Модель инкрементального процесса принятия решения. Модель инкрементального процесса принятия решений Общие черты трех моделей Минцберга

Сложности и ошибки в управленческих решениях

Характерная черта любой ситуации, связанной с принятием решений, – наличие большого числа вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

Одна из сложностей принятия решений представляет собой то, что цели (целям) необходимо придать количественные и качественные характеристики. Причем количественные характеристики более предпочтительны, так как позволяют формализовать задачи выбора. Другая сложность – ограниченность ресурсов, необходимость их распределения, а также выбор способов использования.

Одна и та же цель может быть достигнута разными альтернативными способами. Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, принято называть оптимальным (по заданному критерию или их группе), а процесс поиска этого решения – оптимизацией.

Варианты действий, по эффективности близкие к оптимальным, называют приемлемыми.

Задача заключается в том, чтобы из множества целей (методов), которые могут быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать наиболее предпочтительное их сочетание (очень сложная проблема) и одновременно найти наилучшие способы достижения этих целей.

Проблему нахождения наилучшего решения целесообразно разделить на две части. Из множества вариантов необходимо отобрать рациональные (это первая часть), и из небольшого количества (5-10) рациональных вариантов выбрать оптимальный (это вторая часть).

Обычно решение затрагивает интересы нескольких подразделений и в подобных ситуациях возможны конфликты целей и предпочтений как на этапе подготовки, так и на этапе реализации управленческого решения.

На этапе подготовки управленческого решения возможны рассогласования целей подразделений (каждое подразделение будет стремиться решить свою проблему). Эта проблема решается групповой работой, определением главной цели предприятия и соответственно подчинения подцелей подразделения этой главной цели.

На этапе реализации решения могут возникнуть конфликты в распределении полномочий, обязанностей, ресурсов и ответственности. Поэтому важно учесть и по возможности детализировать, кто, как, какими средствами, в какие сроки и что должен делать.

Окончательное решение может быть принято ЛПР (один человек) или ГПР (решение принимается группой) на основе личных или соответственно групповых предпочтений, тот и другой варианты принятия решений имеют свои особенности.

Особенности принятия индивидуальных решений:

ответственность за результаты выполнения решения лежит на одном человеке
большое влияние личных предпочтений на окончательный выбор
ограниченность суждений одного человека
простота выбора (нет необходимости согласования предпочтений)
малые затраты времени на принятие решения
высокая вероятность принятия неудовлетворительного решения
невысокая вероятность принятия рискованного решения
высокая зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности ЛПР
влияние на выбор различных феноменов восприятия и особенностей человеческой системы переработки информации.

Особенности принятия групповых решений:

распределенная ответственность
высокая вероятность принятия рискованного решения
низкая степень влияния личных предпочтений каждого на общий результат выбора
необходимость организации подчинения целей субъектов целям предприятия
широта суждений, сложность выбора
большие затраты времени на принятие решения
низкая вероятность принятия неудовлетворительного решения
зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности субъектов невысока.

Ошибки в управленческих решениях
Решения, принимаемые на всех уровнях управления, в некоторых случаях ведут к дезорганизации. Ошибки в управленческих решениях связаны с нарушениями принципов управления организациями. Если принимается ошибочное, непродуманное стратегическое решение, то, как следствие, ошибку будет содержать и стратегия организации, и все решения, принимаемые в ее рамках. Можно выделить следующие ошибки в управленческих решениях.

Маятниковые решения . Такие решения имеют природу ошибочных и заключаются в «исправлении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что было раньше. Например, пожилые люди в период перестройки жаловались, что при социализме было все-таки не так плохо, как в настоящее время, необходимо вернуть старые порядки и все вернется «на круги своя». Другой пример: на предприятии приняли решение сократить отдел сбыта. Отдел маркетинга, на который были возложены функции, выполняемые отделом сбыта (ввиду увеличения общего объема работ), перестал проводить маркетинговые исследования. Маркетинговая стратегия начала терять эффективность. Новым решением отдел сбыта был вновь восстановлен.

Решения, дублирующие организационный порядок или (что еще хуже) противоречащие ему . Решения такого рода могут возникать в случае смены руководящих работников. Каждый руководитель привносит в организацию свой «устав», т.е. устанавливает свои правила, которые в некоторых случаях могут противоречить устоявшимся традициям, организационному порядку, установленному должностными инструкциями или иными внутренними регламентирующими документами. Дублирование организационного порядка опаснее, чем принято думать. Функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Таким образом, признается не только доминирование распоряжений над регламентированным порядком, но и разрушается, ставится под сомнение последний.

Решения, игнорирующие организационную иерархию . В данном случае нарушается принцип управления «по команде», означающий, что высшее руководство принимает решения, адресованные менеджерам среднего звена, а менеджеры среднего звена – адресованные далее «вниз» по иерархии. Нарушение этого принципа означает, что решение адресуется через уровень иерархии. Например, генеральный директор издает приказы, адресованные начальнику какого-либо отдела, минуя руководство подразделения.

Решения, «привязанные» к организационной иерархии . Решения такого типа подразумевают господство структуры над функцией, когда для решения проблем создаются новые структуры, в то время как существующие подразделения (функционально пригодные для выполнения данных функций) работают с 50 %-ной интенсивностью. Сюда же могут быть отнесены решения, в которых правила доминируют над функцией (например, бюрократия).

Противоречивые решения . Решения, противоречащие принятым ранее, ставят исполнителей перед проблемой: что же на самом деле необходимо делать? Как правило, такие ситуации возникают, когда ранее принятые распоряжения и прочие акты, содержащие сведения и инструкции, противоречащие вновь утвержденным, не отменяются во вновь принятых. Подобная ситуация также возникает, когда нарушается принцип единоначалия и подчиненные получают две инструкции, содержащие противоречивые указания. Например, начальник смены дает команду «перерыв на обед», а начальник участка распоряжается работать без перерыва в целях форсирования выработки продукции. Обычно в таком случае работники отдают предпочтение распоряжению высшего уровня, игнорируя в то же время указания непосредственного начальника.

Невыполнимые (авантюрные) решения . Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения. Такие решения обычно не выполняются вообще, а если и выполняются, то приводят к неожиданно противоположным цели результатам.

Запоздалые решения . Решения такого типа принимаются руководителями вследствие страха ошибиться и принять неверное решение, когда на разработку оперативного мероприятия тратится неоправданно много времени. В таком случае досконально разработанное решение, актуальное для прошлого периода, принимается позже, чем необходимо, и как бы хорошо оно ни было обдумано, проверено и детализировано, оно уже утратило актуальность в изменившейся ситуации.

Демотивирующие решения . Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую социально-психологическим особенностям коллектива), например, использование принуждающей мотивации там, где можно было использовать побуждающую, или гарантирование благ, получение которых не соответствует потребностям работников. Например, директор издает приказ, в котором помимо прочего указывается, что невыполнение данного решения влечет за собой материальное взыскание в таком-то размере из заработной платы работника, вместо того чтобы гарантировать премию в случае удачного исполнения решения, или гарантирует бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения . Такие решения принимаются вследствие недостаточной информации о проблемной ситуации, дезинформации, принятой за достоверную, неверной интерпретации показателей деятельности организации, т. е. основанные на мнении, не опирающиеся на реальное состояние фирмы и окружающей среды.

Неразработанные решения . Это решения, актуальные для данной организации, о которых постоянно говорят, но никто их не принимает. Они относятся к самому опасному виду решений, поскольку даже ошибочное решение дает какой-либо результат. В некоторых случаях бездействие, уклонение от необходимости решать, игнорирование требуемых организации изменений и более того, попытки удержать искусственно необходимое для организации развитие приводят к стагнации и всегда сопровождаются потерей энтузиазма персонала, клиентов и тех, с кем взаимодействует организация на всех ее уровнях. Такая организация воспринимается как «умирающая».

Теории принятия решений

Под теорией принятия решений обычно понимается формальная междисциплинарная теория рациональных решений индивидуума или социальной организации, а также алгоритм выбора альтернативы при наличии многих возможностей. Из теорий принятия решений наибольшее распространение имеет теория ограниченно-рационального выбора. Базовые элементы любой теории решений представлены на рисунке.

Рис. Базовые элементы модели решений

Теории решений обычно делят на нормативные и описательные. В нормативных (прескриптивных) теориях исследуются логические основы и разрабатываются формальные правила для рациональных решений. Описательные (дескриптивные) теории отвечают на вопрос, как и почему в реальной жизни принимаются решения. Делаются также попытки объединить оба подхода в один. Это так называемые интегративные теории, которые учитывают как объективные, логические факторы, так и субъективные, индивидуальные аспекты принятия решений.

Модели нормативной теории решений, в свою очередь, подразделяются на два типа: замкнутые и открытые модели . Замкнутые модели решений исходят из теории рационального выбора. При этом предполагается, что полностью сформулирована ситуация и заданы все связи, так что могут быть выведены правила решения, обеспечивающие оптимальное достижение цели. При этом говорят о так называемых хорошо структурированных проблемах.

Для решения проблем могут быть использованы методы исследования операций (например, линейное программирование). Нерасчетное влияние субъективных и индивидуальных факторов поведения зачастую исключается, т.е. предполагается неограниченно рациональное поведение ЛПР, принимающего решение и стремящегося к максимизации пользы (Homo Economicus).

Основные предпосылки теорий рационального выбора сводятся к следующему:

цели известны, ясно и однозначно сформулированы; имеется полная, внутренне непротиворечивая система приоритетов решений, которая позволяет осуществить рациональный, максимизирующий пользу, выбор;
проблема, которая подлежит решению, известна и ясно сформулирована;
все возможные альтернативы известны и обдуманы ЛПР;
все последствия отдельных альтернатив известны и обдуманы ЛПР;
ценности отдельных последствий известны или могут быть без проблем определены;
отсутствуют ограничения с точки зрения сложности расчетов, которые необходимо выполнить для нахождения решения, дающего максимальную пользу;
ЛПР действует как индивидуум, на которого не влияют личные ценности и групповые нормы.

При таких предпосылках процесс рационального выбора и реализации альтернативы решения включает следующие этапы:

распознавание проблемы;
постановка цели;
поиск альтернатив;
оценка альтернатив;
выбор лучшей альтернативы;
реализация решения.

Очевидно, что предпосылки теорий рационального выбора для многих жизненных ситуаций представляются слишком идеализированными. В связи с ограниченной информацией, дефицитом времени и прочих ресурсов ЛПР не в состоянии выявить и оценить все возможные альтернативы и склонно принять первую альтернативу, удовлетворяющую уровень его притязаний. В литературе такой подход называют ограниченной рациональностью (bounded rationality).

Условия и требования окружающей среды ограничивают поле принятия решений, кроме того, ЛПР приходится учитывать многослойные конфликтующие цели (это обстоятельство в литературе характеризуют как контекстуальную рациональность – contextual rationality).

Хотя и невозможно принять оптимальное решение, ЛПР может попытаться использовать подходы и техники нахождения решений, которые позволяют, возможно, найти более или менее хорошее решение. Этот подход получил название процедурной рациональности (procedural rationality).

Зачастую решения в достаточной степени обосновываются, т.е. рационализируются только после их принятия. Существенные фазы процесса принятия решения выполняются только после, а не до выбора (такое поведение носит название ретроспективной рациональности – retrospective rationality).

Открытые модели нормативных теорий решений базируются на более реалистичной теории ограниченно-рационального выбора. Открытые модели решений учитывают, что предпосылки решения еще не однозначно определены, а также учитывают ограниченно рациональное поведение. Эти модели применяются при плохо структурированных проблемах, которые определены не полностью или с малой точностью. Типичной формой открытой модели является, к примеру, дерево решений. Выбор решений осуществляется на основе упрощенной модели реальности (ограниченная рациональность). Решения принимаются в рамках индивидуального горизонта восприятия лица, принимающего решение. Поиск альтернатив ограничивается только идентификацией удовлетворительных альтернатив; лишь в исключительных случаях ищут оптимум. Повторные неуспешные попытки достичь удовлетворительных решений ведут к снижению уровня притязаний, и наоборот, успехи ведут к его повышению.

Предпосылки теорий ограниченно-рационального выбора:

ЛПР обладают неполной информацией и неполной картиной проблемной ситуации;
ЛПР никогда не могут знать все возможные альтернативы и их последствия;
альтернативы действий оцениваются недостаточно полно, поскольку невозможно точно оценить результаты и вероятности их проявления;
никогда не удается определить оптимальное решение наперед; в качестве критерия может быть принят лишь поиск удовлетворительного результата.

Практически процесс решения состоит из целой серии предварительных и частичных решений. При этом степень приближения к оптимуму определяется уровнем притязаний ЛПР, которое ставит перед собой вопрос о том, может ли оно при определенных издержках достичь решения проблемы и какие с этим связаны последствия.

Виды моделей теории принятия решений

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые называют моделями принятия решений. К ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Нормативная (классическая) модель предложена Гербертом Саймоном позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

E = f(a, b, c) ,

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c – независимые переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.

В основе нормативной теории решений лежат две концепции: концепция максимизации полезности и концепция ограниченной рациональности.

Концепция максимизации полезности . Суть данной концепции заключена в рассмотрении «экономического» человека как субъекта, принимающего решения, наделенного рациональным мышлением и осуществляющего выбор оптимального решения. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью. Полезность той или иной альтернативы определяется в соответствии с функцией полезности, отражающей индивидуальную систему предпочтений лица, принимающего решение. Сравнивая альтернативы, ЛПР явно или неявно сопоставляет их полезности по определенным критериям, составляющим функцию полезности.

В теории принятия решений разработаны специальные методы построения и максимизации функции полезности, которые действительно помогают определить наилучшее решение. Применение этих методов на практике связано с большими затратами времени и поэтому не всегда возможно и целесообразно.

Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

3. известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости).

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений, Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.

Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, следующие:

1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения. Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на интуиции менеджеров. При интуитивном принятии решений используется личный опыт и проницательность в большей степени чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция не является произвольной или иррациональной, поскольку она базируется на многолетней практике и здравом смысле, хранящемся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла проблема; и при этом появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта решения проблемы, что значительно ускоряет процесс принятия решений.

В дескриптивной модели взаимосвязи между элементами могут быть описаны в виде простых математических уравнений. Их недостаток заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, но они создают основу для построения более сложных моделей. Примером описательных моделей могут быть модели идеальной конкуренции для прогнозирования цен в реальном мире, или плановая калькуляция себестоимости, простые инвестиционные расчеты.

Дескриптивные модели выражают необходимую целевую функцию в терминах производственных операций, т.е. они предписывают определенную технологию, процедуры, используя которые ЛПР может выбрать оптимальное решение с учетом заданных ограничений и критериев. Поэтому описательная (дескриптивная) модель является основой для построения оптимизационных моделей.

В отличие от нормативной теории решений, которая основана на концепции максимизации полезности и предписывает людям, как им следует принимать решения, в настоящее время не существует ни одной достаточно общей дескриптивной, или описательной, теории принятия решений. Вместе с тем существует несколько частных моделей, которые описывают и объясняют поведение людей в реальных ситуациях выбора. К ним относятся концепция ограниченной рациональности, теория проспектов, теория раскаяния и стратегии многокритериального выбора и другие.

Концепция ограниченной рациональности . На практике люди редко ведут себя рационально. В большинстве случаев они, как правило, ограничиваются удовлетворительными решениями, которые, хотя и уступают оптимальным по оценке, вполне приемлемы с точки зрения достижения поставленных целей.

Руководители ограничиваются удовлетворительными решениями по следующим причинам:

1) в силу ограниченности времени, опыта и знаний ЛПР принимает во внимание лишь ограниченное число альтернатив;

2) из-за ограниченности времени часть альтернатив не принимается к рассмотрению и оценке как признанные неудовлетворительными при первом рассмотрении;

3) предвидение всех возможных исходов требует многокритериальной оценки, сложных математических расчетов и разработки сценариев, что связано с затратами времени и привлечением к процессу разработки специалистов (часто руководитель считает, что принятие решений – это исключительно его прерогатива и что привлечение специалистов будет означать признание собственной некомпетентности);

4) руководителю часто приходится принимать решения в условиях неопределенности (недостаточно достоверной информации об организационных проблемах; латентном характере действительных проблем, являющихся причинами тех, которые решаются; незадействованном потенциале организации, ее сильных сторонах, возможностях, которые находятся во внешней среде и могут быть использованы для решения задач организации; угрозах внешней среды);

5) оценка рисков сопряжена с применением специальных методов теории вероятностей, что накладывает ограничения на их использование;

6) принятие решений происходит постоянно, в режиме «хронической нехватки времени», поэтому возможны ошибки;

7) отсутствие стратегии или ее четкой формулировки, а также детализации до политик, проектов, программ и конкретных мероприятий приводит к «размытости целей» организации. Неясно, «во имя чего» принимается решение, что должно быть результатом не только конкретной операции, но и функции конкретной подсистемы и деятельности организации в целом.

Все перечисленные причины обусловлены психическими и организационными факторами: ограниченными возможностями человека по переработке информации; искажением информации в процессе передачи ее ЛПР; наличием скрытых организационных процессов, организационных патологий и т. п.

Теория проспектов. Теория проспектов или «теория перспективы», предложенная Д. Канеманом и А. Тверски в 1979 году, описывает поведение людей, когда они принимают решения в условиях риска. Проспектом называется некоторая ситуация выбора с вероятностными исходами. Выводы теории проспектов, основанные на многочисленных психологических экспериментах, также отличаются от рекомендаций нормативной теории ожидаемой полезности.

Во-первых, в результате экспериментов было установлено, что люди придают большее значение потерям, чем приобретениям, даже если их величина одинакова. Другими словами, потери всегда кажутся «большими», чем приобретения. Например, нас сильнее огорчит потеря 500 $, чем обрадует находка той же суммы денег. В частности, отношение к потерям проявляется в так называемом эффекте собственности (или вклада), согласно которому потеря какого-либо предмета ощущается людьми сильнее, чем его приобретение. Например, люди обычно соглашаются продать принадлежащую им вещь (скажем, автомобиль) за цену больше той, которую сами согласились бы заплатить за эту вещь, если бы она им не принадлежала. Логично предположить, что в этом случае продавцы как бы расстаются с ценным для себя предметом и поэтому рассматривают его продажу как потерю. Вместе с тем для покупателей этот предмет еще не обладает столь же высокой ценностью, и поэтому они рассматривают его приобретение как выигрыш. Поскольку в обоих случаях речь идет об одном и том же предмете, то объективные значения проигрыша (для продавца) и выигрыша (для покупателя) одинаковы. Однако вследствие указанных причин субъективная величина проигрыша обычно оказывается выше, чем субъективное значение выигрыша. Таким образом, ценность потерь субъективно завышается по сравнению с ценностью такого же «количества» приобретений.

Это явление используется некоторыми фирмами, которые предлагают свои товары на основе «испытательного срока». Обладание предметом субъективно повышает его ценность, и покупателю бывает трудно с ним расстаться. Кроме того, эффект собственности служит причиной основного противоречия, которое присутствует в любых переговорах. Дело в том, что совместный договор, заключенный на переговорах, одни склонны рассматривать как потерю, а другие – как приобретение, даже если объективно он одинаково выгоден обеим сторонам.

Во-вторых, авторы теории проспектов установили, что отношение людей к риску сильно зависит от формулировки задачи выбора. Эта особенность человеческого поведения тесно связана с отношением к потерям и также не учитывается в теории ожидаемой полезности. Она заключается в том, что люди обычно уклоняются от риска, чтобы получить гарантированный выигрыш, и предпочитают риск, чтобы избежать гарантированных потерь. Для иллюстрации этой закономерности Д. Канеман и А. Тверски приводят два примера, которые использовались ими для экспериментов. В первом примере испытуемым предлагалось сделать выбор между альтернативами А и В.

А: С вероятностью 0,50 вы получите 1000 $ или с вероятностью 0,50 вы не получите ничего.

В: Вы наверняка получите 500 $.

Оба варианта имеют одинаковую ожидаемую полезность, равную плюс 500$ (1000$*0.5+ 0$*0.5 = 500$*1.0). Поэтому теоретически ответы испытуемых должны были бы разделиться поровну. Однако этого не произошло. Подавляющее большинство участников отказались рисковать и выбрали альтернативу В, связанную с получением гарантированного выигрыша. В этом случае эксперимент показал избегание риска.

В другом примере испытуемым предлагалось сделать выбор между альтернативами С и D.

С: С вероятностью 0,50 вы потеряете 1000$ или с вероятностью 0.50 вы не по теряете ничего.

D: Вы наверняка потеряете 500 $.

На этот раз большинство участников эксперимента выбрали альтернативу С, т.е. согласились пойти на риск, чтобы избежать гарантированной потери 500 $, хотя и в этом случае оба варианта имеют одинаковую ожидаемую полезность, равную минус 500 $ (–1000$*0,5 + 0$*0,5 = –500$*1,0). Таким образом, в этом случае было продемонстрировано стремление к риску.

Приведенные примеры, а также результаты других исследований, подтверждают общий вывод теории проспектов о том, что формулировка задачи влияет на предпочтения людей и их отношение к риску. Если задача выбора представлена «в терминах приобретений», то люди уклоняются от риска. И наоборот, если задача выбора представлена «в терминах потерь», то люди предпочитают рисковать. Это психологическое явление получило название эффект обрамления (framing).

«Эффект обрамления» помогает лучше понять поведение людей в ситуациях риска. Однако он имеет не только теоретическое значение, но может быть использован и в практических целях. Например, с его помощью можно предсказывать поведение людей при принятии решений в зависимости от того, как сформулирована задача выбора – в терминах выигрышей или в терминах проигрышей. Если задача представлена в терминах выигрышей, то в большинстве случаев люди будут склоняться к избеганию риска. Если же задача представлена в терминах проигрышей, то, скорее всего, будет наблюдаться обратная тенденция – стремление к риску. Более того, можно не только предсказывать поведение людей, но и влиять на него, изменяя тип обрамления в зависимости от того, какое решение мы хотим инициировать – осторожное или рискованное.

В-третьих, еще одно отличие теории проспектов от теории ожидаемой полезности заключается в отношении людей к вероятности получения того или иного результата. Было установлено, что люди склонны завышать маленькие вероятности и занижать средние и большие вероятности достижения значимых для себя результатов. Это явление называют эффектом субъективной оценки малых, средних и больших вероятностей. Так, стремление людей завышать низкую вероятность можно показать на примере двух задач. В первой задаче испытуемым предлагалось сделать выбор между альтернативами А и В.

А: 1 шанс из 1000 выиграть 5000 $.

В: Получить наверняка 5 $.

Большинство людей, которым предложили эту задачу, выбрали альтернативу А, т.е. предпочли рискнуть, чтобы выиграть 5000 $, хотя ожидаемая полезность обоих вариантов одинакова и равна плюс 5$ (5000$*0.001 + 0$*0.999= 5$*1.0). Во второй задаче предлагалось сделать выбор между альтернативами С и D.

С: 1 шанс из 1000 потерять 5000 $.

D: Просто потерять 5 $.

Теперь большинство испытуемых выбрали альтернативу D, т.е. отказались рисковать, хотя и в этой задаче ожидаемая полезность обоих вариантов одинакова и равна минус 5$ (– 5000$*0.001 + 0$*0.999 = - 5$*1.0). Поскольку ожидаемая полезность альтернатив одинакова, то в обоих случаях испытуемые должны были бы разделиться на две примерно равные группы. Однако этого снова не произошло. По мнению авторов эксперимента, наблюдаемый эффект можно объяснить тем, что люди переоценивают маленькие вероятности (например, 0.001) больших выигрышей или проигрышей. Поэтому ожидаемая полезность варианта А по сравнению с В субъективно возрастает, а варианта С по сравнению с D – уменьшается.

Как отмечают авторы теории проспектов, склонность людей завышать риск больших потерь используется в страховом бизнесе, когда люди соглашаются платить определенные страховые взносы, чтобы «обезопасить» себя от вероятных несчастных случаев.

Теория раскаяния. Наряду с теорией проспектов, объясняющей «нерациональное» поведение людей в ситуациях выбора, в 1982 году американские экономисты Г.Лумс и Р. Сагден предложили так называемую теорию раскаяния, которая основана на двух основных положениях.

Во-первых, многие люди после принятия решения испытывают чувство раскаяния или сожаления. Это происходит потому, что в некоторых случаях они оценивают качество своих решений не с точки зрения того, что действительно произошло, а относительно того, что могло бы произойти, если бы они поступили наилучшим образом. Это явление называют «приведением контрфактов», поскольку оно основано не на реальных, а на воображаемых событиях.

Во-вторых, люди не только испытывают эти чувства, но и пытаются представить, предугадать их еще до принятия решения. Например, если группе испытуемых предложить выбор между альтернативой А – с вероятностью 0,50 получить 1000 $ или с вероятностью 0,50 не получить ничего, и альтернативой В – наверняка получить 500 $, то большинство выберет второй вариант из-за боязни разочарования, которое они могут испытать в случае неудачи. В этой ситуации мы наблюдаем аналогичную тенденцию к избеганию риска, которая описывается в теории проспектов, но теория раскаяния объясняет ее по-другому – с помощью такого понятия, как сожаление. которое добавляется к простой оценке полезности каждой альтернативы. Таким образом, теория раскаяния обогащает и развивает предложенную ранее теорию проспектов, объясняя многие решения людей в условиях риска их стремлением уклониться от сожалений, связанных с неблагоприятными исходами случайных событий.

Стратегии многокритериального выбора. Наиболее часто в своей жизни люди сталкиваются с такими проблемами, когда альтернативы оцениваются по нескольким показателям эффективности или качества (например, прибыль, риск, издержки), описывающих различные свойства объектов, предъявляемых для выбора. Эти свойства называются атрибутами альтернатив, а возникающие проблемы – многокритериальными или многоатрибутными задачами принятия решений. Они представляют собой достаточно сложный класс задач для человеческой системы переработки информации. Наличие нескольких критериев выбора приводит к резкому возрастанию количества информации, необходимой для оценки и сравнения альтернатив, и, как следствие, к большой нагрузке на кратковременную память человека. Поскольку ее объем ограничен, это заставляет людей использовать различные эвристики, чтобы упростить задачу и сделать обоснованный выбор. В этой области также проводились многочисленные исследования с целью описать поведение людей и определить основные эвристические правила, которыми они пользуются в ситуациях выбора со многими критериями. В результате экспериментов были установлены две группы таких правил, или эвристик, которые получили название стратегии компенсации и стратегии исключения.

Стратегии компенсации применяются, когда люди стремятся сопоставить достоинства и недостатки каждой альтернативы, чтобы сравнить их между собой и выбрать наилучшую. К ним относятся аддитивная стратегия, стратегия аддитивных разностей и стратегия идеальной точки.

1. Аддитивная стратегия заключается в том, что люди определяют общую полезность каждой альтернативы как сумму оценок по отдельным атрибутам, полученных с учетом относительной важности этих атрибутов. При этом оценки атрибутов выставляются субъективно либо вычисляются как некоторые масштабированные значения, выраженные в единой безразмерной шкале. Так, в примере с покупкой дома можно выделить основные атрибуты такие, как цена, местоположение, возраст постройки и другие, определить их важность для покупателя, оценить каждый вариант по всем атрибутам и затем сложить полученные оценки, предварительно умножив их на «веса» атрибутов. Тогда наилучшим выбором будет вариант с максимальной общей полезностью.

Очевидно, что аддитивная стратегия согласуется с нормативной теорией полезности. Однако это не означает, что, применяя эту стратегию, люди реально выполняют арифметические операции сложения и умножения. Речь идет лишь о способе мышления человека, когда он дает «суммарную» оценку каждой альтернативе с учетом значений всех атрибутов и их важности. Кроме того, как выяснилось в экспериментах, при попарных сравнениях люди часто используют упрощающий прием – просто подсчитывают число атрибутов, по которым одна из альтернатив превосходит другую, и выбирают альтернативу, у которой это число больше.

2. Стратегия аддитивных разностей используется при попарных сравнениях альтернатив и заключается в том, что люди оценивают не общую полезность каждой альтернативы, а только различие между ними. Формально это различие выглядит как сумма «взвешенных» разностей оценок альтернатив по всем атрибутам. Если полученная сумма положительна, то первая из двух альтернатив предпочтительнее. чем вторая. При этом установлено, что люди часто пренебрегают теми атрибутами, по которым различие оценок альтернатив невелико. Продолжая наш пример, можно оценить «разницу» между двумя вариантами покупки только по цене и местоположению, если по остальным атрибутам они примерно одинаковы. Затем формируется мнение об их различии в целом и выносится суждение о предпочтительности того или иного варианта.

3. Стратегия идеальной точки напоминает правило аддитивных разностей, но отличается от него тем, что все альтернативы сравниваются не между собой, а с некоторым эталоном, т.е. идеальным вариантом, который существует лишь в нашем сознании, но практически недостижим. Тогда наилучшей считается альтернатива, наиболее близкая к «идеалу» с учетом значений всех атрибутов.

Стратегии исключения, называемые также некомпенсирующими стратегиями, используются в тех случаях, когда люди отказываются от сравнения достоинств и недостатков всех альтернатив и применяют простые эвристические правила, чтобы исключить из рассмотрения как можно больше вариантов, «не заслуживающих внимания», и оставить небольшое число альтернатив, из которых можно сделать разумный выбор. К этой группе стратегий выбора относятся стратегия доминирования, конъюнктивная стратегия, дизъюнктивная стратегия, лексикографическая стратегия и стратегия удаления по аспектам.

1. Стратегия доминирования применяется для поиска такой альтернативы, которая по всем атрибутам не хуже и хотя бы по одному атрибуту лучше, чем все остальные варианты выбора. Например, при выборе места работы из нескольких предложений следует выбрать более престижное при условии, что по другим атрибутам (должности, оплате труда, перспективам роста и т.д.) оно по крайней мере не хуже, чем остальные варианты. Эта стратегия позволяет исключить некоторые возможности и сократить множество альтернатив, но обычно не приводит к выбору наилучшей альтернативы, поскольку она существует далеко не всегда. Вместе с тем доказано, что если такая альтернатива существует, то любая из стратегий компенсации также позволяет ее найти. В этом случае преимущество стратегии доминирования заключается в относительной простоте использования.

2. Конъюнктивная стратегия позволяет исключить альтернативы, которые не удовлетворяют минимальным требованиям по всем атрибутам одновременно. Такая стратегия согласуется с концепцией ограниченной рациональности и приводит к выбору первой удовлетворительной альтернативы, если она существует. Например, принимая решение о приобретении автомобиля, в соответствии с конъюнктивной стратегией мы выбираем достаточно престижную модель, цена которой не выше допустимой, а мощность и надежность не ниже требуемых значений. Если удовлетворительное решение не найдено, то необходимо расширить список альтернатив или ослабить требования к ним по отдельным атрибутам.

3. Дизъюнктивная стратегия состоит в том, что каждая альтернатива оценивается по своим лучшим качествам независимо от того, какие значения имеют остальные атрибуты. После этого для окончательного выбора оставляются только те альтернативы, которые «лучше всех» по каждому отдельному атрибуту. Например, вначале мы можем остановить свой выбор на самой дешевой модели, если даже по остальным качествам она явно уступает другим вариантам, затем выбрать самую престижную модель, если даже ее цена слишком высока, и т.д. Остальные варианты исключаются из дальнейшего рассмотрения.

4. Лексикографическая стратегия похожа на дизъюнктивную за тем исключением, что сначала отбираются альтернативы, лучшие среди всех по самому важному атрибуту. Если таких альтернатив несколько, то среди них снова определяются лучшие по самому важному атрибуту из оставшихся и т.д., пока число вариантов не сократится до нужного значения. Например, мы можем выбрать вначале самые престижные модели, затем среди них – самые дешевые и т.д.

5. Стратегия удаления по аспектам напоминает лексикографическую, но основана на другом принципе. Сначала удаляются альтернативы, не удовлетворяющие нашим требованиям по самому важному атрибуту, затем среди оставшихся исключаются альтернативы, не подходящие по менее важному атрибуту, и далее, пока не останется один или несколько вариантов для окончательного выбора. Так, по аналогии с предыдущим примером, мы отбираем вначале не самые, а достаточно престижные модели, затем среди них – достаточно дешевые и т.д.

Как показывают исследования, на самом деле люди не ограничиваются какой-либо одной стратегией, а используют их сочетания. При этом, как правило, они стараются сократить множество альтернатив до разумных пределов с помощью стратегий исключения. Если после этого остается несколько вариантов, то среди них определяется наилучший с помощью той или иной стратегии компенсации.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Политическая модель решений исходит из того, что участниками политической системы являются все действующие лица организации, которые вовлечены в процесс целеполагания. Поскольку они имеют, как правило, различные интересы, они имеют и различные целевые ожидания, т.е. ставят различные требования к организации, что неизбежно ведет к конфликтам.

В модели различают два вида действующих лиц:

ядро – группа лиц, которая по закону или по договору легитимирована ответственно определять цели организации (например, совет директоров концерна);
группы-сателлиты, которые влияют на процесс целеполагания (например, совет трудового коллектива).

Цели организации устанавливаются в процессе переговоров между членами организации. За этим процессом следует процесс контроля, в результате которого вырабатываются специфические частные цели, и процесс обучения, в котором цели корректируются применительно к изменениям внешней среды. Эти процессы не обеспечивают симметричного учета интересов всех участников. Определенные группы, как правило, ядро, формально легитимированы устанавливать цели. Однако на их решения в зависимости от реального распределения власти в организации может оказываться заметное влияние, в результате которого другим группам делаются определенные уступки.

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам, – познавательные, политические и организационные. В частности, к познавательным относятся ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений. Последний тип ограничений проявляется в организациях, обладающих свойствами организационной анархии. Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели «мусорной корзины», которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли» по Г. Минцбергу процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождение понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать. Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариантов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.

Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном (M. Cohen), Дж. Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen) с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Модель «организованной анархии» была разработана на основе анализа процессов принятия решений в вузах как типичных представителях организованных анархий, которые характеризуются:

несовместимыми и нечетко определенными целями
неясными/нечеткими причинами проблем, технологиями, условиями окружающей среды, последствиями действий
недостаточной интерпретацией развития прошлого
нечеткой компетенцией и отсутствием преемственности лиц, принимающих решения. Последнее относится скорее не к российским, а к европейским и американским вузам.

В организованных анархиях процесс принятия решений часто осуществляется по модели «мусорной корзины», в которую стекаются следующие потоки:

проблемы – интересы, требования и претензии внутренних и внешних (по отношению к организации) групп
решения – используется потенциал возможностей решения (идеи, технологии, продукты), которые развиваются вне зависимости от реальных проблем
поводы для решений – ситуации, в которых должны быть приняты некие решения
участники – действующие лица, которые вносят свой вклад в определение проблемы и альтернатив ее решения.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через организацию, т.к. в определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора. в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности можно увидеть проблемы, которые не решаются и решение, которое не реализуется, т.к. ситуация является на столько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Процесс решений в модели «мусорной урны», как правило, включает следующие фазы:

определения проблемы – идентифицируются четыре вышеназванных потока
переговоров – поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений
убеждения – «продажа» компромиссного решения менее активным участникам
бюрократическая фаза – конкретизация (операционализация) решений и дополнение их указаниями по исполнению.

Последствия использования модели «мусорного ящика»:

1. решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;

2. выбор может быть сделан без решения проблем;

3. проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

4. но некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» нередко решались важнейшие проблемы, т.к. появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарлз Линдблом (Ch. Lindblom) – известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений.

Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений – синоптический и стратегию локальных приращений . В рамках синоптического подхода менеджеры стремятся к «рациональному дедуктивному идеалу», используя для принятия решений принцип «цель определяет средства». Стратегия локальных приращений, или способ последовательных ограниченных сравнений, характеризуется тем, что управленческие решения принимаются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся маленькими приращениями. Ч. Линдблом подчеркивает такие характеристики этой стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Модель приращений была создана для выработки политических решений. В реальной жизни консенсус относительно главных целей между мощными группами лиц, принимающих решения, почти невозможен. Кроме того, почти невозможно однозначно оценить и последствия действий. Согласия можно достичь только в отношении маленьких шагов и улучшений. Поэтому решающие политические изменения, даже если они кажутся очень нужными, остаются вне обсуждения. Участники поиска решения ищут только такие цели и средства, которые находятся в знакомой области. Модификация существующего положения осуществляется малыми шагами. Нет окончательного решения, а только постоянные новые корректировки. Фазы процесса включают:

формулировку исходной проблемы
попытки решения проблемы
исключение ошибок и слабых сторон и переформулирование проблемы.

В принципе, процесс идет методом проб и ошибок с обратной связью.
Конкретным примером применения такой модели могут служить многолетние переговоры между СССР и США по проблеме ограничения стратегических наступательных вооружений.

Модель принятия решений В. Врума . Виктор Врум (V. Vroom) – современный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук. лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Преподавал в университетах США и Канады, в последнее время работал профессором менеджмента Уэльского университета. Основные взгляды В. Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», 1960: «Лидерство и принятие решений», 1973 (совместно с П. Йеттоном); «Новое лидерство: участие в управлении организацией», 1988 (совместно с А. Яго).

Виктор Врум детально исследовал процессы принятия управленческих решений и различные варианты участия в них подчиненных. На основе этих исследований он формулирует возможные стили принятия решений руководителем, обозначаемые как автократический, консультативный и групповой. Эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и оценивается с учетом таких факторов, как качество решения, одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять, а также время, требуемое на принятие решения. На основе этих выводов В. Врум предложил нормативную модель принятия решений, которая предписывает руководителю выбор определенного стиля в зависимости от сложившейся ситуации.

Модель принятия решений В. Врума позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

Модель представляет дерево решений.В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

требования к качеству принятия решения (ТК)
требования к приверженности подчиненных (ТП)
информированность руководителя (ИР)
структура задачи (СЗ)
вероятность поддержки подчиненных (ВП)
согласованность целей организации и ее членов (СЦ)
конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

информированность подчиненных (ИП);
ограничение во времени (ОВ);
географический разброс подчиненных (ГР).

Каждый из этих факторов влияет на конкретный стиль принятия решения. Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Степень участия подчиненных зависит не столько от личности руководителя, сколько от характера ситуации.

Эти пять стилей представляют цепочку, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Дописывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации.

Модель принятия решений В. Врума, которая отображена на рисунке, является наиболее валидной моделью руководства в настоящее время.

Модель организации М. Круазье (конфликтная модель) . Мишель Круазье (М. Crozier)– известный французский социолог, директор центра социологии организаций в Париже. Он в течение долгого времени занимался исследованием внутриорганизационных процессов и взаимодействия основных участников организации. Так как большинство современных организаций представляет собой рациональную бюрократию, внимание М. Круазье было сосредоточено на изучении процессов управления и принятия решений в бюрократических организациях.

Изучая процессы принятия решений и организационного поведения. Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Под этим понимается стремление игроков сохранить свободу собственных действий и решений. Причем сила игроков и, следовательно, их шансы одержать победу в подобной игре зависят от того, насколько они контролируют основные источники неопределенности внутри организации. Контроль неопределенности позволяет игрокам сохранять свободу в принятии решений и поддерживать баланс власти в организации. Регламентация неопределенности устраняет силу тех, кто ее контролирует.

Конфликтная модель решений исходит из того, что серьезные решения связаны с такими чувствами, как ненависть, страх, ревность, раздражение, и прежде всего со стрессом. Доказано, что для оптимального поведения лица, принимающего решения, стресс должен быть на среднем уровне. При очень низком стрессе ЛПР пренебрегает поиском информации, а при слишком сильном стрессе ЛПР отступает перед издержками и принимает эмоциональное решение или вообще не принимает никакого. Лицо, принимающее решение, осознанно или неосознанно ставит следующие вопросы:

возникнут ли серьезные риски, если не делать ничего? Если нет, то целесообразно бесконфликтное ничегонеделание;
возникнут ли серьезные риски, если что-то будет изменено? Если нет, то целесообразно бесконфликтное маржинальное изменение;
реалистично ли надеяться найти лучшее решение? Если нет, то целесообразно переложить ответственность за решение на других (defensive avoidance);
есть ли в наличии достаточно времени, чтобы найти информацию и подумать? Если нет, то возникает экстремальная стрессовая ситуация (hypervigilance), которая ведет к ближайшему приемлемому решению.

Оптимальный результат получается, когда на все приведенные вопросы следует ответ «да», т.е. имеет место средний стресс (vigilance). В этом случае ЛПР мотивировано тщательно собрать и переработать необходимую информацию.

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Во-вторых, руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

В-третьих, подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. И в-четвертых, чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

Модель в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса – с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений.

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие управленческие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации – таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 5. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

Рисунок 5 – Модель процесса нарастающего решения

Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации – проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение . Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки – это проектирование управленческого решения , ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента.

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор – за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались.

Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать . Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

«Принятие решений – это не то, что Вы об этом думаете» - Г. Минцберг.

Отличие предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.

Общие черты трех моделей Минцберга:

1. Это модели формирования идеи решения.

2. Дескриптивный подход.

3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.

Модель мусорного ящика

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной.

Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией , которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений.

Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий , имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

1. Проблемы. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

2. Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

3. Участники принятия решения . Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Благоприятные возможности для выбора . Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения – все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 6.

Рисунок 6 – Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии управленческого решения

Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.

Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

▪ исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

▪ руководители придерживаются выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

▪ рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

▪ наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

Этапы процесса принятия УР

Рассмотрим перечень этапов при решении сложных проблем по Р.А. Фатхутдинову. Процесс принятия УР по Фатхутдинову включает 16 этапов.

1. Выявление управленческой проблемы или задачи .

Сформулируем методы реализации этого этапа:

управленческое консультирование;
диагностика силами предприятия (внутренней среды);
прогнозирование;
анализ финансовой отчётности;
анализ удовлетворённости потребителей;
анализ внешней среды;
методы мозговой атаки, синектики и разработки сценариев развития;
системный анализ;
составление матрицы Кепнера-Трегое.

2. Предварительная постановка цели .

Перечислим наиболее распространённые методы постановки целей: прогнозирование, стратегическое планирование, бизнес-планирование, построение дерева целей; экспертные методы; экономико-математическое моделирование.

3. Сбор необходимой информации (где взять):

отчёты предприятия;
информационные системы предприятия;
маркетинговые исследования; сведения о конкурентах;
реклама, газеты, журналы, реферативные сборники, патенты;
заключённые договора;
анализ рекламаций;
использование подбора литературы и газетных статей работников бюро технической информации;
заказанная, покупная информация;
данные проводимых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, проводимых на предприятии.

4.Анализ информации .

Рассмотрим методы анализа информации.

Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса, такие как цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений строится на основе проявления вышеназванных элементов модели. Наглядным способом структурирования и представления проблем принятия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица результатов (рис. 4) и целевая функция.

Рис. 4. Матрица результатов

В матрице результатов в подлежащем представлены оцениваемые альтернативы действий (А1, А2, ..., АА), а в сказуемом – состояния внешней среды (S1, S2, ..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния (w(S1), ..., w(Ss)). Элементами матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) означает результат, который будет достигнут, если будет выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.

В модели принятия решений более или менее точно должны быть представлены следующие элементы : альтернативы действий (АА); результаты (Eas); состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на результаты решения) (SS, w(Ss)); целевая функция ЛПР (Z,F).

Организационные мероприятия, направленные на управление процессом принятия решений, осуществляются путем воздействия на определенные детерминанты решения. Различают первичные и вторичные детерминанты (факторы) принятия решения. При составлении перечня первичных детерминант основываются непосредственно на элементах модели принятия решений. Первичные детерминанты (факторы) решения представлены на рис. 5.

Рис. 5. Первичные детерминанты решения

Поведение ЛПР в ситуации выбора зависит: от типа модели (EM); от количества альтернатив, которые охвачены моделью (АА); от целевых показателей (величин), в соответствии с которыми оцениваются альтернативы (Eas); от показателей вероятности, поставленных в модели в соответствие наступлению определенных состояний внешней среды (w(SS)); от его целевой функции (ZF); от функции прогнозирования ЛПР (PF); от информационной структуры ЛПР (IS). Функция прогнозирования ЛПР (PF) характеризует вероятности, которые он ставит в соответствие состояниям внешней среды при альтернативных информационных структурах (IS); она показывает, каким образом информация трансформируется в (субъективную) вероятностную оценку. Детерминанта решения «вероятностная оценка наступления состояний внешней среды» (w(SS)) в свою очередь определяется детерминантами «информационная структура» (IS) и «функция прогнозирования» (PF).

Вторичные детерминанты решения представлены на рис. 6. Первая группа вторичных детерминант характеризует (субъективные) качества ЛПР, вторая описывает объективные ограничения внешней среды, в рамках которой действует ЛПР. Мотивация индивидуума к определенному поведению определяется: структурой его потребностей; его ожиданиями по поводу возможности подобного поведения способствовать удовлетворению его потребностей. Квалификация характеризуются вторичными детерминантами «знания», «познавательные способности», «социальные навыки» и «физические навыки». Знания особенно ярко характеризуются знанием фактов, теорий (отношений типа «если..., то...») и моделей принятия решений. Познавательные способности характеризуются креативностью и умением собирать, накапливать и логически последовательно обрабатывать информацию. Под социальными навыками понимаются, как правило, умения выражать свои чувства, мотивировать сотрудников и руководить ими, участвовать в кооперации, завоевывать симпатию. Физические навыки характеризуются умением работать с предметами и средствами труда. Также, в зависимости от того, является ли принципиальное отношение к будущему оптимистичным или пессимистичным, будут различаться вероятностные оценки последствий оцениваемых альтернатив, которые ЛПР делает на основе имеющейся у него информации. Кроме того, у первичных детерминант имеется зависимость от вторичных

Рис. 6. Вторичные детерминанты решений

Типы моделей принятия решений

1. Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях: 1) ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей, проблемы определены и точно сформулированы; 2) ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия; 3) известны критерии оценки альтернатив, ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации; 4) ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятность исходов.

2. Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, таковы:

1) цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

2) рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

3) границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4) большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

3. Политическая модель принятия решений (модель Карнеги) была сформулирована Г.А. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом, в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем. Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не как максимальный уровень достижения цели, так как менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Модель Карнеги наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций. Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

4. Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий , предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли», по Г. Минцбергу, процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождения понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать.

5. Модель «мусорного ящика» была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном с целью объяснения схемы принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия». «Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичностью предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучестью кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий , происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: 1) поток проблем, 2) потоки потенциальных решений, 3) участники принятия решений и 4) благоприятные возможности для выбора. С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения – все это проходит через организацию, т.к. в определенном смысле организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной.

Последствия использования модели «мусорного ящика»: 1) решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует; 2) выбор может быть сделан без решения проблем; 3) проблемы могут оставаться нерешенными в организации; 4) но некоторые проблемы решаются. При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» нередко решались важнейшие проблемы, т.к. появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

Разработчиками данной модели являются Генри Минцберг. В этом подходе проблема принятия решений в организации рассмотрена с различных точек зрения. Генри Минцберг и его коллеги идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме направлен на структурную последовательность действий, предпринятых на протяжении всего процесса принятия решения.

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации – таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Шаги принятия решений объединены в три фазы: идентификации, разработки и выбора.

Фаза идентификации . Фаза идентификации начинается с осознания . Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. В случае с увольнением диктора да радио замечания относительно его работы исходили от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Поначалу менеджеры просто принимали эти замечания к, сведению, но постепенно они пришли к заключению, что существует проблема, и она требует решения. Второй шаг – это диагностирование . На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным – все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации – проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки – это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым.

Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор – за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать . Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

Динамические факторы . Нижняя часть схемы на рис. 10.2 изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения . Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив.

Рис. 10.2. Модель процесса нарастающего решения

10.4. Модель «мусорного ящика»

Модель мусорного ящика представляет собой один из вариантов примеров принятия решений в организациях . Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Основные аспекты данной модели – организованная анархия (или условия крайней неопределенности ситуации), потоки событий.

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям постоянно. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Потоки событий. Основной особенностью модели мусорного ящика является то, что идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях:

Проблемы;

Потенциальные решения;

Участники принятия решения;

Благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения – все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является «корзиной для мусора», в которой все эти потоки смешиваются. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Рис. 10.3. Потоки событий в модели мусорного ящика при принятии решения

В результате использования модели мусорного ящика решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует или выбор может быть сделан без решения проблем.

Опора на серию мелких выборов, действие методом проб и ошибок, планирование следующих шагов на основе предыдущих (ориентация на сверхкраткосрочное планирование).

Главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии мелких выборов. Уместна аналогия с человеком, идущим по скользкому льду; ему выгоднее перемещаться, делая маленькие осторожные шажки, а не своим обычным широким шагом. Модель инкрементального процесса принятия решений полезна тем организациям, находящимся на подобном "скользком льду", то есть пребывающим в сложной запутанной ситуации с массой неизвестных переменных.

В данной модели организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Такие петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов "обучения" организации, менеджеры начинают понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Первый шаг - фаза идентификации

Фаза идентификации начинается с осознания одним или несколькими менеджерами существования некой проблемы, в отношении которой следует принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что рентабельность работы можно резко увеличить.

Второй шаг - диагностика проблемы

На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностика может быть систематической (мониторинг) или неформальной (наблюдение, опросы и др.). Как известно, верный диагноз это уже половина лечения. Поэтому, когда это возможно, проблему стараются тщательно диагностировать, конечной целью чего является максимально объективный диагноз ситуации (в ход идут математические, статистические, маркетинговые и т.п. методы).

Третий шаг - фаза разработки

Когда завершен этап диагностики, то проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, может быть использован поиск в арсенале имеющихся у организации штатных решений. Во-вторых, это может быть проектирование нового оригинального управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Как правило, в таких ситуациях менеджеры обладают сначала лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Собственно здесь и проявляется характерная черта инкрементальной модели, в нашупывании и построении решения, "шажок за шажком".

Четвертый шаг - фаза выбора

Оценка и выбор могут производиться тремя способами. 1) В форме высказывания авторитетного мнения (используется тогда, когда окончательный выбор - за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт). 2) Проведение изучения альтернатив с опорой на системный анализ. 3) Переговоры (когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа заинтересованных лиц). В данном случае происходят взаимные консультации, аналогичные тем, что в методе Карнеги.

Пятый шаг - санкционирование

Решение утверждено. Теперь необходимо его обеспечить технически. Модель принятия решений в организации, основанная на создании коалиции менеджеров, проблемно-ориентированном поиске. Названа в честь университета Карнеги-Меллон.