Планово-экономический отдел. Смотреть страницы где упоминается термин горизонт планирования Каковы временные горизонты оперативного плана

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных, уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах. Разумеется, в зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей, скажем, единственным магазином, стратегической будет перспектива в 1-2 года, поскольку через это время фирма может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль.

В то же время, для крупного судостроительного предприятия, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, 1-2 года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться периодов в 5-10 лет. С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность фирмы, динамику управленческого процесса можно представить себе на следующей схеме (рис. 9.1). Если в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, поскольку именно они определяют возможности приобретения большинства других ресурсов, то в операционной перспективе планируются главным образом материальные н трудовые ресурсы.

Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет - это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.

Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 9.2. Можно заметить, что все основные элементы схемы (за исключением модуля установления целей и процесса их верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл управления, изображенный на рис. 2.3. Процесс же определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты.

Текущая, повседневная деятельность предприятия не требует реализации сложных финансовых схем, крупных инвестиций и в целом достаточно предсказуема. Долгосрочное же планирование проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться в своем развитии. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ.

Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов могут сильно различаться, однако следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других. Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах предприятия, когда трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств могут втянуть предприятие в долгие судебные разбирательства и поставить его на грань выживания. А неправильно выбранная стратегия приведет к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно они ни разрабатывались бы.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения, а также своевременный их пересмотр в свете изменившихся условий бизнес-среды (речь идет о процессах верификации целей и прогнозов).

Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро. Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и проводятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее. Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самого предприятия ошибки, допущенные при разработке бюджетов, могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.

Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике. Если же для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, предприятие может столкнуться с угрозой банкротства. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 60-х годов XX века все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло в первой половине 70-х годов, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. На рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно оценившие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.

Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).

В зависимости от того, какой горизонт (период) вре­мени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

· долгосрочное планирование;

· среднесрочное планирование;

· краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности го­ризонта планирования нельзя путать с предыдущей клас­сификацией - по временной ориентации идей. Разделе­ние типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошло­му, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плано­вых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает дли­тельные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно вре­мя долгосрочное планирование отождествлялось со стра­тегическим, но теперь эти два понятия существуют от­дельно. Стратегическое планирование по своему содер­жанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование - это не просто фун­кция времени. Подробно о стратегическом планирова­нии будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ори­ентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнял­ся пяти годам. Однако непредвиденный характер и ско­рость изменения внешней среды вынудили многие фир­мы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка пла­нов на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов орга­низации, необходимых для достижения целей, определен­ных в более длительных планах. Содержание кратко­срочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации су­ществует разделение типов планирования в зависимо­сти от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и опе­ративное.

Стратегическое и оперативное планирование. Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической орга­низации можно разделить на две основные стадии: раз­работка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Сегодня будет важный, хоть и несколько занудный пост, который объяснит разницу в уровне жизни между начавшими вместе людьми. Знаете, как бывает - вроде учились в одной школе, потом в одном ПТУ, устроились вместе на один завод... но вот прошло 20 лет, и у одного всё есть, а второй последний хрен без соли доедает, наблюдая за первым с некоторой смесью зависти и недоумения.

Если смотреть в корень, то сильнее всего на изменение уровня жизни влияет горизонт планирования. Возьмём, допустим, автоматические устройства для ухода за кошками, из-за которых некоторые комментаторы подняли меня позавчера на смех. Когда я покупал котоунитаз и автокормушку, расчёты у меня были примерно такими:

1. Допустим, на обслуживание кота уходит 10 минут в день.
2. Это 60 часов в год или 600 часов за 10 лет.
3. Средняя зарплата в Петербурге - 250 рублей в час.
4. За 10 лет экономия составит 150 тысяч рублей. Надо брать.

На практике, разумеется, расчёты были несколько сложнее - нужно было учесть также стоимость картриджей, падение морального духа после ежедневной чистки лотка и ещё пару менее важных факторов. Но суть вы поняли - горизонт планирования в этом случае был взят в 10 лет.

Ещё одна ситуация из жизни. Нужно купить автомобиль. Можно взять подержанную «ладу гранту» за 250 тысяч рублей, а можно взять, допустим, новый «пежо 408» за миллион. Если считать на год вперёд, новая машина даже выгоднее - её можно рассрочить на 5 лет и платить по кредиту, допустим, 17 тысяч рублей в месяц.

Тот, кто считает на год вперёд, потратит около двух миллионов, так как через 5 лет ему будет выгодно поменять машину на новую, а тот, кто считает на 10 лет вперёд, так и будет все 10 лет ездить на старой «гранте». Несложно заметить, что за 20 лет разница составит 3,5 млн рублей, на которые в Петербурге можно сейчас купить однушку в хорошем районе, а потом на сэкономленные на аренде деньги ездить на хорошем автомобиле до конца жизни.

Ещё одна ситуация, из моей профессиональной области. Девушка работает помощником бухгалтера с зарплатой в 30 тысяч рублей. Она может вырасти до полноценного бухгалтера с зарплатой в 45 тысяч, но для этого нужно полгода отходить на курсы бухгалтеров, да ещё и заплатить за обучение 35 тысяч.

Если девушка считает на полгода-год вперёд, эта комбинация ей, очевидно, неинтересна - пока выучится, пока сменит работу, пока пройдёт испытательный срок... вообще нет смысла заморачиваться.

Если девушка считает на 10 лет вперёд, курсы становятся уже гораздо интереснее.

Затраты - 500 часов времени на учёбу при зарплате в 30 тысяч рублей в месяц можно оценить в 100 тысяч рублей. Стоимость самих курсов - ещё 35 тысяч. Итого 135 тысяч рублей. Доходы - через год девушка начинает зарабатывать дополнительные 15 тысяч рублей в месяц. За 9 лет получается 1 млн 620 тысяч рублей. Проект безусловно окупается, причём с огромным перехлёстом.

Вы уже поняли идею. Теперь в качестве подведения итогов буду говорить крайне неполиткорректные вещи, на грани «Роскомнадзора».

В разных странах принято планировать по-разному. В бедных государствах Африки горизонт планирования с трудом дотягивает до пары часов. Если попросить негра выкопать за час небольшую яму, и пообещать выдать ему доллар в случае успеха, есть шанс, что яма будет выкопана. Если предложить негру отработать месяц за зарплату в 200 долларов, с большой долей вероятности негр откажется. Месяц - слишком далёкая для него перспектива.

В Германии, напротив, принято планировать на 20-30 лет вперёд. Рядовой немец предпочтёт купить металлический чайник подороже в расчёте на то, что тот будет служить ему не меньше 25 лет. Немецкий покупатель недвижимости с серьёзным видом спросит у агента план развития района до 2050 года.

Мы находимся где-то посередине между неграми и немцами. Некоторые из нас живут по принципу «не надо париться, вдруг завтра кирпич на голову упадёт, а ты как дурак планов на будущее понастроил». Другие, напротив, уже в молодости прикидывают, как будут жить на пенсии. Уровень жизни первых в среднем ближе к уровню жизни негров, а уровень жизни вторых - к уровню жизни немцев.

Оно и понятно. Если ты бежишь марафонскую дистанцию, но рассчитываешь силы только на ближайшие 100 метров, шансов показать достйный результат у тебя не очень много.

PS . Разумеется, у тех, кто ничего не планирует, есть свои доводы. Главный из них такой: «зачем планировать, если нет 100% гарантии, что план удастся осуществить». Для экономии времени возражу этому тезису прямо в статье: даже если сбудется только 20-30% планов, планировать всё равно выгоднее, чем жить одним днём.

Ваши решения зависят от временного горизонта планирования.

Просто о планировании

Можно подумать, что планирование – научный термин из какой-нибудь книги «Экономика предприятия» или очередного тренинга по тайм-менеджменту.

Давайте отбросим всю фальшивую науку, полную абстракций, и посмотрим на жизнь обычного, живого человека.

Если вы думаете, что вы не планируете, то это не правда. Во всех разговорах о будущем, добавьте выражение «Я планирую»: поехать/купить/выучить/заработать – и поймёте, что это так.
Мы – постоянно планируем .

И в быту планируем, цитаты из жизни:

• Как планируешь провести выходные?
• Давай свадьбу сыграем осенью.
• Машину купим весной – цены ниже.

Планирование – это прежде всего мыслительный процесс. Это не обязательно расписанный план на бумаге, или хуже того бизнес-план на 20 страниц.

Планирование – это анализ действий, для изменения будущего.
Это взгляд в будущее, и анализ как к нему прийти.

Планирование – отражение ответственности

Многие «человеки» не любят планировать жизнь, да и вообще пугаются таких выражений. Да их сегодняшняя ситуация пугает, а как глянут, что и следующие 10 лет ничего хорошего не светит – сразу прячутся в норку.

Когда безответственно относишься к своей жизни, к тому как она течёт, что в ней происходит, то и слово «планирование» – шлак. Некоторые, берут в кредит айфон вместо отпуска на море.

Ответственное отношение к жизни – взятие на себя обязательств за последствия принятых решений. Не путать с ответственностью за не выполнение правил и норм поведения на предприятии – это кнут, а не ответственность.

Без понимания, что сегодняшнее действие принесёт в будущем – невозможно планировать . Большинство не несёт ответственность за свою жизнь (в широком смысле). Поэтому и не планирует долгосрочно.

Горизонт планирования в «колесе»

Горизонт планирования - это дальновидность плана .

Простые рабочие «планируют» жизнь с временным горизонтом в 1 месяц. «От заплаты до зарплаты».
Если бы зарплату платили раз в неделю – горизонт сократился бы до 1-й недели.
Кто ещё и кредит берёт, не справляется даже с такой простой задачей.

В целом, они справляются с планированием в 1 месяц. Это уже хорошо, нужно только выйти из заколдованного круга и взглянуть немного вперёд. А кто не расширяет временной горизонт планирования – продолжает бегать в этом колесе.

Какую цель ставит себе человек, планируя только на 1 месяц вперёд?
Дотянуть до следующего месяца. Конечно, не всё так однозначно, но почти именно так.

Многие, при этом, показывают чудеса стратегического мышления – планируют отпуска через год – вот уж сила!
Не знают, хватит ли денег до конца месяца, зато знают что через год с 12 августа по 18 – будут в отпуске.
Жаль, что они не сами это решили, а им дают возможность отдохнуть от бега в колесе.

Ваш горизонт планирования

Никто нам так не интересен, как мы сами. Давай о нас. Перейдём на «ты».

Отключи критика и спорщика. Просто поразмышляем вместе. Если захочется спорить – отследи почему, уклоняешься от неудобного вопроса?

Где ты будешь завтра ? Жизнь течёт – обычным путём. Если сегодня понедельник и ты на работе, то 100% завтра – тоже на работе. Отстранись от ответа «ну всё может случиться».

Знаешь ли ты, где ты будешь через 10 лет? Чем ты занимаешься, как и с кем живешь?
Тут ты думаешь. Не трать зря время, читая статью и игнорируя самое важно. Думай над ответом, или закрывай страницу. Не смотри тупо в экран 2 минуты, это не поможет.
Ответишь: «Никто не знает…». Да, согласен. Но это попытка уйти от ответа, которого у тебя нет. Внимательнее.

Надеюсь ты увидел(-а) яркую картинку интересной, счастливой жизни. Это твоя мечта.

А теперь определи свой горизонт планирования:

• Через 1 месяц. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к этой мечте?
  Если никаких осознанных действий по приближению к мечте нет – горизонт – месяц.
  Может ты ждешь особого случая, чтобы попасть в своё желанное будущее? Давно ждёшь?
  Если связь есть – идём дальше.
• Через 1 год. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к своей мечте?
  Знаешь? Тогда знаешь, как и через 10 лет там будешь. У тебя, как минимум, горизонт планирования – 10 лет, а то и больше.

Если у тебя горизонт планирования 5-10 и больше лет, то мне нечего особо тебе сказать. Ты крут или крутая!

Если ты планируешь жизнь каждый год , может у тебя традиция – планировать на следующий год. Но планы больше чем на 1 год не строишь, потому что не знаешь, как жизнь повернётся.

Предлагаю такой вариант: запиши свою мечту, вылей своё светлое будущее через 10 лет на бумагу, но не в 2–3 словах, а на 2–3 страницах. Добавить как можно больше деталей: Где живешь? С кем? Где и кем работаешь? Отдых? Что с творчеством, хобби? Какой у тебя стиль жизни?

Ты меняешься, и вместе с тобой меняется – мечта, корректируй её. Просто детально описанная мечта через 10 лет – позволит тебе с ней сверятся. Это и будет твой новый горизонт планирования.

Если у тебя горизонт планирования 1 месяц , «от заплаты до зарплаты» – перестань горбатиться! Подумай о себе. Нет мечты – создай. Есть мечта – начинай к ней двигаться. Сделай так, чтобы твоя ежедневная деятельность постепенно вывела тебя из «колеса». Не побежишь, так хоть пойдешь навстречу своей мечте. Зачем тебе замкнутый круг?

На досуге подумай, как бы ты планировал свою жизнь с горизонтом в 1000 лет?

Исходя из продолжительности периода, на который разрабатывается , можно выделить три горизонта планирования: стратегический , тактический и оперативный (текущий ). Основное отличие этих уровней заключается в возможности управления различными ресурсами. Оперативный уровень планирования рассчитан на краткосрочную перспективу, когда есть лишь ограниченные возможности по управлению ресурсами. В тактической перспективе можно варьировать одни ресурсы предприятия в широких пределах, другие в ограниченных рамках. В долгосрочной или стратегической перспективе возможны изменения всех и ресурсов предприятия.

В зависимости от масштаба организации и особенностей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, одни и те же календарные периоды будут для одних предприятий краткосрочной перспективой , для других - долгосрочной . Например, для , с , планирование на 1 год будет стратегическим , так как за этот период возможно кардинально поменять профиль организации, рынок сбыта, технологию и прочее, в то время как для крупных авиастроительных предприятий, 1-2 года - текущая перспектива, так как заказы на самолеты расписаны на несколько лет вперед.

В зависимости от горизонта планирования сильно различаются формы организации планирования и . Так как стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу, то оно подразумевает определение общих количественных ориентиров и формулирования общих целей и задач. Документом стратегического планирования является программа действий, план мероприятий, стратегический план. Долгосрочное планирование проводится в условиях значительной неопределенности. В таких условиях анализ альтернативных вариантов развития и достаточно сложен и требует применения статистических методов.

Для определения ресурсов, которые нужны предприятию для достижения стратегических целей, используют тактическое планирование и подготавливают инвестиционные проекты, бизнес-планы и подобные документы. Эти документы достаточно детализированы. Самым детальным документом является основной документ оперативного планирования - , так как действия в текущей, повседневной деятельности достаточно предсказуемы.

Цена ошибок, допущенных при планировании на всех уровнях может быть достаточно высока . Даже не смотря на то, что ошибки текущего планирования , как правило могут быть исправлены достаточно быстро, это может сильно повлиять на достижение тактических и даже стратегических целей. Например, краткосрочные проблемы с выполнением договорных обязательств, могут сказаться на деловой репутации, что в свою очередь отразится на получении заемных денежных средств для выполнения стратегических планов. Такие ситуации встречаются достаточно редко, гораздо чаще встречаются ситуации когда ошибка в стратегических планах приводит к большим убыткам и даже к банкротству предприятий. Например, прогноз того, что цена недвижимости будет только расти привел к тому, что строительные компании получили большое количество заемных средств и в период кризиса 2008 года, когда цена на недвижимость упала, не смогли расплатиться с кредиторами и оказались на грани банкротства.