Планирование hr бюджета на персонал. Составляем HR-бюджет

Для того, чтобы эффективно организовывать работу с персоналом, в нее нужно вкладывать средства организации. HR-бюджет представляет собой финансовый документ, согласно которому происходит распределение затрат на персонал компании по конкретным статьям для определенного промежутка времени.

Работа с данным бюджетом предполагает четырехэтапную процедуру:

Разработка плана.
Рассмотрение бюджета руководящим составом организации, внесение изменений и его утверждение.
Осуществление действий, связанных с исполнением проекта и постоянный контроль.
Написание отчета о проделанной работе и проведение анализа всех расходных статей.

Для любой компании процесс разработки HR-бюджета должен являться одной из главных задач, стоящих перед директором кадровой службы. Основанием для принятия решения по поводу разработки данного финансового документа является ежегодный план по расходам на кадры предприятия, составление которого, в свою очередь, происходит в зависимости от краткосрочных целей и задач организации. Чтобы уберечь проект и обосновать его перед акционерами компании, следует обозначить нужность каждой из статей затрат и объяснить, почему именно данная сумма необходима для удовлетворения определенной потребности.

Структура HR-бюджета

На сегодняшний день все расходы по персоналу можно классифицировать согласно виду проводимой HR-деятельности (включает в себя подбор сотрудников, их обучение, повышение квалификации и т.п.) и типу самих затрат. Например, если тренера, служащего в конкретной организации, отправляют в филиалы компании с целью обеспечить новыми знаниями их работников, то данные расходы включают одновременно в две статьи – «Обучение сотрудников» и «Командировки». Первая классификация является намного удобней по сравнению со второй, поскольку уполномоченный по HR-бюджету специалист способен четко обосновать назначение затрачиваемых средств.

Если учитывать направления, на основе которых формируется будущий бюджет, его статьи могут иметь следующую классификацию:

Финансы, затрачиваемые на заработную плату работникам, находящимся в штате компании, и сотрудникам, которых руководство предприятия привлекло из внешних организаций посредством формирования договоров подрядческой деятельности.
Денежные средства, идущие на выплаты персоналу взносов социального медицинского страхования, пенсионные отчисления, а также предоставление социальных льгот, среди которых оплата больничных листов, выделение пособий по беременности и родам и т.д.
Затраты на проведение корпоративных мероприятий (праздников, юбилеев компании, встречи Нового года, Рождества и т.п.).
Снабжение кадровой службы специальными средствами для работы – покупка трудовых книжек для кандидатов на новые должности, предоставление документации, в соответствии с которой возможно принятие и оформление на работу граждан иностранных государств.
Процедура подбора кадров – размещение объявлений, рекламы по поводу предлагаемых должностей компании в различных источниках, ведение работы с рекрутинговыми агентствами, анализ рынка трудовых ресурсов.
Организация мероприятий с целью развития работников предприятия – создание и постоянное поддержание учебного центра внутри компании, обучение навыкам работы с ПК, сотрудничество с тренинговыми учреждениями и т.п.
Обеспечение кадровой службы специализированной литературой для обучения или повышения квалификации персонала – покупка книг, журналов.

Бюджет по персоналу представляет собой финансовый документ, составленный в виде нескольких страниц. Поэтому для рассмотрения подается сначала первый лист, содержащий данные в краткой форме (наименование всей статей затрат и общую сумму расходов), а затем следующие страницы, на которых обозначены все пояснения и расшифровки по каждой из граф. При помощи этих записей специалисты бюджетного комитета будут делать соответствующие выводы по поводу необходимости тех или иных затрат.

Процедура обоснования расходов в HR-бюджете

Чтобы провести обоснование каждой из статей затрат на персонал, не нужно прилагать массу усилий. Достаточно будет того, что HR-директор передаст руководству компании отчет, в котором будут представлены данные о предназначении всех расходов и величина показателя экономической эффективности от каждого вложения.

С практической точки зрения размер отдачи денежных средств, направленных на кадры предприятия, посчитать довольно сложно, поскольку работники кадровой службы всегда расходятся во мнениях насчет того, какую именно статью затрат можно считать за расходную часть, а какая относится непосредственно к инвестициям в трудовые ресурсы компании.

Именно поэтому коэффициент отдачи должен определяться для конкретного проекта организации, связанного с персоналом. К примеру, это могут быть мероприятия, целью которых является дистанционное обучение служащих или переподготовка работников.

Стоимость будущего проекта

В случае, если уполномоченные по составлению HR-бюджета не способны в данный момент представить документы с данными об экономической эффективности вложений в персонал, они имеют возможность продемонстрировать при помощи разных инструментов и различными способами стоимость будущего проекта.

Если, к примеру, какая-либо торговая сеть успешно развивается и приносит достойную прибыль компании, то принимается решение о создании филиальной сети. Приоритетным вопросом в составлении бюджета по персоналу будет являться наем руководителей для данных подразделений. В связи с этим обязательным условием будет проведение специальной подготовки для будущих сотрудников предприятия.

Специалистам, занимающимся разработкой и обоснованием HR-бюджета, в этом случае придется доказывать необходимость в осуществлении мероприятий по обучению новых работников. Понадобится задействовать в плане расходов по персоналу как внешних провайдеров, так и тренеров, которые имеются в распоряжении у компании. Чтобы получить от руководства положительное решение по поводу включения в общий бюджет данных статей затрат, можно воспользоваться методом сравнения, в соответствии с которым будет осуществляться обоснование на основе поиска выгод от принятия на руководящие должности для филиалов внутренних трудовых ресурсов. Необходимо представить отличие этих вложений от размера расходов, которые пойдут на подбор и принятие в трудовой коллектив готовых специалистов.

Роль бенчмаркинга в создании HR-бюджета

Кроме вышеперечисленных методов, для обоснования целесообразности тех или иных инвестиций в персонал существует и информация бенчмаркинга, направленная именно на расходы, связанные с сотрудниками организации. Бенчмаркинг представляет собой процесс поиска, исследования и использование в компании средств, определенных стандартов и рабочих технологий, которые применяют лучшие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Существует несколько типов данного метода, которые используются чаще всего:

внутренний – сравнение отделов одного предприятия между собой;
конкурентный – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее прямыми конкурентами;
общий – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее конкурентами косвенно;
функциональный – когда производится сравнение отдельный этапов деятельности данной компании (снабжение, сбыт, реализация продукции) с теми же функциями, но которые выполняют организации, являющиеся ее конкурентами.

Чтобы составить HR-бюджет, необходимо осуществить сравнительную процедуру, касающуюся деятельности данного предприятия и конкурирующих с ним компаний либо занятых в одной отрасли экономики.

Данные по этому отчету могут быть получены посредством поиска информации в журналах, представляющих сведения от консалтинговых фирм. Так можно определить величину статей расходов на оплату трудовых ресурсов и наличие определенной системы предоставления льгот персоналу компаний, ведущих аналогичную или схожую производственную деятельность.

В том случае, если уполномоченный по бюджету работник не имеет возможность получить данные сведения, то он должен сопоставлять показатели по затратам на персонал, которые присутствовали в прошлых периодах деятельности компании, с нынешними. Для проведения сравнения и выявления экономической эффективности от составленного HR-бюджета необходимо знать величину таких показателей, как прибыль предприятия, его оборот за определенный период, общие расходы компании, а также численность трудового коллектива. Помимо этого, для HR-директора обязательным является обоснование увеличения размера конкретных статей затрат на трудовые ресурсы компании в случае развития деятельности предприятия.

Начнем с определения термина «бюджет». Так называется финансовый документ, в котором отражена серия запланированных на определенный период времени событий. С его помощью происходит оптимальное распределение финансовых ресурсов организации. Как же правильно составить бюджет для HR-службы? Рассмотрим основные этапы и правила бюджетирования.

Подготовительный этап

Как и любой управленческий процесс, бюджетрование требует подготовки. Перед тем, как начать планирование бюджета для своего подразделения, найдите ответы на следующие стратегические вопросы:

Для чего существует HR-служба в компании?
- Какой она должна быть через месяц, год, 5 лет?
- Какие проблемы нужно решить в ближайшем будущем?
- Какие цели приоритетны для HR-службы?
- Как они могут быть взаимосвязаны?
- От каких задач стоит отказаться?

Стратегическое планирование является неотъемлемой частью процесса бюджетирования. Для того, чтобы оно было эффективным, используйте готовые управленческие инструменты, такие как SWOT-анализ и HR-метрики. Опишите с их помощью ситуацию, сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами в организации.

Уточните у руководителей отделов планы и цели на следующий год. Особое внимание уделите планам, которые имеются у «центров прибыли» компании. Ознакомьтесь с тенденциями и прогнозами развития отрасли на местном рынке на ближайший год. Используя собранную информацию, сформулируйте цели и задачи HR-службы. Утвердите их у своего непосредственного руководителя и приступайте к планированию и разработке бюджета.

Планирование и разработка бюджета

Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли и затрат в компании), как правило, назначаются ответственные лица. Таким образом, каждый из руководителей отвечает за планирование и контроль всех доходов и расходов, относящихся к его подразделению.

Начать разработку HR-бюджета менеджеру по персоналу, как ответственному лицу ЦФО, необходимо с анализа затрат за прошлый период (табл. 1).

Табл. 1. Примерная таблица для анализа затрат на персонал

Статьи затрат	2014 год	2013 год	Отклонение 2014/2013 годы
Затраты на персонал:
Заработная плата, сумов
Отчисления в фонды, сумов
Бонусы и премии, сумов
Социальные выплаты и льготы
Обучение персонала (оплата третьим лицам)
Командировки
Чистая прибыль, сумов
Количество сотрудников
EBITDA (прибыль до вычета процентов и налогов) на одного сотрудника, сумов
Затраты на одного сотрудника, сумов

Затем HR-менеджер должен согласовать ценовые и количественные показатели деятельности на следующий год со своими ключевыми контрагентами. Для HR-службы это могут быть:

договоры с кадровыми агентствами и job-сайтами о размещении вакансий и подборе персонала;
договоры с тренинговыми центрами об услугах по обучению;
затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги оздоровительных центров) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов HR-менеджеру следует составить собственный прогноз расходов (табл. 2).

Табл. 2. Примерная таблица статей расходов HR -службы

№ п/п	Статьи затрат	План 2015 года, сум.	Факт 2014 года, сум.	Отклонение, %	Комментарий
	Затраты на привлечение персонала
	Название job-сайта
	Название кадрового агентства
	Оценка кандидатов (тестирование)

	Обучение персонала
	Тренинг «Активные продажи»

	ФОТ сотрудников отдела (годовая заработная плата, включая надбавки и гарантированные премии, сум. (до налогообложения)
	Должность ….
	Должность …
	Мобильная связь
	Командировки
	Должность ….
	Подписка на периодические издания
	Корпоративные мероприятия

	HR-проекты компании
	(конкурс «Лучший сотрудник года», программы развития и оценки персонала)

Разработанный бюджет HR- службы необходимо представить на обсуждение руководству. По итогам обсуждения он может быть согласован или отправлен на доработку. Утвержденный руководством компании бюджет принимается к работе.

К подготовкеHR-бюджета следует относиться как к задаче серьезной и очень ответственной. При выборе тех или иных статей расходов и определении их веса в общем объеме затрат необходимо ориентироваться на стратегические цели компании и приоритеты развития бизнеса на ближайший период времени. К примеру, если важнейшей задачей для компании на следующий год является выпуск новой продукции, то приоритетной статьей расходов для HR-службы будет «обучение персонала», а если открытие крупного филиала, то - «рекрутинг» и т.д.

Как правило, большая часть затратных статей HR-бюджета отражает основные функции службы, например такие, как подбор персонала, его адаптация, обучение, оценка и развитие. HR-менеджер должен тщательно проанализировать ситуацию и определить, какие финансовые ресурсы будут необходимы для реализации каждой функции. Только вы можете знать:

Каким способом планируется проводить обучение персонала?
Как будет проводиться оценка сотрудников? Внутренними силами компании, или же с привлечением внешних консультантов?
Каким образом эффективнее подбирать персонал? Самостоятельно или же с помощью кадровых агентств и профессиональных job-сайтов?

Еще одна важная HR-функция, о которой не стоит забывать при планировании бюджета - формирование корпоративной культуры. Следует учитывать возможные затраты на все предстоящие корпоративные мероприятия и праздники.

Анализ и ответы на перечисленные выше вопросы помогут в определении статей расходов при планировании и разработке HR-бюджета.

Планирование Фонда оплаты труда

Как правило, ФОТ является для большинства компаний основной по важности и размеру статьей расходов на персонал, поэтому ей следует уделить особое внимание. В зависимости от сложившегося в компании порядка, затраты на ФОТ могут отражаться как в составе бюджета HR-службы, так и в составе бюджета бухгалтерии. В любом случае, HR-служба активно участвует в формировании, корректировке и утверждении Фонда оплаты труда, учитывая при этом ряд ключевых факторов:

планируемое расширение штата;
компенсационные выплаты при сокращении персонала;
прогнозы по уровню инфляции на рынке и средний уровень оплаты труда в данной отрасли (при изменении этих показателей, может потребоваться индексация выплат);
наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (размер переменной части можно спрогнозировать только приблизительно);
затраты на социальные пакеты (оплату проезда, питания, лимиты на сотовую связь, медицинское страхование), а также на всевозможные премии и поощрительные выплаты.

Как показывает практика, расходы по оплате труда невозможно спланировать со 100%-ной точностью. Сотрудники могут ездить в незапланированные командировки, брать больничные, уходить в отпуска, увольняться - все эти обстоятельства оказывают влияние на точность прогнозных расчетов. Несмотря на это, отклонение ФОТ при годовом планировании должно оставаться в пределах 10%.

Каким должен быть качественный HR-бюджет компании ?

Важность бюджета - несомненна, ведь именно эффективное планирование финансов определяет успешное развитие компании в долгосрочной перспективе. Само отсутствие/наличие процесса бюджетирования, а также качество бюджета говорит о ситуации, сложившейся в компании. Присутствует ли здесь порядок, или же царит полный хаос. Итак, качественный HR-бюджет должен:

Быть ориентированным на стратегические цели и задачи компании;
Увязываться с текущей деятельностью подразделений (центров финансовой ответственности);
Содержать необходимые для бизнеса аналитические данные и быть обоснованным;
Быть детализированным и расписанным по срокам;
Иметь достижимые значения для всех показателей и быть выполнимым.

Так же существует ряд важных правил, которые необходимо соблюдать при составлении и реализации бюджета:

Принятый бюджет обязателен для исполнения.
Статьи расходов в нём должны быть максимально детализированы. Так можно отслеживать, на что именно тратятся деньги, снижая риски нецелевого использования финансовых ресурсов.
Годовой бюджет необходимо дополнять квартальными, что даст возможность оперативного реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

Выполнение всех перечисленных правил, поможет сделать бюджет эффективным инструментом управления.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

П ридя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.

Бюджетный регламент компаний

Прежде всего, если вы оказались в ситуации, когда, придя в новую компанию, остались без бюджета расходов на работу с персоналом, необходимо уточнить у руководителя, насколько жестко составляется бюджет в организации, с какой периодичностью происходит корректировка и есть ли возможность добавить в него новые, необходимые для вашей работы статьи расходов.

Обычно существуют три варианта бюджетирования:

1. Бюджет планируется на год жестко, «до копейки». Все расходы подтверждены соответствующей прибылью, возможности дополнительных расходов без снижения других затрат или увеличения прибыли нет.

Если какой-то бюджет расходов на персонал в компании все-таки существует, то в такой ситуации придется его принять и работать с ним весь год. Если же бюджета на расходы не существует, то работать будет сложно. Поэтому, устраиваясь на новую работу, поинтересуйтесь на собеседовании, каков бюджет затрат на персонал и есть ли возможность включения в бюджет расходов, которые необходимы для осуществления ваших обязанностей.

Пример 1

Свернуть Показать

В небольшой строительной компании ООО «Ремдор34» после длительного отсутствия в период кризиса приняли на работу начальника отдела персонала. Обязанностей у начальника планировалось много: необходимо было наладить активный подбор и закрыть большое количество вакансий - как рабочих, так и инженерно-технического персонала, разработать систему мотивации, восстановить кадровое делопроизводство, которое во время кризиса было «запущено». Вскоре выяснилось, что ООО «Ремдор34» входит в крупный строительный холдинг, который предполагает жесткое бюджетирование, и возможности добавления дополнительных расходов со второго квартала текущего года нет. Начальника отдела персонала попросили до начала следующего года ограничиться бесплатными источниками подбора персонала, нематериальной мотивацией и поиском изменений законодательства в Интернете вместо подключения справочно-правовой системы. В результате новый руководитель не прошел испытательный срок, так как не справился ни с одной поставленной задачей.

2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.

Пример 2

Свернуть Показать

В компании, оказывающей консалтинговые услуги, ООО «МБК Консалт», приняли на работу менеджера по персоналу, которому была поставлена задача возобновить активный набор персонала и социальный пакет. До этого вакансия существовала в течение полутора лет. Из запрашиваемых расходов на подбор - публикация вакансий на трех сайтах, размещение в пяти газетах и расходы на социальный пакет (добровольное медицинское страхование, оплата фитнеса и питания) - менеджеру по персоналу утвердили только оплату публикации вакансии на одном сайте и расходы на добровольное медицинское страхование.

Полученных результатов оказалось достаточно для осуществления поставленных перед новым сотрудником задач.

3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.

Пример 3

Свернуть Показать

В недавно появившейся на рынке IT-компании по разработке сайтов ООО «HTML» впервые открылась вакансия менеджера по персоналу, которому были поставлены задачи подбора, развития и мотивации персонала. Собственник компании утвердил все заявленные расходы на подбор, обучение и социальный пакет. Стратегия ООО «HTML» была направлена на захват рынка и значительные вложения в человеческий капитал, уменьшение текучести персонала и привлечение лучших специалистов.

Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.

Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании

Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого - на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.

Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).

Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:

Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста - вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе - максимально полное использование способностей работников.
Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.

По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации - прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.

Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»

Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.

Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15-20% - фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15-25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.

Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.

На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15-20% всех затрат компании на персонал.

Бюджетирование затрат на персонал

Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.

Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).

Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория - заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.

В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.

В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных - и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.

В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.

Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.

Вторая категория - социальные расходы - планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.

Третья категория - обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

Четвертая категория - собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.

Продолжение Примера3

Пример бюджета расходов на персонал компании ООО «HTML» на 2012 г. Численность компании - 150 человек.

Свернуть Показать

Трудности бюджетирования расходов на персонал

Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами . В отечественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.

Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал . Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.

В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат . Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.

В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.

В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат . Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.

В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета . В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

текучесть персонала;
удовлетворенность сотрудников трудом;
потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
эффективность действующей системы мотивации;
качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
особенности корпоративной культуры.

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

Исследования в области управления человеческими ресурсами;
- работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
- создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
руководители подразделений, филиалов;
ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

бюджет расходов на подбор персонала;
бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
бюджет расходов на социальные программы;
бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

оплата труда работающих сотрудников;
подбор новых сотрудников;
разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
премии по результатам деятельности.

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

важность статей расходов;
целесообразность предлагаемого объема затрат.

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

Планирование и бюджетирование важный компонент управления персоналом. В конце года, как никогда, пора оценить все возможные расходы на сотрудников в грядущем году, чтобы связать работу отдела HR со стратегическим планом всей организации.

Планирование HR-бюджета - это прежде всего анализ инвестиций в развитие компании (расширение штата, выращивание ценных кадров, поддержание корпоративной культуры).

Даже небольшой конторе размером 5–10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации.

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

Ключевая цель планирования - обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

Ожидаемый годовой оборот компании.
Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам.
Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году.
Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее).
Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Процесс разработки HR-бюджета

Планирование реализуется в шесть этапов:

Оценка текущего потенциала HR.
Прогнозирование потребностей HR.
Анализ разрыва.
Разработка стратегии управления персоналом.
Анализ затрат прошлого года.
Оформление решения по необходимому HR-бюджету.

Оценка текущего потенциала HR

Первым шагом в процессе годового планирования бюджета является оценка текущего потенциала сотрудников. Идентифицируются все знания, навыки и способности коллектива. Это можно реализовать путем разработки перечня навыков для каждого действующего сотрудника компании, иными словами, карты компетенций.

В инвентаризацию должны войти и навыки, выходящие за рамки компетенций менеджеров каждой позиции на текущий момент. Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее состав, поэтому на данном этапе предстоит оценить: каких компетенций сотрудникам еще не хватает.

Например, уровень образования и сертификаты или дополнительное обучение.

Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого работника; определить, готов ли он взять на себя больше ответственности, посмотреть на текущие показатели его развития.

Прогнозирование потребностей HR

Следующим шагом будет прогнозирование потребностей HR на будущее с учетом стратегических целей организации. Прогнозирование людских ресурсов включает оценку спроса и предложения на рынке труда.

На данном этапе необходимо четко ответить на вопросы:

Сколько всего сотрудников будет необходимо для достижения целей организации?
В каких дополнительных навыках персонал будет нуждаться?
Какие рабочие места должны быть заполнены?
Какие и когда корпоративные мероприятия планируются?
Какие бонусные и иные программы целесообразно провести в будущем году?

При прогнозировании оцениваются и факторы внешней среды для оценки сторонних воздействий.

Обязательно учесть следующие факторы:

Как экономика влияет на работу и способность привлекать новичков?
Как современные технологические и культурные изменения влияют на требования к рабочей силе?
Какие изменения происходят на Российском рынке труда?
Как сезонность влияет на качество и объем наймов?

Анализ разрыва

Следующий шаг - определение разрыва между тем, где организация хочет быть в будущем и где находится сейчас. Анализ пробелов включает в себя определение числа сотрудников, а также навыки и способности, необходимые в будущем по сравнению с текущей ситуацией.

Вопросы, требующие ответа на этом этапе:

Сколько новых рабочих мест потребуется?
Сколько наймов необходимо организовать для обеспечения полным объемом сотрудников? Когда это лучше делать?
Какие обучения и в каком объеме необходимо будет реализовать для формирования требующихся навыков?
Какие нынешние сотрудники имеют необходимые навыки?
Есть ли достаточное количество менеджеров / руководителей?

Разработка стратегии управления персоналом

Есть пять HR-стратегий для удовлетворения потребностей организации в будущем:

Реструктуризация (сокращение персонала и перегруппировка задач). Задача должна включать в себя анализ: действительно ли новые рабочие нагрузки будут приводить к улучшению результатов.
Обучение и развитие (для выполнения дополнительных задач или перехода на новые должности).
Найм (рекрутинг новых сотрудников с мастерством и способностями, в которых организация будет нуждаться в будущем).
Аутсорсинг (использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач).
Совместная работа с другими организациями.

Руководителю HR-службы предстоит определить какая стратегия окажется максимально выгодной в грядущем году. Наиболее просто это сделать при помощи анализа затрат на каждую из них.

Анализ затрат прошлого года

Как правило, предусмотреть всевозможные траты помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, а возможно, и забытые плановые.

Оформление решения по необходимому HR-бюджету

После того как стратегии управления персоналом в организации разработаны, она должны быть документирована в плане управления персоналом. Этот документ излагает ключевые моменты стратегии, ответственных лиц, временные рамки ее реализации и статьи расходов.

Советы по утверждению HR-бюджета с руководителем

Прозрачность . Оформить план в таблицы, демонстрирующие окупаемость инвестиций, а также эффективность выбранной стратегии в предстоящем финансовом году.
Например, по какой причине выгоднее сотрудничать с другой компанией для реализации новой задачи, чем найти и вырастить своего сотрудника.

Защищайте свой бюджет . Показать необходимость HR-расходов для реализации миссии компании. Нет смысла рассчитывать, что все руководители объективно оценивают значимость отдела кадров для своей организации. Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который важно во всех красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника.

Аргументы и факты . Строить аргументацию на фактах: как запланированные действия приведут к прибыльности компании. Только в этом случае доводы будут услышаны со стороны лиц, принимающих решения. Иметь четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему именно она указана. В противном случае сокращения издержек за счет отдела HR не избежать.

Экономика . Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для экономии бюджета. Это позволит продемонстрировать руководству умение эффективно оценивать необходимость финансовых вложений в работу отдела. За счет таких действий будет больше доверия к презентуемым на реализацию проектам.

Рыба . Добавить в список проектов, выбранных для реализации «козла отпущения» - проект, от которого можно отказаться (один или несколько менее важных проектов из списка приоритетов), чтобы показать готовность сокращать расходы в случае ограниченности бюджета.

Правильное преподнесение информации даст уверенность, что все самые значимые проекты будут согласованы, а работа HR принесет ожидаемые плоды.

Примеры статей расходов в отделе HR

Оплата труда
Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные)
Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т. п.)
Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги)
Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т. п.)
Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.)
Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.)
Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации)

При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой организации могут отличаться и тут приведен лишь один из возможных вариантов. Например, в ряде организаций фонд заработной платы не входит в бюджет отдела HR.

Список возможных статей бюджета HR-подразделения

1. Подбор персонала

1.1. Размещение объявлений в СМИ
1.2. Размещение объявлений о вакансиях на job-ресурсах (подписка)
1.2. Оплата услуг кадровых агентств
1.3. Проведение тестирования при приеме на работу
1.4. Участие в ярмарках вакансий
1.5. Кадровый резерв

2. Адаптация сотрудников

2.1. Доплата наставникам
2.2. Материалы для адаптации (брошюры, электронные курсы)

3. Оценка / развитие

3.1. Оплата услуг провайдеров оценки
3.2. Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников
3.3. Мотивация

4. Обучение

4.1. Внешнее обучение:

Обучение топ-менеджеров
Обучение линейных менеджеров
Обучение сотрудников
Курсы переподготовки/повышения квалификации
Образовательные семинары / вебинары

4.2. Внутреннее обучение (Корпоративный учебный центр):

Системы обучения персонала (LMS)
Методические материалы, сертификаты
Лекторы, тьюторы, тренеры, коучи
Оргтехника, расходные материалы

5. Кадровое делопроизводство

5.1. Закупка трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов хранения и т. д.

6. Корпоративные мероприятия

6.1. Дни рождения
6.2. Праздники /корпоративы
6.3. Выпуск корпоративной газеты
6.4. Проведение конкурсов
6.5. Атрибутика

7. Соцпакет

7.1. Аренда спортзала / фитнеса
7.2. Оплата медицинских страховок (ДМС)
7.3. Оплата путевок
7.4. Выплата материальной помощи
7.5. Пакеты компенсаций (питание, проезд…)

8. Командировки сотрудников подразделения

9. Зарплата сотрудников подразделения

9.1. Постоянная часть
9.2. Компенсации
9.3. Премии

10. Расходы на содержание отдела

10.1. Канцелярские расходы
10.2. Участие в специальных кадровых конференциях, выставках
10.3. Подписка на специальную литературу и т. д.

11. Охрана труда

11.1. Приобретение оборудования

Примеры оформления HR-бюджета

Вариант 1. По статьям и подразделениям

Статья	Отдел сбыта	Отдел персонала	Отдел хозслужбы	Отдел IT	Бухгалтерия	Всего
Зарплата
Дополнительные выплаты
Премиальные

Обучающие программы

тренинги
Итого

Вариант 2. По задачам и мероприятиям (общий)

Цель, задача	Мероприятия	Срок	Ответственный, исполнитель	Статья расходов	Затраты
Кадровый учет	Приобретение 1С:ЗУП		Руководитель службы персонала	ПО кадрового учета
Закрытие вакансий	Закрытие двух вакансий		Начальник отдела рекрутинга	Оплата аккаунта к Job-ресурсу
Адаптация персонала				Адаптация
Аттестация персонала	Аттестация сотрудников отдела N (по плану аттестации)			Аттестация
Обучение и развитие				Обучение
Итого

Вариант 3. По задачам и мероприятиям (календарный)

Цель, задача	Мероприятия	Срок	Ответственный, исполнитель	Статья расходов	Затраты
Январь
Кадровый учет	Приобретение 1С:ЗУП		Руководитель службы персонала	ПО кадрового учета
Закрытие вакансий	Закрытие двух вакансий		Начальник отдела рекрутинга	Оплата аккаунта к Job-ресурсу
Февраль
Адаптация персонала	Разработка электронного курса по адаптации		Руководитель службы персонала, ООО «Электронный курс»	Адаптация
Март
Аттестация персонала	Аттестация сотрудников отдела … (по плану аттестации)		Руководитель отдела обучения и аттестации, ООО «Тест»	Аттестация
Обучение и развитие	Повышение квалификации «Кадровый учет», 72 ч.		Руководитель отдела обучения и аттестации, ЧОУ ДПО «Кадры»	Обучение
Апрель

Декабрь
Мотивация	Награждение и поощрения работников за достижения		Руководитель службы персонала	Мотивация
Итого

Пример обоснования затрат на разработку курса по адаптации персонала

Программа	Описание
	Курс по адаптации нового персонала
Цель, задача	Разработка электронного курса адаптации для новых сотрудников подразделения N
Программа	Внутреннее обучение сотрудников
Ожидаемые результаты	Уменьшение стартовых издержек (брошюры, наставник…). Быстрый ввод в должность. Снижение тревоги и неопределенности у новых работников. Сокращение текучести кадров.
Показатели	Сокращение срока адаптации персонала до 1 недели
	Период разработки с ___ по ___
Мероприятия	1. Разработать программу курса адаптации. 2. Разработать содержание курса. 3. Подготовить ТЗ на реализацию эл. курса. 4. Назначить ответственного по сопровождению и курированию процесса разработки курса с субподрядчиком. 5. Организовать прохождение курса сотрудниками.
	Разработку электронного курса выполняет субподрячик ООО «ААА». Стоимость разработки электронного курса - 100000.

Вас может заинтересовать