Който разработва индивидуален план за професионално развитие. Пример: индивидуален план за развитие (IPP) за служител

Публикувано на 19 май 2018 г

Анализ на дейностите и разработване на антикризисна програма за Petrostil LLC

7. Разработване на програма за антикризисно развитие на Petrostil LLC

1. В условията на пазарни отношения маркетингът заема специално място като система за управление на производствените и маркетинговите дейности на фирмата, насочена към ефективно задоволяване на потребителското търсене...

Анализ на развитието и обучението на персонала в ZAO EST

1.1 Същността и целите на развитието на персонала на организацията

Развитието на персонала е набор от мерки, който включва професионално обучение на завършилите училище, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, както и планиране на кариерата на персонала на организацията...

Мерки за подобряване на организацията на управлението на персонала в Липецкия клон на Energometallurgmontazh LLC

анализ на развитието на персонала на организацията;

разработване на модел за оптимизиране на системата за управление на персонала; организиране на система за повишаване на квалификацията на персонала на Енергометалургмонтаж LLC. Тази дисертация се състои от три глави…

Организиране на система за обучение и развитие на персонала по примера на JSC "VARZ-400"

1.2 Методи за развитие на персонала на организацията

Развитието на персонала го обединява около мисията на компанията, разбира се, е крайъгълният камък на изграждането на корпоративната култура на организацията Лисенко Ю.Ю. Корпоративна система за обучение: от разходи до инвестиции. // Отдел персонал „2008, No 2. – С. 9 ...

Организация на системата за развитие на персонала

1.2 Структурата на професионалното развитие на персонала на организацията

Процесът на професионално развитие на персонала на организацията включва: — обучение на персонала; — управление на бизнес кариерата и обслужването и професионалното развитие на персонала; - Планиране на кариера...

Организация на работата на инженерите-конструктори

2. Проект на програма за подобряване организацията на работата на персонала И. П. Зинуров

2.1 Програмата за подобряване на организацията на труда на персонала IP Зинуров Анализът на съществуващите изследвания върху организацията на труда на персонала IP Зинуров даде възможност да се идентифицират фактори, които намаляват ефективността на разглеждания проблем ...

Професионално развитие на персонала в туристическия сектор

Глава 2

Развитие на персонала в кметството на Архангелск

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИ ОСНОВИ НА РАЗВИТИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯТА

1.3 Етапи на разработване на програма за развитие на предприятието

За оперативно управление вече не е достатъчно да се получава информация за различни аспекти на дейността на предприятието, да се анализира и оценява дейността му и да се разработят насоки за подобряване на дейността на предприятието на тяхна основа ...

Разработване на стратегия за програмата за развитие на персонала на OJSC MDM Bank, клон Ижевск

2.1 Поставяне на цели за развитие на персонала на организацията

Мисията на обединената банка: „Да бъде уважавана и успешна универсална финансова институция, която завоюва водеща позиция на пазара, следвайки световните банкови стандарти и принципите на корпоративната етика“...

Система за човешки ресурси в една организация

2. Модел на управление за развитие на персонала на организацията

На фиг. 1 показва съдържанието и последователността на действията на управленския персонал в процеса на изпълнение на маркетингови функции, одит на персонала на организацията, определяне на необходимостта от развитие на персонала, мотивиране на персонала за развитие ...

Съвременни подходи за личностно развитие на служителите

2. Основните подходи към развитието на персонала в организацията

Създаване на инфраструктура за подкрепа на иновативния малък и среден бизнес

„Дирекция на Програмата за развитие на научния град Дубна“

Общинско унитарно предприятие „Дирекция на програмата за развитие на научния град Дубна“ е официален представител на администрацията на града...

Стратегически контрол на дейността на организацията

2.1 Прогнозиране на развитието на организацията и планиране на производствената програма

Основата за избор на стратегия за развитие на предприятието е да се определи стойността на планираните показатели за приходи от продажби (B), себестойност на продукта (C), печалба (P), ниво на обновяване на продукта (O), производителност на труда (Pt) ...

Управление на персонала в една организация

3.2 Оценка на ефективността на изпълнението на програмата за развитие на персонала на Балтасински окръжен изпълнителен комитет

Оценката на ефективността на изпълнението на програмата за развитие на персонала в органа на държавната общинска власт като Балтасински окръжен изпълнителен комитет изисква определянето не само на икономически ...

Програма за развитие на персонала

Основната цел на програмата за развитие на персонала е да се повиши нивото на компетентност, необходимо за висококачествено изпълнение на конкретен бизнес процес (технология), което води на служителя до постигане на планирания резултат.

Програмата за развитие позволява:

Участници в програмата:

• придобиват актуални знания и развиват умения в различни области
• преценете способностите си и съставете план за саморазвитие
• да формира положителна трудова мотивация и мотивация за развитие
• получават подкрепа на етапа на практическо прилагане на придобитите нови знания и умения, формиране на нов опит

Компании(ръководители и мениджъри по човешки ресурси):

• целенасочено подобряване на качеството на човешките ресурси на Дружеството като част от стратегията и тактиката за развитие на Дружеството
• планиране и оценка на ефективността на инвестициите в развитие
• да формира положителна корпоративна култура, базирана на ценностите на развитие и стремеж към високи резултати

Обратно към развитието на персонала

Развитие на персонала - набор от организационни и икономически мерки на службата за управление на персонала:

За обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала;
- организиране на изобретателска и рационализираща работа;
- по професионална адаптация;
- Оценяване на кандидати за вакантна позиция;
- според текущата периодична оценка на персонала;
- планиране на бизнес кариера;
- работа с личен резерв.

Програмата за развитие на персонала допринася за формирането на работна сила с по-високи способности и силна мотивация за изпълнение на задачите, стоящи пред организацията. Естествено, това води до повишаване на производителността, а оттам и до повишаване стойността на човешките ресурси на организацията. Следователно дейностите за развитие на персонала трябва да се разглеждат като инвестиция в нематериални активи на организацията. Обект на такива инвестиции, за разлика от инвестициите в имуществени елементи и финансови активи, са служителите на организацията. Основната задача на развитието на персонала е целенасоченият процес на подобряване на уменията на служителите за специални дейности, повишаване на вътрешнопроизводствената мобилност и заетостта на служителите.

Ролята на социологическата служба

Социологическата служба на предприятието е специализирано звено в апарата за управление на предприятието, което извършва практическа, управленска дейност, както и информационно-социологическа и изследователска работа. В условията на пазарни отношения социологическата служба на предприятието запазва своето значение. Комплексният характер на управлението на социално-икономическото развитие на предприятието определя статута на социологическата служба на предприятието. Неговите функции са: социално-диагностични и прогностични, свързани със заключение за социалното състояние на предприятието и тенденциите в неговото развитие; информационно-изследователски и социално-инженерни, пряко насочени към приложни управленски дейности, към разработване и успешно изпълнение на управленски решения. Социологическата служба на предприятието допринася за по-нататъшното развитие на социалните технологии и средствата за социална диагностика, обогатяване на предмета на социологията на организацията.

Длъжностни описания

Описание на длъжността - регулаторен документ, който регулира дейността на определено длъжностно лице и установява процедурата за прилагане от тези лица на разпоредбите на законодателни и други регулаторни актове.

Изготвянето на длъжностни характеристики е регламентирано от параграф 4.2 от Примерната служебна инструкция, според която длъжностната характеристика се прилага като самостоятелен правен акт. Длъжностната характеристика се подписва от лицето, отговорно за разработването и се утвърждава от ръководителя на предприятието - под формата на печат за одобрение или чрез издаване на административен документ за тяхното одобрение. Заглавието на текста на длъжностната характеристика е формулирано в дателен падеж.

Текстът на инструкцията е отпечатан на общата бланка на предприятието и е посочен в трето лице единствено или множествено число. Текстът на инструкцията може да бъде разделен на глави, параграфи и подпараграфи. Главите трябва да имат заглавия и да бъдат номерирани с римски цифри. Параграфите и подпараграфите са номерирани с арабски цифри.

Планът на програмата за управление на развитието на персонала в организацията

Общи положения;
- функции;
- права;
- отговорност;
- взаимоотношения.

В съответствие с изискванията на този документ, раздел "Общи разпоредби" установява:

Задачите на служителя;
- процедурата за заемане на длъжност, тоест кой назначава и освобождава този служител;
- професионални изисквания към служителя;
- основните документи и материали, от които служителят трябва да се ръководи в дейността си.

В раздела "Функции на служителите" са дефинирани:

Референтен предмет или сфера на работа, възложена на служителя;
- списък на видовете работа, които съставляват изпълнението на възложените функции (например, регистрацията на документи може да включва попълване на карти, поддържане на файлов шкаф, издаване на сертификати и др.).

В раздела "Задължения на служителя" са посочени следните характеристики:

Свързани с подготовката на документи, получаването, обработката и издаването на информация;
- включващи задължително използване на определени форми и методи на работа (например периодичен контрол върху формирането на дела в структурни поделения, инструктажи и др.);

д.);
- изискване за спазване на сроковете за изпълнение на конкретни действия;
- ред за изпълнение на поръчките;
- етични стандарти, които трябва да се спазват в екипа.

Разделът "Права на служителя" определя правата на служителя за изпълнение на възложените му функции и изпълнение на задълженията.

Разделът „Взаимоотношения“ посочва отделите и служителите, от които изпълнителят получава и на които предава информация, нейната структура и срокове за предаване, кой участва в изпълнението на определени документи, с кого са договорени и др.

В раздел „Оценка на работата” са посочени критериите, които позволяват да се оцени степента, в която служителят изпълнява функциите и задълженията си, използването на правата и т.н. Основните критерии са качеството на работата и навременността на нейното изпълнение. Качеството на работа се определя преди всичко от изпълнението на задълженията, определени от длъжностната характеристика и други документи, регламентиращи дейността на службата DOE.

Счетоводство на персонала
Счетоводство на персонала
Потенциал на персонала
Кадрови потенциал на компанията
Персонален резерв
Персонал на предприятието
Управленски персонал

Назад | | нагоре

©2009-2018 Център за финансов мениджмънт. Всички права запазени. Публикуване на материали
разрешено със задължителното посочване на линк към сайта.

За да работи успешно една компания, тя трябва да гарантира, че нейните служители имат достатъчно ниво на квалификация и отговарят на изискванията на днешния ден. При наемане на нов служител отделът за персонал е заинтересован да гарантира, че той отговаря на изискванията, посочени в свободната позиция, колкото е възможно повече.

Но дори и висококвалифициран специалист може да загуби своята квалификация с течение на времето - появяват се нови, по-модерни технологии, които ви позволяват да изведете компанията на ново ниво, а непознаването на тези нови възможности значително забавя растежа на компанията и професионалния растеж на всеки служител.

Професионалното обучение на персонала се състои от три основни компонента.

Всеки компонент е набор от процеси, обединени от една цел – да даде на служителя нови знания и да развие нови умения.

1. Образователни институции, които предоставят специализирано образование. Преди да започне работа, служителят трябва да научи основите на професията си и да подготви теоретична база. Това правят университетите. Но дори и университетът да завърши висококвалифицирани специалисти - поне 10% от информацията, получена от учебници и лекции, става морално остаряла към момента на получаване на диплома - през това време се появяват нови разработки, нови методи, нови данни. Но, разчитайки на знанията, придобити в образователна институция, служителят винаги може да продължи да учи и да се самоусъвършенства.

2. Самообучение, самообразование. През целия живот човек може да се занимава със самообразование - за да придобие нови знания, не е нужно да ходите отново в колеж, достатъчно е да можете да намерите необходимия източник на информация и да разпределите времето и усилията си в такива начин, по който да имате достатъчно време да работите и да прочетете необходимата литература. Колко интензивен ще бъде този процес зависи от амбициите на самия човек и от целите, които той си поставя. Ако той не се стреми към висоти в кариерата, самообразованието ще бъде най-минимално, така че само знанията са достатъчни за извършване на ежедневна работа. Но ако в бъдеще служител възнамерява да се придвижи нагоре по кариерната стълбица, той винаги ще намери момент да прочете нещо, свързано с неговата сфера на дейност.

Самообразованието почти винаги е необходимост, тъй като новите условия за производство, подобряване на предприятието изискват нови умения от служителите - способност да боравят с ново оборудване или да трансформират конкретен отдел. Съвременните условия дават възможност за самообучение на работното място. Има много курсове и институти за напреднало обучение, които ви позволяват да придобиете нови знания, като учите през уикендите или дори дистанционно - чрез интернет и електронна поща. Такава система изобщо не е нискокачествена: ако самият служител се интересува от допълнително обучение, той ще изпълни задачите навреме и ще ги изпрати за проверка.

Самообразованието може да има няколко форми и начини:

Четене на нови учебници и методическа литература, последвано от съставяне на обобщение на прочетеното;

Аналитична работа с данни за идентифициране на закономерности;

Посещение на лекции, изложби, семинари;

Стажове в други фирми;

Изучаване на производствените процеси на вашата организация;

Обмяна на опит с колеги във вашето предприятие и със служители на други предприятия;

Участие в научни и практически конференции;

Допълнителни курсове и обучения;

3. Развитие на персонала. Тази форма на обучение се активира, когато няколко служители трябва да придобият нови знания и умения в резултат на подобряване на работата на предприятието. Тази форма на обучение се осъществява на етапи. Като начало мениджърът или отделът за персонал трябва ясно да формулират какви изисквания се поставят към всеки отделен служител, какви знания и умения трябва да притежава и как служителят отговаря на тези изисквания. С други думи, трябва да определите нивото на компетентност на всеки служител.

1.3 Програми за развитие на персонала на организацията

Въз основа на това се определя кой какви умения трябва да развие, за да работи по-успешно и да носи максимална полза за предприятието.

След това трябва да създадете ясна представа за персонала на компанията: колко служители има, кой какво прави и за какво отговаря, колко добре всеки служител върши работата си. Необходимо е да се определи кой води компанията напред и кой, напротив, забавя нейното развитие. В същото време е необходимо да се вземе предвид не само нивото на знания, но и индивидуалността на всеки служител - това е ключът към успешния образователен процес. В крайна сметка всеки лидер трябва да се стреми да създаде такива условия в предприятието, че служителят да е удобен да работи, да дава всичко от себе си и да иска да се усъвършенства и израства професионално. Само в този случай организацията ще бъде насочена към максимизиране на печалбите. Ако направите грешка на този етап и неправилно оцените кадровия потенциал на предприятието, допълнителна програма за допълнително обучение може да не донесе желания резултат. Ако кадровият потенциал е оценен адекватно, трябва да приоритизирате и да продължите напред.

Може би ще стигнете до извода, че един от вашите подчинени би могъл да ръководи отдела перфектно, тъй като той е естествен лидер и винаги ръководи останалите. Може да се окаже, че някои от служителите имат нужда от допълнително обучение, а някой се справя много по-добре със задълженията на колега, отколкото със собствените си. Съвсем рационално е първият служител да бъде изпратен на курсове, а вторият служител да бъде прехвърлен на друга позиция, работеща в която той ще донесе повече полза за компанията. В крайна сметка само стабилната и добре координирана работа на целия екип може да стане ключът към успеха и просперитета на компанията.

Рационалната оценка на съществуващия персонал ще избегне допълнителни разходи за наемане на нови служители. Например разбирате, че имате нужда от нов специалист, но компанията все още няма средства да го намери и да осигури заплати. Погледнете по-отблизо подчинените си - може би някой има необходимите умения и можете да го прехвърлите на нова позиция и да разпределите предишните му задължения между колегите си. Във всеки случай подчинените ще подкрепят такова решение - в края на краищата заплатите, които биха могли да отидат на друг служител, ще бъдат равномерно разделени между тях - както спестявате пари, така и финансови ползи за тях.

Също така, планирането на персонала помага да се стимулират служителите да работят по-активно и ви позволява бързо да възприемате всички новости в работата на компанията. Приблизително веднъж на всеки пет години е необходимо да се повиши нивото на квалификация на персонала. Как - да реши управлението на фирмата. Това може да бъде поредица от обучения за целия персонал или за отделен отдел, изпращане на отделни специалисти за обучение извън компанията, стимулиране на самообучение на служителите. Във всеки случай всички тези дейности трябва да бъдат ясно планирани в съответствие с работния график и финансовите разходи, които предприятието може да си позволи.

За какво е обучението на персонала? Първо, за да могат служителите да получат основни знания, които ще им позволят да работят успешно на определена позиция. Второ, обучението помага на служителя да почувства, че компанията се грижи за него и че той е нужен на тази компания, че работи добре и компанията е готова да инвестира в неговото развитие. Този фактор ви насърчава да работите още по-усилено. Трето, обучението помага на служителите бързо да реагират на промените в работата на компанията и бързо да се адаптират към новите условия, да научат нови методи на работа, които спестяват време и носят повече печалба.

Обучението, преквалификацията и допълнителното обучение могат да се извършват както в рамките на самото предприятие, така и извън компанията - на базата на образователни институции или центрове за обучение. Ако служител е получил основни теоретични умения в университет по специалността си, тогава периодичните образователни събития в рамките на предприятието ще бъдат напълно достатъчни за него. Този метод позволява на служителя да не се откъсва от основната работа, веднага да приложи на практика придобитите знания. Такова обучение е по-евтино. Освен това, като поканите в компанията обучители или лектори, можете да обучите група служители едновременно, което е много по-ефективно и икономично.

Обучението на персонала е признак за висока корпоративна култура. Това е цялостна стратегия, която изисква интегриран и балансиран подход. Това е възможност да изберете най-талантливите служители и да насърчите развитието на техния талант. И накрая, това е начин за формиране на екип от висококвалифицирани специалисти, които са готови да поемат и най-сложните проекти.

Наред с професионалното обучение в предприятието трябва да се въведе и корпоративно обучение. Това са нови знания и способности, които развиват професионалисти и допринасят за максималната реализация на способностите на служителя, стимулират прилагането на теоретичните знания на практика, целят екипа да постигне не само професионалните си цели, но и целите, върху които е постигнат успехът на компанията зависи и съответно от нивото на техния успех и заплатите.

Корпоративното обучение е едновременно средство за повишаване на ефективността на персонала и средство за мотивиране на служителите. Корпоративното обучение има редица свои собствени характеристики. На първо място, абсолютно всички служители на компанията участват в корпоративно обучение. Това позволява на персонала да се подготви за иновациите, които ръководството ще въведе – първо служителите се обучават как да боравят с оборудването, след което го инсталират, първо се обучават да работят в нови условия и след това се създават. Това намалява периода на адаптация и гарантира, че всички иновации преминават сякаш нищо не се е случило и не влияят ни най-малко на производителността.

Корпоративното обучение не само дава нови умения, но и допринася за социалното развитие – възпитава екипен дух, учи ви да работите в екип и да поемате отговорност за работата си, и допринася за появата на нови идеи. Целта на корпоративното обучение не е да даде възможно най-много знания, а да подобри качеството на работа на служителите. Колегите се научават да общуват помежду си – в делова и неформална обстановка, учат се да решават проблеми заедно, да работят заедно за резултати, да си помагат.

Те също се учат чрез правене, а не само като слушат теоретичен курс от лекции. Мотивацията на служителите се повишава: изучавайки особеностите на работата на своите колеги, те се стремят да се опитат в нова област - в резултат на това се откриват нови таланти, усъвършенстват се старите.

Корпоративното обучение протича по два метода – иновативен и креативен. Иновативният подход е насочен към подобряване на съществуващия опит – използва се за освежаване в паметта на служителите на определени знания, придобити по време на обучението им в университета. Използва се от предприятия, които се ръководят от стари подходи за обучение на персонала и все още не се стремят да ревизират системата за управление на човешките ресурси. Творческият подход тласка служителите към нови идеи, към творческо търсене на нови начини за решаване на наболели проблеми на предприятието. Естествено, това търсене се извършва на базата на предварително придобити знания и умения.

Корпоративното обучение струва на компанията много пари. Но резултатът плаща за всичко с отмъщение: обучените служители започват да търсят нови методи и начини на работа, които повишават ефективността няколко пъти.

Цената на корпоративното обучение е вид аванс, който компанията прави в полза на успешното развитие в бъдеще. Много компании в трудни условия, намалявайки разходите, се стремят да спрат финансирането на образователни проекти - и в 90% от случаите губят повече, отколкото получават.

Но при отделяне на значителни суми за финансиране на образователни проекти, включително развитието на корпоративно обучение, е необходимо непрекъснато да се анализира неговата ефективност, за да се правят корекции, ако е необходимо - да се отделят повече средства за финансиране на отделен образователен проект, който дава максимални и бързи резултати . За съжаление, много компании смятат, че само присъствието на образователни проекти може да бъде ограничено - но това не е така. Постоянното наблюдение ви позволява да определите доколко самите служители се интересуват от определено обучение, колко добре възприемат новата информация и я прилагат на практика. Необходимо е да се оцени качеството на образованието от всички страни: ръководителят на предприятието, лицето, отговорно за образователния проект, хората, които провеждат семинари и обучения, и самите служители трябва да дадат своята оценка.

За да се справи с всичко това един лидер не може да си позволи. Следователно тези отговорности обикновено се възлагат на отдела за човешки ресурси, който трябва да бъде инициатор и идеолози на корпоративното образование.

3. Форми и методи за развитие на персонала

Развитие на персонала -извършване на дейности, които допринасят за пълното разкриване на личния потенциал на служителите и нарастването на способността им да допринасят за дейността на организацията.

Такива дейности могат да бъдат индивидуални или групови, извършвани на работното място или специализирани, насочени към развитието на общи или специфични умения и способности.

Възможностите за развитие трябва да се предоставят на всички, защото това повишава не само ефективността на работата, но и гъвкавостта на управлението, подобрява морала, улеснява делегирането на правомощия, а пренебрегването на необходимостта от развитие, нови знания и умения увеличава текучеството на персонала.

Прилагането на съвременната концепция за развитие включва повишаване на гъвкавостта на системата за обучение, групови форми на работа и замяна на учители с консултанти.

Развитието на персонала може да бъде общо и професионално.

Професионално развитиее процесът на подготовка на служителите за изпълнение на нови производствени функции, заемане на длъжности и решаване на нови проблеми, насочени към преодоляване на несъответствието между изискванията към служителя и качествата на реалния човек.

Това изисква значителни усилия от страна на кандидата, поради което е невъзможно без интерес от негова страна. Мотивите тук могат да бъдат желанието за бързо овладяване на нова работа, запазване на старата или получаване на по-висока позиция, осигуряване на гаранция за стабилност или растеж на доходите; придобиват знания; разширяват контактите, стават по-независими от работодателите и конкурентоспособни на пазара на труда.

Руското трудово законодателство предвижда следните видове професионално обучение на служителите: обучение на нови служители; преквалификация (преквалификация); обучение по втори (сродни) професии; обучение.

Има две основни форми на обучение: на работа и извън работното си място - в образователни институции (различни центрове, училища за работни умения, курсове и др.). За начинаещи работници е възможна комбинирана форма като чиракуване, съчетаваща обучение на работното място и извън работното място.

Обучение на нови служители- това е първоначалното професионално и икономическо обучение на лица, приети в предприятието и които преди това не са имали професия. . Учениците се ползват с всички права на работниците и са изцяло подчинени на трудовото законодателство, колективния трудов договор и други наредби.

Основните форми на обучение за нови служители в производството, в съответствие с руското законодателство, са индивидуална, групова и курсова подготовка.При индивидуалното обучение ученикът или е прикрепен към квалифициран работник, или е включен в екип, където с него работи бригадир или друг член на екипа, висококвалифициран работник.

Груповата (бригадна) форма на обучение предвижда обединяване на учениците в специални групи, занятията с които се провеждат от висококвалифицирани работници.

Курсовата форма на обучение се използва за обучение на служител в сложни професии и се провежда на два етапа: първо, в група за обучение под ръководството на майстор по производствено обучение в специално създадена учебно-производствена база на предприятие или обучение завод, а след това на работни места в предприятие в учебна група под ръководството на квалифициран работник, който не е освободен от основната си работа - инструктор по производствено обучение.

Преквалификация (преквалификация)Организира се с цел овладяване на нови професии от освободени работници, които не могат да бъдат използвани за съществуващите им професии, както и от лица, изявили желание за смяна на професията си, като се вземат предвид нуждите на производството.

Как да разработим план за развитие на персонала

Според изчисленията разходите за преквалификация на инженер са три пъти по-ниски от разходите за намиране и наемане на нов, който също е по-вероятно да напусне.

Обучение на служители за втори (сродни) професиис начално или по-високо ниво на квалификация се извършва с цел разширяване на професионалните умения, подготовка за работа в условията на използване на колективни форми на организация на труда, ако е необходимо, комбиниране на професии.

Обучение- това е обучение след получаване на основно образование на служителите, насочено към последователно поддържане и усъвършенстване на техните професионални и икономически знания (задълбочаване, надграждане, привеждане в съответствие с изискванията на по-висока длъжност), умения. За целта се организират производствени и икономически курсове, училища по мениджмънт, курсове със специално предназначение, училища за напреднали методи и методи на работа и др.

Съвременните програми за усъвършенствано обучение имат за цел да научат служителите да мислят самостоятелно (включително икономически), да решават сложни проблеми, да прилагат предприемачески подход към бизнеса и да работят в екип. Те предоставят знания, които надхвърлят позицията и стимулират желанието за учене по-нататък. Перспективата за професионално развитие обаче активира само онези служители, които все още не са достигнали своя таван.

Планиране на персонала

Планирането на използването на персонала може да се разглежда от две гледни точки: времева и качествена (виж фигура 3.5).

От гледна точка на времева перспектива могат да се разграничат два вида планиране на използването на персонал:

1) краткосрочен относно разпределението на служителите по работните места в съответствие с наличния капацитет; предпоставка за това е съответствието на квалификациите, формирани от знанията и уменията на служителите, с изискванията за работни места;

2) дългосрочен при които планирането на използването на персонала е в тясна връзка с организационно планиране и планиране на използването на технически средства; задачата на това планиране е да пренесе характеристиките на всеки служител в областите на организация на труда и условията на труд.

От качествена гледна точка при планирането на използването на персонала могат да се разграничат два аспекта:

1) разпределението на служителите в разпореждането на структурните подразделения, което всъщност е планирането на разполагането на персонал;

2) планиране на използването на индивидуално и групово работно време; това включва разработване на планове за работни смени, планове за заетост на непълно работно време за основни и помощни работници и служители, организиране на използването на служители по време на нестабилен работен цикъл (например при ежедневни, седмични и сезонни промени в броя на клиентите на дребно); от тази гледна точка планирането за използване на персонал включва планиране на ваканции, планиране за участие на служителите в различни образователни програми и т.н.

Целта на планирането на развитието на персонала е да определи дейностите, чрез които служителите на предприятието се подготвят за бъдещето. Първоначалните елементи на това планиране са (виж фигура 3.6):

• знания и умения на служителите;
• задачи, които служителите ще бъдат принудени да решават в бъдеще и които определят бъдещите изисквания към служителите;
• потребностите от личностно израстване на служителите и желанието им да отговарят на нови изисквания.

Всички дейности, извършвани като част от планирането на развитието на персонала, трябва да са насочени към премахване на недостига на знания и умения на служителите.

Целите на планирането на образованието са:

• придобиване на квалифицирана смяна за предприятието;
• създаване на условия за мобилност и саморегулация на служителите.

При планирането на развитието на персонала могат да се разграничат следните аспекти:

• планиране на образованието;
• планиране на кариера.

Планирането на обучението на персонала включва дейности за подготовка на:

• обучение на работното място на служители на компанията;
• обучение на служители извън работното място в рамките на организацията;
• обучение на служители извън организацията;
• самообучение на служителите.

Обучението на работното място е по-евтино и по-бързо, има тясна връзка с ежедневната работа и улеснява влизането в учебния процес на работници, които не са свикнали да учат в класната стая. Но в същото време такова обучение е ограничено до обхвата на това работно място.

Обучението извън работното място в рамките на организацията е свързано с допълнителни финансови разходи и отвличане на вниманието на служителите от служебните им задължения.

Обучение и развитие на персонала в организацията

Позволява не само да повишат квалификацията си, но и да се преквалифицират и повишат общообразователното си ниво. Обучението извън организацията изисква още по-големи финансови разходи и по-дълго отвличане на вниманието на работниците от техните задължения. На първо място, тя е насочена към подобряване на общообразователното им ниво, запознаване с постиженията на науката и практиката в областта на тяхната професионална дейност. На работника се позволява да се откъсне от ежедневната работа и да разшири професионалните и социалните си контакти.

Основната задача на кариерното планиране на служителите е да осигури съответствие между нуждите на служителите от работа и професионално израстване, техния потенциал и нуждите на организацията от персонал от различни специалности и квалификации.

Основното богатство на компанията са "човешки ресурси". Мениджър, който може да мисли в бъдещето, осъзнава, че инвестициите в развитието на персонала са полезни. Правилното инвестиране в обучение на служителите означава получаване на добре координиран, мотивиран, компетентен екип, който ще носи печалба на компанията.

В статията ще говорим за разработването на стратегия и методи за развитие на персонала, ще ви помогнем да изберете ефективни инструменти за обучение.

Стратегия за обучение и развитие на персонала

Мерките за обучение са насочени към създаване на професионален, отдаден фирмен екип, повишаващ възвръщаемостта на труда на всеки служител. Това помага да се реши проблемът с текучеството на персонала и да се спести обучението на нови служители. Производителността на труда расте, а с това и печалбата на фирмата.

Развитието е от полза и за служителите. Помага им:

• разкриват своите скрити професионални възможности;
• направи добра кариера;
• бързо се адаптират към новите условия на бизнес, променящи се технологии и инструменти.

Развитието на персонала в една организация не е еднократно действие, а постоянно „изпомпване“ на бизнес и лични качества на служителите. Като част от тази работа мениджърите по човешки ресурси извършват набор от действия. Нека поговорим накратко за основните.

Разработване на стратегия за развитие на персонала

На етапа на разработване на стратегия мениджърът трябва да определи какви резултати иска да постигне от служителите, какви професионални и лични качества трябва да развие.

На бележка
Стратегията за развитие на персонала може да бъде ситуативна и системна. В първия случай тя е обвързана с конкретна бизнес задача (например увеличаване на продажбите). Тази стратегия обикновено се прилага чрез външно обучение. Със системната опция има постоянно обучение и развитие в рамките на компанията. Чрез тази стратегия служителите подобряват пълния набор от умения и ги прилагат на практика на работа.

Планиране на персонала

За да изчислят от колко служители се нуждае една компания, специалистите по човешки ресурси трябва да анализират огромно количество данни: фирмени планове, обучение на персонала и разходи за заплати, нивото на „отлив“, състоянието на нещата във всички отдели (например недостиг или излишък от персонал) и т. н. Определянето на необходимостта от количество и качество на персонала е сложен математически проблем. Решава се по различни начини, по-специално се включват експерти, използват се компютърни модели.

Професионално образование

Специалистите, способни да придвижат компанията напред, не идват „от нищото“: те трябва да бъдат създадени. Идентифицирането на обещаващи таланти, изборът на подходящи методи за обучение и инвестирането в програми за развитие на персонала са задачи на ръководството и отдела за човешки ресурси.

Но приносът към обучението дава плод само когато процесът е изграден компетентно, на етапи. Можете да платите на изтъкнат бизнес треньор за знания, които никога няма да бъдат приложени на практика - и всичко това, защото, например, обучението не отговаряше на текущите задачи на компанията и нуждите на служителите.

Професионалното обучение се осъществява на няколко етапа:

1. Идентифициране на нуждите от обучение на персонала.Необходимо е да се определи нивото на обучение на всеки служител и да се реши какви умения трябва да развие, какъв резултат ще донесе.
2. Мотивация.Всички усилия ще бъдат напразни, ако работникът не иска да се учи. Обратно, когато има стимул, резултатът от обучението е по-добър. Мотивацията повишава осведомеността за практическите ползи от развитието. Когато служител е убеден, че „изпомпването“ на професионални умения ще му помогне да стане по-успешен, той не се нуждае от принуда.
3. Определяне на подхода към обучението.Тя може да бъде вътрешна (включват се само силите на компанията) и външна (включва външна организация). Изборът зависи от целите. По този начин специфично за продукта обучение се провежда по-често в рамките на компанията, а служителите преминават мултидисциплинарно обучение в центрове за обучение.
4. Избор на методи и дейности.Те са разнообразни: обучения, лекции, практически упражнения, бизнес игри, казуси и др.
5. Организиране на събития, тоест самият образователен процес.
6. Контролът.Служителите преминават сертифициране по време и след обучение.

Преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала

Даването на професионални умения на работниците е само половината от битката: те трябва постоянно да се актуализират. Пред лицето на бързия технологичен прогрес знанието бързо остарява. Лидер, който гледа към бъдещето, разбира това и затова се опитва да подобри уменията на персонала си: това е единственият начин да запазите компанията на повърхността и да изпревари конкурентите.

На бележка
Преквалификация е придобиване на втора (обикновено свързана) професия. Изисква се например при въвеждане на нови технологии или преместване на служител на друга длъжност. Разширено обучение е усъвършенстване на знания и умения в съществуваща професия.

Планиране на бизнес кариера

Планирането на кариерата е важна част от системата за развитие на персонала. Това е от полза не само за служителя, но и за цялата компания. Ако служителят вижда своите перспективи, има ясен план за кариерно развитие, неговата лоялност към организацията, удовлетвореност от работата и следователно ефективността на труда се повишава.

Ротация на персонала

Ако кариерният растеж е движение нагоре по кариерната стълбица, тогава ротацията може да се сравни с движението в една равнина. Служителят се премества на нова позиция, оставайки на същото ниво в йерархията. В структурата на управлението на развитието на персонала ротацията на персонала помага за:

• създаване на личен резерв (специалист, който може да изпълнява различни функции, може да замени колега, ако е необходимо);
• бързо адаптиране на служителите;
• конфликтни ситуации на ниво и др.

Работа с кадров резерв

Персоналният резерв са служители, които при спешна нужда ще могат да заемат нови позиции без предварително обучение. Например, когато началникът на отдел бъде уволнен, обучен специалист бързо ще го замени. Създаването на личен резерв помага да се спести време и пари за обучение на персонала и спомага за подобряване на професионалното ниво на служителите.

Организация на адаптацията

Когато новодошлият бъде приет в компанията, мениджърът по човешки ресурси трябва да го информира и да му помогне да се адаптира към корпоративната среда. Колкото по-бързо и по-удобно протича този процес, толкова по-висока е професионалната възвръщаемост, толкова по-нисък е процентът на „отлив“, толкова по-ниски са разходите за набиране и обучение на нов персонал.

Формиране на корпоративна култура

Корпоративната култура влияе върху имиджа на компанията, отношението на персонала към работата, определя психологическия климат в организацията. Формирането му включва:

• разработване на правила за поведение на служителите;
• предписване на мисията и ценностите;
• изграждане на марка;
• тийм билдинг дейности (тийм билдинг) и др.

Методи за обучение на персонала

Методите за развитие на персонала могат условно да бъдат разделени на директивни, интерактивни и персонални.

Директивни методи

В основата на директивните методи е взаимодействието на ученика с ментор, инструктор, учител, обучител. Обучението се провежда в редовна форма. Директивните методи включват:

• Лекции.Този метод може да обучава стотици хора едновременно, но обратната връзка е минимална, предаването на знания е едностранчиво.
• Семинари.Тук степента на студентска активност вече е по-висока, особено ако практическите занятия са изградени с елементи на бизнес игра, мозъчна атака, казус и др.
• Наставничество- традиционен метод, при който опитен служител предава знания на новак.
• Брифинг.Както при менторството, обучението се провежда на работното място. Инструкторът въвежда новия служител в хода на предстоящата работа.
• Тренировки.Като правило те спомагат за развитието на определени компетенции – водене на преговори, повишаване на ефективността на продажбите, управление на времето и т.н.
• Командироване- сравнително нова методология за професионално развитие на персонала в Русия. Стажът в друг отдел или фирма помага за бързо натрупване на нов опит.

Интерактивни методи

Интерактивните методи включват активното участие на персонала в обучението, докато голяма роля се отдава на съвременните технически възможности. Благодарение на интернет днес станаха достъпни:

• дистанционно обучение;
• онлайн конференции и уебинари;
• видео уроци.

Такива методи често не изискват участието на специалисти (обучители, учители), служител може да учи по всяко удобно време и място. Видео форматът допринася за по-доброто усвояване на информацията.

Лични методи

Личните методи се основават на самообучение на персонала. Тук идва ролята на мотивацията. Самообучението на служителите не трябва да се оставя на случайността: то трябва да се извършва под ръководството и надзора на специалисти по човешки ресурси. Практикуват се различни начини за повишаване на мотивацията: „кръгли маси“, редовно обсъждане на натрупания от целия екип опит и др. Необходимо е служителят ясно да осъзнава всички предимства на самообразованието. Всъщност ротацията също се самообучава.

Инструменти за развитие на служителите

Всяка група методи се характеризира със специални инструменти за развитие на персонала. Има много от тях, но ще се спрем само на най-популярните и ефективни решения. Това са най-често използваните от отделите по човешки ресурси.

Регламенти

Корпоративните разпоредби са уставът на компанията, документ, който описва правилата за поведение на служителите на работното място, нормите на взаимоотношенията им с колегите, ръководството и клиентите.

В системата за управление на развитието на персонала наредбата решава следните задачи:

• формиране на корпоративна култура, утвърждаване на ценностите на компанията, нейните цели и мисия;
• поддържане на дисциплина в организацията;
• помощ при адаптация към начинаещи.

Корпоративен портал

Корпоративните портали се създават с цел улесняване на обмена на информация в рамките на компанията, за автоматизиране на някои работни процеси. Тяхната функционалност включва:

• съхранение и управление на корпоративни данни;
• бързо търсене на необходимата информация;
• публикуване на новини, съобщения, известия.

От гледна точка на развитието на персонала на предприятието, корпоративният портал решава няколко проблема:

• помага на служителите в адаптацията (поради бърза ориентация в работната среда, удобно търсене на необходимите данни);
• предоставя възможности за самообучение;
• насърчава разпространението на корпоративната култура;
• улеснява HR мениджърите да събират и анализират информация за служителите.

Но реалността на повечето компании е, че функционалността на корпоративните портали се използва от не повече от 15-20%. Причината вероятно е, че този инструмент не е достатъчно интерактивен, не може да предостави пълна обратна връзка и подсъзнателно се свързва с чисто работеща функционалност.

Корпоративна социална мрежа

За разлика от портала, корпоративната социална мрежа е предназначена предимно за комуникация. Той е фокусиран върху обикновените служители и ефективно решава техните проблеми, така че посещаемостта му е много по-висока. Функционалността на инструмента съчетава възможностите на конвенционалните социални мрежи и корпоративен портал:

• лични страници на потребителите;
• база данни за контакти, където се съхранява информация за всеки служител;
• самостоятелно публикуване на съдържание;
• широки възможности за комуникация и обмен на информация (форуми, чатове, коментари към публикации);
• създаване и поддържане на тематични групи;
• емисии на новини;
• напомняния и сигнали и др.

• повишава лоялността на персонала към компанията (служителите, които участват активно в живота на организацията, демонстрират по-голяма ангажираност);
• формира корпоративна култура и предава нейните принципи на всеки член на екипа;
• насърчава изграждането на екип;
• помага на начинаещите бързо да се адаптират;
• стимулира служителите да придобиват знания и улеснява процеса на обучение (поради разнообразието от източници на информация, бързия достъп до тях, а също и поради бързата обратна връзка от колегите);
• предоставя възможности за професионално и личностно израстване (например в процеса на съвместно обсъждане на бизнес проблеми);
• предоставя на мениджъра по човешки ресурси богат материал за планиране на развитието на персонала, анализиране на бизнес и лични качества на служителите, оценка на психологическия климат в компанията.

Успешният бизнес е немислим без компетентна стратегия за развитие на персонала. Повишаването на професионалното ниво и личните качества на служителите изисква използването на съвременни методи и средства. Едно от ефективните решения в управлението на "човешкия капитал" е корпоративната социална мрежа.

Коя социална мрежа да предпочете за бизнеса?

Пазарът за ИТ разработка предлага много решения за управление на персонала на компанията. Дмитрий Бенц, основател на KSS LOQUI BUSINESS, говори за характеристиките на корпоративните социални мрежи:

„Социалните мрежи и месинджърите изяждат по-голямата част от работното време на служителите. Междувременно забранителните мерки от страна на ръководството в това отношение са неефективни. Разработчиците на CCC разбраха как да насочат активността на потребителите на социалните мрежи в полезна посока и да превърнат комуникацията в ценен инструмент за управление на персонала.

Характеристика на LOQUI BUSINESS е удобен, "приятелски" интерфейс. Потребителят го навигира лесно, както в обикновена социална мрежа, лесно установява контакти с колеги, намира новини за необходимите отдели на компанията. Нови хора бързо се присъединяват към екипа. Мениджърите не трябва да бъдат принуждавани да посещават KSS: те самите охотно използват всичките му възможности.

Навигацията в LOQUI BUSINESS се улеснява от инструмент като "кръг". Той комбинира всички важни раздели в едно приложение: места, събития, стоки, услуги, информация за колеги, които са наблизо. Всеки раздел е георефериран. Например, докато сте в командировка, можете да разберете адреса на най-близкия клон на фирмата, клиентски офис и т.н. Krug е достъпен от всяко мобилно устройство.

Между другото, геореферирането е нова тенденция в развитието на корпоративните социални мрежи и засега тази функция е достъпна само в LOQUI BUSINESS.”

P.S.Можете да научите повече за възможностите на корпоративната социална мрежа LOQUI BUSINESS и да се запознаете с демо версията на сайта.

ПРИМЕР: ИНДИВИДУАЛЕН ПЛАН ЗА РАЗВИТИЕ (IDP) ЗА СЛУЖИТЕЛ

ПРИМЕР: ^ ПРИОРИТЕТИ ЗА РАЗВИТИЕ

Препоръки на лидера (според резултатите от работата )	^ (според резултатите от Центъра за оценка)	Други качества, професионални умения, които трябва да се развиват от ваша гледна точка
Увеличете лидерските умения: служителите не са достатъчно ангажирани в работата по проекта	Управление и развитие на подчинените - 1.5 В ситуации на поставяне на задачи обръщайте повече внимание на личната мотивация на служителите.	Умения за включване на служителите в решаването на общ проблем
^ КОМПЕТЕНЦИИ, които изискват развитие \ Цели за развитие за тази година: До края на тази година развийте умението да мотивирате другите за решаване на задачи: умеете да мотивирате всеки от преките си подчинени, въз основа на познаването на техните водещи нужди, умеете да провеждате мотивиращи разговори. Други цели за развитие:

ПРИМЕР: КАРТА НА ДЕЙСТВИЯТА ЗА РАЗВИТИЕ

^ СТРАТЕГИИ ЗА РАЗВИТИЕ	СПЕЦИФИЧНИ ДЕЙСТВИЯ	ЕКГИЧНИ ДАТИ	ПЪЛНА ОЦЕНКА И КОМЕНТАРИ
^ Развитие на работното място	Напишете мини-портрети на вашите колеги, с които често общувате (характеристики, в какво е успешен, какво го движи в работата му, какво очаква от мен). За всеки от тези хора, за да разбере: как протича взаимодействието в момента, какви проблеми съществуват във взаимодействието, опишете възможните варианти за мотивиране на тези хора. След всяка среща с един от тях направете допълнения към бележките си (какви нови неща научихте за този човек).	15/03/06 през една година
^ Специални задачи (проекти)	Да ръководя изпълнението на 2 "междуфункционални" проекта, в които, без да имам административни правомощия, ще трябва да организирам и мотивирам служители от свързани области за решаване на задачата.	До края на март и още до края на годината
^ Учене от опита на другите	Изберете лидер, който е развил мотивационни умения. Спазвайте стила му на работа с подчинените. Анализирайте и възприемайте най-успешните "техники", които използва, за да мотивира различни хора.	01/03/06 и след това до края на годината
^ Търсете обратна връзка	Изберете човек от вашето обкръжение, който може редовно да дава обратна връзка за това колко успешно е взаимодействието ми с подчинените, както и за това как се развиват моите мотивационни умения като цяло.	От 15.03.06 поне 2 пъти месечно
самообучение	Прочети: „100% мотивация: къде е неговият бутон?“, С. Иванова „Мотивация в стил ACTION. Насладата е заразна, Клаус Кобел	През една година
^ Обучения и семинари	ситуационно ръководство Контролен майстор	3-то тримесечие на 2006 г

Дата на завършване 15 ФЕВРУАРИ 2006г Подпис на служителя __________________
^ ПРИМЕРИ ЗА ДЕЙСТВИЯ ЗА РАЗВИТИЕ
УПРАВЛЕНИЕ НА ВРЕМЕТО

Организира ефективно работното време, планира работата си, предприема последователни действия, за да осигури постигането на целите на компанията

^ Развитие на работното място:

• 
  Проучете SWOT анализа и определете обхвата на неговото приложение във вашата работа
• 
  Направете одит на собствените си цели за тази година. Оценете значимостта на тяхното постижение за цялата компания като цяло.
• 
  Когато съставяте план за следващите шест месеца, подчертайте онези цели, които показват желанието ви за изключителни резултати.
• 
  Запишете планираните резултати от работата за днес, тази и следващата седмица, този и следващия месец, това и следващото тримесечие, тази и следващата година.
• 
  Опишете критериите за постигане на целите, които стоят пред звеното днес.
• 
  Формулирайте очаквания резултат от работата на подчинен ......
• 
  Определете задачите, които вашите подчинени могат да изпълняват. От понеделник започнете да делегирате тези задачи, които са подчертани в списъка.
• 
  Съсредоточете се върху действия, които ще доведат до желания резултат
• 
  Точно прогнозирайте времето, прекарано на всеки етап от работата (преди това 2 седмици за записване на времето, прекарано в задачи)

^ Търсене на обратна връзка:

• 
  Обсъдете с прекия си ръководител ____________ вашия собствен стил на решаване на професионални проблеми. Разберете колко са се подобрили резултатите ви, свързани с делегирането и планирането на работата ви.
• 
  Обсъдете с прекия си ръководител __________ планове за бъдещето (физическо лице, вашия отдел и т.н.). Коригирайте ги според препоръките.

Специални задачи (проекти):

• 
  До 15 февруари разработете и внедрете система във вашето звено от 1 март……
• 
  Анализирайте участието си в последния успешно завършен проект и подчертайте своя принос.

Самообучение (литература):

• 
  Разгледайте прозореца на Айзенхауер, принципа "важно-спешно"
• 
  Поли Бърд Управление на времето. Планиране и контрол на времето.
• 
  J.K. Smart „Делегация“, Джули-Ан-Амос „Делегация на пълномощия“
• 
  F. J. Guillard, D. N. Kelly "Трансформация на организацията".

Обучения и семинари:

• 
  Управление на времето.
• 
  Делегиране на правомощия, ефективно управление на екипа
• 
  Магистър по мениджмънт.
• 
  Финанси за нефинансисти

Поради бурното развитие на пазарните отношения и информационните технологии през последните години на XX век. възприемането на развитието и неговата роля в конкурентното предимство на компанията се промени значително.

Развитието на персонала е неговата качествена промяна, която допринася за разкриването на личния потенциал на всеки служител, нарастването на способността му да носи по-голяма възвръщаемост на организацията и обществото.

Традиционно развитието на персонала е трябвало да бъде набор от мерки, включващи професионално обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на служителите. Формите на изпълнение на развитие включват ротация, планиране на кариерата, резерв.

В съвременните динамични условия на функциониране на организациите развитието на служителите трябва да се извършва системно, целенасочено и непрекъснато и да е насочено към навременна подготовка на служителите за решаване на нови проблеми, преследвайки цели, определени от нуждите на организацията. Освен това развитието трябва да е насочено към подобряване както на професионалните, така и на индивидуалните характеристики на служителите (фиг. 5.3).

Ориз. 5.3.

Прилагането на принципа на приемственост включва преход от подхода „образование за цял живот” към подхода „учене през целия живот”. През 2002 г. доклад на Европейската комисия определя ученето през целия живот като „набор от целенасочени действия (формални и неформални), предприети от субектите непрекъснато за подобряване на техните знания, умения и компетенции в рамките на съществуващите институционални възможности“.

Продължаващото образование е процес на формиране на личността, който предвижда създаването на такива образователни системи, които са отворени за хора от всяка възраст и поколение и придружават човек през целия му живот, допринасят за неговото постоянно развитие, го включват в непрекъснат процес на овладяване на знания. , умения и поведение.

Процесът на разработка трябва да включва проектиране на желания модел на поведение, който да доведе до постигане на целите на организацията, както и коучинг – въздействие върху персонала с цел повишаване на ефективността на тяхното поведение.

Развитието на персонала може да бъде общи професионален.

Под общо развитиесе разбира като формиране и усъвършенстване на качествата на служителите на организацията, които не са пряко свързани с тяхната професионална дейност. Под професионално развитиепроцесът на подготовка на служителите за изпълнение на нови производствени функции, заемане на позиции, решаване на нови проблеми, насочени към преодоляване на несъответствието между изискванията за служител и качествата на истински човек, процесът на запълване на компонентите на професионалния опит на човек с нови съдържание. Професионалното развитие на една организация трябва да се разглежда от две позиции: от гледна точка на човешкия фактор (човек като носител и собственик на професионален опит) и от гледна точка на формирането и развитието на човешкия потенциал на организацията (развитие на трудовата структура на организацията, необходимостта от която е свързана с професионалния опит на персонала, необходим за решаване на проблеми, пред които е изправена организацията).

Структурата на целите и задачите на развитието на персонала е представена в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Структурата на целите и задачите на развитието на персонала

развитие			Личност	организация
Стратегически цели	Подобрение адаптация способности и развитие иновативен		Задълбочаване и разширяване на собствената сигурност и лична стабилност. Развитие на личностния потенциал	Развитие на човешките ресурси, развитието на екипа като аспект на груповото управление
Оперативни и тактически цели		Усъвършенстване на професионалните знания и способности. Традиционна работа с персонал, неговото обучение	Ориентация на служителите към професионална кариера в рамките на организацията. Развитие на творческия потенциал на личността	Развитие на персонала в съответствие с промените в организацията - организационно развитие на служителите

Основните насоки на развитие на персоналаса следните.

• 1. Подобряване качеството на човешките ресурси, т.е. развитие на необходимите компетенции на персонала, което ще им позволи да овладее нови форми на работа; повишаване на трудовата мотивация; развитие на комуникационни връзки, умения за работа в екип и др.
• 2. Подобряване на организационната култура, включително:
  • социална и професионална адаптация на персонала;
  • подобряване на психологическия климат в екипа;
  • анализ и адаптиране на организационната култура в съответствие с посоките на промяна.
• 3. Подобряване на кадровата политика и организационната структура на управлението на персонала, включително:
  • търсене на нови форми на организация на трудовите процеси на принципите на реинженеринг, тотален контрол на качеството, създаване на качествени работни групи;
  • подобряване на комуникационните процеси; въвеждане на информационни системи и др.

Необходимостта от професионално развитие се определя чрез установяване на несъответствието между действителните знания и умения на служителите и тези, необходими за решаване на текущи и бъдещи задачи, т.е. чрез идентифициране между съществуващи и бъдещи компетенции. Съставът на ключовите компетенции се определя чрез анализ на дейността на организацията, идентифициране на проблемни области и перспективни области на развитие.

Определянето на потребностите от развитие на служителя се извършва с помощта на процедури за оценка (сертифициране, в рамките на метода на управление по цели), въз основа на резултатите от които се изготвя програма за развитие на нов служител. Този процес също така отчита фактори, които влияят върху необходимостта от развитие на служителите: динамиката на външната среда, появата на нови видове оборудване и технологии, промените в стратегията и структурата на организацията, необходимостта от овладяване на нови видове дейности (фиг. 5.4).

Ориз. 5.4.

По този начин развитието на персонала е фокусирано върху развитието на човешките ресурси на организацията, в което водеща роля принадлежи на индивидуалното развитие на служителите, което включва следното: аспекти на.

• 1. Кариера и пътуване.
• 2. Цел за развитие (очакван резултат).
• 3. Ключови области на развитие:
  • развитие на работното място;
  • специални задачи, проекти;
  • учене от опита на другите;
  • получаване на обратна връзка;
  • самообучение;
  • обучения и семинари.
• 4. Оценка на резултатите от разработката:
  • постигане на целите за развитие;
  • изпълнение на планове за обучение;
  • ротация (стаж).

Стратегията за развитие на персонала се определя от стратегията на организацията и се определя като модел на действия, насочени към формиране на набор от изисквания за работата на персонала за постигане на следните цели на организацията:

• стратегически цели на развитие и осигуряване на конкурентоспособност на организацията - са предпоставка за планиране на развитието на персонала от стратегическа перспектива;
• формиране на обща стратегия за развитие на организацията - ви позволява да оцените, анализирате и изберете необходимата система за влияние върху персонала за успешното й прилагане на практика;
• организационна стратегия - определя производствените цели и задачи на служителите, въз основа на които се оценява персоналът, за да се определи нивото на квалификация, производствени умения, способности и възможности на служителите на организацията;
• стратегия за развитие на организацията - установява динамиката на изискванията към персонала по отношение на развитието на неговите бизнес качества (Таблица 5.9).

Таблица 5.9

Връзката между бизнес стратегията и стратегията за развитие на персонала на организацията

Стратегия на организацията	Изисквания и особености на стратегията за развитие на персонала
Стратегия за осигуряване на максимално качество на произвежданите от предприятието продукти	Служителите на ключови позиции и екипът като цяло трябва да притежават най-високо професионално ниво и компетентност, което им позволява да реализират нивото на качество, независимо от цената на производството и технологичните неуспехи. Стратегията за развитие на персонала трябва да бъде насочена към подобряване на професионалните умения и квалификация на служителите, включително разработване на съвременни системи за осигуряване на качеството на продуктите
Стратегия за иновативен растеж и развитие на индустриално предприятие	То включва въвеждане на най-модерни технологии, изисква от служителите да бъдат максимално гъвкави, да имат широка професионална ерудиция и да са готови да приемат нови технологии и видове оборудване. Стратегията за развитие на персонала трябва да включва професионално обучение и преквалификация на персонала по отношение на овладяване на съвременни технологии и методи на работа и придобиване на умения за работа с най-ново оборудване и технологии
Технико-технологична стратегия за развитие на индустриално предприятие	Разчита на вътрешния научен и технически потенциал на индустриалното предприятие. Тази стратегия изисква инициативност, креативност и активно участие в текущата изследователска работа от служителите. Стратегията за развитие на персонала е насочена към стимулиране на творческата активност на персонала, насърчаване на желанието за участие в модернизирането на производствените процеси на предприятието

Целта на развитието на персонала е повишаване на неговия интелектуален потенциал. Развитието на персонала включва обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, професионална адаптация, оценяване, планиране на кариерата, формиране на кадров резерв и ротация на персонала. Новите форми на развитие на персонала включват също дистанционно обучение на служители, обучения за управление и създаване на центрове за развитие на персонала.

Политиката на организацията в областта на развитието на персонала е представена на фиг. 5.5.

При планиране на развитието на персонала е необходимо да се определи набор от умения и способности за всяка професионална група служители, да се оцени състоянието на обучавания и да се изготвят подходящи програми за обучение (фиг. 5.6).

Планирането на развитието на персонала включва следните стъпки.

1. Определяне на необходимостта от развитие въз основа на анализ на потребностите от развитие на персонала на организацията чрез идентифициране на несъответствието между действителните професионални познания на персонала и знанията, които те трябва да притежават за постигане на организационните цели.

При което източници на информация зануждите за професионално развитие са:

• индивидуални планове за развитие;
• искания и желания на самите служители;
• стратегия за развитие на организацията.

План за развитие на служителитетрябва да включва:

• задачи за определен период, насочени към преход към следващия етап на кариерно израстване;
• дейности за професионално и личностно развитие;
• план за повишаване на квалификацията на служител в образователни институции;
• план за кариерно развитие.
• 2. Формиране на бюджета за развитие на организацията чрез предварителна оценка на разходите за професионално развитие през следващата година и сравняване на бюджета с идентифицираните нужди, за да се приоритизира обучението.
• 3. Определяне на целите за професионално развитие за всяка програма за развитие.
• 4. Разработване на програми и избор на методи на обучение.
• 5. Оценка на ефективността на развитието с помощта на тестове за идентифициране на нови знания, наблюдение на работата на служителите, оценка на ефективността на програмата за обучение от самите служители.

Ориз. 5.5.

Ориз. 5.6.

Оценката на въздействието на програмите за развитие на персонала върху повишаването на производителността на труда и качеството на продукта може да се определи по формулата

E \u003d P × Α × V × К-К× Z,

където P е продължителността на въздействието на програмите върху производителността на труда (години); Н-броя на обучаемите, които развиват своя потенциал, хора; V- оценка на разликите в производителността на труда на най-добрите и средните работници, ден. единици; Да се- коефициент, характеризиращ ефективността на развитието на служителите (нарастване на производителността, изразено в дялове); Z - разходите за развитие на служител, ден. единици

Ефективността на инвестициите в развитието на персонала се оценява по формулата

За тези цели може да се използва и методът на D. Kirkpatrick и D. Philips (Таблица 5.10).

Таблица 5.10

Оценка на ефективността на обучението (според D. Kirkpatrick и D. Philips)

Ниво на оценка	Тип резултат	Начини и методи за оценяване
Ниво на реакция	Мнение на участниците: харесваше или не. Положителна нагласа, желание за прилагане на придобитите знания. Повишаване на сплотеността на екипа	Въпросник за оценка в края на обучението. Проучвания на участниците в обучението, проведени от ръководството на компанията
Нивото на усвоени знания и умения	Получаване на специфични знания (т.нар. резултат от обучението). Повишаване на професионалната мотивация. Преодоляване на устойчиви стереотипи на мислене	Изпити. Проектантска работа. Случаи. Цифрови измервания (резултатите от въпросника преди обучение се сравняват с резултатите от въпросника след обучение)
Нивото на промяна в поведението	Системно прилагане на знанията, придобити при обучението на работното място	Включва наблюдение на работата на обучен служител на работното място. Колекция от материали за сертифициране, съдържаща описание на примери за ефективно и неефективно поведение при изпълнение на служебни задължения. Провеждане на специализирани интервюта. 360 градуса оценка
	Промяна в резултатите от дейността на компанията Промяна в показателите за качество: повишена удовлетвореност на клиентите; фирмена слава (имидж); подобряване на психологическия климат; намаляване на текучеството на персонала. Промяна в количествените показатели: обем на продажбите; коефициент на рентабилност; маржове на печалба и др.	Проучване на удовлетвореността на клиентите с клиентски въпросник. Проучване по поръчка на имиджа на компанията. Лични наблюдения на ръководството на компанията. Проследяване на процента на текучеството на персонала. Изчисляване на икономически показатели
Възвръщаемост на инвестициите	Възвръщаемост на инвестициите в обучение	Необходимо е да се изчислят следните финансови съотношения: Разходно съотношение за обучение на един служител; разходите за обучение на един служител; изчислен доход на служител на година

Важно е да се отбележи, че в условията на информационната икономика и икономиката на знанието се формират самообучаващи се организации, т.е. организации, които в хода на основната си дейност не само решават задачите, пред които са изправени, но и се учат, решавайки тези задачи (Таблица 5.11).

Таблица 5.11

Разлики между традиционните и самообучаващите се организации

	Организация на обучението	Самообучаваща се организация
организационен	Преквалификация, повишаване на квалификацията, официални брифинги	Наставничество, делегиране на правомощия, общности от практики, учене чрез правене
персонал	Външно наети учители или инструктори	Първоначално външно нает персонал, а след това и самите служители на предприятието
Временен	При необходимост по желание на ръководителите, по-често в извънработно време	Постоянно, в хода на работа, на срещи и конференции
предмет	Основно технически умения	Технически умения, междуличностни умения, мълчаливо споделяне на знания
цена	Разходи за обучение или повишаване на квалификацията	Разходите са минимални

Основните характеристики на обучаващата се организация са самообучение, базирано на реална информация, непрекъснатост на обучението и споделяне и управление на знания (Таблица 5.12).

Таблица 5.12

Етапи на управление на знанието

	Описание
1. Определение на знанието	Кои знания са от решаващо значение за успеха
2. Събиране на знания	Придобиване на съществуващи знания, опит, методи и квалификация
3. Избор на знания	Потокът от събрани, подредени знания, оценка на тяхната полезност
4. Съхранение на знания	Избраните знания се класифицират и въвеждат в организационната памет (човешка, на хартия, в електронна форма)
5. Разпространение на знания	Знанията се извличат от корпоративната памет, предоставят се за използване
6. Прилагане на знанията	При изпълнение на задачи, решаване на проблеми, вземане на решения, търсене на идеи и учене
7. Създаване на знания	Новото знание се разкрива чрез наблюдение на клиенти, обратна връзка, причинно-следствен анализ, сравнителен анализ, опит, изследвания, експериментиране, творческо мислене, извличане на данни
8. Трансформация в интелектуален капитал	На базата на интелектуален капитал - нови продукти и услуги, които могат да бъдат внедрени извън предприятието

Основните методи за обучение, използвани в организацията, са представени в Приложение 7.

Принципите на обучаваща се организация се прилагат от много организации под формата на корпоративен университет, който е учебната единица на организацията. Той има за цел да обвърже теорията и практиката на обучението с нуждите на бизнеса. Основната му цел е да осигури обучение в точното време и най-ефективно на категорията персонал, който има нужда от това. Корпоративният университет решава следните задачи:

• предоставя възможност за учене на работното място, превръщайки придобитите знания и умения в трудов опит;
• в работата си залага на корпоративната култура;
• ви позволява да провеждате иновативни разработки в рамките на бизнеса на организацията;
• свързва обучението с бизнес стратегията на компанията.

Като пример можем да разгледаме опита от развитието на персонала на Челябинския тракторен завод - Uraltrak LLC.

Основните насоки на кадровата политика на предприятиетосе изпълнява като част от годишната кадрова програма.

• 1. Привличане на висококвалифицирани специалисти.
• 2. Целенасочено обучение.
• 3. Професионално развитие.
• 4. Привличане на млади специалисти.
• 5. Създаване на съвет от млади специалисти начело с генералния директор.

В компанията работят 18 025 души, включително:

• с висше образование - 2580;
• със следдипломно обучение - 16;
• със средно специално - 3538;
• със среден общ - 9062;
• с непълно средно - 2613 бр.

За целево обучение фирмата си сътрудничи тясно със специализирани специализирани и висши учебни заведения. През 2002 г. 5046 служители са повишили професионалното си ниво, от които:

• 1) 3749 работници, с план от 2874 души:
  • придобила нова професия - 409;
  • получила втора професия - 422;
  • повишиха квалификацията си - 2918г.
• 2) 1297 ръководители, специалисти и служители:
  • получени компютърни умения - 582;
  • повишиха квалификацията си - 715.

За да може планирането на обучителни дейности да донесе ползи не само за служителите, но и за компанията, която инвестира пари в това, обучението трябва да се провежда системно, т.е. включват пълен цикъл на работа, от идентифициране на нуждите от обучение и завършване с оценка на изпълнението (фиг. 5.7).

Ориз. 5.7.

Моделът се поставя във външната среда на организацията и вътре в стратегията на организацията и стратегията за развитие на персонала. Границите им са обозначени с пунктирана линия, а не с плътна линия. Това показва, че границите са пропускливи и се припокриват. Вътрешната част показва систематичен подход към обучението.

Компаниите често пренебрегват дефинирането на нуждите от обучение и още по-често оценката на ефективността на предоставеното обучение, реализирайки само междинен етап: сключват договори с външни доставчици, изразходват значителни финансови ресурси и изпращат служители (често без техен специален интерес) към обучения, семинари и др. Подобен подход в повечето случаи води до неоправдано изразходване на средства и време и доближава организацията малко по-близо до постигането на нейните стратегически и тактически цели.

Основният резултат от въвеждането на пълен цикъл на работа по обучение и развитие на персонала е организирането на непрекъсната, самовъзпроизвеждаща се система за обучение, която:

• повишава интереса и мотивацията на служителите на компанията за обучение и професионално израстване;
• повишава лоялността на служителите към компанията;
• подобрява психологическия климат в екипа;
• подобрява качеството на изпълнение на трудовите функции от служителите;
• дава прозрачност на финансирането на обучителни дейности.

На фиг. 5.8 е показана диаграма на учебния бизнес процес, според която учебният процес се осъществява системно.

Необходимостта от обучение се формира на различни нива. С други думи, може да се определи от служителя, организацията

Ориз. 5.8.

или и двете заедно. В същото време всяка от страните решава своите специфични задачи (Таблица 5.13).

Таблица 5.13

Възможности, които формират нуждите от обучение

За служител	За прекия ръководител	За обслужване на персонала
Разберете мнението на лидера за ефективността на тяхната работа Получете признание за вашите постижения Обсъдете проблемите на ефективната работа Обсъдете професионалните очаквания, получете съвети (препоръки) относно работата Докладвайте собствените си интереси за развитие	Идентифицирайте фактите и причините за ниската производителност на служителите Разберете мнението на служителите за тяхната работа и факторите, влияещи върху ефективността и мотивацията на работата им Подобрете работните взаимоотношения в екипа Определете потенциала на персонала, идентифицирайте нуждите за развитие на служителите	Осигурете последователен, организиран подход за измерване и оценка на потенциала на персонала, валидността на решенията за повишаване на служителите Увеличете мотивацията и ангажираността на служителите към организацията Осигурете гладкост при попълване на свободните места Идентифицирайте нуждите на персонала в развитието, като вземете предвид стратегията за развитие на организацията

В рамките на отдела за човешки ресурси се разпределя отдел (сектор) за обучение и развитие на персонала, който включва следните специалисти: мениджър по персонала, отговорен за определяне на нуждите от обучение на служителите и организиране на обучителни събития, вътрешни обучители, отговорни за оценката на ефективността на обучение и провеждане на семинари и обучения за служители на компанията.

• Миронов В.Оценка на обучението по Къркпатрик: Тест на времето, 2009 г. URL: top-personal.ru

Персоналът е единственият ресурс за успеха на компанията. Поради тази причина най-разумният избор на мениджърите ще бъде да инвестират в неговото развитие. Следвайки този принцип, мнозина предпочитат еднократни и високопрофилни обучения, но еднократното обучение дава еднократен ефект. Ето защо всички изтъкнати компании, било то Apple или Samsung, избират системното развитие на персонала, разработвайки програми за развитие за години напред. Те знаят със сигурност, че предприятие, което знае как да обучи нужните му специалисти, отговарящи напълно на изискванията, трудно ще бъде разбито.

В тази статия ще говорим за стълбовете, върху които се изграждат програмите за управление на развитието на персонала. След като разбере тази информация, всеки HR специалист или мениджър ще може да подготви мощен инструмент за ефективна работа със служители.

1. Синхронизиране с фирмената стратегия

Можете да намерите много красиво проектирани, големи и подробни програми за развитие на служителите. Но на практика те не работят, ако не вземат предвид бизнес стратегията. Когато използвате такива програми, резултатът не отговаря на очакванията, а понякога просто разочарова.

Служителите и дори преките мениджъри често срещат трудности да разберат какви стратегически цели са поставени за развитието на компанията. От това те са като лебед, ракът и щуката дърпат организацията в различни посоки. Синхронизирането на стратегията за развитие на персонала и стратегията за развитие на предприятието е мястото, където започва полагането на основите за успешна програма.

Затова първата стъпка е да се определи (за мениджърите) вектора на развитие на компанията, за да се интегрира развитието на екипа в него.

Движението за развитие може да бъде различно, например в търговска компания често има стратегии за:

- развитие на нов пазар;
— разширяване на каналите за разпространение;
— оптимизиране на разходите;
— намаляване на процента на откази;
— укрепване на позицията в посока на големи сделки;
- намаляване на текучеството или привличане на нови специалисти;
— укрепване на дългосрочни отношения с клиенти;
- увеличение на оборота или печалбата с определен брой процента;
— повишаване на конкурентоспособността;
- много повече.

Няма значение коя стратегия за развитие на компанията е ключът за бъдещето, важно е да помислите как програмата за развитие на персонала може да я подкрепи и да помогне за популяризирането й в точното време и на правилното място.

2. Избор на посоката на програмата за развитие на персонала

След като разберете стратегическите цели на компанията, можете спокойно да определите какви проблеми трябва да бъдат решени, за да пренасочите персонала в правилната посока.
Възможно е да има много опции, но основното е, че този въпрос трябва да бъде свързан точно със стратегията на организацията.

Най-важните проблеми, които повечето предприятия се ангажират да разрешат:

Необходимостта от разширяване на персонала и подготовка на личен резерв.
Когато специалистите работят успешно и ефективно известно време, рано или късно те са изправени пред избор: да се развиват в тази компания или да отидат на пазара на труда в търсене на развитие. За да не загубите ценен ресурс, е необходимо да помислите върху тяхната кариера или линейно израстване. Този подход отдавна се използва успешно в McDonald`s. Всички мениджъри израстват от обикновени специалисти, така че знаят точно ключа към успеха на всяка позиция, което прави възможно вземането на правилни управленски решения.

Намалена уникалност на рамката.
За всяка ключова позиция е важно да отглеждате горещи заместители, за да сте готови за различни обрати на съдбата. Само в този случай загубата на мениджъри не изглежда много върху резултатите на поверените им звена.

Съхраняване или създаване на корпоративна култура.
Дори в предприятието да са израснали висококвалифицирани специалисти, които постигат резултати и печелят добри пари, те могат да се разпръснат като вода, която се стича през пръсти. Причината за всичко е липсата на корпоративна култура и в резултат на това стойността на това, което компанията дава. Последствията могат да бъдат нелоялно и „грешно“ поведение, караници, фрагментация в мисленето. В резултат на това, колкото и да дава компанията, те постоянно ще я обезценяват и ще изискват повече. Отнема години, за да се формират корпоративни ценности, стандарти и да се внедри корпоративна култура, но си заслужава.

Обучение на нови служители.
Този въпрос е особено популярен, когато се планира откриване на нов бизнес или просто продажби. Актуално е и поддържането на текущия оборот, тъй като по един или друг начин една компания губи определен процент служители през годината. И най-безболезненият изход от тези ситуации ще бъде предварителното обучение. Това помага бавно да изберете правилния специалист, да имате време да внушите всички ценности и да обучите в компанията.

Спестяване на знания.
Една компания поема голям риск, ако развие ценни умения и развие важни знания само в един служител. Ако той реши да се сбогува с работодателя, тогава развитието на посоката може да започне от нулата. Тази стратегия включва програма за трансфер на опит, технологизиране на процесите, ротация на персонала и създаване на инструкции, така че да могат лесно да бъдат възпроизвеждани от други хора за постигане на резултати.

Намаляване на продължителността на транзакциите.
Този индикатор зависи от:
- Адаптиране на начинаещи: кой обича да достига първите резултати с месеци?
- Възвръщаемост на инвестициите в персонал: специалистите ще могат да направят повече за по-малко време.
— Ефективност на бизнес процесите: прекъсването на работата ще бъде изключено.

Ако програмата е съставена от HR, тогава за по-точно определяне на ключовите проблеми е необходимо да се консултирате с представители на отделите, с помощта на които трябва да се реализира стратегията.

3. Идентифициране на необходимостта от развитие на персонала

Служителите, работещи в предприятието, имат различни нива на знания, компетенции, умения и имат различен потенциал. За да работи програмата ефективно, е необходимо да се определи нивото на развитие и потенциал на всеки служител в момента.

Това ще позволи:
правете повече печеливши залози за посоката на развитие на конкретен специалист;
по-точно дефинирайте ;
по-внимателен подход към изчисляването на цената на инвестициите.

1 ниво. По правило това са новодошли в компанията или стари хора, които са получили нова позиция. И тези, и други започнаха да развиват дейност напоследък.

Те се характеризират с висока мотивация и желание за действие. В същото време те не знаят много за спецификата на новата дейност, осъзнават напълно това и в резултат действат несигурно. Осъзнаването ви позволява бързо да усвоявате и прилагате нова информация. Когато човек успее да постигне първите резултати, той постепенно преминава на второ ниво.

2-ро ниво. Такива служители вече могат да се нарекат средни селяни. Те имат първия опит (както отрицателен, така и положителен), но не разбират как да направят резултата стабилен. От това мотивацията на средните селяни клони към нула.

Важно е ръководството да разбере, че през този период служителят или ще разбере същността и ще продължи напред, или ще напусне компанията. Следователно на средните селяни трябва да се даде максимална подкрепа, да се посочи правилният път, да им се помогне да осъзнаят какви действия влияят положително и отрицателно на резултата. Когато резултатите се стабилизират и специалистът работи безпроблемно от 3 до 6 месеца, изпълнявайки плановете, той преминава на следващото ниво.

3-то ниво. Мотивацията се връща, служителят е доволен от резултата си и може да надхвърли поставените планове.

Чувства се уверен в работата си, знае как да постигне целта, има напълно изградено взаимодействие с колегите. Важно е да се разбере, че на третото ниво специалистът спира да се развива, т.к. той вече е дал всичко от себе си, изучи всички тънкости на занаята, за да се реализира в тази позиция. Често на това ниво има "звездна треска" и има усещане за комфорт. От това ниво е доста трудно да се прехвърли служител по-нататък, т.к. това ще го принуди отново да излезе от зоната си на комфорт. Но ако не подтикнете колега към следващата стъпка, скоро той ще се отегчи от добре познатата дейност, ще се почувства като непризнат гений и ще започне да мисли за напускане.

4-то ниво. Етап на преход към лидерска позиция.

Специалист може да бъде поверен да ръководи малък проект, да бъде преместен на друга позиция (в случай на линеен растеж) или да се направи ментор, за да може да предаде уменията си. Каквато и посока на развитие да бъде избрана по-нататък, това ще бъде нова роля за служителя и той отново ще се върне на първо ниво, започвайки да разбира всички тънкости и да запълва неравностите.

Всеки работник постепенно преминава през нивата на развитие и ако се задържи на някое от дъното твърде дълго, тогава:

- ТОЙ е неефективен и е време да го уволним за неуспех в постигането на цели и планове (в случай, че не може да стабилизира резултата или просто да разбере спецификата на дейността);
- ВИЕ не настоявахте за по-нататъшно развитие навреме, той се отегчи и е готов да се откаже (в случай, че всички показатели са постигнати, но специалистът все още е лишен от възможността да се движи и да се развива по-нататък).

За да се изгради ефективно развойната работа, е важно да се вземат предвид тези нива, т.к за всеки от тях специалистът се нуждае от различни подходи за обучение, контрол, детайлизиране, мотивация или просто управление.

Невъзможно е да управлявате развитието, ако не следвате индикаторите и не задавате референтни точки. Когато във фирмата има около 100 човека, вече е трудно да се проследят всички.

За да се справят с този проблем, много компании успешно използват матрицата на уменията. Може да се поддържа индивидуално за всеки служител или общо за отдели.

Матрицата показва:
какви умения и способности са необходими, за да функционира на длъжността,
Какво ниво на владеене на тези умения имат служителите в момента.

За да помогне за съставянето на план за развитие на служителите, трябва:

1. Подгответе таблица, в която посочете служителите на отдела вертикално и хоризонтално.

Списъкът с компетенции може да бъде взет от длъжностната характеристика, но след това не забравяйте да го проверите при началника на отдела, така че той да зачеркне неуместни детайли и да подчертае ключовите фактори за успех.

2. Помолете служителите да се оценят по тази матрица. Можете да изберете опростен модел и да маркирате с „X“ наличните умения и „0“ липсващите. Подобреният модел, който отразява нивото на овладяване на определено умение, ще бъде по-визуален.
Например, 0 означава липса на знания, а 3 означава, че служителят може да преподава това умение на колеги.

3. Мениджърът оценява уменията на всички служители на звеното, така че да коригира реалната картина на случващото се и да може сам да направи изводи за самооценката на подчинените.

4. Направете индивидуален план за развитие и планирайте обучение въз основа на тази матрица. За да направите това, е необходимо да се даде приоритет на това, което е важно да се преподава на първо място, след това да се обединят хората в групи: кой се нуждае от специфични знания и кой ги притежава толкова много, че може да преподава.

5. Постоянно актуализирайте матрицата чрез периодичен мониторинг на знанията.

4. Изготвяне на учебен план за предприятие

План за развитие на персонала в предприятиетотрябва да бъде цялостен, всички дейности са планирани и взаимосвързани.

Остава да разберем какъв слой от задачи ще трябва да бъдат решени индивидуално, за да могат служителите да реализират стратегията на собствениците на бизнес, въз основа на това. За целта е необходимо да се планира последователността и честотата на обучение на формираните групи служители, да се вземе решение за формата и лекторите.

Мотивация за учене
За постигане на целта за лидерство един план за обучение не е достатъчен. За да работят ефективно според този план, служителите трябва да бъдат мотивирани да се развиват. Самият факт на обучение не е привлекателен за никого, най-важният стимул е какво ще даде обучението, как ще помогне за постигането на личната цел на служителя.

В крайна сметка за какво ще се борят хората, без да се щадят? Само за това, което наистина искат. Остава да разберем какво искат хората, за да обвържат програма за развитие с това.

Срещи за развитие
Най-ефективният инструмент за растеж и развитие на служителите е системното провеждане на индивидуални срещи за развитие. На такива срещи те анализират целите, които той би искал да постигне в рамките на предприятието (професионално или кариерно израстване, увеличаване на печалбите и т.н.), съвместно анализират матрицата на уменията и плана за развитие, обяснявайки как следването на тези планове ще помогне за постигане на гол по-бързо.

Например, продавач иска да закупи собствен дом, за да стане самостоятелен. На срещата оценявате какво е необходимо за постигане на тази цел:
1. Имате авансово плащане.
2. Поддържайте определено ниво на доходи, за да може банката да одобри ипотеката.
3. Направете запаси от средства, за да завършите транзакцията и да посрещнете нуждите от основно подобрение.

В резултат на анализа имате сумата, която трябва да спечелите за една година и нивото на месечния доход, което трябва да постигнете. Остава да определите какво в момента липсва на служителя, за да постигне тази цел. Да предположим, че този продавач трябва да увеличи броя на месечните продажби. Следващата стъпка е оценка на матрицата на уменията: какви неуспехи пречат на изпълнението на този план. След това на мениджъра остава да представи индивидуален план за развитие. Така специалистът ще се запали сериозно от този план и ще го изработи с максимална ефективност.

Същото е важно да се направи и с амбициозните кариеристи. Във всеки случай предприятието се нуждае от кадров резерв от мениджъри, да не говорим за откриването на нови бизнес линии, за които е важен и висококачествен управленски персонал. След като подредите матрицата с кариерист и определите какво му липсва за по-нататъшно израстване на позицията, можете лесно да осигурите стабилна мотивация и да подготвите потенциален мениджър.

За да се развие потенциалът на хората в една организация, е важно планирането на кариерата на персонала да бъде възможно най-прозрачно. Имайки цялостна представа за перспективите си за растеж, служителите се проявяват по-отговорно и ефективно, като се стремят да изпълнят предварително известните критерии и осъзнават, че са готови да инвестират в тях.

Срещите за развитие трябва да се провеждат периодично, за да се поддържа мотивацията на персонала. На повтарящи се срещи ръководителят и подчинения обсъждат докъде са напреднали в планирания план, обсъждат какво трябва да се наблегне и определят по-нататъшни краткосрочни цели. Важно е такива срещи да се включват в програмата за управление на развитието на персонала и да се наблюдават честотата на провеждането им.

5. Анализ на ефективността на програмата за развитие

Как да оценим доколко избраната програма за развитие е доближила компанията до целевите показатели? За да направите това, е важно да се помисли за система за оценка на ефективността на програмата.

6. Организация на наставническата работа

Въз основа на матрицата на уменията, идентифицирайте служители с необходимите знания и опит.
Анализирайте потенциалните и индивидуалните цели на всеки потенциален ментор от получения списък. Може би някои от тях изобщо не искат да се развиват към управление, такива хора ще трябва да бъдат заличени от кандидатите.
Оценете необходимото обучение за наставничество: опишете задачите, изберете формите на работа (например беседи, семинари или обучение на работното място).
Подгответе списък на служителите, които се нуждаят от наставничество (Матрицата за анализ на уменията също ще помогне за това).
Направете общ план за работата на менторите (посочете ментори, самите ментори, форми на обучение, срокове, куратори).
Оформете индивидуален работен план на наставниците, предпишете в него назначените им служители и видовете работа с тях, както и сроковете за изпълнение.
Оценете уместността на предварително избрания (в параграф 5) метод за оценка на ефективността на работата за тази група специалисти, ако е необходимо, коригирайте го.

7. Развитие на кадров резерв

За да се избегнат неуспехи по пътя към изпълнението на стратегията през годината, е необходимо да се обмисли подробно въпроса за кадровия резерв. За да направите това, трябва да преминете през следните стъпки:

Етап 1.Създайте списък с позиции, за които е необходим личен резерв. На тази стъпка се оценяват „местата“ на най-високо текучество на персонал или най-„недългоиграващите“ позиции. Например в търговските компании това често са специалисти по насрочване на срещи за търговци.

Стъпка 2Анализирайте необходимостта от новодошли за нови дивизии, както и от разширяване на съществуващите дивизии.

Стъпка 3Оформете списък с кандидати за резерва от настоящите служители на фирмата. Например, някой иска линеен растеж за дълго време или просто му е скучно, но има голям потенциал; или може би някой не е ефективен, но има подозрение, че ще процъфтява в друга позиция.

Стъпка 4Определете списъка с компетенции за длъжността, за която се изисква резерв.

Стъпка 5Подгответе програма за обучение за групата на талантите и я добавете към цялостния план за развитие на компанията.

Резюме
Планът на програмата за управление на развитието на персонала в организацията ще бъде завършен, ако в него се вземат предвид всичките 7 изброени компонента.

Благодарение на обмислените планове за развитие, всички знания, умения и опит винаги ще останат в стените на компанията.

Това ще осигури стабилна работа и ще сведе до минимум рисковете. Такива компании стават по-конкурентоспособни на пазара на труда, тъй като един от ключовите критерии за оценка на кандидатите е възможността за кариерно или професионално израстване.Ако говорим за конкурентоспособност на професионалния пазар на едно предприятие, тогава развитието на персонала също играе ключова роля тук .

Просто казано, бизнес идеите могат да бъдат откраднати, но изграждането на добре координиран професионален екип ще отнеме години.