Съвременни подходи към мотивацията на държавните служители. Мотивиране и стимулиране на труда на държавните служители

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

ВЪВЕДЕНИЕ

Основната задача на управлението на персонала на държавната служба е да ориентира служителите към постигане на целите на организацията и извличане на максимална полза от тях. Причините, поради които човек дава максимални усилия на работа, са различни. Мотивацията определя избора на стимули от държавните служители за различни видове поведение и се превръща в един от най-важните елементи на управлението. Ако вземем предвид какво мотивира човек да действа, към какво се стреми, е възможно да се изгради управлението на трудовата дейност на държавния служител по такъв начин, че той да изпълнява задълженията си най-ефективно и по най-добрия възможен начин .

Напоследък съдържанието на управленската работа се усложни: високоинтелигентният работник се контролира от все по-сложни мотиви. Организацията на труда на такива служители е невъзможна само с помощта на нормиране на труда, длъжностни характеристики и контрол. Необходими са други, по-модерни подходи за управление на персонала, нови форми на мотивация, водещи до високи резултати.

В периода на съвременните руски реформи и съпътстващите ги кризисни явления в икономиката и обществото отношението на много хора към труда се промени. Трудът е загубил своята смислообразуваща функция, той е отчужден от благосъстоянието на работника, тъй като неговото значение за формирането на доходите на човек се подценява, а моралните награди за съвестна работа често престават да играят важна роля.

Тези проблеми засегнаха и държавната служба. Мотивацията на служителите, включително и на държавните служители, е значително деформирана. В допълнение, проблемът с трудовата мотивация стана актуален за държавната служба в светлината на изтичането на квалифицирани кадри на възраст от 30 до 50 години към недържавния сектор на икономиката (през 2008 г. техният брой е 38,0%), което е улеснено от намаляване на престижа на държавната служба, чести трансформации, безсистемни структурни реорганизации, немотивирани промени в персонала, но най-важното - непрозрачна диференциация на заплатите и социалните гаранции за различните категории държавни служители.

В съвременните руски изследвания темата за повишаване на ефективността на професионалната дейност и засилване на мотивацията на служителите на държавните органи не е достатъчно разкрита, не са засегнати всички въпроси на функционирането на публичната служба, не всички фактори, които допринасят за повишаване на ефективността на трудовата дейност са идентифицирани.

Липсата на цялостни изследвания в тази област, както и значението на управленските умения за подобряване на мотивационните системи и подходи, определят уместността на тази работа, нейната теоретична и практическа значимост.

Анализ на степента на познаване на темата. Проблемите на мотивирането и стимулирането на работата на управленския персонал, включително държавните служители, се занимават от много местни и чуждестранни учени, чиито трудове отразяват различни аспекти на трудовата мотивация, които се различават поради своята специфика в значително разнообразие от научни възгледи, концепции , училища по микро- и макроикономика ниво.

Изследванията, които изучават теоретичните основи на трудовата мотивация, методологическата обосновка на категорията "мотивация" и нейната същност, проблемите на материалните стимули са отразени в трудовете на O.S. Вихански, Н.И. Захарова, А.Я. Кибанова, М.И. Мирской, Ю.Г. Одегова, А.Н. Оноприенко, П.С. Осипенков, К.С. Микулски, С.Г. Струмилина, Е.А. Уткин, както и в трудовете на западни учени: С. Адамс, М. Вебер, В. Врум, Р. Лайкърт, Е. Лоулър, Е. Лок, Д. Макгрегър, А. Маслоу, Е. Майо, Ф. Тейлър, А. Файол и др.

Проучването на местния и чуждестранен опит във формирането на система за социална защита на държавните служители и възможностите за нейното използване в руски условия е извършено в трудовете на K.O. Магомедова, М.Д. Неупокоева, А.И. Турчинов и др.

В същото време редица въпроси остават недостатъчно проучени, по-специално липсват изследвания на мотивацията на труда на държавните служители като икономическа категория; Необходимо е също така да се анализират елементите на механизма за мотивация на труда и конкретни инструменти за подобряване на механизма за неговото заплащане и стимулиране, за да се повиши ефективността на дейността на държавните служители.

Недостатъчното теоретично, методологическо и приложно развитие на тези проблеми доведе до избора на тема, цел, основни насоки и цели на това изследване.

Изследователският проблем на тази работа е в противоречието между необходимостта от подобряване на системата за трудова мотивация на държавните служители, от една страна, и необходимостта от разработване на основани на доказателства теоретични и практически препоръки за нейното подобряване.

Обект на изследване са социално-икономическите отношения, които се развиват в процеса на мотивиране на труда на държавните служители.

Предмет на изследването е системата за трудова мотивация на държавните служители.

Целта на работата е цялостно изследване на системата за трудова мотивация на държавните служители.

Цели на изследването:

идентифицират характеристиките на трудовата мотивация в системата на държавната служба;

да се анализира мотивацията на служителите на съвременната държавна служба;

разработване на начини за подобряване на методите за мотивиране на държавните служители.

Теоретичната и методологическа основа на изследването се определя от икономическия подход, използван в тази работа, и многоизмерния характер на изследвания проблем.

Като основни методи на изследване са използвани следните методи: анализ на научната фундаментална литература на местни и чуждестранни автори по проблемите на мотивацията и стимулирането на труда; ситуационни и системни подходи; общи икономически и специфични закономерности на икономиката на труда; логически, сравнителен, структурен и функционален анализ; методи на статистически и социологически изследвания, експертни оценки.

Емпиричната основа за това изследване бяха законодателните и регулаторни актове на федералните власти, укази на президента на Руската федерация, укази на правителството на Руската федерация, данни на Росстат, научни разработки на RAGS при президента на Руската федерация, Изследователски институт по труда и социалното осигуряване, електронни ресурси на Интернет.

Изследователите на мотивацията дефинират понятията мотив и стимул по различни начини. Например, според O.S. Вихански, мотивът е вътре в човека и има личен характер; съвременен речник на чуждите думи определя мотива като „стимул, причина за някакво действие“ (Съвременен речник на чуждите думи, М. 2007). В практиката на управление на персонала е общоприето, че мотивът е мотивацията на човек за ползотворна дейност, причинена отвътре от неговите собствени нужди, емоции.

Х.А. Волгин разглежда мотива като „импулс за действие, причината за който е интерес (възнаграждение, повишение и т.н.), административно решение (заповед, инструкция и т.н.) или друга лична причина - чувство за дълг, страх, отговорност, благородство и така нататък.

Стимул - външна мотивация за действие, причината за която е интерес (материален, морален, личен, колективен или обществен), като форма на реализация на потребностите.

Стимулът действа като обещание за компенсация на работника за физическите и интелектуалните усилия, изразходвани в процеса на производство на материални блага. Стимулирането се извършва във всички фази на размножаването.

Въз основа на разгледаните определения може да се заключи, че общото в мотива и стимула е подбуда за действие. Разликата е, че понятието "мотив" е по-широко от понятието "стимул". Мотивът включва в структурата си стимул като основен компонент (стимул за действие, чиято причина е интерес), както и административно решение.

Мотивацията е едно от основните понятия, използвани за обяснение на движещите сили зад човешкото поведение и дейности. Терминът "мотивация" произлиза от думата "мотив", която от своя страна идва от латинския глагол movere, тоест движем се. Следователно под мотивацията на човек в най-обща форма разбират целия комплекс от фактори, които стимулират и насочват човешкото поведение.

Изследователите на мотивацията тълкуват това понятие по различни начини. Според М. Мескон мотивацията е процесът на насърчаване на себе си и другите да работят за постигане на лични и организационни цели.

Някои учени определят мотивацията:

като процес на съзнателен избор от човек на един или друг тип поведение, обусловен от комплексното въздействие на външни и вътрешни фактори; като вътрешен процес на социален избор на конкретно поведение на човек, обусловен от комплексното влияние на външни (стимули) и вътрешни (мотиви) фактори.

Захаров Н.И. заявява, че „процесът на мотивация се основава на функциите и свойствата (елементите) на съзнанието и психиката и включва възприятието и

оценка на ситуацията, поставяне на цели, вземане на решения, изчакване на резултатите от действията и тяхното съзнателно коригиране.

За всеки човек мотивационната структура е индивидуална и се определя от много фактори: ниво на благосъстояние, социален статус, квалификация, позиция и др.

Икономическият подход към трудовата мотивация се състои в това, че икономическите субекти предвиждат последствията от своята професионална дейност, правят постоянен ситуационен избор между разходите за предстоящи действия и доходите от резултатите от тези действия; нуждите и желанията им са рационални; материалните стимули доминират в мотивационната структура на повечето индивиди.

Разбирането на същността на мотивационните процеси се основава на изучаването на връзката между двата основни компонента на икономиката: производство и потребление. Възможно е да разберете какво мотивира човек да работи само като разгледате връзката: потребност - мотив - интерес - стимул.

ГЛАВА 1 . ОСОБЕНОСТИ НА ТРУДОВАТА МОТИВАЦИЯ НА ДЪРЖАВНИТЕ СЛУЖИТЕЛИ

Характеристиките на трудовата мотивация на държавните служители са свързани със спецификата на тяхната работа и императивността на институцията на държавната служба. Механизмът на мотивация в държавните агенции се основава главно на административни и командни стимули, свързани с ясно регулиране на работата на държавните служители, и представлява сложна система от социално-икономически отношения между държавните служители.

Фредерик У. Тейлър формулира концепцията за "училище за научно управление": въвеждане на съвременни методи на работа, подбор на служители въз основа на научни критерии, техния професионален подбор и професионално обучение, сътрудничество между ръководството на предприятието и работниците в практическото прилагане на научната организация на труда, справедливото разпределение на задълженията и отговорностите между работниците и ръководителите.

Последователите на Тейлър развиват неговата концепция. G. Gant предложи система от планирани графици, която позволява да се контролира планираната работа и да се изготвят календарни планове за бъдещи периоди, система на заплащане с елементи на повременни и на парче форми на плащане. Г. Емерсън формулира основните принципи на управление, които осигуряват растеж на производителността на труда: дисциплина, ясно регулиране на дейността на хората, нормиране на труда; счетоводство, контрол, справедливо отношение към персонала, своевременно насърчаване.

Специална заслуга в развитието на тейлъризма принадлежи на Г. Форд, който изложи идеята, че заплатата на работника зависи от неговото производство, т.е. той изхожда от позицията, че работникът ефективно реагира само на материални стимули.

„Класическата школа“, чийто основател е А. Файол, смята, че крайната цел на всяка организация е да максимизира печалбата, рентабилността, капиталовите инвестиции и общия оборот на капитала с минимални ресурси. Тази концепция за управление не отчита достатъчно човешкия фактор, поради което през 30-50-те години на 20 век неокласическата школа става широко разпространена на Запад.

Методите на училището за научно управление са в основата на НЕ, разработено в Русия от учени като A.K. Гастев, А.Ф. Журавски и др.

В момента има повече от 50 различни теории за трудовата мотивация. Нека разгледаме онези от тях, които най-често се използват в управленската практика, от гледна точка на тяхното въздействие върху поведението на икономическите агенти в контекста на регулиране на социалните и трудовите отношения.

Няма единна класификация на теориите за мотивация. В чуждестранната литература по-често се възприема двустепенна класификация (теории по същество и процедури), но дори М. Мескон признава валидността на оригиналните теории: „Въпреки че днес всеки разбира, че основните предпоставки на ранните теории за мотивацията са били неправилни , те все още трябва да се знаят ... Основната такава техника беше мотивацията на моркова и тоягата", но той продължава да пише, че "разделя теориите за мотивацията на две категории: същностна и процедурна". Местните изследователи разграничават следните групи теории за мотивацията: първоначални, съдържателни, процедурни и модерни.

В оригиналните теории („Морков и тояга“, теории „X“, „Y“, „Z“) бяха направени опити да се изгради универсален модел на мотивация и да се приложи към всеки служител по всяко време въз основа на прости принудителни стимули, материални и морални стимули. Според теорията на "X" (Д. Макгрегър), само биологичните нужди преобладават в мотивите на човек, човек не обича да работи, предпочита строг контрол пред самостоятелна работа, качеството на работата е ниско. Теория Y е антипод на теория X, мотивите на служителите са доминирани от социалните нужди и желанието да работят добре. W. Ouchi в теорията на "Z" (1984) описва служителя, стимулите за който са: материални и морални стимули, самоутвърждаване, принуда. Такава теория може да се приложи в практиката на управление на персонала на държавната служба, тъй като тя съответства на мотивите на държавния служител.

Теориите за съдържанието „се основават на идентифицирането на вътрешни фактори, тоест нуждите, които карат хората да действат по един или друг начин. Те са представени от произведенията на Ейбрахам Маслоу, Дейвид МакКлеланд и Фредерик Херцберг." Освен това сред смислените теории отбелязваме значението на теорията на К. Алдерфер. Тези теории разглеждат нуждите на служителя, индивидуалните цели и стремежи на хората, обясняват мотивите на поведение, определят степента на тяхната значимост и в съответствие с това прилагането на подходящи вътрешни и външни награди.

Ейбрахам Маслоу признава, че хората имат много различни нужди и заключава, че те могат да бъдат разделени в пет основни категории: физиологични, безопасност, принадлежност към социална група, признание и уважение, себеизразяване, самоактуализация. Задоволяването на физиологичните нужди той даде първостепенно значение.

Въпреки факта, че промяната в системата на икономическите отношения в обществото води до формирането на напълно нов механизъм на мотивация на труда, в който мотивите от най-високо ниво стават доминиращи, заплатата на държавния служител трябва да бъде такава, че да удовлетворява неговите физиологични нужди.

К. Алдерфер идентифицира три групи потребности: нуждите от съществуване, нуждите от комуникация и нуждите от растеж. Ако е невъзможно да се задоволят нуждите на горното ниво, е възможно да се премине от една специфична нужда към друга. Това ще предизвика процес на регресия от горното ниво на потребностите към долното, но мотивационният ефект ще бъде постигнат до известна степен. Теорията на D. McClelland е свързана с изучаването и описанието на влиянието върху човешкото поведение на „нуждите от власт, успех и участие”1. Те нямат ясна структура, не се изключват взаимно и не са подредени йерархично, тяхната комбинация зависи от индивидуалността на човека (от личните качества, неговата култура, опит и конкретна ситуация). Ф. Херцберг установи разликата между външните стимули и вътрешните стимули за работа и отдели „фактори на условията на труд“ и „мотиватори“ в отделни групи.

Факторите на условията на труд са свързани със средата, те не са мотивиращи, а само помагат да се избегне неудовлетвореността от работата. Мотиваторите са фактори от втората група, свързани с естеството и същността на самата работа, тяхното присъствие напълно предизвиква удовлетворение и мотивира служителите да подобряват работата. В практиката на мотивиране на държавните служители трябва да се обърне специално внимание на тази група мотиви.

Характерна особеност на всички съществени теории е, че те изучават потребностите и дават тяхната класификация, позволявайки да се направят изводи за механизма на мотивация на служителите, но не обръщат внимание на процеса на мотивация.

Процесните теории се основават на поведението на човек в група в съответствие с неговото възприятие за реалност, опит и външно поведение, те "не оспорват съществуването на потребностите, но твърдят, че поведението на хората се определя не само от тях".

Най-известните сред тях са: теорията за очакванията на У. Врум, теорията за справедливостта на С. Адамс, теорията на Портър-Лоулър (теория за поставяне на цели).

Теорията на V. Vroom се основава на факта, че избраният тип човешко поведение действително ще доведе до удовлетворение или придобиване на желаното. Той подчертава значението на следните фактори: разходите за труд водят до очаквани резултати, резултатите до възнаграждение, което се оказва валентно или адекватно на удовлетворението от възнаграждението. Тъй като различните хора имат различни нужди от възнаграждение, конкретната награда, предложена в отговор на постигнатите резултати, може да няма никаква стойност за тях. Ако валентността е ниска, т.е. стойността на получената награда за дадено лице не е твърде висока, тогава теорията на очакванията прогнозира, че в този случай мотивацията за трудова дейност ще отслабне. Например повечето държавни служители имат ниска мотивация за допълнително обучение поради факта, че няма промени в заплатите и кариерното израстване.

Според теорията на справедливостта на С. Адамс, индивидът сравнява изразходваното усилие с получената награда и след това я съпоставя с наградата на други хора, извършващи подобна работа. За държавните служители принципът на справедливостта е много важен, много индустриални конфликти възникват в резултат на неговото нарушаване: ако размерът на доходите на служителите се пази в тайна, тогава се губи стимулиращият ефект на заплатите, свързан с производителността на труда.

Лайман Портър и Едуард Лоулър разработиха сложна процесна теория на мотивацията, включваща елементи от теорията на очакванията и теорията на справедливостта, според които постигнатите резултати зависят от усилията, положени от служителя, неговите способности и характер, както и неговата информираност на неговата роля. Нивото на изразходваното усилие ще се определя от стойността на наградата и степента на увереност, че изразходваното усилие действително ще доведе до точно определено ниво на награда. В същото време се установява връзка между наградата и резултатите, тоест човек задоволява своите нужди чрез награди за постигнатите резултати.

Интересът към проблемите на мотивацията в края на 90-те години. 20-ти век психолози, икономисти и социолози. Х.А. Волгин и О.Н. Волгина проведе проучване по темата и класификацията на дисертациите по проблемите на мотивацията. Общите теоретични въпроси на мотивацията в пазарния модел на управление са разгледани в трудовете на Кийко Ж.Н., Кожаев Ю.П., Дружинин А.И., Корол С.П. Михайлов О. В. се занимаваше с материално възнаграждение на персонала. и Акопян Г.А. Влиянието на трудовата мотивация върху представянето е изследвано в трудовете на Мирзаев И.К., Кичеджи В.Н., Смолков Д.П. Въз основа на анализа на научната литература виждаме, че промяната в мотивацията на служителите се влияе както от формата на собственост, така и от спецификата на индустрията.

Западните фирми бяха първите, които използваха най-новите теории за мотивация в управлението на персонала на руския пазар, показвайки резултатите от новите стандарти за работа с персонала: служителите в чуждестранни фирми работеха с по-голяма ефективност.

Най-новите теории за мотивация вземат предвид такива обстоятелства на съвременния живот като прехода към пазарна икономика, социално ориентирана пазарна икономика, повишена конкуренция, промяна в ценностната структура на личността на повечето работници, което изисква от работодателите да променят отношението си към служителите.

Съвременните подходи към трудовата мотивация се основават на факта, че служителят работи по-ефективно и ефикасно, ако се интересува от дейността на организацията, участва във вземането на управленски решения и получава удовлетворение от работата си.

Понастоящем са известни три сложни най-нови теории за мотивацията. Те включват: участие на трудещите се в управлението на организациите; участие на служителите в печалбата на организацията; собственост на организацията. В държавната служба най-новите теории за мотивацията могат да бъдат приложени в ограничена степен, само по отношение на използването на неикономически стимули, което е свързано не само с ограничен размер на материалните стимули, но и със строго регулиране на работа на държавните служители.

Единствената от най-новите теории, която може да се приложи за мотивиране на държавните служители според мен е теорията за участието в управлението на организацията. Служителите на федералните изпълнителни органи могат да участват в решаването на различни видове тактически задачи: изготвяне на планове за отделите за текущия период, наблюдение на трудовата и изпълнителската дисциплина, определяне на процента на трудово участие, разпределяне на бонуси въз основа на резултатите от работата, въвеждане на иновативни проекти и предложения, съставяне на списъци на кадровия резерв.

Формирането на ново поколение държавни служители, адаптирани към условията на регулирана пазарна икономика, съчетаващи стратегически подход с висок професионализъм, способни да действат ефективно в кризисни ситуации, е невъзможно без ефективна система от трудови мотиви и стимули, повишаващи ефективността на тяхната дейност.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ НА МОТИВАЦИЯТА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В СЪВРЕМЕННАТА ДЪРЖАВНА СЛУЖБА

Да разберат стимулите за работа на държавните служители, да разберат мотивиращите мотиви, които могат да повлияят положително на тяхната производителност и да повишат чувството им за отговорност, да идентифицират йерархията на благоприятните социални, морални, психологически и материални фактори, които играят роля в процеса за мотивиране на работата им – всичко това е неразделна част от изследването, насочено към разработване на инструменти за мотивиране на работата на държавните служители. Без подробно проучване на този въпрос всички други разработки и препоръки губят всякакъв смисъл и нямат абсолютно никакво практическо приложение.

Обществената услуга е специфична област на обществените отношения, в която си взаимодействат нормите на административното и трудовото право. Правният модел на системата на обществените услуги на Руската федерация е залегнал в член 28 от Кодекса на труда на Руската федерация. Работата на държавните служители се извършва в съответствие с правилника, който съдържа изискванията за държавен служител, който замества съответната длъжност на държавната служба. Работата на държавния служител може да се характеризира като съвкупността от всички отношения в държавната служба, както и тяхното възникване, прекратяване и изменение при упражняване на служебни правомощия от държавния служител.

Регулирането на дейностите на държавните служители е една от основните насоки за повишаване на ефективността на тяхната работа, в резултат на което е възможно да се изостави бюрократичната система за управление на персонала на публичната служба, за да се определят изискванията за изпълнение на длъжността задължения.

Служител от отдел „Държавно и общинско управление” на ИПК на държавната служба д.ик.н. н. Горшкова E.V. през 2006-2009 г беше проведено проучване сред държавните държавни служители, в което участваха 827 респонденти от различни федерални изпълнителни органи (като Министерството на извънредните ситуации на Русия, Министерството на икономическото развитие на Руската федерация, Министерството на вътрешните работи на Руската федерация, Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Руската федерация, Министерството на информационните технологии и комуникациите на Руската федерация, Министерството на културата и масовите комуникации на Руската федерация, Федералната антимонополна служба, Росрегистрация, Роснедвижимост) на водещия, старши и младши групи позиции. Резултатите от проучването са показани в таблица 1.

Таблица 1 - Структура на мотивите на държавните служители

Опции за отговор	в % от броя на респондентите
	водеща група	старша група	младша група
Стремеж към материално благополучие
Постоянна гаранция за работа
Стабилност
Престижът на професията, мотиви за служба на държавата, алтруизъм
Държавно пенсионно осигуряване
Здравна осигуровка
Нуждата от социални връзки, общуване, придобиване на правилните контакти
добър психологически
микроклимат в екипа, работа сред интелигентни хора
Оценка на другите, роднини за престижа на професията
Получаване на безплатно образование, повишаване на квалификацията
кариера
Приемственост
Добри условия на труд, оборудване на работното място
Други предложения нямаше
Случаен избор

Анализът на резултатите от проучването показа, че мотивацията на държавните служители е диференцирана в зависимост от заеманата длъжност и в резултат на това от възрастта. Основните мотиви са материални, те варират от 52,0% за младшата група длъжности до 82,0% за старшата група. Гарантирането на постоянна работа (62,0%), стабилността на позицията (44,0), държавната пенсия (96,5) привличат само служителите от водещата група, социалните контакти (28,3%) и добрите условия на труд също са важни за тях (47, 8 %). Служителите от старшата група са привлечени от гаранцията за постоянна работа (55,1%), кариерното израстване (34,7%), престижът на професията (4,4%) и безплатното образование (12,0%) са по-малко важни за тях. За служителите от младшата група длъжности (тяхната възраст е предимно до 30 години), в допълнение към материалните мотиви, мотивите за кариерно израстване (46,0%), безплатно образование, повишаване на квалификацията и професионално развитие (75,0%) са важни . Здравното осигуряване е диференцирано в зависимост от заеманата длъжност и конкретната държавна институция, но напоследък се наблюдава влошаване на ведомствената медицинска помощ, така че мотивите на тази група са незначителни (5,2%; 4,8%; 3,2%).

Трябва да се отбележи, че много малка част от анкетираните държавни служители посочват като мотиви за своята дейност в сферата желанието да бъдат в полза на обществото и държавата, алтруизма (5,6-2,8%), приемствеността в избора на професия (1,8-4,8%). на държавна служба. Тревожен е фактът, че 15,0% от анкетираните посочват липсата на други предложения като причина за избор на място на работа. Според структурата на мотивите можем да заключим, че обществената служба най-често е средство за постигане на собствени цели, които нямат много общо с грижата за интересите на държавата като цяло.

За да се осигури удовлетворение от работата на държавните служители, трябва да се обърне повече внимание на нуждите, които са най-важни за тях. В момента това са материални нужди, включително държавна пенсия (за служители в предпенсионна възраст). Но тъй като трудовата мотивация на държавните служители поради кризата на труда е донякъде изкривена - няма мотиви за незаинтересовано обслужване на държавата, обществото - за да се формира ефективна трудова мотивация, е препоръчително постепенно да се въведат нематериални форми на мотивация (по-специално мотивация от целите на организацията, важността на работата), които се използват несистемно и тяхното приложение често зависи изцяло от лидера.

Трудовите мотиви се формират преди началото на трудовата дейност, в процеса на социализация на индивида, следователно управлението на мотивацията на възрастен причинява определени трудности. В тази връзка е много важно да се установи какви са мотивите на човек, който идва на работа в държавен орган. Основната задача на службите за персонал е да изберат служител, който е готов да работи в тази организация на определена позиция. Освен това, за да станете държавен служител, едно желание не е достатъчно - необходими са професионализъм, компетентност и съответствие на заеманата длъжност.

За повишаване на мотивацията на държавните служители е възможно да се предложи диференциране на стимулите за различните възрастови и полови групи.

Броят на държавните служители на федералните изпълнителни органи (федерално ниво) през 2008 г. възлиза на 28 066 души, включително 11 321 мъже и 16 745 жени (съответно 40,3% и 59,7%).

Н.Л. Захаров отбелязва, че за по-голямата част от държавните служители основните мотиви са кариерното израстване, високите заплати, които стимулират професионалната им дейност, желанието да заемат достойно място в обществото и да се реализират в управлението. Освен материалните стимули, не по-малко важно е и моралното стимулиране.

В дисертационното изследване E.E. Гришина анализира мотивацията на държавните и общинските служители въз основа на данни от проучване на държавни граждански и общински служители, проведено през 2005 г. от Фондация "Институт за градска икономика" и Института за сравнителни изследвания на трудовите отношения в редица региони. В резултат на анализа беше установено, че факторите на социалните гаранции, сигурността (75,7%), редовността на възнаграждението (56%) и стабилността на заетостта (47%) заемат водещо място сред стимулите, които привличат хората към обществото. обслужване.

Така въз основа на проучване на научни източници и емпиричен анализ, извършен от служители на отдел „Държавно и общинско управление” на ИПК на държавната служба през 2006-2009 г., бяха идентифицирани закономерности в мотивацията на труда на държавните служители, които се определят от категории и групи длъжности, полови и възрастови различия: най-важни са материалните мотиви, кариерното израстване, социалните гаранции, стабилността на заетостта.

Напоследък специално място в системата за мотивация на държавните служители заема възможността за гъвкав работен график, допълнителни почивни дни и празници, особено за жени с деца в предучилищна възраст.

Руският пазар на труда напоследък започва все повече да прилича на пазарите на труда на развитите индустриални страни, като същевременно запазва своята специфика. Страните с развита пазарна икономика отдавна са свикнали с явлението криза на труда, при което трудът се отчуждава, губи се смислообразуващата му функция, ценностите на труда се обезценяват и мотивацията на икономическите агенти се променя. Опитът за преодоляване на такива кризи, който е наличен в чуждите икономики, показа, че инструментите за разрешаване на трудовите противоречия са станали връзката на заеманата длъжност и заплатите с трудовия стаж в организацията, увеличавайки заплатите за ефективни и ефективни дейности. Световната практика е натрупала достатъчна база от инструменти в областта на управлението на трудовите отношения и организацията на труда. Тези инструменти са повече или по-малко ефективни по различни начини и в различни ситуации, те улавят промени в организацията на заплатите, в самата организация на труда, в управлението на труда, в промените в квалификацията на работниците. Тази практика може да се използва и в процеса на реформиране на държавната служба на Русия, проведено за осигуряване на високи темпове на социално-икономическо развитие на страната.

От гледна точка на икономическия подход към мотивацията, мотивационните отношения, реализирани в системата на индустриалните отношения, определят развитието на икономическите агенти, техните трудови способности, производствени умения, професионални умения и опит. Основният икономически смисъл на мотивационните отношения е управлението чрез мотивация на икономическите агенти (държавните служители) и трудовите процеси.

Основните фактори, насочени към подобряване на работата на държавните служители са:

определяне на индивидуални цели и задачи на държавните служители, свързани с целите и задачите на органите, както и избор на средства за постигане на целите, координиране на общи, лични и индивидуални цели;

създаване на благоприятни условия за развитие на инициативата, иновативни подходи за изпълнение на задачата, делегиране на правомощия за вземане на управленски решения на по-ниско ниво на управление;

въвеждане на система за оценка на изпълнението на държавните служители и заплащане за постигнати резултати, обхващаща значителен брой държавни служители (включително безпроблемно висши и средни ръководни кадри);

ГЛАВА3 . УДОВЪРШЕНСТВАНЕ НА МЕТОДИТЕ ЗА МОТИВИРАНЕ НА ДЪРЖАВНИТЕ СЛУЖИТЕЛИ

Мотивите на трудовата дейност са различни за отделните професии и се реализират в тях. Според резултатите от изследването, дадени в табл. 1 "Структура на мотивите на държавните служители", по-голямата част от държавните служители са постъпили на работа в държавните органи по следните причини: материална подкрепа, социален пакет, сигурност на работата, безплатно образование. Мотивацията на държавните служители за подобряване на ефективността на дейността им трябва да бъде ориентирана към горните фактори. Както показва практиката, мотивите за материална подкрепа са доминиращи при постъпване на държавна служба.

Компонентите на мотивационното поведение на персонала са много елементи: организационни и лични цели, взаимоотношения между ръководството и служителите на организацията, техните вътрешни мотивации, системата за кариерно израстване и системата от кариерни очаквания на служителите, условията за работа. удовлетвореност и системата за мотивация и стимулиране на труда в организацията.

Механизмът на мотивацията включва потребности, интереси, мотиви и стимули. Една от характеристиките на мотива е неговата сила, тя влияе върху нивото на човешката активност, успеха на проявлението на тази дейност и по-специално ефективността на дейността. Мотивираните служители проявяват повече постоянство в задачата, планират работата си за по-дълъг период от време, показват лоялност към организацията и нейното ръководство.

Изследването на влиянието на силата на мотива върху нивото на човешката дейност е извършено още през 20 век от М. Уинтърботъм, Дж. Аткинон, Е. Френч, Ф. Томас, X. Хекхаузен.

Руският физиолог Н.Е. Введенски формулира закона за оптимума-песимума, чието спазване е необходимо за извършване на умствен труд. Неблагоприятни условия за производителността на управленския труд са импулсивността, внезапното ускоряване на темпото на работа, при което човек се уморява по-бързо. Оптимумът е строго индивидуален, всеки има свой собствен ритъм и темпо на работа. Експериментални изследвания, проведени от E.P. Илин, В.В. Скрябин и М.И. Семенов потвърди наличието на оптимум на мотивацията и силата на мотива.

Силата на мотива зависи от много фактори, може да бъде повлияна от различни стимули, както материални, така и нематериални.

Финансовите стимули заемат водещо място в системата за мотивация на държавните служители, тъй като са основният източник за задоволяване на основните човешки потребности. В същото време изследванията на мотивацията показват, че заплатите не са единственият фактор за повишаване на трудовата мотивация, удовлетворението може да бъде донесено от естеството на работата, нейното съдържание и т.н. Механизмът за стимулиране на работата на държавните служители се установява от законите на Руската федерация.

Федерален закон № 79-FZ от 27 юли 2004 г. „За държавната държавна служба на Руската федерация“ установява сложна структура на паричното съдържание на държавен държавен служител, включително: официална заплата, заплата за класен ранг, премия за опит в държавната служба, бонус за специални условия на държавни услуги, премия, държавни социални гаранции. В структурата на възнагражденията на държавните служители преобладават служебната заплата и различни надбавки, като нивото на паричното съдържание се влияе главно от длъжността. Налице е дублиране на заплатата на държавен служител с надбавки, чието основание за изплащане са същите фактори, които определят размера на заплатата. Такава система на възнаграждение, установена с чл. 50 от Федералния закон № 79, не позволява финансова подкрепа и защита на служител, интерес и привличане на квалифициран персонал в държавната служба.

Динамиката на изменението на възнагражденията на държавните служители в периода от 1995 г. до днес е неравномерна. Увеличаването на нивото на възнаграждението беше извършено както чрез индексиране на официалните заплати, така и чрез увеличаване на размера на надбавките към официалната заплата, както и чрез въвеждане на нови компоненти в структурата на заплатите. Делът на длъжностните заплати в годишния фонд работна заплата на държавните органи непрекъснато намалява: от 50% в началото на 1995 г. до 16,5% към 2007 г. Диференциацията по отношение на заплатите на държавните служители не съответства на диференциацията по отношение на заплатите в общ. Степента на вертикално компресиране по нива на заплатите в централните служби на федералните министерства и ведомства е 1:9, а в териториалните органи на федералните изпълнителни органи - 1:4, с ниво на вертикално компресиране на официалните заплати от 1:3,77. Простото увеличение на заплатите не води до увеличение на заплатите.

стимулираща функция, тъй като индексирането на заплатата на паричното съдържание с 10% увеличава стойността му за младшата група длъжности с 500 рубли, а за най-високата група позиции - с 8 хиляди рубли.

Дори Е. Лоулър предложи да се раздели заплатата на всеки служител на три части, за да се установи връзката между резултатите от труда и дохода. Една част от заплатата се изплаща за изпълнение на служебни задължения и всички, които изпълняват подобни задължения в тази организация, получават еднакво възнаграждение за това. Втората част от заплатата се определя от факторите години трудов стаж и разходите за живот. Размерът на тази част от заплатата се коригира автоматично. Третата част се определя от резултатите, постигнати от всеки служител. Тази част се променя през цялото време в зависимост от приноса. За служители с по-ниска производителност на труда тази част от заплатата е минимална и не се увеличава автоматично. Действително заработената част от заплатата може да се промени драстично, така че ако производителността на работника спадне, заплатата намалява чрез намаляване на нейната променлива част. Същността на тази система е да обвърже заплатата на служителя с резултатите от работата през текущия период.

Тясната връзка на възнаграждението, което служителят получава с ефективността на дейността му, носи доход както на служителя, така и на организацията.

В отдел "Държавна и общинска администрация" IPKgossluzhby през 2006-2009 г. беше проведено проучване

Това проучване изследва мотивацията на държавните държавни служители (не военните или правоприлагащите органи). „Държавна държавна служба - вид държавна служба, която е професионална услуга на граждани на длъжности на държавна държавна служба за осигуряване на изпълнението на правомощията на федералните държавни органи, държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, лица, заемащи публични длъжности в Руската федерация, и лица, заемащи публични длъжности в съставните образувания на Руската федерация." Федерален закон „За системата на държавната служба в Руската федерация“ от 27 май 2003 г. № 58-FZ „Държавен служител е гражданин на Руската федерация, който е поел задължения за изпълнение на държавна служба. Държавният служител извършва професионална служба на длъжности на държавна служба в съответствие с акта за назначаване на длъжност и с договор за служба и получава парично възнаграждение за сметка на федералния бюджет или бюджета на съставния субект на Руската федерация. . Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ

Очевидно обществената служба е различна от работата в конвенционална фирма. Какви са основните принципи на държавната гражданска служба? Първо, това е принципът на законността, който предполага не само върховенството на Конституцията на Руската федерация, федералните закони и други регулаторни правни актове, но и факта, че държавните служители в своята дейност трябва стриктно да ги спазват, а също и до известна степен бъди законът. На второ място, това е демократичността на службата, което предполага съобразяване на дейността с интересите на гражданите и държавата, общодостъпността на държавната служба, нейната публичност и др. Трето, това е професионализъм, тук отличителна черта е фактът, че без образование човек просто не може да влезе в държавна служба, необходими са и управленски и лидерски качества, както и усърдие и дисциплина. Четвърто, това е социалната и правна защита на служителите, предполага създаването на специални правни и социални условия за нормалното изпълнение на работата им от държавните служители. Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ; Бахрах Д. Н. Държавна служба на Русия; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

Не е описана системата за мотивация на държавните служители с ясна дефиниция на това понятие. Въпреки това, може да се проучи руската регулаторна рамка, различни социологически проучвания и да се заключи, че системата за мотивация се състои от следните компоненти (които имат пряко влияние върху мотивацията на държавните служители): държавни гаранции, възнаграждение, възможности за кариера, сертифициране, ротация, обучение и отговорност. Конкурентният подбор може да има косвено въздействие върху мотивацията на служителите. Всички тези елементи на системата за мотивация произтичат от социално-правния статус и правния статут на публичния държавен служител, който се състои от права, задължения, ограничения, забрани, отговорности, изисквания, гаранции и икономическа подкрепа (като цяло всичко, свързано с публичния обслужване). Социално-правният статус на държавния служител е мерките за правилно и възможно поведение на държавния служител, установени от държавата. Този статут (който може да се тълкува и като заеманата длъжност, степента на образование и възнаграждение) не само определя мястото на държавния служител в административния процес, но и може да задоволи нуждата му от уважение, признание и т.н., т.е. силен мотивиращ фактор. Граждан В. Д. Държавна държавна служба: Учебник. - М.:: Юркнигаю 2005. - 480-те.

Системата за мотивация на държавните служители е сложна и комплексна. Тук можете да проследите връзката с теорията на Портър-Лоулър: посочва се сложността и важността на елемента на мотивацията в процеса на управление, както и факта, че заплатите далеч не са единственият стимул.

Държавни гаранции

Държавните гаранции създават нормални условия на труд, както и мотивират служителите да изпълняват работата си ефективно. Те осигуряват правна и социална защита на държавните служители, стабилен персонал. Тяхната цел е да направят държавната служба по-привлекателна в очите на държавните служители и потенциални служители, както и на обикновените граждани.

Основните държавни гаранции включват:

равни условия на възнаграждение и съпоставимост на оценките за изпълнението на държавните служители;

право на навременно плащане в пълен размер;

осъзнаване на комфортни условия на труд: осигуряване на работно пространство, мебели, уреди и др.;

нормално работно време: нормализирано работно време, право на обедна почивка, почивка, почивни дни, годишен платен отпуск (35 календарни дни за висши и ръководни длъжности, 30 календарни дни за други длъжности) и други празници (безплатна ваканция не повече от 1 година), включително за трудов стаж (сумата от дните платен отпуск и отпуск за трудов стаж за висши и начални длъжности е не повече от 45 календарни дни, за други длъжности този брой не трябва да надвишава 40 дни), при уволнение държавен служител, на него се изплащат всички неизползвани отпуски;

медицинско осигуряване на държавни служители и членове на семейството;

държавно обществено осигуряване в случай на болест или инвалидност по време на държавна служба;

плащания по задължително държавно осигуряване;

възстановяване на пътни разходи;

възстановяване на разходи, свързани с преместването на държавен служител и неговото семейство във връзка с преместването на друго място на работа в държавната служба;

защита на държавен служител и неговото семейство от различни прояви на насилие, заплахи и др. във връзка с изпълнение на служебните си задължения;

държавно пенсионно осигуряване

жилищна субсидия.

Има и други държавни гаранции, предоставени на държавните служители в съответствие с федералните закони. Например запазване на работа, възнаграждение през периода на професионална преквалификация, стажове и други дейности, транспортни услуги, както и еднократна субсидия за закупуване на жилище еднократно за целия период на държавна служба. Трудовият опит също може да се счита за вид гаранция, т.к. колкото по-висок е стажът, толкова по-висок е бонусът за стаж към паричното съдържание. Предвидени са и стимули за отлично обслужване, компенсации за неизползвани ваучери. Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ; Бахрах Д. Н. Държавна служба на Русия; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.; Граждан В. Д. Държавна държавна служба: Учебник. - М.:: Юркнигаю 2005. - 480с.; Черепанов В. В. Основи на обществената служба и кадровата политика: учебник за студенти - 2-ро издание, преработено. и допълнителни - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2010. -679 с.

Гаранциите са система от положителни стимули, тъй като осигуряват подходящи условия на труд на работниците. В идеалния случай, ако са създадени всички условия за работа, тогава отговорността е на служителя: какви са неговите умения, способности, качества.

Този елемент от мотивацията на държавните служители съответства на възгледа на Мейо, че нематериалната мотивация е също толкова важна, колкото и материалната, и възгледа на Тейлър за ежедневната продукция (нормална работа).

Заплата

Заплащането на държавния служител е по-специфичен стимул. И това е основното средство за неговото материално подпомагане и стимулиране на дейността му.

Финансовото възнаграждение на държавния служител се състои от 3 части: месечна заплата в съответствие със заеманата длъжност, заплата за класен ранг и други плащания. Официалната заплата се установява с укази на президента, за отделни длъжности може да се установи единно парично съдържание, което отчита всички плащания (за класен ранг, за трудов стаж, за специални условия на труд, за работа с държавна тайна), с изключение на бонуси и месечни парични стимули.

Допълнителните плащания включват:

надбавка за прослужено време от 10% до 30% за трудов стаж от 5 до 15 години;

бонус за специални условия на труд в размер до 200% от месечното възнаграждение;

бонус за работа с държавна тайна, както и за работа в орган за защита на държавната тайна, след това той допълнително получава бонус за стаж в такива органи (при опит от 1-5 години, бонусът е 10 процент, 5-10 години, след това 15 процента, след това - 20 процента (този трудов стаж включва и времето на работа на тези служители в структурните подразделения на такива органи, други държавни органи, органи на местното самоуправление);

бонуси за особено важни и сложни задачи;

месечно повишение (от 1 длъжностна заплата до 14 в зависимост от длъжността);

еднократно плащане при предоставяне на отпуск (в размер на две месечни заплати) и материална помощ.

областен коефициент (за райони на Далечния север и труднодостъпни райони);

Заплатите се индексират ежегодно в съответствие с инфлацията в страната. Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ; Бахрах Д. Н. Държавна служба на Русия; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.; Граждан В. Д. Държавна държавна служба: Учебник. - М.:: Юркнигаю 2005. - 480-те. Въведено е достатъчно гъвкаво възнаграждение в зависимост от ефективността и ефикасността на изпълнението, като е усъвършенствана самата структура на възнагражденията. Сега основната заплата е незначителна част от възнаграждението, значителен дял се пада на допълнителните плащания въз основа на работата на държавния служител, което стимулира държавния служител да подобрява качеството на работата си.

Системата за възнаграждение на държавните служители съответства на виждането на Тейлър по отношение на различни надбавки (за преизпълнение на дневната продукция). Съществува и съответствие между теорията на очакванията и теорията на справедливостта, тъй като системата на заплащане е прозрачна, държавните служители декларират доходите си (държавният служител знае колко получават колегите му), служителят знае какво възнаграждение ще получи за усилията си. Съществува и косвена връзка с теорията за психологическия договор.

Поощрения и награди

Стимулите и наградите са важен елемент от мотивацията на държавните служители. Те позволяват на служителите да бъдат мотивирани да изпълняват работата си, да повишат лоялността към изпълнителната власт, в която служат. Те оказват влияние и върху служебната дисциплина. Тяхното приложение се основава на благодарност за добре свършена работа или добре свършена работа.

Наградите и наградите са от следните видове:

обявяване на официална благодарност и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

награждаване с почетна грамота и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

други видове поощрения и награди;

изплащане на еднократен стимул в чест на пенсиониране;

насърчаване на правителството или президента на Руската федерация;

присъждане на почетни звания;

награждаване със знаци за отличие или ордени.

Трябва да се отбележи, че този елемент от мотивационната система съчетава не само материални методи, но и нематериални. Нематериалните стимули не трябва да се пренебрегват в държавната служба, тъй като възнагражденията и изплащането на различни стимули се правят от федералния бюджет и той не е гумен, а ограничен. Освен това хората са доволни, когато са ценени не само от материалната страна, когато са банално уважавани, например. Овсянко Д. М. Държавна служба на Руската федерация: Учебник. - 4-то изд. Ревизиран и допълнителни - М.: Юрист, 2008. - 447 с.

Този елемент на мотивиране на държавните служители, както и предоставянето на държавни гаранции, е в съответствие с мнението на Мейо, че нефинансовата мотивация е също толкова важна, колкото и материалната.

Като цяло държавните гаранции, възнагражденията, стимулите и възнагражденията съответстват на съществените теории за мотивацията, те оказват силно влияние върху различни групи мотиви на служителите.

Състезателен подбор

Конкурсният подбор влияе косвено върху мотивацията, по-скоро може да гарантира, че на държавна служба ще дойде квалифициран и отговорен служител. Това е основният начин за заемане на длъжности в държавната служба. Конкурсът за заемане на длъжност на държавна служба е подбор измежду кандидатите, които най-добре отговарят на изискванията на длъжността (конкурсни условия). Съществуват следните принципи на подбор: професионализъм и компетентност, принцип на равен достъп на гражданите до държавна служба

Конкурсният подбор не се прилага при назначаване в категориите "ръководители" и "сътрудници (съветници)", при сключване на срочен трудов договор, при назначаване на гражданин, който е в кадровия резерв, формиран на конкурсна основа, на държавна служба позиция. Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ

Преминаване на държавна служба и възможности за кариера

Преминаването на държавна служба е динамиката на служебното положение на държавен служител, неговия кариерен растеж или спад. Този процес е и мотив за постъпване и преминаване на държавна служба или за подобряване на работата на служителя. Основните елементи на държавната служба са приемане на държавна служба, период на адаптация, сертифициране, преместване на друга длъжност, присвояване на звания, повишаване, наказателно преследване, прекратяване на службата. В този случай служителят е мотивиран за работа, повишение или понижение, награди и отговорност, както и сертифициране до известна степен.

Кариерното израстване е един от най-ефективните нематериални стимули, т.к. в резултат на това се увеличават материалните стимули, удовлетворява се необходимостта от участие във вземането на по-важни решения, повишава се интересът към дейността, а оттам и ефективността на служителя.

Кариерното израстване е нематериален стимул в съответствие със смислените теории за мотивацията и също така е един от начините за „обогатяване на труда“. Занковски А.Н. Организационна психология: Учебник за ВУЗ по специалност „Организационна психология”. -- 2-ро изд. - М.: Флинта: MPSI, 2002. - 648 с.

От гледна точка на мотивацията, ротацията увеличава базата от знания на служителя, като по този начин е възможно да се увеличи интересът на служителя към неговите работни дейности. Ротацията се извършва с цел повишаване ефективността на държавната служба, помага в борбата с корупцията. Извършва се в рамките на една и съща група длъжности, като се отчита нивото на квалификация, образование и стаж в държавната служба.

Длъжностите по реда на ротация се заменят за срок от 3 до 5 години.

Държавният служител има право да откаже да заеме ротационна длъжност, ако има заболяване, според което предложената длъжност е противопоказана, както и ако е невъзможно да живее на друго място в съответствие с предложената длъжност.

Ротацията също е един от начините за "обогатяване на труда". Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ

Сертификация

Сертифицирането е процес на определяне дали даден служител отговаря на изискванията към него в съответствие с неговата позиция. Позволява ви да повишите чувството за отговорност за извършената работа, както и да влезете в кадровия резерв, което е стимулиращ фактор.

Провежда се на всеки три години, може и извънредно. Сертифицирането се извършва по-рано от определения период по две причини: е взето решение за намаляване на персонала или за промяна на условията на работа (например преход към електронно управление на документи).

На атестиране не подлежат служителите от категорията "ръководители" и "помощници" ("съветници"), ако имат срочен трудов договор, които са работили на държавната си длъжност по-малко от една година, служителите, достигнали 60-годишна възраст, бременни жени, които са в отпуск за бременност и раждане и в отпуск по майчинство до навършване на тригодишна възраст на детето (атестирането им на тези държавни служители е възможно не по-рано от една година след напускане на отпуска), в рамките на година от датата на полагане на квалификационен изпит.

Въз основа на резултатите от сертифицирането може да се вземе едно от решенията: човек се нуждае от професионална преквалификация, включване в резерва за заемане на свободна по-висока длъжност или може просто да бъде потвърждение за съответствие със заеманата длъжност. Месец след сертифицирането се издава регулаторен правен акт, който може да посочи кои служители са понижени, които преминават на професионална преквалификация, които трябва да бъдат включени в резерва на персонала. Ако държавен служител откаже да отиде на усъвършенствано обучение, тогава представител на службата на работодателя може да го освободи от длъжност и да го уволни от държавна служба. Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ; Указ на президента на Руската федерация „За сертифицирането на държавните служители на Руската федерация“ от 1 февруари 2005 г. № 110; Бахрах Д. Н. Държавна служба на Русия; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.; Граждан В. Д. Държавна държавна служба: Учебник. - М.:: ЮркнигаЮ 2005. - 480-те

Друга форма на оценка на персонала е квалификационният изпит. Връчва се от държавни служители, заемали безсрочно длъжности от категорията "ръководители", "специалисти", "осигуряващи специалисти". Изпитът се провежда при поставяне на въпроса за присвояване на класен ранг на държавен служител. Трябва да се отбележи, че извънреден квалификационен изпит може да се проведе само по инициатива на служител.

Този изпит също е вид стимул за придвижване нагоре по кариерната стълбица. Например, ако един държавен служител издържи изпит, той получава класен ранг, той започва да печели повече, статусът му се повишава. Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ; Граждан В. Д. Държавна държавна служба: Учебник. - М.:: ЮркнигаЮ 2005. - 480-те

образование

Процесът на повишаване е тясно свързан с ученето. Ако повишението е мотивиращ фактор, тогава ученето също е косвено свързано с мотивацията. Следователно, колкото по-добре е образован човек, толкова по-вероятно е да бъде повишен. Тук можете да прецените и задоволяването на нуждата от себереализация.

Има два вида обучение - на работното място, извън работното място.

Въпреки голямата ефективност на обучението на специално място, този метод е свързан с голямо количество време и финансови разходи. Този тип обучение откъсва служителя от работа. Но в същото време този метод най-добре задоволява нуждите на служителите в личностно и професионално израстване. Занковски А.Н. Организационна психология: Учебник за ВУЗ по специалност „Организационна психология”. -- 2-ро изд. - М.: Флинта: MPSI, 2002. - 648 с.

Обучението на работното място може да бъде под формата на усложняване на работата и ротация.Освен това, този метод е известен като по-евтин.

Обучението съответства на задоволяването на вторични потребности според различни съществени теории за мотивацията и може да действа и като един от начините за "обогатяване" на труда.

Отговорност

Мотивацията на държавните служители, както всяка друга съвременна система за мотивация, е система, състояща се от положителни и отрицателни стимули. Отговорността е само отрицателен стимул. Този стимул се изразява в прилагането на различни видове санкции, установени със закон за извършване на неправомерни действия и извършване на престъпления в процеса на държавна служба. Досега са описани предимно положителни стимули за работа, които могат да се приложат например към човек от тип “y” в теорията за мотивацията на Макгрегър.

Има четири вида отговорност.

Дисциплинарна отговорност. Изразява се в прилагане на дисциплинарно наказание за нарушение на правилата за държавна служба. Това може да бъде забележка, порицание, строго порицание, предупреждение за непълно съответствие, освобождаване от длъжност и освобождаване от държавна служба. От служителя може да се изисква и писмено обяснение, отказът да предостави само влошава ситуацията. При определяне на санкциите се установява степента на вината и тежестта на нарушението. Дисциплинарното наказание се налага в едномесечен срок от датата на откриване на нарушението. Отличителна черта на дисциплинарните наказания е, че ако в рамките на една година след прилагането на дисциплинарното наказание няма нови дисциплинарни наказания, тогава първото наказание „изгаря“. Ако при освобождаване на държавен служител от длъжност поради дисциплинарно наказание той подлежи на включване в кадровия резерв въз основа на общ конкурс. Този вид отговорност изравнява държавните служители пред закона, от една страна, и отчита спецификата на тяхната дейност, от друга. Днес, поради спада на мотивацията на държавните служители (работа през ръкави, забавяне на изпълнението на инструкции), все по-често се прибягва до дисциплинарна отговорност, но въпреки налагането на наказания, правилата продължават да се нарушават (корупцията и злоупотребите процъфтяват). Всичко това не допринася за създаването на положителен имидж на държавния апарат.

Административна отговорност. Неговият държавен служител отговаря на общо основание за спазване на Кодекса за административните нарушения на Руската федерация. Този вид отговорност възниква във връзка с административни нарушения. Административната отговорност може да бъде установена от всички органи, а не само от органа, в който е регистриран държавният служител. Налагането на тази отговорност се извършва от специални органи, вкл. съдилища. Началото му не зависи от степента на увреждане, а само от самия факт на нарушението, по-скоро е формално. Може да се приложи към цели организации, не само към отделен човек. Съществуват следните мерки за административна принуда: административна превенция, административно възпрепятстване и административно наказание. Кодексът за административните нарушения урежда подробно процеса на административна отговорност, правата на пострадалото лице и правата на нарушителя.

Материална отговорност. Идва за нанасяне на материални щети на държавата или юридическото лице. Наред с материалното обезщетение за вреди, при подобна отговорност на държавния служител се налага и дисциплинарно наказание. Става по административен ред или с решение на съда. За съжаление не са разработени правила за прилагане на такава отговорност специално за държавните служители, така че тя се регулира от трудовото законодателство.

Наказателната отговорност за държавните служители възниква на общо основание.

Както се вижда, системата от негативни стимули под формата на различни видове отговорност е силно развита. То е възпитателен и превантивен елемент от поведението на държавните служители. Бахрах Д.Н., Росински Б.В., Старилов Ю.Н. Административно право. 3-то издание, преработка. и допълнителни - М.: Норма, 2008. - 816 с.; Бахрах Д. Н. Държавна служба на Русия; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

Системата от негативни стимули съответства на санкционирането на личността от типа "х" в теорията на Макгрегър. Но няма ясни типове хора "x" и "y", така че в реалния живот положителните стимули се използват заедно с отрицателните.

След като разгледахме основните аспекти на системата за трудова мотивация на държавните служители, е възможно да ги анализираме и да идентифицираме проблемите на мотивацията на държавните служители. Те ще бъдат описани в следващата част на тази глава.

Глава 1. Теоретико-методологически основи на трудовата мотивация на държавните служители.

1.1. Мотивация на труда: същност, основни понятия и механизми.

1.2. Историческа ретроспекция на теоретичните разработки по проблема за трудовата мотивация на държавните служители.

Глава 2. Мотивация на труда на държавните служители в рамките на регламента на професионалната служба

2.1. Особености на регулирането на дейността на държавните служители (на примера на Министерството на извънредните ситуации на Русия и Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Руската федерация).

2.2. Ергономични аспекти на работата на държавните служители.

Глава 3. Подобряване на механизмите за мотивация на персонала във федералната държавна държавна служба.

3.1. Концептуални подходи към организацията на мотивационните механизми.

3.2. Държавни социални гаранции в трудовата мотивация на държавните служители.

Препоръчителен списък с дисертации

Социални гаранции за федералните държавни служители: състояние и механизъм за прилагане 2005 г., кандидат на икономическите науки Малковская, Алла Олеговна
Трудова мотивация на държавните служители в контекста на реформата на руската държавна служба 2011 г., кандидат на социологическите науки Фомичев, Евгений Владимирович
Характеристики на правното регулиране на труда и социалната защита на държавните служители: въпроси на теорията и практиката 2005 г., кандидат на юридическите науки Кирпатенко, Владислав Владимирович
Особености и стимули в работата на държавните служители 2007 г., кандидат на икономическите науки Долгиев, Магомед Муратбекович
Социални фактори на професионалната и трудова дейност на държавните служители 1999 г., кандидат на социологическите науки Морозков, Сергей Владиславович

Въведение в дипломната работа (част от резюмето) на тема „Подобряване на системата за трудова мотивация на държавните служители: теоретико-методологически аспекти“

Една от приоритетните области на държавното изграждане е административната реформа, която включва реформиране на системата на държавната служба с цел повишаване на нейната ефективност, осигуряване на откритост, създаване на доверие в нея и подобряване на услугите, предоставяни от публичните органи. Обществената услуга трябва да бъде ориентирана към задоволяване на интересите на обществото и отделните граждани, за да се осигури социално-икономическото развитие на страната.

Промените в институционалната среда (която е система от институции, регулиращи социално-икономическите процеси и възникващите в тези процеси социално-трудови отношения) поставят нови цели и задачи пред държавните органи и техните служители. Качеството на вземане на управленски решения и тяхното изпълнение зависи от ефективността на държавните служители, нивото на тяхната компетентност, професионални знания и висока мотивация.

Основната задача на управлението на персонала на държавната служба е да ориентира служителите към постигане на целите на организацията, като получи максимална възвръщаемост от тях. Причините, поради които човек дава максимални усилия на работа, са много разнообразни. Мотивацията определя избора на стимули от държавните служители за различни видове поведение и се превръща в един от най-важните елементи на управлението. Ако вземем предвид какво мотивира човек да предприеме действия, към какво се стреми, тогава е възможно да се изгради управлението на трудовата дейност на държавния служител по такъв начин, че той да изпълнява задълженията си ефективно, по най-добрия начин.

В периода на съвременните руски реформи и съпътстващите ги кризисни явления в икономиката и обществото отношението на много хора към труда се промени. Трудът е загубил своята смислообразуваща функция, той е отчужден от благосъстоянието на работника, тъй като неговото значение за формирането на доходите на човек е подценено, а моралните награди за съвестна работа практически са престанали да играят важна роля.

Тези проблеми засегнаха и държавната служба. Мотивацията на служителите, включително и на държавните служители, е значително деформирана. В допълнение, за тази държавна служба проблемът с трудовата мотивация стана актуален и в тази светлина изтичането на квалифициран персонал към недържавния сектор на икономиката.

Според Росстат1 през 2000 г. почти половината от всички служители на федералните изпълнителни органи (федерално ниво) са държавни служители на възраст над 50 години (43%), млади хора под 30 години - 14,5%. През 2008 г. броят на държавните служители в предпенсионна възраст (55-59 години) намалява до 7,8%, докато по-младите служители са 23,8%. Привличането на млади професионалисти, които са готови да работят в нови, модерни условия, дава възможност за изпълнение на задачите на държавната администрация в съответствие с целите на административната реформа. Ситуацията с персонала на държавните органи се промени в посока подмладяване в резултат на прилагането на административни мерки. Остава обаче друг проблем - изтичането на квалифицирани кадри от държавните органи на възраст от 30 до 50 години (през 2008 г. техният брой е 38,0%), което се улеснява от намаляване на престижа на държавната служба, чести трансформации, безсистемни структурни реорганизации. , немотивирани кадрови смени, но особено важно е непрозрачното диференциране на заплатите и социалните гаранции за различните категории държавни служители.

В процеса на реорганизация на държавните органи многократно се правят опити за решаване на този проблем чрез трансформиране на процедурите за подбор, наемане и обучение на персонал. Въпреки това няма съществени промени. Всичко това наложи търсенето на нови подходи за усъвършенстване на системата за мотивация на труда на държавните служители.

Федералният закон от 27 юли 2004 г. № 79-FZ „За държавната държавна служба на Руската федерация“ установява регулаторните правни предпоставки за въвеждането на специална процедура за възнаграждение на държавните служители в зависимост от резултатите от тяхната дейност, и също така определя мерки за социална защита на държавни служители, прилагани като компенсация за установени ограничения в държавната служба.

За ефективното изпълнение на служебните задължения държавните служители са надарени със специален правен статут, който включва права, задължения, забрани, ограничения и други елементи. Тези права са установени от Конституцията на Руската федерация (член 7, параграф 2), според която всеки гражданин има право на социална защита: „в Руската* федерация трудът и здравето на хората са защитени*, гарантиран минимум установява се заплата, предоставя се държавна подкрепа на семейството, майчинството, бащинството и детството, хората с увреждания и възрастните граждани, развива се системата за социални услуги, създават се държавни пенсии, помощи и други гаранции за социална защита”3. Очевидно предприетите от законодателя мерки са насочени към повишаване на мотивацията на държавните служители, което е пряко свързано с повишаване на ефективността на тяхната работа.

В съвременните руски изследвания темата за повишаване на ефективността на професионалната дейност и укрепване на трудовата мотивация на служителите на държавните органи не е достатъчно разкрита, не всички въпроси на функционирането на държавната служба са засегнати, не всички фактори, които допринасят за повишаване на идентифицира се ефективността на трудовата дейност.

Изложеното по-горе показва необходимостта от научно изследване на системата за трудова мотивация на държавните служители с цел научно обосноваване на предложения за нейното подобряване. Досега неговите теоретични аспекти не са достатъчно разработени в тази проблематика, необходимостта от обобщаване и систематизиране на информацията остава значителна; изясняване на спецификата на работата на служителите на федералните изпълнителни органи (федерално ниво), както и разработването на инструменти за влияние върху трудовата мотивация върху ефективността на държавните служители. Липсата на цялостни изследвания в тази област, както и дългогодишният личен опит на автора с държавните служители на федерално ниво, определят уместността и избора на темата на тази дисертация, нейното теоретично и практическо значение.

Степента на научно развитие! проблеми. Проблемите на мотивирането и стимулирането на труда на управленския персонал, включително държавните служители, се занимават от много местни и чуждестранни учени, чиито трудове отразяват различни аспекти на трудовата мотивация, които се различават по своята

3 Конституция на Руската федерация М.: Кодекс, 2003. С. 4. спецификата на значително разнообразие от научни възгледи, концепции, школи, както на микро-, така и на макроикономическо ниво.

Изследванията, които изучават теоретичните основи на трудовата мотивация, методологическата обосновка на категорията "мотивация" и нейната същност, проблемите на материалните стимули, са отразени в трудовете на O.S. Вихански, Н.А. Волгин, Б.М. Генкина, А.А. Дикарева, A.JI. Жукова, Т.И. Заславская, Н.И. Захарова, А.Я. Кибанова, М.И. Мирской, Ю.Г. Одегова, А.Н. Оноприенко, П.С. Осипенков, К.С. Микулски, С.Г. Струмилина, Е.А. Уткин, С. В. Шекшни, както и в трудовете на западни учени: С. Адамс, К. Алдерфер, М. Вебер, В. Врум, Р. Лайкърт, Е. Лоулър, Е. Лок, Д. Мак Грегор, М Мескон , A.Maslow, E. Mayo, D.V.Ouchi, L. Porter, B.F. Скинър, Ф. Тейлър, А. Файол, Ф. Хедури, Ф. Херцберг.

Проблемите на формирането на ефективна система на публична администрация, теорията и практиката на административната реформа и подобряването на заплатите са предмет на трудовете на A.N. Ананиев, L.A. Василенко, H.A. Волгина, A.L. Гапоненко, В.Е. Гимпелсон, Т.С.Емелянова, В.П.Иванов, А.И.Казанник, Ю.П. Кокина, В. Б. Лаптева, В. И. Лукьяненко, Б. В. Литова, Ю. В. Омеляненко, В. Л. Романова, Г. Е. Слезингер, А. И. Турчинов, А. В. Шаров, Р. А. Яковлев и др.

Е.В. Белкин, Л.В. Вагина.

В произведенията на A.N. Аверина, А. М. "Бабич, В. Н. Бобков, Л. В. Вагина, Н. А. Волгин, А. Б. Докторович, В. И. Жилцов, Г. В. Жукевич, М. И. Лепихова, В. Д. Ройка, Г. Я. Ракицкая, Т. С. Сулимова, Л. П. Храпылина4,

4 L.P. Храпилин. Връзката между ефективността на възнаграждението на руските служители и модернизацията на държавната служба. / Колко да платя на руски чиновник? Материали от конференцията. М.; ДРЪХИ, 2001. С. 66-67.

ИИ Щербаков се разглеждат въпросите на теорията и практиката за осигуряване на повишаване на качеството на живот, възпроизводството на работната сила, дават се идеи за същността и механизмите за формиране на системата за социална защита като форма на прилагане на социална политика на държавата.

В същото време редица въпроси остават недостатъчно проучени, по-специално липсват изследвания на трудовата мотивация на държавните служители като икономическа категория, необходимо е също така да се анализират елементите на механизма за трудова мотивация и конкретни инструменти за подобряване на механизъм за неговото заплащане и стимулиране с цел повишаване ефективността на държавните служители.

5 Вагина JI.B. Механизми за прилагане на гаранциите на държавните служители: Учебно-методическо ръководство. -М., 2005; Магомедов K.O., Турчинов A.I. Държавна служба и кадрова политика. - Уляновск, 2007; Тупикин А.П., Михайленко А.Н. Принципът на откритост и прозрачност в чуждите системи за управление. - М., 2005; Литвинцева Е.А. Държавна служба в чужди страни. -М., 2003; Лобанов В.В. Работа с висш административен персонал в САЩ и други чужди страни. -М., 2005; Неупокоев М.Д. Социални гаранции за държавните служители (социологически анализ). Резюме дис. . канд. социални науки. М., 2004.; Мелников V.P., Nechiporenko B.C. Обществена служба в Русия: вътрешен опит на организация и модерност: учеб. надбавка. -М., 2003; Панин И.Н., Вагина Л.В. Социална защита на персонала в процеса на реформиране на държавната служба // Трудови и социални отношения. 2003. № 2; Л.П. Храпилин. Връзката между ефективността на възнаграждението на руските служители и модернизацията на държавната служба. / Колко да платя на руски служител, M .: RAGS, 2001.

Целта на дисертацията е цялостно изследване на системата за трудова мотивация на държавните служители на федералната държавна служба, за да се разработят основани на доказателства теоретични и практически препоръки за нейното подобряване.

В съответствие с поставената цел се определят следните задачи за решаване:

Да се идентифицират характеристиките на трудовата мотивация в системата на държавната служба;

Определете и теоретично обосновете закономерностите в мотивацията на работата на държавните служители в съвременна Русия;

Да разкрие особеностите на диференциацията на условията и съдържанието на труда на държавните служители (на примера на отделни федерални министерства);

Провежда ергономично изследване на параметрите на трудовия процес на държавните служители;

В съответствие с целта и задачите са посочени основните характеристики на изследването.

Обект на изследване: системата за трудова мотивация на държавните служители на федералната държавна служба.

Предмет на изследването са социално-икономическите отношения, които се развиват в процеса на мотивиране на труда на държавните служители.

Теоретико-методологическата основа на изследването се определя от икономическия подход, използван в дисертацията и многоизмерния характер на изследвания проблем.

Основните методи на изследване бяха анализът на научна фундаментална литература на местни и чуждестранни автори по проблемите на мотивацията и стимулирането на труда, ситуационни и системни подходи, общи икономически и специфични закони на икономиката на труда, логически, сравнителен, структурен и функционален анализ, методи на статистически и социологически изследвания, експертни оценки.

Информационната база на изследването беше законодателни и регулаторни актове на федералните власти, укази на президента на Руската федерация, укази на правителството на Руската федерация, данни на Росстат, научни разработки на RAGS при президента на Руската федерация, изследвания Институт по труда и социалното осигуряване, материали от монографии и периодични издания, дисертации, научни статии, електронни интернет ресурси, материали от научни и практически семинари и др. конференции, резултатите от изследванията, проведени от автора през 2006-2009 г., с цел получаване на първична информация, официални публикации по въпросите на държавната служба.

Научната новост на дисертационното изследване се състои в разработването на теоретични и методологични положения и практически препоръки за подобряване на системата за трудова мотивация на държавните служители (федерално ниво).

Следните разпоредби на дисертационното изследване имат елементи на научна новост:

Установено е, че характеристиките на трудовата мотивация на държавните служители се определят от:

Спецификата на тяхната работа и императивността на институцията на държавната служба;

Използването на административни и командни стимули, свързани с ясно регулиране на труда, което е сложна система от социално-икономически отношения между държавните служители.

Авторската дефиниция на трудовата мотивация на държавния служител е дадена като процес на съзнателен избор от държавния служител на активен тип поведение, насочен към обслужване на държавата и извършване на държавни дейности, както и насочен към постигане на социално значими цели с адекватни материално възнаграждение. Този процес се определя от комплексното влияние на външни движещи сили и различни лични причини. Доказано е, че закономерностите в трудовата мотивация на държавните служители се определят диференцирано по категории и групи длъжности, полови и възрастови различия; най-важни са материалните мотиви, кариерното израстване, социалните гаранции, стабилността на заетостта.

Установено е, че характеристиките на диференциация на съдържанието и условията на труд на държавните служители зависят от категорията и групата длъжности. Прилагането на системата, правилата за работа в публичната държавна служба ви позволява да фиксирате основните изисквания към съдържанието и резултатите от работата на държавните служители, да въвеждате нови подходи за регулиране и контрол, техните дейности. Доказано е, че е възможно да се подобри работата на държавните служители въз основа на цялостен анализ, включващ разграничаване на обхвата на дейностите между различните квалификационни и длъжностни групи, съответствието на извършваната работа с едно или друго ниво на управление, ясно разграничаване на правомощията за подготовка, изпълнение, вземане на решения и оценка на тяхното изпълнение. Въз основа на анализа на длъжностните разпоредби на различни федерални изпълнителни органи беше установено, че подобряването на регулирането на дейността на държавните служители също се състои в създаването на регламент на логистиката, паспортизацията на работните места, които по принцип отсъстват днес.

Беше разкрито, че в постоянно променяща се институционална среда (която е система от институции, които регулират социално-икономическите процеси и социално-трудовите отношения, възникващи в тези процеси), невропсихическото натоварване на служителя се увеличава, свързано с увеличаване на работното време, обслужващи зони, незадоволени нужди от безопасност поради чести съкращения, нарастват изискванията за неговото нервно и интелектуално възвръщане: здравето и работата на държавните служители пряко влияят върху производителността и качеството на трудовите резултати.

Изяснено е, че чрез използване на инструменти на ергономията във връзка с оценката и подобряването на работата на държавните служители е възможно да се осигури рационализиране на трудовите процеси, като се вземат предвид характеристиките на изпълняваните функции.

Разработени и обосновани са препоръки за усъвършенстване на механизмите за мотивиране на труда на държавните служители: използване на смесена система на заплащане, специален ред на заплащане, регулирането му в зависимост от длъжността и качеството на публичните услуги; прилагане на възнаграждение, базирано на резултатите, включително съчетаването на целите на организацията с целите на индивида; простота, краткост и справедливост на системата за заплати; по-широко използване на форми на нематериална мотивация (социален пакет, психологически стимули, гъвкав график).

Доказано е, че социалните гаранции, установени за държавните служители, са важна част от трудовата мотивация; те са свързани със служебните им задължения, тъй като представляват държавна компенсация за ограничаване на редица права, предвидени от действащото руско законодателство. Обосновава се, че развитието на системата за социална защита на държавните служители трябва да бъде насочено към подобряване на условията им на труд, подобряване на качеството на услугите в областта на повишаването на квалификацията. Установена е необходимостта от подобряване на гаранциите, свързани със защитата на здравето, тъй като в момента няма сигурност за гарантирана медицинска застраховка, нейната цена, обем, качество на услугите за всяка позиция. В зависимост от промените в институционалната среда социалните гаранции могат да се променят.

Теоретично и практическо значение на работата. Основните теоретични положения на дисертацията са доведени до методически и практически препоръки, които могат да се използват:

За по-нататъшни теоретични, методологични и приложни разработки по проблемите на управлението на мотивацията във федералните изпълнителни органи;

В системата за подготовка на кадри за държавната държавна служба;

В практическата дейност на мениджърите на различни нива да се влияе върху мотивацията на подчинените;

В процес на разработване и реализиране на програми за обучение по специалностите „Държавна и общинска администрация“, „Мениджмънт“, „Управление на персонала“.

Апробация на основните положения на дисертацията. Основните теоретични идеи, концептуални положения, изводи и практически препоръки от дисертационното изследване бяха представени в изказванията на автора на годишната конференция на студенти и преподаватели на Института за висше образование на държавните служители (IPKcivil service) (юни 2006 г.), юбилейната конференция за 55-годишнината на гражданската служба на IPK (ноември 2006 г.) 2007 г., IX международна научна конференция „Русия: ключови проблеми и решения“, проведена в Института за научна информация за социалните науки на Руската академия на науките ( Декември 2008 г.), бяха докладвани на заседания на катедрите: „Труд и социална политика“ на Руската академия за обществена служба при президента на Руската федерация, „Държавно и общинско управление“ IPKgosluzhby.

Отделни резултати от дисертационното изследване са използвани в учебния процес на катедра „Държавно и общинско управление” на ИПКгослужба по програмите „Държавно регулиране на пазарната икономика. Мениджмънт и маркетинг за държавните служители”, „Управление на персонала на съвременна организация”.

В хода на работата по дисертационното изследване бяха разработени и тествани по авторски методи 3 оригинални въпросника: „Структурата на мотивите на държавните служители“, „Какви стимули имат най-голямо влияние върху вас?“, „Ненормирано работно време“ ( Приложения № 2, 3, 4 ).

Основните теоретични положения, методически подходи и практически препоръки, съдържащи се в дисертацията, са отразени в осем публикации с общ обем 21,5 стр. Две статии са публикувани в списание, включено в списъка на публикациите, препоръчани от Висшата атестационна комисия на Руската федерация.

Подобни тези по специалността „Икономика и управление на националното стопанство: теория на управлението на икономическите системи“; макроикономика; икономика, организация и управление на предприятия, отрасли, комплекси; управление на иновациите; регионална икономика; логистиката; икономика на труда”, 08.00.05 код HAC

Усъвършенстване на организационно-икономическия механизъм за мотивиране на труда на държавните служители 2009 г., кандидат на икономическите науки Чернова, Елена Борисовна
Подобряване на системата за материално стимулиране на работата на федералните държавни служители 2009 г., кандидат на икономическите науки Мелкумова, Марианна Вадимовна
Мотиви и стимули за повишаване на ефективността на труда на служителите на федералните изпълнителни органи 1999 г., кандидат на икономическите науки Педро, Валерий Харбертович
Управление на кариерата на държавния служител: Социологически анализ 2006 г., кандидат на социологическите науки Амбалова, Анжела Борисовна
Подобряване на организацията на възнагражденията на държавните служители на федералните изпълнителни органи 2012 г., кандидат на икономическите науки Филаткина, Марина Владимировна

Заключение за дисертация на тема „Икономика и управление на националната икономика: теория на управлението на икономическите системи; макроикономика; икономика, организация и управление на предприятия, отрасли, комплекси; управление на иновациите; регионална икономика; логистиката; икономика на труда”, Горшкова, Елена Викторовна

1. Ясната регламентация, рационализирането на социалните гаранции по групи длъжности на държавните служители ще повиши прозрачността и отчетността на държавната служба, ще укрепи доверието на населението в нея, а също така ще бъде допълнителен стимул за качествената работа на апарата. В зависимост от промените в институционалната среда социалните гаранции могат да се променят.

2. Ефективността на изпълнението на държавните държавни служители се влияе от много фактори на мотивация, разглеждането на които ни позволява да определим методи за нейното повишаване: конкурсен подбор за държавната служба, което допринася за справедливо разпределение на длъжностите в държавните органи; зависимостта на размера на материалното възнаграждение от резултатите от труда; използването на нематериални стимули, съвременни подходи към трудовата мотивация: мотивация за свободното време, хоризонтална ротация на персонала, участие на държавни служители от по-ниско ниво в управлението на тяхното звено (по отношение на социалната политика и корпоративните събития); кариерно израстване на държавните служители, включването на всеки служител, който е постигнал високи резултати в работата, от момента на постъпване на държавна служба, в схемата за кариерно развитие за следващите 3-5 години; разпределение на работата между служителите в съответствие с трудовите разпоредби, справедлива оценка на резултатите от труда.

З. За подобряване на работата на държавните служители е необходимо оптимизиране на заплатите на базата на усъвършенстване на научната, методическата и нормативната база за заплатите; определяне на размера на трудовите възнаграждения в зависимост от личния принос на служителя, намаляване на диференциацията във възнаграждението на "по-високи" и "по-ниски" категории длъжности, засилване на социалната защита на държавните служители.

Заключение

Навлизането на Русия в пазарната икономика доведе до промяна в отношенията на собственост и, като следствие, до промяна в мотивацията на икономическите агенти. В обществото структурата на човешките ценностни ориентации се трансформира, трудът се превърна от основата на начин на живот в средство за оцеляване и загуби своята смислообразуваща функция. Настоящата ситуация се отрази много негативно на качеството на държавната администрация и бяха необходими мерки за реформиране на държавната служба, в светлината на която се обръща специално внимание на привличането на квалифицирани специалисти в държавната служба. Една от значимите насоки за решаване на този проблем, както е обосновано в това изследване, е подобряването на системата за трудова мотивация на държавните служители. Мотивацията на държавните служители трябва да се формира за постигане на целите на държавната служба.

Един от основните проблеми на трудовата мотивация са мотивационните отношения, свързани с трудовите отношения, които възникват в процеса на производство, обмен, разпределение и потребление на материални блага. Тъй като професионалната трудова дейност като обект на мотивация е процес на потребление на работна сила, основният икономически смисъл на мотивационните отношения е в управлението чрез мотивация на икономическите агенти и трудовите процеси.

Промените в институционалната среда на съвременния свят водят до значителна трансформация на мотивацията на икономическите субекти, усложняване на структурата на елементите на механизма на трудовата мотивация: потребности, интереси, мотиви, стимули.

Мотивацията се описва от различни теории, според повечето от тях зависи от индивидуалните характеристики на индивида. Най-новите теории за мотивацията работят в променяща се институционална среда, когато мотивите и стимулите, които ръководят действията на служителите, претърпяват множество промени и повишаването на производителността на труда е невъзможно без активирането на „човешкия фактор“.

При изучаване на трудовата мотивация на държавните служители е необходимо да се вземат предвид особеностите на тяхната трудова дейност, тъй като трудовата мотивация е тясно свързана с формата на нейното изпълнение. Единствената от най-новите теории, която може да се препоръча за практическо развитие на мотивацията на държавните служители, е теорията за участието в управлението на организацията. Служителите на федералните изпълнителни органи могат да участват в решаването на различни видове тактически задачи: изготвяне на планове за текущия период, наблюдение на трудовата дисциплина, определяне на трудовото участие, разпределяне на бонуси въз основа на резултатите от работата, въвеждане на иновативни проекти и предложения, съставяне на списъци на персонала резерв.

Правните, организационните, финансовите и икономическите основи на държавната държавна служба са установени от Федералния закон „За държавната държавна служба на Руската федерация“ № 79-FZ от 27 юли 2004 г. Работата на държавните служители се извършва в съответствие с правилника, който съдържа служител, който замества съответната длъжност на държавната държавна служба. Работата на държавния служител може да се характеризира като съвкупност от всички отношения в държавната служба, тяхното възникване, прекратяване и промяна при упражняване на служебни правомощия от държавния служител. Регулирането на дейностите на държавните служители е една от основните насоки за повишаване на ефективността на тяхната работа, в резултат на което е възможно да се изостави бюрократичната система за управление на персонала на държавната служба, за да се определят изискванията за изпълнение на служебните задължения . Извършвайки проучване на примерни (типични) разпоредби, авторът отбелязва техните предимства и недостатъци.

Въз основа на анализа на длъжностните разпоредби в редица федерални министерства се стигна до заключението, че подобряването на регулирането на дейностите на държавните служители се състои в формирането на механизми, изпълнени със специфично съдържание: по-ясно определяне на целите, осигуряване на подходяща работа среда за качествено изпълнение на задачата.

Подобряването на съдържанието на работата на държавните служители е възможно чрез разработването на подробна нормативна уредба, основана на цялостен анализ, включващ разграничаване на обхвата на дейностите между различните квалификационни и длъжностни групи, съответствието на извършваната работа с едно или друго ниво. на управление, ясно разграничаване на правомощията за подготовка, формализиране, вземане на решения и оценката им.изпълнение.

Като един от начините за подобряване на ефективността на държавните служители се разглежда използването на ергономичност. Изследването на влиянието на психологическото напрежение, умората, емоционалните фактори и характеристиките на нервно-психическата организация на служителя върху ефективността на неговата работа, изучаването на адаптивните и творческите способности на човек води до значително повишаване на производителността на труда. По отношение на държавните служители, които се занимават предимно с управленска дейност, рационализирането на трудовите процеси трябва да се извършва в зависимост от изпълняваните от тях функции.

Квалификационните изисквания за професионални знания и умения, необходими за изпълнение на задълженията на длъжността, която се замества, се определят на базата на типични квалификационни характеристики и се включват в длъжностния правилник на държавния служител. Правилникът за длъжността трябва да съдържа списък със специфични задължения за длъжността и квалификационните изисквания за нея в зависимост от функционалните характеристики на тази длъжност и предмета на съответния федерален изпълнителен орган. Рационализирането на изискванията за квалификация на всеки държавен служител има за цел да допринесе за по-справедливо разпределение на задълженията и да повиши мотивацията за работа.

Ефективността на изпълнението на държавните служители се влияе от много мотивационни фактори, чието разглеждане позволява да се определят начини за нейното повишаване: конкурсен подбор за държавна служба, който допринася за справедливо разпределение на длъжностите в държавните органи; зависимостта на размера на материалното възнаграждение от резултатите от труда; използването на нематериални стимули, съвременни подходи към трудовата мотивация: мотивация за свободното време, хоризонтална ротация на персонала, участие на държавни служители от по-ниско ниво в управлението на тяхното звено (по отношение на социалната политика и корпоративните събития); кариерно израстване на държавните служители, включването на всеки служител, който е постигнал високи резултати в работата, от момента на постъпване на държавна служба, в схемата за кариерно развитие за следващите 3-5 години; разпределение на работата между служителите в съответствие с трудовите разпоредби, справедлива оценка на резултатите от труда.

За подобряване на работата на държавните служители е необходимо оптимизиране на заплатите въз основа на подобряване на научната, методическата и нормативната рамка за заплатите; определяне размера на заплатите в зависимост от личния принос на служителя, намаляване на диференциацията в заплащането на по-високи и по-ниски категории длъжности, засилване на социалната защита на държавните служители.

Списък с литература за дисертационно изследване Кандидат на икономическите науки Горшкова, Елена Викторовна, 2010 г

1. Регулаторни правни актове

2. Конституцията на Руската федерация. М., 1993. - М.: Издателство ООО "Омега-Л", 2007.

3. Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2004 г. № 79-FZ „За държавната държавна служба на Руската федерация“. SZ RF 2004. № 31. Чл. 3215.

4. Указ на президента на Руската федерация от 9 март 2004 г. № 314 „За системата и структурата на федералните изпълнителни органи“. SZ RF 2004. № 11. Изкуство. 945.

5. Указ на президента на Руската федерация от 25 юли 2006 г. № 763 „За финансовото възнаграждение на федералните държавни служители“. SZ RF 2006. № 31 (1). Изкуство. 3457.

6. Указ на президента на Руската федерация от 10 март 2009 г. № 261 „За федералната програма за реформа и развитие на системата на държавната служба на Руската федерация (2009-2013 г.)“.

7. Указ на президента на Руската федерация от 27 септември 2005 г. № 1131 „За квалификационните изисквания за стаж в държавната държавна служба (държавна служба от други видове) или стаж по специалността за федерална гражданска служба обслужване. SZ RF 2005. № 40. Изкуство. 4017.

8. Постановление на правителството на Руската федерация от 19 януари 2005 г. № 30 „За стандартните правила за взаимодействие на федералните органи на изпълнителната власт“. SZ RF 2005. № 4. Чл. 305.

9. Концепцията за административна реформа в Руската федерация през 2006-2010 г. и планът за действие за изпълнение на административната реформа в Руската федерация през 2006-2010 г. (с промени от 10 март 2009 г.) 1.. Основна литература

10. Аверин А.Н. Държавна система за социална защита на населението: Учебник. -M .: Издателство на RAGS, 2007 124 с.

11. Аверин Х.А. Обучение в системата на професионалното образование: Учебник. -M .: Издателство на RAGS, 2007 - 136 с.

12. Аверин А.Н. Социална защита на държавните и общинските служители: Учебник. М .: Издателство на RAGS, 2008.-142 с.

13. Аверин Х.А. Социална политика на федералните държавни органи: учебник. М .: Издателство на RAGS, 2008 г. - 128 с.

14. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивацията на труда като фактор за повишаване на ефективността на производствено-икономическата дейност на предприятието. - М.: 2004. -385 с.

15. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю. и др. Управление на персонала в системата на общественото обслужване: Учебник. М:: ИПК държавна служба, 1997. - 224 с.

16. Атаманчук Г.В. Същността на обществената служба: история, теория, право, практика. М.: RAGS, 2002. - 272 с.

17. Аширов Д.А. Управление на персонала: учебник. Москва: TK Velby, Издателска къща Prospect, 2005. - 432с.

18. Бакирова Г.Х. Психология на развитието и мотивацията на персонала: Учебник. -М .: Единство-Дана, 2009. 440 с.

19. Берестова Л.И., Долгиев М.М. Трудът на държавните служители: особености, стимулиране, ефективност: Монография. М .: Издателство ЦБНТИ, 2008. - 184 с.

20. Берн Е. Игри, които хората играят. Москва: ACT; Мн.: Жътва, 2006, 224 с. - (Философия. Психология).

21. Бовыкин В.И. Ново управление: управление на предприятието на ниво от най-високи стандарти; теория и практика на ефективното управление. М .: ОАО Издателство Икономика, 1997. - 368 с.

22. Брежнева А.П., Данкова Е.В. Организация на личния труд на държавния служител: Учебно-методическо ръководство. -М .: Издателство на RAGS, 2007. 106 с.

23. Буланов B.C. Трудът като фактор в социално-икономическото развитие на Русия: Монография. М .: Издателство на RAGS, 2007. - 212 с.

24. Бункина М.К., Семенов В.А. Икономика и психология. На кръстопътя на науките: Учебник. М: Издателство "Бизнес и услуги", 1998. -400 с.

25. Вагина Л.В. Актуални проблеми на реформирането на държавната служба: Учебник. М .: Издателство на RAGS, 2008. - 96 с.

26. Вагина Л.В. Заплащане на труда: държавна държавна служба: Монография. М .: Издателство на RAGS, 2008. - 212 с.

27. Vetluzhskikh E. Мотивация и заплати: Инструменти. Методи. Практикувайте. -M .: Alpina Business Books, 2007. 133 с.

28. Вилюнас Б.К. Психологически механизми на човешката мотивация. -М .: Издателство на Московския държавен университет, 1990. 288 с.

29. Вихански О.С., Наумов А.И. Мениджмънт: Учебник. М.: Издателство на икономиста, 2006. 672 с.

30. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Работната заплата и проблемите на нейното регулиране. М .: Издателство "Аля-Прес", 2006. - 200 с.

31. Волгин Х.А. Заплащане на труда: производство, социална сфера, обществена услуга (Анализ, проблеми, решения) / H.A. Волгин. М .: Издателство "Изпит", 2004. - 224 с.

32. Волгин Х.А., Волгина О.Н. Заплати: японски опит и руска практика: учебник. М .: Издателско-търговска корпорация "Дашков и К0", 2004. - 508 с.

33. Волгин Н.А., Кокин Ю.П. Доходите на населението и заплатите в съвременна Русия: анализ на ситуацията, обосновка на действията на публичните органи и администрация: Монография. М .: Издателство на RAGS, 2008. - 168 с.

34. Волгина O.N. Мотивация на персонала на финансови и кредитни организации. / Ед. д-р по икономика, проф. ЮГ. Одегов. М .: Издателство "Изпит", 2002. -128 с.

35. Волкова V.N., Денисов A.A. Основи на теорията на системите и системния анализ: Учебник за студенти. СПб., 1999. - 512 с.

36. Гапоненко A.L., Панкрухин A.P. Теория на управлението: Учебник. М .: Издателство на RAGS, 2008. 560 с.

37. Генкин B.M. Икономика и социология на труда: учебник. За университети / B.M. Генкин. 7-мо изд., доп. - М.: Норма, 2007. - 448 с.

38. Герчиков В.И. Управление на персонала. Служителят е най-ефективният ресурс на една компания. - М.: INFRA-M, 2008. - 282 с.

39. Гордеева Т.П. Формиране на мотивационната сфера на образователната дейност на държавните служители: Учебник. М .: Издателство на RAGS, 2004. - 36 с.

40. Горшкова Е.Б. Мотивационен аспект на управлението на персонала в системата на общественото обслужване: Учебно-методическо ръководство. М.: IPKgossluzhby, 2006. -104с.

41. Гражданите В.Д. Държавна гражданска служба: Учебник - Издателство "КноРус", 2009 г. 542 с.

42. Гришковец А.А. Правно регулиране на държавната гражданска служба в Руската федерация. М., 2003. - 464 с.

43. Деркач А.А., Воронин В.В. и др.. Акмеологична оценка на професионалната компетентност на държавните служители: Учебник. М.: RAGS, 2008. - 166 с.

44. Дрогобицки Н.И. Системен анализ в икономиката: Учебник. М .: Финанси и статистика, 2007. - 512 д.: ил.

45. Дулициков Ю.С. Теория на организацията: Учебник. М .: Издателство на RAGS, 2009.- 192 с.

46.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление на персонала: Учебник за ВУЗ. М.: Академия, 2000. - 736 с.

47. Егоршин А.П. Мотивация на трудовата дейност: Учебник. Н. Новгород: NIMB, 2003. - 320 с.

48. Егоршин А.П. Управление на персонала: Учебник за ВУЗ. 5-то изд., доп. и преработен. - Н. Новгород: NIMB, 2005. - 720 с.

49. Жуков A.JI. Регулиране и организация на работната заплата: Учебник. Издателство "МИК", 2002. - 336 с.

50. Захаров Н.И. Мотивационно управление в социално-икономическите системи. М .: Издателство на RAGS, 2000. - 341 с.

51. Siegert W., Lang JL Води без конфликт: Abbr. пер. от немски / Науч. изд. и изд. предговор A.JI.Журавлев. М.: Икономика, 1990. -335 с.

52. Илин Е.П. Мотивация и мотиви. Санкт Петербург: Издателство "Питер", 2006. -512 с.

53. Калягин Х.А. Принципи на организационното управление. М.: Финанси и статистика, 2003, стр.27.

54. Кашепов А.В., Сулакшин С.С., Малчинов А.С. Пазар на труда: проблеми и решения. Монография. М .: Научен експерт, 2008.- 232 с.

55. Кейнс Дж. М. Избрани произведения. М.: Икономика., 1993.543 стр.

56. Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала: Учебник ("Висше образование") (врат). М .: INFRA-M, 2009. - 447 с.

57. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ловчева М.В., Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулиране на трудовата дейност: Учебник (Висше образование) (GRIF). M .: INFRA-M, 2009. - 524 с.

58. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Организационно управление на персонала: Текущо набиране, адаптиране и сертифициране: Учебник за ВУЗ. М.: КНОРУС, 2009. 368 с.

59. Кийнън К. Ефективна мотивация / К. Кийнън; пер. от английски. М.В. Курилюк. М.: Ексмо, 2006. - 80 с. - (Управление в дланта на ръката ви).

60. Киселев С.Г. Държавна гражданска служба: Учебник. М .: TK Velby, 2008. - 192 с.

61. Коментари към Федералния закон "За държавната служба на Руската федерация" и законодателството за държавната служба на чужди държави / A.F. Ноздрачев, А.Ф. Нуртдинова и др., М.: МЦФЕР, 2005. - 576 с.

62. Корнийчук Г.А. Държавни служители. Характеристики на трудовото регулиране. М .: Издателска къща "Алфа-Прес", 2006. 204 с.

63. Литов В.Б. Обществена служба: управленски отношения: Учеб. М .: Издателство на RAGS, 2005. -154 с.

64. Макарова И.К. Управление на персонала: Учебник. М .: Юриспруденция, 2002. -304 с.

65. Маркин V.N. Мотивационен мениджмънт: Учебник. -M .: Издателство на RAGS, 2006. -88s.

66. Маркс К., Енгелс Ф. Пълен. кол. оп. 2-ро изд. - Т. 23. - 608 с.

67. Мескон, Майкъл Х., Албърт, Майкъл, Хедури, Франклин. Основи на управлението, 3-то издание: Пер. от английски. Москва: I.D. Уилям, 2006. - 672 с. : аз ще. - Парал. синигер. Английски

68. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление на мотивацията на персонала. М.: ICC "Март", 2003. 224 с.

69. Мордовия С.К. Управление на персонала: съвременна руска практика. 2-ро изд. Санкт Петербург: Питър, 2005. - 304 д.: ил. - (Поредица "Управленска практика").

70. Мотивация и личност / А. Маслоу. 3-то изд. - Санкт Петербург: Питър, 2006.- 352с. („Поредица Майстори на психологията“).

71. Мухамбетов T.I. Мотивационен механизъм на управление на труда , - Алма-Ата: Gylym, 1991. 174 с.

72. Нуртдинова А.Ф., Ноздрачев А.Ф., Чиканова А.А. държавни служители. М.: Издателство: МЦФЕР, 2006. 304 с.

73. Одегов Ю.Г., Журавлев В.П. Управление на персонала: Учебник. Москва: Финстатинформ, 1997. 877 с.

74. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Икономика на персонала. Част I. Теория: Учебник. М .: Издателска къща "Алфа-Прес", 2009. - 1056 с.

75. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Федченко А. А. Икономика на персонала. Част II. Практика: Учебник. -М .: Издателска къща "Алфа-Прес", 2009. -1312с.

76. Организационна култура на общественото обслужване. М .: Издателство на RAGS, 2001.- 155 с.

77. Ouchi U. Методи за организация на производството (японски и американски подходи). М.: Икономика, 1984. 276 с.

78. Петров М.И. Регулиране на труда. Изд. 2-ро, преработено. и допълнителни М .: Издателска къща "Алфа-Прес", 2007. - 96 с.

79. Политиката на доходите и заплатите: Учебник / A.N. Ананиев, JI.H. Ликова, И.В. Илин и други / Изд. П.В. Савченко, Ю.П. Кокина. М .: Издателска къща "Икономист", 2004. - 525 с.

80. Правна подкрепа на държавната служба на Руската федерация. Учебник (под редакцията на I.N. Bartsits). М., Издателство RAGS, 2007. 560 с.

81. Радченко А.И. Основи на държавното и общинското управление: системен подход. Ростов n / a., 1997 - 448 с.

82. Ракицки Б.В., Ракицкая Г.Я. Труд: съвременна теория и методология: Монография / Ред. изд. Х.А. Волгин. М .: Издателство на RAGS, 2007. - 180 с.

83. Ракицкая Г.Я. Социални и трудови отношения (Обща теория и проблеми на формирането на тяхното демократично регулиране в съвременна Русия). М .: Институт за перспективи и проблеми на страната, 2003. - 480 с.

84. Регулиране на труда и паричната издръжка на държавните служители / V.I. Нестеров. Бизнес и услуги, 2006. -336s. - (Поредица "В помощ на счетоводителя на публичния сектор").

85. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление на персонала (Работилница: бизнес игри, тестове, специфични ситуации) (CD). Издател: "Термика-М". 2004 г.

86. Управление на риска / Utkin E.A. М .: Тандем, ЕКМОС, 2009. - 288 с.

87. Ричи III, Мартин П. Управление на мотивацията: Учебник за университети / Пер. от английски. изд. проф. Е.А. Климов. М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2004, - 399 с.

88. Руски статистически годишник. 2007: Стат. Сб / Росстат -М.: 2007. -826 с.

89. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление на персонала в организацията. Санкт Петербург: Питър, 2002. - 176 д.: ил. - (Поредица "Уроци").

90. Симкина Л.Г. Икономическа теория. 2-ро изд. Санкт Петербург: Питър, 2006. - 384 д.: ил. - (Поредица "Учебник за ВУЗ").

91. Системата на държавно и общинско управление: Учебник. Изд. 2-ро, добавете. и преработен. / Под общата сума. Изд. Г.В. Атаманчук. М.: Издателство на RAGS, 2007. 488 с. (Учебници на Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация.).

92. Колко да платя на руски служител? Материали от "Кръгла маса" / Серия "Гледна точка". Представител Редактори H.A. Волгин, В.К. Егоров. М .: Издателство на RAGS, 2001.-103 с.

93. Slesinger G.E. Труд в условията на пазарна икономика. М.: ИНФРА-М, 1996. - 336 с.

94. Смит А. Изследване на природата и причините за богатството на народите. - Петрозаводск: Петроком, 1993. 320 с.

95. Соловьов A.B. Преодоляване на трудови конфликти от колективен характер. Монография в 2 части. Част 1. Конфликтният потенциал на социално-трудовата сфера. - М .: Издателство на RAGS, 2008. -226 с.

96. Соловьов A.B. Преодоляване на трудови конфликти от колективен характер. Монография в 2 части. Част 2. Управление на открити трудови конфликти от колективен характер. М .: Издателство на RAGS, 2008.- 202 с.

97. Соломанидина Т.О. Управление на мотивацията на персонала: Учебник. М.: Издателство Рос. икономика акад., 1995. - 218 с.

98. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление на мотивацията на персонала (в таблици, диаграми, тестове, казуси). M .: LLC "Списание" Управление на персонала ". 2005. - 128 с.

99. Социална политика на Русия. Актуални проблеми и перспективи за тяхното решаване / Изд. изд. проф. Х.А. Волгин и проф. Л.П. Храпылина М.: КНОРУС, 2005. 464 с.

100. Социална политика: Учебник. Изд. 2-ро, преработено. и допълнителни /Под общата сума. изд. Н. А. Волгина. М .: Издателство на RAGS, 2008. - 408 с. (Учебници на Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация).

101. Сперански А.А., Драгунски Н.В. Оптимизиране на системата за заплащане и материално стимулиране. М .: Издателска къща "Алфа-Прес", 2006.- 192 с.

102. Спивак VA Организационно поведение и управление на персонала. Санкт Петербург: Питър, 2000. - 416 с.

103. Теория на организациите / Milner B.Z. М.: INFRA-M, 1999. -336 с.

104. Теория на управлението: Учебник. Изд. 3-то, добавете. и преработен. / Под общата сума. Изд. А.Й.И. Гапоненко, А.П. Панкрухина М.: Издателство на RAGS, 2008. -560 с: (Учебници на Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация.)

105. Титма М.Х. Изборът на професия като социален проблем - М., 1975.-200s.

106. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационен мениджмънт: Модул III: Учеб.-практ. надбавка. М.: Дело, 2004. -96с. (Модулна програма „Лидер на XXI век”).

107. Управление на персонала: Учебник. Изд. 2-ро, добавете. и преработен / Под общ. Изд. ИИ Турчинов. М .: Издателство на RAGS, 2008. - 608s. (Учебници на Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация).

108. Управление на персонала; трудово законодателство 2-ро изд., преработено. и допълнителни / И АЗ. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина. - М .: Изпит, 2001.-640 с.

109. Уткин Е.А. , Бутова Т.В. Мотивационен мениджмънт. М.: TEIS, 2004. - 236 с.

110. Хайнц Хекхаузен. Мотивация и дейност: Учебно ръководство -2-ро изд. М .: Значение, 2003. -859 с.

111. Shapiro S.A. Мотивация: Учебно ръководство. М .: GrossMedia, 2008. - 224 с.

112. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Мотивация на трудовата дейност: Учебно-методическо ръководство, 2-ро изд., Доп. и преработен. Москва: Издателство Алфа-Прес. 2006. - 332с.

113. Шекшня Ц.Б. Управление на персонала на съвременна организация. Учебно-практическо ръководство. Изд. 4-то, преработено. и допълнителни М .: ЗАО "Бизнес училище "Интел-Синтез", 2000: 368 с.

114. Шуваева В.В. Организационна култура и имидж на публичната служба: Монография. М .: IPKgossluzhby, Московски регионален център за обучение "Нахабино", 2005. - 188 с.

115. Щербаков А.И. Съвкупната производителност на труда и основата на нейното държавно регулиране. Монография. М .: Издателство на RAGS, 2004.-284 с.

116. Икономика и социология на труда: Учебник / Ред. Доктор по икономика, професор А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2007. - 584 с. -(Висше образование).

117. Яковенко Е.Г., Хистолюбова Н.Е., Мостова В.Д. Икономика на труда: учеб. надбавка за университети. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 319 с. - (Поредица "Професионален учебник: Икономика").

118. Яковлева Т.Г. Ефективни системи за заплащане. Как да изградим възнагражденията така, че да стимулират служителите да работят с максимална ефективност. Москва: Издателство Алфа-Прес. 2005.- 168с.

119. I. Списък на чуждестранната литература

120. Алдерфер, С. Р. Съществуване, свързаност и растеж: Човешките потребности в организационните настройки (Ню Йорк, 1972 г.).

121. Fayol H. Общо и индустриално управление. Л.: Питман, 1949.

122. Херцберг Ф., Маузер Б. Мотивацията за работа. N.Y., Wiley, 1959 г.

123. Locke E.A., Latham G.P. Поставяне на цели: Техника за мотивация, която работи. Енгълуд Клифс, Ню Джърси, 1984 г.

124. McClelland, D.C. The Achieving Society (Ню Йорк, 1960 г.)

125. McGregor, D. Човешката страна на предприятието (Ню Йорк: McGraw-Hill, 1960).

126. Мичъл Р.Т. Мотивация, нови насоки за теория, изследвания и практика. Ню Йорк, Макграу-Хил. 1978 г.

127. Porter L. W., Lawler E. E. Управленски нагласи и представяне. Homewood, IL.: Irwin, 1968.

128. Скинър Б. Ф. Наука и човешко поведение. Ню Йорк, Macmillan, 1953 г.

129. Тейлър Ф. Принципите на научното управление. Ню Йорк: Харпър и Роу, 1914 г.

130. Vroom V.H. Работа и мотивация. N.Y., Wiley, 1964 г.

Моля, имайте предвид, че научните текстове, представени по-горе, са публикувани за преглед и са получени чрез разпознаване на текст на оригинална дисертация (OCR). В тази връзка те могат да съдържат грешки, свързани с несъвършенството на алгоритмите за разпознаване. В PDF файловете на дисертациите и резюметата, които предоставяме, няма такива грешки.

Правителството на Руската федерация

Федерална държавна автономна образователна институция

висше професионално образование

„Национален изследователски университет

"Гимназия по икономика"

Факултет по държавна и общинска администрация

Отдел за държавно и общинско обслужване

ЗАКЛЮЧИТЕЛНА КВАЛИФИКАЦИОННА РАБОТА

На тема "Системата за мотивация на труда на държавните служители"

Студент от група № 492 Юлия Сергеевна Юдина

Научен ръководител:

Доцент доктор. проф. Январев Валери Андреевич

Рецензент:

Доктор по право проф. Оболонски Александър Валентинович

Москва 2013 г

Въведение

Глава 1. Теоретични аспекти на мотивацията на служителите

1 Обща характеристика на процеса на мотивация

3 Процесни теории за мотивация

3 Други теории за мотивацията

Глава 2. Съвременна система за мотивация на държавните служители

1 Основните стимули за работа на държавните служители

2 Елементи на системата за мотивация на държавните служители

3 Основни проблеми на мотивацията на държавните служители

Глава 3. Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители

1 Анализ на чуждия опит

2 Предприети мерки за подобряване на системата за мотивация в държавната служба

Заключение

Списък на използваната литература

Приложения

Въведение

За успешното функциониране на всяка организация, всеки мениджър трябва правилно да управлява ресурсите, включително човешките ресурси, така че всички служители да са готови и да имат желание да вършат работата си. Той трябва да знае какво очакват от него подчинените му, какви резултати да очакват от тях, как да въздействат на служителите и т.н. Всичко това е ефективна система за мотивация.

В публичната администрация мотивацията е по-сложен и важен елемент поради спецификата на дейността на държавните органи (висок материален и човешки риск, висока степен на отговорност и др.). Разработването на система за мотивация в държавния орган позволява да се повиши ефективността на работата на държавните служители и да се организира правилно, което допринася за по-добро изпълнение на професионалните им задължения от държавните служители и повишава лоялността към държавния орган, държавата и интересите на обществото, намаляване на корупцията, а оттам се подобрява ефективността на дейността на държавните органи и цялостното управление на държавата. Степента на ефективност на дейността на държавните органи от своя страна е показател за престижа на страната и нивото на нейното социално-икономическо развитие.

Що се отнася до процеса на подобряване на работата на държавните служители, той включва цял набор от мерки за подобряване на държавната служба в Руската федерация (въвеждане на качествено нови начини за стимулиране на труда, методи за набиране на персонал, методи за оценка на персонала, създаване на условия за кариерно израстване) и се осъществява в съответствие с реформата на държавната служба. Всички тези мерки са свързани по един или друг начин с модернизацията на съществуващата система за мотивация на държавните служители. Важно място в прилагането на тези мерки играе ориентацията към чуждия опит.

Днес, в съответствие с реформата на държавната служба, се предприемат голям брой мерки за подобряване на държавната служба. Например, подготвя се проект на Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2004 г. № 79 с промени по отношение на възнагражденията в съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601, изпълняват се пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане в работата на кадровите служби на федералните държавни органи на нови кадрови технологии и др.

Всички глобални промени в държавната служба на Русия произтичат преди всичко от съществуващите проблеми в областта на регулирането на труда на държавните служители. Първо, днес мотивите на отделните лица са станали много по-сложни, а мотивацията на държавните служители е останала на ниско ниво, т.к. простите разпоредби и длъжностните характеристики вече не са достатъчни. Второ, нивото на заплащане в държавната служба е много по-ниско в сравнение с търговския сектор. Трето, почти цялата система за възнаграждение се основава на старшинство. Четвърто, теоретичната база за подобряване на мотивацията на държавните служители е много слаба: липсват цялостни изследвания, всички аспекти на тази тема са слабо проучени през призмата на публичната служба. Пето, работата в държавните органи стана непрестижна, има отлив на висококвалифицирани кадри на възраст 30-50 години към търговския сектор, а младите хора не искат да отиват на държавна служба поради ниските заплати. Шесто, държавната служба на Руската федерация вече претърпя много промени, които в по-голямата си част бяха несистематични, и сега има нужда от големи, всеобхватни промени за много години напред, които ще решат всички горепосочени проблеми. Тези проблеми могат да бъдат решени, наред с други неща, чрез разбиране на особеностите на трудовата мотивация на държавните служители, прилагане на опита на търговския сектор и фокусиране върху опита на чужди страни, които са успели да подобрят мотивацията в държавната служба.

По този начин може да се прецени, че подобряването на системата за трудова мотивация на държавните служители е много актуално днес и обхваща целия набор от мерки за подобряване на държавната служба в Руската федерация.

Предмет на това изследване, разбира се, е цялата система за трудова мотивация на държавните служители.

Обектът на изследването може да се нарече както правни, така и социално-икономически отношения, които се формират в процеса на функциониране и подобряване на системата за мотивация на държавните служители.

Целта на тази работа е да опише и анализира системата за трудова мотивация на държавните служители днес.

В съответствие с целта авторът е изправен пред следните задачи: да даде концепцията за мотивация, да опише основните елементи на процеса на мотивиране на служител в организацията, да характеризира основните теории за мотивацията и тяхното приложение в управленската практика, да се даде описание на системата за трудова мотивация точно от страна на държавната служба, да се анализира състоянието й в текущия период, да се идентифицират основните проблеми на тази система и да се предложат начини за тяхното решаване.

Структурата на тази работа включва три глави. В първата глава ще бъдат представени основните теоретични аспекти, тяхната приложимост в практиката на управление на персонала в държавната служба. Втората глава ще опише системата за мотивация на държавните служители в Руската федерация и основните мотиви, които насърчават хората да отидат на държавна служба. Последната глава ще идентифицира основните проблеми на съществуващата система за стимулиране на държавните служители, ще покаже как тези проблеми се решават сега и какви мерки се предприемат за това, както и как тези проблеми могат да бъдат решени в бъдеще с помощта на нов персонал технологии и опита на чуждите страни.

Методологията за изследване на тази тема включва: анализ на литературата, свързана с изучаването на проблемите на мотивацията, анализ на нормативната уредба на Руската федерация по този въпрос, ситуационен и систематичен подход, използване на логически, сравнителен, структурен и функционален подход. анализ на източниците, както и вторичен анализ на вече проведени социологически изследвания.

Хипотезата на това изследване е, че е необходимо да се изследват мотивите на държавните служители, да се балансират материалните и нематериалните стимули и да се използва опитът на развитите чужди страни.

Глава 1. Теоретични аспекти на мотивацията на служителите

За да разберете и ясно да дефинирате какви са мотивациите, трябва да разгледате теорията. Тази глава ще обсъди концепцията за мотивация, свързани термини, понятия и ще опише накратко основните мотивационни теории, които са по-приложими към системата за мотивация в органите на публичната държавна служба.

1 Обща характеристика на процеса на мотивация

Мотивът е всеки обект, материален или нематериален, чието постигане е смисълът на дейността.

В най-общата форма мотивацията на човек за дейност се разбира като набор от движещи сили, които насърчават човек да извършва определени действия с използването на определени усилия за постигане на лични и организационни цели. Тези сили са извън и вътре в човека и го карат съзнателно или несъзнателно да извършва определени действия. В организационен контекст мотивацията е такава функция на управление, която се състои в дългосрочно въздействие върху служителите, върху техните ценности и насоки и формирането на определено мотивационно ядро в тях, което им позволява да получават възвръщаемост от служителите под формата на тяхната трудова дейност. Мотивацията влияе върху степента на прилагане на усилия, усилия, постоянство, добросъвестност от човек в работата, както и посоката на самата работа.

Като цяло мотивацията е комплексно явление. Ефективната система за мотивация в организацията може не само да насърчи служителите към целенасочени дейности, но и да определи адекватна политика на организацията, перспективи за развитие на организацията, да помогне за формирането на основите на йерархичните и корпоративни отношения и др. Следователно понятието мотивация заслужава специално внимание.

Има няколко класификации на мотивацията. Мотивацията може да бъде външна, т.е. поради външни обстоятелства, и вътрешни, т.е. възникнал в самия човек. Понякога вътрешната мотивация се нарича мотив, външната мотивация се нарича стимул. Трябва да се отбележи, че въз основа на вътрешна мотивация (която не зависи от външни цели) служителите подхождат към задачите по-отговорно, съвестно и усърдно, а също така се учат по-бързо. Мотивацията може да бъде положителна, т.е. въз основа на положителни стимули (заплата, бонуси, благодарности) и отрицателни, базирани на отрицателни стимули (глоби, понижения), когато се основава на отрицателни стимули. Също така мотивацията може да бъде стабилна, когато човек се нуждае от нещо толкова много, че е достатъчно да стимулира действията си веднъж, и може да бъде нестабилна, когато дейността изисква постоянно стимулиране. Освен това мотивацията може да бъде материална (например желание за доходи или по-висок стандарт на живот) и нематериална (желание за кариерно израстване или уважение сред колегите). Особено внимание трябва да се обърне на факта, че противоположните видове мотивация нямат ясни граници и не действат на свой ред, т.к. често изпълнявайки определена задача, служителят може да се ръководи, например, както от вътрешни мотиви, така и от външни стимули, или от материални и нематериални стимули и др.

За да мотивирате човек за нещо т.е. за да го управлява, този човек трябва да има някакви нужди (от храна, пари, жилище, уважение и т.н.), които могат да бъдат задоволени чрез извършване на определени действия. Самите потребности са първични и вторични. Първичните нужди са физиологични и вродени, като нуждите от храна, сън и дишане. Вторичните потребности се придобиват в хода на човешкия живот, те са от психологическо естество: общуване, уважение, власт, себереализация и др.

Така, когато човек чувства липса на нещо, той има нужда. Когато човек има нужда, той може да бъде подтикнат да извърши определени действия. Мотивацията е поведенческият резултат от конкретна потребност, която е насочена към постигане на конкретна цел. Когато човек достигне целта, този модел на поведение (законът на ефекта) се затвърждава в него. Освен това, когато човек има нужда от нещо, неговата цел е да задоволи тази нужда. Целеполагането е съзнателно поставяне на цели от индивид (краткосрочни и дългосрочни).

Мотивацията на служителите чрез нуждите обаче има своите „клопки“. Една организация не може да има абсолютно едни и същи служители с еднакви нужди. Освен това човек не може да има една нужда, те винаги са много. Няма такова нещо, че човек да се ръководи само от един мотив, служителите винаги се ръководят от широк набор от различни фактори (например заплати, възможности за кариера и придобиване на опит). Следователно, за да се мотивират възможно най-голям брой служители, е необходима цялостна система за мотивация. Трябва да се има предвид, че мениджърът трябва често да прибягва до ситуационния подход, за да се справи с горните проблеми.

Когато човек изпълни определена задача, той получава награда. В организационен контекст терминът "награда" има много широко значение. Възнаграждението е всичко, което човек получава и счита за ценно след извършване на работата. Има два вида възнаграждение: вътрешно и външно. Човек получава вътрешно възнаграждение в процеса на самата работа или след нейното завършване. Това може да е чувство на удовлетворение или самочувствие от извършената работа. Полезни контакти или тривиални приятелства, които възникват по време на изпълнение на задача, също могат да попаднат в тази категория. Външен служител получава не от работа, а от организацията. Например, това могат да бъдат заплати, кариерно израстване, символи на официален статус (официален транспорт, благодарност, допълнителни предимства) и др.

За съжаление в обществото все още битува мнението, че за да се насърчат хората да вършат каквато и да е работа, ще бъдат достатъчни материални награди. Всъщност често материалното възнаграждение като стимулиращ фактор не винаги е решаващо в процеса на стимулиране на човек. Елтън Мейо, който е американски социолог, изследовател на организационното поведение и един от основателите на училището за "човешки отношения", провежда експеримент в една от фабриките през 1923-1924 г., където финансовите стимули не могат да намалят огромните 250% служители оборот. Той установява, че работниците от тази фабрика не са имали възможност да общуват в процеса на работа и че тази работа се смята за непрестижна. Mayo въвежда множество почивки на ден, което позволява на работниците да общуват; текучеството на персонала намаля няколко пъти почти моментално. Всичко това предполага, че при разработването на система за мотивация не е достатъчно да се вземе предвид само размерът на заплатите, необходимо е да се вземе предвид и нематериалното възнаграждение, а психологията на служителите също играе важна роля в това.

Така може да се изготви прост модел на мотивация. Това е верига от „потребност-поведение-възнаграждение-обратна връзка“. Човек има желание да задоволи своята потребност. Той се държи по определен начин, за да задоволи тази потребност (модел на поведение), т.е. извършва някаква работа и постига целта си (задоволяване на потребността). В края на работата те ще задоволят нуждите си чрез външни или вътрешни награди. Обратната връзка показва на мениджъра дали наградата е приемлива за служителя или трябва да бъде променена чрез прилагане на други лостове за влияние върху индивида, а също така ви позволява да прецените дали моделът на поведение, възприет от служителя, е в съответствие с целите и нуждите на самата организация. Очевидно познаването на теоретичните основи на мотивацията позволява на мениджърите да постигнат по-продуктивна работа от служителите, от една страна, и да задоволят техните нужди, от друга.

„В същото време връзката между индивидуалните сили и човешките действия е опосредствана от много сложна система от взаимодействия, в резултат на която различните хора могат да реагират по напълно различни начини на едни и същи ефекти от едни и същи сили. Освен това поведението на човек, действията, извършвани от него, от своя страна също могат да повлияят на реакцията му на влияния, в резултат на което както степента на влияние на влиянието, така и посоката на поведение, причинено от това влияние, могат да се променят .

Пътят към ефективно управление на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Само знаейки какво мотивира човек, какво го мотивира към дейност, какви мотиви са в основата на неговите действия, може да се опита да разработи ефективна система от форми и методи за управление на човек. За да направите това, е необходимо да знаете как възникват или се предизвикват определени мотиви, как и по какви начини мотивите могат да бъдат приведени в действие. Трябва да знаете и историята. Всичко това ще помогне да се създаде по-пълна картина на възможностите за привличане на служители на работа, задоволяване на лични и организационни нужди.

Ранните идеи за мотивацията са в основата на съвременните теории за мотивацията. Мениджърите в миналото често са преценявали погрешно факторите, които движат хората, техните методи са били или неефективни, или ефективни само в краткосрочен план. Тези методи често имат социокултурна основа и не се основават на научен подход. Всичко това може да е подходящо за необразовани служители, но с всяко десетилетие служителите стават все по-образовани и по-малко зависими от културни фактори, така че значението на научния подход непрекъснато нараства.

Един от първите методи за мотивиране на хората е методът на „моркова и тоягата“, използван още преди да се появи самата концепция за мотивация. За изпълнението на задачата на лицето бяха обещани планини от злато, а за провала той беше наказан. Очевидно няма достатъчно планини от злато за всички, така че повечето хора са получили само това, което буквално им е позволило да живеят още един ден. Хората едва свързваха двата края, а възнагражденията бяха много малки, но бяха готови да работят дори за мизерни стотинки.

В началото на 20-ти век положението на работниците е също толкова плачевно и методът на мотивация „морков и тояга“ остава. Първият, който разбра това, беше У. Тейлър (Училище за научен мениджмънт). Той повиши ефективността на метода "морков и тояга", като определи дневната продукция и надбавките за преизпълнение. Освен това У. Тейлър посочи, че е необходимо да се избират служители въз основа на критерии, основани на доказателства, необходима е система за професионален подбор и усъвършенствано обучение чрез професионална преквалификация. Той разкри, че служителите и ръководството трябва да си сътрудничат за доброто на организацията, техните отговорности трябва да бъдат разпределени и очертани ясно и справедливо. Тейлъризмът показа, че работните графици и календарните планове също са необходими, че дисциплината, ясните правила, системата от награди и наказания и т.н. са важни във всяка организация. G. Gant пише, че заплатите трябва да бъдат посочени в договора и да зависят от времето на работа.

Освен това Майо показа, че мотивацията „по старомодния начин“ в съвременния свят започва да губи своята релевантност, че психологическата и нематериалната мотивация са важни. Мейо беше един от учените, които проведоха експеримента Хортън, за да изследват влиянието на обективни фактори (осветление, заплащане, почивки) върху производителността на труда в предградието на Чикаго Хоторн. Този експеримент ни позволи да направим някои заключения. Например, може да бъде много трудно да се оцени персоналът, когато служителите са наясно с процеса на оценка, защото те започват да променят поведението си, ако знаят, че са наблюдавани. Беше направено и заключението, че производителността на работниците се влияе от социалните взаимоотношения и груповото поведение. Експериментът на Хортън обаче не помогна за създаването на теория за мотивацията, а по-скоро усложни процеса.

Както можете да видите, процесът на мотивация е доста сложен и не винаги еднозначен. Във втората и третата част на тази глава ще бъдат разгледани две големи групи теории за мотивацията, техните предимства и недостатъци, както и тяхното приложение в практиката на управление на персонала.

И така, днес има голям брой класификации на теориите за мотивация. Понастоящем обаче тези теории обикновено се разделят на материални и процедурни. Съдържателните теории на мотивацията се основават на описанието на потребностите, които подтикват хората да действат, да определят обхвата и съдържанието на тяхната работа. Най-известните от тези теории са пирамидата на нуждите на Маслоу, теорията на Макклеланд и тази на Херцберг. Процесните теории на преден план разглеждат процеса на възникване на определен тип поведение, което го насочва, поддържа и спира. Основите на тази група теории са теорията на справедливостта, теорията на очакванията и теорията на Портър-Лоулър. Съществува и група от скорошни теории за мотивацията, които вземат предвид различни фактори, тези теории ще бъдат описани накратко в част 3 на тази глава.

Пирамида на потребностите

Бихейвиористът А. Маслоу разработи йерархия на потребностите, която схематично представлява пирамида.

Първоначално човешкото поведение се влияе от по-ниското ниво на потребностите, а след това от по-високите нива. Тоест, преди да мотивирате човек със себереализация, е необходимо например да задоволи нуждите му от уважение. Тази пирамида трябва да се разглежда на принципа, че човешките нужди нарастват с течение на времето, от ниво на ниво. Все пак си струва да се обърне внимание на факта, че тези нужди не са строго разграничени, това е само приблизителен и най-общ ред. Случва се, например, за човек да е много по-важно да задоволи нуждата от уважение, отколкото нуждата от любов. Също така, за да преминете към следващото ниво на нуждите, изобщо не е необходимо да задоволявате напълно всички нужди от предишното ниво.

Първият и очевиден извод, който може да се направи е, че заплатата на служителя трябва да задоволява поне неговите физиологични нужди. Второ, служителите имат огромен набор от нужди, които трябва да бъдат удовлетворени, чрез които могат да бъдат манипулирани и подтикнати към действие. Трето, ако материалните стимули не са достатъчни, тогава можете да използвате, например, повишение, социално взаимодействие или овластяване на служителите. Четвърто, трябва да се има предвид, че колкото по-дълго човек работи в една организация, толкова по-малко ефективно е за него да задоволи различни нива на потребности. Пето, необходимостта от себеизразяване непрекъснато нараства.

Тази теория обаче е критикувана. Например, не се вземат предвид индивидуалните характеристики на всеки служител, отново не е необходимо да се задоволи напълно нуждата от преминаване на по-високо ниво в пирамидата, елементът на случайността не се взема предвид. По този начин служител на службата за персонал или ръководител на организация трябва не само да може да определя нуждите на служителите, но и да може да ги прогнозира.

ERG теория на мотивацията

Психологът от Йейлския университет Алдерфер също разработи теорията за съдържанието на ERG мотивацията.

Той вярва, че човешките потребности последователно се състоят от следните групи: потребност от съществуване (физиологична и нужда от сигурност), нужда от връзки (комуникация, приятелство, принадлежност, любов), нужда от растеж (включване, себеизразяване) .

Въпреки това, за разлика от предишната теория, движението тук може да бъде както отдолу нагоре, така и отгоре надолу. Придвижването нагоре е процес на задоволяване на нужда, а движението надолу е процес на разочарование.

По този начин, ако нужда от по-високо ниво не е удовлетворена, тогава служителят фокусира цялото си внимание върху задоволяването на нуждите от по-ниско ниво. За мениджъра тук можете да наблюдавате както положителни, така и отрицателни страни. Например, той трябва да се старае да не позволява на служителите си да се разочароват, но може също така да ги „окупира“ с удовлетворяване на други нужди, в случай че е невъзможно да се задоволят някакви нужди.

Теорията на придобитите потребности

Американският психолог Д. Макклеланд, известен с изследванията си в областта на мотивацията за постижения, разработи теорията за придобитите потребности.

Той вярваше, че хората в една организация имат три вида потребности: нужда от власт, успех и принадлежност. Нуждата от власт е желанието да се влияе върху други хора, те обикновено са обучени да заемат ръководни позиции. Нуждата от успех не се задоволява от самия успех, а от средствата за постигането му, чрез довеждане на работата до края. Необходимостта от участие е интерес към връзки, комуникация и взаимопомощ.

Какъв полезен извод може да се направи тук? Хората с нужда от власт (уверени и с организационни умения, които се стремят да решават проблеми, а не да задоволяват суетата си) трябва да бъдат повишени, да се интересуват от целите на компанията и развитието на политиката на организацията и да разширят нейните правомощия. Хората с потребност от успех (тези, които търсят умерен риск, отговорни и проактивни) трябва да участват в решаването на сложни и важни задачи, да намират решения на проблемите и да ги насърчават да постигат резултати. Хората с нужда от връзки (общителни, приятелски настроени, способни да уловят публиката и да разрешават различни видове конфликти) не трябва да се ограничават в социалните контакти, трябва да водите разговори с тях, да им дадете възможност да провеждат срещи и да работят в екип и др.

Тази теория не показва как могат да бъдат посрещнати нужди от по-ниско ниво, което може да е важно за развиващите се страни. Трудно е да се използва на практика.

Теория на двата фактора

Социалният психолог Ф. Герберг, който изучава проблемите на труда и дейността на компаниите, предлага друга значима теория за мотивацията.

Той идентифицира две групи потребности. Първите са хигиенични, те не мотивират пряко за работа, но и те трябва да бъдат удовлетворени, иначе се появява неудовлетвореност от работата. Втората група са пряко мотивиращи, те са свързани с характера и същността на работата. Хигиенните фактори включват фирмената политика, условията на труд, доходите, междуличностните отношения, степента на контрол на работния процес. Мотиваторите включват успех, кариерно израстване, признание за напредък в работата, отговорност, развитие на творчески и бизнес потенциал.

Когато служителят почувства липса на хигиенни фактори, той става недоволен от работата си. Липсата на мотивационни фактори не води до неудовлетвореност от работата, но тяхното наличие има положителен ефект върху ефективността и производителността на служителите.

По този начин мениджърите трябва да осигурят не само наличието на хигиенни фактори, но и наличието на група мотиватори. За да направите това, е възможно да се провеждат програми за „обогатяване на труда“, които позволяват на изпълнителя да почувства важността и отговорността на задачата, която изпълнява, да се почувства независим и важен. Такива програми позволяват да се премахнат негативните последици от работата, например прекомерна работа, намаляване на интереса към работата. Мениджърът трябва също така да състави най-изчерпателния списък от хигиенни и мотивиращи фактори, приложими към ситуацията и организацията.

Има няколко вида "обогатяване" на труда. Създаването на управление на участието е технология, която позволява да се увеличи степента на участие на обикновените служители при вземането на управленски решения. Създаване на автономни работни групи - в този случай членовете на групите са надарени с големи правомощия и голяма отговорност за резултатите на екипа като цяло. Разширяването на задълженията и отговорностите може да помогне както за увеличаване на натоварването на персонала, така и за разнообразяване на извършваната работа. Редуване – допринася за по-разнообразен характер на дейностите и придобиване на повече различни умения. Гъвкав работен график - свободен избор на начало и край на работния ден, който определя общата натовареност в часове на седмица. Професионалното преместване е ситуация, когато човек съчетава работа на различни работни места (вътрешно непълно работно време), позиции, отдели или организации, което отново му позволява да разшири обхвата на своите знания и умения.

За съжаление тази теория има и недостатъци. Проучването е изградено върху субективните усещания на служителите. На практика няма тясна връзка между удовлетворението от работата и индивидуалната производителност на работниците. Отново не се отчитат индивидуалните особености и нужди на хората.

След като описахме тази група теории, можем да заключим, че човешките нужди са толкова разнообразни, че могат да бъдат класифицирани по напълно различни начини. Това дава на мениджърите широко поле за действие във връзка с разработването на системи за мотивация на служителите и също така им позволява да идентифицират определени модели на действие по отношение на определени служители, но в същото време изисква мениджърът да може да прилага тези теории на практика, избягвайки техните недостатъци.

Тези теории не разглеждат самия процес на мотивация. Това ще бъде обсъдено в следващата част на тази глава.

мотивация държавен служител

1.3 Процесни теории за мотивация

Теория на очакванията

Американският изследовател в областта на теорията на мотивацията В. Врум разработи процедурна теория на мотивацията, наречена „теория на очакванията“.

Той описа влиянието на разходите за труд и очакването на определен резултат от труда. Очакването (в този контекст) е оценка на служителя за вероятността от събитие. Така един или друг избран модел на поведение или ще доведе до постигане на желаното, или не. С други думи, тази теория описва колко човек иска да получи и колко е възможно за него.

Тази теория описва веригата "усилие-резултат-възнаграждение-валентност". Във връзка с очакванията между разходите за труд и резултатите от представянето можем да кажем следното: ако хората не усещат пряка връзка между тези две „връзки“ (поради лоша подготовка, неправилно поставяне на цели, неправилна самооценка на служителите), тогава мотивацията им ще отслабне. По отношение на очакванията между резултати и награда, човек може да очаква определена награда (възнаграждение, облаги, привилегии) за резултатите, които е постигнал. Валентността е степента на удовлетворение от нещо; защото Ако резултатите от работата са необходими, усилията и нуждите винаги са различни, тогава стойността на работата и наградата за нея ще бъдат различни за всеки. Например, ако въз основа на резултатите от задачата служителят не е бил повишен, но е получавал редовна заплата, тогава валентността на това възнаграждение ще бъде ниска. Установено е, че ако стойността на някой от изброените параметри е ниска, тогава цялата система за мотивация на служителите има всички шансове да стане неефективна.

Тази теория показва, че хората, въз основа на наличната им информация за възможни награди (както външни, така и вътрешни), могат да направят един или друг избор по отношение на своите усилия, т.е. човек се фокусира върху бъдещето и прави различни прогнози.

Тази теория е много полезна за управлението. Първо, има различни начини за повишаване на мотивацията на служителите, трябва да съобразите наградата и нуждите на служителя. На второ място, необходимо е да се разработи такава политика на организацията, в която критериите за успех на дейността ще бъдат очевидни, връзката между постигнатите резултати и размера на възнаграждението на служителя, както и правомощията, делегирани на служители ще бъдат достатъчни за извършване на определена работа.

Тази теория обаче не взема предвид различните типове личност и организация. Съществува и мнение, че техническите, концептуалните и методологическите основи на мотивацията в тази теория са слабо описани и развити.

психологически договор

Във връзка с тази теория е уместно да се спомене психологическият договор на Е. Шайн (американски психолог, основател на организационната психология), тъй като. не само служителят има определени очаквания (награди), но и ръководството на организацията има свои собствени съображения за него (принос към работата, представяне). Целият този набор от очаквания е психологически договор. Психологическият договор не съществува изрично, страните може дори да не знаят за съществуването на някои свои очаквания.

Ако този договор се възприема по различен начин от страните, тогава конфликтите са неизбежни и, следователно, намаляване на мотивацията на служителите, т. необходимо условие е еднакво тълкуване на договора както от служителя, така и от организацията. Трябва също така да се помни, че очакванията на всички страни се променят с времето, така че самият договор се променя.

Теория на справедливостта

Теорията за справедливостта е разработена през 1963 г. от Дж. С. Адамс, психолог, който изучава поведението и работната среда.

В своята теория той посочва, че човек сравнява своето възнаграждение не със собствените си очаквания, а с възнаграждението на други хора на подобни позиции в организацията. Служителят оценява трудовия принос на себе си и на другите въз основа на субективни представи. Освен това служителят също сравнява своя пол, възраст, образование и позиция в организацията с други хора в подобна позиция.

Адамс описва принципа на справедливостта. Ако служител получава повече/по-малко възнаграждение от своя колега, той изпитва психологическо удовлетворение/неудовлетворение. По този начин мениджърът решава за необходимостта от допълнителна мотивация на служителите.

Тази теория разкрива много важен модел. Ако човек е подценен в организацията, тогава той започва да изпълнява по-зле възложените му задължения. Ако вижда, че го надценяват, има шанс да продължи да се стреми да показва стойността си и да работи по-продуктивно.

За мениджъра тук трябва да се има предвид, че служител, който не е доволен от възнаграждението, ще върши работата си по-зле и ще я избегне, но в същото време трябва да се помни, че оценката за справедливост на възнаграждението често е субективно, тъй като хората сравняват себе си и не вярвайте това на независима трета страна. На служител, който счита, че оценката му за работата му е несправедлива, трябва да се обясни защо има разлика във възнаграждението и какво трябва да се направи, за да се премахне тази разлика. Необходимо е също така да се създаде справедлива, разбираема, прозрачна и ясна система на възнаграждение.

Има една интересна забележка относно тази теория. За да се попречи на служителите да изразяват недоволството си на фона на разликите в заплатите, е възможно да се пазят в тайна доходите на служителите. За темата на настоящото изследване обаче това не е приложимо, тъй като държавните служители задължително трябва да декларират доходите си, така че те стават собственост не само на всички служители в държавния орган, но и на цялата общественост като цяло.

Тази теория има редица пропуски. Първо, оценката за справедливостта на възнаграждението е силно субективна и зависи преди всичко от личните амбиции на служителя. На второ място, в тази теория възнаграждението има материален характер, което днес не е съвсем актуално, т.к. Днес важна роля играят нематериалните стимули.

Сложен модел на Портър-Лоулър

През 1968 г. двама учени, Лайман Портър и Едуард Лоулър, въз основа на две съществуващи теории за очакванията и теория за справедливостта, разработиха свой собствен уникален модел на мотивация.

Тази сложна теория включва елементи както от теорията на очакванията, така и от теорията за справедливостта. Тук има пет ключови фактора: усилие, възприятие, резултат, награда, удовлетворение. Усилието зависи от стойността на наградата и от собственото възприемане на усилията на човека. Постигнатите резултати зависят от три фактора: усилията, способностите на служителя и оценката на служителя за неговата роля. Постигайки определени резултати, човек получава вътрешни и външни награди. Ако възнаграждението се възприема от служителя като справедливо, то той получава удовлетворение от работата си и задоволява нуждите си.

Така, колкото по-продуктивна е работата на служителя, толкова по-голямо удовлетворение ще получи той от свършената работа, толкова по-голяма ще бъде неговата продуктивност в бъдеще. Други теории за мотивацията описват всичко точно обратното: свършената работа води до удовлетворение. Тази теория показа, че мотивацията е сложно явление, една от най-важните функции на управлението и заслужава голямо внимание, т.к. този модел комбинира много ключови моменти от процеса на мотивация наведнъж. Освен това тази теория прозрачно намеква, че заплатите не са единственият вид възнаграждение, така че увеличението на заплатите ще увеличи мотивацията само при определени условия.

Въпреки важността на тази теория, тя има някои недостатъци. Стойността на наградата на мениджъра е много трудна за определяне. А служителят в представите си за стойността и справедливостта на възнаграждението, за своите способности и количеството положени усилия е субективен и често се надценява.

Теория "X-Y"

Американският социален психолог Дъглас Макгрегър разработи теорията X-Y.

Тази теория предполага наличието на два различни типа хора. Концепцията X описва мързелив работник: той мрази работата, опитва се да я избягва, трябва постоянно да бъде наблюдаван и заплашван с определени санкции, този работник избягва отговорността, няма безкористни мисли, за него е важна само сигурността на работата в бъдеще. За този тип работници е необходимо централизирано управление и разпределение на работата, постоянен и тотален контрол, строга регламентация на поведението, развита система от санкции, както и липса на широки правомощия.

Концепцията Y описва противоположния тип човек. Служителят обича да работи и работи, способен е на самоорганизация, интересува се от процеса на работа, той е изобретателен, креативен, за него работата е процес, който се разбира от само себе си. За такива служители трябва да се разработи цялостна система за възнаграждение в съответствие с извършената работа, властите в организацията трябва да бъдат децентрализирани, мениджърът може да контролира само резултата от дейността, но не и процеса, подчинените трябва да участват в управленските решения .

От една страна, тази теория е полезна, т.к показа, че работниците не са еднакви по природа и всеки от тях се нуждае от специален подход. От друга страна, тази теория прекалено опростява гледната точка на различните работници, тъй като хората по природа са много по-разнообразни.

Теория Z

Професорът от Stanford Business School W. Ouchi разнообрази подхода на Макгрегър през 80-те години.

Той развива теорията "Z". Според тази концепция човек не принадлежи към нито един от типовете, описани в предишната теория. В зависимост от ситуацията човек може да се държи като първия или като втория тип работници.

Мотивацията на такъв служител трябва да се основава на ценностите на „производствения клан“, когато организацията се разглежда като едно голямо семейство. Тези ценности, с помощта на система от стимули, развиват у служителите увереност, солидарност, отдаденост към организацията и екипа, общи цели и др. Отличителните белези на този тип организация са: дългосрочно наемане, бавно повишение, силна сигурност на работата, чувство за собственост, отношения на доверие между мениджъри и персонал, присъствие на ръководство на работното място и по-малко нива на управление.

Тази теория поставя начело колективната мотивация, както и повишаването на инициативността на служителя. Той обаче отново обединява всички работници, а не ги разделя на различни групи според вида им.

1.3 Други теории за мотивацията

Напоследък започнаха да се появяват най-новите теории за мотивацията, които отчитат прехода на страната към пазарна икономика, степента на конкуренция, промените в личността на съвременния човек и др. Съвременните подходи към дефинирането на мотивацията предполагат, че служителят трябва да се интересува от дейността на организацията, да участва във вземането на решения и т.н., точно тогава той работи по-добре. Най-известни са следните теории: участие в управлението на организацията, участие във формирането на печалбата на фирмата, участие в собствеността.

За това изследване представлява интерес само теорията за участието на служителите във вземането на решения. Останалите теории са насочени към печалбата на организацията, която е чисто икономически стимул и не може да се използва в системата на мотивация в държавната държавна служба.

В Япония през 1962 г. са измислени „кръгове за качество“. В същото време малка група работници от един отдел се събират след работно време в неформална обстановка. Те обсъждат текущи проблеми, анализират ги и се опитват да намерят най-добрите начини за разрешаването им. По този начин се повишава участието в управленските решения и интересът към работата, а в резултат на това и мотивацията на служителите.

Съвременните теории за мотивацията показват, че причините, които мотивират човек да действа, са много разнообразни. Има и голям брой начини и начини за стимулиране на служителите. Самата система за мотивация е: идентифициране на нуждите на служителя, избор на метод на мотивация, прилагане на избрания метод на мотивация, възнаграждение за извършената работа, оценка на мотивацията, коригиране на мотивационните стимули.

Въпреки факта, че теориите за мотивацията се различават по различни въпроси, те не се изключват взаимно, те се допълват. По този начин, в различни ситуации, мениджърът може и трябва да може да оцени ситуацията, за да използва една или друга теория, която е подходяща за дадени обстоятелства.

В края на тази глава можем да заключим, че мотивацията е сложен и комплексен феномен, той се фокусира върху много стари и фундаментални теории, както и наскоро въведени нови теории за мотивацията. Системата за мотивация трябва да отговаря на нуждите на всяко ниво на служителите.

Най-общо можем да кажем, че един служител е мотивиран в няколко случая. Той трябва да е свободен да взема собствени решения. Той знае добре какво се очаква от него, разбира как се оценява работата му. Поощрява се приносът му към дейността на организацията. Креативността, личностното развитие и обучението на служителите също са силно подкрепени. Служителят чувства своята значимост в компанията, възнаграждението му е справедливо и отговаря на нуждите му. Работата за него е източник на положителна стимулация. Наличието на положителен организационен климат също е важно условие за мотивация.

Идентифицирани са основните фактори, влияещи върху работата. Материалните фактори включват конкурентни заплати, социални придобивки, бонуси за високи резултати, възможност да бъдете съсобственик на компанията (разпределение на печалбата). Обучението и кариерата също оказват влияние върху степента на интерес на служителя (възможност за развитие извън работно време, повишаване на квалификацията и подобряване на работата). Работата трябва да е интересна, натоварването трябва да е оптимално (включително гъвкаво работно време), положителни взаимоотношения на работното място, усещане за стойността на работата, чувство за свобода и независимост, работата трябва да е един вид „предизвикателство“ за негов изпълнител (бъди вълнуващ). Трябва да се осигурят удобни условия на труд (материално-техническа база, организационен климат, безопасност на труда). Самата организация трябва да си постави ясни цели, да осигури необходимите стандарти, да има добър имидж и т.н.

Глава 2. Съвременна система за мотивация на държавните служители

Трудовата мотивация на държавните служители все още не е напълно проучена. Тя има свои собствени характеристики, които я отличават от мотивацията в търговския сектор. Например механизмът на мотивация в публичните органи се основава предимно на административно-командни стимули, т.е. дейността на държавните служители е строго регламентирана и в основата си има сложна система от социално-икономически отношения между държавните служители. Системата за мотивация тук е взаимодействието на административни и трудови стандарти. „Като всеки служител, държавният служител също преследва постигането на целите си по време на държавната си служба, което следва да се вземе предвид в кадровата политика при мотивирането им. Трудовата сфера на държавната служба има редица специфични особености: по своето съдържание трудовата дейност на държавните служители е насочена към реализиране на национални интереси (т.е. държавният служител не реализира собствените си интереси, а държавата е заинтересована ), при всестранно укрепване и развитие на обществения и държавен строй; висока степен на отговорност на длъжностните лица за взетите решения, тяхното изпълнение, резултати и последствия; строга нормативна регламентация на управлението и трудовата дисциплина; използването на интелектуален и творчески потенциал за решаване на управленски проблеми. В същото време нивото на възнаграждението на държавните служители е значително по-ниско, отколкото в търговските структури (възнаграждението на държавните служители се извършва от бюджета, което налага някои ограничения върху неговия размер), а допълнителните социални гаранции не компенсират напълно сложността и значимостта на тяхната дейност. При кандидатстване за работа държавният служител дава информация за приходите и разходите, което не се случва в частния сектор.

Държавната служба има и редица особености, които затрудняват мотивирането на държавните служители. Например, ако малко зависи от длъжностно лице, той не се изкушава да използва правомощията си за лични цели (конфликт на интереси), което, от една страна, възпрепятства разрастването на корупцията, а от друга страна, ограничава неговото интерес към работата, неговото кариерно и личностно израстване, неговата себереализация, което се отразява негативно на мотивацията му.

Така че мотивацията в държавната служба е много по-сложен феномен, отколкото в търговската фирма.

Има някои ограничения, свързани с обществените услуги. Първо, това е ограничение за получаване на доходи от търговски източници. На държавните служители се забранява всякаква дейност, с изключение на работа в държавен орган, преподавателска и друга творческа дейност. Второ, държавният служител няма право да получава подаръци от физически и юридически лица. На трето място, има ограничения за използване на официални правомощия за лични цели. Четвърто, държавен служител не може да участва в стачки. Пето, това е забрана за съвместна служба на роднини. Шесто, ограничението е наличието на друго гражданство. Всичко това налага много ограничения върху процеса на мотивиране на държавните служители.

Може да се заключи, че мотивацията за изпълнение на длъжността на държавния служител се основава на официални разпоредби и се изгражда на няколко принципа. Първо, това е социална ориентация, тоест изпълнението не на лични интереси и интереси на търговски лица, а на интересите на обществото и волята на държавата. Второ, това е справедливостта на заплащането, тоест установена е единна система за всички държавни служители във всички държавни органи. На трето място, възнаграждението е основният материален стимул за дейността на държавния служител. Заплатите на държавните служители трябва да съответстват на нивото на заплатите в търговския сектор на подобна позиция. На държавните служители трябва да се осигурят условия за кариерно израстване. Шесто, необходимо е да се свърже размерът на възнаграждението с представянето (което все още е слабо развито в руската реалност). Необходимо е също така да се компенсират ограниченията, наложени на държавния служител, чрез разработване на социални гаранции и обезщетения.

В първата част на тази глава ще бъдат описани основните мотиви за постъпване на държавна служба и ще бъде направен вторичен анализ на проучването, проведено от Националния изследователски университет Висше училище по икономика през 2007 г.

2.1 Основните стимули за работа на държавните служители

След като се запознахме с теориите за мотивацията, може да се приеме, че основните фактори, стимулиращи работата на държавните служители, са вторични потребности (тъй като държавната служба се основава на обслужване на висшите интереси на населението на страната): кариерно израстване, стремеж към власт, себеактуализация и др. Може да се заключи, че в идеалния случай първичните потребности на държавните служители трябва да бъдат задоволени на прилично ниво чрез система за мотивация, за да се обърне внимание само на задоволяването на група вторични потребности.

Държавните служители в своята дейност се ръководят от изпълнението на служебните дейности, достойното заплащане, условията и характера на работа. Самоактуализацията заема специално място като насока за представяне - това е явление, когато човек иска да се чувства като своеобразен двигател на процесите в една организация, а не малки зъбни колела в голяма система.

За да се разбере какви стимули мотивират държавните служители, може да се направи справка с проучване, проведено от Националния изследователски университет Висше училище по икономика през 2007 г. Това проучване имаше за цел да идентифицира основните мотивационни фактори на държавните служители.

Анкетирани са общо 1088 служители на 5 федерални министерства. Структурата на извадката може да бъде намерена в Приложение 1. При изследване на мотивиращите фактори специално внимание беше обърнато на ценностните ориентации, оценката на престижа на работата, както и възможностите за по-нататъшно издигане.

Разпределението на отговорите на въпроса за целите на работата в държавните органи помогна да се идентифицират няколко характеристики (виж Приложение 1). Например, повечето хора отиват на държавна служба, за да си изкарват прехраната. В същото време обаче непаричните стимули са привлекли над 60% от служителите.

Отбелязано е преследването на "наемни" мотиви при постъпване на държавна служба. Това означава, че те отиват на държавна служба, за да създадат полезни връзки, да придобият ценен опит и да подобрят уменията си. Основно този отговор е даден от младите служители на държавните органи, което показва, че напоследък младите хора са станали по-прагматични при избора на работа. В същото време се стигна до извода, че младите хора не смятат доходите си за достатъчни и справедливи в сравнение със заплатите в търговските структури, т.е. младите нямат намерение да остават в държавните структури. Всичко това потвърждава констатацията, че държавната служба днес е станала непривлекателна за потенциалните служители, че държавният апарат „остарява“.

Беше отбелязано също, че по-възрастните служители идват на държавната служба, за да служат на интересите на обществото и държавата, да развиват своя регион. Тъй като по-голямата част от респондентите са държавните служители „над 30 години“, мнозинството от отговорите са абсолютно еднакви. Интересен факт: тази категория държавни служители има ясна представа, че чрез увеличаване на трудовия стаж може да се натрупа опит, докато младите хора не правят такава аналогия.

По-малко от половината от анкетираните се стремят да задоволят материалните си нужди, но все още имат други „наемнически“ стимули. В съответствие с това беше опровергано мнението, че на държавна служба винаги отиват само патриоти, които се интересуват от развитието на страната.

Данните от проучването показват съществуващите проблеми в държавната служба, по-специално ниското ниво на мотивация. Проблемите на мотивацията ще бъдат описани подробно малко по-късно. Във втората част ще бъдат описани основните компоненти на трудовата мотивация на държавните служители в Руската федерация и тяхната връзка с разглежданите теории за мотивация.

2 Елементи на системата за мотивация на държавните служители

Това проучване изследва мотивацията на държавните държавни служители (не военните или правоприлагащите органи). „Държавна държавна служба - вид държавна служба, която е професионална услуга на граждани на длъжности на държавна държавна служба за осигуряване на изпълнението на правомощията на федералните държавни органи, държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, лица, заемащи публични длъжности в Руската федерация, и лица, заемащи публични длъжности в съставните образувания на Руската федерация." „Държавен служител е гражданин на Руската федерация, който е поел задължения за изпълнение на държавна служба. Държавният служител извършва професионална служба на длъжности на държавна служба в съответствие с акта за назначаване на длъжност и с договор за служба и получава парично възнаграждение за сметка на федералния бюджет или бюджета на съставния субект на Руската федерация. .

Държавни гаранции

Основните държавни гаранции включват:

равни условия на възнаграждение и съпоставимост на оценките за изпълнението на държавните служители;

право на навременно плащане в пълен размер;

осъзнаване на комфортни условия на труд: осигуряване на работно пространство, мебели, уреди и др.;

медицинско осигуряване на държавни служители и членове на семейството;

държавно обществено осигуряване в случай на болест или инвалидност по време на държавна служба;

плащания по задължително държавно осигуряване;

възстановяване на пътни разходи;

държавно пенсионно осигуряване

жилищна субсидия.

Заплата

Допълнителните плащания включват:

надбавка за прослужено време от 10% до 30% за трудов стаж от 5 до 15 години;

бонус за специални условия на труд в размер до 200% от месечното възнаграждение;

бонуси за особено важни и сложни задачи;

месечно повишение (от 1 длъжностна заплата до 14 в зависимост от длъжността);

еднократно плащане при предоставяне на отпуск (в размер на две месечни заплати) и материална помощ.

областен коефициент (за райони на Далечния север и труднодостъпни райони);

Заплатите се индексират ежегодно в съответствие с инфлацията в страната. Въведено е достатъчно гъвкаво възнаграждение в зависимост от ефективността и ефикасността на изпълнението, като е усъвършенствана самата структура на възнагражденията. Сега основната заплата е незначителна част от възнаграждението, значителен дял се пада на допълнителните плащания въз основа на работата на държавния служител, което стимулира държавния служител да подобрява качеството на работата си.

Поощрения и награди

Наградите и наградите са от следните видове:

обявяване на официална благодарност и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

награждаване с почетна грамота и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

други видове поощрения и награди;

изплащане на еднократен стимул в чест на пенсиониране;

насърчаване на правителството или президента на Руската федерация;

присъждане на почетни звания;

награждаване със знаци за отличие или ордени.

Състезателен подбор

Преминаване на държавна служба и възможности за кариера

Кариерното израстване е нематериален стимул в съответствие със смислените теории за мотивацията и също така е един от начините за „обогатяване на труда“.

Длъжностите по реда на ротация се заменят за срок от 3 до 5 години.

Ротацията също е един от начините за "обогатяване на труда".

Сертификация

образование

Има два вида обучение - на работното място, извън работното място.

Отговорност

Има четири вида отговорност.

Наказателната отговорност за държавните служители възниква на общо основание.

3 Основни проблеми на мотивацията на държавните служители

Днес има много проблеми в областта на регулирането на труда на държавните служители. Всички те не само намаляват мотивацията за работа на държавните служители, които и без това често работят некачествено и в неспазване на сроковете, но и намаляват привлекателността на държавната служба за потенциални кандидати. В резултат на това намалява ефективността на държавния апарат, намалява ефективността на съществуващите и въведени политически мерки в страната. И самата Русия не изглежда представителна на този фон. Очевидно, ако не се вземат спешни мерки, мотивацията на персонала в държавната служба ще остане безперспективна основа.

Първо, днес мотивите на отделните хора са станали много по-сложни поради развитието на новите кадрови технологии и обществото като цяло, а мотивацията за работа на държавните служители остава на доста ниско ниво, т.к. простите твърди и нерефлексивни разпоредби и длъжностни характеристики вече не са достатъчни.

Второ, нивото на заплащане в държавната служба не е достатъчно високо в сравнение с търговския сектор. Особено такава картина се наблюдава след провеждане на различни проучвания. Много държавни служители вярват, че могат да намерят по-добре платена работа в търговския сектор. Има изтичане на висококвалифицирани кадри на възраст 30-50 години към търговския сектор, а младите хора не искат да отиват на държавна служба. Хората от „старата школа” остават в държавната служба, но е необходима порция свежи възгледи по съвременните проблеми на държавната администрация. Успоредно с това има спад в нивото на професионализъм, с други думи, има измиване на квалификация в държавната служба. Всичко това също не прави държавната служба привлекателна, особено за младите квалифицирани специалисти, които напоследък стават по-податливи на парични стимули и отиват в търговски фирми, които са по-активни в мотивирането на своя персонал.

Трето, почти цялата система от стимули (възнаграждения) се основава на трудов стаж. Необходимо е да се въведе заплащане в голяма част от стимулиращите плащания (заплащане за постигнати резултати), които влияят върху постигнатите резултати от държавните служители. Тези елементи на паричното съдържание значително ще подобрят системата за трудова мотивация на държавните служители.

Четвърто, такава привидно мощна система от държавни гаранции в публичната служба не се предоставя на всички. Само държавните служители, заемащи високи длъжности, които са много малко, безопасно използват всички тези гаранции: осигурени са им превозни средства, жилища и различни видове застраховки, предвидени от закона.

Пето, липсват конкретни механизми за осъществяване на равен достъп на гражданите до този процес за конкурсно заемане на държавни длъжности, не е ясно разписана самата процедура.

Шесто, теоретичната база за подобряване на мотивацията на държавните служители в Русия е много слаба: няма изчерпателни изследвания, всички аспекти на тази тема са слабо проучени през призмата на държавната служба. Необходимо е да се проведат "теренни" изследвания, да се установят различни закономерности, както и да се обърне към чуждия опит. Всичко това ще обогати теоретичните разбирания за мотивацията в държавната служба. Необходимо е също така да се тестват принципите на кадровата политика на търговските организации в държавните органи.

Седмо, държавната служба на Руската федерация вече претърпя много промени, които в по-голямата си част бяха несистематични, и сега има нужда от голяма, всеобхватна промяна в продължение на много години, която ще реши всички горепосочени проблеми, тъй като системата на държавната служба вече е „уморена” от безкрайни малки промени, когато те се въвеждат често непоследователно. Освен това руският апарат не е "свикнал" да служи на държавните и граждански интереси.

Осмо, усложняването на процеса на подобряване на мотивацията е фактът, че законодателната рамка в Русия е доста тромава, трябва да бъде опростена, необходимо е да се „подредят“ правомощията на различни държавни структури. Трябва да се наблегне на описанието на процедурните правила

Можете да дадете описание на руски служител, дадено от Захаров Н.Л. Те пишат, че днешният държавен служител притежава следните поведенчески качества: „липса на рационално целеполагане, ниска технологична дисциплина, ... импулсивност, ниска инициативност, която е следствие от влиянието на професионалните изисквания – спазване на правилата, рационално-емоционална мотивация. , синкретизъм на „етиката на убеждаването“ и „етиката на отговорността...“

Осъзнавайки проблемите на мотивацията, е необходимо да се подчертае значението на приоритета на професионалните качества (основен принцип) в държавната служба, принципът на компенсируемите ограничения, наложени от закона на държавните служители, важно е да се създаде такава система на възнаграждение, така че директните парични плащания да доминират абсолютно над „сенчестите“ плащания, обезщетения и привилегии, е необходимо да се развие лоялността на държавните служители (настоящи и потенциални) към държавния апарат и етиката при изпълнение на служебните дейности.

Решаването на проблемите на мотивацията в държавната служба ще позволи да се разберат характеристиките на мотивацията на държавните служители, прилагайки опита на търговския сектор и фокусирайки се върху опита на чужди страни, които са успели да подобрят мотивацията в държавната служба.Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители ще бъдат обсъдени в следващата глава.

Глава 3. Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители

Тази глава ще опише различни начини за повишаване на мотивацията на служителите.

В първата част ще бъдат разгледани някои мерки за повишаване на мотивацията на държавните служители от чуждия опит на развитите и развиващите се страни. Всички те са доста интересни и могат да бъдат приложени в отдела за персонал на държавната служба на Руската федерация.

Както знаете, сега Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация разработва много мерки и методи, които по един или друг начин засягат мотивацията на държавните служители. Тези методи са в процес на развитие и усъвършенстване, но в следващите няколко години има всички шансове да стане част от държавната служба. Тези мерки ще бъдат описани във втората част на тази глава.

1 Анализ на чуждия опит

Тази част ще представи успешни начини за стимулиране на държавните служители в различни страни, които биха били полезни за използване в руската практика за подобряване на системата за мотивация на държавните служители.

Франция използва някои интересни начини за стимулиране на държавните служители. Например, има годишно интервю за оценка между подчинени и ръководител, на това интервю представянето на държавните служители се оценява в по-неформална обстановка. Предвидена е и комплексна оценка на дейността на държавния служител (подобна на тази, която се разработва в пилотния проект за комплексна оценка) с точкуване на базата на резултатите от нейното изпълнение. Освен това у нас съществува практика при конкурсния подбор за заемане на длъжности в държавната служба да присъства колегиален орган - жури, което прави този процес по-ефективен. Освен това в държавните органи, особено на висши държавни длъжности, неформалното взаимодействие е много развито, което също позволява да се повиши мотивацията на служителите.

В Германия за стимулиране на талантливи специалисти се използва система от „две посоки в кариерата“: или нарастване на работата, или работа на същата позиция с постепенно увеличаване на заплатите. Освен това за различни работни дейности в Германия можете да комбинирате работа в държавен орган и политическа дейност. Освен това в Германия на държавния служител се гарантира доживотна работа в държавната служба, същата ситуация се наблюдава и в Турция. Отличителна черта на германската държавна служба са много дългите изпитателни периоди за заемане на длъжности, което дава възможност за привличане на висококвалифицирани и заинтересовани кадри. Сферите на отговорност на държавния служител в Германия са доста високи. Например, ако в извънработно време дейността на държавен служител очерня ведомството, в което работи, пак възниква отговорност.

Обединеното кралство има система за възнаграждения, основана на разделянето на държавните служители на три отделни групи. Това са най-малко ефективни, ефективни и много ефективни. Този метод включва постоянна оценка на работата на държавните служители.

САЩ представят още един модел за мотивиране на държавните служители. В страната има практика да се предоставят високоплатени позиции (понякога дори по-високо платени от работата им в държавния апарат) в частния сектор при пенсиониране на високопоставен държавен служител. Също така в Съединените щати е подробно разработен етичен кодекс за поведение на държавните служители, който трябва да бъде направен в Русия, както беше споменато по-горе.

В държавната служба в Обединеното кралство и САЩ всяка форма на колективно взаимодействие е високо ценена и насърчавана при решаването на всякакви проблеми в държавната държавна служба. Смята се, че това допринася за по-голяма ангажираност в работата и укрепване на връзките в организацията.

В Китай сертифицирането на държавните служители е сложно (обхваща голям брой дисциплини) и има сериозни последствия. Ако в края на атестацията той се окаже неподходящ за длъжността си, тогава може да му бъде наложено наказание. В страната всички процедури за преминаване на държавната гражданска служба са ясно регламентирани. Освен това етиката на държавните служители напоследък се засилва в страната: забрана за влияние на семейните връзки, забрана за предприемаческа дейност и др.

В Япония държавната служба е много елитарна. В страната се смята за много престижно да се работи в държавен орган, само много висококвалифицирани кадри се стремят към държавната служба, т.к. има строг подбор. Същата ситуация се наблюдава в Китай, Индия и Сингапур. В Япония благодарение на това е постигната висока ефективност на държавния апарат, а броят на държавните служители е много малък.

В много страни в Европа, Северна и Южна Америка се използва модел на дистанционно обучение чрез обмен на образователни ресурси, което предполага ускорено развитие на знания, обучение на базата на един университет, както и сътрудничество на няколко образователни институции . Този метод на обучение е по-евтин и също така позволява на служителите да не се разсейват от изпълнението на преките си задължения.

Скандинавските страни използват такъв метод на мотивация като взаимодействието на институциите на гражданското общество с властите, формирането на контролна функция и участието на гражданите в управлението на административните процеси. Този метод спомага за повишаване на престижа на държавната служба и привлекателността на държавния апарат.

В европейските страни, за да се повиши мотивацията за работа на държавните служители, се въвеждат пазарни механизми в държавната администрация, които, както знаете, са по-способни да задоволят нуждите на служителите. Тези механизми са гъвкави, децентрализирани и независими. Освен това, тези страни поставят голям акцент върху подобряването на организационната култура.

Обръща се голямо внимание на развитието на "електронното правителство". Този тип електронно взаимодействие ускорява документооборота, опростява много държавни процеси и прави работния процес по-ефективен. Всичко това води до по-голяма ефективност на държавния апарат, подобряване на обществените услуги, удовлетворение на гражданите, разработване на актуализиран модел на държавната служба, опростяване и улесняване на работата на държавните служители (създаване на удобни условия за работа), така че държавните служители не прекарвайте много време в извършване на процедури като изпращане на кореспонденция. Освен това се подобрява качеството на управленските решения и скоростта на тяхното изпълнение. Например в Япония има електронна регистрация на населението, което значително опростява живота на държавния апарат. В европейските страни съществува система за защитен електронен обмен на документи, представляващи държавна тайна.

Лесно се вижда, че има много начини за развитие на система за мотивация в държавната служба.

Може да се добави, че провеждането на лични разговори със служители, които се отличават от останалите по положителен или отрицателен начин. За съжаление, в момента в руската публична администрация този елемент е слабо развит. Неефективното използване на този инструмент като средство за обратна връзка се дължи на неговата формалност, принципа на „извикване на килима“ и търсене на виновен, вместо да се фокусира върху подобряване на показателите за ефективност и комуникиране на корпоративните цели и приоритети.

Необходимо е да се промени отношението към личните разговори. Ако те се провеждат в спокойна и релаксираща среда, тогава тяхната ефективност може да бъде много висока. Първо, те подобряват комуникацията, както напред, така и назад, между служителя и ръководството. Често тези разговори могат да решат много проблеми. Служителят ще почувства, че не е безразличен към ръководството, мотивацията му ще се повиши.

2 Предприети мерки за подобряване на системата за мотивация в държавната служба

Към днешна дата Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация, по отношение на реформата на държавната служба, разработва пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане на съвременни кадрови технологии в работата на кадровите служби на федералните държавни органи (някои от тях са описано в предишната част). Основата за тези пилотни проекти е Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 „За основните направления за подобряване на системата на държавното управление“.

Разработват се общо 4 пилотни проекта, насочени към:

приемане в електронен вид на документи за участие в конкурса за заемане на свободна длъжност в държавната служба и провеждане на първоначален квалификационен подбор на кандидати в дистанционен формат с идентифициране на самоличността на гражданина, подал документите и преминал квалификационния тест ( наричан по-долу пилотен проект на портала);

създаване на наставническа институция, която насърчава кариерното израстване на държавните служители (наричан по-долу пилотен проект за наставничество);

установяване на квалификационни изисквания за профила на образование, знания и умения (наричан по-нататък пилотен проект за квалификационни изисквания);

въвеждане на система за комплексна оценка на дейността на държавните служители, включително публична оценка на отделните длъжности в държавната служба (наричан по-нататък пилотен проект за комплексна оценка).

В резултат на развитието на новите кадрови технологии отделите по персонала на федералните държавни органи ще получат гъвкави и обективни инструменти за подбор на персонал, ще разработят квалификационно ръководство за необходимите умения за заместване на държавната държавна служба, ще могат да извършват по-навременна ротация, насърчаване и развитие на държавните служители, както и ще засили влиянието им върху качествената работа на органа като цяло.

Пилотен проект за портал

Пилотният проект на портала провежда „одобрение на технологията и разработване на предложения за организиране и прилагане на приемането от службите за персонал на федералните държавни органи в електронна форма на документи и провеждане на първоначален квалификационен подбор на кандидати в дистанционен формат с помощта на функционални и технологични възможности на федералната държавна информационна система "Федерален портал за управленски персонал" с идентификация на самоличността на гражданина, подал документите и завършил теста.

Всичко това ще се случи на уебсайта на Федералния портал за управленски персонал в „личен акаунт“. Този портал ще осигури формирането на пълноценен информационен ресурс за държавната служба, ще формираме пълна база данни за свободни работни места и наблюдение на персонала и ще осигурим бързо взаимодействие между службата за персонал и потенциален служител. На този портал ще има безплатен достъп до тестови тестове за проверка на знанията за държавната служба, ще се използва за първичен квалификационен подбор. С други думи, порталът ще се превърне в пълноправен инструмент за автоматизиране на много процедури по персонала.

Този пилотен проект обаче има сериозен недостатък: невъзможността да се наблюдава преминаването на теста от самия кандидат, без помощта на външни лица.

Този пилотен проект има косвено въздействие върху мотивацията на служителите. Това ще спомогне за опростяване на процедурата за подбор на персонал и ще я доближи до търговския сектор. Ще се подобри имиджът на държавната служба и ще се повиши нейната привлекателност, тъй като кандидатът няма да отделя много време за първоначалната процедура за подбор.

Пилотен менторски проект

Този пилотен проект е насочен към разработване на предложения за развитие на наставническа институция в държавната служба, която да допринесе за кариерното развитие на държавните служители.

Наставничеството е форма за осигуряване на професионалното формиране и развитие на държавните служители на Руската федерация, както и на гражданите, включени в кадровия резерв, насочени към професионално изпълнение на техните задължения.

По този начин наставничеството може да помогне за решаването на следните задачи: оптимизиране на процеса на формиране и развитие на професионални знания, умения, способности на държавните служители, ускоряване на процеса на професионално формиране и развитие, подпомагане на адаптирането към условията на изпълнение на служебните дейности, осигуряване на морална и психологическа подкрепа на държавните служители при преодоляване на професионални затруднения, насърчаване на развитието на поведенчески умения на държавните служители в съответствие с професионалните и етични стандарти и правила, изискванията, установени от закона, формирането на активна гражданска и житейска позиция на държавните служители, развитие на държавните служители, както и на гражданите, включени в кадровия резерв, на интерес към служебните дейности, настаняването им в държавната служба. Менторите са авторитетни служители от структурното звено, в което служителят е наставник, или от звена със сродни профили, или измежду лица, които са били освободени от държавна служба при навършване на пределната възраст за държавна служба; те трябва да са опитни, висококвалифицирани, да имат развито образование и да са работили на държавна служба най-малко 5 години. Наставничеството се извършва от 3 месеца до 1 година, без да се взема предвид времето за професионално обучение или преквалификация на държавен служител.

След приключване на наставничеството ще бъде взето решение относно пригодността/несъвместимостта на длъжността, която ще бъде заета, или относно възможността/невъзможността за препоръка за назначаване и др.

В процеса на подобряване на мотивацията, този проект може да бъде от голяма полза. Новодошлият ще се чувства комфортно, интересът му към работата ще се повиши, потребността му от комуникация ще бъде задоволена, а също така ще бъде мотивиран да работи и да учи по-добре и по-усилено и в резултат на това да разшири базата си от знания. За наставника това е шанс да смени дейността си, да повиши интереса си към работата, да се почувства необходим и уважаван, това е шансът да повиши заплащането си като ментор (надбавки и бонуси).

Прави впечатление, че този пилотен проект е свързан с „обогатяване на работата“, тъй като отговорностите на наставниците се разширяват, работата става по-интересна.

Пилотен проект за квалификационни изисквания

Пилотният проект е насочен към разработване на система от квалификационни изисквания за длъжностите в държавната служба, като се вземат предвид областите на професионална дейност на държавните служители, както и нейното апробиране, включително при оценяване на съответствието на професионалните знания и умения на кандидатите за заемане на свободна длъжност в държавната служба и държавни служители в процес на атестиране. Днешните изисквания за квалификация на държавните служители са от формален характер, те нямат специализация по области на дейност и т.н.

По време на изпълнението на пилотния проект се предвижда разработване на предложения за подобряване на квалификационните изисквания към държавните служители. Предвижда се въвеждането на тристепенна система от квалификационни изисквания (основни изисквания за заемане на длъжности на държавна служба, функционални изисквания, които отчитат спецификата на конкретни области на дейност на федералния държавен орган, и специални изисквания, които отчитат спецификата на определена позиция).

Въз основа на резултатите от пилотния проект трябва да бъдат разработени методически препоръки за федералните държавни органи и указател на квалификационните изисквания за основните области на дейност на федералните органи, участващи в пилотния проект, както и да бъдат разработени предложения за промяна на законодателството за държавната служба на Руската федерация, насочено към регулиране на системата от квалификационни изисквания.

Въвеждането на система от квалификационни изисквания ще спомогне за опростяване на работата на отделите по персонала при формулирането на квалификационните изисквания за длъжностите на държавната служба, определя специфичните квалификационни изисквания за длъжностите на държавната служба, което ще повиши ефективността на подбора и оценката на специалистите; ефективно прилагане на ротацията на държавните служители и управление на професионалното развитие на персонала; формиране на кадрови резерв в конкретни области на дейност на държавните органи, което значително ще опрости търсенето на специалисти с необходимите знания и умения; по-добре е да се диференцира възнаграждението на държавните служители в зависимост от сложността на извършваните дейности.

Всичко това ще спомогне за мотивирането на служителите да учат и изучават своята професия, ще повишат интереса към работата и ще направят критериите за оценка на персонала разбираеми, което от своя страна ще повиши както удовлетворението от работата, така и степента на нейния комфорт.

Пилотен проект за интегрирано оценяване

Има много проблеми с настоящата система за сертифициране. Държавните служители се самооценяват, няма външно оценяване, няма връзка между резултатите от атестацията и кариерното израстване и материалната мотивация, няма ясни изисквания за профила на образование, знания и умения, няма критерии за изпълнение.

Използвайки чуждия опит, е възможно да се разработи система за цялостна оценка на персонала, която да включва вътрешна оценка и външна оценка. Вътрешната оценка ще включва оценка на компетенциите веднъж на всеки 3 години (с помощта на пилотен проект за компетенции), оценка на компетенциите (лични качества, които влияят на работата) веднъж годишно и оценка на изпълнението също веднъж годишно. Външното оценяване ще се състои от регулярна публична оценка на държавния служител (писмени и електронни въпросници) (най-важният елемент), както и оценки на агенцията от други органи. Тази оценка може да бъде планирана или непланирана.

Оценката на персонала в този случай е процедура за определяне на ефективността на служителите при изпълнението на задачите на организацията. Сертифицирането на персонала (оценка на съответствието със заеманата длъжност) е формализирана процедура за систематична оценка на съответствието с определени критерии за дейностите и квалификацията на конкретен служител.

Въз основа на резултатите от оценката ще бъде съставен индивидуален план за развитие на служителя, към него ще бъдат приложени положителни или отрицателни мерки за стимулиране (в зависимост от резултата), ще бъде взето решение за неговата ротация и кариерно развитие. И всичко това е мотивационен фактор, който влияе на държавния служител.

Съществуват и някои пречки пред въвеждането на цялостна система за оценяване. Например неправилно използване на методологията за оценка на персонала, съпротива срещу иновациите, отхвърляне от неефективни служители, използване на системата за оценка не навсякъде, а точково и т.н. и т.н.

За да се премахнат такива бариери, е необходимо да се осигури обучение за службите за персонал, да се използва планиране на задачи отгоре надолу, да се обвърже оценката със заплащането и т.н.

По този начин се вижда, че твърдението, че мотивацията на труда на държавните служители има безперспективни основи, не е съвсем правилно, тъй като начини за мотивация всъщност има и те не са толкова малко.

Проучвайки и оценявайки четири пилотни проекта, не може да не се заключи, че използването на кадрови технологии от търговския сектор може да има положителен ефект върху състоянието на системата за трудова мотивация на държавните служители.

Заплащане на труда В момента се подготвят предложения за изменение на Федералния закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ по отношение на възнагражденията.

Съставът на заплатата на държавния служител се променя. Тя ще се състои не от служебна заплата, заплата за ранг и други плащания, а от постоянна част (която включва длъжностна заплата, заплата за класен чин, заплата за прослужено време, заплата за достъп до класифицирана информация) и от променлива част ( това са стимулиращи плащания). Постоянната част ще бъде повече от 60% от заплатата на служителя. Стимулиращите плащания са бонуси, плащания, базирани на резултатите, и други плащания.

Минималният размер на работната заплата се определя в зависимост от служителя на търговския сектор.

В тази връзка е уместно да се спомене съставът и съотношението на стимулиращите плащания в Русия и в чужбина. В чужди страни най-стимулиращите (променливи) плащания са нарастващи плащания, бонуси, стимули, базирани на резултатите, и заплащане за риска от извършване на работа с повишени задължения.

В чужди страни също активно се използва понятието условно променлива част от паричното съдържание на държавния служител. Това са различни надбавки, които не зависят от производителността, а зависят от други параметри. Средните стойности на условно променливата част от възнаграждението на държавните служители в различните страни са 10-19% от размера на заплатите. В същото време ефективната част от паричното съдържание варира в рамките на 4-72% и, както се вижда, е много разнородна.

В развитието на системата за заплащане на държавните служители се наблюдава следната тенденция: децентрализация на критериите за оценка на заплатата на държавния служител, има все повече ефективни критерии, оценката на работата на държавния служител намалява централизиран.

Изследванията показват, че стимулиращите части от паричните надбавки имат висок мотивиращ ефект.

За съжаление в Русия досега повечето плащания са постоянни, така че системата на заплатите е доста слаб мотиватор в управлението на държавните служители. Също така трябва да се отбележи фактът, че в Русия делът на стимулиращите плащания е един от най-ниските сред много чужди страни.

Връщайки се към проекта на федерален закон, можем да кажем, че неговото прилагане ще покаже положителни резултати по отношение на мотивирането на държавните служители, но проектът на федерален закон все още „има към какво да се стреми“.

Заключение

В тази работа студентът показа уместността на разглеждането на проблемите на трудовата мотивация на държавните служители, както и начините за нейното подобряване.

Разглежда се системата за трудова мотивация на държавните служители, определя се нейната специфика. Описанието на системата за мотивация на държавните служители е подкрепено в работата от теоретичната база, описана в първа глава. Дадена е дефиниция на термините, свързани с мотивацията, разгледани са ранните теории за мотивацията (методът на "моркова и тоягата", възгледите на Тейлър и Мейо), съдържание (пирамида на потребностите, двуфакторна теория, ERG теория, теория на придобитите потребности) , процедурни (теория на очакванията, теория на справедливостта, комплексна теория, теория на "x-y-z") на теорията на мотивацията, засяга се темата за най-новите теории за мотивацията.

Авторът посочва, че системата за мотивация е сложен елемент от управлението на държавната служба, който все още не е напълно проучен. Състои се от следните елементи: държавни гаранции, възнаграждение, възможности за кариера, сертифициране, ротация на обучение и отговорност. Установено е, че конкурентният подбор може да окаже косвено влияние върху мотивацията на служителите. Всички тези елементи на мотивационната система произтичат от социално-правния статус и правния статус на държавния служител, който се състои от права, задължения, ограничения, забрани, отговорности, изисквания, гаранции и икономическа сигурност.

Дадено е важно твърдение, че развитата система за мотивация в държавния орган позволява да се повиши ефективността на работата на държавните служители, а оттам и ефективността на дейността на държавните органи и публичната администрация като цяло.

Значението на приоритета на професионалните качества (основен принцип) в държавната служба, принципът на компенсируемите ограничения, наложени от закона на държавните служители, важно е да се създаде такава система на възнаграждение, че директните парични плащания да доминират абсолютно над „сенчестите“ плащания, обезщетения и привилегии, е необходимо да се развие лоялността на държавните служители (настоящи и потенциални) към държавния апарат и етиката при изпълнение на служебните дейности.

Документът предоставя анализ на цялата система за мотивация, идентифицира нейните основни проблеми: днес мотивите на хората са станали много по-сложни, нивото на възнаграждението в държавната служба е изключително ниско в сравнение с търговския сектор, почти целият стимул (възнаграждение) системата е изградена върху трудов стаж, системата на привлекателна държава далеч не всеки е снабдена с гаранции в държавната служба, теоретичната база за подобряване на мотивацията на държавните служители в Русия е лоша, работата в държавните органи е станала непрестижна, има изтичане на висококвалифициран персонал, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла много промени, които в по-голямата си част са от несистематичен характер, руският апарат не е „свикнал“ да служи на държавните и граждански интереси, има спешна необходимост от създаване на етичен кодекс на държавните служители, законодателната рамка в Русия е доста тромава.

Трета глава отбелязва, че решаването на мотивационните проблеми в обществената служба в момента има положителна насока. В съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 се разработват пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане на съвременни кадрови технологии в работата на кадровите служби на федералните държавни органи, които показват прилагането на опита на търговския сектор и акцент върху опита на чужди страни. Има промяна в законодателството за държавната държавна служба относно възнагражденията. Русия също може да използва опита на развитите чужди страни в процеса на подобряване на системата за мотивация на държавната служба.

Изводът е, че противно на мнението на много учени, мотивацията на държавните служители няма твърде безобещаващи основи, просто трябва да бъде внимателно обмислена.

За да се проучи тази тема, беше извършен анализ на литературата по тази тема, анализ на нормативната уредба на Руската федерация относно регулирането на държавната държавна служба, както и вторичен анализ на социологическо проучване, вече проведено от Национален изследователски университет Висше училище по икономика по темата.

Списък на използваната литература

Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ;

Федерален закон „За системата на държавната служба на Руската федерация“ от 27 май 2003 г. N 58-FZ;

Указ на президента на Руската федерация „За сертифицирането на държавните служители на Руската федерация“ от 1 февруари 2005 г. № 110;

Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 „За основните направления за подобряване на системата на държавната администрация“;

Проект на федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ (с изменения относно заплатите);

Алберт М., Мескон М. X., Хедури Ф. Основи на управлението, - 3-то издание: Пер. от английски. - М.: И.Д. Уилямс", 2007. - 672 с.;

Антикорупционна политика: учеб. ръководство [за университети / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Изд. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.

Атаманчук Г.В. Същност на държавната служба: история, теория, право, практика: Монография. М .: RAGS, 2003.;

Бахрах Д.Н., Росински Б.В., Старилов Ю.Н. Административно право. 3-то издание, преработка. и допълнителни - М.: Норма, 2008. - 816 с.;

Бахрах Д. Н. Държавна служба на Русия; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

Божия-Воля А. А. Оценка на ефективността на държавните служители: международен опит и руски перспективи. - Въпроси на държавната администрация - 2009, No2

Bonvinici r. Социално партньорство и трудови отношения в Европа. Приемливи ли са моделите за Русия? - М.: Права на човека, 2005

Вихански O.S., Наумов A.I. Мениджмънт: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с.;

Граждан В. Д. Държавна държавна служба: Учебник. - М.:: Юркнига 2005. - 480-те

Обществена услуга (интегриран подход): учеб. надбавка. - 2-ро изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

Дафт Р. Мениджмънт. 6-то изд. / пер. от английски. - Санкт Петербург: Питер, 2008. - 864 с.;

Дейнека А.В., Жуков Б.М. Съвременни тенденции в управлението на персонала: Учебник - М: Академия на природните науки, 2009 г

Дряхлов Н. Системи за мотивация на персонала в Западна Европа и САЩ. [Електронен ресурс]. - URL: www.iteam.ru

Занковски А. Н. Организационна психология. Учебник за ВУЗ по специалност „Организационна психология”. - М: Флинт: МПСИ, 2002.

Захаров, Н.Л. Мотивационно управление в социално-икономическите системи - М.: Издателство на RAGS, 2005. - 341 с.;

Захаров, Н.Л. Социални регулатори на дейността на руския държавен служител - М .: Издателство на RAGS, 2002;

Ишикава К. Японски методи за управление на качеството. / съкр. пер. от английски. - М.: Икономика, 1988. - 215s

Изкуствен управленски интелект. Съвременна система за управление на организацията. Летателно списание на авиокомпания "Трансаеро" - февруари 2013 г

Киселев и. I. Сравнително трудово право: учебник за предизвикателството. - М., 2005

Латфулин Г. Р., Громова О. Н. Организационно поведение. Санкт Петербург: Питер, 2004. - 432 с.

Lutens Fr. Организационно поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;

Милнър Б.З. Теория на организациите - М.: INFRA-M, 2009. -336 с.;

Михалева Е.П. Мениджмънт: записки на лекции -М: Юрайт, 2011, 192 с.;

Овсянко Д. М. Държавна служба на Руската федерация: Учебник. - 4-то изд. Ревизиран и допълнителни - М .: Юрист, 2008. - 447s;

Мотивация на трудовата дейност: учебник. Помощ / ред. В.П. Пугачов. - М.: Гардарики, 2008;

Тишченко Е. Н. Състав и съотношение на стимулиращите елементи на възнаграждението на държавните служители в Руската федерация и в чужбина. - Въпроси на публичната администрация - 2012, No4;

Черепанов В. В. Основи на обществената служба и кадровата политика: учебник за студенти - 2-ро издание, преработено. и допълнителни - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.;

Конкурсен подбор на персонала на държавната гражданска служба на Русия: правни основи и практика [Електронен ресурс]: Управление на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"774242.files/image001.gif">

За да се гарантира ефективната дейност на публичните органи, е необходимо ресурсите, с които разполагат, да се използват във възможно най-пълна степен. Човешките ресурси са основата на всяка организация, нейният основен капитал.

Качеството на вземане на управленски решения зависи от нивото на компетентност на държавните служители, техните професионални знания и умения, вътрешна готовност за работа.

А това от своя страна пряко се отразява на социално-икономическото развитие на страната. С оглед на факта, че днес Русия е една от страните с ниско ниво на ефективност на публичната администрация, качеството на публичните услуги и човешкия потенциал като цяло, необходимостта от въвеждане на ефективна система за мотивация на държавните служители, насочена към подобряване на качеството на тяхната работа е стратегически важна задача на държавата. Това изисква сериозно теоретично разбиране на феномена мотивация в публичната служба.

Основната задача на управлението на персонала на държавната служба е ориентирането на служителите към постигане на целите на организацията и извличане на максимална полза от тях. Истинските мотиви, които карат човек да дава максимални усилия за работа, са разнообразни, така че определянето им изглежда доста труден процес.

Пътят към ефективно управление на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Мотивацията (от гръцки motiv, от латински moveo - движа се) е процесът на насърчаване на себе си и другите да действат за постигане на лични или организационни цели.

Знаейки какво движи човек, какви мотиви са в основата на неговите действия, е възможно да се изгради управлението на трудовата дейност на държавен служител по такъв начин, че той да изпълнява задълженията си по най-добрия възможен начин.

Трудовата мотивация е желанието на служителя да задоволи нуждите си чрез трудова дейност. Следователно можем да заключим, че същността на мотивацията на служителите в съвременния мениджмънт е познаването и прилагането на пътищата на личните им интереси, предоставяйки им възможности да се реализират в процеса на постигане на целите на организацията.

Нематериални (неикономически) (Фигура 1).

Фигура 1. Методи за трудова мотивация

Материалните методи включват:

ведомост за заплати;

Парични награди под формата на бонуси и бонуси;

Участие в печалби и други.

Този вид стимулиране на труда, тълкуван и като пряка материална мотивация, се счита за един от най-ефективните. Финансовите стимули повишават инициативността на служителите, повишават нивото на удовлетвореност от работата и привличат потенциални служители.

Съществува и непряка материална мотивация, която включва:

отпуск по болест;

Плащане за отпуск;

Медицинска застраховка;

Предоставяне на преференциални кредити;

Плащане за обучение на служители в различни курсове;

Субсидии за хранене в столове;

Плащане на сметки за мобилни комуникации при свързване на корпоративна тарифа и много други.

В държавната служба това се изразява в основни и допълнителни държавни гаранции. Сред тях са:

Предоставяне на почивни дни и неработни празници;

Годишен платен основен и допълнителен отпуск;

Медицинско осигуряване на държавен служител и членове на семейството му;

Възстановяване на разходи, свързани с командировки;

Професионална преквалификация, повишаване на квалификацията и стаж със запазване на длъжността и заплатата за този период;

Транспортни услуги, предоставяни във връзка с изпълнение на служебни задължения;

Еднократна субсидия за закупуване на жилище и други.

Сред нематериалните методи за стимулиране на труда има:

Организационни;

Морал (Фигура 2).

Фигура 2. Нематериални методи за стимулиране на труда

Първите предполагат участие на служителите в процеса на вземане на решения, делегиране на правомощия и обогатяване на труда.

Методите за морално стимулиране включват:

Обявяване на благодарност;

Награждаване с грамоти, грамоти или благодарствени писма;

Поставяне на снимка на почетното табло;

Поздравления и раздаване на подаръци;

Организиране на корпоративни събития от неформален характер;

Обръщане на внимание на новодошлите през периода на адаптация.

В държавната служба има специални видове нематериални стимули като:

Присвояване на почетни звания;

Награждаване със знаци, ордени и медали на Руската федерация.

Днес мотивацията на служителите заема едно от централните места в управлението на персонала, тъй като тя е пряката причина за тяхното поведение. Въпреки това, дори хиляди години преди думата "мотивация" да влезе в лексикона на лидерите, е било добре известно, че е възможно да се повлияе на хората да изпълняват успешно задачите на организацията. И въпреки че лидерите в онези дни не разбираха поведението на хората в по-голяма степен, техниките, които използваха в тези условия, често бяха много ефективни.

В оригиналните теории (например методът на "моркова и пръчката") бяха направени опити да се изгради универсален модел на мотивация и да се приложи към всеки служител по всяко време въз основа на прости стимули за принуда, материално и морално насърчаване.

Теориите за мотивацията могат да се разделят на две групи: съдържателни; процедурен. Теориите за съдържанието се основават на идентифицирането на вътрешни фактори, тоест нуждите, които карат хората да действат по един или друг начин. Процесните теории анализират как човек разпределя усилията за постигане на различни цели и как избира определен тип поведение. Процесните теории не оспорват наличието на потребности, те смятат, че поведението на хората се ръководи не само от тях. Според теориите за процеса, поведението на индивида се счита, наред с други неща, за функция на неговите възприятия и надежди, свързани с тази ситуация, и вероятните резултати от типа поведение, което е избрал.

Най-популярната от тези теории е концепцията на А. Маслоу, в центъра на която има пет групи потребности на индивидите под формата на пирамида, която определя, че потребностите от по-високо ниво не могат да бъдат задоволени, докато човек се нуждае от нужди от по-ниско ниво (Фигура 3).

Фигура 3. Пирамида на потребностите от А. Маслоу

В основата на пирамидата са физиологичните нужди, след това нуждите от сигурност, социалните нужди (комуникация), нуждите от престиж (признание и уважение), на върха на пирамидата са духовните нужди (самоактуализация).

Според теорията за мотивацията на Маслоу всичките пет стъпала на пирамидата са обединени в две групи, както следва: първите две стъпала съставляват диадата на така наречените вродени, основни, първостепенни човешки потребности. Останалите съставляват триада от вторични, социално определени потребности. Такава оценка не говори за действителното значение на определени потребности за човека като социално явление, а само за значението им за поддържане на живота. С други думи, за биологичното съществуване е достатъчно да се задоволят само първите две или дори само първият етап от нуждите. Но без задоволяване на тези нужди е невъзможно да се достигнат по-високи нива, без които по принцип човек може да живее.

Що се отнася до това как се задоволяват нуждите в живота на човека, моделът на мотивация на Маслоу предполага стъпка по стъпка отдолу нагоре. Тоест нуждите по-високо в йерархията се актуализират и могат да бъдат задоволени едва след като човекът се е справил с по-ниските нива. Следователно няма универсална мотивация за хората - всичко зависи от това на какво ниво на развитие е този или онзи човек. Този аспект на теорията за мотивацията на Маслоу също значително я отличава от други мотивационни модели, предложени от различни автори.

Друга особеност е, че стълбата на потребностите е циклична. Тоест, според Маслоу, теорията за човешката мотивация включва многократно преминаване на цялата йерархия на потребностите - всеки път на по-високо ниво с по-значими и сериозни изисквания.

Въз основа на този модел ръководството трябва постоянно да „наблюдава“ държавните служители и активно да реагира на идентифицираните нужди.

Мотивацията може да се прилага в много различни форми. Тя може да се основава както на положителни стимули (увеличаване на бонуси или заплати), така и на отрицателни (заплаха за уволнение, глоби). Мотивацията може да се разглежда и като дългосрочна (постоянна мотивация на служителите) и краткосрочна (еднократно стимулиране).

Има такива термини като "мотивация" и "възнаграждение" на служител. В днешния свят е достатъчно хората да получават материални награди, вместо да трупат опит по време на целия процес или уважението на колегите в работата. Разбира се, материалната награда не винаги е ефективен мотиватор, понякога социално-духовната сфера на човек също играе роля.

Въз основа на съвременните теории за мотивацията е необходимо ясно да разберете за себе си, че задължението на ръководството е да заинтересува служителя в организацията, да го включи в решаването на проблеми, да задоволи всичките му нужди.

Тогава служителят сам ще разбере какво се изисква от него, какви стимули ще му бъдат приложени. Всяка предприемчивост и добра адаптация в екстремни условия е добре дошла, работата носи само положителни емоции.

Разработването на ефективна система за мотивация, включваща различни методи за стимулиране на държавните служители, както и постоянен мониторинг на техните потребности, последвани от подходящи корекции на съществуващата система за мотивация, ще гарантира високото качество на институцията на държавната служба в страната.

1.2. Нормативни изисквания за трудова мотивация на държавните служители

Спецификата на работата на държавните служители е, че те не работят „за себе си“, а в полза на държавата, поради което е невъзможно да се приложат към тях мотивационните механизми, които се използват в търговските организации.

Въз основа на регулаторните правни актове на Руската федерация основните източници на мотивация за държавните служители са материалното възнаграждение и гаранциите за държавните служители (Фигура 4).

Фигура 4. Основни източници на мотивация за държавните служители

Нека разгледаме всеки от тях поотделно.

Съгласно чл. 50 от Федерален закон № 79-FZ, възнаграждението на държавния служител се състои от:

1. Парична издръжка;

2. Допълнителни плащания, включително:

Също така, в съответствие с нормите на Федерален закон № 79-FZ, гаранциите за държавните служители включват гаранции, свързани с възнаграждението, условията на труд, почивката, осигуряването (медицинско, държавно социално), с преместването на държавен служител в друго населено място при преместване в друг държавен орган (разходи за възстановяване, предоставяне на офис пространство и др.), защита на служителя и неговото семейство, пенсионно осигуряване, в допълнение към това има допълнителни гаранции:

Допълнително професионално образование със запазване за този период на заместваща държавна длъжност и финансова издръжка;

Транспортна услуга;

Заместване на друга длъжност в държавната служба със съкращаване на длъжности в държавна служба или заличаване на държавен орган;

Еднократна субсидия за закупуване на жилище веднъж за целия период на държавна служба.

По този начин тези разпоредби мотивират държавните служители да се издигат нагоре по кариерната стълбица, да подобряват уменията си и да се отнасят с по-голяма отговорност към задълженията си.

Както можете да видите, списъкът с гаранции е доста голям в сравнение с гаранциите, предоставени за лица, работещи в търговски организации. Но това не означава, че законодателят не трябва да реформира законодателството в тази област.

Първо, размерът на паричното възнаграждение зависи от трудовия стаж, поради което има по-малка мотивация за младите кадри. Според нас е необходимо да се въведат повече стимули, които да зависят от качеството на резултатите от работата.

На второ място, необходимо е да се проведе социологическо проучване сред държавните служители, за да се идентифицират проблемите в тази област според тях. Въз основа на това дейностите за усъвършенстване на законодателството ще бъдат по-ефективни, защото кой по-добре от неработниците знае какво ще ги мотивира

Трето, най-важният проблем е, че системата за създаване на мотивация е изградена по такъв начин, че самите държавни служители я създават за държавните служители.

Ето защо е необходимо да се създаде отделен орган, който да се занимава с този въпрос и чиято основна задача да бъде да контролира дейността на държавните служители, както и да контролира как се използват съществуващите механизми за мотивация.

По този начин можем да заключим, че в Руската федерация има много лостове за мотивиране на държавните служители, които са фиксирани на федерално и регионално ниво. Но не всички от тях са ефективни и имат реални механизми за изпълнение.

1.3. Проблеми на трудовата мотивация на държавата
служители в Руската федерация

Разбира се, през последните 10-15 години заплатите на руските служители на всички нива се увеличиха значително, а благосъстоянието на държавните служители направи голяма крачка далеч от прага на бедността, до който през 90-те години на миналия век. се приближи.

Заплатите в държавните органи обаче са значително по-ниски от заплатите в подобни специалности в търговския сектор. Държавната служба обаче все още е доста привлекателно място за работа. Как функционират днес трудовите колективи на министерствата, ведомствата и областните администрации?

Системата от държавни органи е опорният скелет на обществото. Животът на всеки гражданин и съдбата на цели поколения руснаци зависи от правилното му функциониране. Социалната значимост на държавната и общинската служба сама по себе си е важен мотивационен елемент. Дава на човека чувство за съпричастност и значимост в сериозни политически и социални проекти и процеси.

В същото време държавната служба предлага стабилност и предвидимост в работата и живота. Това дава възможност да се реализира една от основните човешки потребности – нуждата от сигурност, която е особено актуална в ерата на поредни икономически и политически кризи.

Днес държавната служба разчита предимно на кадри, възпитани в съветската ценностна система, в която преобладава значението на обществената служба и колективния труд. Носителите на такава трудова идеология са не само хора от по-старото поколение, но и доста млади служители, които са получили подходящо възпитание и жизнени насоки.

Но трябва да се признае, че гръбнакът на държавния апарат на съвременна Русия е съставен от хора над 45-годишна възраст. Именно те поемат основната работа по осигуряване на документооборота, събиране на аналитична информация, планиране и структуриране на дейността на отдела.

Тоест, целият обем необходима техническа работа, която изисква не само квалификация и знания, но и наличие на висока култура на изпълнителя, старание, както и систематично мислене.

Такива позиции са непривлекателни за младите специалисти по няколко причини:

Неочевидни възможности за кариерно израстване в краткосрочен план;

Ниска заплата с чувствителни ограничения, свързани със статута на държавен служител (напр. поведение в социалните медии, външен вид и т.н.) (Фигура 5)

Фигура 5. Причини за непривлекателността на държавната служба за младите специалисти

Основният мотив за младите хора да работят на такива позиции е възможността за придобиване на опит в обществената служба за последваща реализация на кариерни планове. Това състояние на нещата води до голямо текучество на персонала.

Кариерната мотивация на съвременните млади държавни служители е свързана преди всичко с придобиването на инструменти за влияние и материална подкрепа. Идвайки на работа в държавен орган, младият човек всъщност инвестира собственото си време, съгласявайки се на малка заплата, за да придобие определени предимства, които са достъпни само в държавната служба.

Тези предимства включват:

Полезни връзки;

Възможност след време за заемане на административна позиция с високо ниво на влияние.

Интересът към високи позиции и административни възможности в никакъв случай не винаги е свързан с желание за преки корупционни действия. Днес в руското общество постепенно се оформя практиката на цивилизовано лобиране, което не е свързано с подкупи и подкупи. Самата възможност да се представят определени проекти, да се влияе върху вземането на решения чрез демонстриране на конкурентните предимства на определени концептуални програми се превръща в капитал. Така се осъществява професионалната реализация на служителя, но материалната страна на въпроса също запазва своето значение.

Говорейки за мотивационната политика в съвременната държавна служба, трябва да се има предвид, че днес много федерални и регионални служби предоставят доста голям социален пакет в допълнение към заплатата. Той предлага:

Частично плащане на ваучери;

Доброволна медицинска застраховка на служител и членове на семейството му.

Всяко повишение по кариерната стълбица разширява списъка с допълнителни предимства и материална подкрепа.

В светлината на ситуацията, развила се в руската практика, могат да бъдат идентифицирани няколко от най-важните проблеми на несъвършената мотивационна политика, провеждана по отношение на обществената служба.

На първо място е необходимо да се вземе предвид пълното несъвършенство на заплатите. Както беше отбелязано по-горе, федералното законодателство на Русия определя общите принципи на възнаграждението на държавните служители: „размерът на паричното съдържание се състои от официалната заплата на служителя в съответствие с длъжността на държавната служба, която заема, както и месечно и други плащания, определени от законодателството на Руската федерация.

Тоест заплатата на държавния служител е разделена на 2 части:

фиксирана заплата;

Нефиксирана премия (предоставена по много начини) (Фигура 6).

Фигура 6. Заплата на държавен служител

По правило заплатата е стабилна част, съответно голям дял, докато размерът на бонуса е плаващ в зависимост от продукцията, трудовия стаж и постиженията през изминалия период.

Но ако трябва да е така, това не означава, че е така в действителност. В условията на руската реалност всичко се случва точно обратното: заплатата е изключително ниско ниво на възнаграждение по отношение на паричната му стойност, докато бонусът в този случай е предназначен да компенсира този недостатък.

Бонусът става много по-голям спрямо самата официална заплата. В много отношения бонусът зависи от волята и решението на висшето ръководство, изравнявайки резултатите от работата на държавния служител и премахвайки зависимостта на размера на възнаграждението от общото социално-икономическо развитие на страната, региона, без да стимулира служителят да изпълнява съзнателно и целенасочено служебните си задължения.

Този проблем води до други негативни аспекти. За съжаление, съществуващата система на официални заплати в държавната служба се формира не от икономически, а от командни и административни методи на управление. Ръстът на заплатите на държавния служител варира и ще се промени само ако се издигне по кариерната стълбица, системата на заплащане, границите на бонусите и надбавките също са нормативно определени по подобен начин.

Такава система по никакъв начин не изисква повишаване на мотивацията на държавните служители, без дори да събужда интереса на служителите към подобряване на качеството на собствената им работа. Нещо повече, той формира принципа за еднакво възнаграждение за неравностойна работа.

Проблемът с неефективната система на заплащане води в порочен кръг до друг проблем: липсата на качествени и количествени критерии за оценка на работата на държавните служители.

Оценката на работата на персонала на организацията е целенасочен процес за откриване на правилното съвпадение на качествените характеристики на персонала с изискванията, които налага тази или онази позиция. Не е необходимо да се прави анализ, за да се разбере пряката връзка между редовното и систематично оценяване на служителите и неговото положително въздействие върху тяхната мотивация и професионално израстване.

Сложността на ситуацията се допълва и от факта, че методът за оценка на персонала за всеки отделен държавен и общински орган трябва да бъде уникален и да отчита спецификата на неговото функциониране.

Въпреки огромния брой подходи за оценка на служителите, всички те са субективни, тъй като решението до голяма степен зависи от това кой използва метода или кой участва в оценката като експерт. За да може персоналът да бъде правилно оценен, критериите трябва да бъдат обективни и надеждни. Ако системата за оценяване има тези свойства и най-важното е ясно изградена, тогава оценките ще бъдат реалистични.

В Руската федерация на законодателно ниво няма единна система от критерии и оценки за цялостна и единна оценка на държавните служители. Сертифицирането и конкурсите само частично се справят с тази задача, заобикаляйки въпроса за качеството на изпълнение на задълженията на служителите. Поради факта, че има много механизми за оценка и самите критерии за оценка, възникват следните проблеми:

Създават се различни стандарти за служителите, изпълняващи една и съща работа;

Сходството на убежденията и възгледите като фактор, влияещ върху оценката;

Пристрастието на оценителя;

Оценка не общо, а по една от характеристиките;

Промяна на стандартите по време на бързото оценяване;

Придаване на по-голямо значение на поведението на служителя в периода, непосредствено предхождащ оценяването, в сравнение с поведението през целия период на оценяване;

Използване на тесен диапазон от оценки;

Желанието за надценяване; сравнение на служителите един с друг, а не със стандарти за изпълнение.

Как възниква връзката между проблема с липсата на подходящи критерии за оценка на работата на служителите и проблема с възнагражденията? Именно поради липсата на правилни критерии е трудно да се оцени приносът на отделния служител в хода на целия процес, в общата кауза. Изключително трудно е да се разбере колко ефективно е работил и какво е направил в резултат. Ето защо за по-лесно решаване на проблема се въвеждат заплати и бонуси за сметка на трудовия стаж, а не на положения труд, което в крайна сметка се отразява негативно на резултатите от мотивационната политика на държавните служители.

От друга страна, тези критерии са трудни за създаване, така че да включват всички показатели и да могат да отчитат много фактори.

Според мен критериите трябва да са надеждни: при оценката на служителите е необходимо да се спазва такова условие, че различните критерии за оценка дават сходни резултати. Необходимо е да се създадат последователни оценки, така че да могат да се прилагат от различни хора по отношение на един държавен служител.

Важно постижение и своеобразно решение на проблема с мотивацията и стимулирането на персонала ще бъде разработването на критерий, който измерва личния принос на всеки отделен служител за постигане на общата /обща цел/ цели на държавната или общинската структура. Въз основа на тях държавната структура е в състояние разумно да вземе подходящи административни решения във всяка ситуация (повдигане, заплата, бонуси и др.).

Това са основните проблеми на мотивацията на държавните служители в Руската федерация на съвременния етап. Наличието на тези проблеми изисква подходящи управленски решения.

Заключения по първа глава.

И така, една от най-важните задачи на държавата е да повиши ефективността на публичната администрация. Мотивацията на държавните служители е едно от средствата за постигане на тази цел, тъй като грешките на всеки отделен държавен служител водят до неефективност на системата на държавната власт като цяло.

Има два вида методи за трудова мотивация:

Материални (икономически);

Нематериални (неикономически).

Сред нематериалните методи за стимулиране на труда се отделят организационни и морални. Мотивацията може да се прилага в много различни форми. Тя може да се основава както на положителни стимули (увеличаване на бонуси или заплати), така и на отрицателни (заплаха за уволнение, глоби).

Мотивацията може да се разглежда и като:

Дългосрочна (постоянна мотивация на служителите);

Краткосрочно (еднократно стимулиране).

Възнаграждението на държавния служител се състои от парична надбавка и допълнителни плащания, включително:

Месечна добавка към длъжностното възнаграждение за прослужено време на държавната служба (в следните размери: при стаж на държавна служба от 1 година до 5 години - 10%, от 5 до 10 години - 15%, от 10 до 15 години - 20 %, над 15 години - тридесет %;

Месечен бонус към длъжностната заплата за специални условия на държавна служба в размер до 200 процента от тази заплата;

Месечен процент надбавка към служебната заплата за работа с информация, представляваща държавна тайна, в размер и по начина, определени от законодателството на Руската федерация;

Бонуси за изпълнение на особено важни и сложни задачи (максималния размер не е ограничен);

Месечен паричен бонус;

Еднократно плащане при предоставяне на платен годишен отпуск и финансова помощ, изплащана за сметка на фонд „Работна заплата“ на държавните служители.

Също така, в съответствие с нормите на Федерален закон № 79-FZ, гаранциите за държавните служители включват гаранции, свързани с възнаграждението, условията на служба, почивката, застраховката, преместването на държавен служител в друго населено място при прехвърляне в друг държавен орган, защита на служител и неговото семейство, пенсионна сигурност, в допълнение към това има допълнителни гаранции.

Тези разпоредби мотивират държавните служители да се изкачват по кариерната стълбица, да подобряват уменията си и да се отнасят с по-голяма отговорност към задълженията си.

2. Анализ на практиката за мотивиране на работата на държавата
служители в префектурата на северната администрация
райони на град Москва

Съвременни подходи към мотивацията на държавните служители. Мотивиране и стимулиране на труда на държавните служители

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Препоръчителен списък с дисертации

Социални гаранции за федералните държавни служители: състояние и механизъм за прилагане 2005 г., кандидат на икономическите науки Малковская, Алла Олеговна

Особености и стимули в работата на държавните служители 2007 г., кандидат на икономическите науки Долгиев, Магомед Муратбекович

Социални фактори на професионалната и трудова дейност на държавните служители 1999 г., кандидат на социологическите науки Морозков, Сергей Владиславович

Управление на кариерата на държавния служител: Социологически анализ 2006 г., кандидат на социологическите науки Амбалова, Анжела Борисовна

Списък с литература за дисертационно изследване Кандидат на икономическите науки Горшкова, Елена Викторовна, 2010 г