Управлението на проекти като перспективен вид управленско консултиране. Теза: Управленско консултиране

Бележки от лекции

по дисциплина

"Основи на управленското консултиране"

за студенти от спец

Управление на организацията"

Москва, 2008 г

Тема 1 Същност и съдържание на управленското консултиране

Основни понятия и определения. Цели, задачи, подходи към управленското консултиране. Характеристики и принципи на управленското консултиране. История на управленското консултиране. Управленско консултиране в Русия.

1. Основни понятия и определения.

Цели, задачи, подходи към управленското консултиране.

Има два основни подхода към консултирането: функционален и професионален.

функционален подход

Този подход разглежда управленското консултиране като всяка форма на помощ по отношение на съдържанието, процеса или структурата на задача или поредица от задачи, при които консултантът не е отговорен за самата задача, а помага на тези, които са. Тоест, консултантът е асистент и признава, че такава помощ може да бъде предоставена от лица, извършващи широк спектър от дейности.

Професионален подход

Този подход разглежда консултирането като специална професионална услуга. Управленското консултиране е договорена консултантска услуга, която предоставя услуги на организации чрез специално обучени и квалифицирани лица с професионални знания и умения, които помагат на клиентската организация да идентифицира управленските проблеми, да ги анализира, да дава препоръки за разрешаване на тези проблеми и да съдейства при необходимото изпълнение на решения.

Тези два подхода се допълват взаимно. Управленското консултиране може да се разглежда или като професионална услуга, предоставяща професионални знания и умения, свързани с практически въпроси на управлението; или като метод за предоставяне на практически съвети и помощ за подпомагане на организациите и лидерите да подобрят управленските практики и да подобрят индивидуалното и организационното представяне.

Целконсултиране може да се формулира по следния начин: да помагате на други хора да разрешават проблеми и да виждате по-ясно всички възможности.

Да даваш съвети на хората означава да влезеш в междуличностна връзка, която напълно завладява участниците в нея.. При предоставянето на своите услуги консултантът преследва следните цели:

Помогнете на другия да решава проблемите по-умело;

Помогнете на другия човек да облекчи напрежението и разочарованието, което крие важни въпроси или факти;

Да помогне на другия човек да поеме отговорност за собствения си живот и да бъде проактивен в постигането на възнаградени резултати.

Консултирането включва:

Намерение да отделят време, внимание, да предоставят своя опит, за да помогнат на друг човек;

Не разработване на отговори на въпроси, а оказване на помощ при решаване на проблеми;

Оказване на цялостна помощ, тъй като е необходимо решение на проблема;

Ето защо, консултиранеможе да се характеризира като помощ на мениджърите на фирми при разработването на комплексни и системни решения на проблеми, свързани с организацията на управлението на сложни системи в различни области на дейност.

задачаУправленското консултиране е предоставянето от консултанта на клиента на определени инструменти, методи за организационна диагностика на състоянието на предприятието, решаване на проблемите, идентифицирани по време на него, и разработване на стратегически план за развитие на организацията. Консултантът, предоставяйки своите умения по организационна диагностика, стратегия, планиране, координация, информационни системи и други въпроси, запознава клиента с организационните процеси и взаимоотношения и му помага да определи и реализира подходящата стратегия; помага за придобиване на специални знания (например в областта на анализа на ситуацията, икономическо прогнозиране), за овладяване на методите, използвани за идентифициране на проблеми и прилагане на промени (обучително консултиране).

Консултирането трябва:

Лица, обучени и със специализирани познания в области, свързани с вида бизнес на предприятието (например финансов контрол, счетоводни системи, маркетинг, управление на производството).

Опитни мениджъри, които преди това са работили по решаването на различни проблеми.

Лица с добри връзки с потенциални инвеститори или потребители.

Причини за контакт с консултант

Видове консултантски организации.

Класификация на консултантите по специализация.

Тема 3. Модел на професионална компетентност на консултант. Видове и форми на консултиране. - 2 часа.

Модел на професионална компетентност на консултант Външни и вътрешни консултанти. Експертен съвет. Процесно консултиране (консултиране на процеса). Образователни консултации.

Модел на компетентност на консултант

Експертен съвет

Процесно консултиране (процесно консултиране)

Образователни консултации

Съществува класическо разделение на консултантите на външни и вътрешни.

Външен консултант. Професията на консултант включва притежаването на две основни умения. Първият от тях е способността за извършване на анализ, вторият е способността за разработване на препоръки въз основа на този анализ, които след това ще бъдат внедрени в компанията.Привличането на външни консултанти дава възможност на предприятието да получи нови идеи в резултат на нов поглед върху проблемите. Освен това с помощта на консултанти можете да подсилите аналитичните отдели на предприятията или дори да им поверите временно управление на аналитичната работа. Добрият външен консултант е добър анализатор, което има редица съществени предимства.

Предимства на външен консултант

1. Наличие на методологична база, която осигурява систематичен подход към аналитичната работа; притежаване на методология, която позволява да се направи анализът изчерпателен, като се подчертаят най-значимите проблеми за компанията; способност за идентифициране на ключови проблеми на клиента. Това дава възможност да се направи развитието на предприятието най-ефективно и бързо, постигайки осезаем успех за по-кратък период от време.

2. Безпристрастност на анализа като следствие от външен поглед: консултантът не зависи от ръководителя на предприятието и не му е подчинен. Той се стреми да даде обективна оценка на ситуацията, а не да се опитва да угоди на някого в организацията.

3. Страхотно преживяване при извършване на аналитична работа в различни съоръжения, свързани не само с тази индустрия, но и със свързани индустрии.

4. Способността не само да описва какво се случва, но и да дава препоръки, освен това те трябва да са такива, че клиентът реално да ги изпълнява. Така аналитичната работа на консултанта е винаги практическо ориентирана.

5. Притежаване на голямо количество предварителна информация за аналитична работа в определен район. Особено важно е консултантът да разполага с информация за стратегията на фирмата, маркетинговите проучвания и др., както и за новостите в тази област, които могат да ускорят изпълнението на даден консултантски проект..

Експертен съвет

С експертни съвети консултантът самостоятелно извършва диагностика, разработване на решения и препоръки за тяхното прилагане. Ролята на клиента е основно да гарантира, че консултантът има достъп до необходимата и достатъчна информация при оценката на резултатите.

Експертният съвет е следният черти:

Устни консултации в режим "въпрос-отговор".

Устни консултации под формата на дискусия, обсъждане на проблеми, причините за тях, възможни мерки за отстраняването им.

Писмени отговори на въпроси.

Писмени аналитични прегледи на литература, нормативни документи, практика.

Експресен анализ на ситуацията, определяне на области на намеса (наблюдения, интервюта, писмени анкети и въпросници, проучване на документи, обсъждане на проблеми и др.).

Задълбочен анализ на ситуацията, идентифициране на истинските, основните причини за трудностите на предприятието (избор на критерии за оценка и разработване на скали и стандарти за оценка, специални изследователски програми, формиране на респондентски и експертни групи, използване на специални диагностични инструменти , дизайн на модела).

Структуриране на задачи, търсене на решения, анализ на алтернативи, разработване на препоръки, експертни оценки и заключения).

С експертни съвети успехът на един проект се определя от следните три фактора:

експертна квалификация;

способността на клиента да използва получените препоръки;

При липса на втория и третия фактор, дори най-високата експертна квалификация на консултанта няма да може да направи проекта успешен.

Образователни консултации

При обучителното консултиране консултантът не само събира идеи, анализира решения, но и подготвя почвата за тяхното възникване, като предоставя на клиента подходяща теоретична и практическа информация под формата на лекции, семинари, обучения, бизнес игри, учебни помагала, конкретни ситуации. ("случаи") и др. Ролята на клиента е да формира заявка за обучение, съзнателен избор на цели, програми и форми на обучение, учебни групи.

Образователното консултиране има следните характеристики:

Стандартна програма (клиентът избира семинари, бизнес игри и др. от списъка, предложен от консултанта).

Специално адаптирана програма (проблемите се определят от предприятието, консултантът разработва програмата и избира формата на обучителните събития).

Специално сформирана група (консултантът провежда специални събития за формиране на учебна група, разработва изисквания към участниците в учебната група и провежда подбор чрез специални методи като въпросници, интервюта, бизнес игри, анализ на лични файлове и др.)

Подготовка на участниците за групова работа (за да се повиши ефективността и ефикасността на обучителните дейности, особено тези, насочени към решаване на практически бизнес проблеми и свързани с дискусията и търсенето на решения, консултантът провежда обучения за развиване на комуникационни умения, колективно вземане на решения- умения за създаване).

Обучение на методи и инструменти за решаване на проблеми (задачата на консултанта е да прехвърли уменията и способностите за използване на собствените си инструменти и технологии на специалистите на компанията по такъв начин, че в негово отсъствие те да могат самостоятелно да решават проблеми на същото ниво на сложност).

Пълно потапяне на участниците в проблематиката (извършва се с цел учебната група да усвои минимално необходимото количество информация за възможно най-кратко време, да реши задачите или да разработи необходимите

неясни решения; обикновено завършва с предварителен проект за всякакви промени и нововъведения).

Образователното консултиране може да се разглежда като форма за въвеждане на знания в икономическата дейност, алтернатива на такава традиционна форма като обучението. Предимството на консултирането е неговият конкретно-индивидуален, "на парче" подход. В същото време знанията, притежавани от консултантите, се трансформират по такъв начин, че да решават специфичните проблеми на конкретно предприятие. При преподаване на знания в областта на управлението, икономиката, правото и др. се прехвърлят на ръководителите в общ вид и след това вече се прилагат от тях на практика.

Положителните страни и на двата начина за трансфер на знания се съчетават в обучението и процесното консултиране.

3. План на задачите

Оферти към клиента

Предварителна диагностика на проблема

За да може да започне задачата, консултантът трябва да знае какво точно очаква клиента от него. По време на първите срещи консултантът го насърчава да говори колкото е възможно повече за личното си виждане за проблема, който трябва да бъде решен. Въпреки това, няма гаранция, че клиентът правилно разбира и описва проблема и предоставя на консултанта пълна и безпристрастна информация.Преди да започнете да планирате задача и да предлагате някакви дейности, струва си да извършите собствена независима оценка на проблема. Опитен консултант започва тази работа със среща с клиента. Интересува се от всичко:

Кой и как се е свързал с него;

Как се приема по време на първата среща;

Какви въпроси се задават;

Имат ли подтекст;

Какво казва клиента за своите конкуренти;

Дали е хлабав или стегнат и т.н.

Идва обаче момент, когато консултантът трябва да сортира тази информация, да избере основните данни и да допълни картината, която вече има, като погледне на проблема от нов ъгъл.

Целта на предварителната диагностика на проблема- идентифициране и планиране на необходимата консултативна задача или проект. Предварителната диагностика се свежда до бързо събиране и анализ на съществена информация, която въз основа на мнението и опита на консултанта е необходима, за да се разбере правилно проблема, т.е. оценете го реалистично. Размерът на предварителната диагноза зависи от естеството на проблема. Много специфични технически проблеми обикновено не изискват задълбочено проучване на цялата клиентска организация. Ако консултантът е призован да разреши общ проблем, като например влошени финансови резултати или неспособност за иновации със същата скорост като конкурентите, тогава е необходима обща и подробна диагноза или проучване на организацията на клиента.

Объркането на симптомите с проблеми е най-честата грешка (напр. намалени продажби, липса на иновативни идеи в R&D, отсъствия). Лошо е, когато мениджърите и консултантите предварително „знаят какви трябва да са причините“, не си правят труда да събират и анализират факти. Разглеждането на проблема само от една техническа гледна точка се случва, ако диагнозата е направена от висококвалифициран мениджър или консултант с пристрастия в една техническа област (инженерство, счетоводство, психология) и ако не се вземе предвид мултидисциплинарният характер на управленските проблеми сметка. Консултантът понякога приема дефиницията, предложена от висшето ръководство, без да е установил как го гледа по-нискостоящият управленски персонал. Тъй като временната диагноза на проблем трябва да бъде направена бързо, той може да се изкуши да прекрати тази работа преждевременно и да не разбере други проблеми, които са пряко свързани с първоначалния въпрос, представен от клиента.

Диагностиката включва събиране и анализ на информация за дейността и представянето на клиента, разговори с отделни мениджъри и други ключови служители, а в някои случаи и с хора, които не работят в клиентската организация. Консултантът обикновено не се интересува от детайли, а търси основните тенденции, съотношения и пропорции. Опитният консултант обаче държи очите си отворени и може да усети потенциални проблеми зад подробности, които друг наблюдател може да не види: начинът, по който хората говорят помежду си и какво казват един за друг; зачитане на йерархичните връзки; чистота на цехове и офис помещения; работа с поверителна информация; любезното съдействие на секретаря и др.Важно е погледът към организацията, нейната среда, ресурси, цели, дейности да бъде динамичен и изчерпателен.

Динамичността в този контекст означава изучаване на основните постижения и развития в живота на организацията и възможните бъдещи тенденции, тъй като те са отразени в съществуващите планове и оценени от самия консултант. Силата и слабостта на клиента трябва да се вземат предвид навреме: днешната сила може да изчезне утре, а латентната слабост може в крайна сметка да се превърне в заплаха за клиентската организация. Дори ако проблемът засяга или може да засяга една функционална област, консултантът трябва да разгледа организацията цялостно. Доколко и изчерпателно е въпрос на опит и желание, тук е невъзможно да се даде универсална рецепта. Целта е да се определи какво трябва да се направи по проблема в консултативна задача с конкретен обхват и продължителност.

Методът за поставяне на предварителна диагноза може да бъде различен и се избира в зависимост от ситуацията. Може да се препоръча консултантът да премине от общото към конкретното: от общите цели и показатели, цялостното представяне до причините за изпълнението под стандарта и след това към по-подробно проучване на отделните области на дейността на организацията. Преминаването от общото към конкретното помага да се ограничат предварителните диагностични изследвания до въпроси от първостепенно значение или да се увери клиента, че шансовете за постигане на очакваните резултати ще бъдат по-добри, ако проучването вземе предвид всички аспекти на предприятието. Този подход предполага, че консултантът при анализа ще обърне значително внимание на следното:

1) съотношения между основните функции и области на дейност;

2) връзки между разходите и продукцията;

3) връзката между основните показатели за производителност, ефективност и ефективност;

4) връзката между показателите за ефективност и основните фактори, влияещи върху тяхната стойност положително или отрицателно.

Важен метод за предварителна диагноза е сравнението. При липса на изчерпателен подробен анализ на данните, консултантът се нуждае от референтни точки, които да го ориентират при предварителната оценка на силните, слабите страни и желаните подобрения. Той ще ги открие чрез сравнения със следните параметри:

1) минали постижения (ако работата на организацията се е влошила и проблемът като цяло може да бъде коригиран);

2) собствените планове и стандарти на клиента (ако реалното изпълнение не отговаря на тях);

3) други сравними организации (за да се оцени какво е постигнато другаде и дали това е възможно в клиентската организация);

4) нормите, налични в консултантското звено или взети от друг източник на информация за сравнение между фирмите.

Сравняването на внимателно подбрани показатели с индустриални норми или подобни организации е много мощен диагностичен инструмент. Той не само помага за бързо ориентиране, но също така позволява на клиента да разбере реалността, която често може да бъде много различна от неговите идеи.

Въпреки някои общи правила, старшите диагностични консултанти често имат лични приоритети и специфични подходи. Някои започват с разглеждане на основни финансови данни, други се фокусират върху производството, а трети предпочитат да изучават пазари, продукти и услуги, преди да преминат към финансова оценка и по-нататъшни изследвания.В крайна сметка консултантът трябва да проучи всички области и въпроси, необходими за обща диагноза, за да постави проблема в неговия истински контекст и перспектива.

Успешното диагностично изследване се основава на бързото събиране на информация за естеството и степента на помощта, която консултантът може да окаже на клиента. Тази информация трябва да бъде избирателна. Диагностичните находки често са общи. Основните източници на информация за предварителното диагностично изследване са публикуваните записи и доклади на клиента, документацията на консултантския отдел, наблюденията и разговорите на консултанта и контактите извън организацията на клиента.

Публикуваните материали могат да бъдат публикувани от клиента или друга заинтересована организация.Публикациите на клиента обикновено включват: годишен финансов и оперативен отчет; финансови, статистически, търговски и митнически доклади до държавни органи, търговски асоциации и кредитни институции, както и икономически прегледи; рекламни материали за продажба, като каталози и листовки; прессъобщения.

Вътрешната документация и отчети на клиента съдържат данни за неговите ресурси, цели, планове и изпълнение, включително:

1) информация за съоръженията и оборудването;

2) докладва на ръководството за финансовите резултати и разходите за операции, услуги и продукти;

3) статистика на продажбите;

4) производствени показатели;

5) движение на материали;

6) оценка на персонала.

Документацията на консултантското звено съдържа информация за клиента, ако той не е кандидатствал там за първи път, а също така може да служи като източник на информация за подобни организации. Наблюдаването на дейностите на организацията и разговорите с правилните хора са от първостепенно значение за събирането на информация. Контактите с други организации, свързани с клиента, могат да бъдат установени или от консултанта, или от самия клиент.

3. План на задачите

При първоначалния контакт с клиента и предварителната диагностика на проблема, консултантът трябва да събере и анализира достатъчно информация, за да планира задачата.

Съществен аспект от разработването на консултантско планиране на задачи е изборът на стратегия за изпълнение на задачите. С това имаме предвид ролида се играе от консултанта и клиента, метод (и времева последователност) на приложениеи хармонизиране на различни методи за намеса от тяхна страна, както и ресурсивъзложено да изпълни задачата.

Изводите, направени въз основа на предварителната диагноза, се обобщават и консултантът представя своето описание на проблема, плана за изпълнение на задачата, след което очертава целите и техническите мерки, необходими за постигането им (реорганизация на информационна система, звена мрежа, въвеждане на нова програма за обучение на персонала и др.). Когато е възможно, целите трябва да бъдат представени като критерии за изпълнение в количествено изражение, описващи ползите, които клиентът ще получи, ако задачата бъде изпълнена успешно. Общите финансови ползи също трябва да бъдат обяснени, така че той със сигурност да разбере тяхното значение. Социалните или качествените ползи могат да бъдат трудни за количествено определяне. Те са описани възможно най-подробно и възможно най-ясно, разбираемо обяснявайки как да избегнем неясни понятия, които могат да се тълкуват по различни начини.

Етапите на задачата трябва да бъдат програмирани доста подробно. По принцип консултантът преминава през фазите на решаване на проблеми или процеса на консултиране. Естеството на действията на консултанта и клиента варира в зависимост от фазата. И двете страни трябва да знаят какво очаква другата страна на всеки етап.Хронология изпълнението на задачата е ключов елемент от стратегията. Какво темпо на работа да изберете? На първо място товасе определя от нуждите на клиента, но има и други съображения, например:

Технически, трудови и финансови възможности на клиента и консултанта;

Осъществим и оптимален темп на промяна;

Желанието на поетапен подход за изпълнение на задачата (като се започне от отдела, който е най-подготвен за промяна и желае да сътрудничи, въвеждане на нова схема първо експериментално и т.н.).

Дефиниция на ролите- стратегическият елемент на планирането на задачите. Предложените дейности трябва да бъдат точно описани, като се посочи следното:

Какви действия извършва клиентът и кой консултант;

Кой изготвя данните и документацията, в каква форма;

Какви срещи, работни групи, работни групи и форми за групова работа ще се използват и кой ще участва в тях;

Какви конкретни дейности за обучение и осведомяване ще бъдат предприети.

След като дефинира подробно ролите, консултантът може да идентифицира ресурсинеобходими за изпълнение на задачата на всеки етап, включително:

Ресурси, предоставени от консултанта (консултантско време, офис консумативи, специализирани изчисления, изследователска работа, правна помощ и други услуги);

Ресурси, осигурени от клиента (време за управление и персонал, комуникационни дейности, административна поддръжка, офис оборудване, средства за тестване, експериментална работа, изчислителни операции и др.).

Оферти към клиента

В повечето случаи офертите към клиента включват четири раздела, които предоставят цялата необходима информация:

Техническа част - предварителни данни, получени от консултанта; неговата оценка на проблема; подходът, който възнамерява да предприеме; работната програма, която предлага;

Секция за персонал - имената и профилите на длъжностите на служителите на консултанта, които ще изпълняват заданието; необходими старши консултанти, които да ръководят и контролират работата на групата в клиентската организация;

Раздел за консултантски квалификационен опит и компетентност на консултантската организация във връзка с изискванията на конкретен клиент;

Финансов раздел - цена на услугите, евентуално увеличение на разходите и непредвидени разходи, както и график и други показатели за плащане на такси и покриване на разходи.

Повечето консултанти предпочитат да не изпращат предложения просто по пощата, а лично да ги предадат на клиента на среща, която започва с кратко устно (и визуално, ако е възможно) представяне на резюме на доклада. Консултантът е на разположение да отговори на въпроси относно започването на предложената задача. Ако клиентът е готов и има желание да започне, има ясни ползи от това, докато ентусиазмът е все още горещ и създадените контакти са свежи в съзнанието на хората.

Клиентът може да желае да използва услугите на консултанта, но да не одобрява някои аспекти на предложението. Обикновено тези аспекти на предложението се преглеждат и модифицират, ако консултантът не може да промени своя подход. И двете страни трябва да постигнат пълно съгласие как да продължат.

Успоредно с изготвянето на оферта към клиента, консултантът изготвя вътрешни секретни бележкиклиентската организация и подхода, който трябва да се възприеме. Тези бележки (понякога наричани обобщени бележки) са особено важни в големите консултантски организации, ако се използват различни професионалисти за планиране и изпълнение на задачата. Не са включени в офертата към клиента.

Анализ на фактите

Обратна връзка от клиента

маса 1

Предварителна диагностика

Диагностика

таблица 2

Разлики между конвенционалната диагностика и експресната диагностика в управленското консултиране

Етапи на конвенционалната диагностика

Етапи на експресна диагностика под формата на бизнес игра

Събиране и обработка на предварителна информация (2-3 дни), анализ на тази информация (2 дни) Вземане на решение за разработване на консултантска дискусия на резултатите с първия мениджър (0,5 дни) Събиране на допълнителна информация, декомпозиция, анализ, прогноза на последствията (1-2 дни ) Изграждане на дърво на проблемите (1 ден) Поставяне на цели, класиране, изграждане на дърво на целите (1 ден) Разработване на програма за действие за следващия етап на управленско консултиране (1-2 дни)

Групова работа с "микрофон в кръг", анкети, тестове, въпросници, дискусии в групи (2-3 часа) Междугрупова дискусия с активното участие на водещи мениджъри и специалисти, изводи и препоръки (1,5-2,0 часа) Проблематизиране в работниците групи, изготвяне на доклади, анализиране и класиране на проблеми (3-4 часа) Структуриране на неверни и верни проблеми, избор на общ проблем (4 часа) Изграждане на дърво на проблемите, дърво на целите по групи и междугрупова дискусия (4-6 часа) Разработване на програма за действие за следващия етап от управленското консултиране (1 ден)

Етапът на диагностика, като правило, разкрива разликата в позициите и възгледите по конкретен организационен проблем сред служителите на предприятието. На този етап в предприятието може би за първи път се формират колективни позиции, често разположени в различни равнини. Важно е съдържанието на тези позиции, предварително изразени зад кадър, да бъде подложено на колективно обсъждане, което позволява на авторите не само да оценят възгледите си от рефлексивни позиции, но и да получат импулс за по-нататъшна мисловна дейност по отношение на развитието или неразвиване на тази гледна точка.

Цялата диагностична работа се извършва на четири етапа:

Първият е разработването на концептуална основа за диагнозата, т.е. определяне на структурата на проблема и вземане на решение за събиране на необходимите доказателства;

Второто е идентифициране на необходимите доказателства;

Третият е анализът на фактите;

Четвърто – установяване на обратна връзка с клиента (включително изготвяне на доклад въз основа на диагнозата).

Анализ на фактите

Тъй като крайната цел на процеса на консултации е да доведе до промяна, анализът на фактите трябва да ни доближи до нейното постигане. Все още не е достатъчно да се опише правилно реалността; условия, събития и техните причини, по-важно е да се определи какво може да се направи, дали клиентът има капацитета да го направи и как да ръководи целия процес на промяна.

Няма ясни граници между анализ и синтез. Синтезът в смисъл на изграждане на цяло от части, вземане на решения въз основа на анализ на факти и разработване на предложения за изпълнение на действия започва някъде по време на анализа на фактите. Анализът на фактите постепенно се превръща в синтез.

Преди данните да бъдат подложени на описаните по-долу аналитични операции, те трябва да бъдат редактирани и внимателно подбрани, като същевременно се проверява тяхната пълнота, яснота на записите и коректността на тяхното представяне, елиминиране или коригиране на грешки. Консултантът трябва да гарантира, че при събирането на данни са използвани същите стратегии.

Систематизирането на данните започва още преди да се появят, чрез установяване на критерии за табличното им представяне. По-нататъшното систематизиране и коригиране на критериите му се извършва в процеса на разкриване на фактите и след неговото приключване. Трябва да се систематизира както количествената, така и друга информация.

Систематизирането на данните от консултантите се извършва по следните критерии:

от време- показва тенденции, скорост на промяна, случайни и периодични колебания;

от място(или организационни единици - помага за изследване на проблеми и намиране на решения, свързани с конкретни условия;

от отговорност за факти и събития- в много случаи отговорността не е идентична с мястото (подразделението), където е установен този факт;

в съответствие със структурата на звената и процесите- използваните материали, продукти или съоръжения и оборудване могат да бъдат систематизирани от различни гледни точки, важно е да се определи как промените в съставните елементи влияят на единицата като цяло (действията трябва да бъдат насочени към тези компоненти, които значително влияят на общите резултати);

от влияещи фактори- това е подготвителен етап във функционалния и причинно-следствения анализ.

В много случаи простата систематизация (по един критерий) не е достатъчна и тогава се прилага кръстосана систематизация, която включва комбинация от две или повече променливи.

Подготвените и систематизирани данни се анализират за идентифициране на връзки, връзки и тенденции. В зависимост от естеството на проблема и целта на консултантската задача, данните могат да бъдат анализирани по различни начини. Често се използват статистически методи (средни стойности, дисперсия, плътност на разпределение, корелация и регресия), както и различни други техники, включително математическо моделиране или графично конструиране.

Статистическии други методи за количествен анализ са значими само ако могат да бъдат идентифицирани качествени асоциации.Основната задача е да се установи наличието на специфична връзка между различни фактори и събития, описани от данните, и ако такава съществува, да се проучи нейната природа. Когато е възможно, връзката се определя количествено и се изразява като функция (в математическия смисъл на термина), където една или повече зависими променливи са в специфична зависимост от една или повече независими променливи. Целта е да се идентифицират и дефинират връзки, които са значими, а не произволни.

Често зависимостите се изразяват и измерват с относителни стойности. Те помагат: да се определи дали разходите за даден вид дейност дават подходящ резултат, да се проучи дали ресурсите и задълженията са правилно балансирани; отразяват вътрешната структура на всеки ресурс.

Също така се използва метод на причинно-следствения анализ, чиято цел е да идентифицира причинно-следствени връзки между условия и събития. Те осигуряват ключа към планирането на промяната и подобряването на производителността. Трябва да се посочат някои трудности и недостатъци на причинно-следствения анализ. Често има условия, които си влияят едно на друго и има опасност причината да се обърка със следствието.

Когато диагностицират предприемачески и управленски проблеми, консултантите се сблъскват с верига от причина и следствие. Да кажем, че консултантът е установил, че спадът в продажбите и приходите е причина за лошото настроение в екипа. Какви са тогава причините за лошото състояние на нещата? Причината се смята за загубата на важен задграничен пазар. Но защо този пазар е загубен? Това се дължи на сериозни грешки в ценовата политика. Защо са направени тези грешки? Трябва да се търси отговор на този въпрос и т.н. Същността на въпроса е колко дълбоко трябва да отидете в търсене на основната (или основна) причина. И тук трябва да се помни преди всичко целта. Често един проблем има множество причини, въпреки че една от тях може да е по-важна. Често се случва точно обратното: едно състояние води до редица последствия.

Западните теоретици на управленското консултиране и по-специално М. Кубр разграничават следните характерни черти на управленското консултиране.

първо,за разлика от други видове консултации, например юридически, психологически, технически и др., този вид консултации са насочени към решаване на проблеми, свързани с управлението - производство, персонал, финанси и др. А основните клиенти са мениджъри от различен ранг. Както посочва Милан Кубр, " Човек става консултант по управление, когато натрупа ... значителни познания за различни управленски ситуации и придобие уменията, необходими за: решаване на проблеми ... "

второ,консултантите имат само съвещателен глас и не са в техните правомощия да вземат решения за промени и да ги прилагат. В управленското консултиране, както и в психологическото, се набляга на отговорността на клиента, т.е. Признава се, че независимо, отговорно лице е в състояние да взема независими решения при подходящи обстоятелства, а консултантът е отговорен само за качеството на препоръките, дадени за вземане на решение. Цялата отговорност за последиците от приетото се носи от клиентите.

Консултантски умения -според същия М. Кубра е да дадете правилния съвет, по правилния начин, на правилния човек в точното време. И клиентът трябва да се научи използвайте разумно съветите на консултант.

И трето,консултирането е независима услуга. . Тъй като ефективността на работата на консултанта зависи от обективната оценка на ситуацията при решаването на проблема, консултантът трябва да бъде независим и да може да предложи обективни препоръки какво трябва да направи клиентът, без да мисли как това може да засегне собствените му интереси. В този случай независимостта може да бъде:

- финансов,

- административен,

- политически,

- емоционален.

финансов,означава, че консултантът не се интересува как ще постъпи клиентът. Например дали ще закупи определен вид техника. Желанието да се прави бизнес със същия клиент в бъдеще не трябва да влияе върху обективността на съветите, дадени във връзка с текущата задача. С други думи, консултантът трябва да забрави за финансовата печалба, когато работи с клиент, ако това е в ущърб на клиента.

административен,предполага, че консултантът директноне е подчинен на клиента и не се подчинява на административните решения на последния. Това става особено актуално, когато става въпрос за вътрешни консултанти.

политически,означава, че нито ръководството на възложителя, нито неговите служители могат да влияят неформално на консултанта чрез политическа власт и връзки, членство в политически партии и подобни средства за влияние.

емоционален,което означава, че консултантът запазва своята дистанция независимо от приятелските чувства или обратното, предразсъдъците, които могат да съществуват от самото начало или да се развият в хода на задачата.

характерни особеностиконсултантска дейност са още:

- дисперсия,

- стратегическа ориентация на предложенията,

- като се вземат предвид индивидуалните характеристики на клиента,

- разработване на етапи и условия за изпълнение на предложенията.

Основните причини за контакт с консултант

Най-често се търсят консултанти за помощ когато възникнат конкретни проблеми.Тези. в случай, че ситуацията е призната за незадоволителна и има възможност да се коригира, но в същото време или в организацията няма достатъчно хораспособен успешно да реши конкретен проблем. Или в организация иманеобходим технически квалифициран персонал, но, им невъзможно за освобождаванеот преки задължения към работа по голям проблем или проект.

Има обаче причини, които не са пряко свързани с конкретната помощ на консултант. Тези причини могат да бъдат приписани повече към областта на психологията.Например, съществуващ проблем може да бъде решен от самата организация, но личните връзки и съществуващите традиции и ценности могат да повлияят на неговото решение, което може да намали ефективността. Консултантът обаче е независим от клиентската организация и не е субект на нейните вътрешни взаимоотношения, той може със свеж поглед отвън безпристрастно да оцени ситуацията и да бъде обективен при разрешаването й.

Понякога мениджърът вече има готово решение на възникнал проблем, но трябва да го обоснове. В този случай консултантът е помолен да изпълни задачата и да представи такъв доклад именно за да обоснове взетото от мениджъра решение.

Също така, консултантите може да не бъдат призовани да намерят решение на отделен проблем, а да придобият специфичните технически познания на консултанта и методите, които използват за идентифициране на проблеми и прилагане на промяна. В този случай има обучение чрез консултиране.Възпитателният ефект от консултирането е един от най-важните.

И така, основните причини да се свържете с консултанти са следните:

- когато в организацията няма достатъчно хора, които могат успешно да решат даден проблем;

- когато организацията разполага с необходимия технически квалифициран персонал, но е невъзможно той да бъде освободен от преките им задължения за работа по голям проблем или проект;

- за решаване на проблема е необходим безпристрастен поглед отвън;

- мениджър, който вече е взел решение, но иска да може да каже, че изпълнява предложенията, направени от независимия консултант;

- за придобиване на специфични технически знания.

Класификация на клиентите

Традиционно се смята, че консултантите се канят само като "линейка". Това важи особено за руските предприятия. Това обаче не е така. Например в САЩ дори най-големите корпорации с талантливи мениджъри и персонал са превърнали в нормална практика редовното консултиране с консултанти по управление (големите организации разработват много програми за действие и се възползват от благоприятни икономически възможности с помощта на консултанти). Трябва да се отбележи, че напоследък в Русия се наблюдава напредък. Така че много мениджъри вече не чакат ситуацията да „узрее“ и проблемът ще попречи на работата, но например канят консултант да ръководи организация. диагностика. Това е знак за съзряването на лидерите за управленско консултиране.

По този начин не само проблемни организации, но и доста успешни се обръщат към услугите на консултанти.

Поправителни задачи.Например, в конкретно предприятие могат да възникнат проблеми в областта на управлението на персонала - броят на персонала расте, а резултатите от дейността на организацията не се подобряват, причините не са напълно ясни. Възможни са: лоша организация на труда, неразработена система за набиране на персонал, липсва или остаряла система за планиране, няма адекватно разпределение на отговорностите и др. Естествено, този проблем трябва да бъде решен. Това е задача за коригиране.

Консултантът може да бъде помолен не само да коригира ситуация, която се е влошила, или да създаде напълно нова. Въз основа на това консултантът трябва да реши редица задачи, свързани не само с коригиране на съществуващата ситуация, но и задачи за подобряване и задачи за създаване на напълно нова ситуация.

Задачи за усъвършенстванепредставляват група от задачи за подобряване на съществуващите условия. Това може да се отнася до контроли, като например: методи за бизнес анализ и контрол на разходите; административни методи или водене на записи. Например, компания, която има определена система за наемане, смята, че трябва да премине към по-модерна. Консултантът може да има модели или стандарти, които са били прилагани в други организации преди, и основната му работа ще бъде да проучи условията за тяхното прилагане, да определи необходимите изменения и също така да помогне да убеди и обучи обслужващия персонал, засегнат от въвеждането на подобрени методи .

Задачи за създаванедайте на консултанта минимум първоначална информация. Целта не е да се реши спешен проблем или да се предотвратят потенциални затруднения, а да се намерят нови области за бизнес, да се разработят нови услуги за клиенти, да се експериментира с необичайни начини за мотивиране на хората, да се предложат съвместни предприятия с чуждестранни партньори и т.н.

Въпроси за самоконтрол

1. Какво се разбира под управленско консултиране (МК)?

2. Какви са подходите за определяне на Наказателния кодекс?

3. Какви са характерните особености на Наказателния кодекс?

4. Какво означава финансова независимост?

5. Какво означава административна независимост?

6. Какво означава политическа независимост?

7. Какво означава емоционална независимост?

8. Какви са основните причини да се свържете с консултанти?

9. Каква е типологията на задачите за контакт с консултанти?

Управленското консултиране започва да се развива в началото на 50-те години на миналия век. Оттогава Международната организация на труда започва да обръща значително внимание на развитието на управленските консултантски услуги и разпространението на опита в страните-членки. В Русия отправна точка за развитието на консултантската дейност се считат за 90-те години, когато започва появата и развитието на частния бизнес.

Основи на управленското консултиране

Според Европейската федерация на консултантите по икономика и управление управленското консултиране е предоставянето на независими съвети и помощ по управленски въпроси, което може да включва идентифициране и оценка на проблеми и възможности, разработване на препоръки за предприемане на подходящи мерки и подпомагане на тяхното прилагане. Основната цел на управленското консултиране е да повиши ефективността на компанията и да идентифицира факторите, които пречат на това. Качеството на решението на проблема трябва да бъде възможно най-високо, при спазване на времеви и финансови ограничения. Необходимо е не само да се разработят начини за подобряване на текущата ситуация, но и да се покажат възможни начини за самостоятелно решаване на подобни проблеми в бъдеще, тоест да се развият уменията на клиента за анализ, оценка и ефективни действия.

Степента на ангажираност на клиента в процеса зависи от вида на услугата, но ако клиентът изобщо не участва, ефективността от работата на консултанта ще бъде минимална.

В процеса на постигане на основната цел могат да се решават редица задачи в различни посоки, съответно според видовете задачи управленското консултиране може условно да се раздели на четири основни групи.

Стратегическо консултиране. Разработване на стратегии за постигане на дългосрочни и краткосрочни цели и подробни планове за тяхното изпълнение. Стратегическото консултиране помага за изграждането на ефективен бизнес модел.
Маркетингови консултации. Проучване и развитие на маркетинговата стратегия на фирмата.
HR консултации. Анализ на дейността на управленския персонал, включително сертифициране и разработване на препоръки въз основа на резултатите от неговото изпълнение. Разработване на системи за мотивация на персонала и тяхното внедряване.
Изграждане на система за управление във фирма- анализ и оптимизация на управленски счетоводни системи: разпределение на правомощия, функции, отговорности, създаване на система от бизнес процеси и система за прогнозиране и обмен на информация, изграждане на оптимална структурна и функционална схема на организация.

Основните принципи на управленското консултиране като услуга са компетентност, конкретност, последователност, креативност и ефективност.

Основните нормативни документи в областта на управленското консултиране са:

Конституцията на Руската федерация (членове 8 и 74);
Граждански кодекс на Руската федерация (член 128 и глава 39);
Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2006 г. № 149-FZ „За информацията, информационните технологии и защитата на информацията“;
Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2006 г. № 152-FZ „За личните данни“;
Федерален закон на Руската федерация от 30 декември 2008 г. № 307-FZ „За одита“.

На бележка
За съжаление в Русия все още няма отделен закон, който да определя понятията, същността, принципите на консултирането и отговорността на консултантите.

Основания за поръчване на услуги за управленско консултиране

Най-често мениджърите на компании се обръщат към специалисти по управленско консултиране за помощ в кризисни ситуации, когато не само успешното бъдеще, но и съществуването на компанията като цяло зависи от по-нататъшната стратегия за развитие. Според самите консултанти две категории компании имат най-голяма нужда от консултантски услуги по управление:

Стабилни компании, които се реформират. Това може да бъде разширяване, промяна на вида дейност или форма на собственост, сливане с друга компания. За да настъпят промените без вреда за компанията, ще е необходима консултация със специалисти. Например, услугите на консултант често се използват от фирми, преминаващи от статута на "семейство" към категорията на средни и големи, с брой служители от 500 до 1000 души.
Големи компании, чиито собственици искат да получават обективна информация за състоянието на нещатаза да се премине от текущо оперативно управление към стратегическо управление. Задачата на консултанта е да направи този процес възможно най-прозрачен и безболезнен, като напълно елиминира възможността за загуба на бизнес.

Има обаче други ситуации, при които управленското консултиране може да донесе осезаеми ползи:

Необходимостта от автоматизиране на бизнес процесите. Обикновено в тази ситуация винаги се извършва предварително проучване на предприятието и идентифициране на необходимостта от реорганизация.
Намиране на нови начини за конкуриране чрез изграждане на нова маркетингова политика.
Желанието за гарантиране на надеждността и сигурността на развитието на компанията и укрепване на нейната репутация в очите на партньори и клиенти.

Резултатите, които компанията получава от управленското консултиране, могат да бъдат разделени на няколко групи: преки и непреки, количествени и качествени. (виж таблица 1).

маса 1. Резултати от управленско консултиране

*РЕЗУЛТАТИ*	Директен	Непряк
количествен	увеличаване на рентабилността на предприятието; ускоряване на производствения цикъл; увеличаване на финансовия оборот.	възможността за привличане на нови инвеститори; поява на нови акционери и съдружници; евентуален ръст на акциите на компанията.
качество	диагностициране и решаване на вътрешни проблеми на компанията; промяна в методите и технологиите на работа на различни отдели; въвеждане на структурни промени в основното производство; развитие на нови области и компетенции.	разширяване на бизнес контактите; повишаване на компетентността на служителите; установяване на доверителни отношения с потенциални партньори или власти.

Като пример можем да цитираме ситуация от практиката на компанията от групата KSK.

Млада строителна компания, работеща по голям проект на стойност 30 милиона рубли, поръча консултантска услуга за управление. По време на изпълнението на този проект непрекъснато възникваха проблеми, водещи до риск от пропуснати срокове и получаване на голяма глоба от страна на клиента. По време на процеса на консултиране беше разкрито, че компанията няма добре дефинирана организационна структура.

Оперативните и контролните функции бяха разделени, което позволи на собственика да получи обективно мнение за състоянието на нещата и да вземе правилното управленско решение. Бяха идентифицирани и основните отдели на компанията и бяха формулирани зоните на отговорност на всеки от тях. За клиента беше изготвен план стъпка по стъпка за внедряване на всички промени. Това решение помогна за реализирането на важен проект за клиента, избегна договорна глоба от 2,4 милиона рубли и предостави на компанията възможност за развитие и увеличаване на обхвата на работа. Разходите за изпълнение на проекта на групите KSK възлизат на 1 милион рубли, ROI (Return On Investment, „възвръщаемост на инвестициите“) - 140%.

Технологии за управленско консултиране

В съвременното управленско консултиране обикновено се разграничават три основни подхода:

Експертен подход. Състои се в проучване на съществуващата структура на управление на компанията, идентифициране на нейните характеристики и проблемни области, разработване на експертни препоръки и прилагането им на практика. В същото време мнението на експерта практически не се обсъжда, той самостоятелно взема всички решения, а задължението на клиента е само да осигури необходимите условия за работа на консултанта. Експертната консултация може да се осъществи в няколко форми - съвет (препоръка), въпрос на клиент - отговор на консултанта, писмен доклад (чернова, аналитична записка), експресен анализ, задълбочен анализ. В същото време ефективността на експертните съвети пряко зависи от нивото на компетентност на самия експерт, неговия професионализъм и разбиране от страна на клиента на предложените препоръки, съчетано с желанието и способността да ги приложи. Експертен подход е препоръчително да се прилага в случаите, когато проблемът не е свързан с конкретни обстоятелства във фирмата на клиента, няма нужда от задълбочена диагностика. В този случай клиентът се нуждае от помощта на експерт, предлагащ готово стандартно решение или придобиване на познания по стандартни процедури, норми и разпоредби.

На бележка
Няма експерти, които да са обективни и 100% компетентни. Всеки от специалистите ще доведе до извода си личен опит, отношение към клиента, разбиране на задачата и виждане на ситуацията.

Проектен подход. Този подход е целенасочен и представлява създаване и развитие на конкретни проекти в определена област на компанията. Тя ви позволява да фокусирате всички ресурси за решаване на проблеми в една посока, да провеждате целеви консултации, да планирате желаните резултати и да гарантирате тяхното постигане. Етапи на консултиране на проекта:
- изготвяне на задание за проекта;
- поетапна подготовка на проекта с участието на специалисти на клиента и поетапна доставка;
- предоставяне на консултации, необходими за изпълнението на проекта;
- участие на консултанта в изпълнението на проекта в размер, определен от клиента.
Използването на проектния подход е препоръчително в случаите, когато е поставена за изпълнение задача, която по своя мащаб представлява точно проекта - инвестиционен, маркетингов, производствен, докато компанията или няма опит в изпълнението му, или при привличане на свои собствени сили, е необходимо да се оптимизира изпълнението му, да се намалят рисковете. Проектното консултиране се отнася до управленско само ако съдържа управленски компонент.
Процесен подходне дава решение на проблема. Консултантът в този случай помага на клиента да разработи свой собствен начин за решаване на проблема, като използва различни техники. Процесният метод изисква активното участие на клиента, а самата консултация се разглежда като процес, състоящ се от определени действия, с използване на определени технологии, инструменти и методи. Консултирането отчита максимално спецификата на компанията и е насочено към извършване на системни промени в нея. По време на процесното консултиране се използват методи, насочени към максимално взаимодействие с клиента: организационна диагностика и организационна намеса. Диагностиката е насочена към събиране на информация за състоянието на компанията чрез наблюдение на дейностите отвътре, провеждане на индивидуални и групови анкети и проучване на документи. Резултатът от диагностиката е протокол. Организационните интервенции са свързани с въздействието върху фирмата, с цел извършване на необходимите промени в нейната дейност и тяхното консолидиране. Най-важното условие за ефективно консултиране на процеса е желанието на хората, участващи в него, да взаимодействат активно с консултанта, анализирайки проблемите и разработвайки решения.

В някои случаи управленското консултиране изисква комбинация от трите подхода за постигане на желания резултат.

Методи за консултиране

Има много методи за управленско консултиране, най-популярните (ако не и традиционни) от които в Русия са SWOT анализът и бизнес коучингът.

Съкращението SWOT напълно отразява самата същност на анализа (виж фиг.):

С- сила ( сила);

У- слабост ( слабост);

О- възможности ( възможности);

T- Проблеми ( неприятности).

Ориз.Модел на SWOT анализ

SWOT анализът помага да се отговори на следните въпроси:

Компанията използва ли силни страни или отличителни предимства в своята стратегия? Ако компанията няма такива предимства, тогава кои са нейните силни страни?
Дали слабостите на компанията са нейните най-конкурентни уязвимости? Именно те не позволяват използването на никакви благоприятни обстоятелства? Кои слабости задължително изискват корекция по отношение на стратегията?
Какви благоприятни възможности могат да дадат шанс на компанията да се развива успешно, използвайки настоящия си достъп до ресурси и текущото ниво на умения на служителите?

Има три метода за SWOT анализ:

Експресен SWOT- най-често срещаният тип, който помага да се идентифицират силните страни на компанията. Именно тези страни, посочени в анализа, в комбинация с външни възможности, са в състояние да противодействат на заплахите. Освен това SWOT анализът разкрива и слабости.
Консолидиран SWOT-анализът позволява да се получи информация за количествената оценка на факторите, идентифицирани с помощта на други методи, както и да се разработи стратегия и дейности за постигане на стратегически цели.
Смесен SWOT анализе комбинация от предишните два типа.

SWOT анализът може да се използва за анализиране на факторите на конкурентната среда, планиране и прилагане на фирмени стратегии и конкурентно разузнаване. Предимствата му включват лекота на внедряване и ефективност на използване, идентифициране на връзките между възможностите на компанията и реалните проблеми, между силните и слабите страни, липсата на необходимост от обширна информация за изчисления, определяне на бъдещите перспективи за дейността на компанията, способността да оценете показателите за рентабилност.

Недостатъците на SWOT анализа включват липсата на времева динамика и количествени и оценъчни показатели в него.

Бизнес коучинг

Думата "коучинг" се превежда от английски като "обучение" или "обучение". Бизнес коучингът се разбира като метод за индивидуална работа с клиенти, насочен към съвместно намиране на начини за решаване на проблем, развиване на способността да се виждат тези пътища, да се вземат информирани решения и да се поеме отговорност за тях. С помощта на коучинга клиентът получава възможност да достигне ново ниво на разбиране на бизнес процесите в своята компания, да формулира стратегия за развитие и начини за постигане на стратегически цели.

Като част от бизнес коучинга могат да се използват няколко метода:

Методи за тестване, обучение и провеждане на бизнес игри. Според експертите получената информация остава в паметта за дълго време, ако се използват всички канали за предаване на информация и се извършват практически упражнения, които позволяват в игрова ситуация да се проверят различни варианти за решаване на клиентски проблеми и да се избере най-оптималния един.
Методи за активиране на творческото мислене. Те включват мозъчна атака, методът Делфи (използва се, когато групово събиране не е възможно и се състои в събиране на индивидуални мнения анонимно), методът на експертна оценка, методът на дървото на целите и сценарии, които са логично обосновани описания на възможни събития, като се вземат предвид различни фактори.
Метод на невролингвистично програмиране.
Метод на номиналните групи. Използва се в случаите, когато е необходимо да се идентифицират и сравнят няколко отделни мнения, за да се получи решение, което един човек не може да вземе за кратко време.
Методи за организационна самодиагностика. С тяхна помощ служителите на компанията могат самостоятелно да установят признаци, които характеризират състоянието на организацията. Самодиагностиката води до самоанализ на участниците и допринася за тяхното саморазвитие.

Специалистите по бизнес коучинг могат да използват комбинация от няколко метода, за да постигнат най-ефективни резултати. Коучингът носи положителни резултати, ако се използва за онези служители на компанията, които по естеството на дейността си трябва да вземат самостоятелни решения, но в същото време имат умения за работа в екип.

Етапи на предоставяне на услугата

Процесът на управленско консултиране включва няколко етапа (виж таблица 2). Първата стъпка към реализирането на консултантски проект е осъзнаването от страна на клиента, че има проблем, който би искал да реши с помощта на консултанти.

Таблица 2.Етапи и етапи на процеса на консултиране

Етапи и етапи	Процедури
Предпроектен етап
*обучение*	Първи контакт с клиента; Предварителна диагностика на проблема; График на работата; Оферта към клиента; Сключване на договор.
Договорен етап
*Диагностика*	Разкриване на необходимите факти, получаване на информация; Анализ и синтез; Диагностичен доклад.
*Планиране на действие*	Взимам решения; Оценка на опциите; Предложения за извършване на промени; Планиране за изпълнение.
*Внедряване*	Съдействие при реализиране на предложения; Регулиране; обучение.
Етап след проекта
*Завършване*	Оценка на резултата; Окончателен доклад; Уреждане на договора.

Изпълнението на проект в рамките на управленското консултиране може да продължи от няколко дни до няколко месеца – в зависимост от големината на компанията и сложността на задачата.

Как да изберем консултантска фирма?

С този въпрос се обърнахме към Денис Предейн, ръководител на практиката за управленско консултиране в KSK Group:

„Ако има нужда от привличане на консултантска агенция, обърнете внимание на няколко важни фактора. Разбира се, това е опитът на компанията, екипът от експерти, наличието на публикации в професионалната преса, списъкът с клиенти ... Но най-важният критерий за подбор при привличането на бизнес консултанти е способността им да изразят кратко и ясно техните мисли, събуждат свежи идеи в клиента, идентифицират жизнеспособни цели и обосновават начините за постигането им.

Много мениджъри и някои консултанти не могат да отговорят на прост въпрос: „Какво е стратегическо консултиране?“. Често тази услуга означава многостранични аналитични отчети, архивирани в папка, безкрайни SWOT анализи, алтернативни бизнес стратегии... В същото време стратегическото консултиране е експертна помощ на ръководството при намирането на отговор на два въпроса:

Каква е целта на бизнеса?
Как да достигнем тази цел?

Отговорите на тях ни позволяват да излезем от „мъглата“, в която мениджърите често се лутат в кризисни ситуации, намирайки се под игото на решаване на тактически проблеми. Отговорите на тях ви позволяват да се абстрахирате от ежедневната бизнес суматоха и да видите това, което се нарича светлина в края на тунела – ясно формулирана, постижима, измерима във времето и във финансов план цел. Отговорите на тях ви позволяват да се съсредоточите върху конкретни средства и етапи за постигане на целта. Одобреният план за действие, в зависимост от конкретната задача, може да бъде „озаглавен“ като „Увеличаване на стойността на компанията с 2 пъти за три години“, „Намаляване на производствените разходи с 15% за 3 години“ или „Увеличаване на нетната печалба с 5 % годишно за 5 години“. За решаване на такива проблеми има групи KSK.

За повече от 20 години управленско консултиране имаме стотици успешно завършени проекти с различна сложност и индустриален фокус, като сме един от лидерите в Русия в стратегическите, данъчни и правни консултации (според рейтинговата агенция Expert RA за 2015 г.). И между другото, при нас можете да получите първоначална консултация абсолютно безплатно.

P.S.е реномирана, динамично развиваща се консултантска компания, постоянно класирана сред 10-те най-големи агенции в Русия в областта на стратегическото планиране, организационното развитие и управлението на персонала (според рейтинговата агенция Expert RA за 2015 г.). В момента в компанията работят 350 професионалисти в индустрията. Клиентският пул е около 1000 фирми.

Редакционно мнение

Услугите на професионални консултанти са жизненоважни за едно предприятие, не само в кризисни ситуации. „Поглед отвън“ ви позволява да оцените проблемите, рисковете и възможностите на компанията от различен ъгъл. Независимото експертно мнение, препоръките за предприемане на подходящи мерки и съдействието за прилагането им могат значително да повишат ефективността на бизнеса.

Консултирането е термин, използван в съвременната практика за обозначаване на дейности, насочени към идентифициране и разработване на предложения и програми с цел рационализиране и оптимизиране на функционирането на предприятието, за подпомагане на ръководството и мениджърите в процеса на вземане на компетентни решения Goncharuk V.A. Маркетингови консултации. - М.: Дело, 2011. - 39 с.

Обхватът на проблемите, решавани чрез консултиране, е много широк, освен това специализацията на компаниите, предоставящи консултантски услуги, може да бъде различна: от тясна, ограничена до една област на консултантски услуги, до най-широката, обхващаща пълния набор от услуги в тази област. Съответно всеки специалист, работещ в тази област, влага собствен смисъл в концепцията за консултиране, определен от посоката на конкретна компания.

Появата на термина и развитието на посоката "управленско консултиране" започва с идентифицирането на два основни подхода към консултирането. В първия случай се използва широк функционален поглед върху консултирането. Фриц Стеле го дефинира по следния начин: „Под консултантски процес имам предвид всяка форма на помощ по отношение на съдържанието, процеса или структурата на задача или поредица от задачи, при които консултантът не носи отговорност за изпълнението на задачата, но помага тези, които са отговорни за това."

Вторият подход разглежда консултирането като специална професионална услуга и подчертава редица характеристики, които трябва да притежава. Според Лари Грейнер и Робърт Мецгер, „Управленското консултиране е договорена и базирана на услуги консултантска услуга за организации чрез специално обучени и квалифицирани лица, които помагат на клиентската организация да идентифицира управленските проблеми, да ги анализира, да дава препоръки за разрешаване на тези проблеми и да допринася, при необходимост до изпълнение на решенията”. Тези два подхода могат да се разглеждат като допълващи се Makham K. Управленско консултиране. - М .: MPZ, 2008. - 288 стр. проблеми и/или възможности, препоръки за подходящи мерки и съдействие за тяхното прилагане” Goncharuk V.A. Маркетингови консултации. - М.: Дело, 2011. - 40 с.

Американската асоциация на консултантите по икономика и управление (ACME) и Институтът на консултантите по управление (IMC) се придържат към същото определение.

Появата на управленско консултиране се дължи на постоянното търсене от страна на предприемачите на нови средства за повишаване на ефективността на производството, опитите на специалистите по управление да намерят търговско приложение на своите способности, логиката на развитието на организационната наука и практика.

Днес много организации с нестопанска цел с готовност използват услугите на консултанти по управление, но първите клиенти са предприемачите. Те бяха принудени да направят това от конкуренцията, която изисква постоянно търсене на нови резерви на ефективност.

Отначало бизнес лидерите се опитаха да използват очевидните, „близки“ възможности, предимно финансови (спестявания, увеличаване на печалбите чрез увеличаване на цените или намаляване на разходите).

Тъй като те бяха изчерпани, беше направен преход към актуализиране на оборудването, технологиите и дизайнерските решения. След това дойде ред на промените в асортимента, замяната на произведените продукти в надпреварата за търсене или пред него. Стига се до действителните управленски ресурси, почти на последно място. Защо се случва това? Мениджърът обикновено бързо се съгласява, че намаляването на разходите, а понякога и на цените, ще му даде увеличение на печалбите директно или чрез увеличаване на общия оборот.

С оборудването и технологиите е малко по-трудно: понякога е по-евтино да се привлече допълнителна работна ръка, трябва да се усвоят нови машини и т.н.

Продуктовите иновации идват с рискове и твърде много първоначални и последващи промени изискват такова преориентиране. Когато става въпрос за подобряване на управлението, може да бъде трудно за лидера да приеме, че решава проблемите си сам по-лошо, отколкото с участието на „някой друг“.

Освен това промяната в управлението обикновено включва промяна в поведението, нагласите и методите на работа лично на лидера. И това е може би най-консервативната част от цялата организационна система, особено като се има предвид почтената възраст на много директори и жизнеността на традициите на свръхцентрализация и авторитаризъм. Всъщност консултантът по управление не може да покаже на клиента пряката връзка между резултатите от работата му и печалбата толкова ясно, колкото финансовите, техническите иновации или маркетинговите консултанти. Едва през последните години започнахме да уважаваме понятия като управленска печалба, мотивация на персонала и стратегическо управление. И все пак директорите на заводи, банковите мениджъри контактуват с управленски консултанти, сключват подходящи договори.

В същото време, като правило, клиентите не знаят предварително реалните ползи от такова сътрудничество. Консултантите трябва да им предложат услугите си и те ще решат как да се разпореждат с тези възможности.

Какво предлагат първите консултанти, появили се през 20-те години на миналия век? Общоприето е, че консултантите по управление на "първата вълна" са бивши предприемачи, мениджъри, мениджъри, които са постигнали успех в сферата на бизнеса и са се пенсионирали по лични причини Goncharuk V.A. Маркетингови консултации. - М.: Дело, 2011. - 47 с.

След като останаха достатъчно активни, те започнаха да предлагат своя опит в областта на управлението и решаването на организационни проблеми на по-млади лидери. Първоначално това даде положителни резултати, но с ускоряването на темповете на обществено развитие стана очевиден парадокс: бившите мениджъри препоръчват днес да правят както вчера.

Междувременно най-ценният опит остарява и въпреки че, разбира се, остават някои „универсални мъдрости“ и „житейски уроци“, това вече не е достатъчно. В резултат на това "първата вълна" започна да намалява, но не изчезна напълно.

Принципите съставляват скелета на управленското консултиране, въз основа на който е възможно да се формира подходяща методологическа рамка.

1. Научен. Недопустимо е да се извършва процесът на консултиране, разчитайки само на опит, който не винаги съответства на разпоредбите на науката за управление и теорията на CM. Консултантът може да разчита на научна истина, допълнена от личен опит. Резултатите от консултирането сами по себе си ще покажат научната истинност или фалшивост на препоръките на консултанта.
2. Гъвкавост. Разнообразието от инструменти за управление на качеството, прилагането на непрекъснат мониторинг ви позволяват бързо да промените схемата за консултации, да определите широк спектър от приложения на управлението на качеството в различни системи за управление и в различни специфични ситуации.
3. Прогресивност. Динамичността на системите за управление в съответствие с постоянното усложняване на съдържанието и формите на икономическата дейност и промените в правните норми, които изискват постоянно развитие и усъвършенстване на теорията и практиката на Наказателния кодекс.
4. Приемственост. Постоянно развивайки се и усъвършенствайки се, MC запазва най-ефективните техники и методи на консултанти от различни поколения и въвежда иновации, които растат на базата на нов опит и традиции на MC.
5. Запазване на системата Въздействието на консултанта върху клиентската организация в процеса на консултиране до етапа на усвояване на резултатите от CM не трябва да нарушава качествените параметри и режима на работа на организацията.
6. Промяна на системата. Внедряването на резултатите от УК в клиентската организация на етапа на усвояване на резултатите от консултациите трябва значително да промени нейните качествени параметри и начин на работа.
7. Специфичност. Ефектът от консултирането до голяма степен се дължи на навременността на неговото провеждане и съответствие с условията на бизнес средата. Отговаряйки на нуждите на практиката, Наказателният кодекс трябва ясно и конкретно да предвиди икономическата ситуация, в която ще се прилагат препоръките на консултантите и степента на промяна на икономическата ситуация.
8. Гласност. Практическото прилагане на препоръките на консултантите до голяма степен зависи от отношението на трудовите колективи към тях. Следователно работата на консултантите на всички етапи от MC трябва да бъде видима за екипите и с прякото им участие в разработването и развитието на иновациите.
9. Компетентност. Решения за провеждане на управленско консултиране за клиентска организация се вземат само ако има компетентни професионални консултанти по конкретни проблеми на организацията.
10. Динамичен. Процесът на консултиране трябва да въведе необходимата динамика в живота на клиентската организация, която остава в нея след приключване на консултацията.
11. Научна перспектива. В процеса на QM могат да се появят нови научни идеи. В съответствие с това консултантите не само внедряват нови знания в икономическите дейности, но и определят перспективни насоки за развитие на теорията на CM.
12. Творчество. Веднъж завинаги установените правила, техники и методи са неприемливи за Наказателния кодекс. Консултантският процес изисква постоянна креативност, търсене на нестандартни решения и нетрадиционни подходи. В различни управленски ситуации, често задънени, консултантите използват уникални методи и техники, измислени от тях.
13. Ефективност. Условията за дейността на консултантите по управление са такива, че те непрекъснато търсят начини за подобряване на ефективността на управляващото дружество, тъй като клиентът постоянно държи пръста си на пулса и оценява качеството на услугата. Стимул за подобряване на ефективността на УС е съществуващата йерархия на консултантите, изградена в съответствие с квалификацията и съответното заплащане.

Съдържанието на Наказателния кодекс може да бъде напълно разкрито при разработване на типология на консултантската дейност. Изготвянето на типология е свързано с изучаването на връзката между управляващото дружество и иновациите - област на науката, която изучава иновационните процеси. Необходимостта от такова изследване беше особено очевидна в условията на функциониране на стоково-паричните отношения, които най-ефективно стимулират иновационните процеси. Иновациите, които обединяват усилията на различни специалисти - икономисти и философи, инженери и социолози, психолози, юристи, и управленското консултиране са по своята същност неразделни едно от друго, тъй като консултирането е осигуряването на иновационния процес.

Иновациите и иновациите са взаимосвързани чрез управленско консултиране и тази връзка е ясно показана на фиг. един.

В същото време управленската иновация (УН) е включена като елемент в УК и може да се счита за ядрото на УК.

Жизнените цикли на иновациите и иновациите (според етапите, предложени от A.I. Prigogine) са разположени на различни хоризонти и са свързани в един вид иновативен пръстен. Иновационните процеси в предприятието могат да бъдат интензифицирани, ако има интегрирана иновативна триада - иновация - МК - иновация. Основание за такова твърдение е фактът на стагнация в иновационните процеси в условията на командно-административната система на управление и неуспешните опити за внедряване на МК в тази система. Старият икономически механизъм не можеше да създаде подходяща ситуация, при която "... системата ще бъде отворена за иновации само когато тяхното развитие стане условие за нейното запазване". Това може да се случи в условията на пазарна икономика, когато борбата за самосъхранение на всяка организация автоматично ще ускори интегрирането на елементи (етапи) на иновационния процес и самият живот ще изисква създаването на нова управленска инфраструктура като цяло и консултантски фирми в конкретно. Всяко предприятие има свой собствен иновативен потенциал, който е плодородна почва за генериране на идеи, изобретения, рационализаторски предложения. На практика ефективността на всяка система за управление се определя от способността и способността на лидера и неговия „екип“ да създават условия, благоприятни за генериране на идеи. Максималната реализация на иновативния потенциал на организацията е общата насока на усилията на мениджърите и консултантите. Така се очертава още едно направление на дейност на управляващото дружество - специфични дейности за стимулиране и ускоряване на иновативните процеси в организацията.

Иновационните процеси в производството се развиват в две направления, съответстващи на управлението по вид дейност - научно-техническа и социално-икономическа. Научно-техническата дейност трябва да се разбира като управление на механизми за разработване на нови инженерни технологии и нови продукти. Социално-икономическите дейности се разбират като правни, икономически, организационни и управленски въздействия върху обекта на управление. И двата компонента на управлението са повлияни от новите педагогически (обучителни) технологии и УК е еднакво насочена към двата компонента, особено след като иновациите и иновациите са специфично внедрени във всеки от тях и се различават значително един от друг.

Разликите в консултирането на научни, технически и социално-икономически иновации и иновации се проявяват във факта, че социално-икономическото консултиране се занимава с обекти, чиито параметри не са определени, така че е трудно да се изчисли икономическият ефект; колективът участва в социално-икономическото консултиране, а резултатите от консултирането са по-зависими от личните и колективните групи потребители; социално-икономическото консултиране се извършва в действащо реално съоръжение, а не в лаборатория и др. В същото време и двата вида иновации са тясно свързани помежду си, тъй като колкото по-радикални са научно-техническите иновации, толкова по-значими са научно-техническите иновации, толкова повече промени внасят в организационните връзки и норми и, следователно, ролята на консултантските социално-икономически иновации се увеличават и обратното, колкото по-радикална е социално-икономическата иновация, толкова повече са възможностите за внедряване на научни и технологични постижения.