Tülid naabritega 

Miks on oluline teada süsteemipiirangute teooriat? Piirangute teooria rakendamise praktika Piirangute teooria kombineeritud rakendamine jt

Goldratti piirangute teooria mõtteprotsessid: lihtsat ja keerulist ühendav süsteemimetoodika

annotatsioon

Oma lühikese, veidi üle 20-aastase ajaloo jooksul on Goldratti piirangute teooria (TOC) arenenud süsteemimetoodikaks, mis ühendab nii pehmete kui ka kõvade süsteemide meetodite elemente. TOC põhikomponendiks, mis on kõigi teiste piirangute teooria osade aluseks, on mõtteprotsessid – loogiliste puude kogum, mis tagab muudatuste elluviimise. Need aitavad kasutajal otsustusprotsessis struktureerida, tuvastada probleeme, luua lahendus, tuvastada ületamiseks takistused ja lahendust rakendada. Puuehitajad loovad loogiliste reeglite komplekti, mis pakuvad analüütilist rangust, mida tavaliselt seostatakse raske teadusega. Analüütiline rangus on ühendatud pehme teabehõive võimaluse ja keerukusega, mida pakub pehme OR [või] lähenemisviis. Selles artiklis kirjeldatakse lühidalt TOC meetodeid ning käsitletakse sarnasusi ja erinevusi TOC ja teiste süsteemide lähenemisviiside, eriti ratsionaalse otsuse mudeli vahel.

Sissejuhatus

20 aastat tagasi tootmise planeerimise meetodina loodud piirangute teooria on nüüdseks arenenud süsteemimetoodikaks, mis ühendab pehmete ja kõvade süsteemimeetodite elemente. Peamine panus piirangute teooria arendamisse oli dr Eliyahu M. Goldratt, Iisraeli füüsik, kes pööras oma tähelepanu ärimaailmale. Goldratt on paljude raamatute, koolitusseminaride ja videote autor (näiteks bestseller Goldratt koos Coxiga "Goal", "Goal-2", "Goal-3" jne). TOC ajaloo ja arengu kohta (McMullen, 1998), selle põhikomponentide (Cox ja Spencer, 1998; Detmer, 1997), rakenduste (Norin et al., 1995; Kendall, 1998) ja paljude artiklite kohta on mitmeid töid. TOC põhikomponent, mis on kõigi teiste metoodika osade aluseks, on mõtteprotsessid (MP).

Mõtteprotsessid on loogiliste puude kogum, mis annab üksikasjaliku kavandi muutusteks, vastates kolmele põhiküsimusele: mida muuta, milleks muuta ja kuidas muutusi esile kutsuda.

Need aitavad kasutajal otsustusprotsessis struktureerida, tuvastada probleeme, luua lahendus, tuvastada ületamiseks takistused ja lahendust rakendada. Puud kasutavad loogiliste reeglite kogumit, mida nimetatakse ja mis võimaldavad meil kontrollida ja parandada meie loogika levinud vigu, pakkuda analüütilist rangust, mida tavaliselt seostatakse raskete teaduslike lähenemisviiside filosoofiaga. Analüütiline rangus on ühendatud pehme teabehõive võimaluse ja keerukusega, mida pakub pehme OR [või] lähenemisviis. Selle tulemusena annab TOC vapustava efekti. Kuid veelgi olulisem meie kui modelleerijate jaoks on uus TOC-süsteemide lähenemisviis, mis kasutab nii kõvasid kui ka pehmeid meetodeid. Selles artiklis kirjeldatakse lühidalt TOC meetodeid ning käsitletakse sarnasusi ja erinevusi TOC ja teiste süsteemide lähenemisviiside, eriti ratsionaalse otsuse mudeli vahel.

Ülevaade TOC metoodikast

20 aastat tagasi tootmise planeerimise meetodina loodud piirangute teooria (TOC) on nüüdseks arenenud süsteemimetoodikaks, mis keskendub peamiselt muutuste juhtimisele. Klein ja Debrune (1995) väidavad, et Goldratt soovis algselt välja töötada süstemaatilist lähenemist, et leida algpõhjus, miks ettevõte ei suutnud saavutada oma eesmärki teenida oma omanikele raha. Seda lähenemist rakendati esmakordselt tootmiskeskkonnas ja seda esitleti 1980. aastal APICS konverentsil. Chrysak (1995) teatab, et CBT-d kasutavad kogu maailmas igas suuruses ettevõtted. Ta väidab, et paljud TOC juhid tunnevad, et saavad alles nüüd esimest korda oma ärist aru. Selle mõistmise tulemusena saavad nad olukorra üle kontrolli ja suudavad tegutseda ennetavalt. Chrysak väidab, et põhjus on selles, et TOC pakub juhtidele järjekindlaid tööriistu probleemide diagnoosimiseks. TOC meetodid hõlmavad praegu laia valikut kontseptsioone, põhimõtteid, lahendusi, tööriistu ja lähenemisviise, mille kirjeldamine jääb käesoleva artikli käsitlusest välja. Huvitatud lugejad võivad täieliku ülevaate saamiseks vaadata Coxi ja Spenceri (1998) või Balderstone'i (1999).

Keskendume süsteemsetele aspektidele. TOC-i ei käsitleta tavaliselt süsteemide lähenemisviise käsitlevas kirjanduses, kuid see on süsteemi metoodika, kuna selle eesmärk on tagada, et pideva täiustamise protsessi osana tehtud muudatused oleksid kasulikud süsteemile tervikuna, mitte ainult süsteemi mõnele osale. . Algtasemel pakub TOC juhtidele tööriistakomplekti, mis võimaldavad neil leida vastuseid muutustega seotud võtmeküsimustele, nimelt:

  • Mida muuta?
  • Mida muuta?
  • Kuidas tagada muutus?

Goldratt (1990), Klein ja Debrune (1995) ning Dettmer (1997) väidavad, et TOC vaatleb organisatsiooni kui paljude lülide ahelat või ahelate võrgustikku. Kuna kett koosneb omavahel seotud lülidest, aitab iga lüli ahelas kaasa ühise eesmärgi saavutamisele ning samas on iga lüli teistest lülidest väga sõltuv. Kett on täpselt nii tugev, kui tugev on selle nõrgim lüli. Goldratti TOC väidab, et organisatsiooni üldist tulemuslikkust piirab selle nõrgim lüli. Ta väidab, et kui organisatsioon soovib oma tulemuslikkust parandada, peaks tema esimene samm olema süsteemi nõrga lüli või selle piirangute leidmine.

Pideva täiustamise protsessi viis fookusetappi

Goldratt (1990, Goldratt ja Cox (1992)) tutvustas süsteemsete probleemide lahendamiseks pideva täiustamise kaudu meetodit, mida nimetatakse 5 Focusing Stepsiks.

Siin on 5 sammu:

  1. Leidke piirang. Leidke toiming, mis piirab süsteemi jõudlust. See võib olla füüsiline piirang või kontrollipoliitika.
  2. Kasutage piirangut täielikult ära. Saavutage maksimaalsed mõjupiirangud. Eemaldage kõik takistused, mis piiravad voolu ja vähendage tootmisaega, et piirangut kasutataks kõige tõhusamal viisil.
  3. Allutage kogu muu tegevus piirangu kasutamisele. Viige muude toimingute väljund piiranguga kooskõlla. Tasandage voolu ja vältige pooleliolevate tööde varumist. Vältige ressursse piiravat seisakuaega.
  4. Laienda limiiti. Olukordades, kus süsteemilimiidil pole võimalik piisavat väljundit pakkuda, investeerige uutesse seadmetesse või suurendage limiidi juures töötajate arvu.
  5. Kui eelmistes sammudes piirangud ületatakse, naaske esimese sammu juurde. Otsige teist toimingut või poliitikat, millest on saanud uus süsteemipiirang. Goldratt (1990b) väidab, et see samm on kooskõlas pideva täiustamise protsessiga.

Lisaks viiele fokuseerimisetapile lisas Goldratt (1986, 1990b) kaks täiendavat sammu, mille Koman ja Ronen (1994) lülitasid fokuseerimise etappide hulka, nimetades protsessi seitsmeetapiliseks meetodiks. Need on alguses lisatud kaks täiendavat sammu:

  1. Määrake süsteemi eesmärk.
  2. Määratlege asjakohased globaalsed [ja lihtsad] toimivusmõõdikud.

Schinkopf (1999) kirjeldab neid kui mis tahes parendusprotsessi esialgseid etappe.

Nagu ülaltoodust nähtub, ütleb TOC üks alusprintsiipe, et igal süsteemil on piirang (piirangud), mis ei võimalda tal oma eesmärki saavutada. Seetõttu on vaja koondada jõupingutused selle piirangu täielikule ärakasutamisele – selle väljundi suurendamisele, piirangule samaaegselt tegutsemisele ja teistele sellega suhtlevatele toimingutele. TOC 5 fokuseerimissammu pakuvad lihtsat, kuid võimsat lähenemisviisi pidevaks täiustamiseks, kus piirangut saab selgelt tuvastada. Kui aga kitsendus on põhjustatud poliitikast või inimkäitumisest või mõnes muus keerulisemas ja segasemas olukorras, võib piirangut olla raskem leida ja raskem otsustada, mida olukorra parandamiseks ette võtta.

Sellistel juhtudel on kasulikud TOC mõtteprotsessid, mis vastavad küsimustele: mida muuta, mille vastu muuta ja kuidas muutusi tagada. Täpselt samamoodi nagu 5 keskendumisetappi keskenduvad piirangule, keskenduvad mõtteprotsessid teguritele, mis praegu takistavad süsteemil oma eesmärke saavutada. Esiteks tuvastavad nad süsteemis sümptomid (kõrvaltoimed), mis on tõendiks, et süsteem ei ole nii hea, kui me tahaksime. Mõtteprotsessi tööriistad leiavad seejärel nende sümptomite põhjused, mida tuleb teha nende põhjuste kõrvaldamiseks ja kuidas saab rakendada vajalikke parandusmeetmeid. Seega võimaldab TOC-lähenemine süsteemi esitleda hetkeprobleemide kontekstis, mitte püüda modelleerida kogu süsteemi. See on väga peen, kuid oluline erinevus, mis võimaldab teil lahendada keerulisi probleeme ilma kompleksse süsteemi terviklikku mudelit loomata.

mõtteprotsessid

Mõtteprotsessid hõlmavad viiest loogilisest diagrammist (neli "puud" ja "pilve") koosnevat komplekti ja loogiliste reeglite komplekti. Diagrammid kasutavad kahte erinevat tüüpi loogikat. Kolm puud ( , ja ) kasutavad meetodit " ". Need on üles ehitatud, luues seosed täheldatud mõjude (tagajärgede) ja nende põhjuste vahel, mis põhinevad "". Piisavust võib olla kolme tüüpi: “A-st piisab C tekitamiseks” või “Kui A ja B eksisteerivad samaaegselt, siis sellest piisab C tekitamiseks” või “A ja B (eraldi) aitavad kaasa C-le ja nende interaktsioon on piisav, et tekitada C". " " ja kasutage " ": "A saavutamiseks peame tegema B." Boole'i ​​reeglid on nimetatud (Dettmer, 1997; Noreen et al., 1995) ja neid on pakutud kasutamiseks dünaamiliste süsteemide mudelite testimisel (Balderstone, 1999). Nendel loogilistel konstruktsioonidel põhineb kogu mõtteprotsesside tööriistade komplekt. Schinkopf (1999) on andnud nende ehitusplokkide kohta suurepärase lihtsa selgituse, vt ka Goldratt (1994), Norina jt (1995), Kendall (1998) või Dettmer (1997). Allpool on antud väga lühike ülevaade loogikaskeemide põhiomadustest.

Praegune tegelikkuse puu (DTR)

Goldratt (1990b) viitab olemasolevatele tingimustele kui praegusele tegelikkusele. [Mõnikord kasutatakse ka termineid olemasolev reaalsus ja olemasolev reaalsuspuu (ART).] See tööriist on loodud analüüsima ja leidma lahendust süsteemi või reaalsuse olukorra muutmiseks, millega kasutajad pole rahul. Dettmer (1997) määratleb selle loogilise struktuurina, mis on loodud esindama tegelikkuse hetkeseisu sellisena, nagu see antud süsteemis praegu eksisteerib. TDR esindab kõige tõenäolisemat põhjuste ja tagajärgede ahelat, võttes arvesse konkreetseid kindlaksmääratud asjaolusid. See on üles ehitatud ülalt alla: jälgitavatest, mis peaksid põhjustama tagajärgi, mida seejärel CPLP abil kontrollitakse. Üks selline test on ennustada (ja testida) muid mõjusid, mis tekivad, kui see põhjus on tõesti olemas. See on " " meetod.

Dettmer (1997) väidab, et TDR on mõeldud järgmiste eesmärkide saavutamiseks:

  • Loo aluse keeruliste süsteemide mõistmiseks.
  • Määrake süsteemi soovimatud mõjud (UDE).
  • Ühendage UDE põhjus-tagajärg loogika kaudu algpõhjusega.
  • Võimaluse korral otsige üles algprobleem, mis põhjustab 70 protsenti või rohkem süsteemi UDE-st.
  • Tehke kindlaks punktid, kus algpõhjused ja/või algprobleem on väljaspool meie kontrolli või mõju.
  • Tehke kindlaks need mõned põhjuslikud tegurid (piirangud), mis tuleb ületada, et saavutada süsteemi maksimaalne paranemine.
  • Leidke üks lihtne muudatus, millel on süsteemile suurim positiivne mõju.

Dettmer kirjeldab DTR-i kui funktsionaalset, mitte organisatsioonilist tööriista, mistõttu tema jaoks puuduvad süsteemi sisemised ja välised piirid.

DTR võib sisaldada ka positiivset tagasisidet: sellel on tavaliselt vähemalt üks tagasisideahel, mis on nõiaring. Sellise ahela olemasolu avab tavaliselt rohkem tegutsemisvõimalusi: silmuse sees või selle all toimuv muutus avaldab märkimisväärset mõju.

Äikesepilv (GT või EU)

Kui TOC praktikud on otsustanud, mida muuta, on teine ​​samm leida vastuvõetav lahendus algpõhjuse kõrvaldamiseks: mille vastu muuta. See probleem lahendatakse Future Reality Tree (FBR) abil. Erinevalt puudest on pilvel jäigalt määratletud vorming, mis koosneb 5 plokist - loogilistest objektidest.

Pilves eristab ta kahte vastandlikku tegevust, mis lähevad omavahel vastuollu; kaks vajalikku tingimust nende rakendamiseks (vajadused); ja üldine eesmärk, mida püüame saavutada. Seejärel selgitavad praktikud välja kõigi plokkide vaheliste seoste aluseks olevad algsed eeldused (eeldused), et paljastada konflikti põhjused, mis nende tegelikkuses eksisteerivad ja ei võimalda soovitud eesmärki saavutada. Goldratt (1990b) väidab, et tavaliselt teevad juhid selliste konfliktide lahendamisel kompromissotsuseid, mis ei saa olla vastastikku kasulikud. Samuti väidab ta, et Thundercloudi abil saab konfliktile lahenduse leida ilma kompromisse tegemata. Pilv on loodud järgmiste eesmärkide saavutamiseks:

  • Veenduge, et konflikt on olemas.
  • Määrake konflikti peamine probleem.
  • Konflikti lahendamiseks.
  • Vältige kompromisse.
  • Leidke mõlemale poolele kasulik lahendus.
  • Otsige probleemidele uusi "läbimurdelisi" lahendusi.
  • Selgitage, miks see probleem esineb.
  • Leidke kõik probleemide ja konfliktsete suhete aluseks olevad esialgsed eeldused.

Konfliktide lahendamine seisneb ekslike eelduste leidmises ja kõrvaldamises ja/või mõne eelduse kõrvaldamises teatud lahenduste abil.

Tuleviku reaalsuse puu (FBR)

Pärast süstelahuse leidmist Thundercloudiga hakkavad praktikud ehitama. Puu on ehitatud ja hoolikalt kontrollitud ka tagajärg-põhjus-tagajärg meetodil. DBR määrab, mida muuta, ja arvestab ka selle otsuse mõju organisatsiooni tulevikule. Uurides DBR-i iga etappi inimeste rühma osana, vähendame tõenäosust, et keegi ei märka konkreetse olulise mõju või unustab mõne probleemi. Seda protsessi nimetatakse negatiivse oksa pügamiseks (lõikamiseks). Saadud puu pärineb ühest või mitmest süstist ja lõpeb tähega , mis peegeldab vastava UDE kõrvaldamist praeguse reaalsuse puust. Klein ja Debrune (1995) väidavad, et see protsess aitab kaasa organisatsiooni arengule, toidab sisemist suhtlust, mõistmist ja kokkulepet. Seda seetõttu, et puud põhinevad selgetel loogilistel reeglitel. Goldratti loogikatesti kategooriad (GFT-d) annavad juhiseid puude väravate ja ühenduste kehtivuse kohta (vt Dettmer, 1997; Balderstone, 1999).

Tulevane reaalsuspuu teenib järgmisi eesmärke:

  • Võimaldab uusi ideid tõhusalt testida enne nende elluviimiseks ressursside eraldamist.
  • Määrab, kas süsteemi kavandatavad muudatused toovad soovitud mõju (efektid) ilma kahjulikke kõrvalmõjusid tekitamata.
  • Näitab negatiivsete harude kaudu, kas (ja kus) kavandatud muudatused tekitavad vanade probleemide lahendamisel uusi või kõrvalprobleeme ning milliseid lisameetmeid on vaja, et vältida soovimatute kõrvalmõjude rakendamist.
  • Pakub vahendit positiivsete nähtuste loomiseks positiivsete tugevdussilmuste tahtliku kaasamise kaudu.
  • Annab võimaluse hinnata kohalike otsuste mõju kogu süsteemile.
  • Pakub tõhusat vahendit otsustajate veenmiseks soovitud tegevussuunda toetama.
  • Toimib esialgse planeerimisvahendina.

Eeltingimuste puu (PTP)

Kui küsimus, mille vastu muuta, on vastatud, tegeleb TOC kolmas samm lahenduse juurutamisega. Goldratt (1990b) avaldas ühe TOC põhimõtetest: "Ideed ei ole lahendused". Ta uskus, et ideed ei saa nimetada lahenduseks enne, kui selle teostus on lõppenud ja süsteem töötab ootuspäraselt. on loodud tuvastama takistusi, mis takistavad pilvesüstide rakendamist.

DPP kasutab teist loogikat kui kaks eelmist puut, mis kasutavad piisavuse loogikat. Põhjuslike seoste tuvastamiseks esitavad nad küsimuse: "Kas sellest piisab?". Eeltingimuspuu kasutab vajaduse loogikat, nagu Thundercloud. DFS-i puhul on vaja tuvastada kriitilised elemendid või takistused, mis takistavad elluviimist ja takistavad eesmärgi saavutamist. Dettmer (1997) soovitab esitada kaks järgmist küsimust, et teha kindlaks, kas eeltingimuspuu on vajalik:

  • Kas eesmärk on raske? Kui see on nii, võib selle saavutamiseks vajalike vahe-eesmärkide ühtlustamiseks vaja minna PPA-d.
  • Kas me teame täpselt, kuidas eesmärki saavutada? Kui ei, aitab DPP tuvastada võimalikud takistused, sammud nende ületamiseks ja vajaliku järjestuse.
    Dettmer (1997) väidab, et DPP-d kasutatakse järgmiste eesmärkide saavutamiseks:
  • Tehke kindlaks takistused, mis takistavad teil soovitud tegevuskava, eesmärgi või süsti saavutamist (äikesepilvest tulenev lahendus).
  • Tehke kindlaks vahendid või tingimused, mis on vajalikud soovitud tegevuse, eesmärgi või süstimise takistuse ületamiseks või muul viisil neutraliseerimiseks.
  • Määrake soovitud toimingute elluviimiseks vajalik toimingute õige jada.
  • Tuvastage ja näidake tundmatuid samme soovitud eesmärgi suunas, kui inimene ei tea täpselt, kuidas seda saavutada.

Üleminekupuu (TP)

Mõtteprotsesside viimane tööriist on , mis Kleini ja Debrune'i (1995) järgi võimaldab määrata lahenduse rakendamiseks vajalikud toimingud. Üksikasjalik tegevuskava, mida nimetatakse üleminekupuuks, koostatakse ja seda uuritakse hoolikalt tagajärg-põhjus-tagajärg meetodil. Nagu Future Reality Tree ehitamisel, kontrollitakse FTC abiga iga sammu hoolikalt negatiivse haru esinemise suhtes.

Dettmer (1997) näeb DBR-i strateegilise tööriistana, milles saab visandada suuri muutusi. Nende rakendamine nõuab aga keerulisi sekkumisi, mis nõuavad üleminekupuu kasutamisest tulenevate toimingute üksikasjalikumat kirjeldamist. Dettmer peab üleminekupuud operatiivseks või taktikaliseks tööriistaks.

Ta jätkab, et üleminekupuu eesmärk on muutuste sisseviimine. Ta kirjutab, et Üleminekupuu struktuur sisaldas alguses 4 elementi, millele hiljem lisati viies element. Dettmer usub, et nelja- või viieelemendilise puu kasutamine on olukorrast sõltuv. Ta väidab, et viie elemendi puu kasutamine on eelistatud meetod samm-sammulise protseduuri koostamisel ja kui on vaja teistele selgitada, miks iga samm on vajalik. Dettmer (1997) esitab üleminekupuu algsed neli elementi järgmiselt:

  1. hetkereaalsuse olukord;
  2. rahuldamata vajadus;
  3. konkreetsed meetmed, mida tuleb võtta;
  4. kolme eelmise elemendi integreerimisest oodatav mõju.

Puu iga järgnev tase on üles ehitatud eelmise taseme baasil, mille eeldatav mõju on rahuldamata vajadus. Tase tõuseb järk-järgult põhieesmärgi või soovitud efekti suunas.

Üleminekupuule lisatud viies element:

5. vajaduse põhjendamine puu järgmisel, kõrgemal tasemel.

See lisa on loodud selleks, et aidata saada nõusolek inimestelt, kelle abi on TOC rakendamiseks vaja. Inimesed kipuvad sageli muutustele vastu seisma, kui neid täielikult ei selgitata. Lisaks on sageli suurte muudatuste elluviimine väljaspool muudatuste algataja kontrolli, mistõttu on oluline kaasata nende toetus, kellel on muudatuste elluviimiseks vajalik jõud ja vahendid. Viies element, mille Goldratt lisas, on mõeldud nende probleemide lahendamiseks.

Dettmer (1997) väidab, et üleminekupuul on üheksa peamist eesmärki, nimelt:

  • Esitage samm-sammult tegevuskava.
  • Pakkuge muudatusprotsessis tõhusat navigeerimist.
  • Tuvastage kõrvalekalded eesmärgi suunas liikumisel.
  • Kui plaane on vaja muuta, kohandage või suunake jõupingutusi.
  • Teatage teistele inimestele tehtud tegude põhjustest.
  • Tehke Thundercloudis või Future Reality Tree'is loodud süstid.
  • Saavutage eeltingimuste puus määratletud verstapostid.
  • Töötada välja taktikalised tegevusplaanid kontseptuaalsete või strateegiliste plaanide jaoks.
  • Vältida soovimatute mõjude ilmnemist rakendusprotsessi ajal.

TOC mõtteprotsesside kokkuvõte

Mõtteprotsesside 5 loogilist tööriista Piirangute teooriaid kasutatakse järjekindlalt keeruka probleemi lahendamiseks. Protsess algab praeguse reaalsuse puu ehitamisega, mis diagnoosib, mida on vaja süsteemis muuta. Seejärel kasutatakse Thundercloudi, et saada ülevaade tegelikkusest, mis põhjustab süsteemis konflikte. [Praegu käivitab protsessi tõenäolisemalt Thundercloud.] Thundercloud pakub ka ideid selle kohta, mida tuleks konflikti ja juurprobleemi lahendamiseks muuta. Tulevane reaalsuspuu kontrollib, kas need muudatused lahendavad süsteemi probleemid ja kas need ei tekita uusi probleeme. Eeltingimuse puu paljastab takistused rakendamisel ja nende ületamise viisid. Lõpuks on üleminekupuu tööriist, mille abil saate koostada samm-sammult teisendusplaani. Kõik Goldratti tööriistad on loodud inimeste vastupanuvõime ületamiseks muutustele lihtsa ja arusaadava loogika abil.
Viit MT tööriista saab kasutada eraldi või koos, olenevalt süsteemi hetkeolukorra keerukusest. Protsess võimaldab muudatusi edukalt kavandada ja ellu viia.

Mõtteprotsesside kasutamise näiteid võib leida Goldratti (1994), Noreeni jt (1995) ja Kendalli (1998) töödest.

Raamatu autor:

Peatükk: ,

Raamatu keel:
Algkeel:
Tõlkija(d):
Väljaandja:
Väljaande linn: Moskva
Ilmumisaasta:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Suurus: 6 MB

Tähelepanu! Laadite alla seaduse ja autoriõiguse omaniku poolt lubatud väljavõtte raamatust (mitte rohkem kui 20% tekstist).
Pärast katkendi lugemist palutakse teil minna autoriõiguste omaniku veebisaidile ja osta teose täisversioon.



Äriraamatu kirjeldus:

Piirangute teooria (TOC) on populaarne juhtimiskontseptsioon, mis töötati välja 1980. aastatel. Dr Elijah Goldratt. See teeb ettepaneku koondada organisatsioonilised ressursid piirangute (konfliktide) kõrvaldamisele, mis takistavad ettevõttel oma täit potentsiaali realiseerimast. Goldratti arutlusmeetod moodustab piirangute teooria aluse ja võimaldab edukalt lahendada paljusid vastuolusid: tähtaegade ja kvaliteedi, maksumuse ja kulude, vajaliku tootlikkuse ja olemasolevate ressursside vahel.

Kogenud konsultandi William Detmeri raamat on praktiline tegevusjuhend, mis kirjeldab üksikasjalikult ümberkujundamisprotsessi organisatsiooni igal tasandil. See võib aidata teil tuvastada, mida teie organisatsioonis tuleb muuta, kuidas tuvastada avatud ja peidetud probleeme loogikapuude abil ning kuidas neid probleeme murranguliste lahendustega lahendada.

Raamat pakub huvi iga taseme juhtidele, ettevõtjatele, aga ka organisatsiooni- ja juhtimiserialade õpetajatele ja üliõpilastele.

Autoriõiguse omanikud!

Esitatud raamatu fragment on paigutatud kokkuleppel legaalse sisu levitaja OÜ "LitRes" (mitte rohkem kui 20% originaaltekstist). Kui arvate, et materjali postitamine rikub teie või kellegi teise õigusi, siis .

Oletame, et suurendate pidevalt keti pinget. Kas seda saab teha lõputult? Muidugi mitte, muidu läheb kett lõpuks katki. Ja kus paus toimub? Kus on nõrgim lüli (vt joonis 1.3). Ja kui palju selliseid lülisid ahelas võib olla? Üks ja ainult üks. Kett läheb ju ühel hetkel katki ja see nõrgim lüli on piir, mis määrab kogu keti tugevuse.

Piirangud ja piirangud

Niisiis jõudsime järeldusele, et meie ketil on ainult üks lüli, mis piirab selle tugevust. Ja kui palju võib olla lülisid, mis ei määra keti tugevust ehk teisisõnu mittepiiravaid elemente? Jah, nii palju kui soovite, kõik muud lingid ei ole piirangud. Goldratt rõhutab, et süsteemis on igal ajahetkel ainult üks piirang. Nagu hüppaja liivakellas, määrab see kogu süsteemi läbilaskevõime. Kõik muu süsteemis sellel ajahetkel ei ole piirang.

Oletame, et tahame ketti tugevdada (süsteemi täiustada). Kuhu oleks kõige loogilisem oma jõupingutused suunata? Kõige nõrgemal lülil! Kas tasub tugevdada midagi muud, midagi, mis ei ole piirang? Muidugi mitte. Ahela nõrgim lüli läheb ikka katki, ükskõik kuidas me ülejäänuid tugevdame. Teisisõnu, piirangutega seotud pingutused ei too kaasa kohest ja märgatavat süsteemi jõudluse paranemist.

Ütleme nüüd, et oleme piisavalt targad, et välja mõelda, milline lüli on kõige nõrgem, ja me näiteks kahekordistame selle. Nüüd pole see enam nõrgim lüli. Mis juhtus kogu ketiga? Ta on muutunud tugevamaks, kuid kas tema kindlus on maksimaalne? Ei, nüüd on mõni teine ​​lüli kõige nõrgem ja keti võimalused on piiratud selle lüli tugevusega. See on tugevam kui oli, kuid nüüd määrab selle tugevuse teine ​​element.

Näide tootmispiirkonnast

Joonisel fig. 1.4 näitab näidet ketiga. See on lihtsaim tootmissüsteem, kus tooraine läbib viis etappi ja muutub valmistoodeteks. Iga etapp on tootmisahela lüli. Süsteemi eesmärk on teenida toodete müügist võimalikult palju raha. Etappe iseloomustab kindlaksmääratud jõudluse tase päevas. Turunõudlus - 15 ühikut päevas.

Kus on selle ahela piir? Vastus: 3. etapis, kuna see ei saa toota rohkem kui 6 ühikut päevas, olenemata sellest, kui palju toodetakse teistes etappides. Millised etapid ei määra antud toodangu läbilaskevõimet? muud.

Jätkame täiustamisprotsessi seni, kuni saavutame 4., 5. ja 1. etapi maksimaalse jõudluse. Vaatame tootmisskeemi uut versiooni (joonis 1.5). Mis nüüd jõudluse määrab, kas süsteemi piiratus? Nüüd on see turg, mis võib võtta ainult 15 ühikut päevas. Lõppude lõpuks saime tootmise piirangust lahti, kas pole? Tegelikult mitte – oleme eemaldanud sisemised piirangud ja see, mis praegu meie süsteemil rohkem raha teenida ei lase, on väljaspool süsteemi. See on aga piirang. Ja kui tahame selle eemaldada, võib meil vaja minna teistsuguseid teadmisi ja oskusi.

Piirangute ja kvaliteedi parandamise protsesside sidumine

Deming töötas välja omamoodi "kvaliteedi teekaardi" 14 punkti. Enamik teisi teooriaid, mis põhinevad pideva täiustamise põhimõttel, pakuvad sarnaseid soovitusi edu saavutamiseks. Lõige 14 ütleb: "... tegutsege muutuste esilekutsumiseks." Ja Deming tugineb sellele, kutsudes organisatsioone üles kaasama iga töötajat, koolitama kõiki uue filosoofia osas, looma mõttekaaslaste "kriitilise massi" ja moodustama algatusrühmi - meeskondi süsteemi ja protsesside täiustamiseks.

Enamiku organisatsioonide juhtkond mõistab seda mõtet sõna-sõnalt: andke ülesanded kõigile. Personali kaasamine tõesti Demingi filosoofia ja enamiku teiste kvaliteedijuhtimisteooriate oluline element, sest edu on meeskonnatöö tulemus. Ja enamus täiustumise poole püüdlevatest ettevõtetest loovad massiliselt kvaliteedi tõstmise initsiatiivgruppe (kvaliteediringe), realiseerides, nagu neile tundub, kaasamise põhimõtet.

Oletame, et algatusrühmad töötavad millegi kallal, mida "kõik teavad" vajab parandamist. Kui aktsepteerime Goldratti väiteid piiride ja piiride kohta, siis kui suur osa nende meeskondade pingutustest on suunatud piiride poole? Tõenäoliselt kõik peale ühe (joonis 1.6). Ja kui paljud teist teavad kindlalt, mis on teie organisatsiooni piirang? Kui juhtkond ei mõtle isegi piirangutele, kuid nõuab samal ajal kõigilt muutuste nimel tööd, siis kui palju pingutust on teie arvates ebaproduktiivne?

"Oodake," võite mõelda, "täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) kasutuselevõtt on pikaajaline protsess ja tulemuse saavutamiseks võib kuluda aastaid. Vaja on kannatlikkust ja visadust. Ühel päeval on kõiki neid parandusi vaja.

See on õige. Enamik organisatsioone mõistab TQM-i kui pikaajalist protsessi, mille tulemust on näha aastaid hiljem. Väärtuslikku aega, energiat ja ressursse kulutatakse kogu süsteemile, selle asemel, et keskenduda ühele punktile, mis võib viia kohese paranemiseni, st piiranguni. Kannatamatus, järjekindlus ja kiirete tulemuste puudumine sunnivad paljud organisatsioonid TQM-ist loobuma. Inimesed loobuvad, kui protsesside parandamise püüdlustel pole selgeid tulemusi. Seega kaob huvi, motivatsioon ja lõpuks ka pühendumine TQM-i põhimõtetele ilma korraliku toitumiseta. Võib-olla töötavad kõik usinalt, kuid mitte kõik jõupingutused ei vii soovitud tulemusteni. Enamiku ettevõtete jaoks on küsimus: „Kas meie ärikeskkond võib meile lubada aja luksust? Kas saame endale lubada tulemuste pikaajalist ootamist?

See ei pea nii pikk olema! Goldratt töötas välja oma lähenemisviisi pidevale täiustamisele ja nimetas seda piirangute teooriaks (TOC). Ta kirjeldas seda isegi romaanides The Goal ja Goal 2: It's not Luck (It's not Luck!), mis demonstreerib TOC loogiliste tehnikate kasutamist. TOC on soovitustega teooria (preskriptiivne), st see ei saa mitte ainult selgitada, mis täpselt takistab teie süsteemi oma potentsiaali realiseerimast, vaid ka soovitada, mida ja kuidas seda teha. Paljud teooriad vastavad esimesele küsimusele: milles on probleem? Mõned isegi soovitavad, mida teha, kuid tavaliselt keskenduvad need teooriad ainult protsessidele, mitte süsteemile tervikuna. Ja nad ei puuduta absoluutselt süsteemi piiratuse kontseptsiooni.

Muutust ei saa vältida. Sa kas parandad või alandad.

tundmatu allikas

Muutused ja piirangute teooria

Deming räägib "transformatsioonist" – see sõna ise kannab endas mõistet "muutus". Goldratti piirangute teooria käsitleb sisuliselt teisendusi. Kui järgite selle põhimõtteid ja lähenemisviise, saate vastata kolmele peamisele juhtimisküsimusele:

● mida muuta? (mis on piirang?);

● mida muuta? (mida teha piiranguga?);

Kes on Eli Goldratt

Eli Goldratt tuntud kui TOC (Theory Of Constraints) – piirangute teooria – asutaja.

Kaasaegne äri peaks selle inimese eest tänulikkust tundma. Eli Goldratt tegi hüppe ettevõtluse sügavama ja vähem traditsioonilise mõistmise poole, kui inimesed enne teda olid suutnud. Ta näitas eeskuju uuenduslikust, leidlikust lähenemisest fundamentaalse iseloomuga probleemide lahendamisele, rakendades loodusteaduste valdkonna teadmisi ärijuhtimises ja eelkõige tootmises.

Omal ajal saavutas Eli Goldratt vedelike füüsikalisi protsesse uurides sügava arusaamise vedelike voogude liikumise põhiseadustest ning töötas välja ka tehnika nende voolu optimeerimiseks. Veidi hiljem, pärast doktorikraadi saamist Iisraeli Bar-Ilani ülikoolist, alustas Goldratt tööd protsesside ja süsteemide juhtimise teemal ettevõtluses.

Piirangute teooria – Eli Goldratti põhitöö

Dr Goldratt on alati rõhutanud, et organisatsiooni juhtimine tähendab selles toimuvate voogude juhtimist. Tervele mõistusele tuginedes võime öelda, et kõik süsteemid on loodud eesmärgi saavutamiseks. Seega on juhtkonna roll viia teie organisatsioon (projekt, töö) võimalikult tõhusalt püstitatud eesmärgini ning seetõttu püüdleda pidevalt oma vastutusvaldkonna tegevuste arendamise ja täiustamise poole.

Eli M. Goldratt just töötas välja ja pakkus ettevõtetele universaalset ja mugavat tööriista protsesside juhtimiseks organisatsioonis. Tema 20. sajandi kaheksakümnendatel loodud süsteem ei kaota oma aktuaalsust ka praegu.
Goldratti arendusi kasutatakse tootmiskulude vähendamiseks, neid kasutatakse põllumajanduses, neid on vaja avaliku halduse probleemide lahendamisel, need on aktuaalsed meditsiinis. Raske on nimetada mõtestatud tegevuse valdkonda, kus TOC-d ei saa piisavalt tõhusalt rakendada. Näiteks üks Goldratti raamatutest, mille pealkirja võib tõlkida kui "kriitiline ahel", näitab tema teoreetiliste arvutuste tõhusust hariduses.

Piirangute teooria (TOC) – põhimõisted

Eli Goldratti pakutud TOC teoorial on mitmeid põhipositsioone ja tehnikaid, mis aitavad otseselt kaasa ettevõtte efektiivsuse tõstmisele.

  1. Juht peab koondama oma jõupingutused põhiülesande lahendamisele: - leidma, mis struktuuris täpselt vajab muutmist. See on iga tegeliku ettevõtte puhul alati rangelt individuaalne. Ja KUIDAS muuta on juba tehniline protsess. Juhtkond esitab ülilihtsa õige küsimuse ning vastus leitakse ülesande täitmise käigus.
  2. Analüüsimisel oluline on ilmsiks tulnud seoseid mitte keeruliseks ajada, vaid võimalikult palju lihtsustada. Parim on, kui neid saab näidata lihtsal ja intuitiivsel mudelil. Goldrattis analüüsitakse kulude vähendamist, kasutades trummi kui ettevõtte rütmi loomise vahendit, trossi, mis tõmbab toodet turule, ja puhvrit, mis reguleerib nende koostoimet. “Trumm, puhver, köis” on ehk esimene asi, mis piirangute teooriast kuulnud inimesele pähe tuleb.
  3. Piirangute teoorias ettevõtte efektiivsuse parandamiseks peate kindlaks määrama põhikonfliktid. Kuid see ei tähenda, et oleks vaja peatuda radikaalseid muutusi nõudvate punktide otsimisel. Oluline on mõista, et põhikonfliktid on valdkond, millel on reaalsete arengureservidega kasutamata potentsiaal. Seetõttu ei tohiks leitud vastuolu pidada müüriks, mis tuleb purustada. Vastuolu on suhtluse vale korralduse tagajärg. Näiteks nagu kauba viimine osakonnast osakonda, ühiste ülesannete ja töötajate motivatsiooni puudumine.
  4. Seetõttu soovitab Goldratt – ärge kiirustage suuri rahalisi ressursse investeerima. Ettevõtte tulemuslikkust on alati võimalik parandada ilma suuremate investeerimiskuludeta.

Tootmissüsteemi jaoks saab eristada põhikontseptsioone:

  1. Süsteemi võimsus, st toodang ajaühiku kohta. Pole vahet, kas tegemist on füüsilise kauba või finantskäibega, saidi külastajate arvuga.
  2. Nõudluse piiramine turul st juurutamise maht, mille juures süsteem ei ole võimeline arenema.
  3. Ajapiirangud kui ettevõttel ei ole aega turu kõikumistele reageerida ja osad pühapaigad ei saa soovitud toodet kätte.. Need on piiratud tehnoloogiliste protsesside hindamise ulatusega. Need on sama mugavad kui finantsinstrumendid. Näiteks ettevõtte käibekapitali vabastamiseks.

Kuidas alustada piirangute teooria rakendamist

Esiteks võid minuga ühendust võtta ja ma räägin sulle kõik ära 🙂 Viimase aja jooksul on klientide küsimustele vastamise tulemusena tekkinud juba iseenesest tervik. Teooria ise sisaldab palju lõkse, nii et suhtlemine nendega, kes neist teavad, säästab palju aega ja närve. Usu mind.

Seoses piirangute teooria rakendamisega tuleks organisatsiooni arendamise või äriprotsessi ümberkorraldamisega seotud tööd teha etapiviisiliselt.

Reeglina on kõige keerulisem alustada ja leida üks põhiline piirang või nende rühm, mis protsessi kõige enam mõjutab. Vihje - "pudelikaela" ette kuhjub tavaliselt see, millega töötame - dokumendid, tellimused, tooraine või pooltooted, kliendid jne.

Pärast otsingu lõpetamist on vaja kindlaks teha, kuidas selle piirangu kasutamisest maksimaalne efekt saada. Kõige lihtsam on pudelikaela jõudlust ühel või teisel viisil suurendada. Ja juba kolmandas etapis peate nägema, kuidas uuendatud süsteem tööle hakkab, ja kooskõlastama kõigi elementide tegevused kavandatud strateegiaga. Eli Goldratt kirjeldas jõudluse parandamise protsessi kui "pideva täiustamise viit sammu". Just need sammud võimaldavad ilma suurte rahaliste süstideta tootmiskulusid vähendada.

Selline jaotis "loogiliste konstruktsioonide kontrollimise kriteeriumid" põhjustab sageli raskusi, kaasaegsel inimesel on kummalisel kombel sageli loogikaga probleeme 🙂 Selleks peate olema vaimselt valmis ja järgima hoolikalt soovitatud samme.

Pärast tulemuse fikseerimist ei tohiks te peatuda - uuendatud süsteem näitab kindlasti uut "pudelikaela", eemaldades või laiendades, mis võib saavutada veelgi suurema kulude vähendamise ja suurendada kasumit. Piirangutega töötamine on aga omaette ja väga huvitav teema 🙂

Kokkuvõte

Eliyahu Moshe Goldratti töös on palju huvitavat ja tema järgijad jätkavad erinevate rakendusvaldkondade metoodika väljatöötamist. Teooria ei ole vastuolus fundamentaalteadusega ning sobib suurepäraselt teistes teadus- ja praktilistes valdkondades lähtuvate põhimõtete ja mustritega. Näiteks on väga uudishimulik lugeda ühte dr Goldratti raamatut ja kohe pärast seda – raamatut leidliku probleemide lahendamise teooria (TRIZ) põhialuste kohta, mille autoriks on Heinrich Altshuller, kes töötas NSVL-is 1995. aasta keskel. 20. sajand.

Andrei Osadchy

Lepingulise teeninduse spetsialistide töös toimuvad muudatused tulenevalt Seaduse muudatustest...
Seoses suure hulga seadusemuudatustega...

15.-19.10.2018 „Muudatused õigusaktides 2018. aastal. Föderaalseadused 4...
http://website/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

Piirangute teooria (TOC) on populaarne juhtimiskontseptsioon, mis töötati välja 1980. aastatel. arst. See teeb ettepaneku koondada organisatsioonilised ressursid piirangute (konfliktide) kõrvaldamisele, mis takistavad ettevõttel oma täit potentsiaali realiseerimast.

Goldratti arutlusmeetod moodustab piirangute teooria aluse ja võimaldab edukalt lahendada paljusid vastuolusid: tähtaegade ja kvaliteedi, maksumuse ja kulude, vajaliku tootlikkuse ja olemasolevate ressursside vahel.

William Detmeri raamat on praktiline tegevusjuhend, mis kirjeldab üksikasjalikult muutuste protsessi organisatsiooni mis tahes tasemel. See võib aidata teil tuvastada, mida teie organisatsioonis tuleb muuta, kuidas tuvastada avatud ja peidetud probleeme loogikapuude abil ning kuidas neid probleeme murranguliste lahendustega lahendada.

William Detmer. Goldratti piirangute teooria: süstemaatiline lähenemine pidevale täiustamisele. - M.: Kirjastus Alpina, 2012 - 443 lk.

Tehke vähemalt üks kord seda, millesse keegi ei usu, ja te ei muretse enam teiste inimeste arvamuste pärast mis tahes kõrguste kättesaamatuse kohta.
James Cook

Laadige alla kokkuvõte vormingus

Kaasaegsed ettevõtted on iseorganiseeruvad süsteemid. Goldratti piirangute teooria on süsteemi täiustamise filosoofia. Pole tähtis, kuidas te olemasolevaid protsesse täiustate, ainult jõupingutused nõrga lüli tugevdamiseks viivad märgatavate täiustusteni. Nõrk lüli on süsteemi piirang ja TOC on selliste piirangute haldamiseks välja töötatud metoodika.

1. peatükk Sissejuhatus piirangute teooriasse

Sügavad teadmised peavad tulema süsteemi väljastpoolt ja ainult kutse alusel.
E.Deming

William Edwards Deming väitis, et tõeline kvaliteedi parandamine on võimatu ilma põhjalike teadmisteta. Demingi sõnul põhinevad sügavad teadmised:

  • teadmiste teooria mõistmine;
  • varieeruvuse tundmine;
  • psühholoogia mõistmine;
  • süsteemi mõistmine.

See raamat kirjeldab kognitiivseid protsesse, mis toovad meid teadmiste teooria tuumani: kuidas me teame, mida tahame teada.

Miks me süsteeme ehitame? Kõige laiemas mõttes – eesmärgi saavutamiseks. Kes määrab, mis see eesmärk on? Ilmselgelt - süsteemi omanikud. Juhtimise olemus seisneb selles, et suuta teadvustada muutuste vajadust ning seejärel seda algatada, suunata ja kontrollida, kõrvaldades teel esilekerkivad probleemid. Muidu oleks vaja ainult lapsehoidjaid, mitte juhte.

Kõige keerulisemates süsteemides lasub vastutus omanike eesmärkide saavutamise eest süsteemi juhtidel - tegevjuhist madalama taseme juhini. Eduka juhi üheks tunnuseks on see, et ta töötab vähem olevikuga ja rohkem tulevikuga. Teisisõnu keskendub see pigem "tulekahju ennetamisele" kui "tule kustutamisele". Kui oled rohkem keskendunud päevakajalistele teemadele kui organisatsiooni arengustrateegiale, s.t pigem reageeriv kui proaktiivne, oled alati enda ümber toimuvate muutuste taga.

Piirangute teooria põhineb üsna julgel eeldusel, et juhid ja/või organisatsioonid teavad, mis on nende tegelik eesmärk, millist eesmärki nad saavutada püüavad.

Keskastmejuhid hoolivad sellest, "kas seda on varem tehtud" ja "mida inimesed arvavad". Hea jaoks on oluline, et probleem laheneks.

Eesmärki saab määratleda kui tulemust, mille poole jõupingutused on suunatud. Vajalik tingimus on midagi, ilma milleta on tulemuse saavutamine võimatu. Goldratt usub, et tegelikult on need mõisted üksteisest sõltuvad. Kui jah, siis kas on vahet, mida nimetate eesmärgiks ja mida nimetate vajalikuks tingimuseks? Goldratt arvab, et mitte. Ta väidab, et tänu sellele vastastikusele sõltuvusele, mida iganes tegurit ka eesmärgiks nimetada, saab ülejäänu paratamatult selle saavutamise tingimusteks.

Peamine erinevus inimeste ja rottide vahel seisneb selles, et rotid õpivad kogemustest.
B.F. Skinner

Goldratt võrdleb süsteeme kettide või kettide kogumiga (joonis 1). Oletame, et suurendate pidevalt keti pinget. Lõpuks katkeb kett. Ja kus paus toimub? Kus on nõrgim lüli. Ja kui palju selliseid lülisid ahelas võib olla? Üks - ja ainult üks. Kett läheb ju ühel hetkel katki ja see nõrgim lüli on piir, mis määrab kogu keti tugevuse.

Riis. 1. Süsteem: kett

Piirangud ja piirangud. Ja kui palju võib olla lülisid, mis ei määra keti tugevust ehk teisisõnu mittepiiravaid elemente? Jah, nii palju kui soovite, kõik muud lingid ei ole piirangud. Oletame, et tahame ketti tugevdada (süsteemi täiustada). Kuhu oleks kõige loogilisem oma jõupingutused suunata? Kõige nõrgemal lülil! Kas tasub tugevdada midagi muud, midagi, mis ei ole piirang? Piirangute osas tehtud jõupingutused ei too kaasa kohest ja märgatavat süsteemi jõudluse paranemist.

CBT on sisuliselt ümberkujundamine. Kui järgite selle põhimõtteid ja lähenemisviise, saate vastata kolmele peamisele juhtimisküsimusele:

  • mida muuta? (mis on piirang?);
  • mida muuta? (mida teha piiranguga?);
  • kuidas muudatusi teha? (kuidas piirangust lahti saada?).

Pidage meeles, et need on süsteemi, mitte protsessi probleemid. Loomulikult mõjutavad vastused üksikuid protsesse, kuid need on sõnastatud selleks, et mõista, kuhu suunata jõupingutusi süsteemi kui terviku täiustamiseks. Protsessid on küll olulised, kuid lõpuks meie organisatsioonid ebaõnnestuvad või õnnestuvad süsteemidena.

TOC ja TQM ei välista üksteist. Pigem täidab TOC lüngad, millele TQM pole kunagi piisavalt tähelepanu pööranud: kuhu suunata parendustööd, et saavutada maksimaalne ja kiireim tulemus.

Parandamine pole vajalik. Ellujäämine on vabatahtlik.
E. Deming

TOC põhimõtted:

  • Muutuste elluviimisel ja konfliktide lahendamisel on parem toetuda süsteemsele mõtlemisele, mitte analüütilisele mõtlemisele.
  • Optimaalsete süsteemilahenduste efektiivsus väheneb aja jooksul, kui keskkonnatingimused muutuvad. Lahenduse asjakohasuse ja tõhususe jälgimiseks on vaja pidevat täiustamise protsessi.
  • Kui süsteem tervikuna töötab maksimaalse efektiivsusega, töötab ainult üks selle elementidest oma võimaluste piiril. Teadmine, et süsteemi kõik osad töötavad oma piiril, ei tähenda, et kogu süsteem töötab tõhusalt. Süsteemi optimaalne olek ei koosne selle üksikute elementide optimaalsetest olekutest.
  • Süsteemid on nagu ketid. Igal süsteemil on nõrgim lüli (piirang), mis lõppkokkuvõttes vähendab kogu süsteemi efektiivsust.
  • Mis tahes mittepiirava elemendi tugevdamine ei muuda ketti tugevamaks.
  • Tahtlik ja arukas muutmine eeldab süsteemi hetkeseisu, selle eesmärkide ja probleemide olemuse mõistmist.
  • Enamik süsteemis esinevaid kõrvaltoimeid on põhjustatud mõnest tõelisest probleemist.
  • Tegelikud probleemid on peaaegu alati peened. Nad kuulutavad end mitmete soovimatute nähtuste hulka, mis on seotud põhjuse-tagajärje seostega. Üksikute kõrvalnähtude kõrvaldamine annab vale turvatunde, samas kui tegelik põhjus jääb avastamata. Sellised otsused on lühiajalised. Põhiprobleemi lahendamine kõrvaldab samaaegselt kõik sellega seotud soovimatud nähtused.
  • Põhiprobleeme süvendab tavaliselt aluseks olev konflikt. Probleemi lahendamiseks on vaja välja selgitada peamised konflikti tekkimise eeldused ja vabaneda neist vähemalt ühest.
  • Süsteemipiirangud võivad olla nii füüsilised kui ka organisatsioonilised. Füüsilisi piiranguid on suhteliselt lihtne tuvastada ja kõrvaldada. Organisatsioonilisi piiranguid on tavaliselt raskem tuvastada ja eemaldada, kuid nende neutraliseerimine toob tavaliselt kaasa olulisemad ja olulisemad muudatused kui süsteemi füüsiliste piirangute eemaldamine.
  • Inerts on pideva täiustamise halvim vaenlane. Otsused koguvad tasapisi kaalu ja tähendust, kasvades üle abidetailide massiga, mis takistab edasisi transformatsioone.
  • Ideed EI OLE lahendused. Maailma parimad ideed ei saavuta kunagi oma potentsiaali enne, kui neid rakendatakse. Ja parimad ideed ebaõnnestuvad elluviimise etapis.

TOC viis juhtivat sammu

  1. Leidke süsteemi piirang.
  2. Lõdvestage süsteemipiirangu mõju.
  3. Keskenduge kõik jõupingutused süsteemi piirajale.
  4. Eemaldage piirang.
  5. Pöörduge tagasi esimese sammu juurde, pidades meeles mõtlemise inertsust.

Kuidas me teame, kas piirangu eemaldamine on avaldanud positiivset mõju kogu süsteemile? Kuidas mõõta kohalike otsuste mõju süsteemile tervikuna? Goldratt on välja töötanud väga meetodi, mille abil saab määrata individuaalse juhtimisotsuse efektiivsust kogu süsteemi eesmärgi saavutamise seisukohalt. Iga toimingut hinnatakse kolme parameetri mõju astme järgi: rahavoo tulemuslikkus, investeeringud, tegevuskulud(Joonis 2).

Riis. 2. Tulemuslikkuse, investeerimis- ja tegevuskulude mõisted

Rahavoogude jõudlus(Throughput, T) on kiirus, millega süsteem tervikuna müügist tulu teenib. Rahavoogude toimivust saab vaadelda ka teistmoodi – kui "müügi tulemusena organisatsiooni saabuva raha ja müügikulu muutuvkulude vahet teatud aja jooksul".

Investeeringud(Inventuur, I) on raha, mille süsteem investeerib töötlemiseks ja müügiks mõeldud objektidesse või kogu hetkel süsteemis hoitav raha. Need on: varud (TMZ), toorained, pooleliolev toodang, ostetud komponendid ja muud materiaalsed esemed, mis eeldatavasti lõpuks maha müüakse. Investeeringud hõlmavad aga ka investeeringuid seadmetesse, ruumidesse. Lõpuks müüakse ka vananevat tehnikat ja ruumi, kasvõi vanaraua hinnaga. Nende varade amortisatsiooniga jääb nende väärtus, millest on maha arvatud amortisatsioon, rubriiki "Investeeringud", samas kui amortisatsioonitasud ise lisatakse tegevuskuludele.

Tegevuskulud(Operational Expense, OE) on kogu raha, mida süsteem peab kulutama, et muuta investeering rahavoo tulemuslikkuseks (rahavooguks). Teisisõnu, see on süsteemist lahkuv raha. Näiteks tööjõud, kommunaalkulud, tarbekaubad jne. Põhivara amortisatsioon sisaldub ka tegevuskuludes, kuna see on materiaalse põhivara maksumus, mille süsteem kulutab teatud jõudlustaseme säilitamiseks.

Kaaludes, mida teha, küsige endalt:

  • Kas see parandab rahavoogusid? Kui jah, siis kuidas?
  • Kas see vähendab investeeringuid? Kui jah, siis kuidas?
  • Kas see vähendab tegevuskulusid? Kui jah, siis kuidas?

Kui vastus kõigile küsimustele on jaatav, rakendage see lahendus ja veenduge, et see toob kasu süsteemile tervikuna. Kui kahtlete, vaadake see üle. Lõpptulemus on see, et kui idee ei too kaasa suuremat rahavoogude tootlikkust, raiskate oma aega ja võib-olla ka raha.

T suurendamise potentsiaal on alati palju suurem kui I ja OE vähendamise potentsiaal. Seetõttu oleks mõistlik esmalt keskenduda süsteemi sellele osale, millest sõltub T suurenemine ja alles seejärel tegeleda I ja OE vähendamisega.

Piirangute teooria on palju enamat kui lihtsalt teooria. Tegelikult see paradigma, muster või mudel, mis ei sisalda mitte ainult soovitusi, ettekirjutusi suunavaid kontseptsioone, vaid ka oma meetodeid ja tööriistu. Uurisime teooria mõisteid (süsteemid kui ahelad; T, I ja OE) ja selle põhimõtteid (põhjus ja tagajärg, lokaalsed optimumid versus süsteemi omad jne), uurisime ettekirjutusi (viis suunavat sammu; mida muuta, mida muuta, kuidas muudatusi ellu viia). Pildi täielikuks tegemiseks peate teadma meetodid ja vahendid.

Meetodid:"trummel-puhver-köis" ("Drum - Buffer - Rope"); " " on otsene tulemus mõistete "rahavoogude tulemuslikkus", "investeeringud" ja "tegevuskulud" kasutamisest juhtimisotsuste tegemise vahenditena – erinevalt traditsioonilisest kuluarvestusest. TOC juhtimisarvestus lükkab põhimõtteliselt ümber üldtunnustatud kontseptsiooni jaotada püsikulud toote või teenuse ühiku kohta. Kuigi kogusummad on sisuliselt samad, toob jaotatud püsikulude puudumine kaasa väga erinevaid juhtimisotsuseid, mis võivad mõjutada hinnakujundust ja turundusstrateegiat ning anda organisatsioonile konkurentsieelise. Teisisõnu, TOC juhtimisarvestus on filosoofia, mis erinevalt tavapärasest kuluarvestusest tugevdab häid juhtimisotsuseid.

Instrumendid, mille on välja töötanud Goldratt TOC jaoks, on ehitatud loogikaseaduste järgi. Neid esindavad viis tüüpi loogilised puud ja loogilised reeglid, mis määravad nende ehituse. Need on praegune reaalsuse puu, Thundercloudi konfliktide lahendamise diagramm, tulevase reaalsuse puu, üleminekupuu, teisendusplaan, reeglid kannavad nimetust "Loogilise konstruktsiooni testimise kriteeriumid". Selle raamatu teemaks on ülaltoodud loogiliste puude kirjeldus, reeglid ja soovitused nende kasutamiseks.

Praegune reaalsuspuu(DTR) on probleemianalüüsi tööriist (joonis 3). Seda saab kasutada põhjus-tagajärg seoste uurimiseks, mis määravad hetkeolukorra. TDR algab süsteemis olemasolevatest kõrvalnähtudest ja aitab jõuda algpõhjuseni või ühe peamise probleemini, mis põhjustas kõik meie esinenud kõrvalnähud. Põhiprobleemiks on tavaliselt piirang, mida püüame leida viie juhtsammu taktika abil. DTR ütleb meile, mida ümber korraldada – see paljastab väikseima ja lihtsaima muudatuse süsteemis, mis annab suurima positiivse efekti.

Riis. 3. Praeguse reaalsuse puu

Konfliktide lahendamise diagramm(DRC) on Goldratti välja töötatud tööriist varjatud konfliktide eemaldamiseks, mis tavaliselt on pikaajaliste "krooniliste" probleemide aluseks (joonis 4). Kongo DV põhineb eeldusel, et enamik probleeme on põhjustatud mingist vastasseisust või konfliktist, mis takistab probleemi lahendamist tavapärasel viisil; muidu oleks asi ammu lahendatud. Kongo Demokraatlik Vabariik võib olla ka "loominguline mootor", mis võimaldab meil luua uusi ideid, mis võivad pakkuda "läbimurdet" vanadele põletavatele probleemidele.

Riis. 4. Äikesepilve konflikti lahendamise diagramm

Tuleviku reaalsuse puu(DBR) teenib kahte eesmärki: see võimaldab meil veenduda, et võetavad toimingud viivad tegelikult soovitud tulemusteni; see diagramm võimaldab kindlaks teha, milliseid negatiivseid tagajärgi meie kavandatud tegevus võib põhjustada. Kinnitades meie süsteemi uue konfiguratsiooni tõhusust, vastab see tööriist küsimusele "mida muuta?". DBR-diagramm võib olla ka hindamatu strateegilise planeerimise tööriist.

Kui otsus tegevussuuna kohta on tehtud, üleminekupuu(DP) aitab seda lahendust rakendada. See määratleb, mis võib meie tegevust takistada ja kuidas neid takistusi kõige paremini ületada. Samuti võimaldab see määrata eesmärgi saavutamiseks vajalike toimingute jada. See diagramm vastab pooleldi küsimusele "kuidas muudatusi teha?".

Viimane viiest loogilisest tööriistast - muuta plaani- Annab samm-sammult juhised lahenduste juurutamiseks. Sisuliselt on see üksikasjalik teekaart meie eesmärgi saavutamiseks, mis täiendab vastust küsimusele “kuidas muudatusi teha?”.

Loogiliste konstruktsioonide kontrollimise kriteeriumid on "loogiline link", mis ühendab kõik ülaltoodud diagrammid. Sisuliselt on need juhised, mis juhivad loogiliste konstruktsioonide loomist ja uurimist. Et diagramm oleks loogiliselt õige, peab see läbima järgmised kontrollid:

  • selgus; avalduse olemasolu; põhjusliku seose olemasolu;
  • antud põhjuse piisavus; alternatiivse põhjuse kontrollimine;
  • põhjust ei asendata tagajärjega; kontrollimise uurimise otsimine;
  • ei mingit tautoloogiat.

Raamatu ülejäänud 7 peatükki on pühendatud diagrammide koostamise teooria üksikasjalikule kirjeldusele (koos näidetega). Ühest küljest pole võimalik neid lühidalt kokku võtta (vajalik oleks raamat peaaegu täielikult ümber kirjutada). Teisest küljest tundub mulle mõtteprotsesside juhtimise protseduur mitmetähenduslik. Kui TOC paradigma (filosoofia, mõisted) ja selle meetodid ( , ) tõstavad kindlasti juhi taset, siis vahendite - mõtteprotsesside - osas vähemalt minu jaoks sellist arvamust ei eksisteerinud... Kas alguses pähe tekib pilt ja "puid on vaja vaid selleks, et õigustada!?.. Kas need puud ehitatakse esimesena ja nende põhjal on "valgustus"!?.. 🙂

Lugege raamatut ja tehke omad järeldused...

Rahavoogude bilansi avaldisest tuleneb T täpne matemaatiline määratlus ja selle seos I ja OE-ga: CF (rahavoog, rahavoog) = T - OE ± I, kus T - OE = NP (puhaskasum, puhaskasum). Dünaamilisel kujul on sama avaldis kujul: dCF/dt = T – OE – dl/dt, kus t on aeg. Seda võib lugeda nii, et "rahavoo juurdekasv võrdub tulu teenimise määraga, millest on lahutatud tegevuskulud ja ettevõtte seotud kapitali muutus."