Sünergia mõiste ja selle tähtsus ettevõtte strateegilisel planeerimisel. Sünergiastrateegia Integratsiooni motiivid

Strateegiliste liitude sünergiastrateegia – töö meie loendist "VALMIS TÖÖD". Aitasime selle elluviimisel kaasa ja see läbiti Excellentiga! Teos on täiesti eksklusiivne, seda ei eksponeerita kuskil Internetis ja kindlasti pole teie õpetajad sellega kursis! Kui otsite unikaalset, hästi teostatud kursusetööd, kontrolltööd, abstrakti vms. - Saate need meie ressursist.
Kursusetöö Strateegiliste liitude sünergiastrateegiat saate taotleda meilt, kirjutades aadressile .
Juhime teie tähelepanu asjaolule, et saidilt on võimatu alla laadida Strateegiliste liitude sünergia strateegia kursusetööd teemal STRATEEGILINE JUHTIMINE! Siin on vaid mõned esimesed leheküljed ja selle eksklusiivse teose sisu - ülevaatamiseks. Kui soovid saada kursusetööd Strateegiliste liitude sünergiastrateegia (aine – STRATEEGILINE JUHTIMINE) – kirjuta.

Fragment teosest:

Sissejuhatus 3
1. peatükk Strateegilised liidud 5
1.1. Strateegilised liidud: integratsioon identiteeti kaotamata 5
1.2. Ettevõtete strateegilised liidud 12
1.3. Strateegiliste liitude eelised 16
2. peatükk. Sünergiastrateegia 19
2.1. Sünergia võimalused 20
2.2. Sünergia kasutamine 21
2.3. Sünergia tõhus kasutamine 23
2.4. Päevakord 25
Järeldus 26
Kasutatud kirjanduse loetelu 30

Sissejuhatus

See artikkel käsitleb teemat "Strateegilised liidud, sünergia strateegia".
Strateegilised liidud on ettevõtete vahel sõlmitavad koostöölepingud, mis väljuvad tavapärasest ettevõtetevahelisest ärisuhtest, kuid ei tähenda ühinemisi, omandamisi ega täisühingu loomist.
Viimastel aastatel on äriuudiste lahutamatuks osaks saanud uudised Venemaa turul toimuvate ettevõtete uute omandamiste või müükide kohta. Ühinemistest ja ülevõtmistest on saamas tööriist, mis annab üsna kiire lahenduse mitmetele Venemaa ettevõtete ees seisvatele probleemidele: näiteks ettevõtete suuruse suurendamine, uutele turgudele sisenemine, äritegevuse stabiilsuse suurendamine, tegevuse sünergia saavutamine, kapitalistruktuuri parandamine jne. Nende probleemide lahendamine muutub eriti oluliseks tänapäeval, mil Venemaa äri ei seisa silmitsi mitte ainult konkurentsikeskkonna kasvava kontsentratsiooniga, vaid ka globaalsete tegijate esilekerkimisega Venemaa turule. Suurel ja arenenud ettevõttel on lihtsam edukalt konkureerida rahvusvaheliste korporatsioonidega.
Konsolideerimine on muutunud kaasaegses äris kõige tavalisemaks asjaks. Paljudes tööstusharudes domineerivad mõned suured ettevõtted. Kuidas saavad väikeettevõtted sellistes tingimustes mitte ainult ellu jääda, vaid ka oma turuosa suurendada? Kogenud ettevõtja ja konsultandi Robert L. Wallace’i sõnul peitub vastus sellele küsimusele ühisettevõtete ja strateegiliste liitude loomises teiste ettevõtetega. Arvamus on ilmselgelt õige ja seetõttu on töö teema asjakohasus väljaspool kahtlust.
Töö eesmärgiks on analüüsida sünergia strateegiat strateegilistes liitudes.
Uuringu objektiks on strateegiline liit ja selle raames sünergiastrateegia elluviimine.
Uuringu teemaks on strateegilise liidu olemus, liitude loomise vajadus, nende eelised ja omadused, sünergiastrateegia kasutamine, selle mehhanismid ja võimalused.
Sünergia all mõeldakse ühistegevusest või jagamisest tulenevat kasu. Organisatsioon peab aktiivselt hindama kõiki talle pakutavaid prognoositavaid võimalusi, mis võib tähendada selle tungimist teistesse tööstusharudesse. Ansoff (1965) lõi loogilise ja süstemaatilise meetodi valikute hindamiseks ja valimiseks. Tema punktisüsteem võtab arvesse sünergia mõistet, mida tavaliselt seletatakse sõnadega "kaks pluss kaks võrdub viis". See tähendab, et kui vanale ärivaldkonnale lisandub uus ärivaldkond, peab nende vahel toimuma vastastikune mõju, mis tähendab, et saadav kasum on suurem kui siis, kui need ärivaldkonnad toimiksid kahe eraldi osana. Sünergia on seotud selliste teguritega nagu organisatsiooni inimeste oskused, selle juhtide talent, turunduskanalid, füüsilised turustustoimingud ning teadus- ja arendusosakonna jõupingutuste tulemused. See kõik tähendab, et kuigi organisatsioon võib neid põhimõtteid rakendades muutuda konglomeraadiks, ei saa sellest ühtset usaldust, mis toimib riskide jagamise ja kasumi maksimeerimise alusel.
Teatud tüüpi organisatsioonide jaoks võib see olla parim viis strateegia väljatöötamiseks, kuigi praegused uuringud näitavad, et konglomeraatettevõtted ei lisa alati oma tütarettevõtetele aktsionäride väärtust. Porter (1987) väidab ühes oma mõjukatest artiklitest, et peakontoril on vaid väga piiratud arv võimalusi mitmekülgsele organisatsioonile lisaväärtuse loomiseks.
Vaatleme üksikasjalikumalt strateegiliste liitude sünergia strateegiat.

1. peatükk Strateegilised liidud

1.1. Strateegilised liidud: integratsioon identiteeti kaotamata

Viimastel aastatel ilmub ajakirjanduses peaaegu iga päev uudiseid strateegiliste liitude loomisest, samas kui partneritena astuvad üles nii tuntumad rahvusvahelised korporatsioonid kui ka ettevõtted, mille tegevusmastaap pole nii suur.
Samuti võib märkida, et strateegilisi liite sõlmitakse nii samas valdkonnas tegutsevate ja isegi konkureerivate ettevõtete vahel, kui ka ettevõtete vahel, kelle põhitegevus on keskendunud esmapilgul täiesti erinevatele turgudele. Esimese võimaluse näide on 2000. aastal sõlmitud leping strateegilise liidu kohta pikaajaliste konkurentide - Corel Corporationi ja Microsofti - vahel. Samal ajal saavutati 2001. aastal kokkulepe Samsungi ja AOL Time Warneri – esmapilgul erinevates tööstusharudes tegutsevate ettevõtete – strateegilises liidus.
Uurimisandmed (Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale ja Harbir Singh) näitavad, et viimase kahe aasta jooksul on moodustatud ligikaudu 20 000 strateegilist liitu. Tänapäeval osaleb igaüks 500 suurimast ülemaailmsest ettevõttest keskmiselt 60 suures strateegilises liidus.
Ärimaailma globaliseerumine, tehnoloogiate üleüldine levik ja läbitungimine, mis ei võimalda enam nii selget eristamist tööstusharude vahel, on kujunenud liitude tekkele suuresti kaasa aitavaks teguriks.
Ka majandusteadus on viimasel ajal pööranud erilist tähelepanu strateegilistele liitudele, peaaegu kõik viimase kümnendi jooksul kirjutatud strateegilise juhtimise tööd puudutavad nii või teisiti strateegiliste liitude loomise ja arendamise teemat.
Kõigest eelnevast võib järeldada, et täna võib strateegiliste liitude loomist pidada juba maailma äris tavapäraseks tavaks. Vähemalt ei ole mõistlik seda mitte arvestada pikaajalise planeerimise juures, kuna iga ettevõtet, eriti konkurenti, tuleb hinnata mitte ainult iseseisva äriüksusena, vaid ka kui võimalike liitude liiget. Kaasaegses maailmas on konkurents muutumas meeskondade, mitte üksikisikute võitluseks.
Käesolevas artiklis püüame defineerida, mis täpsemalt on strateegiline liit, mille poolest see erineb teistest koostööliikidest, mis võib olla eelduseks ettevõttele strateegiliste liitude sõlmimiseks. Tulevastes selleteemalistes väljaannetes vaatleme lähemalt liitude moodustamise protsessi ja nende tõhusa juhtimise erinevaid aspekte.
Vastavas kirjanduses identifitseeritakse liite sageli konglomeraatide, võrgustike, mõnikord isegi mitmekesiste ettevõtetega. Meie arvates tuleb neid mõisteid eristada nende erineva olemuse ja vastavalt ka juhtimismeetodite erinevuste tõttu.
Ettevõtted, mis mitmekesistavad oma äritegevust omandamiste või uute äriüksuste loomisega, püüavad erinevaid tegevussuundi kombineerides saavutada sünergilist efekti. Kuni viimase ajani arvati, et kõige usaldusväärsem viis uue ettevõtte loomiseks on põhikompetentside ühendamine ühinemiste ja ülevõtmiste kaudu. Praegusel hetkel on globaalsete makromajanduslike tegurite mõjul selle lähenemisviisi efektiivsus oluliselt vähenenud. Võib-olla andis see tõuke strateegiliste liitude kui põhimõtteliselt uut tüüpi partnerluse arendamiseks.

Sünergia (doel. – koos tegutsemine) on strateegiline eelis, mis tekib pingutuste ühendamisel (tervik saab suuremaks kui osade summa ehk 2 + 2 > 4).

Võimalik on sünergia ettevõtete sees ja nende vahel.

Ettevõttesisest sünergiat seostatakse ettevõtte suutlikkusega tagada tulutase, mis ületab eraldi tegutsevate allüksuste või äriüksuste sarnaste näitajate summa. Väidetavalt eksisteerib ärisünergia, kui ettevõtte iga üksiku haru, äriüksuse investeeringutasuvus on suurem kui siis, kui tegemist oleks sõltumatute ettevõtetega.

Ettevõttesisese sünergia mõju on võimalik strateegiate elluviimisel integratsioon ja mitmekesistamine, laiendades samal ajal ettevõtte ulatust.

Kaasaegses majanduses saavutatakse aga üha sagedamini sünergiline efekt ettevõtete jõupingutuste kombineerimisel strateegilise partnerluse raames (võrgustruktuurid, liidud, allhange jne). Sellise ettevõtetevahelise sünergia olulisus seisneb selles, et see aitab saavutada suuremat efektiivsust, kui ettevõtted ühendavad oma jõupingutused kui omavahel konkureerides.

Tuntud strateegilise juhtimise spetsialist I. Ansoff soovitab nelja tüüpi sünergia olemasolu.

1. Turunduse sünergia, mille loovad ühised turustuskanalid, ühine logistika- ja reklaamisüsteem. Seda sünergiat on kõige sagedamini näha tarbekaupade turul.

Turunduse sünergiat ammutavad kaupluste jaemüügiketid, vertikaalsed turundusvõrgustikud, see tekib erinevate kaupade ühisel reklaamimisel, näiteks Uralsib Banki finantsteenuste reklaam Shishkin Les veepakenditel ja teraviljal. Plussid.

2. Tootmise (operatsiooni) sünergia tagatakse mastaabisäästu kasutamisega (tootmisseadmete ja personali parem kasutamine, üldkulude jaotus). Hulgiostmine ja allhange võib samuti tekitada tootmise sünergiat.

Tootmissünergia ammutatakse rõivaste, jalatsite lepingutootmisest Hiinas, teksade valmistamisest ettevõttes Gloria Jeans oma kaubamärgi all ja välisfirmade tellimusel.

• 3. Investeeringute sünergia tekib suurtes hajutatud ettevõtetes, hõlbustades juurdepääsu kapitaliallikatele ja ristsubsideerimise võimalust (ühes ärivaldkonnas saadud ressursside kasutamine teise arendamiseks).
• 4. Juhtimissünergia tagatakse ettevõttesisese info, teadmiste, tehniliste ja juhtimiskogemuste edastamisega (ettevõttesisene ühingujuhtimise sünergia), samuti frantsiisilepingu alusel kogunenud juhtimiskogemuse üleandmisega (ettevõtetevaheline sünergia).

Ettevõtted McDonalds Baskin Robbins RostikS, Sela ja teised annavad oma juhtimiskogemuse ja ärimudeli frantsiisilepingu sõlmimisel edasi oma partneritele.

Ettevõttesisene juhtimise sünergia tekib siis, kui ettevõttes moodustatakse projektimeeskonnad eesmärgistatud probleemide lahendamiseks ja filiaalide avamisel.

Ressursikäsitluse raames on välja töötatud sünergia kontseptsioon, mille kohaselt käsitletakse ettevõtet materiaalsete ja immateriaalsete ressursside (varade) kogumina. Ressursikäsitluse raames käsitleb Hirouki Itami kombinatoorseid eeliseid, mis tekivad, kui ettevõte saab kasutada oma ressurssi (tehnoloogiat, kompetentsi) rohkem kui ühes tooteturusegmendis. Ta eristab kahte tüüpi kombinatoorseid eeliseid/mõjusid: üksteist täiendavad (täiendavad) ja sünergilised.

Tabelis käsitletakse mõju, mis tekkis Novosibirski ettevõtte OAO Sibirskoje Moloko ühinemisel Wimm-Bill-Danni (WBD) kontserniga.

Kombinatoorsed kiindumusefektid

Täiendavad mõjud OAO Siberi piimale
Manifestatsiooni valdkond	Välimuse põhjused	Manifestatsiooni vorm
	Katmine võlgnevused Käibekapitali täiendamine Juurdepääs suhteliselt odavatele krediidiressurssidele	Finantsseisundi paranemine. Konkurentsieelis piima ostmisel
Tootmine	Investeering tootmisse: - piima steriliseerimisliini käivitamine - pakkimisliini käivitamine	Vahemiku laiendamine. Kõrge marginaaliga toodete (jogurtid, magustoidugrupp) vabastamine. Toote kvaliteedi parandamine
Kiindumise sünergistlikud mõjud
Kontroll	WBD grupi juhtimissüsteemi "kopeerimine".	Juhtimise kvaliteedi tõstmine. Kaasaegsete juhtimismeetodite tajumine
Turundus	Õigus toota tuntud kaubamärki "Maja külas". Abi oma kaubamärgi "Merry Milkman" arendamisel	Turunduse kõrgem tase. WBD reklaami mõju kasutamine. Turuosa laiendamine
Innovatsioon	Juurdepääs tootmistehnoloogiatele, teaduslikule potentsiaalile, teadus- ja arendustegevusele ning WBD oskusteabele	Innovatsioonipotentsiaali suurendamine. Innovatsiooniriskide vähendamine

Täiendav (täiendav) mõju tekib ettevõtte sama materiaalse vara täielikuma kasutamise tõttu. See efekt ilmneb ettevõttes mitme kauba tootmise või tegevuse puhul mitmel turul. Ettevõtte tegevuse juhtimise eesmärk on antud juhul olemasolevate ressursside võimalikult täielik kasutamine.

Erinevalt ettevõtte materiaalsest varast on selle immateriaalne vara, nt võtmepädevusi, mainet, kaubamärki saab kasutada korraga rohkem kui ühes tegevusvaldkonnas, ilma et see kahjustaks nende kasulikkust.

Samaaegsel kasutamisel immateriaalne vara mitte ainult ei kaota oma väärtust, vaid ka suurendab seda. Sellest lähtuvalt on sünergistlik efekt, mis on seotud ressursside samaaegse kasutamisega mitmes tegevusvaldkonnas, ilma et igaüks neist kahjustaks. Selline sünergia on tegelikult keskendunud “vabaratturi” efekti ärakasutamisele (tasuta sõitja ei maksa, vaid kasutab seda, mille eest teised maksavad).

Nii nagu erinevate ettevõtete materiaalse vara ühiskasutamine seisneb täiendava efekti saavutamises, annab sünergilise efekti ka immateriaalse vara (litsentsilepingud, frantsiis, halduslepingud) ühine kasutamine.

Mõned nimetavad täiendavat efekti struktuurseks sünergiaks, kuna see tekib ettevõtte või mitme ettevõtte ressursside kombineerimisel või täiendamisel, ja tegelikku sünergilist efekti - juhtimissünergia.

Täiendava efekti aluseks oleva materiaalse vara saavad konkurendid suhteliselt kiiresti kätte, immateriaalset vara on keerulisem soetada (kopeerida), vastavalt immateriaalsel varal põhinev sünergia annab ettevõttele jätkusuutlikumad konkurentsieelised.

Eespool käsitletud näide näitab, et üksteist täiendavad ja sünergistlikud mõjud on omavahel tihedalt seotud, käivad käsikäes. Täiendavad efektid on kasumi tagatis, kuid tavaliselt pole need ainulaadsed, konkurendid saavad neid ära kasutada. Täiustatud juhtimismeetodite kasutamisel, kõrgel innovaatilisel kultuuril, ettevõtte ja selle toodete mainel, bränditeadlikkusel põhineva sünergia pikaajaline tasuvus on palju suurem.

Strateegiline sünergia / Toim. E. Campbell, C. S. Lachs. - Peterburi: Peeter, 2004. - 3. peatükk.

Sünergia strateegia seisneb konkurentsieeliste saavutamises kahe või enama äriüksuse ühes käes ühendamises. Sünergia juhtimise oskus loob konkurentsieelise, mis realiseerub ettevõtte kui terviku tasandil ja väljendub lõppkokkuvõttes erinevatel tooteturgudel kulude vähendamises või toodetele ainulaadsete omaduste omandamises. Selle strateegia eesmärk on parandada tulemuslikkust ressursside (tehnoloogia ja kulude sünergia), turu infrastruktuuri (ühine turundus) või ärivaldkondade (planeerimise ja juhtimise sünergia) parema kasutamise kaudu. Selle strateegia olulisus seisneb selles, et see aitab tõsta tootmise kasumlikkust, kui äriüksuste omavaheline seotus on suurem kui olukorras, kus neid juhitakse eraldi. Kuid sünergistlik efekt ei saa tekkida iseenesest, see peab olema planeeritud ja suuteline välja võtma. Sünergia tuleb tuvastada, määratleda ja plaani loogikasse sisse lülitada.

Sünergia avaldub kõige rohkem ettevõtte tasandil, kuid on võimalik ka strateegilise äriüksuse sees.

Selle strateegilise eelise kasutamise tingimusteks on ressursside ja tegevusalade ühisomand või jõupingutuste vabatahtlik ühendamine. Sünergilise efekti tekkimine on aga väga keeruline sündmus. Selle saavutamine sõltub paljude elementide edukast kombineerimisest. Enne selle kavandamise jätkamist peaksid spetsialistid korraldama kollektiivse arutelu selle efekti saavutamise võimaluste üle. Äriüksuste juhtide potentsiaalse sünergia realiseerimiseks tuleb rakendada suurepärast juhtimisoskust.

Sünergiastrateegiat valides peaksid juhid arvestama kolme asjaoluga:

1. Kas ettevõttel on sünergia kasutamise traditsioon?

2. Millise vastastikuse seotuse tasemega kaasneb tippjuhtkond ja milline juhtimiskogemus tal on?

3. Milliseid nõudeid ja juhiseid kehtestavad väliskeskkonna tingimused?

Arvatakse, et mida suurem on oodatav väliskeskkonna turbulents ja konkurentsi jäik, seda suurem on sünergia väärtus ettevõtte edu jaoks. See strateegia on aluseks erinevate liitude ja muude nii riiklike kui ka rahvusvaheliste struktuuride loomisele.

Venemaal on levinuimad strateegiatüübid toodete diferentseerimine (toiduainetööstuses) ja sünergia strateegia (mis väljendub tegevuste mitmekesistamises – koos põhitoodanguga tegelevad ettevõtted kaubanduse, väärtpaberitehingute ja investeerimisega). teistes ettevõtetes).

Odava kulustrateegia pole veel populaarsust kogunud, sest välistegurite, nagu inflatsioon ja seaduste ebatäiuslikkus, avaldumise mõju kattus oluliselt sisemiste ressursside võimaliku kokkuhoiuga.

Fookusstrateegiat kasutavad reeglina väikeettevõtted. Vene Föderatsioonis on ilmunud ka eriline strateegia - purustamise strateegia. See strateegia on seotud ettevõtte jagamisega mitmeks väikeseks tütarettevõtteks, valdusstruktuuride loomisega juba olemasolevate suurettevõtete baasil.

Kiire reageerimise strateegia

Kiirreageerimisstrateegia hõlmab edu saavutamist kiire reageerimise kaudu väliskeskkonnas (tehnoloogilises, tarbija- ja muudes) toimuvatele muutustele 5 . Näiteks selleks, et kohandada toodetud tooteid uute turuvajadustega, on vaja aega. Selle strateegia valinud ettevõte teeb kõik endast oleneva, et tagada selle elluviimine võimalikult lühikese aja jooksul kohanemine . Kui ta teeb seda kiiremini kui tema võistlejad , on tal võimalus saada täiendavat kasumit uue (muudetud) konkurentide ajutise puudumise tõttu kaubad (teenused). Seda strateegiat kõige lihtsamal kujul saavad rakendada imitatsioonifirmad, kes võltsivad maailmakuulsate tootjate kaubamärgiga tooteid. Kõige keerulisemal juhul ¾ ettevõtete poolt, kes suutsid luua eeldused pidevaks kohanemiseks muutuvate tingimustega (st lõid ettevõttes sobiva korporatiivse kultuuri, mis on suunatud pidevale innovatsioonile ja tõhusate viiside leidmisele igapäevaste probleemide lahendamiseks).

Sünergiastrateegia ¾ on strateegia konkurentsieelise saavutamiseks, ühendades kaks või enam äriüksust (äriüksust) ühes käes . Sünergilise efekti olemasolu ja suutlikkus seda mõju juhtida loob spetsiifilise konkurentsieelise, mis realiseerub ettevõtte kui terviku tasandil ja mis lõppkokkuvõttes väljendub erinevatel tooteturgudel kulude vähendamises või toodetele ainulaadsete omaduste omandamises. . strateegia sünergia hõlmab tegevuste efektiivsuse tõstmist ressursside jagamise kaudu (tehnoloogiate ja kulude sünergia), turg infrastruktuuri (ühisturundus) või tegevusalad (planeerimise ja juhtimise sünergia).

Sünergiastrateegia väärtus seisneb seega selles, et see aitab saavutada kõrgemat kasumlikkus tootmist, kui äriüksused on omavahel ühendatud, kui siis, kui neid juhitakse eraldi. Kuid tuleb lisada, et sünergistlik efekt, olgu see kuitahes suur, ei avaldu, seda tuleb planeerida ja välja tõmmata. Ja see on võimalik, kui sünergia tuvastatakse, määratletakse ja integreeritakse usaldusväärsetesse plaanidesse.

Sünergiastrateegia hõlmab seotud või mitteseotud meetmete rakendamist mitmekesistamine tegevused (st või positsioonide tugevdamine tööstuses, kuna horisontaalne või vertikaalne integreerimine või tungimine muudesse tööstusliku tootmisega mitteseotud valdkondadesse).

Seega peab iga konkreetne organisatsioon ise selgelt otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib saada ja millises valdkonnas seda tegelikult saavutada on võimalik, arvestades, et sisuliselt on need strateegiad alternatiivsed.

Strateegia sünergia 6 on äriüksuste konkurentsieeliste saamise strateegia konkurentsieelise, mis realiseerub ettevõtte kui terviku tasandil ja mis lõpuks avaldub erinevatel tooteturgudel. planeerimise ja juhtimise sünergia). Sünergiastrateegia väärtus seisneb seetõttu selles, et see aitab saavutada suuremat tootmise kasumlikkust, kui äriüksused on omavahel seotud, kui neid eraldi juhides.

Siinkohal märgib I. Ansoff, et sünergilise strateegia väljatöötamise põhiprobleem on seotud juhtimise paindlikkuse ja sünergia vastuoluga, juhtimise paindlikkuse suurendamine vähendab potentsiaalset kasumit ja potentsiaalset sünergiat. Samas arvatakse, et selle strateegia peamiseks ohuks on vähene paindlikkus, samuti võimalikud kompromissid ja viivitused otsuste tegemisel. Need puudused võivad tühistada kõik kulueelised.

Enamik strateegiaid põhinevad diferentseerumisel, kas madalatel kuludel või mõlema kombinatsioonil, mida täiendavad muud konkurentsieelised. Muidugi on reaalsed olukorrad palju keerulisemad kui teooria ja sageli on võimatu ettevõtte strateegiat selgelt määratleda (liigitada). Venemaa ettevõtete tegevuse jälgimine näitab, et nende strateegiate levinumad tüübid on toodete diferentseerimine (see strateegia on eriti väljendunud toiduainetööstuses) ja sünergia strateegia, mis väljendub tegevuste mitmekesistamises koos põhitootmisega, ettevõtted tegelevad kauplemistegevusega, tehingutega väärtpaberitega, investeerimisfondidega teistele ettevõtetele ja organisatsioonidele.

Sünergiastrateegia on strateegia konkurentsieelise saavutamiseks, ühendades kaks või enam äriüksust (äriüksust) samades kätes. Sünergilise efekti olemasolu ja suutlikkus seda mõju juhtida loob spetsiifilise konkurentsieelise, mis realiseerub ettevõtte kui terviku tasandil ja mis lõppkokkuvõttes väljendub erinevatel tooteturgudel kulude vähendamises või toodetele ainulaadsete omaduste omandamises. . Sünergiastrateegia hõlmab tegevuste efektiivsuse tõstmist ressursside (tehnoloogiate ja kulude sünergia), turu infrastruktuuri (ühisturundus) või tegevusvaldkondade (planeerimise ja juhtimise sünergia) jagamise kaudu.

Sünergiastrateegia väärtus seisneb seega selles, et see aitab saavutada suuremat tootmise kasumlikkust, kui äriüksused on omavahel seotud, kui siis, kui neid juhitakse eraldi. Kuid tuleb lisada, et sünergistlik efekt, olgu see potentsiaalselt suur, ei avaldu, seda tuleb planeerida ja välja tõmmata. Ja see on võimalik, kui sünergia tuvastatakse, määratletakse ja integreeritakse usaldusväärsetesse plaanidesse.

Sünergiastrateegia hõlmab seotud või mitteseotud tegevuste mitmekesistamise rakendamist (st kas positsioonide tugevdamist tööstuses horisontaalse või vertikaalse integratsiooni kaudu või tungimist muudesse valdkondadesse, mis ei ole seotud tööstuse tootmisega).

Kas võib arvata, et tegelikult püüti ellu viia sünergia strateegiat Mis on selle edukaks elluviimiseks teoreetiliselt vajalik

Mitmekesistamine on protsess, mille käigus ettevõte tungib teistesse tööstusharudesse. Mitmekesistamise strateegiat kasutatakse selleks, et organisatsioon ei muutuks liiga sõltuvaks ühest strateegilisest äriüksusest. Mitmekesistamise ideel on pikk ajalugu. Paljud ettevõtted, kelle põhitegevusest pärineb suur kapital, näevad tänapäeval kõige sobivama kapitali investeerimise ja riskide maandamise viisina hajutamist, eriti kui põhitegevuse edasine laienemine on piiratud. Mitmekesistamisstrateegia elluviimisel läheb ettevõte 1) kaugemale tööstusahelast, milles ta tegutses, ja otsib uusi tegevusi, mis täiendavad olemasolevaid tehnoloogiliselt või kaubanduslikult, et saavutada sünergiaefekte (kontsentriline mitmekesistamine) 2) või areneb tegevusi, mis ei ole seotud tema traditsioonilise profiiliga, et uuendada oma portfelli (puhas hajutamine).

Sellest tulenevalt on igal ettevõttel palju strateegilisi alternatiive, mille valik pole samuti lihtne ülesanne. Alternatiivsete strateegiliste otsuste valiku võimalikud kriteeriumid võib rühmitada viide rühma (joonis 9-1) - Strateegilisi alternatiive tuleb hinnata selle järgi, kas need vastavad väliskeskkonna võimalustele ja ohtudele (välisanalüüs). Strateegia osaks või aluseks olevate konkurentsieeliste saavutamiseks on vaja kasutada ettevõtte ressursse ja valdkondi. Seetõttu peaks valitud strateegia vastama väliskeskkonnale, ettevõtte eesmärkidele, olema teostatav ega tohi olla vastuolus ettevõtte teiste strateegiatega. Nagu märgib I. Ansoff, tekivad ettevõttes strateegilise valiku puhul vastuolud kolme võrdlusaluse rühma vahel kasumlikkuse ja müügimahu pika- ja lühiajaliste näitajate, kasumlikkuse ja juhtimise paindlikkuse, juhtimise paindlikkuse ja sünergia vahel. Kuidas tehakse otsuseid parima konkurentsistrateegia valimiseks

Millised on ettevõtte üldiste strateegiate kolm peamist tüüpi. Milline on sünergia või strateegilise võimenduse mõju

Tegevuste ulatus ja ettevõtte strateegia tunnused. Need mõisted määratlevad planeerimisvõimaluste piiramise või, vastupidi, laienemise. Planeerimise elluviimise eelised, mis on seotud sünergia mõjuga, on saadaval ainult suurtele ettevõtetele. Seetõttu on neil vajalik potentsiaal oma tulevikku ette näha, nimelt

Kasv on kindlasti oluline, kuid kasv kasvu nimel, võrreldes kasumi ja tuluga, on veelgi ohtlikum strateegia, kuna enamik ettevõtteid on õppinud kõvasti. Tõepoolest, spetsiaalne arvutiprogramm, mis oli loodud ettevõtte ebaõnnestumiste põhjuste väljaselgitamiseks 1980. aastatel, leidis, et liiga kiire müügikasv oli eelseisva pankroti eelkuulutaja.5 Pole raske mõista, miks. Kiirendatud kasv, mis hõlmab ootamatuid võimalusi, varjatud ohte ja organisatsiooni ümberstruktureerimist, on peaaegu juhitamatu. Lisaks kaasnevad ülikiire kasvuga paratamatult suured finantsriskid, kuna ettevõte on sunnitud üha enam kasutama finantsvõimendust. Lõpetuseks, kuna aktsiaturul ületab aktsiate pakkumishind tavaliselt nende tegelikku väärtust vähemalt 50%, peaks omandav ühing seadma eesmärgiks ühinenud ettevõtte efektiivsuse tohutu kasvu. Praktikas analüüsivad paljud neist ettevõtetest võimaliku ühinemise sünergiast vaid pealiskaudset analüüsi. Tihti tehakse tehinguid eeldusel, et kiire turukasv, inflatsioon ja järjest tõusvad varade hinnad muudavad kalli ostu tõeliselt väärtuslikuks soetuseks.

Lisateavet sünergia kohta leiate artiklist Ansoff, I. Uus ettevõtte strateegia. - Peterburi. Peter Kom, 1999 Koch R. Juhtimine ja rahandus A-st Z-ni. - Peterburi. Peter Kom, 1999.

Teiseks üritavad konkurendid, kes on edukalt omandanud odavate toodete tootmise, tungida turusegmentidesse, mis on keskendunud täiustatud tarbijaomadustega kaupadele. Nii on Jaapani ettevõtted viimase 25 aasta jooksul liikunud selles suunas autode, fotoseadmete, kemikaalide ja paljudes muudes valdkondades. Kolmandaks, teine ​​põhjus, miks suurkorporatsioonid kasutavad uute niššide vallutamise strateegiat, on saavutused juhtimisvaldkonnas. Tänased juhid õpivad ettevõtte struktuuri ümber korraldama nii, et iga selle divisjon oleks keskendunud oma nišile. Igal SBU-l on oma turundusstrateegia ja sisemine korraldus, kuid neil on ka sünergia ühises teadus- ja arendustegevuses, toodete levitamises ja piiratud ettevõtte ressursside eraldamises. Näiteks nii võimsal tööstuskontsernil nagu ABB on 1300 ettevõtet ja 5000 SBUd, millest igaüks on keskendunud oma nišile, kuid samas saab kasutada ühiseid materiaalseid ja intellektuaalseid ressursse.

Omandamisstrateegia on mõttekas, kui ohvril on suur sünergiapotentsiaal tõhusaks sünergiaks, kus ostja suudab üldkulusid vähendada või oma turundusstrateegiat parandada. Olulist rolli mängib ostja enda kaubamärkide potentsiaal ja üldine finantsolukord tema ettevõttes. Kui ostja toodab sarnaseid tooteid ja tema turundusvõimalused on väikesed, kuid ta saab oma kaubast maksimaalset kasu, on sellisele ettevõttele kaubamärkide omandamine ette nähtud. Vastupidi, oma kaubamärkide loomine ja arendamine on eelistatav, kui nad peavad sisenema arenevale turule, kui ettevõttel on potentsiaalselt tugevad kaubamärgid ning sellel on tõsine turundus- ja loominguline potentsiaal. Tabelis toodud viis tegurit. 6.4, mängivad peamiste kriteeriumide rolli kaubamärgi loomise või omandamise üle otsustamisel.

Mitteseotud kaubamärkide portfell. Tihti on ettevõtte omandamised erinevatest riikidest pärit erinevate kaubamärkide, vastuoluliste positsioneerimisstrateegiate ja äriüksuste sünergia puudumise tõttu.

Määrake eksperthinnanguga skaalal 0–10 ja sisestage igasse lahtrisse sünergia taseme väärtus, mida SBA pakkuja praegu adressaadile pakub. Strateegiliste majandustsoonide vastastikust toetamist hinnatakse edasiantud strateegiate, ideede, toodete, teenuste jms osas.

Selles peatükis alustame arutelu sünergiast, mis on üks põhikomponente