Mehhaanilised (bürokraatlikud) juhtimisstruktuurid. Juhtimise mehaanilised organisatsioonilised struktuurid Mehhaaniliste organisatsiooniliste struktuuride üldtunnused hõlmavad

Mehhaanilised organisatsioonistruktuurid jagunevad lineaarseteks, funktsionaalseteks, lineaar-funktsionaalseteks ja jaotusstruktuurideks.

Lineaarne struktuur juhtimist iseloomustab kõigi volituste ja vastutuse koondumine iga tasandi juhi kätte. Seda iseloomustab ainult vertikaalsete ühenduste olemasolu. Seda struktuuri kasutavad peamiselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted (joonis 5.1).

Iga juhtimisüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Selle otsused, mis edastatakse ahelas "ülalt alla", on siduvad kõigil madalamatel tasanditel. Juht omakorda allub kõrgemale juhile. Selle põhjal luuakse selle juhtimissüsteemi juhtide hierarhia. Samal ajal täidavad alluvad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, möödudes nende otsesest juhist. Üksikud spetsialistid või funktsionaalüksused abistavad otsejuhti info kogumisel ja töötlemisel, äritegevuse analüüsimisel, juhtimisotsuste koostamisel, kuid nad ise juhitavale objektile juhiseid ega juhiseid ei anna.

Riis. 5.2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur.

Lineaar-funktsionaalne struktuur eeldab, et esmatasandi juhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja vastavate otsuste, programmide koostamisel abistab spetsiaalne juhtimisaparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest. Kõik juhised ja korraldused saavad esinejad ainult oma otseselt juhilt (joonis 5.3).

Riis. 5.3. Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Divisjoni struktuur tekkisid ettevõtte tegevuse laiendamise või selle mitmekesistamise tulemusena. Sõna "divisional" pärineb ingliskeelsest sõnast "division", mis tähendab "eraldamist, osakonna osa". Organisatsiooni jagunemine osakondadeks seda tüüpi struktuuris toimub kolme kriteeriumi järgi: toodete, kliendirühmade ja geograafiliste piirkondade kaupa. Need osakonnad tegutsevad peaaegu iseseisvate organisatsioonidena ja alluvad ainult keskasutusele.

Töö lõpp -

See teema kuulub:

Juhtimise alused

Donetski Riiklik Majandus- ja Kaubandusülikool.. M. Tugan Baranovski nimeline. Turundusjuhtimise osakond..

Kui vajate sellel teemal lisamaterjali või te ei leidnud seda, mida otsisite, soovitame kasutada otsingut meie tööde andmebaasis:

Mida me teeme saadud materjaliga:

Kui see materjal osutus teile kasulikuks, saate selle sotsiaalvõrgustikes oma lehele salvestada:

Kõik selle jaotise teemad:

Juhtimise alused
Loengukursus erialade “Kaubateadus ja kaubandustegevus”, “Kaubateadus ja tollialane ekspertiis” päeva- ja osakoormusega üliõpilastele

Juhtimine kui omamoodi majandusjuhtimine
Mõiste "juhtimine" on sisuliselt analoog mõistele "juhtimine", samas on "juhtimine" palju laiem mõiste, kuna see kehtib mitmesuguste tegevuste kohta.

Juhtimise arengu areng
Vajadus juhtimistegevuse järele tekkis inimarengu alguses. Niipea, kui inimesed hakkasid ühinema, et ühiseid tegevusi läbi viia, ei olnud

Teistsugune lähenemine koolile
1.1. Teaduslik juhtimine 1885 - 1920. (FW Taylor, Frank ja Lily Gilbreth, Henry Gantt). Selle koolkonna loojad uskusid, et vaatlusi, mõõtmisi, loogikat ja analüüsi kasutades saab

Organisatsioonid ja nende märgid
Organisatsioon - isikute rühm, kes suhtleb omavahel materiaalsete, juriidiliste ja muude tingimuste kaudu oma eesmärkide saavutamiseks (Vesnin V.R.).

Organisatsioonide tüübid
Organisatsioone on järgmist tüüpi: I. Seoses osalejatega: esmased ja teisejärgulised organisatsioonid. Esmane organisatsioon sisse

Organisatsioonide elutsükkel
Alates loomisest ja registreerimisest kuni ettevõtte ja organisatsiooni likvideerimiseni läbivad nad teatud elutsükli, mis koosneb mitmest etapist: 1) sünd - väike tegevus

Juhtimine väliskeskkonnaga suhtlemise seisukohast
Väliskeskkond (otsene ja kaudne mõju) on väljaspool organisatsiooni tegutsevate kontrollimatute subjektide ja jõudude kogum. Kaudse mõju keskkond (makrokeskkond)

Organisatsiooni sisekeskkond
Sisekeskkond on olukorra tegurid organisatsiooni sees. Ettevõtte sisekeskkond on kõigi ettevõtte sisemiste muutujate kogum, mis määravad

Ettevõtte konkurentsieeliste hindamine
Punktides saab anda hinnangu ettevõtte tegevuse tugevatele ja nõrkadele külgedele ning koostada ettevõtte tegevuse "profiil". Ettevõtte äriprofiili saab koostada selle alusel

Organisatsiooni juhtimissüsteem
Süsteem on interakteeruvate elementide kogum, mis ühendab teabevood otseste ja kaudsete seoste kaudu ning moodustavad ühtse organisatsioonilise terviku. Vastavalt prof.

avatud
Erinevalt suletud süsteemist on avatud süsteemidel sisend- ja väljundkanalid, mis võimaldavad tal suhelda väliskeskkonnaga. Sisendab teavet, et

Ettevõtluse missioon
Ettevõte ei saa konkurentsitihedas ärikeskkonnas edukalt eksisteerida, kui tal puuduvad kindlad juhised, mis näitavad, mille poole ta püüdleb ja mida ta soovib saavutada. Niisiis

Juhtimisfunktsioonide olemus, eesmärk ja omadused
Planeerimine on juhtimistegevuse liik, mis on seotud meetmete komplekti väljatöötamisega, mis määravad kindlaks ettevõtte eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse

Plaanide tüübid
1. Ühekordsed plaanid – mõeldud eesmärkide saavutamiseks, mida tõenäoliselt tulevikus enam ei kerki. 2. Püsiplaanid – kasutatakse korduvate koordineerimiseks

Funktsioonide jaotusmaatriks ja selle koostamise meetod
Funktsioonide maatriks on tabeli kujul, mille ääres asuvad ettevõtete struktuurijaotused, ja vertikaalselt - üldised juhtimisfunktsioonid. Ületamisel

Organisatsioonistruktuuride olemus ja üldised omadused
Organisatsiooni struktuur - juhtimisorganite kogum, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise.

Orgaaniliste organisatsiooniliste struktuuride tunnused
Orgaanilised struktuurid jagunevad disaini- ja maatriksstruktuurideks. Projektistruktuur on ajutine organisatsioon, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks.

Funktsiooni katvuse suhe
Kpo = Rf / Rn Rf - tegelikult tehtud tööde loetelu Rn - tööde loetelu

Organisatsiooni struktuuri usaldusväärsuse tegur
Kn \u003d Ur / Up Ur - rakendatud juhtimisotsused Ur - juhtimine

Juhtimisotsused ja neile kehtivad nõuded
Juhtimisotsused tehakse kõigil juhtimistasanditel vastavalt juhtide funktsioonidele, kohustustele ja õigustele. Erakorraliste otsuste tegemise olemuse ja olemuse mõistmine

Otsustusprotsessi etappide tunnused
Sõltumata lahenduse programmeeritavusest ja mudelist, millest juht juhindub, koosneb tõhus lahendusprotsess tavaliselt neljast peamisest etapist: 1. Diagnoos

Juhtimisotsuste tõhusus
Selleks, et juhtimisotsus oleks tõhus, tuleb arvesse võtta mitmeid tegureid: 1. Hierarhia järgimine otsuste tegemisel. 2. Otsustuspädevuse delegeerimine sellele tasandile

Juhtimisotsuste tegemise meetodid
Juhtimisotsuste tegemise protsess toimub peaaegu alati ebakindluse ja riski tingimustes, mis on turumajandusele omased. Selle tulemusena ulatub

Juhtimisteabe tugi
Teabe omamine tähendab tegeliku võimu omamist – infopuudus, aga ka ebavajaliku info liig desorienteerib ju igasuguse majandustegevuse. Otsene seos on olemas

Mõjutamine on ühe inimese käitumine, mis muudab teise inimese käitumist, hoiakuid, tundeid. Mõjuvahendid organisatsioonis - alates n

Juhtimine ja juhtimine organisatsioonis
Juht - juhib, liigub edasi, spontaanselt ümbritseb nende tunnustamise tulemusena. Funktsioonid: - universaalne ekspert; - allikas

Juhtimisstiili mõisted ja nende liigid
Juhtimisstiil (Mescon) - juhi harjumuspärane käitumisviis alluvate suhtes, et neid mõjutada ja julgustada organisatsiooni eesmärke saavutama.

Konfliktoloogia kui juhtimisvahend
Konflikti all mõistetakse vastandlike tendentside kokkupõrget inimese psüühikas, inimeste suhetes, nende formaalsetes ja mitteformaalsetes ühendustes,

Konflikti osaliste käitumise strateegiaid on mitu
1. Kui mõlemal poolel on vähe huvi konflikti lahendamise vastu (osapoolte lähedus) ja nad püüavad säilitada heade suhete näit, kasutatakse konflikti vältimise strateegiaid. Sellise tagajärjed

Juhtimistöö tunnused, selle komponendid
Igale juhile (mitte oma taseme tõttu) esitatakse kõrgeid nõudeid, eelkõige: • üldteadmiste olemasolu ettevõtte juhtimise valdkonnas; · kuni

Haldusfunktsioon
Administraatori rollis teostab juht oma volitusi, et tagada süsteemi liikumine kooskõlas organisatsiooni ja ühiskonna kui terviku eesmärkidega. Haldusfunktsiooni juhi täitmine

Ekspertide nõustamisfunktsioon
Ekspertnõustamisfunktsiooni rakendamiseks määratakse kolm suunda: · ametialase kompetentsuse rakendamine. Juhi professionaalne pädevus määrab tulemuslikkuse

esindusfunktsioon
Esindusfunktsiooni täites esindab juht oma meeskonda organisatsioonisisese vertikaal- ja horisontaaltasandi erinevatel tasanditel. Võimalik ka reaalsuse organisatsioonitüübi vahel

Ärieetika ja organisatsioonikultuur
Ettevõttekultuur (Mescon) – atmosfäär või sotsiaalne. kliima organisatsioonist. Juhtimiskultuur (MC) on saavutuste kogum

Juhtimiskultuuri näitajad
Juhtimiskultuur üldiselt võimaldab hinnata juhtimissüsteemi vastavust sellele kehtivatele tehnilistele nõuetele. Sel juhul m.täitja kogu süsteemi hõlmav tarkvara

Juhtimise efektiivsus
Juhtimise efektiivsus on juhtimissüsteemi tulemuslikkus, s.o. juhtimise teema, mis kajastub erinevates tulemusnäitajates, millel on mitmeid

Lineaarne juhtimisstruktuur.

Lineaarses juhtimisstruktuuris juhib iga juht alluvaid üksusi kõigis tegevustes.

Sellise struktuuri eelisteks on lihtsus, tõhusus ja ülim käsu ühtsus.

Peamine puudus on kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur.

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur – haldusjuhtimise suhe funktsionaalse juhtimisega.

Tööülesanded selles on jaotatud vastavalt kutsekvalifikatsioonile. Ühe eriala inimesed on koondunud osakondadesse, mida juhivad osakonnajuhatajad.

Tavaliselt on sellise organisatsioonilise struktuuriga ettevõttes turundus-, müügi-, arendus- (tänapäeva mõistes - uuenduslikud), tootmis- ja ostuosakonnad.

Selle juhtimisaparaat koosneb finants-, haldus-, personali- ja avalike suhete osakonnast.

Mõnikord võib eraldada iseseisva disainiosakonna, mis võib sarnaselt arendusosakonnaga olla teadustöö.

Osakondade sees on võimalik vastutuse edasine jaotus: vastavalt murdosalisemale spetsialiseerumisele, toote-turu kombinatsioonile (PMC) või piirkondlikule tegevusele. Viimase variandi puhul laguneb müügiosakond näiteks sel juhul riiklikeks müügiettevõteteks. Müügiosakonda saab GRP järgi jagada, kui ettevõttes on divisjonid, mis toodavad tooteid nii laiale tarbijaskonnale kui ka mõeldud kitsale tarbijaskonnale.

Funktsionaalsel organisatsioonil on järgmised eelised:

-suudab saavutada kõrget spetsialiseerumistaset;
- saate juhtida ja kontrollida igat tüüpi tegevusi;
- funktsionaalsete osakondade personali on suhteliselt lihtsam optimeerida;
Suhteliselt lihtne uuendada.

Kuid on ka puudusi:

- ühise toote- või regionaalpoliitika elluviimiseks vajalikke erinevaid tegevusi on suhteliselt keeruline koordineerida; pealegi nõuab selline kooskõlastamine palju aega; - tootmisprotsessis või tootes endas on pigem keeruline muudatusi teha kui funktsionaalsete osakondade sees;
- funktsiooni kvaliteedi ja kasumi suhet ei ole võimalik üheselt määrata;
- Ametnike arvamused võivad tekkida nii vastutuse kui ka toote- ja regionaalpoliitika osas. Põhimõtteliselt on juhtide karjäär seotud nende tööga funktsionaalsetes organisatsioonides, mistõttu puudub neil üldine juhtimiskogemus, mis ilmneb eriti selgelt kõrgematele ametikohtadele kutsumisel.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur.

Lineaar-funktsionaalne struktuur – astmeline hierarhiline. Sel juhul on otsesed juhid üksikud ülemused ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Madalamate tasandite otsesed juhid ei allu administratiivselt kõrgemate juhtimistasandite funktsionaalsetele juhtidele.

Mõnikord nimetatakse sellist süsteemi personalisüsteemiks, kuna vastava taseme funktsionaalsed juhid moodustavad otsese juhi peakorteri.

Lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri iseloomustavad:

- strateegiliste otsuste kõrge tsentraliseeritus ja operatiivsete otsuste detsentraliseeritus;
-direktiivsuhtluse korraldamine üheliini põhimõttel;
– valdavalt kasutatakse koordineerimisvahendeid koos tehnilise toega.

Üldiselt peaks peakorter nõustama ja otsuste ettevalmistamises osalema, kuid mitte andma konkreetseid juhiseid. Kuid nende töötajatel on oma ametialase pädevuse tõttu sageli suur mitteametlik mõju otsejuhtidele. Kui nad täidavad ainult nõuandefunktsiooni, siis on oht, et nende töö mõjutab tootmisprotsesside kulgu vähe.

Struktuuril on järgmised eelised:

- tagab töötajate kõrge erialase spetsialiseerumise; - võimaldab teil täpselt määrata, kus otsused tehakse, ja vajalikud ressursid;
-soodustab juhtimisprotsesside standardiseerimist, formaliseerimist ja programmeerimist.

Puudused:

- funktsionaalüksustele omaste eesmärkide kujunemine raskendab nende horisontaalset ühtlustamist;
- struktuur on inertsiaalne ja ei reageeri peaaegu muutustele.

Osakonna juhtimisstruktuur.

Osakond - struktuur, milles jaotusi (harusid) eristatakse kas tegevusala või geograafiliselt.

Osakondade juhtimisstruktuurid keskenduvad toodetele, tehnoloogiatele, müügiturgudele, piirkondadele. See annab:

-jaoskondade juhtide suhteliselt suurem sõltumatus;
-direktiivsuhtluse korraldamine lineaarsel põhimõttel;
- koordineerimisvahendi suhteliselt võimas kasutamine koos tehnilise toega;
-kiire reageerimine turumuutustele;
- ettevõtte tippjuhtide vabastamine vajadusest teha operatiivseid ja rutiinseid otsuseid;
-konfliktsituatsioonide arvu vähendamine divisjoni eesmärkide homogeensuse tõttu.

Selle struktuuri puudused hõlmavad järgmist:

-detsentraliseerimisest tingitud otsuste kooskõlastamise suhteliselt suured kulud kuni arveldushindade määramise eelarvest eraldamiseni;
- detsentraliseerimisega kaovad koostöö eelised, mis sageli eeldab üksikute funktsioonide (T&A, tarne jms) täitmise tsentraliseerimist.

Mehaaniliste struktuuride olemus ja põhiomadused

Definitsioon 1

Mehhaanilised juhtimisstruktuurid(mida sageli nimetatakse ka "jäigaks" või "bürokraatlikuks") – struktuurid, mida iseloomustab jäik hierarhia. Seda tüüpi struktuuride peamised tüübid on: lineaarne, lineaarne personal, lineaarne funktsionaalne ja divisjoni.

Mehhaanilised juhtimisstruktuurid meenutavad hästi õlitatud mehhanisme, mis ei luba oma töös kõrvalekaldeid ja töötavad selgelt määratletud skeemi järgi.

Mehaaniliste struktuuride peamised omadused:

märkimisväärne hulk struktuurijaotusi horisontaalselt
järjepidevus
juhtimisprotsesside vormistamine
juhtimise tsentraliseerimine
töötajate vähene osalus lahenduste väljatöötamisel.

Traditsiooniliste mehhaaniliste struktuuride peamised sordid

Lineaarne juhtimisstruktuur- see on võib-olla kõige lihtsam, ajalooliselt esimest tüüpi mehhaanilised struktuurid. See on mitmetasandiline süsteem, kus iga kõrgem juht juhib oma alluvaid ainuisikuliselt. Madalama taseme juhid omakorda annavad aru ainult oma vahetutele kõrgema taseme juhtidele. Lineaarset struktuuri kasutavad kõige sagedamini väikesed ettevõtted, mis toodavad homogeenseid ja lihtsaid tooteid.

Kõige laialdasemalt kasutatav mehhaaniliste juhtimisstruktuuride tüüp on lineaar-funktsionaalne. Nagu nimigi ütleb, ühendab see struktuur nii lineaarseid kui ka funktsionaalseid ühendusi. Lineaarfunktsionaalsed struktuurid on end praktikas hästi tõestanud ja on seetõttu paljude standardsete juhtimisvormide aluseks. Selline struktuur sobib kõige paremini ettevõtte juhtimiseks suhteliselt stabiilses keskkonnas.

Lineaarsed peakorteri struktuurid, koos liinijuhtimisorganitega, hõlmavad spetsiaalselt loodud peakorteri üksusi. Viimased on eelkõige mõeldud liinijuhtide töö hõlbustamiseks seoses erinevate funktsionaalsete valdkondadega (näiteks rahandus, personal, planeerimine, kontroll jne). Staabiüksused alluvad otse otsesele juhile ja neil ei ole otsuste tegemisel sõltumatust.

Jaotatud mehhaanilised juhtimisstruktuurid

Märkus 1

Võib öelda, et jagunemisstruktuurid on traditsiooniliste organisatsiooniliste ja juhtimisstruktuuride arengu loomulik tulemus.

Divisjonistruktuurides on juhtkonna võtmeisikud juhid (mitte funktsionaalsed juhid). Erinevalt nende "vanematest kolleegidest" eristab seda tüüpi struktuure suurem detsentraliseeritus. Need põhinevad kasumikeskustel nii toodete kui ka klientide ja/või piirkondade kaupa.

Ettevõtete jagunemise korraldamine tootepõhimõtte järgi on üks varasemaid divisjonistruktuuride vorme. Siiski ei tohiks arvata, et selline organisatsioon on juba vananenud, kuna tänapäeval kasutab enamik suuri mitmekesiste tarbekaupade tootjaid endiselt seda jaotusstruktuuri.

Tarbijale orienteeritud jaotusstruktuuri kasutatakse kõige sagedamini humanitaarvaldkonnas (sealhulgas kasutavad seda sageli haridusasutused). Seda kasutavad aktiivselt ka pangad, hulgi- ja jaemüügifirmad jne.

Jaotusstruktuure iseloomustab üldiselt ainult ühe otsustuskeskuse kaotamine. Teistes aspektides kordavad nad suures osas traditsioonilisi mehhanistlikke juhtimisstruktuure.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Under organisatsiooni juhtimisstruktuur mõistetakse omavahel seotud elementide korrastatud kogumina, mis on omavahel stabiilsetes suhetes, tagades nende toimimise ja arengu tervikuna.

Struktuuri elemendid hõlmavad organisatsiooni üksikuid töötajaid, talitusi, osakondi ja muid juhtimisaparaadi osi. Igas OSU-s on igal selle elemendil kindel koht ja vastavad ühendused, mille kaudu toimub elementide koostoime juhtimisprotsessis (otsesed ja kaudsed seosed).

Nendevahelised suhted määratletakse ja säilitatakse nelja tüüpi organisatsiooniliste suhete kaudu:

horisontaalne;
vertikaalne;
lineaarne;
funktsionaalne;
ristfunktsionaalne.

Horisontaalsed lingid- lingid, mis tugevdavad elementide koordineerimise olemust; tavaliselt üks tase.

Vertikaalsed lingid- seosed, mis tugevdavad organisatsiooni juhtimishierarhia elementide alluvuse olemust; reeglina mitmetasandiline (st iseloomustavad mitme juhtimistasandi olemasolu).

Lineaarsed ühendused- otsejuhtide vahelised seosed, iseloomustades juhtimisotsuste ja info liikumist nende vahel. Tekib erinevate juhtimistasandite allüksuste ja juhtide vahel. Tavaliselt ilmnevad seda tüüpi suhted, kus üks juht on administratiivselt teisele allutatud.

Funktsionaalsed lingid- seosed peamiste juhtimisfunktsioonide vahel organisatsioonis, iseloomustades info liikumist ja juhtimisotsuseid nende vahel. Samuti iseloomustab seda tüüpi suhtlus osakondade ja juhtide vahelist suhtlust, mis on seotud teatud tegevuste läbiviimisega erinevatel juhtimistasanditel, nendevahelise haldusliku alluvuse puudumisel.

Ristfunktsionaalsed lingid - lingid, mis tekivad sama taseme üksuste vahel.

OSU jaguneb mehaaniliseks (bürokraatlikuks) ja adaptiivseks (orgaaniliseks).

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur on kõige levinum mehhaanilise struktuuri tüüp.

Mitmetasandiline juhtimissüsteem, kus kõrgem juht juhib ainuisikuliselt temale alluvaid madalamaid juhte ja madalamad juhid annavad aru ainult ühele inimesele - oma otsesele ülemusele. Selle põhimõtte kohaselt moodustatakse teenuste hierarhia, mis tungib kogu organisatsiooni põhja.

Lineaarne juhtimisstruktuur on lihtne ja kergesti mõistetav. Kõigi osalejate selgelt määratletud õigused ja kohustused loovad tingimused kiireks otsuste tegemiseks.

Puhtal kujul leidub lineaarset struktuuri peamiselt väikestes organisatsioonides, mis pole veel turul oma kohta leidnud; organisatsioonides, millel ei ole kõrge või keskmise kultuuritasemega alluvaid; organisatsioonides, kus tootmisprotsess on hästi välja kujunenud ning puudub vajadus eesmärkide ja tehnoloogiate sagedaste muutmiste järele.

Joonisel 1 on kujutatud lineaarse organisatsioonilise struktuuri diagramm.

Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised:

funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;

selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;

selge vastutus;

täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele;

esinejate tegevuse koordineerimine;

Tõhusus otsuste tegemisel;

organisatsioonivormide lihtsus ja suhete selgus;

· minimaalsed tootmiskulud ja toodete minimaalne maksumus.

Lineaarse juhtimisstruktuuri puudused:

Strateegilise planeerimisega seotud sidemete puudumine;

· pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle;

tippjuhtide ülekoormus;

Kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine mitme osakonna osalust nõudvate probleemide lahendamisel; vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega; osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad; kalduvus vormistada osakondade töö efektiivsuse ja kvaliteedi hindamine põhjustab tavaliselt hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimist; suurt hulka "juhtkonna korruseid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel; organisatsiooni töö tulemuslikkuse suurenemist sõltuvusest. tippjuhtide kvalifikatsioon, isiklikud ja ärilised omadused.

Täheldatud puudused ei seisne juhtimise konkreetses lineaarses organisatsioonilises struktuuris, vaid ettevõtte töökorralduse tasandil ning neid saab kõrvaldada, asendades mõned bürokraatlikud elemendid majanduslike omadega.

Organisatsiooni kasvu, tehnoloogia keerukuse, toodetud toodete valiku laienemisega on vaja luua ettevõtte struktuuris täiendavaid funktsionaalseid üksusi, mis lahendavad üldisi ja funktsionaalseid ülesandeid.

Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur - juhtorganite struktuur, milles iga juhtorgan on spetsialiseerunud teatud hulga tootmis-, tehnoloogiliste, disaini-, finants-, teabe- või tugifunktsioonide täitmisele. Tootmisüksustele on oma pädevuse piires funktsionaalorgani juhiste täitmine kohustuslik.

See kujunes välja juhtimisprotsessi keerukuse suurenemise vältimatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära seisneb selles, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks spetsiaalsed üksused, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas teadmised ja oskused.

Põhimõtteliselt taandub funktsionaalse struktuuri loomine personali rühmitamisele vastavalt nende laiaulatuslikele ülesannetele. Konkreetse üksuse (ploki) tegevuse eripärad ja tunnused vastavad kogu ettevõtte kõige olulisematele tegevusvaldkondadele.

Ettevõtte traditsioonilised funktsionaalsed plokid on tootmis-, turundus- ja finantsosakonnad. Need on laialdased tegevusvaldkonnad ehk funktsioonid, mis on igas ettevõttes kättesaadavad, et tagada oma eesmärkide saavutamine.

Kui kogu organisatsiooni või antud osakonna suurus on suur, saab peamised funktsionaalsed osakonnad omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks osakondadeks. Neid nimetatakse sekundaarseteks või tuletisteks. Peamine idee on siin maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja mitte lasta juhtimisel üle koormata. Siiski tuleb jälgida, et selline osakond (või divisjon) ei seaks enda eesmärke kõrgemale kogu ettevõtte üldistest eesmärkidest.

Joonisel 2 on kujutatud funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem.

Joonis 2 - Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised:

spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus;

· liinijuhtide võimekuse laiendamine tootmise operatiivjuhtimiseks nende vabastamise tulemusena funktsionaalse tegevuse küsimustes teabe ettevalmistamisest;

· tootmisjuhtimise funktsionaalne struktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist. Funktsionaalteenuste hulka kuuluvad tavaliselt kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes täidavad konkreetseid tegevusi sõltuvalt neile pandud ülesannetest.

Funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puudused hõlmavad järgmist:

Raskused pidevate suhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel;

pikk otsustusprotsess;

Hierarhia suhete struktuuris;

Vastastikuse mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine ettevõtte erinevate tootmisosakondade funktsionaalsete teenuste töötajate vahel;

Esinejate töövastutuse vähendamine tööülesannete täitmisel depersonaliseerimise tulemusena, kuna iga esineja saab juhiseid mitmelt juhilt;

· töötajatele "ülevalt poolt" saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseerunud üksus seab oma küsimused esikohale;

Käsu ja juhtimise ühtsuse põhimõtete rikkumine.

Organisatsiooni funktsionaalse struktuuri olemus seisneb selles, et kõiki keerulisi otsuseid, mis nõuavad tehnilisi, majanduslikke, juriidilisi, psühholoogilisi ja muid eriteadmisi, peaksid tegema ainult nendele valdkondadele spetsialiseerunud töötajad, kellel on vajalik pädevus. juhtidel ei ole.

Kuigi funktsionaalne struktuur võimaldab juhtida organisatsiooni protsesse, kaasates kõige rohkem kompetentseid juhte, kitsaste teadmiste ja tegevusvaldkondade spetsialiste, ei kasutata funktsionaalset struktuuri tänapäevastes organisatsioonides selle ebaefektiivsuse tõttu praktiliselt.

Nagu organisatsioonide kogemus on näidanud, saavutatakse efekt vaid siis, kui osakonnas või ühes valdkonnas kogu tootmisprotsessi eest vastutab üks inimene, üks juht. tegelikult on see otsene juht. Spetsialistide juhtide pidev vahetumine tekitab paratamatult vastutustundetust, kontrolli puudumist tegevuste üle; topeltalluvus, samuti rollikonfliktid ja rolliseadete ebakindlus. Nende asjaolude tõttu ei kasutata funktsionaalset struktuuri puhtal kujul praegu.

Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur. Lineaarsete struktuuride kasutamise praktika soovitas mõningaid viise nende puuduste ületamiseks, eriti tsentraliseeritud lineaarse struktuuri ja väga spetsiifilise funktsionaalse struktuuri kombinatsiooni.

Lineaar-funktsionaalse struktuuri olemus seisneb selles, et organisatsiooni struktuur sisaldab eraldi struktuuriüksusi: (allüksusi), mis täidavad kõrgel professionaalsel tasemel kõrgelt spetsialiseerunud funktsioone. Nende struktuuriüksuste tegevuse mõju laieneb lineaarse struktuuri teatud aspektidele sel viisil: otsene juht annab mingil tegevushetkel oma juhtimisõigused üle funktsionaalse struktuuri esindajatele, kuid hoolitseb selle eest, et struktuuriüksuse eesõigused jääksid kehtima. funktsionaalne juht ei ületa oma pädevust. Näiteks tootmisprotsessi parandamiseks on vaja disainerite sekkumist, tootmises vastava sektsiooni juhataja hõlbustab disainerite tööd, kuid üldjuhul ei sekku nende tegevuse detailidesse. Niipea kui disainerid oma töö lõpetavad, saab objektijuht täielikult tagasi võimueesõigused ja juhib kogu tootmisprotsessi objektil, sealhulgas projekteerijate soovituste elluviimist.

Lineaarsed lingid teevad otsuseid ning funktsionaalsed üksused teavitavad ja aitavad otsejuhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning vastavate otsuste, programmide, plaanide koostamisel konkreetsete otsuste tegemiseks.

Funktsionaalsed teenistused toovad oma otsused täitjateni kas tippjuhi kaudu või (erivolituste piires) otse. Funktsionaalteenustel ei ole reeglina õigust iseseisvalt tootmisüksustele tellimusi anda. Funktsionaalsete üksuste roll ja volitused sõltuvad majandustegevuse ulatusest ja ettevõtte kui terviku juhtimisstruktuurist.

Funktsionaalteenistused teostavad kogu tootmise tehnilist ettevalmistust; valmistada ette valikud tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks; vabastada liinijuhid planeerimisest, finantsarvestusest, tootmise logistikast jne.

Liinfunktsionaalne struktuur (ja selle tuletised) on tõenäoliselt üks levinumaid keskmise suurusega ettevõtetes.

Joonisel 3 on kujutatud lineaarse funktsionaalse struktuuri diagramm.

Lineaar-funktsionaalsel juhtimisstruktuuril on mitmeid eeliseid:

toimingute kiire elluviimine kõrgemate juhtide korralduste ja juhiste alusel madalamatele,

lineaarsete ja funktsionaalsete suhete ratsionaalne kombineerimine;

volituste stabiilsus ja vastutus personali ees.

käsu ühtsus ja selgus;

suurem kui lineaarses struktuuris, otsuste tegemise ja elluviimise efektiivsus;

iga juhi isiklik vastutus tegevuste tulemuste eest;

professionaalne probleemide lahendamine funktsionaalteenuste spetsialistide poolt.

Lineaar-funktsionaalse struktuuri puudused.

juhi ja funktsionaalsete spetsialistide funktsioonide dubleerimine juhtimistegevuse protsessis;

· Ebapiisav suurettevõtetele ja dünaamilisel turul tegutsevatele ettevõtetele, otsuste tegemise efektiivsus;

Juhtide soovimatus vastutada tehtud otsuste eest;

Tootmisesiseste tõkete tekkimine, mis piirab funktsionaalsete üksuste huvide ulatust tootmise tõhusa arendamise vastu

Erimeelsused liini- ja funktsionaalteenuste vahel;

liinijuhtide vastuseis funktsionaalsete spetsialistide tööle;

Funktsionaalsete juhtide poolt liinitäitjatele edastatud teabe väär tõlgendamine.

Lisaks mõistetakse lineaarse funktsionaalse struktuuri all sageli struktuuri, milles ettevõte on jagatud mitmeks iseseisvaks lineaarseks struktuuriüksuseks, millest igaüks täidab oma spetsiifilisi funktsioone, näiteks turundus, tootmine jne. Sel juhul on struktuuril nii lineaarse kui ka jaotatud struktuuri tunnused (olenevalt volituste delegeerimise tasemest).

Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur.Üleminekumajanduse ettevõtete organisatsioonilise ümberkorraldamise üks märgatavaid suundi on juhtimisstruktuuride üksikute lülide sõltumatuse märkimisväärne kasv ja selle alusel tütarettevõtete loomine. Suurettevõtete ümber moodustub väikeste mobiilsete ettevõtete võrgustik, mis saab kiiresti muutuva nõudluse tõttu uuesti üles ehitada. Tänu sellele lähenevad tootetootjate ettevõtted tarbijasektorile ning toodete müügiprotsess kiireneb. Paljude suurettevõtete tootmis- ja organisatsioonistruktuurist paistavad silma tervikliku tootmistsükliga allüksused. Ühelt poolt luuakse iseseisvad majandusüksused, mis on keskendunud teatud tarbijatele, teiselt poolt säilib tootmis- ja tehnoloogilise kompleksi terviklikkus, tegevuse üldine fookus ja profiil.

Tootmise mitmekesistamise arenguga on üsna selgelt jälgitav nihe rangelt funktsionaalsete ettevõtte juhtimisskeemide kasutamiselt jaotatud struktuuri kasuks tegevuste korraldamisel osakondade kaupa. Kuid praktikas on detsentraliseerimise suhtes teatud vaoshoitus ja selle vastuvõetavad piirid on seatud. Selle põhjuseks on asjaolu, et osakondade ja ettevõtete liigses vabaduses tootmistegevuse valdkondade valikul ja vastutustundlike juhtimisotsuste tegemisel on selgelt näha negatiivseid külgi. Seetõttu teevad paljude korporatsioonide tippjuhid, kaotamata piisava sõltumatuse saanud osakondi, oma organisatsiooni struktuuris olulisi muudatusi, allutades nad palju suuremal määral oma võimule.

Jaotusvormi võib vaadelda kui organisatsiooniliste seoste kombinatsiooni, mis teenindavad konkreetset turgu ja mida hallatakse tsentraalselt. Selle loogika on ühendada osakondade autonoomia tsentraalselt juhitava ressursside jaotamise ja tulemuste hindamise protsessiga.

Organisatsioonide ülesehitamine jaotusprintsiibi järgi määratakse juhtimisliikide järgi rühmitamisega. See tüüp hõlmab struktuure, mis on moodustatud kas toote- või territoriaalsel alusel või on tarbijale orienteeritud. Kõige tüüpilisem on tootejuhtimisstruktuur, milles iseseisva majandustegevusega tooteliikidele spetsialiseerunud osakonnad alluvad organisatsiooni kesksele juhtimisele.

Kell toote/kauba organisatsioon divisjonid jaotatakse vastavalt ettevõtte erinevatele toodetele ja need võivad olla üsna erinevad tooted - mitte tingimata automudelid või erinevat tüüpi karastusjoogid jne. Seda tüüpi organisatsioon võib hõlmata erinevate osade tootmist erinevates filiaalides ja nende kokkupanemist teistes filiaalides. Seega, kui võtame taas näitena autotööstuse, siis üks osakond suudab toota mootoreid, teine autokered, kolmas erinevaid elektriosi ja mitu haru komplekteerib valmistooteid. Iga haru keskendub sel juhul teatud tüüpi tootele, kohandab oma sisemist struktuuri oma tootmisega, lahendab kiiresti paljud probleemid, mis varem - lineaarse funktsionaalse korralduse korral - vajaksid arutelu kas kõige tipus või suurtes funktsionaalsetes üksustes, mis oluliselt aeglustas otsustusprotsessi.

Väga levinud maailmas jaotusstruktuuri territoriaalne tüüp. See on eriti tüüpiline rahvusvahelistele ettevõtetele. Igal riigil või riikide rühmal on oma eripärad, need on seotud eelkõige ostjate käitumise ja õige turundusstrateegia valikuga sortimendi, hinnakujunduse, tootepromotsiooni jms vallas. Turundustegevuse tsentraliseerimine rahvusvahelises korporatsioonis tähendab kasumi tahtlikku vähendamist. See asjaolu julgustab ettevõtteid eraldama filiaale territoriaalsel alusel. Seda tüüpi struktuur on oluline ka Venemaale oma piirkondadega, mis erinevad üksteisest nii oma majandusliku arengu kui ka kultuuritraditsioonide poolest.

Kliendi põhimõte osakondade jaotus divisjonistruktuuris ei ole päris teenitult kolmandal kohal. See on tingitud sellest, et pole nii palju ettevõtteid, kes oma struktuuri ülesehitamisel selgelt ainult sellele keskenduksid. Selle peatüki alguses toodud näide tarbijatele, äriklientidele ja valitsusasutustele mõeldud kontoritarvete tootjast võib illustreerida, kuidas seda praktikas rakendada. On laste mänguasjade tootjaid, kes eristavad jaotusi klientide vanuse järgi: üks osakond toodab tooteid 1-2-aastastele, teine 3-5-aastastele ja kolmas algkooliealistele lastele. Samas on metodoloogilisest aspektist lähtudes jaotusstruktuuris kõige olulisem ja lõppkokkuvõttes ka ainuke kliendi kriteerium. Kaupade erinevus seisneb ennekõike klientide erinevuses, kellele neid toodetakse, territooriumide erinevus on jällegi ennekõike neid asustavate inimeste erinevus. Seetõttu on kahe esimese enamlevinud kriteeriumi taga üksainus kliendipõhimõte osakondade eristamiseks.

Jaotise organisatsioonilise struktuuri skeem on näidatud joonisel 4.

Jaotatud struktuuri eelised on järgmised:

suurem kohanemisvõime võrreldes varem eksisteerinud struktuuridega;

Funktsionaalsete osakondade tegevuse koordineerimise parandamine osakondade sees;

· võimalused osakondade iseseisvuse edasiseks arendamiseks, finantsvoogude detsentraliseeritud korraldamiseks;

Divisjonistruktuuri olulisim eelis on sisemise kuluarvestuse arendamise võimalus.

Üldiselt on ettevõtte finantsstruktuuri raames kolme tüüpi üksusi:

1) kasumikeskused - üksused, mis toovad kasumit või peavad olema oma tegevuses kasumile orienteeritud (6 kui täna ei ole neil võimalik ettevõtte sees ja väljaspool raha teenida, viitab see ebakompetentsele juhtimisele);

2) kahjukeskused - need üksused, mille olemasolu peetakse organisatsiooni kui terviku jaoks vajalikuks, kuid mis definitsiooni järgi ei suuda raha teenida (Adam Smithilt pärit klassikalise majandusteooria järgi ei tohiks selliseid üksusi olla, vaid reaalne majanduspraktikas on selliseid näiteid küllaga: ettevõtte hariduskeskused, meditsiiniasutused, toodete arendamise ja testimisega seotud osakonnad jne.)

3) riskikeskused - üksused, mis toovad täna üsna põhjendatud kahjumit, kuid homme on võimelised tootma kasumit (eelkõige hõlmavad need ettevõtte uued divisjonid, mis praegu kulutavad oma arendamiseks rohkem raha kui toovad kasumit).

Sellistest keskustest koosnevat organisatsioonisüsteemi on lineaarse funktsionaalse struktuuri raames praktiliselt võimatu arendada. Kui palju kasumit teenis raamatupidamis- või planeerimisosakond? See küsimus on sageli retooriline. Sellele küsimusele vastamine nõuab väga keerulisi loendusprotseduure, mis on tavaliselt tõhusad ainult siis, kui turul on selliseid teenuseid pakkuvad sõltumatud organisatsioonid.

Jaotatud struktuuri puudused on järgmised:

juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevates osakondades;

väiksem kulutasuvus võrreldes lineaarfunktsionaalse struktuuriga;

· volituste jaotamise keerukus keskstaabi ja allüksuste vahel.

Kõrge hind ja funktsioonide dubleerimine on tõsiseks piduriks jaotatud juhtimisstruktuuride juurutamisel kodumaistes ettevõtetes. Rahapuudus, suutmatus tagada üksikute tööstusharude kasumlikkust viivad organisatsioonide juhtkonna kõige sagedamini mõttele, et lineaar-funktsionaalne struktuur pole mitte ainult kõige lihtsam ja arusaadavam, vaid ka Venemaa tingimustes kõige tõhusam.

Mehhaanilised juhtimisstruktuurid

Lineaarne juhtimisstruktuur.

Lineaarse (hierarhilise) juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et kontrollitoiminguid objektil saab üle kanda ainult üks domineeriv isik - juht, kes saab ametlikku teavet ainult oma otse alluvatelt isikutelt, teeb otsused kõigis osaga seotud küsimustes. tema hallatava objekti kohta ja vastutab selle töö eest kõrgema juhi ees (joonis 16.2.).

Lineaarne juhtimisstruktuur

Seda tüüpi organisatsioonilist juhtimisstruktuuri kasutatakse lihtsa tootmisega väikeettevõtete toimimise tingimustes, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed tarnijate, tarbijate, teadus- ja disainiorganisatsioonidega jne. Tänapäeval kasutatakse sellist struktuuri tootmiskohtade, üksikute väikeste töökodade, aga ka homogeense ja lihtsa tehnoloogiaga väikeettevõtete juhtimissüsteemis.

Lineaarse struktuuri eelised tulenevad kasutusmugavusest. Siin on kõik kohustused ja volitused selgelt jaotatud ning sellega seoses luuakse tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, et meeskonnas säiliks ülimalt oluline distsipliin.

Organisatsiooni lineaarse ülesehituse puuduste hulgas märgitakse tavaliselt jäikust, paindumatust, sobimatust ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks. Lineaarne struktuur on suunatud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.

Tootmise mastaabi ja selle keerukuse kasvuga kaasneb süvenev tööjaotus, tootmissüsteemi funktsioonide diferentseerumine. Samas kaasneb juhtimistöö mahu kasvuga juhtiva tööjaotuse funktsionaalse jaotuse süvendamine, juhtimisüksuste eraldamine ja spetsialiseerumine. See loob funktsionaalse juhtimisstruktuuri tüübi.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Funktsionaalne struktuur on välja kujunenud juhtimisprotsessi keerukuse paratamatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära seisneb tegelikult selles, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks spetsiaalsed allüksused, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas teadmised ja oskused.

Ettevõtte traditsioonilised funktsionaalsed plokid - ϶ᴛᴏ tootmis-, turundus-, finantsosakonnad. Need on laiad tegevusvaldkonnad ehk funktsioonid, millega iga ettevõte peab tagama oma eesmärkide saavutamise.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Kui kogu organisatsiooni või antud osakonna suurus on suur, saab peamised funktsionaalsed osakonnad omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks osakondadeks. Οʜᴎ nimetatakse sekundaarseteks ehk tuletisteks. Peamine idee on siin maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja mitte lasta juhtimisel üle koormata. Samas on äärmiselt oluline olla ettevaatlik, et selline osakond (või osakond) ei seaks oma eesmärke kõrgemale kui kogu ettevõtte üldeesmärk.

Praktikas kasutatakse seda tavaliselt lineaar-funktsionaalne struktuur (personal).

Lineaar-funktsionaalne struktuur on astmeline hierarhiline struktuur (joonis 16.4.). Selle all on otsesed juhid üksikud ülemused ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Madalamate tasandite otsesed juhid ei allu administratiivselt kõrgemate juhtimistasandite funktsionaalsetele juhtidele.

Lineaar-funktsionaalne süsteem annab alates hierarhia teisest tasemest juhtimisülesande jaotuse "funktsioonide kaupa". Staabid saab luua kesk- ja teistes valitsusasutustes, moodustades personalihierarhia.

Mõnikord nimetatakse sellist süsteemi peakorterisüsteemiks, kuna vastava taseme funktsionaalsed juhid moodustavad otsese juhi peakorteri.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur.

Seda juhtimisstruktuuri iseloomustavad:

Strateegiliste otsuste kõrge tsentraliseeritus ja operatiivtegevuse detsentraliseerimine,

Direktiivsuhete korraldamine üherealise põhimõtte alusel,

Valdavalt kasutatakse tehnilise toega koordineerimisvahendeid.

Teoreetiliselt peaks peakorter andma konsultatsioone ja osalema otsuste ettevalmistamises, kuid mitte andma konkreetseid juhiseid. Samas on nende töötajatel tänu oma erialasele kompetentsile sageli tugev mitteametlik mõju otsejuhtidele. Kui nad täidavad ainult nõuandefunktsiooni, siis on oht, et nende töö mõjutab tootmisprotsesside kulgu vähe.

Struktuuril on järgmised eelised:

Tagab töötajate kõrge professionaalse spetsialiseerumise,

Võimaldab täpselt määrata otsuste tegemise kohad ja vajalikud ressursid (personal),

Soodustab juhtimisprotsesside standardimist, formaliseerimist ja programmeerimist.

Puudused:

Üksusepõhiste eesmärkide seadmine muudab horisontaalse joondamise keeruliseks,

Struktuur on jäik ja muutustele raskesti reageeriv.

Mehhaanilised juhtimisstruktuurid - mõiste ja tüübid. Kategooria "Mehhaanilised juhtimisstruktuurid" klassifikatsioon ja tunnused 2017, 2018.