Nykyaikaiset lähestymistavat virkamiesten motivaatioon. Virkamiesten työhön motivointi ja kannustaminen

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Isännöi osoitteessa http://www.allbest.ru/

JOHDANTO

Virkamieskunnan henkilöstöjohtamisen päätehtävänä on suunnata työntekijät organisaation tavoitteiden saavuttamiseen ja niistä mahdollisimman suureen hyötyyn. Syitä siihen, miksi ihminen ponnistelee mahdollisimman paljon työhön, on erilaisia. Motivaatio määrää virkamiesten erilaisten käyttäytymismuotojen kannustimen valinnan ja siitä tulee yksi johtamisen tärkeimmistä elementeistä. Jos otetaan huomioon mikä ihmistä motivoi toimintaan, mihin hän pyrkii, voidaan virkamiehen työelämän johtamista rakentaa siten, että hän suorittaa tehtävänsä tehokkaimmin ja parhaalla mahdollisella tavalla. .

Viime aikoina esimiestyön sisältö on monimutkaistunut: erittäin älykästä työntekijää ohjaavat yhä monimutkaisemmat motiivit. Tällaisten työntekijöiden työn organisointi on mahdotonta vain työvoiman säännöstelyn, työnkuvauksen ja valvonnan avulla. Tarvitsemme muita, nykyaikaisempia lähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen, uusia motivaatiomuotoja, jotka johtavat korkeisiin tuloksiin.

Modernien Venäjän uudistusten ja niihin liittyvien talouden ja yhteiskunnan kriisiilmiöiden aikana monien ihmisten asenne työhön on muuttunut. Työ on menettänyt merkityksensä muodostavan tehtävänsä, se on vieraantunut työntekijän hyvinvoinnista, koska sen merkitystä ihmisen tulonmuodostuksessa aliarvioidaan ja tunnollisesta työstä maksettavat moraaliset palkkiot lakkaavat usein olemasta tärkeitä.

Nämä ongelmat vaikuttivat myös virkamiehiin. Työntekijöiden, myös valtion virkamiesten, motivaatiot ovat muuttuneet merkittävästi. Lisäksi työmotivaatioongelmasta on tullut virkamieskunnan kannalta kiireellinen, kun 30–50-vuotiaita pätevää henkilöstöä on siirtynyt muualle kuin valtiolle (vuonna 2008 heitä oli 38,0 %), mikä on Tätä helpottavat virkamieskunnan arvovallan heikkeneminen, toistuvat muutokset, epäjärjestelmälliset rakenteelliset uudelleenjärjestelyt, motivoimattomat henkilöstömuutokset, mutta mikä tärkeintä, eri virkamiesluokkien palkkojen ja sosiaalisten takeiden läpinäkymätön eriyttäminen.

Nykyaikaisessa venäläistutkimuksessa aihetta ammatillisen toiminnan tehostamisesta ja valtion elinten työntekijöiden motivaation vahvistamisesta ei paljasteta riittävästi, se ei vaikuta kaikkiin julkisen palvelun toimintaan liittyviin kysymyksiin, ei kaikkiin tehokkuutta lisääviin tekijöihin. tunnistetaan.

Edellä oleva osoittaa, että virkamiesten työmotivaatiojärjestelmästä on tehtävä tieteellinen tutkimus, jotta voidaan tieteellisesti perustella ehdotuksia sen parantamiseksi. Toistaiseksi sen teoreettisia näkökohtia ei ole kehitetty riittävästi tässä kysymyksessä, on edelleen merkittävä tarve yleistää ja systematisoida tietoja, selventää liittovaltion toimeenpanevien elinten työntekijöiden työn erityispiirteitä.

Tämän alan kattavan tutkimuksen puute sekä johtamistaitojen merkitys motivaatiojärjestelmien ja lähestymistapojen parantamisessa määritteli tämän työn relevanssin, sen teoreettisen ja käytännön merkityksen.

Aiheen tuntemusasteen analyysi. Johtohenkilöstön, myös virkamiesten, työn motivoinnin ja stimuloinnin ongelmia käsittelivät monet kotimaiset ja ulkomaiset tutkijat, joiden työt heijastelevat erilaisia työmotivaation näkökohtia, jotka eroavat erityisyydestään johtuen huomattavan erilaisissa tieteellisissä näkemyksissä, käsitteissä. , mikro- ja makrotalouden koulut.

Tutkimukset, jotka tutkivat työmotivaation teoreettisia perusteita, luokan "motivaatio" metodologista perustetta ja sen olemusta, aineellisten kannustimien ongelmia heijastuu O.S.:n töihin. Vikhansky, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanova, M.I. Mirskoy, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprieenko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkin, samoin kuin länsimaisten tiedemiesten töissä: S. Adams, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. MacGregor, A. Maslow, E. Mayo, F. Taylor, A. Fayol ja muut.

Kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen tutkimus virkamiesten sosiaalisen suojelun järjestelmän muodostamisesta ja sen käyttömahdollisuuksista Venäjän olosuhteissa suoritettiin K.O. Magomedova, M.D. Neupokoeva, A.I. Turchinov ja muut.

Samaan aikaan monet kysymykset ovat edelleen puutteellisesti tutkittuja, erityisesti virkamiesten työn motivaatiota taloudellisena kategoriana ei ole tutkittu; on myös tarpeen analysoida työmotivaatiomekanismin elementtejä ja erityisiä välineitä sen palkka- ja kannustinmekanismin parantamiseksi virkamiesten toiminnan tehostamiseksi.

Näiden ongelmien riittämätön teoreettinen, metodologinen ja soveltava kehittäminen johti tämän tutkimuksen aiheen, tarkoituksen, pääsuuntausten ja tavoitteiden valintaan.

Tämän työn tutkimusongelmana on ristiriita toisaalta virkamiesten työmotivaatiojärjestelmän parantamistarpeen ja tarpeen kehittää näyttöön perustuvia teoreettisia ja käytännön suosituksia sen parantamiseksi.

Tutkimuksen kohteena ovat sosioekonomiset suhteet, jotka kehittyvät virkamiesten työmotivaatioprosessissa.

Tutkimuksen aiheena on virkamiesten työmotivaatiojärjestelmä.

Työn tavoitteena on kattava tutkimus virkamiesten työmotivaatiojärjestelmästä.

Tutkimustavoitteet:

tunnistaa työmotivaation piirteet julkisen virkamiesjärjestelmän järjestelmässä;

analysoida nykyaikaisen virkamieskunnan työntekijöiden motivaatiota;

kehittää tapoja parantaa virkamiesten motivointimenetelmiä.

Tutkimuksen teoreettisen ja metodologisen perustan määrittivät tässä työssä käytetty taloudellinen lähestymistapa ja tutkittavan ongelman moniulotteisuus.

Pääasiallisina tutkimusmenetelminä käytettiin seuraavia menetelmiä: kotimaisten ja ulkomaisten kirjoittajien tieteellisen peruskirjallisuuden analyysi synnytyksen motivaatio- ja stimulaatioongelmista; tilannekohtaiset ja järjestelmälliset lähestymistavat; yleiset taloudelliset ja erityiset työtalouden lait; looginen, vertaileva, rakenteellinen ja toiminnallinen analyysi; tilastollisen ja sosiologisen tutkimuksen menetelmät, asiantuntija-arviot.

Tämän tutkimuksen empiirisenä perustana olivat liittovaltion viranomaisten lait ja säädökset, Venäjän federaation presidentin asetukset, Venäjän federaation hallituksen asetukset, Rosstatin tiedot, Venäjän federaation presidentin alaisen RAGS:n tieteellinen kehitys, Työ- ja sosiaalivakuutuksen tutkimuslaitos, Internetin sähköiset resurssit.

Motivaatiotutkijat määrittelevät motiivin ja kannustimen käsitteet eri tavoin. Esimerkiksi O.S. Vikhansky, motiivi on ihmisen sisällä ja sillä on henkilökohtainen luonne; nykyaikainen vieraiden sanojen sanakirja määrittelee motiivin "kannustimeksi, syyksi johonkin toimintaan" (Modern Dictionary of Foreign Words, M. 2007). Henkilöstöjohtamisen käytännössä on yleisesti hyväksyttyä, että motiivi on ihmisen motivaatio hedelmälliseen toimintaan, jonka aiheuttavat sisältä hänen omat tarpeet, tunteet.

H.A. Volgin pitää motiivia "toimisykkeenä, jonka syynä on kiinnostus (palkka, ylennys jne.), hallinnollinen päätös (määräys, ohje jne.) tai muu henkilökohtainen syy - velvollisuudentunto, pelko, vastuullisuus, jalo ja niin edelleen.

Stimulus - ulkoinen toimintamotivaatio, jonka syynä on kiinnostus (aineellinen, moraalinen, henkilökohtainen, kollektiivinen tai julkinen), tarpeiden toteuttamisen muotona.

Kannustin toimii lupauksena korvauksesta työntekijälle aineellisten hyödykkeiden tuotantoprosessiin käytetyistä fyysisistä ja henkisistä ponnisteluista. Stimulaatiota suoritetaan lisääntymisen kaikissa vaiheissa.

Tarkastettujen määritelmien perusteella voidaan päätellä, että motiivissa ja ärsykkeessä yhteinen asia on kannustin toimia. Erona on, että käsite "motiivi" on laajempi kuin "ärsykkeen" käsite. Motiivi sisältää rakenteeseensa pääkomponenttina ärsykkeen (toimintakannustin, jonka syynä on kiinnostus) sekä hallinnollisen päätöksen.

Motivaatio on yksi peruskäsitteistä, joita käytetään selittämään ihmisen käyttäytymisen ja toiminnan taustalla olevia voimia. Termi "motivaatio" on johdettu sanasta "motiivi", joka puolestaan tulee latinan verbistä movere, eli liikkua. Siksi ihmisen motivaation alaisena, yleisimmässä muodossa, he ymmärtävät koko kompleksin tekijöitä, jotka stimuloivat ja ohjaavat ihmisen käyttäytymistä.

Motivaatiotutkijat tulkitsevat tätä käsitettä eri tavoin. M. Meskonin mukaan motivaatio on prosessi, jossa rohkaistaan itseään ja muita työskentelemään henkilökohtaisten ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Jotkut tutkijat määrittelevät motivaation:

prosessina, jossa henkilö valitsee tietoisesti yhden tai toisen käyttäytymistyypin, jonka määrää ulkoisten ja sisäisten tekijöiden monimutkainen vaikutus; sisäisenä prosessina, jossa henkilö valitsee tietyn käyttäytymisen sosiaalisesti, ja sen määrää ulkoisten (ärsykkeiden) ja sisäisten (motiivit) monimutkainen vaikutus.

Zakharov N.I. toteaa, että "motivaatioprosessi perustuu tietoisuuden ja psyyken toimintoihin ja ominaisuuksiin (elementteihin) ja sisältää havainnon ja

tilanteen arvioiminen, tavoitteiden asettaminen, päätösten tekeminen, toimien tulosten odottaminen ja niiden tietoinen sopeuttaminen.

Jokaisen henkilön motivaatiorakenne on yksilöllinen ja sen määräävät monet tekijät: hyvinvoinnin taso, sosiaalinen asema, pätevyys, asema jne.

Taloudellinen lähestymistapa työmotivaatioon perustuu siihen, että taloudelliset yksiköt ennustavat ammatillisen toimintansa seurauksia, tekevät jatkuvan tilannekohtaisen valinnan tulevien toimien kustannusten ja näiden toimien tuloksista saatavien tulojen välillä; heidän tarpeensa ja halunsa ovat järkeviä; aineelliset kannustimet hallitsevat useimpien yksilöiden motivaatiorakennetta.

Motivaatioprosessien olemuksen ymmärtäminen perustuu talouden kahden pääkomponentin, tuotannon ja kulutuksen, välisen suhteen tutkimukseen. On mahdollista selvittää, mikä motivoi henkilöä työskentelemään, vain suhdetta huomioiden: tarve - motiivi - kiinnostus - kannustin.

LUKU 1 . VIRTALAIDEN TYÖMOTIVOINNIN ERIKOISUUDET

Virkamiesten työmotivaation piirteet liittyvät heidän työnsä erityispiirteisiin ja virkamieslaitoksen välttämättömyyteen. Valtion virastojen motivaatiomekanismi perustuu pääasiassa hallinnollisiin ja komentokannustimiin, jotka liittyvät virkamiesten työn selkeään sääntelyyn, ja se on monimutkainen virkamiesten välisten sosioekonomisten suhteiden järjestelmä.

Frederick W. Taylor muotoili "tieteellisen johtamisen koulun" käsitteen: nykyaikaisten työmenetelmien käyttöönotto, työntekijöiden valinta tieteellisten kriteerien perusteella, heidän ammatillinen valintansa ja ammatillinen koulutus, yhteistyö yrityksen johdon ja työntekijöiden välillä työn tieteellisen organisoinnin käytännön toteutus, tehtävien ja vastuiden oikeudenmukainen jako työntekijöiden ja johtajien välillä.

Taylorin seuraajat kehittivät hänen konseptinsa. G. Gant ehdotti suunniteltujen aikataulujen järjestelmää, joka mahdollisti suunniteltujen töiden hallinnan ja kalenterisuunnitelmien laatimisen tuleville jaksoille, palkkausjärjestelmää, jossa on elementtejä aika- ja kappaletyömaksumuodoissa. G. Emerson muotoili johtamisen perusperiaatteet, jotka varmistavat työn tuottavuuden kasvun: kurinalaisuus, ihmisten toiminnan selkeä säätely, työn säännöstely; kirjanpito, valvonta, henkilöstön oikeudenmukainen kohtelu, oikea-aikainen rohkaisu.

Erityinen ansio taylorismin kehittämisessä kuuluu G. Fordille, joka esitti ajatuksen, että työntekijän palkat riippuvat hänen tuotannostaan, eli hän lähti asennosta, että työntekijä reagoi tehokkaasti vain aineellisiin kannustimiin.

"Klassinen koulukunta", jonka perustaja on A. Fayol, uskoo, että minkä tahansa organisaation perimmäinen tavoite on maksimoida voitot, kannattavuus, pääomasijoitukset ja pääoman kokonaiskierto minimaalisilla resursseilla. Tämä johtamiskonsepti ei ottanut riittävästi huomioon inhimillistä tekijää, joten 1900-luvun 30-50-luvuilla uusklassinen koulukunta yleistyi lännessä.

Tieteellisen johtamisen koulun menetelmät muodostivat perustan NOT:lle, jonka Venäjällä kehittivät sellaiset tiedemiehet kuin A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky ja muut.

Tällä hetkellä työmotivaatiosta on olemassa yli 50 erilaista teoriaa. Tarkastellaanpa niitä, joita käytetään useimmiten johtamiskäytännössä, niiden vaikutuksen kannalta taloudellisten toimijoiden käyttäytymiseen sosiaalisten ja työsuhteiden säätelyn yhteydessä.

Motivaatioteorioiden luokittelua ei ole olemassa. Ulkomaisessa kirjallisuudessa omaksutaan useammin kaksivaiheinen luokittelu (substantiiviset ja proseduaaliset teoriat), mutta jopa M. Meskon tunnusti alkuperäisten teorioiden pätevyyden: ”Vaikka nykyään kaikki ymmärtävät, että varhaisten motivaatioteorioiden perusoletukset olivat vääriä. , ne pitäisi silti olla tiedossa... Pääasiallinen tällainen tekniikka oli porkkanan ja kepin motivaatio", mutta hän jatkaa kirjoittavansa "jakavansa motivaatioteoriat kahteen luokkaan: aineellisiin ja menettelyllisiin." Kotimaiset tutkijat erottavat seuraavat motivaatioteorioiden ryhmät: alkuperäinen, sisältö, menettelyllinen ja moderni.

Alkuperäisissä teorioissa ("Porkkana ja tikku", teoriat "X", "Y", "Z") yritettiin rakentaa universaali motivaatiomalli ja soveltaa sitä mihin tahansa työntekijään milloin tahansa yksinkertaisten pakkokannustimien pohjalta. aineellisia ja moraalisia kannustimia. "X" (D. McGregor) teorian mukaan ihmisen motiiveissa vallitsee vain biologiset tarpeet, henkilö ei pidä työstä, pitää parempana tiukkaa valvontaa itsenäiseen työhön verrattuna, työn laatu on heikko. Teoria Y on teoria X:n vastakohta, työntekijöiden motiiveja hallitsevat sosiaaliset tarpeet ja halu tehdä hyvää työtä. W. Ouchi "Z":n teoriassa (1984) kuvaa työntekijää, jonka kannustimet ovat: aineelliset ja moraaliset kannustimet, itsensä vahvistaminen, pakottaminen. Tällaista teoriaa voidaan soveltaa julkishallinnon henkilöstöjohtamisen käytännössä, koska se vastaa virkamiehen motiiveja.

Sisältöteoriat ”perustuvat sisäisten tekijöiden tunnistamiseen eli tarpeisiin, jotka saavat ihmiset toimimaan tavalla tai toisella. Heitä edustavat Abraham Maslowin, David McClellandin ja Frederick Herzbergin teokset." Lisäksi mielekkäiden teorioiden joukossa huomaamme K. Alderferin teorian merkityksen. Näissä teorioissa otetaan huomioon työntekijän tarpeet, ihmisten yksilölliset tavoitteet ja pyrkimykset, selitetään käyttäytymisen motiiveja, määritetään niiden tärkeysasteen ja tämän mukaisesti asianmukaisten sisäisten ja ulkoisten palkkioiden soveltaminen.

Abraham Maslow ymmärsi, että ihmisillä on monia erilaisia tarpeita ja päätteli, että ne voidaan jakaa viiteen pääkategoriaan: fysiologiset, turvallisuus, sosiaaliseen ryhmään kuuluminen, tunnustaminen ja kunnioitus, itseilmaisu, itsensä toteuttaminen. Fysiologisten tarpeiden tyydyttämistä hän piti ensiarvoisen tärkeänä.

Huolimatta siitä, että yhteiskunnan taloudellisten suhteiden järjestelmän muutos johtaa täysin uuden työmotivaatiomekanismin muodostumiseen, jossa korkeimman tason motiivit tulevat hallitseviksi, virkamiehen palkan tulee olla sellainen, että se tyydyttää. hänen fysiologisista tarpeistaan.

K. Alderfer tunnisti kolme tarpeiden ryhmää: olemassaolon tarpeet, kommunikoinnin tarpeet ja kasvun tarpeet. Jos ylemmän tason tarpeita ei voida tyydyttää, on mahdollista siirtyä tietystä tarpeesta toiseen. Tämä saa aikaan regression ylemmältä tarpeiden tasolta alemmalle tasolle, mutta motivoiva vaikutus saavutetaan jossain määrin. D. McClellandin teoria liittyy "vallan, menestyksen ja osallistumisen tarpeiden"1 vaikutuksen tutkimukseen ja kuvaamiseen ihmisen käyttäytymiseen. Niillä ei ole selkeää rakennetta, ne eivät sulje pois toisiaan eikä ole järjestetty hierarkkisesti, niiden yhdistelmä riippuu henkilön yksilöllisyydestä (henkilökohtaisista ominaisuuksista, hänen kulttuuristaan, kokemuksestaan ja erityistilanteestaan). F. Herzberg selvitti eron ulkoisten kannustimien ja sisäisten työnteon kannustimien välillä ja erotti "työolojen tekijät" ja "motivaattorit" erillisiin ryhmiin.

Työolojen tekijät liittyvät ympäristöön, ne eivät ole motivoivia, vaan auttavat vain välttämään tyytymättömyyttä työhön. Motivaattorit ovat toisen ryhmän tekijöitä, jotka liittyvät itse työn luonteeseen ja olemukseen, niiden läsnäolo tuottaa täysin tyytyväisyyttä ja motivoi työntekijöitä parantamaan suorituskykyä. Virkamiesten motivointikäytännössä tähän motiiviryhmään tulee kiinnittää erityistä huomiota.

Kaikille substantiivisille teorioille on ominaista, että ne tutkivat tarpeita ja luokittelevat, jolloin voidaan tehdä johtopäätöksiä työntekijöiden motivaatiomekanismista, mutta eivät kiinnitä huomiota motivaatioprosessiin.

Prosessiteoriat perustuvat henkilön käyttäytymiseen ryhmässä hänen todellisuus-, kokemuksensa ja ulkoisen käyttäytymisensä mukaisesti, ne "eivät kiistä tarpeiden olemassaoloa, vaan väittävät, että ihmisten käyttäytyminen ei ole vain heidän itsensä määräämä".

Tunnetuimmat niistä ovat: W. Vroomin odotusteoria, S. Adamsin oikeudenmukaisuuden teoria, Porter-Lawlerin teoria (tavoitteen asettamisen teoria).

V. Vroomin teoria perustuu siihen tosiasiaan, että valittu ihmisen käyttäytymistyyppi todella johtaa halutun tyydyttämiseen tai hankkimiseen. Siinä korostetaan seuraavien tekijöiden tärkeyttä: työvoimakustannukset johtavat odotettuihin tuloksiin, tulokset palkkaukseen, joka osoittautuu arvokkaaksi tai riittäväksi tyytyväisyyteen. Koska eri ihmisillä on erilaiset palkitsemistarpeet, saavutettujen tulosten perusteella tarjottavalla erityisellä palkkiolla ei välttämättä ole heille mitään arvoa. Jos valenssi on alhainen, eli henkilöstä saadun palkkion arvo ei ole liian korkea, niin odotusteoria ennustaa, että työaktiivisuuden motivaatio heikkenee tässä tapauksessa. Esimerkiksi useimmilla virkamiehillä on alhainen motivaatio lisäkoulutukseen, koska palkoissa ja urakehityksessä ei tapahdu muutoksia.

S. Adamsin oikeudenmukaisuusteorian mukaan yksilö vertaa käytettyä vaivaa saatuun palkkioon ja korreloi sen sitten muiden samanlaista työtä tekevien ihmisten palkkioihin. Virkamiehille oikeudenmukaisuuden periaate on erittäin tärkeä, sen rikkomisen seurauksena syntyy monia työelämän konflikteja: jos työntekijöiden ansioiden suuruus pidetään salassa, niin työn tuottavuuteen liittyvä palkkojen stimuloiva vaikutus menetetään.

Lyman Porter ja Edward Lawler kehittivät monimutkaisen motivaation prosessiteorian, joka sisältää elementtejä odotusteoriasta ja oikeudenmukaisuusteoriasta, jonka mukaan saavutetut tulokset riippuvat työntekijän ponnisteluista, hänen kyvyistään ja luonteestaan sekä hänen tietoisuudestaan. hänen roolistaan. Käytettyjen ponnistelujen taso määräytyy palkkion arvon ja luottamuksen asteen mukaan siihen, että käytetty ponnistus todellakin sisältää hyvin määritellyn palkkion tason. Samalla syntyy suhde palkitsemisen ja tulosten välille, eli ihminen tyydyttää tarpeitaan palkitsemalla saavutetuista tuloksista.

Kiinnostus motivaatioongelmiin 90-luvun lopulla. 20. vuosisata psykologit ja taloustieteilijät ja sosiologit. H.A. Volgin ja O.N. Volgina suoritti tutkimuksen aiheesta ja motivaatioongelmia käsittelevien väitöskirjojen luokittelusta. Yleisiä teoreettisia kysymyksiä motivaatiosta markkinajohtamismallissa käsitellään Kiyko Zh.N.:n, Kozhaev Yu.P.:n, Druzhinin A.I.:n, Korol S.P.:n teoksissa. Mikhailov O.V. oli mukana henkilöstön aineellisessa palkitsemisessa. ja Akopyan G.A. Työmotivaation vaikutusta suorituskykyyn tutkittiin Mirzaev I.K.:n, Kichedzhi V.N.:n, Smolkov D.P.:n teoksissa. Tieteellisen kirjallisuuden analyysin perusteella näemme, että työntekijöiden motivaation muutokseen vaikuttavat sekä omistusmuoto että toimialan erityispiirteet.

Länsimaiset yritykset käyttivät ensimmäisinä uusimpia motivaatioteorioita henkilöstöjohtamisessa Venäjän markkinoilla, mikä osoitti uusien standardien tuloksia henkilöstön kanssa työskentelyssä: ulkomaisten yritysten työntekijät työskentelivät tehokkaammin.

Uusimmat motivaatioteoriat ottavat huomioon sellaiset nykyajan elämän olosuhteet kuin siirtyminen markkinatalouteen, sosiaalisesti suuntautunut markkinatalous, lisääntynyt kilpailu, useimpien työntekijöiden persoonallisuuden arvorakenteen muutos, mikä edellyttää työnantajien asennemuutosta. työntekijöitä kohtaan.

Nykyaikaiset lähestymistavat työmotivaatioon perustuvat siihen, että työntekijä työskentelee tehokkaammin ja tehokkaammin, jos hän on kiinnostunut organisaation toiminnasta, on mukana tekemässä johtopäätöksiä ja saa työstään tyytyväisyyttä.

Tällä hetkellä tunnetaan kolme monimutkaista uusinta motivaatioteoriaa. Näitä ovat: työssäkäyvien osallistuminen organisaatioiden johtamiseen; työntekijöiden osallistuminen organisaation voittoon; organisaation omistus. Virkamieskunnassa uusimpia motivaatioteorioita voidaan soveltaa rajoitetusti, vain ei-taloudellisten kannustimien käytön osalta, mikä ei liity ainoastaan rajoitettuun aineellisten kannustimien määrään, vaan myös tiukkaan säätelyyn. virkamiesten työtä.

Ainoa uusimmista teorioista, jota voidaan soveltaa virkamiesten motivoimiseen, on mielestäni teoria osallistumisesta organisaation johtamiseen. Liittovaltion toimeenpanevien elinten työntekijät voivat olla mukana ratkaisemassa erilaisia taktisia tehtäviä: osastojen suunnitelmien laatiminen kuluvalle kaudelle, työ- ja suorituskurin seuranta, työvoimaosuuden määrittäminen, palkkioiden jakaminen työn tulosten perusteella, innovatiivisten hankkeiden ja ehdotusten esittely, henkilöstöreserviluetteloiden laatiminen.

Uuden virkamiessukupolven, joka on mukautettu säännellyn markkinatalouden olosuhteisiin ja jossa yhdistyy strateginen lähestymistapa korkeaan ammattitaidoon ja joka kykenee toimimaan tehokkaasti kriisitilanteissa, muodostuminen on mahdotonta ilman tehokasta työvoiman motiivi- ja kannustinjärjestelmää, joka lisää toimintansa tehokkuutta.

OSASTO-2. MODERNI VINKKIPALVELUN TYÖNTEKIJÖIDEN MOTIVOINTIANALYYSI

Ymmärtää virkamiesten työn kannustimia, ymmärtää motivoivia motiiveja, jotka voivat vaikuttaa positiivisesti heidän tuottavuuteensa ja lisätä heidän vastuuntuntoa, tunnistaa prosessissa vaikuttavien suotuisten sosiaalisten, moraalisten, psykologisten ja aineellisten tekijöiden hierarkia Työn motivoiminen - kaikki tämä on olennainen osa tutkimusta, jonka tavoitteena on kehittää työkaluja virkamiesten työn motivoimiseksi. Ilman tämän kysymyksen yksityiskohtaista tutkimusta kaikki muut kehitystyöt ja suositukset menettävät merkityksensä, eikä niillä ole minkäänlaista käytännön sovellusta.

Julkinen palvelu on erityinen suhdetoiminta-alue, jossa hallinto- ja työoikeuden normit ovat vuorovaikutuksessa. Venäjän federaation julkisen palvelun järjestelmän oikeudellinen malli on kirjattu Venäjän federaation työlain 28 artiklaan. Valtion virkamiestyössä noudatetaan määräyksiä, jotka sisältävät vaatimukset virkamiehelle, joka korvaa virkamiehen vastaavan viran. Virkamiehen työtä voidaan luonnehtia kaikkien virkamiessuhteiden kokonaisuutena sekä niiden syntymisenä, päättymisenä ja muuttumisena virkamiehen virkavaltaa käyttäessä.

Virkamiesten toiminnan säätely on yksi pääsuunnista heidän työnsä tehostamiseen, minkä seurauksena on mahdollista luopua julkishallinnon henkilöstöhallinnon byrokraattisesta järjestelmästä virkamiesten suoritusvaatimusten määrittämiseksi. velvollisuuksia.

Virkamieskunnan IPK:n "valtio- ja kunnallishallinnon" osaston työntekijä, Ph.D. n. Gorshkova E.V. vuosina 2006-2009 suoritettiin virkamiehiä koskeva kysely, johon osallistui 827 vastaajaa eri liittovaltion toimeenpanoelimistä (esim. Venäjän hätätilanneministeriö, Venäjän federaation talouskehitysministeriö, Venäjän federaation sisäasiainministeriö, Venäjän federaation terveys- ja sosiaalisen kehityksen ministeriö, Venäjän federaation tietotekniikan ja viestintäministeriö, Venäjän federaation kulttuuri- ja joukkoviestintäministeriö, liittovaltion monopolien vastainen palvelu, Rosregistration, Rosnedvizhimost) johtava, vanhempi ja nuorempi asemaryhmiä. Kyselyn tulokset näkyvät taulukossa 1.

Taulukko 1 - Virkamiesten motiivien rakenne

Vastausvaihtoehdot	% vastaajien määrästä
	johtava ryhmä	vanhempi ryhmä	junioriryhmä
Pyrkimys aineelliseen hyvinvointiin
Pysyvä työtakuu
Vakaus
Ammatin arvovalta, valtion palvelemisen motiivit, altruismi
Valtion eläketurva
Terveysvakuutus
Tarve sosiaalisiin yhteyksiin, kommunikaatioon, oikeiden kontaktien hankkimiseen
hyvä psykologinen
mikroilmasto tiimissä, työ älykkäiden ihmisten parissa
Muiden, ammatin arvostuksen omaisten arviointi
Ilmaisen koulutuksen saaminen, jatkokoulutus
Ura
Jatkuvuus
Hyvät työolosuhteet, työvälineet
Muita tarjouksia ei tullut
Satunnainen valinta

Tutkimustulosten analysointi osoitti, että virkamiesten motivaatio erottuu tehtävän ja sen seurauksena iän mukaan. Pääasialliset motiivit ovat aineellisia, ne vaihtelivat junioriryhmän tehtävien 52,0 %:sta senioriryhmän 82,0 %:iin. Vakituisen työpaikan takuu (62,0 %), aseman vakaus (44,0), valtioneläke (96,5) houkuttelevat vain johtavan ryhmän työntekijöitä, myös sosiaaliset kontaktit (28,3 %) ja hyvät työolot ovat heille tärkeitä (47, 8). %). Vanhemman ryhmän työntekijöitä houkuttelee pysyvän työpaikan takuu (55,1 %), urakehitys (34,7 %), ammatin arvovalta (4,4 %) ja ilmainen koulutus (12,0 %) ovat heille vähemmän tärkeitä. Junioritehtävien työntekijöille (ikä on pääosin enintään 30 vuotta) ovat aineellisten motiivien lisäksi tärkeitä urakasvun (46,0 %), ilmaisen koulutuksen, jatkokoulutuksen ja ammatillisen kehittymisen motiivit (75,0 %). . Sairausvakuutus on eriytetty tehtävän ja valtion viraston mukaan, mutta viime aikoina osaston sairaanhoito on heikentynyt, joten tämän ryhmän motiivit ovat merkityksettömiä (5,2 %; 4,8 %; 3,2 %).

On huomionarvoista, että vain harvat kyselyyn vastanneista virkamiehistä mainitsi alan toimintansa motiiveiksi yhteiskunnan ja valtion edunhalun, altruismin (5,6-2,8 %), jatkuvuuden ammatin valinnassa (1,8-4,8 %). siviilipalvelusta. On huolestuttavaa, että 15,0 % vastaajista ilmoitti muiden tarjousten puuttumisen syyksi työpaikan valinnassa. Motiivirakenteen perusteella voidaan päätellä, että julkinen palvelu on useimmiten keino saavuttaa omia tavoitteitaan, joilla ei ole juurikaan tekemistä koko valtion eduista huolehtimisen kanssa.

Virkamiesten työtyytyväisyyden turvaamiseksi on kiinnitettävä enemmän huomiota heille tärkeimpiin tarpeisiin. Tällä hetkellä kyseessä ovat aineelliset tarpeet, mukaan lukien valtion eläke (esieläkeiässä oleville työntekijöille). Mutta koska virkamiesten työmotivaatio työvoimakriisin vuoksi on jossain määrin vääristynyt - ei ole motiiveja välinpitämättömään valtion, yhteiskunnan palvelemiseen - tehokkaan työmotivaation muodostamiseksi, on asteittain suositeltavaa ottaa käyttöön ei-aineellisia työvoiman muotoja. motivaatio (erityisesti organisaation tavoitteiden motivaatio, työn tärkeys), joita käytetään ei-systeemisesti ja niiden soveltaminen riippuu usein täysin johtajasta.

Työmotiivit muodostuvat ennen työtoiminnan aloittamista, yksilön sosialisaatioprosessissa, joten aikuisen motivaation hallinta aiheuttaa tiettyjä vaikeuksia. Tältä osin on erittäin tärkeää selvittää, mitkä ovat viranomaisiin töihin tulevan henkilön motiivit. Henkilöstöpalvelujen päätehtävänä on valita työntekijä, joka on valmis työskentelemään tässä organisaatiossa tietyssä asemassa. Lisäksi yksi toive ei riitä valtion virkamieheksi - tarvitaan ammattitaitoa, pätevyyttä ja vastaavuutta virkaan.

Virkamiesten motivaation lisäämiseksi on mahdollista tarjota erilaista kannustimia eri ikä- ja sukupuoliryhmille.

Liittovaltion toimeenpanoviranomaisten (liittovaltiotaso) osavaltion virkamiehiä vuonna 2008 oli 28 066 henkilöä, joista miehiä 11 321 ja naisia 16 745 (40,3 % ja 59,7 %).

N.L. Zakharov huomauttaa, että suurimmalle osalle virkamiehistä tärkeimmät motiivit ovat uran kasvu, korkeat palkat, jotka stimuloivat heidän ammatillista toimintaansa, halu ottaa arvokas paikka yhteiskunnassa ja toteuttaa itsensä johtamisessa. Aineellisten kannustimien lisäksi moraalinen stimulointi on yhtä tärkeää.

Väitöstutkimuksessa E.E. Grishina analysoi valtion ja kuntien työntekijöiden motivaatiota Urban Economics Foundationin ja Institute for Comparative Studies of Labor Relations vuonna 2005 suorittaman valtion siviili- ja kuntien työntekijöiden kyselyn tietojen perusteella useilla alueilla. Analyysin tuloksena paljastui, että sosiaaliset takuut, turvallisuus (75,7 %), palkanmaksun säännöllisyys (56 %) ja työllisyyden vakaus (47 %) ovat etusijalla julkisuuteen houkuttelevissa kannustimissa. palvelua.

Siten virkamiesten IPK:n valtion ja kuntahallinnon osaston työntekijöiden vuosina 2006-2009 tekemän tieteellisten lähteiden tutkimuksen ja empiirisen analyysin perusteella havaittiin virkamiesten työn motivaation säännönmukaisuuksia, jotka määräytyvät kategorioiden ja asemaryhmien, sukupuoli- ja ikäerojen mukaan: tärkeimmät ovat aineelliset motiivit, urakasvu, sosiaaliset takeet, työllisyyden vakaus.

Viime aikoina erityinen paikka virkamiesten motivaatiojärjestelmässä on vallinnut mahdollisuus joustavaan työaikatauluun, lisävapaisiin ja vapaapäiviin erityisesti esikouluikäisille naisille.

Venäjän työmarkkinat ovat viime aikoina alkaneet muistuttaa yhä enemmän kehittyneiden teollisuusmaiden työmarkkinoita, mutta säilyttäen omat erityispiirteensä. Kehittyneen markkinatalouden maat ovat jo pitkään tottuneet työvoimakriisin ilmiöön, jossa työ vieraantuu, sen merkitystä muodostava tehtävä menetetään, työn arvot alenevat ja talouden toimijoiden motivaatiot muuttuvat. Ulkomaan talouksien kokemus tällaisten kriisien voittamisesta on osoittanut, että työelämän ristiriitojen ratkaisemisen työkaluiksi on tullut viran ja palkkojen suhde työkokemukseen organisaatiossa, mikä nostaa palkkoja tehokkaasta ja tuloksellisesta toiminnasta. Maailman käytäntöön on kertynyt riittävä työkalupohja työsuhteiden johtamisen ja työn organisoinnin alalla. Nämä työkalut ovat enemmän tai vähemmän tehokkaita eri tavoin ja eri tilanteissa, ne kiinnittävät muutokset palkkajärjestelyssä, itse työn organisoinnissa, työnohjauksessa, työntekijöiden pätevyyden muutoksissa. Tätä käytäntöä voidaan käyttää myös Venäjän julkishallinnon uudistusprosessissa, joka toteutetaan maan korkean sosioekonomisen kehityksen varmistamiseksi.

Motivoinnin taloudellisen lähestymistavan näkökulmasta työmarkkinasuhteiden järjestelmässä toteutetut motivaatiosuhteet määräävät taloudellisten toimijoiden kehittymisen, heidän työkykynsä, tuotantotaidot, ammatilliset taidot ja kokemukset. Motivaatiosuhteiden pääasiallinen taloudellinen merkitys on johtaminen taloudellisten toimijoiden (virkamiesten) ja työprosessien motivoinnin kautta.

Keskeisimmät virkamiesten suorituskyvyn parantamiseen tähtäävät tekijät ovat:

virkamiehelle viranomaisten päämääriin ja päämääriin liittyvien henkilökohtaisten päämäärien ja päämäärien asettaminen sekä tavoitteiden saavuttamisen keinojen valinta, yleisten, yksityisten ja yksittäisten tavoitteiden koordinointi;

suotuisten edellytysten luominen aloitteen kehittämiselle, innovatiiviset lähestymistavat tehtävän suorittamiseen, johtamispäätösten valtuuttaminen alemmalle johtotasolle;

virkamiesten suoritusten arviointia ja tuloksista maksamista koskevan järjestelmän käyttöönotto, joka kattaa huomattavan määrän virkamiehiä (mukaan lukien epäilemättä yli- ja keskijohdot);

LUKU3 . JULKISEN PALVELUJEN MOTIVOINTIMENETELMIEN PARANTAMINEN

Työtoiminnan motiivit ovat eri ammateissa erilaisia ja toteutuvat niissä. Taulukossa annettujen tutkimustulosten mukaan. 1 "Virkamiesten motiivien rakenne", suurin osa virkamiehistä tuli töihin valtion elimiin seuraavista syistä: aineellinen tuki, sosiaalipaketti, työturvallisuus, ilmainen koulutus. Virkamiesten motivaatiota tehostaa toimintaansa tulee suunnata edellä mainitut tekijät huomioiden. Kuten käytäntö osoittaa, aineellisen tuen motiivit ovat hallitsevia virkamieskuntaan tullessa.

Henkilöstön motivoivan käyttäytymisen komponentit koostuvat monista elementeistä: organisaation ja henkilökohtaiset tavoitteet, organisaation johdon ja työntekijöiden välinen suhde, heidän sisäiset motivaationsa, uralla etenemisjärjestelmä ja työntekijöiden uraodotusten järjestelmä, työn ehdot. tyytyväisyys ja työn motivaatio- ja stimulointijärjestelmä organisaatiossa.

Motivaatiomekanismiin kuuluvat tarpeet, intressit, motiivit ja kannustimet. Yksi motiivin ominaisuuksista on sen vahvuus, se vaikuttaa ihmisen toiminnan tasoon, tämän toiminnan ilmentymisen onnistumiseen ja erityisesti toiminnan tehokkuuteen. Motivoituneet työntekijät osoittavat enemmän sinnikkyyttä tehtävässä, suunnittelevat työtään pidemmälle ajalle, osoittavat uskollisuutta organisaatiota ja sen johtamista kohtaan.

Motiivin voiman vaikutusta ihmisen toiminnan tasoon tutkivat M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen 1900-luvulla.

Venäläinen fysiologi N.E. Vvedensky muotoili optimi-pessimin lain, jonka noudattaminen on välttämätöntä henkisen työn suorittamiseksi. Epäsuotuisia edellytyksiä esimiestyön tuottavuudelle ovat impulsiivisuus, äkillinen työtahdin kiihtyminen, jossa ihminen väsyy nopeammin. Optimi on ehdottomasti yksilöllinen, jokaisella on oma rytminsä ja työtahtinsa. E.P.:n suorittamat kokeelliset tutkimukset. Iljin, V.V. Skryabin ja M.I. Semenov vahvisti motivaation optimin olemassaolon ja motiivin vahvuuden.

Motiivin vahvuus riippuu monista tekijöistä, siihen voivat vaikuttaa erilaiset kannustimet, niin aineelliset kuin ei-aineellisetkin.

Taloudelliset kannustimet ovat johtavassa asemassa virkamiesten motivaatiojärjestelmässä, koska se on tärkein ihmisten perustarpeiden tyydyttämisen lähde. Samaan aikaan motivaatiotutkimukset ovat osoittaneet, että palkat eivät ole ainoa työmotivaatiota lisäävä tekijä, vaan tyytyväisyyttä voivat tuoda työn luonne, sisältö jne. Virkamiesten työn kannustava mekanismi on perustettu mm. Venäjän federaation lakeja.

Liittovaltion laki nro 79-FZ, 27. heinäkuuta 2004 "Venäjän federaation valtion virkamieskunnasta" luo monimutkaisen rakenteen valtion virkamiehen rahasisällölle, mukaan lukien: virkapalkka, palkka luokka-arvosta, bonus virkamieskokemus, palkkio valtion palveluiden erityisehdoista, palkkio, valtion sosiaaliturva. Virkamiesten palkitsemisrakenteessa vallitsee virkapalkka ja erilaiset palkkiot, rahasisällön tasoon vaikuttaa lähinnä virka-asema. Kyseessä on virkamiehen palkan päällekkäisyys lisätuilla, joiden maksuperusteena ovat samat palkan suuruuden määräävät tekijät. Tällainen palkkajärjestelmä, joka on perustettu Liittovaltion lain nro 79 50 § ei salli työntekijän taloudellista tukea ja suojaa, kiinnostaa eikä houkutella pätevää henkilöstöä virkamieskuntaan.

Virkamiesten palkitsemisen muutosten dynamiikka vuodesta 1995 tähän päivään on ollut epätasaista. Palkkatasoa nostettiin sekä indeksoimalla virkapalkkoja että korottamalla virkapalkan lisäyksiä sekä ottamalla käyttöön uusia osia palkkarakenteeseen. Virkapalkkojen osuus valtion elinten vuosipalkkarahastosta pienenee jatkuvasti: vuoden 1995 alun 50 prosentista 16,5 prosenttiin vuoteen 2007 mennessä. Virkamiesten virkapalkkojen eriyttäminen ei vastaa palkkaerottelua yleistä. Palkkatasojen mukainen vertikaalinen puristusaste liittovaltion ministeriöiden ja osastojen keskustoimistoissa on 1:9 ja liittovaltion toimeenpanevien elinten alueellisissa elimissä 1:4, ja virallisten palkkojen vertikaalinen puristus on 1:3,77. Pelkkä palkankorotus ei johda palkkojen nousuun.

stimuloiva toiminto, koska rahasisällön palkan indeksointi 10% nostaa sen arvoa junioriryhmässä 500 ruplaa ja korkeimmassa asemaryhmässä - 8 tuhatta ruplaa.

Jopa E. Lawler ehdotti jokaisen työntekijän palkan jakamista kolmeen osaan, jotta saataisiin selville työn tulosten ja tulojen välinen suhde. Osa palkasta maksetaan virkatehtävien suorittamisesta, ja kaikki tässä organisaatiossa vastaavia tehtäviä suorittavat saavat tästä saman korvauksen. Palkan toinen osa määräytyy palvelusvuosien ja elinkustannustekijöiden mukaan. Tämän palkan osan määrää säännellään automaattisesti. Kolmas osa määräytyy kunkin työntekijän saavuttamien tulosten perusteella. Tämä osa muuttuu koko ajan panoksesta riippuen. Työntekijöille, joiden työn tuottavuus on alhaisempi, tämä osa palkasta on minimaalinen, eikä se automaattisesti nouse. Palkan tosiasiallisesti ansaittu osa voi muuttua dramaattisesti niin, että jos työntekijän tuottavuus laskee, niin palkka laskee pienentämällä sen muuttuvaa osaa. Tämän järjestelmän ydin on yhdistää työntekijän palkka kuluvan kauden työn tuloksiin.

Työntekijän saaman palkan läheinen yhteys toimintansa tehokkuuteen tuo tuloja sekä työntekijälle että organisaatiolle.

"Valtio- ja kuntahallinnon" IPKgossluzhbyn osastolla vuosina 2006-2009. kysely tehtiin

Tässä tutkimuksessa tarkastellaan valtion virkamiesten (ei armeijan tai lainvalvontaviranomaisten) motivaatiota. "Valtion virkamieskunta - eräänlainen julkinen palvelu, joka on valtion virkamieskunnan tehtävissä olevien kansalaisten ammatillinen palvelutoiminta varmistaakseen liittovaltion elinten, Venäjän federaation muodostavien yksiköiden valtion elinten valtuuksien täytäntöönpanon, henkilöt, jotka hoitavat Venäjän federaation julkisia tehtäviä, ja henkilöt, jotka toimivat Venäjän federaation muodostavien yksiköiden julkisissa tehtävissä." Liittovaltion laki ”Venäjän federaation julkishallinnon järjestelmästä”, päivätty 27. toukokuuta 2003, nro 58-FZ ”Virkamies on Venäjän federaation kansalainen, joka on ottanut velvollisuuden suorittaa virkamieskuntaa. Virkamies suorittaa ammatillista palvelustoimintaa virkamiestehtävissä virkaan nimittämisasiakirjan ja palvelusopimuksen mukaisesti ja saa taloudellista korvausta liittovaltion budjetin tai Venäjän federaation muodostavan yksikön talousarvion kustannuksella. . Liittovaltion laki "valtion virkamieshallinnosta Venäjän federaatiossa", päivätty 27. heinäkuuta 2004 nro 79-FZ

On selvää, että julkinen palvelu on erilaista kuin perinteisessä yrityksessä. Mitkä ovat valtion virkamieskunnan perusperiaatteet? Ensinnäkin tämä on laillisuusperiaate, joka ei tarkoita vain Venäjän federaation perustuslain, liittovaltion lakien ja muiden säädösten ensisijaisuutta, vaan sitä, että virkamiesten on toiminnassaan noudatettava niitä tiukasti, ja myös jossain määrin. olla laki. Toiseksi tämä on palvelun demokratiaa, mikä tarkoittaa, että toiminta on kansalaisten ja valtion etujen mukaista, virkamieskunnan yleinen saavutettavuus, sen julkisuus jne. Kolmanneksi tämä on ammattimaisuutta, tässä erottuva piirre on se, että ilman koulutusta ei yksinkertaisesti pääse virkamieskuntaan, tarvitaan myös johtamis- ja johtamisominaisuuksia sekä ahkeruutta ja kurinalaisuutta. Neljänneksi tämä on työntekijöiden sosiaalinen ja oikeudellinen suojelu, ja se edellyttää erityisten oikeudellisten ja sosiaalisten edellytysten luomista virkamiesten normaalille työskentelylle. 27. heinäkuuta 2004 annettu liittovaltion laki "valtion virkamieskunnasta Venäjän federaatiossa", nro 79-FZ; Bahrakh D.N. Venäjän julkinen palvelu; oppikirja korvaus. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.

Julkisten virkamiesten motivaatiojärjestelmää, jossa tämä käsite on selkeästi määritelty, ei kuvata. Voidaan kuitenkin tutkia Venäjän sääntelykehystä, erilaisia sosiologisia tutkimuksia ja päätellä, että motivaatiojärjestelmä koostuu seuraavista osista (joilla on suora vaikutus virkamiesten motivaatioon): valtiontakaukset, palkat, uramahdollisuudet, sertifiointi, rotaatio, koulutusta ja vastuuta. Kilpailevalla valinnalla voi olla välillinen vaikutus työntekijöiden motivaatioon. Kaikki nämä motivaatiojärjestelmän elementit tulevat julkisen virkamiehen sosiaalisesta ja oikeudellisesta asemasta ja oikeudellisesta asemasta, joka koostuu oikeuksista, velvollisuuksista, rajoituksista, kielloista, vastuista, vaatimuksista, takuista ja taloudellisesta tuesta (yleensä kaikesta julkiseen liittyvästä palvelu). Virkamiehen sosiaalinen ja oikeudellinen asema on valtion vahvistama virkamiehen asianmukaisen ja mahdollisen käyttäytymisen mitta. Tämä asema (joka voidaan tulkita myös virkamieheksi, koulutustasoksi ja palkaksi) ei ainoastaan määrää virkamiehen paikkaa hallintoprosessissa, vaan se voi myös tyydyttää hänen tarpeensa kunnioitukseen, tunnustukseen jne. vahva motivoiva tekijä. Grazhdan VD Valtion virkamieskunta: Oppikirja. - M.:: Yurknigayu 2005. - 480s.

Virkamiesten motivaatiojärjestelmä on monimutkainen ja monimutkainen. Täällä voit jäljittää suhteen Porter-Lawlerin teoriaan: motivaatioelementin monimutkaisuus ja tärkeys johtamisprosessissa on osoitettu sekä se, että palkat eivät ole kaukana ainoasta kannustimesta.

valtion takaukset

Valtiontakaukset luovat normaalit työolosuhteet ja motivoivat työntekijöitä tekemään työnsä tehokkaasti. Ne tarjoavat virkamiesten oikeudellista ja sosiaalista suojaa, vakaan henkilöstön. Niiden tarkoituksena on tehdä virkamiehestä houkuttelevampi virkamiesten ja mahdollisten työntekijöiden sekä tavallisten kansalaisten silmissä.

Pääasiallisia valtiontakauksia ovat:

yhtäläiset palkkaehdot ja virkamiesten suorituksen arvioinnin vertailukelpoisuus;

oikeus saada täysi maksu ajoissa;

tietoisuus mukavista työoloista: työtilan, huonekalujen, laitteiden jne. tarjoaminen;

normaali työaika: normaali työaika, oikeus lounastaukoon, lepoon, viikonloppuihin, vuosilomaan (35 kalenteripäivää ylemmissä ja johtotehtävissä, 30 kalenteripäivää muissa tehtävissä) ja muut vapaapäivät (palkatonta lomaa enintään 1 vuosi), mukaan lukien palvelusaika (palkkaisen vapaapäivien ja ylempien ja päätehtävien palvelusaikavapaiden summa on enintään 45 kalenteripäivää, muissa tehtävissä tämä määrä ei saa ylittää 40 päivää), irtisanomisen yhteydessä virkamies, hänelle maksetaan kaikki käyttämättömät lomat;

virkamiesten ja perheenjäsenten sairausvakuutus;

valtion sosiaalivakuutus sairauden tai vamman varalta virkamieskunnan aikana;

pakollisen valtion vakuutuksen mukaiset maksut;

matkakulujen korvaaminen;

virkamiehen ja hänen perheenjäsentensä muuttamisesta aiheutuneiden kulujen korvaaminen siirron yhteydessä toiselle julkishallinnon toimipaikalle;

virkamiehen ja hänen perheensä suojeleminen erilaisilta väkivallan ilmenemismuodoilta, uhkauksilta jne. virkatehtäviensä suorittamisen yhteydessä;

valtion eläketurva

asumistukea.

Virkamiehille myönnetään myös muita valtiontakauksia liittovaltion lakien mukaisesti. Esimerkiksi työpaikan säilyttäminen, palkkio ammatillisen uudelleenkoulutuksen ajalta, harjoittelu- ja muu toiminta, kuljetuspalvelut sekä kertaluonteinen tuki asunnon hankintaan kerran koko virka-ajan ajaksi. Työkokemusta voidaan pitää myös eräänlaisena takuuna, koska. Mitä korkeampi virka-aika, sitä korkeampi työeläkepalkkio rahasisällölle. Tarjolla on myös kannustimia erinomaisesta palvelusta, korvauksia käyttämättömistä seteleistä. 27. heinäkuuta 2004 annettu liittovaltion laki "valtion virkamieskunnasta Venäjän federaatiossa", nro 79-FZ; Bahrakh D.N. Venäjän julkinen palvelu; oppikirja korvaus. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.; Grazhdan VD Valtion virkamieskunta: Oppikirja. - M.:: Yurknigayu 2005. - 480s.; Cherepanov V.V. Julkisen palvelun ja henkilöstöpolitiikan perusteet: oppikirja opiskelijoille - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä - M.: UNITY-DANA, 2010. -679 s.

Takaukset ovat positiivinen kannustinjärjestelmä, koska ne tarjoavat työntekijöille asianmukaiset työolosuhteet. Ihannetapauksessa, jos kaikki työolosuhteet luodaan, vastuu on työntekijällä: mitkä ovat hänen taitonsa, kykynsä, ominaisuudet.

Tämä virkamiesten motivaation elementti vastaa Mayon näkemystä, jonka mukaan ei-aineellinen motivaatio on yhtä tärkeä kuin aineellinen motivaatio, ja Taylorin näkemystä päivittäisestä tuotosta (normaali työ).

Palkka

Virkamiehen palkka on tarkempi kannustin. Ja se on sen aineellisen tuen ja toiminnan edistämisen tärkein keino.

Virkamiehen taloudellinen korvaus koostuu 3 osasta: tehtävän mukaisesta kuukausipalkasta, luokka-arvopalkasta ja muista maksuista. Virkapalkka vahvistetaan presidentin asetuksilla, yksittäisissä tehtävissä se voi vahvistaa yhden rahasisällön, jossa otetaan huomioon kaikki maksut (luokkaarvosta, palvelusajasta, erityisistä työehdoista, valtiosalaisuuksien kanssa työskentelystä), lukuun ottamatta bonuksia ja kuukausittaisia rahakannustimia.

Lisämaksut sisältävät:

vanhuuspalkkio 10 prosentista 30 prosenttiin 5–15 vuoden palveluksesta;

bonus erityisistä työoloista enintään 200 % kuukausipalkasta;

bonuksen valtiosalaisuuksien parissa työskentelystä sekä valtiosalaisuuksia suojaavassa elimessä työskentelystä, niin hän saa lisäksi bonuksen palvelusajasta tällaisissa elimissä (1-5 vuoden kokemuksella bonus on 10 prosenttia, 5-10 vuotta, sitten 15 prosenttia, edelleen - 20 prosenttia (tähän palvelusaikaan sisältyy myös näiden työntekijöiden työaika tällaisten elinten, muiden valtion viranomaisten, paikallisten itsehallintoelinten rakenteellisissa yksiköissä);

bonukset erityisen tärkeistä ja monimutkaisista tehtävistä;

kuukausittainen ylennys (yhdestä virallisesta palkasta 14 virkaan tehtävästä riippuen);

kertakorvaus loman myöntämisen yhteydessä (kahden kuukausipalkan suuruinen) ja aineellinen apu.

piirikerroin (kaukopohjolan alueille ja vaikeapääsyisille alueille);

Palkat indeksoidaan vuosittain maan inflaation mukaan. 27. heinäkuuta 2004 annettu liittovaltion laki "valtion virkamieskunnasta Venäjän federaatiossa", nro 79-FZ; Bahrakh D.N. Venäjän julkinen palvelu; oppikirja korvaus. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.; Grazhdan VD Valtion virkamieskunta: Oppikirja. - M.:: Yurknigayu 2005. - 480s. Riittävän joustava palkitseminen on otettu käyttöön suorituksen vaikuttavuudesta ja tehokkuudesta riippuen, ja itse palkitsemisrakennetta on parannettu. Nyt peruspalkka on vähäinen osa palkkiosta, merkittävä osuus on virkamiehen suorituksiin perustuvilla lisäpalkkioilla, mikä kannustaa virkamiestä parantamaan työnsä laatua.

Virkamiesten palkitsemisjärjestelmä vastaa Taylorin näkemystä erilaisten palkkioiden osalta (päivittäisen tuotoksen ylituotannosta). Odotusten teorian ja oikeudenmukaisuuden teorian välillä on myös vastaavuus palkitsemisjärjestelmä on läpinäkyvä, virkamiehet ilmoittavat tulonsa (virkamies tietää paljonko työkaverit saavat), työntekijä tietää, minkä palkan hän saa työstään. On myös epäsuora yhteys psykologisen sopimuksen teoriaan.

Kannustusta ja palkintoja

Kannustimet ja palkkiot ovat tärkeä osa virkamiesten motivaatiota. Niiden avulla työntekijät motivoituvat suorittamaan työnsä ja lisäävät uskollisuutta toimeenpanovaltaa kohtaan, jossa he palvelevat. Ne vaikuttavat myös toimistokuriin. Heidän hakemuksensa perustuu kiitollisuuteen hyvin tehdystä tai hyvin tehdystä työstä.

Palkinnot ja palkinnot ovat seuraavan tyyppisiä:

virallisen kiitoksen ilmoittaminen ja rahallisten kannustimien maksaminen tämän mukaisesti;

kunniakirjan myöntäminen ja rahallisten kannustimien maksaminen tämän mukaisesti;

muun tyyppiset kannustimet ja palkinnot;

kertaluonteisen kannustimen maksaminen eläkkeelle siirtymisen kunniaksi;

Venäjän federaation hallituksen tai presidentin kannustus;

kunnianimien myöntäminen;

ansiomerkkien tai kunniamerkkien myöntäminen.

On huomionarvoista, että tämä motivaatiojärjestelmän elementti ei yhdistä vain aineellisia menetelmiä, vaan myös ei-aineellisia. Ei-aineellisia kannustimia ei pidä sivuuttaa virkamieskunnassa, koska palkkiot ja erilaisten kannustimien maksaminen maksetaan liittovaltion budjetista, eikä se ole kumia, vaan rajoitettua. Ihmiset ovat myös mielissään siitä, että heitä arvostetaan paitsi aineellisesta puolelta, esimerkiksi kun heitä kunnioitetaan äärimmäisen paljon. Ovsyanko D. M. Venäjän federaation julkinen palvelu: Oppikirja. - 4. painos Tarkistettu ja ylimääräisiä - M.: Juristi, 2008. - 447 s.

Tämä virkamiesten motivointi sekä valtion takuiden antaminen on linjassa Mayon näkemyksen kanssa, jonka mukaan ei-taloudellinen motivaatio on yhtä tärkeä kuin aineellinen motivaatio.

Yleisesti ottaen valtiontakaukset, palkkiot, kannustimet ja palkkiot vastaavat aineellisia motivaatioteorioita, niillä on vahva vaikutus erilaisiin työntekijöiden motiiviryhmiin.

Kilpailukykyinen valinta

Kilpailevalla valinnalla on välillinen vaikutus motivaatioon, sillä se voi pikemminkin taata pätevän ja vastuullisen työntekijän virkamieskuntaan. Tämä on tärkein tapa täyttää virat julkishallinnossa. Kilpailu viran täyttämiseksi on valinta viran vaatimuksia (kilpailuehdot) parhaiten vastaavien hakijoiden joukosta. Valintaperiaatteet ovat seuraavat: ammattitaito ja pätevyys, periaate kansalaisten tasavertaisesta pääsystä virkamieskuntaan

Kilpailullista valintaa ei sovelleta nimitettäessä luokkaan "johtajat" ja "avustajat (neuvonantajat)", tehtäessä määräaikaista palvelussopimusta, nimitettäessä virkamieskuntaan kilpailullisesti muodostettuun henkilöstöreserviin kuuluvaa kansalaista asema. Liittovaltion laki "valtion virkamieshallinnosta Venäjän federaatiossa", päivätty 27. heinäkuuta 2004 nro 79-FZ

Virkamieskunnan siirtyminen ja uramahdollisuudet

Julkisen palvelun kulku on virkamiehen virka-aseman dynamiikka, hänen uran kasvu tai lasku. Tämä prosessi on myös motiivi virkamieskuntaan siirtymiselle ja sen suorittamiselle tai työntekijän suorituskyvyn parantamiselle. Virkamieskunnan pääelementit ovat virkamieskuntaan pääsy, sopeutumisaika, sertifiointi, siirto toiseen virkaan, tehtävien jako, ylennys, syytteeseenpano, palveluksen päättäminen. Tällöin työntekijä on motivoitunut työhön, ylentämiseen tai alentamiseen, palkitsemiseen ja vastuuseen sekä jossain määrin sertifiointiin.

Uran edistäminen on yksi tehokkaimmista ei-aineellisista kannustimista, koska. seurauksena aineelliset kannustimet lisääntyvät, tarve osallistua tärkeämpien päätösten tekemiseen tyydytetään, kiinnostus toimintaa kohtaan kasvaa ja siten työntekijän tehokkuus.

Urakasvu on mielekkäiden motivaatioteorioiden mukainen aineeton kannustin, ja se on myös yksi tavoista "rikastaa työtä". Zankovsky A.N. Organisaatiopsykologia: Oppikirja yliopistoille erikoisalalla "Organisaatiopsykologia". -- 2. painos - M.: Flinta: MPSI, 2002. - 648 s.

Rotaatio lisää motivaation näkökulmasta työntekijän tietopohjaa, jolloin on mahdollista lisätä työntekijän kiinnostusta työtoimintaansa kohtaan. Rotaatio toteutetaan virkamieskunnan tehostamiseksi, auttaa korruption torjunnassa. Se suoritetaan samassa tehtäväryhmässä ottaen huomioon pätevyyden, koulutuksen ja virkamieskunnan palvelusajan.

Kiertojärjestyksessä olevat tehtävät vaihdetaan 3-5 vuoden ajaksi.

Virkamiehellä on oikeus kieltäytyä täyttämästä virkaa vuorokaudessa, jos hänellä on sairaus, jonka vuoksi ehdotettu virka on vasta-aiheinen, sekä jos ei ole mahdollista asua muualla ehdotetun viran mukaisesti.

Kierto on myös yksi tavoista "rikastaa työvoimaa". Liittovaltion laki "valtion virkamieshallinnosta Venäjän federaatiossa", päivätty 27. heinäkuuta 2004 nro 79-FZ

Sertifiointi

Sertifiointi on prosessi, jossa selvitetään, täyttääkö työntekijä hänelle asetetut vaatimukset asemansa mukaisesti. Sen avulla voit lisätä vastuuntuntoa tehdystä työstä sekä päästä henkilöstöreserviin, mikä on kannustava tekijä.

Se järjestetään joka kolmas vuosi, ehkä poikkeuksellinen. Sertifiointi suoritetaan määrättyä ajanjaksoa aikaisemmin kahdesta syystä: tehtiin päätös henkilöstön vähentämisestä tai työolojen muuttamisesta (esimerkiksi siirtyminen sähköiseen asiakirjahallintaan).

Sertifiointia ei vaadita luokkaan "johtajat" ja "avustajat" ("neuvoja") kuuluvat työntekijät, jos heillä on määräaikainen palvelussopimus, jotka ovat työskennelleet virkamiestehtävässä alle vuoden, työntekijät, jotka ovat saavuttaneet 60-vuotiaat raskaana olevat naiset, jotka ovat raskaus- ja synnytysvapaalla ja äitiysvapaalla siihen asti, kunnes lapsi täyttää kolme vuotta (näiden virkamiesten todistus on mahdollista aikaisintaan vuoden kuluttua lomalta), vuoden pätevyyskokeen suorittamisesta.

Sertifioinnin tulosten perusteella voidaan tehdä yksi päätöksistä: henkilö tarvitsee ammatillista uudelleenkoulutusta, reserviin sisällyttämistä avoimen korkeamman viran täyttämiseen tai se voi olla yksinkertaisesti vahvistus viran täyttämisestä. Kuukauden kuluttua sertifioinnista annetaan säädös, joka voi osoittaa, ketkä työntekijät alennetaan, jotka menevät ammatilliseen uudelleenkoulutukseen, jotka sisällytetään henkilöstöreserviin. Jos virkamies kieltäytyy siirtymästä jatkokoulutukseen, työnantajan edustaja voi vapauttaa hänet tehtävästään ja irtisanoa hänet. 27. heinäkuuta 2004 annettu liittovaltion laki "valtion virkamieskunnasta Venäjän federaatiossa", nro 79-FZ; Venäjän federaation presidentin asetus "Venäjän federaation valtion virkamiesten pätevyyskirjasta", 1. helmikuuta 2005, nro 110; Bahrakh D.N. Venäjän julkinen palvelu; oppikirja korvaus. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.; Grazhdan VD Valtion virkamieskunta: Oppikirja. - M.:: YurknigaYu 2005. - 480s

Toinen henkilöstön arvioinnin muoto on pätevyyskoe. Sen luovuttavat virkamiehet, jotka ovat toistaiseksi toimineet luokan "johtajat", "asiantuntijat", "asiantuntijoiden tarjoaminen" tehtävissä. Tentti pidetään, kun herää kysymys virkamiehen luokka-arvosta. On huomionarvoista, että ylimääräinen pätevyyskoe voidaan pitää vain työntekijän aloitteesta.

Tämä tentti on myös eräänlainen kannustin nousta uraportailla. Esimerkiksi jos virkamies läpäisee kokeen, hänelle annetaan luokkaarvo, hän alkaa ansaita enemmän, hänen asemansa nousee. 27. heinäkuuta 2004 annettu liittovaltion laki "valtion virkamieskunnasta Venäjän federaatiossa", nro 79-FZ; Grazhdan VD Valtion virkamieskunta: Oppikirja. - M.:: YurknigaYu 2005. - 480s

koulutus

Edistämisprosessi liittyy läheisesti oppimiseen. Jos edistäminen on motivoiva tekijä, myös oppiminen liittyy välillisesti motivaatioon. Mitä paremmin henkilö on koulutettu, sitä todennäköisemmin hänet ylennetään. Täällä voit myös arvioida itsetoteutuksen tarpeen tyydytystä.

Koulutusta on kahdenlaisia - työpaikalla, työpaikan ulkopuolella.

Huolimatta koulutuksen suuresta tehokkuudesta erityisessä paikassa, tähän menetelmään liittyy paljon aikaa ja taloudellisia kustannuksia. Tällainen koulutus vie työntekijän pois työstä. Mutta samalla tämä menetelmä tyydyttää parhaiten työntekijöiden henkilökohtaisen ja ammatillisen kasvun tarpeet. Zankovsky A.N. Organisaatiopsykologia: Oppikirja yliopistoille erikoisalalla "Organisaatiopsykologia". -- 2. painos - M.: Flinta: MPSI, 2002. - 648 s.

Työssäoppiminen voi olla työn monimutkaisuutta ja kiertoa, ja tämä menetelmä tunnetaan myös halvemmaksi.

Koulutus vastaa toissijaisten tarpeiden tyydyttämistä erilaisten motivaatioteorioiden mukaan, ja se voi toimia myös yhtenä keinona "rikastaa" työtä.

Vastuu

Virkamiesten motivaatio, kuten mikä tahansa muu nykyaikainen motivointijärjestelmä, on järjestelmä, joka koostuu positiivisista ja negatiivisista kannustimista. Vastuu on vain negatiivinen kannustin. Tämä kannustin ilmaistaan erilaisissa laissa säädettyjen seuraamusten soveltamisessa virkamiesten virkavelvollisuuden suorittamisesta ja rikosten tekemisestä. Toistaiseksi on kuvattu pääasiassa positiivisia työnteon kannustimia, joita voidaan soveltaa esimerkiksi McGregorin motivaatioteorian "y"-tyypin henkilöön.

Vastuuta on neljää tyyppiä.

Kurinpitovastuu. Se ilmenee kurinpitoseuraamuksen soveltamisessa virkamieskunnan sääntöjen rikkomisesta. Tämä voi olla huomautus, huomautus, ankara huomautus, varoitus puutteellisesta noudattamisesta, irtisanominen tehtävästä ja erottaminen julkisesta palvelusta. Työntekijältä voidaan myös vaatia kirjallinen selvitys, jonka antamisesta kieltäytyminen vain pahentaa tilannetta. Seuraamuksia määrättäessä selvitetään syyllisyyden aste ja rikoksen vakavuus. Kurinpitoseuraamus määrätään kuukauden kuluessa siitä, kun rikos havaittiin. Kurinpitoseuraamusten erottuva piirre on, että jos vuoden sisällä kurinpitoseuraamuksen soveltamisesta ei ole tullut uusia kurinpitoseuraamuksia, ensimmäinen seuraamus "palaa loppuun". Jos virkamies irtisanotaan virastaan kurinpitoseuraamuksen vuoksi, hänet on otettava henkilöstöreserviin yleisen kilpailun perusteella. Tällainen vastuu tasaa virkamiehet toisaalta lain edessä ja toisaalta ottaa huomioon myös heidän toiminnan erityispiirteet. Nykyään virkamiesten motivaation heikkenemisen (hihan läpi työskentely, viivästykset käskyjen suorittamisessa) johdosta kurinpitovastuu on turvauduttu yhä useammin, mutta seuraamuksista huolimatta sääntöjä rikotaan edelleen. (korruptio ja väärinkäyttö kukoistavat). Kaikki tämä ei edistä positiivisen kuvan luomista valtiokoneistosta.

Hallinnollinen vastuu. Sen virkamies noudattaa yleisesti Venäjän federaation hallintorikoslakia. Tämäntyyppinen vastuu esiintyy hallinnollisten rikkomusten yhteydessä. Hallinnollisen vastuun voivat asettaa kaikki viranomaiset, ei vain toimielin, johon virkamies on rekisteröity. Tämän vastuun asettamisesta vastaavat erityiselimet, mm. tuomioistuimissa. Sen alkaminen ei riipu vahingon asteesta, vaan vain itse rikkomuksen tosiasiasta, se on muodollisempi. Sitä voidaan soveltaa kokonaisiin organisaatioihin, ei vain yksittäisiin henkilöihin. Hallinnollisen pakkokeinon keinoja on seuraavat: hallinnollinen ehkäisevä, hallinnollinen tukahduttaminen ja hallinnollinen seuraamus. Hallintorikoslaki säätelee yksityiskohtaisesti hallinnollisen vastuun kulkua, vahingonkärsijän oikeuksia ja rikkojan oikeuksia.

Aineellinen vastuu. Tulee aineellisen vahingon aiheuttamisesta valtiolle tai oikeushenkilölle. Aineellisen vahingonkorvauksen lisäksi virkamiehelle määrätään tällaisessa vastuussa kurinpitoseuraamus. Se tulee hallinnollisella määräyksellä tai tuomioistuimen päätöksellä. Valitettavasti tällaisen vastuun soveltamisesta ei ole kehitetty erityisesti virkamiehiä koskevia sääntöjä, joten sitä säätelee työlainsäädäntö.

Virkamiesten rikosoikeudellinen vastuu on yleinen.

Kuten voidaan nähdä, negatiivisten kannustimien järjestelmä erilaisten vastuiden muodossa on pitkälle kehittynyt. Se on opettava ja ennaltaehkäisevä osa virkamiesten käyttäytymistä. Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Hallintolaki. 3. painos, versio. ja ylimääräisiä - M.: Norma, 2008. - 816s.; Bahrakh D.N. Venäjän julkinen palvelu; oppikirja korvaus. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.

Negatiivisten kannustimien järjestelmä vastaa McGregorin teorian "x"-tyypin sanktiointia. Mutta ei ole olemassa selkeitä ihmistyyppejä "x" ja "y", joten tosielämässä käytetään positiivisia kannustimia negatiivisten kanssa.

Kun on tarkasteltu virkamiesten työmotivaatiojärjestelmän päänäkökohtia, on mahdollista analysoida niitä ja tunnistaa virkamiesten motivaatioongelmia. Ne kuvataan tämän luvun seuraavassa osassa.

Luku 1. Virkamiesten työmotivaation teoreettiset ja metodologiset perusteet.

1.1. Työmotivaatio: olemus, peruskäsitteet ja mekanismit.

1.2. Historiallinen katsaus virkamiesten työmotivaatioongelman teoreettiseen kehitykseen.

Luku 2. Virkamiesten työn motivaatio ammattipalvelusääntelyn puitteissa

2.1. Valtion virkamiesten toiminnan säätelyn erityispiirteet (Venäjän hätätilanneministeriön ja Venäjän federaation terveys- ja sosiaalisen kehityksen ministeriön esimerkkinä).

2.2. Virkamiestyön ergonomia.

Luku 3. Henkilöstön motivointimekanismien parantaminen liittovaltion virkamieskunnassa.

3.1. Käsitteellisiä lähestymistapoja motivaatiomekanismien järjestämiseen.

3.2. Valtion sosiaaliset takuut valtion virkamiesten työmotivaatiossa.

Suositeltu luettelo väitöskirjoista

Liittovaltion virkamiesten sosiaaliset takuut: asema ja täytäntöönpanomekanismi 2005, taloustieteiden kandidaatti Malkovskaja, Alla Olegovna
Virkamiesten työmotivaatio Venäjän julkishallinnon uudistamisen yhteydessä 2011, sosiologisten tieteiden kandidaatti Fomichev, Evgeny Vladimirovich
Virkamiesten työ- ja sosiaaliturvan oikeudellisen sääntelyn piirteet: teorian ja käytännön kysymyksiä 2005, oikeustieteen kandidaatti Kirpatenko, Vladislav Vladimirovich
Ominaisuudet ja kannustimet virkamiesten työhön 2007, taloustieteiden kandidaatti Dolgiev, Magomed Muratbekovich
Virkamiesten ammatillisen ja työelämän yhteiskunnalliset tekijät 1999, sosiologisten tieteiden kandidaatti Morozkov, Sergei Vladislavovich

Opinnäytetyön johdanto (osa abstraktia) aiheesta "Virkamiesten työmotivaatiojärjestelmän parantaminen: teoreettiset ja metodologiset näkökohdat"

Yksi valtionrakentamisen painopistealueista on hallinnonuudistus, jossa virkamiesjärjestelmää uudistetaan sen tehokkuuden lisäämiseksi, avoimuuden varmistamiseksi, luottamuksen luomiseksi ja viranomaisten palvelujen parantamiseksi. Julkisen palvelun tulee olla yhteiskunnan ja yksittäisten kansalaisten etujen mukaista maan sosioekonomisen kehityksen varmistamiseksi.

Muutokset institutionaalisessa ympäristössä (joka on instituutiojärjestelmä, joka säätelee sosioekonomisia prosesseja sekä niissä syntyviä sosiaalisia ja työsuhteita) asettaa uusia tavoitteita ja tehtäviä valtion elimille ja niiden työntekijöille. Johdon päätöksenteon ja niiden toimeenpanon laatu riippuu virkamiesten tehokkuudesta, pätevyyden tasosta, ammatillisesta tietämyksestä ja korkeasta motivaatiosta.

Virkamieskunnan henkilöstöjohtamisen päätehtävänä on suunnata työntekijät organisaation tavoitteiden saavuttamiseen ja saada niistä mahdollisimman suuri tuotto. Syitä siihen, miksi ihminen ponnistelee mahdollisimman paljon työhön, on hyvin erilaisia. Motivaatio määrää virkamiesten erilaisten käyttäytymismuotojen kannustimen valinnan ja siitä tulee yksi johtamisen tärkeimmistä elementeistä. Jos otetaan huomioon, mikä ihmistä motivoi toimintaan, mihin hän pyrkii, voidaan virkamiehen työvoiman johtamista rakentaa niin, että hän hoitaa tehtävänsä tehokkaasti, parhaalla tavalla.

Modernien Venäjän uudistusten ja niihin liittyvien talouden ja yhteiskunnan kriisiilmiöiden aikana monien ihmisten asenne työhön on muuttunut. Työ on menettänyt merkityksensä muodostavan tehtävänsä, se on vieraantunut työntekijän hyvinvoinnista, koska sen merkitystä ihmisen tulonmuodostuksessa aliarvioidaan ja tunnollisen työn moraalinen palkkio on käytännössä lakannut olemasta tärkeä rooli.

Nämä ongelmat vaikuttivat myös virkamiehiin. Työntekijöiden, myös valtion virkamiesten, motivaatiot ovat muuttuneet merkittävästi. Lisäksi tälle virkamiehelle on tullut ajankohtainen työmotivaation ongelma ja tässä valossa pätevän henkilöstön ulosvirtaus ei-valtiolliselle talouden sektorille.

Rosstatin1 mukaan vuonna 2000 lähes puolet kaikista liittovaltion toimeenpanoviranomaisten (liittovaltion tason) työntekijöistä oli yli 50-vuotiaita (43 %), nuoria alle 30 - 14,5 %. Vuonna 2008 esieläkeikäisten (55-59-vuotiaiden) virkamiesten määrä laski 7,8 prosenttiin, kun taas nuorempien työntekijöiden osuus oli 23,8 %. Nuorten ammattilaisten, jotka ovat valmiita työskentelemään uusissa, nykyaikaisissa olosuhteissa, houkutteleminen mahdollistaa julkishallinnon tehtävien toteuttamisen hallintouudistuksen tavoitteiden mukaisesti. Valtion elinten henkilöstön tilanne on muuttunut hallinnollisten toimenpiteiden toimeenpanon seurauksena nuorentumista kohti. Toinen ongelma on kuitenkin edelleen - 30–50-vuotiaiden pätevän henkilöstön poistuminen valtion elimistä (vuonna 2008 heidän määränsä oli 38,0 %), jota edesauttavat virkamieskunnan arvovallan heikkeneminen, toistuvat muutokset, epäjärjestelmälliset rakenteelliset uudelleenjärjestelyt. , motivoimattomia henkilöstömuutoksia, mutta erityisen tärkeää on eri virkamiesluokkien palkkojen ja sosiaalisten takuiden läpinäkymätön eriyttäminen.

Valtion elinten tätä ongelmaa yritetään toistuvasti ratkaista muuttamalla henkilöstön valinta-, palkkaamis- ja koulutusmenettelyjä. Mitään merkittäviä muutoksia ei kuitenkaan ole tulossa. Kaikki tämä edellytti uusien lähestymistapojen etsimistä virkamiesten työn motivaatiojärjestelmän parantamiseksi.

27. heinäkuuta 2004 annetussa liittovaltion laissa nro 79-FZ "Venäjän federaation valtion virkamieskunnasta" asetetaan lakisääteiset edellytykset virkamiesten palkitsemista koskevan erityisen menettelyn käyttöönotolle heidän toiminnan tuloksista riippuen, ja määrittelee myös virkamiesten sosiaaliturvatoimenpiteet, joita sovelletaan virkamieskunnan asettamien rajoitusten korvaukseksi.

Virkatehtävien tehokasta suorittamista varten virkamiehillä on erityinen oikeudellinen asema, joka sisältää oikeuksia, velvollisuuksia, kieltoja, rajoituksia ja muita elementtejä. Nämä oikeudet on vahvistettu Venäjän federaation perustuslaissa (7 artiklan 2 kohta), jonka mukaan jokaisella kansalaisella on oikeus sosiaaliseen suojeluun: "Venäjän* federaatiossa ihmisten työ ja terveys on suojattu*, taattu vähimmäismäärä palkka vahvistetaan, valtion tukea tarjotaan perheelle, äitiydelle, isyydelle ja lapsuudelle, vammaisille ja vanhuksille, sosiaalipalvelujärjestelmää kehitetään, valtion eläkkeitä, etuja ja muita sosiaaliturvatakeita perustetaan”3. Ilmeisesti lainsäätäjän toimenpiteillä pyritään lisäämään virkamiesten motivaatiota, mikä liittyy suoraan heidän työnteon tehostamiseen.

Nykyaikaisessa venäläistutkimuksessa aihetta ammatillisen toiminnan tehostamisesta ja valtion elinten työntekijöiden työmotivaation vahvistamisesta ei paljasteta riittävästi, se ei vaikuta kaikkiin julkisen palvelun toimintaan liittyviin kysymyksiin, eivät kaikki tekijät, jotka lisäävät työvoimatoiminnan tehokkuus tunnistetaan.

Edellä oleva osoittaa, että virkamiesten työmotivaatiojärjestelmästä on tehtävä tieteellinen tutkimus, jotta voidaan tieteellisesti perustella ehdotuksia sen parantamiseksi. Toistaiseksi sen teoreettisia näkökohtia ei ole tässä asiassa kehitetty riittävästi, tiedon yleistämisen ja systematisoinnin tarve on edelleen merkittävä; liittovaltion toimeenpanoelinten (liittovaltion taso) työntekijöiden työn erityispiirteiden selventäminen sekä työmotivaatioon vaikuttavien työkalujen kehittäminen julkisten virkamiesten tehokkuuteen. Tämän alan kattavan tutkimuksen puute sekä kirjoittajan monivuotinen henkilökohtainen kokemus liittovaltion virkamiesten kanssa määritteli tämän väitöskirjan aiheen merkityksen ja valinnan, sen teoreettisen ja käytännön merkityksen.

Tieteellisen kehityksen aste! Ongelmia. Johtavan henkilöstön, myös virkamiesten, työvoiman motivoinnin ja stimuloinnin ongelmia käsittelivät monet kotimaiset ja ulkomaiset tutkijat, joiden työt heijastivat erilaisia työmotivaation näkökohtia, jotka eroavat toisistaan

3 Venäjän federaation perustuslaki M.: Code, 2003. S. 4. tieteellisten näkemysten, käsitteiden ja koulukuntien erityispiirteet sekä mikro- että makrotalouden tasolla.

Tutkimukset, jotka tutkivat työmotivaation teoreettisia perusteita, kategorian "motivaatio" metodologista perustetta ja sen olemusta, aineellisten kannustimien ongelmia, heijastuvat O.S.:n töihin. Vikhansky, N.A. Volgin, B.M. Genkina, A.A. Dikareva, A.JI. Zhukova, T.I. Zaslavskaja, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanova, M.I. Mirskoy, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprieenko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkin, S. V. Shekshni sekä länsimaisten tiedemiesten töissä: S. Adams, K. Alderfer, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. Mac Gregor, M Mescon , A. Maslow, E. Mayo, D. V. Ouchi, L. Porter, B.F. Skinner, F. Taylor, A. Fayol, F. Hedouri, F. Herzberg.

Tehokkaan julkishallinnon järjestelmän muodostumisen ongelmat, hallintouudistuksen teoria ja käytäntö sekä palkkojen parantaminen ovat aiheena A.N. Ananievin, L.A. Vasilenkon, H.A. Volgina, A.L. Gaponenko, V.E. Gimpelson, T.S. Emelyanova, V.P. Ivanov, A.I. Kazannik, Yu.P. Kokina, V.B. Lapteva, V.I. Lukjanenko, B.V. Lytova, Yu.V. Omeljanenko, V.L. Romanova, G.E. Slesinger, A.I. Turchinov, A.V. Sharov, R.A. Yakovlev ja muut.

E.V. Belkin, L.V. Emätin.

Teoksissa A.N. Averina, A.M." Babich, V.N. Bobkov, L.V. Vagina, N.A. Volgin, A.B. Doktorovich, V.I. Zhiltsov, G.V. Zhukevitš, M.I. Lepikhova, V.D. Roika, G. Ya. Rakitskaya, T. S. Sulimova, L. P.4, L. P.

4 L.P. Khrapylin. Venäjän virkamiesten palkitsemisen tehokkuuden ja virkamieskunnan nykyaikaistamisen välinen suhde. / Kuinka paljon maksaa Venäjän virkamiehelle? Konferenssin materiaalit. M.; RAGS, 2001. S. 66-67.

A.I. Shcherbakov, pohditaan elämänlaadun kasvun, työvoiman lisääntymisen varmistamisen teorian ja käytännön kysymyksiä, annetaan ideoita sosiaalisen suojelun järjestelmän muodostamisen olemuksesta ja mekanismeista sosiaalisen suojelun toteuttamismuotona. valtion sosiaalipolitiikka.

Samaan aikaan monet kysymykset ovat edelleen riittämättömästi tutkittuja, erityisesti virkamiesten työmotivaatiota taloudellisena kategoriana ei ole tehty, on myös tarpeen analysoida työmotivaatiomekanismin elementtejä ja erityisiä työkaluja työvoiman parantamiseksi. maksumekanismia ja kannustimia virkamiesten tehokkuuden lisäämiseksi.

Näiden ongelmien riittämätön teoreettinen, metodologinen ja soveltava kehittäminen johti tämän tutkimuksen aiheen, tarkoituksen, pääsuuntausten ja tavoitteiden valintaan.

5 Vagina JI.B. Mekanismit virkamiestakausten toteuttamiseksi: Koulutus- ja menetelmäkäsikirja. -M., 2005; Magomedov K.O., Turchinov A.I. Julkinen palvelu ja henkilöstöpolitiikka. - Uljanovski, 2007; Tupikin A.P., Mikhailenko A.N. Ulkomaisten johtamisjärjestelmien avoimuuden ja läpinäkyvyyden periaate. - M., 2005; Litvintseva E.A. Julkinen palvelu ulkomailla. -M., 2003; Lobanov V.V. Työskentele ylemmän hallintohenkilöstön kanssa Yhdysvalloissa ja muissa ulkomaissa. -M., 2005; Neupokoev M.D. Valtion virkamiesten sosiaaliset takuut (sosiologinen analyysi). Abstrakti diss. . cand. sosiaalinen Tieteet. M., 2004; Melnikov V.P., Nechiporenko B.C. Julkinen palvelu Venäjällä: kotimainen kokemus organisaatiosta ja nykyaikaisuudesta: Proc. korvaus. -M., 2003; Panin I.N., Vagina L.V. Henkilöstön sosiaalinen suojelu virkamieskunnan uudistusprosessissa // Työ- ja yhteiskuntasuhteet. 2003. nro 2; L.P. Khrapylin. Venäjän virkamiesten palkitsemisen tehokkuuden ja virkamieskunnan nykyaikaistamisen välinen suhde. / Kuinka paljon maksaa venäläiselle virkamiehelle, M .: RAGS, 2001.

Väitöstyön tavoitteena on kattava tutkimus liittovaltion virkamieskunnan virkamiesten työmotivaatiojärjestelmästä, jotta voidaan kehittää näyttöön perustuvia teoreettisia ja käytännön suosituksia sen parantamiseksi.

Asetetun tavoitteen mukaisesti ratkaistavaksi määritellään seuraavat tehtävät:

Tunnistaa työmotivaation piirteet julkisen virkamiesjärjestelmän järjestelmässä;

Määrittele ja perustele teoreettisesti nyky-Venäjän valtion virkamiesten työn motivaatiomallit;

Paljastaa valtion virkamiesten työehtojen ja -sisällön eriyttämisen erityispiirteet (yksittäisten liittovaltion ministeriöiden esimerkillä);

Suorita ergonominen tutkimus virkamiesten työprosessin parametreista;

Tarkoituksen ja tavoitteiden mukaisesti selvitetään tutkimuksen pääpiirteet.

Tutkimuskohde: osavaltion liittovaltion virkamiesten työmotivaatiojärjestelmä.

Tutkimuksen aiheena ovat sosioekonomiset suhteet, jotka kehittyvät virkamiesten työmotivaatioprosessissa.

Tutkimuksen teoreettisen ja metodologisen perustan määrittivät tässä väitöskirjassa käytetty taloudellinen lähestymistapa ja tutkittavan ongelman moniulotteisuus.

Tärkeimmät tutkimusmenetelmät olivat kotimaisten ja ulkomaisten kirjoittajien tieteellisen peruskirjallisuuden analysointi työvoiman motivaation ja stimuloinnin ongelmista, tilanne- ja systeemiset lähestymistavat, työtalouden yleiset taloudelliset ja erityiset lait, looginen, vertaileva, rakenteellinen ja toiminnallinen analyysi, menetelmät tilastollinen ja sosiologinen tutkimus, asiantuntija-arviot .

Tutkimuksen tietopohjana olivat liittovaltion viranomaisten lait ja säädökset, Venäjän federaation presidentin asetukset, Venäjän federaation hallituksen asetukset, Rosstatin tiedot, Venäjän federaation presidentin alaisen RAGS:n tieteellinen kehitys, tutkimus Työ- ja sosiaalivakuutuslaitos, monografioiden ja aikakauslehtien materiaalit, väitöskirjat, tieteelliset artikkelit, sähköiset Internet-resurssit, tieteellisten ja käytännön seminaarien materiaalit jne. konferensseja, kirjoittajan vuosina 2006-2009 tekemien tutkimusten tuloksia, perustiedon saamiseksi, virallisia julkaisuja virkamieskuntakysymyksistä.

Väitöstutkimuksen tieteellinen uutuus on teoreettisten ja metodologisten säännösten ja käytännön suositusten kehittäminen virkamiesten työmotivaatiojärjestelmän parantamiseksi (liittovaltiotaso).

Seuraavissa väitöstutkimuksen säännöksissä on tieteellistä uutuutta:

Paljastui, että virkamiesten työmotivaation piirteet määräytyvät:

Heidän työnsä erityispiirteet ja virkamieslaitoksen välttämättömyys;

Hallinnollisten ja komentokannustimien käyttö liittyy selkeään työvoimasääntelyyn, joka on monimutkainen virkamiesten välisten sosioekonomisten suhteiden järjestelmä.

Kirjoittajan määritelmä virkamiehen työmotivaatiosta on annettu virkamiehen tietoisen valinnan prosessina, jolla on aktiivinen toimintatapa valtion palvelemiseen ja valtion toimintojen toteuttamiseen sekä yhteiskunnallisesti merkittävien tavoitteiden saavuttamiseen riittävin. aineellinen korvaus. Tämä prosessi määräytyy ulkoisten liikkeellepanevien voimien ja erilaisten henkilökohtaisten syiden monimutkaisesta vaikutuksesta. On osoitettu, että virkamiesten työmotivaation säännönmukaisuudet määräytyvät eri tavoin suhteessa luokkiin ja asemaryhmiin, sukupuoli- ja ikäeroihin; Tärkeimmät ovat aineelliset motiivit, urakehitys, sosiaaliset takuut, työllisyyden vakaus.

On todettu, että virkamiesten sisällön ja työolojen eriyttämisen piirteet riippuvat virka-alueesta ja tehtäväryhmästä. Järjestelmän soveltaminen, virkamääräykset julkishallinnossa mahdollistavat virkamiesten työn sisällön ja tulosten perusvaatimusten vahvistamisen, uusien lähestymistapojen säätelyyn ja valvontaan, heidän toimintaansa. On osoitettu, että virkamiesten työtä on mahdollista parantaa kattavan analyysin perusteella, mukaan lukien toiminta-alueen rajaaminen eri pätevyys- ja työryhmien välillä, suoritetun työn yhteensopivuus jollekin tasolle. hallinnon, toimivallan selkeä rajaaminen valmistelua, täytäntöönpanoa, päätöksentekoa ja täytäntöönpanon arviointia varten. Analyysin, eri liittovaltion toimeenpanoelinten työmääräysten perusteella todettiin, että valtion virkamiesten toiminnan sääntelyn parantaminen koostuu myös logistiikan sääntelyn luomisesta, työpaikkojen passista, joita nykyään yleensä ei ole.

Kävi ilmi, että jatkuvasti muuttuvassa institutionaalisessa ympäristössä (joka on instituutioiden järjestelmä, joka säätelee sosioekonomisia prosesseja sekä näissä prosesseissa syntyviä sosiaalisia ja työsuhteita) työntekijän neuropsyykkinen taakka kasvaa, mikä liittyy työajan lisääntymiseen. palvelualueet, toistuvista vähennyksistä johtuvat tyydyttämättömät turvallisuustarpeet, hänen hermostuneelle ja henkiselle paluulleen kasvavat vaatimukset: virkamiesten terveys ja suorituskyky vaikuttavat suoraan työn tuottavuuteen ja laatuun.

On selvennetty, että käyttämällä virkamiesten työn arviointiin ja parantamiseen liittyviä ergonomiatyökaluja voidaan varmistaa työprosessien järkeistäminen suoritettavien tehtävien ominaispiirteet huomioiden.

Virkamiestyön motivointimekanismien parantamiseksi on kehitetty ja perusteltu suosituksia: sekapalkkajärjestelmän käyttö, erityinen palkitsemismenettely, sen säätely julkisten palvelujen asemasta ja laadusta riippuen; suoritusperusteisen palkitsemisen toteuttaminen, mukaan lukien organisaation tavoitteiden yhdistäminen yksilön tavoitteisiin; palkkajärjestelmän yksinkertaisuus, lyhyys ja oikeudenmukaisuus; ei-aineellisen motivaation muotojen (sosiaalinen paketti, psykologiset kannustimet, joustava aikataulu) laajempi käyttö.

On todistettu, että valtion virkamiehille vahvistetut sosiaaliset takuut ovat tärkeä osa työmotivaatiota; ne liittyvät heidän virkatehtäviinsä, koska ne edustavat valtion korvausta useiden nykyisen Venäjän lainsäädännön mukaisten oikeuksien rajoittamisesta. On perusteltua, että valtion virkamiesten sosiaaliturvajärjestelmän kehittämisen tavoitteena on oltava heidän työolojensa parantaminen ja palvelujen laadun parantaminen jatkokoulutuksen alalla. Tarve parantaa terveydensuojeluun liittyviä takeita on todettu, koska tällä hetkellä ei ole varmuutta taatusta sairausvakuutuksesta, sen kustannuksista, volyymista ja palvelujen laadusta kullekin työpaikalle. Instituutioympäristön muutoksista riippuen sosiaaliset takuut voivat muuttua.

Työn teoreettinen ja käytännön merkitys. Väitöskirjan teoreettiset pääkohdat on tuotu metodologisiin ja käytännön suosituksiin, joita voidaan käyttää:

Liittovaltion toimeenpanevien elinten motivaatiohallinnan ongelmiin liittyvien teoreettisten, metodologisten ja sovellettavien lisäkehitysten saamiseksi;

Valtion virkamieskunnan koulutusjärjestelmässä;

Eri tasojen johtajien käytännön toiminnassa vaikuttaa alaistensa motivaatioon;

Koulutusohjelmia kehitetään ja toteutetaan erikoisaloilla "Valtio- ja kuntahallinto", "Johto", "Henkilöstöjohtaminen".

Väitöskirjan päämääräysten hyväksyntä. Väitöstutkimuksen keskeiset teoreettiset ajatukset, käsitteelliset säännökset, johtopäätökset ja käytännön suositukset esiteltiin kirjoittajan puheissa Virkamiesinstituutin (IPKcivil Service) jatko-opiskelijoiden ja opettajien vuosikonferenssissa (kesäkuu 2006), IPK-siviilipalvelun 55-vuotisjuhlapäiväkonferenssi (marraskuu 2006) 2007, IX kansainvälinen tieteellinen konferenssi "Venäjä: avainongelmat ja ratkaisut", joka pidettiin Venäjän tiedeakatemian yhteiskuntatieteiden tieteellisen tiedon instituutissa ( joulukuuta 2008), raportoitiin osastojen kokouksissa: Venäjän akatemian julkishallinnon "Työ- ja sosiaalipolitiikka" Venäjän federaation presidentin alaisuudessa, "valtion ja kuntien hallinto" IPKgosluzhby.

Väitöskirjatutkimuksen erillisiä tuloksia käytettiin IPKgossluzhban valtion ja kunnallisen hallinnon osaston koulutusprosessissa ohjelmissa "Markkinatalouden valtion sääntely. Virkamiesten johtaminen ja markkinointi”, ”Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen”.

Väitöstutkimuksen aikana kehitettiin ja testattiin 3 alkuperäistä kyselylomaketta tekijän menetelmin: "Virkamiesten motiivien rakenne", "Millä kannusteilla on eniten vaikutusta sinuun?", "Epäsäännölliset työajat" ( Liitteet nro 2, 3, 4 ).

Väitöskirjan sisältämät keskeiset teoreettiset säännökset, metodologiset lähestymistavat ja käytännön suositukset näkyvät kahdeksassa julkaisussa, joiden kokonaisvolyymi on 21,5 pp. Kaksi artikkelia julkaistiin lehdessä, joka sisältyi Venäjän federaation korkeamman todistuskomission suosittelemaan julkaisuluetteloon.

Samanlaisia teesejä erikoisalalla ”Talous ja kansantalouden johtaminen: Talousjärjestelmien johtamisen teoria; makrotalous; taloustiede, yritysten, toimialojen, kompleksien organisointi ja johtaminen; innovaatioiden hallinta; alueellinen talous; logistiikka; työtaloustiede”, 08.00.05 koodi HAC

Virkamiesten työn motivoinnin organisatorisen ja taloudellisen mekanismin parantaminen 2009, taloustieteiden kandidaatti Chernova, Elena Borisovna
Liittovaltion virkamiesten työn aineellisen kannustinjärjestelmän parantaminen 2009, kauppatieteiden kandidaatti Melkumova, Marianna Vadimovna
Motiiveja ja kannustimia liittovaltion toimeenpanevien elinten työntekijöiden työvoiman tehokkuuden lisäämiseksi 1999, taloustieteiden kandidaatti Pedro, Valeri Kharbertovich
Virkamiehen uran hallinta: sosiologinen analyysi 2006, sosiologisten tieteiden kandidaatti Ambalova, Anzhela Borisovna
Liittovaltion toimeenpanevien elinten osavaltion virkamiesten palkkajärjestelyn parantaminen 2012, taloustieteiden kandidaatti Filatkina, Marina Vladimirovna

Väitöskirjan johtopäätös aiheesta "Taloustiede ja kansantalouden johtaminen: talousjärjestelmien johtamisen teoria; makrotalous; taloustiede, yritysten, toimialojen, kompleksien organisointi ja johtaminen; innovaatioiden hallinta; alueellinen talous; logistiikka; työtaloustiede”, Gorshkova, Elena Viktorovna

1. Selkeä sääntely, sosiaalisten takeiden keventäminen virkamiesten asemaryhmittäin lisää virkamieskunnan läpinäkyvyyttä ja vastuullisuutta, vahvistaa väestön luottamusta siihen ja on myös lisäkannustin koneiston laadukkaalle työlle. Instituutioympäristön muutoksista riippuen sosiaaliset takuut voivat muuttua.

2. Virkamiesten suoritustehokkuuteen vaikuttavat monet motivaatiotekijät, joiden huomioon ottaminen mahdollistaa menetelmien määrittämisen sen lisäämiseksi: kilpailukykyinen virkamiesvalinta, joka edistää tehtävien oikeudenmukaista jakautumista valtion elimissä; aineellisen korvauksen määrän riippuvuus työn tuloksista; ei-aineellisten kannustimien käyttö, nykyaikaiset lähestymistavat työmotivaatioon: vapaa-ajan motivaatio, henkilöstön horisontaalinen kierto, alemman tason virkamiesten osallistuminen yksikön johtamiseen (sosiaalipolitiikan ja yritystapahtumien osalta); virkamiesten urakehitys, jokaisen työssä korkeita tuloksia saavuttaneen työntekijän sisällyttäminen virkamieskuntaan astumisesta lähtien uran etenemisjärjestelmään seuraavien 3-5 vuoden ajan; työn jakautuminen työntekijöiden kesken työmääräysten mukaisesti, työn tulosten oikeudenmukainen arviointi.

H. Julkisten virkamiesten suorituskyvyn parantamiseksi on tarpeen optimoida palkat palkkojen tieteellisen, metodologisen ja sääntelykehyksen parantamisen perusteella. palkkojen määrittäminen työntekijän henkilökohtaisen panoksen mukaan, palkkojen erojen vähentäminen "korkeampien" ja "alempien" virkojen luokissa, virkamiesten sosiaalisen suojelun vahvistaminen.

Johtopäätös

Venäjän tulo markkinatalouteen on johtanut omistussuhteiden muutokseen ja sen seurauksena talouden toimijoiden motivaatioiden muutokseen. Yhteiskunnassa inhimillisten arvoorientaatioiden rakenne on muuttunut, työ on muuttunut elämäntavan pohjalta selviytymiskeinoksi ja menettänyt merkityksensä muodostavan tehtävänsä. Vallitseva tilanne vaikutti erittäin kielteisesti julkishallinnon laatuun, ja virkamieskunnan uudistamiseksi vaadittiin toimenpiteitä, joiden valossa kiinnitetään erityistä huomiota pätevien asiantuntijoiden houkuttelemiseen virkamieskuntaan. Eräs merkittävistä tämän ongelman ratkaisusuunnista, kuten tässä tutkimuksessa on perusteltu, on virkamiesten työmotivaatiojärjestelmän parantaminen. Virkamiesten motivaatiota tulee muotoilla virkamieskunnan tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yksi työmotivaation keskeisistä ongelmista on motivaatiosuhteet, jotka liittyvät työsuhteisiin, jotka syntyvät aineellisten hyödykkeiden tuotanto-, vaihto-, jakelu- ja kulutusprosessissa. Koska ammatillinen työtoiminta motivaation kohteena on työvoiman kulutuksen prosessi, motivaatiosuhteiden pääasiallinen taloudellinen merkitys on taloudellisten toimijoiden ja työprosessien johtamisessa motivaation kautta.

Muutokset nykymaailman institutionaalisessa ympäristössä johtavat taloudellisten yksiköiden motivaatioiden merkittävään muutokseen, työmotivaatiomekanismin elementtien rakenteen monimutkaistumiseen: tarpeisiin, etuihin, motiiveihin, kannustimiin.

Motivaatiota kuvataan eri teorioilla, joista useimpien mukaan se riippuu yksilön yksilöllisistä ominaisuuksista. Uusimmat motivaatioteoriat toimivat muuttuvassa institutionaalisessa ympäristössä, jolloin työntekijöiden toimintaa ohjaavat motiivit ja kannustimet käyvät läpi useita muutoksia ja työn tuottavuuden kasvu on mahdotonta ilman "inhimillisen tekijän" aktivoitumista.

Virkamiesten työmotivaatiota tutkittaessa on otettava huomioon heidän työvoiman toiminnan erityispiirteet, koska työmotivaatio liittyy läheisesti sen toteutusmuotoon. Uusimmista teorioista ainoa, jota voidaan suositella virkamiesten motivaation käytännön kehittämiseen, on teoria osallistumisesta organisaation johtamiseen. Liittovaltion toimeenpanoelinten työntekijät voivat osallistua erilaisten taktisten tehtävien ratkaisemiseen: kuluvan kauden suunnitelmien laatimiseen, työkuriin seurantaan, työvoimaosuusasteiden määrittämiseen, työtulokseen perustuvien palkkioiden jakamiseen, innovatiivisten hankkeiden ja ehdotusten esittelyyn, henkilöstöluetteloiden laatimiseen. varata.

Valtion virkamieskunnan oikeudellinen, organisatorinen, taloudellinen ja taloudellinen perusta on vahvistettu liittovaltion lailla "Venäjän federaation valtion virkamieskunnasta" nro 79-FZ, 27. heinäkuuta 2004. Virkamiesten työ suoritetaan määräysten mukaisesti, joihin sisältyy työntekijä, joka korvaa valtion virkamieskunnan vastaavan viran. Virkamiehen työtä voidaan luonnehtia kaikkien virkamiessuhteiden kokonaisuutena, niiden syntymisenä, päättymisenä ja muuttumisena virkamiehellä virkavaltaa käyttäessä. Virkamiesten toiminnan säätely on yksi pääsuunnista heidän työn tehostamiseen, minkä seurauksena on mahdollista luopua virkamieshallinnon byrokraattisesta järjestelmästä virkatehtävien suorittamisen vaatimusten määrittämiseksi. . Suorittamalla tutkimuksen esimerkillisistä (tyypillisistä) säännöksistä kirjoittaja panee merkille niiden edut ja haitat.

Useiden liittovaltion ministeriöiden työmääräysten analyysin perusteella pääteltiin, että virkamiesten toiminnan sääntelyn parantaminen koostuu tietyllä sisällöllä täytettyjen mekanismien muodostamisesta: selkeämmistä tavoitteiden asettamisesta, asianmukaisen työskentelyn tarjoamisesta. ympäristön laadukkaaseen tehtävän suorittamiseen.

Virkamiestyön sisällön parantaminen on mahdollista kehittämällä yksityiskohtaisia säännöksiä, jotka perustuvat kattavaan analyysiin, mukaan lukien toiminnan laajuuden rajaaminen eri pätevyys- ja työryhmien välillä, suoritetun työn yhteensopivuus jollekin tasolle. Johdon toimivallan selkeä rajaaminen valmistella, virallistaa, tehdä päätöksiä ja arvioida niitä.

Ergonomian käyttöä tarkastellaan yhtenä keinona parantaa virkamiesten tehokkuutta. Tutkimus psykologisen jännityksen, väsymyksen, emotionaalisten tekijöiden ja työntekijän neuropsyykkisen organisaation ominaisuuksien vaikutuksesta hänen työnsä tehokkuuteen, henkilön mukautuvien ja luovien kykyjen tutkiminen johtaa työn tuottavuuden merkittävään nousuun. Pääosin johtotehtävissä työskentelevien virkamiesten osalta työprosessien järkeistäminen tulisi toteuttaa heidän suorittamiensa tehtävien mukaan.

Korvattavassa virkamiestehtävässä tehtävien suorittamiseen tarvittavien ammatillisten tietojen ja taitojen pätevyysvaatimukset määräytyvät tyypillisten pätevyysominaisuuksien perusteella ja sisältyvät virkamiehen toimen sääntöihin. Työsäännöissä on oltava luettelo tehtävän erityistehtävistä ja sen pätevyysvaatimuksista riippuen tämän viran toiminnallisista ominaisuuksista ja asianomaisen liittovaltion toimeenpanevan elimen aiheesta. Kunkin virkamiehen pätevyysvaatimusten selkeyttämisellä pyritään osaltaan edistämään tehtävien tasa-arvoisempaa jakautumista ja lisäämään työmotivaatiota.

Virkamiesten suoritustehokkuuteen vaikuttavat monet motivaatiotekijät, joiden huomioon ottaminen mahdollistaa menetelmien määrittämisen sen lisäämiseksi: kilpailukykyinen virkamiesvalinta, joka edistää tehtävien oikeudenmukaista jakautumista valtion elimissä; aineellisen korvauksen määrän riippuvuus työn tuloksista; ei-aineellisten kannustimien käyttö, nykyaikaiset lähestymistavat työmotivaatioon: vapaa-ajan motivaatio, henkilöstön horisontaalinen kierto, alemman tason virkamiesten osallistuminen yksikön johtamiseen (sosiaalipolitiikan ja yritystapahtumien osalta); virkamiesten urakehitys, jokaisen työssä korkeita tuloksia saavuttaneen työntekijän sisällyttäminen virkamieskuntaan astumisesta lähtien uran etenemisjärjestelmään seuraavien 3-5 vuoden ajan; työn jakautuminen työntekijöiden kesken työmääräysten mukaisesti, työn tulosten oikeudenmukainen arviointi.

Virkamiesten suorituskyvyn parantamiseksi on tarpeen optimoida palkat palkkojen tieteellisen, metodologisen ja sääntelykehyksen parantamisen perusteella. palkkojen määrittäminen työntekijän henkilökohtaisen panoksen mukaan, ylempien ja alempien virkojen palkkaerojen vähentäminen, virkamiesten sosiaaliturvan vahvistaminen.

Väitöskirjan lähdeluettelo Taloustieteiden kandidaatti Gorshkova, Elena Viktorovna, 2010

1. Sääntelysäädökset

2. Venäjän federaation perustuslaki. M., 1993. - M.: Kustantaja LLC "Omega-L", 2007.

3. Venäjän federaation liittovaltion laki, päivätty 27. heinäkuuta 2004, nro 79-FZ "Venäjän federaation valtion virkamieskunnasta". SZ RF 2004. Nro 31. Art. 3215.

4. Venäjän federaation presidentin asetus 9. maaliskuuta 2004 nro 314 "Liittovaltion toimeenpanoelinten järjestelmästä ja rakenteesta". SZ RF 2004, nro 11. Taide. 945.

5. Venäjän federaation presidentin asetus, annettu 25. heinäkuuta 2006, nro 763 "liittovaltion virkamiesten taloudellisesta korvauksesta". SZ RF 2006. nro 31 (1). Taide. 3457.

6. Venäjän federaation presidentin asetus, 10. maaliskuuta 2009, nro 261 "Venäjän federaation virkamiesjärjestelmän uudistamista ja kehittämistä koskeva liittovaltion ohjelma (2009-2013)".

7. Venäjän federaation presidentin asetus, 27. syyskuuta 2005, nro 1131 "Pätevyysvaatimuksista valtion virkamieskunnan palveluksessa (muiden tyyppisten julkisten palvelusten) tai liittovaltion siviilialan erikoisalan palvelusajan kelpoisuusvaatimuksista palvelua. SZ RF 2005, nro 40. Taide. 4017.

8. Venäjän federaation hallituksen asetus, annettu 19. tammikuuta 2005, nro 30 "Liittovaltion toimeenpanoviranomaisten vuorovaikutusta koskevista vakiosäännöistä". SZ RF 2005. Nro 4. Art. 305.

9. Venäjän federaation hallintouudistuksen käsite vuosina 2006-2010 ja toimintasuunnitelma hallintouudistuksen toteuttamiseksi Venäjän federaatiossa vuosina 2006-2010 (muutoksilla 10.3.2009)1.. Pääkirjallisuus

10. Averin A.N. Valtion väestön sosiaaliturvajärjestelmä: Oppikirja. -M.: Publishing House of the RAGS, 2007 124 s.

11. Averin H.A. Koulutus ammatillisen koulutuksen järjestelmässä: Oppikirja. -M.: Publishing House of the RAGS, 2007 - 136 s.

12. Averin A.N. Valtion ja kuntien työntekijöiden sosiaaliturva: Oppikirja. M.: Publishing House of the RAGS, 2008.-142 s.

13. Averin H.A. Liittovaltion hallintoelinten sosiaalipolitiikka: Oppikirja. M.: Publishing House of the RAGS, 2008 - 128 s.

14. Agaptsov S.A., Mordvintsev A.I., Fomin P.A. Työmotivaatio yrityksen tuotannon ja taloudellisen toiminnan tehokkuutta lisäävänä tekijänä. - M.: 2004. -385 s.

15. Aksenova E.A., Bazarov T.Yu. jne. Henkilöstöjohtaminen julkishallinnon järjestelmässä: Oppikirja. M:: IPK virkamieskunta, 1997. - 224 s.

16. Atamanchuk G.V. Julkisen palvelun ydin: historia, teoria, laki, käytäntö. M.: RAGS, 2002. - 272 s.

17. Ashirov D.A. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. Moskova: TK Velby, Prospect Publishing House, 2005. - 432s.

18. Bakirova G.Kh. Kehityksen psykologia ja henkilöstön motivaatio: Oppikirja. -M.: Unity-Dana, 2009. 440 s.

19. Berestova L.I., Dolgiev M.M. Valtion virkamiesten työ: ominaisuudet, stimulaatio, tehokkuus: Monografia. M.: TsBNTI Publishing House, 2008. - 184 s.

20. Bern E. Pelit, joita ihmiset pelaavat. Moskova: ACT; Mn.: Harvest, 2006, 224 s. - (Filosofia. Psykologia).

21. Bovykin V.I. Uusi johto: yrityksen johtaminen korkeimpien standardien tasolla; tehokkaan johtamisen teoria ja käytäntö. M.: OAO Publishing House Economics, 1997. - 368 s.

22. Brezhneva A.P., Dankova E.V. Virkamiehen henkilökohtaisen työn organisointi: Kasvatus- ja menetelmäkäsikirja. -M.: Publishing House of the RAGS, 2007. 106 s.

23. Bulanov eKr. Työvoima Venäjän sosioekonomisen kehityksen tekijänä: Monografia. M.: Publishing House of the RAGS, 2007. - 212 s.

24. Bunkina M.K., Semenov V.A. Taloustiede ja psykologia. Tieteiden risteyksessä: Oppikirja. M: Kustantaja "Business and Service", 1998. -400 s.

25. Vagina L.V. Virkamieskunnan uudistamisen todelliset ongelmat: Oppikirja. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 96 s.

26. Vagina L.V. Työn palkkaus: valtion virkamieskunta: Monografia. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 212 s.

27. Vetluzhskikh E. Motivaatio ja palkat: Työkalut. menetelmät. Harjoitella. -M.: Alpina Business Books, 2007. 133 s.

28. Viliunas B.K. Ihmisen motivaation psykologiset mekanismit. -M.: Moskovan valtionyliopiston kustantamo, 1990. 288 s.

29. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto: Oppikirja. M.: Publishing House of the Economist, 2006. 672 s.

30. Volgin N.A., Budaev T.B. Palkka ja sen sääntelyn ongelmat. M .: Kustantaja "Alya-Press", 2006. - 200 s.

31. Volgin H.A. Työn palkitseminen: tuotanto, sosiaaliala, julkinen palvelu (Analyysi, ongelmat, ratkaisut) / H.A. Volgin. M.: Kustantaja "Exam", 2004. - 224 s.

32. Volgin H.A., Volgina O.N. Palkkaus: Japanilainen kokemus ja venäläinen harjoitus: Oppikirja. M .: Kustannus- ja kauppayhtiö "Dashkov ja K0", 2004. - 508 s.

33. Volgin N.A., Kokin Yu.P. Väestön tulot ja palkat nyky-Venäjällä: tilanneanalyysi, perustelut viranomaisten ja hallinnon toimille: Monografia. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 168 s.

34. Volgina O.N. Rahoitus- ja luottolaitosten henkilöstön motivointi. /Toim. Taloustieteen tohtori, prof. ETELÄ. Odegov. M.: Kustantaja "Exam", 2002. -128 s.

35. Volkova V.N., Denisov A.A. Systeemiteorian ja systeemianalyysin perusteet: Oppikirja yliopisto-opiskelijoille. SPb., 1999. - 512 s.

36. Gaponenko A.L., Pankrukhin A.P. Johtamisen teoria: Oppikirja. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. 560 s.

37. Genkin B.M. Taloustiede ja työn sosiologia: oppikirja. Yliopistoille / B.M. Genkin. 7. painos, liite. - M.: Norma, 2007. - 448 s.

38. Gerchikov V.I. Henkilöstöjohtaminen. Työntekijä on yrityksen tehokkain resurssi. - M.: INFRA-M, 2008. - 282 s.

39. Gordeeva T.P. Virkamiesten koulutustoiminnan motivaatioalueen muodostuminen: Oppikirja. M.: Publishing House of the RAGS, 2004. - 36 s.

40. Gorshkova E.B. Julkishallinnon henkilöstöjohtamisen motivaatio: Koulutus- ja metodologinen opas. M.: IPKgossluzhby, 2006. -104s.

41. Kansalaiset V.D. Valtion virkamieskunta: Oppikirja - Kustantaja "KnoRus", 2009. 542 s.

42. Grishkovets A.A. Venäjän federaation valtion virkamieskunnan oikeudellinen sääntely. M., 2003. - 464 s.

43. Derkach A.A., Voronin V.V. ja muut Virkamiesten ammatillisen pätevyyden akmeologinen arviointi: Oppikirja. M.: RAGS, 2008. - 166 s.

44. Drogobytsky N.I. Taloustieteen järjestelmäanalyysi: Oppikirja. M.: Talous ja tilastot, 2007. - 512 e.: ill.

45. Dulytsikov Yu.S. Organisaatioteoria: Oppikirja. M.: Publishing House of the RAGS, 2009.- 192 s.

46. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G., Pikhalo V.T. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille. M.: Akatemia, 2000. - 736 s.

47. Egorshin A.P. Työtoiminnan motivaatio: Oppikirja. N.Novgorod: NIMB, 2003. - 320s.

48. Egorshin A.P. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille. 5. painos, liite. ja työstetty uudelleen. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 720 s.

49. Zhukov A.JI. Palkkojen sääntely ja järjestäminen: Oppikirja. Kustantaja "MIK", 2002. - 336 s.

50. Zakharov N.I. Motivaatiojohtaminen sosioekonomisissa järjestelmissä. M.: Publishing House of the RAGS, 2000. - 341 s.

51. Siegert W., Lang JL Johda ilman ristiriitaa: lyh. per. Saksasta / Tieteellinen. toim. ja toim. esipuhe A.JI. Zhuravlev. M.: Taloustiede, 1990. -335 s.

52. Ilyin E.P. Motivaatio ja motiivit. Pietari: Kustantaja "Piter", 2006. -512 s.

53. Kalyagin H.A. Organisaation johtamisen periaatteet. M.: Talous ja tilastot, 2003, s. 27.

54. Kashepov A.V., Sulakshin S.S., Malchinov A.S. Työmarkkinat: ongelmia ja ratkaisuja. Monografia. M.: Tieteellinen asiantuntija, 2008.- 232 s.

55. Keynes J. M. Valitut teokset. M.: Economics., 1993. 543 s.

56. Kibanov A.Ya. Henkilöstöjohtamisen perusteet: Oppikirja ("Korkeakoulutus") (niska). M.: INFRA-M, 2009. - 447 s.

57. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Lovcheva M.V., Mitrofanova E.A. Työvoiman motivaatio ja stimulointi: Oppikirja (korkeakoulutus) (GRIF) M .: INFRA-M, 2009. - 524 s.

58. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organisaation henkilöstöjohtaminen: nykyinen rekrytointi, sopeutuminen ja sertifiointi: Oppikirja yliopistoille. M.: KNORUS, 2009. 368 s.

59. Keenan K. Tehokas motivaatio / K. Keenan; per. englannista. M.V. Kurilyuk. M.: Eksmo, 2006. - 80 s. - (Johto kämmenellä).

60. Kiselev S.G. Valtion virkamieskunta: Oppikirja. M.: TK Velby, 2008. - 192 s.

61. Kommentit liittovaltion laista "Venäjän federaation virkamieskunnasta" ja ulkomaisten valtioiden virkamieskuntaa koskevasta lainsäädännöstä / A.F. Nozdrachev, A.F. Nurtdinova ym. M.: MTsFER, 2005. - 576 s.

62. Korniychuk G.A. Virkamiehet. Työsääntelyn piirteet. M.: Alfa-Press Publishing House, 2006. 204 s.

63. Lytov V.B. Julkinen palvelu: johtamissuhteet: Oppikirja. M.: Publishing House of the RAGS, 2005. -154 s.

64. Makarova I.K. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. M.: Oikeustiede, 2002. -304 s.

65. Markin V.N. Motivaatiojohtaminen: Oppikirja. -M.: Publishing House of the RAGS, 2006. -88s.

66. Marx K., Engels F. Full. coll. op. 2. painos - T. 23. - 608 s.

67. Mescon, Michael H., Albert, Michael, Hedouri, Franklin. Johtamisen perusteet, 3. painos: Per. englannista. Moskova: I.D. William, 2006. - 672 s. : sairas. - Yhdensuuntainen. tissi. Englanti

68. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Henkilöstön motivaation hallinta. M.: ICC "Mart", 2003. 224 s.

69. Mordovia S.K. Henkilöstöjohtaminen: nykyaikainen venäläinen käytäntö. 2. painos Pietari: Pietari, 2005. - 304 e.: ill. - (Sarja "Management Practice").

70. Motivaatio ja persoonallisuus / A. Maslow. 3. painos - Pietari: Pietari, 2006.- 352s. ("Masters of Psychology -sarja").

71. Mukhambetov T.I. Työvoiman hallinnan motivaatiomekanismi - Alma-Ata: Gylym, 1991. 174 s.

72. Nurtdinova A.F., Nozdrachev A.F., Chikanova A.A. virkamieskunnan henkilöstö. M.: Kustantaja: MTsFER, 2006. 304 s.

73. Odegov Yu.G., Zhuravlev V.P. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. Moskova: Finstatinform, 1997. 877 s.

74. Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Henkilöstötaloustiede. Osa I. Teoria: Oppikirja. M.: Alfa-Press Publishing House, 2009. - 1056 s.

75. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Henkilöstötaloustiede. Osa II. Harjoitus: Oppikirja. -M.: Alfa-Press Publishing House, 2009. -1312s.

76. Julkisen palvelun organisaatiokulttuuri. M.: Publishing House of the RAGS, 2001.- 155 s.

77. Ouchi U. Tuotannon organisointimenetelmät (japanilainen ja amerikkalainen lähestymistapa). M.: Taloustiede, 1984. 276 s.

78. Petrov M.I. Työvoiman sääntely. Ed. 2., tarkistettu. ja ylimääräisiä M.: Alfa-Press Publishing House, 2007. - 96 s.

79. Tulo- ja palkkapolitiikka: Oppikirja / A.N. Ananiev, JI.H. Lykova, I.V. Ilyin ja muut / Toim. P.V. Savchenko, Yu.P. Kokina. M.: Kustantaja "Economist", 2004. - 525 s.

80. Venäjän federaation julkishallinnon oikeudellinen tuki. Oppikirja (toimittanut I.N. Bartsits). M., Kustantaja RAGS, 2007. 560 s.

81. Radchenko A.I. Valtion ja kuntien johtamisen perusteet: systemaattinen lähestymistapa. Rostov n / a., 1997 - 448 s.

82. Rakitsky B.V., Rakitskaya G.Ya. Työ: moderni teoria ja metodologia: Monografia / Toim. toim. H.A. Volgin. M.: Publishing House of the RAGS, 2007. - 180 s.

83. Rakitskaya G.Ya. Yhteiskunnalliset ja työsuhteet (yleinen teoria ja niiden demokraattisen sääntelyn muodostumisen ongelmat nyky-Venäjällä). M.: Maan tulevaisuudennäkymien ja ongelmien instituutti, 2003. - 480 s.

84. Valtion virkamiesten työ- ja rahahuollon sääntely / V.I. Nesterov. Liiketoiminta ja palvelu, 2006. -336s. - (Sarja "Auttamaan julkisen sektorin kirjanpitäjää").

85. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Henkilöstöjohtaminen (työpaja: yrityspelit, testit, erityistilanteet) (CD). Kustantaja: "Termika-M". 2004.

86. Riskienhallinta / Utkin E.A. M.: Tandem, EKMOS, 2009. - 288 s.

87. Richie III, Martin P. Motivaatioiden hallinta: Oppikirja yliopistoille / Per. englannista. toim. prof. E.A. Klimov. M.: UNITY-DANA, 2004, - 399 s.

88. Venäjän tilastollinen vuosikirja. 2007: Tilasto la / Rosstat -M.: 2007. -826 s.

89. Saakyan A.K., Zaitsev G.G., Lashmanova N.V., Dyagileva N.V. Henkilöstöjohtaminen organisaatiossa. Pietari: Pietari, 2002. - 176 e.: ill. - (Sarja "Opetusohjelmat").

90. Simkina L.G. Talousteoria. 2. painos Pietari: Pietari, 2006. - 384 e.: ill. - (Sarja "Oppikirja yliopistoille").

91. Valtion ja kuntien hallintojärjestelmä: Oppikirja. Ed. 2., lisää. ja työstetty uudelleen. / Kokonaissumman alle. Ed. G.V. Atamanchuk. M.: Publishing House of the RAGS, 2007. 488 s. (Venäjän julkishallinnon akatemian oppikirjat Venäjän federaation presidentin alaisuudessa.).

92. Kuinka paljon maksaa Venäjän virkamiehelle? "Pyöreän pöydän" / "Näkökulma" -sarjan materiaalit. Rep. Toimittajat H.A. Volgin, V.K. Egorov. M.: Publishing House of the RAGS, 2001.-103 s.

93. Slesinger G.E. Työtä markkinataloudessa. M.: INFRA-M, 1996. - 336 s.

94. Smith A. Tutkimus kansojen vaurauden luonteesta ja syistä. - Petroskoi: Petrokom, 1993. 320 s.

95. Solovjov A.V. Kollektiivisten työkonfliktien voittaminen. Monografia 2-osassa. Osa 1. Sosiaali- ja työelämän konfliktipotentiaali. - M.: Publishing House of the RAGS, 2008. -226 s.

96. Solovjov A.V. Kollektiivisten työkonfliktien voittaminen. Monografia 2-osassa. Osa 2. Ryhmäluonteisten avoimien työriitojen hallinta. M.: Publishing House of the RAGS, 2008.- 202 s.

97. Solomanidina T.O. Henkilöstön motivaation hallinta: Oppikirja. M.: Kustantaja Ros. taloutta akat., 1995. - 218 s.

98. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Henkilöstön motivaation hallinta (taulukoissa, kaavioissa, testeissä, tapauksissa). M .: LLC "Journal" Henkilöstöjohtaminen ". 2005. - 128 s.

99. Venäjän sosiaalipolitiikka. Todelliset ongelmat ja niiden ratkaisunäkymät / Toim. toim. prof. H.A. Volgin ja prof. L.P. Khrapylina M.: KNORUS, 2005. 464 s.

100. Sosiaalipolitiikka: Oppikirja. Ed. 2., tarkistettu. ja ylimääräisiä /Kokonaissumman alle. toim. N.A. Volgina. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 408 s. (Venäjän julkishallinnon akatemian oppikirjat Venäjän federaation presidentin alaisuudessa).

101. Speransky A.A., Dragunsky N.V. Palkitsemis- ja aineellisen kannustinjärjestelmän optimointi. M.: Alfa-Press Publishing House, 2006.- 192 s.

102. Spivak VA Organisaation käyttäytyminen ja henkilöstöjohtaminen. Pietari: Pietari, 2000. - 416 s.

103. Organisaatioteoria / Milner B.Z. M.: INFRA-M, 1999. -336 s.

104. Kontrolliteoria: Oppikirja. Ed. 3., lisää. ja työstetty uudelleen. / Kokonaissumman alle. Ed. A.J.I. Gaponenko, A.P. Pankrukhina M.: Publishing House of the RAGS, 2008. -560 s: (Venäjän julkishallinnon akatemian oppikirjat Venäjän federaation presidentin alaisuudessa.)

105. Titma M.Kh. Ammatinvalinta yhteiskunnallisena ongelmana - M., 1975.-200-luvut.

106. Travin V.V., Magura M.I., Kurbatova M.B. Motivaatiojohtaminen: Moduuli III: Opiskelu.-harjoitus. korvaus. M.: Delo, 2004. -96s. (Modulaarinen ohjelma "XXI vuosisadan johtaja").

107. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. Ed. 2., lisää. ja muokattu / alle kokonaismäärän. Ed. A.I. Turchinov. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 608s. (Venäjän julkishallinnon akatemian oppikirjat Venäjän federaation presidentin alaisuudessa).

108. Henkilöstöjohtaminen; työlain 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä / JA MINÄ. Kibanov, G. A. Mamed-Zade, T. A. Rodkina. - M.: Tentti, 2001.-640 s.

109. Utkin E.A. , Butova T.V. Motivoinnin hallinta. M.: TEIS, 2004. - 236 s.

110. Heinz Heckhausen. Motivaatio ja aktiivisuus: opinto-opas -2nd ed. M.: Meaning, 2003. -859 s.

111. Shapiro S.A. Motivaatio: Opinto-opas. M.: GrossMedia, 2008. - 224 s.

112. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Työtoiminnan motivaatio: Opetus- ja menetelmäkäsikirja, 2. painos, lisäys. ja työstetty uudelleen. Moskova: Alfa-Press Publishing House. 2006. - 332s.

113. Shekshnia C.B. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen. Opetus- ja käytännönopas. Ed. 4., tarkistettu. ja ylimääräisiä M.: CJSC "Business School "Intel-Sintez", 2000: 368 s.

114. Shuvaeva V.V. Organisaatiokulttuuri ja julkinen palvelukuva: Monografia. M .: IPKgossluzhby, Moskovan alueellinen koulutuskeskus "Nakhabino", 2005. - 188 s.

115. Shcherbakov A.I. Työn kokonaistuottavuus ja sen valtion sääntelyn perusteet. Monografia. M.: Publishing House of the RAGS, 2004.-284 s.

116. Taloustiede ja työsosiologia: Oppikirja / Toim. Taloustieteen tohtori, professori A.Ya. Kibanova. M.: INFRA - M, 2007. - 584 s. -(Korkeampi koulutus).

117. Yakovenko E.G., Histolyubova N.E., Mostova V.D. Työtaloustiede: Proc. yliopistojen tuki. M.: UNITI-DANA, 2004. - 319 s. - (Sarja "Ammattioppikirja: Taloustiede").

118. Yakovleva T.G. Tehokkaat palkkajärjestelmät. Kuinka rakentaa palkkaa niin, että se kannustaa työntekijöitä työskentelemään mahdollisimman tehokkaasti. Moskova: Alfa-Press Publishing House. 2005.- 168s.

119. I. Luettelo ulkomaisesta kirjallisuudesta

120. Alderfer, S.R. Olemassaolo, suhteet ja kasvu: ihmisten tarpeet organisaatioympäristöissä (N.Y., 1972).

121. Fayol H. Yleinen ja teollisuusjohtaminen. L.: Pitman, 1949.

122. Herzberg F., Mauser B. Työmotivaatio. N.Y., Wiley, 1959.

123. Locke E.A., Latham G.P. Tavoitteen asettaminen: Motivaatiotekniikka, joka toimii. Englewood Cliffs, N.J., 1984.

124. McClelland, D.C. The Achieving Society (N.Y., 1960)

125. McGregor, D. The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960).

126. Mitchell R.T. Motivaatio, uudet suunnat teorialle, tutkimukselle ja käytännölle. N.Y, McGraw-Hill. 1978.

127. Porter L. W., Lawler E. E. Johdon asenteet ja suorituskyky. Homewood, IL.: Irwin, 1968.

128. Skinner B. F. Science and Human Behavior. New York, Macmillan, 1953.

129. Taylor F. The Principles of Scientific Management. N.Y.: Harper ja Row, 1914.

130. Vroom V.H. Työ ja motivaatio. N.Y., Wiley, 1964.

Huomaa, että yllä esitetyt tieteelliset tekstit on lähetetty tarkastettavaksi ja hankittu alkuperäisen väitöskirjan tekstintunnistuksen (OCR) avulla. Tässä yhteydessä ne voivat sisältää virheitä, jotka liittyvät tunnistusalgoritmien epätäydellisyyteen. Toimittamiemme väitöskirjojen ja tiivistelmien PDF-tiedostoissa ei ole tällaisia virheitä.

Venäjän federaation hallitus

Liittovaltion autonominen oppilaitos

korkeampi ammatillinen koulutus

"Kansallinen tutkimusyliopisto

"Kauppakorkeakoulu"

Valtio- ja kuntahallinnon tiedekunta

Valtio- ja kunnallispalveluvirasto

LOPULLINEN PÄTEVYYSTYÖ

Aiheesta "Motivaatiojärjestelmä virkamiesten työhön"

Ryhmän nro 492 opiskelija Julia Sergeevna Yudina

Tieteellinen neuvonantaja:

Ph.D. prof. Yanvarev Valeri Andreevich

Arvostelija:

oikeustieteen tohtori prof. Obolonsky Aleksanteri Valentinovitš

Moskova 2013

Johdanto

Luku 1. Työntekijöiden motivaation teoreettiset näkökohdat

1 Motivaatioprosessin yleiset ominaisuudet

3 Motivaatioprosessiteoriat

3 Muita motivaatioteorioita

Luku 2. Nykyaikainen virkamiesten motivointijärjestelmä

1 Virkamiesten tärkeimmät työnteon kannustimet

2 Virkamiesten motivaatiojärjestelmän elementit

3 Julkisten virkamiesten motivaatioongelmia

Luku 3. Virkamiesten motivaation parantamistapoja

1 Ulkomaisten kokemusten analyysi

2 Toimenpiteet virkamieskunnan motivaatiojärjestelmän parantamiseksi

Johtopäätös

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Sovellukset

Johdanto

Organisaation onnistuneen toiminnan varmistamiseksi jokaisen esimiehen tulee hallita resursseja, mukaan lukien henkilöstöresurssit, oikein, jotta kaikki työntekijät ovat valmiita ja halukkaita tekemään työnsä. Hänen on tiedettävä, mitä hänen alaisensa odottavat häneltä, mitä tuloksia odottaa heiltä, kuinka vaikuttaa työntekijöihin jne. Kaikki tämä on tehokas motivaatiojärjestelmä.

Julkishallinnossa motivaatio on monimutkaisempi ja tärkeämpi elementti valtion elinten toiminnan erityispiirteiden vuoksi (korkea aineellinen ja inhimillinen riski, korkea vastuu jne.). Motivaatiojärjestelmän kehittäminen valtion elimessä mahdollistaa virkamiesten työn tehokkuuden ja sen asianmukaisen organisoinnin, mikä edesauttaa virkamiesten ammatillisten tehtävien parempaa suorittamista ja lisää lojaalisuutta valtion elimelle, valtion ja yhteiskunnan edut, korruption vähentäminen ja siten valtion viranomaisten toiminnan tehokkuus ja valtion kokonaisjohtaminen paranevat. Valtion elinten toiminnan tehokkuus puolestaan on indikaattori maan arvosta ja sen sosioekonomisen kehityksen tasosta.

Mitä tulee julkisten virkamiesten työn parantamisprosessiin, se sisältää joukon toimenpiteitä julkisen palvelun parantamiseksi Venäjän federaatiossa (laadullisesti uusien tapojen käyttöönotto työvoiman kannustamiseksi, henkilöstön rekrytointimenetelmät, henkilöstön arviointimenetelmät, urakasvun edellytysten luominen) ja se toteutetaan virkamiesuudistuksen mukaisesti. Kaikki nämä toimenpiteet liittyvät tavalla tai toisella virkamiesten nykyisen motivaatiojärjestelmän nykyaikaistamiseen. Tärkeä paikka näiden toimenpiteiden toteutuksessa on suuntautumisen ulkomaiseen kokemukseen.

Nykyään virkamiesuudistuksen mukaisesti virkamieskunnan parantamiseksi toteutetaan lukuisia toimenpiteitä. Esimerkiksi Venäjän federaation 27. heinäkuuta 2004 päivätty liittovaltiolaki nro 79 valmistellaan palkkoja koskevin muutoksin Venäjän federaation presidentin 7. toukokuuta 2012 päivätyn asetuksen nro 601 mukaisesti, toteutetaan pilottihankkeita, joiden tarkoituksena on testata ja ottaa liittovaltion elinten henkilöstöpalveluiden työhön uusia henkilöstöteknologioita jne.

Kaikki Venäjän julkishallinnon globaalit muutokset johtuvat ennen kaikkea virkamiesten työsääntelyn ongelmista. Ensinnäkin nykyään yksilöiden motiivit ovat monimutkaistuneet ja virkamiesten motivaatio on pysynyt alhaisella tasolla, koska yksinkertaiset määräykset ja toimenkuvat eivät enää riitä. Toiseksi virkamieskunnan palkkataso on paljon alhaisempi kuin kaupallisella sektorilla. Kolmanneksi, lähes koko palkitsemisjärjestelmä perustuu virkaan. Neljänneksi, virkamiesten motivaation parantamisen teoreettinen perusta on erittäin heikko: kattavia tutkimuksia ei ole, kaikkia tämän aiheen näkökohtia on tutkittu huonosti julkisen palvelun prisman kautta. Viidenneksi työ valtionelimissä on muuttunut arvottomaksi, 30-50-vuotiaita korkeasti koulutettuja työntekijöitä virtaa kaupalle, ja nuoret eivät halua mennä virkamiehiin alhaisten palkkojen vuoksi. Kuudenneksi, Venäjän federaation virkamieskunta on jo käynyt läpi monia muutoksia, jotka suurimmaksi osaksi olivat epäjärjestelmällisiä, ja nyt tarvitaan suuria, kattavia muutoksia monien vuosien ajan, jotka ratkaisevat kaikki edellä mainitut ongelmat. Nämä ongelmat voidaan ratkaista muun muassa ymmärtämällä virkamiesten työmotivaation erityispiirteet, soveltamalla kaupallisen alan kokemusta ja keskittymällä sellaisten ulkomaisten maiden kokemuksiin, jotka ovat onnistuneet parantamaan virkamiesten motivaatiota.

Siten voidaan päätellä, että virkamiesten työmotivaatiojärjestelmän parantaminen on nykyään erittäin tärkeää ja läpäisee kaikki toimenpiteet Venäjän federaation virkamieskunnan parantamiseksi.

Tämän tutkimuksen aiheena on luonnollisesti koko virkamiesten työmotivaatiojärjestelmä.

Tutkimuksen kohteena voidaan kutsua oikeudellisia sekä sosioekonomisia suhteita, jotka muodostuvat virkamiesten motivaatiojärjestelmän toiminnassa ja parantamisessa.

Tämän työn tarkoituksena on kuvata ja analysoida virkamiesten työmotivaatiojärjestelmää nykypäivänä.

Tavoitteen mukaisesti kirjoittajalla on seuraavat tehtävät: antaa motivaation käsite, kuvata organisaation työntekijän motivointiprosessin pääelementtejä, luonnehtia motivaation pääteorioita ja niiden soveltamista johtamiskäytäntöön, antaa kuvaus työmotivaatiojärjestelmästä täsmällisesti virkamieskunnan puolelta, analysoida sen tilaa nykyisellä kaudella, tunnistaa tämän järjestelmän pääongelmat ja ehdottaa tapoja niiden ratkaisemiseksi.

Tämän työn rakenne sisältää kolme lukua. Ensimmäisessä luvussa esitellään tärkeimmät teoreettiset näkökohdat, niiden sovellettavuus valtionhallinnon henkilöstöjohtamisen käytännössä. Toisessa luvussa kuvataan Venäjän federaation virkamiesten motivaatiojärjestelmää ja tärkeimpiä motiiveja, jotka kannustavat ihmisiä menemään julkiseen palvelukseen. Viimeisessä luvussa tunnistetaan nykyisen virkamiesten palkitsemisjärjestelmän pääongelmat, esitetään, miten näitä ongelmia ratkaistaan nyt ja mihin toimenpiteisiin ryhdytään, sekä miten nämä ongelmat voidaan ratkaista tulevaisuudessa uuden henkilöstön avulla. teknologiaa ja ulkomaiden kokemusta.

Tämän aiheen tutkimuksen metodologia sisältää: motivaatioongelmien tutkimukseen liittyvän kirjallisuuden analyysin, Venäjän federaation sääntelykehyksen analyysin tästä aiheesta, tilannekohtaisen ja systemaattisen lähestymistavan, loogisen, vertailevan, rakenteellisen ja toiminnallisen menetelmän käytön. lähteiden analyysi sekä jo tehdyn sosiologisen tutkimuksen toissijainen analyysi.

Tämän tutkimuksen hypoteesi on, että on tarpeen tutkia virkamiesten motiiveja, tasapainottaa aineellisia ja ei-aineellisia kannustimia sekä hyödyntää kehittyneiden maiden kokemuksia.

Luku 1. Työntekijöiden motivaation teoreettiset näkökohdat

Ymmärtääksesi ja määritelläksesi selkeästi, mitä motivaatiot ovat, sinun on harkittava teoriaa. Tässä luvussa käsitellään motivaation käsitettä, siihen liittyviä termejä, käsitteitä ja kuvataan lyhyesti tärkeimpiä motivaatioteorioita, jotka soveltuvat paremmin julkishallinnon elinten motivaatiojärjestelmään.

1 Motivaatioprosessin yleiset ominaisuudet

Motiivi on mikä tahansa aineellinen tai aineeton esine, jonka saavuttaminen on toiminnan tarkoitus.

Yleisimmässä muodossa henkilön toimintamotivaatio ymmärretään joukkona liikkeellepanevia voimia, jotka kannustavat henkilöä suorittamaan tiettyjä toimia tiettyjen ponnistelujen avulla henkilökohtaisten ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Nämä voimat ovat ihmisen ulkopuolella ja sisällä ja saavat hänet tietoisesti tai tiedostamatta suorittamaan tiettyjä toimia. Organisaatiokontekstissa motivaatio on sellainen johdon toiminto, joka koostuu pitkäaikaisesta vaikutuksesta työntekijöihin, heidän arvoihinsa ja ohjeisiinsa sekä tietyn motivaatioytimen muodostumisesta heihin, jonka avulla he voivat saada tuottoa työntekijöiltä. työtoimintansa muodossa. Motivaatio vaikuttaa henkilön ponnistelujen, ponnistelujen, sinnikkyyden, tunnollisuuden soveltamisasteeseen työssä sekä itse työn suuntaan.

Yleisesti ottaen motivaatio on monimutkainen ilmiö. Tehokas motivaatiojärjestelmä organisaatiossa ei voi vain rohkaista työntekijöitä määrätietoiseen toimintaan, vaan myös määrittää riittävän organisaation politiikan, organisaation kehitysnäkymät, auttaa muodostamaan hierarkkisten ja yrityssuhteiden perustan jne. Siksi motivaation käsite ansaitsee erityistä huomiota.

Motivaatiolla on useita luokituksia. Motivaatio voi olla ulkoista, ts. ulkoisista olosuhteista johtuen ja sisäisistä, ts. sai alkunsa ihmisestä. Joskus sisäistä motivaatiota kutsutaan motiiviksi, ulkoista motivaatiota kutsutaan ärsykkeeksi. On huomionarvoista, että sisäisen motivaation perusteella (joka ei riipu ulkoisista tavoitteista) työntekijät suhtautuvat tehtäviin vastuullisemmin, tunnollisemmin ja ahkerammin ja myös oppivat nopeammin. Motivaatio voi olla positiivista, ts. perustuu positiivisiin kannustimiin (palkka, bonukset, kiitokset) ja negatiivisiin, negatiivisiin kannustimiin (sakot, alennukset), kun se perustuu negatiivisiin kannustimiin. Motivaatio voi olla myös vakaa, kun ihminen tarvitsee jotain niin paljon, että riittää kerran stimuloida toimintaansa, ja se voi olla epävakaa, kun toiminta vaatii jatkuvaa stimulaatiota. Lisäksi motivaatio voi olla aineellista (esimerkiksi halu saada tuloja tai korkeampi elintaso) ja aineetonta (halu urakehitykseen tai kunnioitus työtovereiden keskuudessa). Erityistä huomiota tulee kiinnittää siihen, että vastakkaisilla motivaatiotyypeillä ei ole selkeitä rajoja eivätkä ne toimi vuorotellen, koska. Usein tiettyä tehtävää suorittaessaan työntekijää voivat ohjata esimerkiksi sekä sisäiset motiivit että ulkoiset kannustimet tai aineelliset ja ei-aineelliset kannustimet jne.

Motivoidakseen ihmistä johonkin esim. hallita sitä, tällä henkilöllä on oltava joitain tarpeita (ruokaa, rahaa, asumista, kunnioitusta jne.), jotka voidaan tyydyttää suorittamalla tiettyjä toimia. Itse tarpeet ovat ensisijaisia ja toissijaisia. Ensisijaiset tarpeet ovat fysiologisia ja synnynnäisiä, kuten ruuan, unen ja hengityksen tarve. Toissijaiset tarpeet hankitaan ihmiselämän aikana, ne ovat luonteeltaan psykologisia: kommunikaatio, kunnioitus, voima, itsensä toteuttaminen jne.

Siten, kun henkilö tuntee puutetta jostakin, hänellä on tarve. Kun henkilöllä on tarve, hänet voidaan saada suorittamaan tiettyjä toimia. Motivaatio on tietyn tarpeen käyttäytymisen tulos, joka keskittyy tietyn tavoitteen saavuttamiseen. Kun ihminen saavuttaa tavoitteen, tämä käyttäytymismalli (vaikutuslaki) vahvistuu hänessä. Lisäksi, kun henkilöllä on tarve jollekin, hänen tavoitteenaan on tyydyttää tämä tarve. Tavoitteen asettaminen on yksilön tietoista tavoitteiden asettamista (lyhyen ja pitkän aikavälin).

Työntekijöiden tarpeiden kautta motivoimalla on kuitenkin omat "sukunsa". Organisaatiolla ei voi olla täsmälleen samoja työntekijöitä samoilla tarpeilla. Ihmisellä ei myöskään voi olla yhtä tarvetta, niitä on aina monia. Ei ole olemassa sellaista asiaa, että ihmistä ohjaa vain yksi motiivi, työntekijöitä ohjaavat aina monet erilaiset tekijät (esim. palkat, uramahdollisuudet ja kokemuksen hankkiminen). Siksi mahdollisimman suuren henkilöstömäärän motivoimiseksi tarvitaan kattava motivaatiojärjestelmä. On pidettävä mielessä, että johtajan on usein turvauduttava tilannekohtaiseen lähestymistapaan selviytyäkseen yllä mainituista ongelmista.

Kun henkilö suorittaa tietyn tehtävän, hänet palkitaan. Organisatorisessa kontekstissa termillä "palkkio" on hyvin laaja merkitys. Palkkaus on kaikkea, mitä ihminen saa ja pitää arvokkaana työn suorittamisen jälkeen. Palkkioita on kahdenlaisia: sisäinen ja ulkoinen. Henkilö saa sisäisen palkinnon itse työn prosessissa tai sen valmistumisen jälkeen. Tämä voi olla tyytyväisyyden tunnetta tai itsetuntoa tehdystä työstä. Hyödylliset kontaktit tai vähäpätöiset ystävyyssuhteet, jotka syntyvät tehtävän aikana, voivat myös kuulua tähän kategoriaan. Ulkopuolinen työntekijä ei saa työstä, vaan organisaatiosta. Se voi olla esimerkiksi palkkoja, urakehitystä, virkaaseman symboleja (virallinen kuljetus, kiitollisuus, lisäedut) jne.

Valitettavasti yhteiskunnassa vallitsee edelleen käsitys, että ihmisten kannustamiseen kaikenlaiseen työhön riittää aineellinen palkkio. Itse asiassa usein aineellinen palkkio stimuloivana tekijänä ei ole aina ratkaisevaa ihmisen stimulointiprosessissa. Elton Mayo, joka oli amerikkalainen sosiologi, organisaatiokäyttäytymisen tutkija ja yksi "ihmissuhteiden" koulun perustajista, suoritti kokeen yhdessä tehtaista vuosina 1923-1924, jossa taloudelliset kannustimet eivät voineet vähentää valtavia 250 % työntekijöitä. liikevaihto. Hän havaitsi, että tämän tehtaan työntekijöillä ei ollut mahdollisuutta kommunikoida työn aikana ja että tätä työtä ei pidetä arvokkaana. Mayo otti käyttöön useita taukoja päivässä, jolloin työntekijät voivat seurustella; henkilöstön vaihtuvuus väheni useaan kertaan lähes välittömästi. Kaikki tämä viittaa siihen, että motivaatiojärjestelmää kehitettäessä ei riitä, että huomioidaan vain palkkojen määrä, vaan on otettava huomioon myös aineelliset palkkiot, ja myös työntekijöiden psykologialla on tässä tärkeä rooli.

Siten voidaan laatia yksinkertainen motivaatiomalli. Se on ketju "tarvekäyttäytyminen-palkita-palaute". Ihmisellä on halu tyydyttää tarpeensa. Hän käyttäytyy tietyllä tavalla tyydyttääkseen tämän tarpeen (käyttäytymismalli), ts. suorittaa jonkin työn ja saavuttaa tavoitteensa (tarpeen tyydyttäminen). Työn päätteeksi he tyydyttävät tarpeensa ulkoisten tai sisäisten palkkioiden avulla. Palaute näyttää esimiehelle, onko palkkio työntekijän kannalta hyväksyttävää vai pitäisikö sitä muuttaa käyttämällä muita yksilöön vaikuttavia vipuja, ja antaa myös mahdollisuuden arvioida, onko työntekijän omaksuma käyttäytymismalli yhdenmukainen työntekijän tavoitteiden ja tarpeiden kanssa. itse organisaatio. Ilmeisesti motivaation teoreettisen perustan tunteminen mahdollistaa johtajien toisaalta tuottavamman työn tekemisen työntekijöiltä ja toisaalta heidän tarpeidensa tyydyttämisen.

”Samalla yksittäisten voimien ja ihmisen toiminnan välistä yhteyttä välittää hyvin monimutkainen vuorovaikutusjärjestelmä, jonka seurauksena eri ihmiset voivat reagoida täysin eri tavoin samojen voimien samoihin vaikutuksiin. Lisäksi henkilön käyttäytyminen, hänen suorittamansa toimet voivat puolestaan vaikuttaa hänen reaktioonsa vaikutuksiin, minkä seurauksena sekä vaikutuksen vaikutusaste että tämän vaikutuksen aiheuttama käyttäytymisen suunta voivat muuttua. .

Tie ihmisen tehokkaaseen johtamiseen on hänen motivaationsa ymmärtäminen. Vain tietäen, mikä motivoi henkilöä, mikä motivoi häntä toimintaan, mitkä motiivit ovat hänen toimintansa taustalla, voidaan yrittää kehittää tehokas muoto- ja menetelmäjärjestelmä ihmisen hallintaan. Tätä varten on tiedettävä, miten tietyt motiivit syntyvät tai aiheuttavat, miten ja millä tavoin motiiveja voidaan toteuttaa. Sinun on myös tiedettävä historia. Kaikki tämä auttaa luomaan täydellisemmän kuvan mahdollisuuksista houkutella työntekijöitä työhön, vastata henkilökohtaisiin ja organisaation tarpeisiin.

Varhaiset ajatukset motivaatiosta olivat perusta nykyaikaisille motivaatioteorioille. Johtajat ovat aiemmin usein arvioineet väärin ihmisiä liikuttavat tekijät, heidän menetelmänsä olivat joko tehottomia tai tehokkaita vain lyhyellä aikavälillä. Näillä menetelmillä oli usein sosiokulttuurista taustaa, eivätkä ne perustuneet tieteelliseen lähestymistapaan. Kaikki tämä saattaa sopia kouluttamattomille työntekijöille, mutta vuosikymmenen aikana työntekijät kouluteutuvat ja ovat vähemmän riippuvaisia kulttuurisista tekijöistä, joten tieteellisen lähestymistavan merkitys kasvaa jatkuvasti.

Yksi ensimmäisistä menetelmistä ihmisten motivoimiseksi oli "porkkana ja tikku" -menetelmä, jota käytettiin jo ennen kuin itse motivaation käsite ilmestyi. Tehtävän suorittamisesta henkilölle luvattiin kultavuoria, ja epäonnistumisesta häntä rangaistiin. Ilmeisesti kaikille ei ole tarpeeksi kultavuoria, joten useimmat ihmiset saivat vain sen, mikä kirjaimellisesti antoi heille mahdollisuuden elää toisen päivän. Ihmiset tulivat hädin tuskin toimeen, ja palkka oli hyvin pieni, mutta he olivat valmiita tekemään töitä vähäisistäkin penneistä.

1900-luvun alussa työntekijöiden tilanne oli yhtä surkea ja "porkkana ja tikku" -motivointimenetelmä säilyi. Ensimmäinen, joka ymmärsi tämän, oli W. Taylor (School of Scientific Management). Hän lisäsi "porkkana ja tikku" -menetelmän tehokkuutta määrittämällä päivätuotannon ja ylitäyttökorvaukset. Edelleen W. Taylor huomautti, että työntekijöiden valinta on välttämätöntä näyttöön perustuvien kriteerien perusteella, tarvitaan ammatillisen valintajärjestelmän ja jatkokoulutuksen ammatillisen uudelleenkoulutuksen kautta. Hän paljasti, että työntekijöiden ja johdon on tehtävä yhteistyötä organisaation hyväksi, heidän vastuunsa on jaettava ja rajattava selkeästi ja oikeudenmukaisesti. Taylorismi osoitti, että myös työaikataulut ja kalenterisuunnitelmat ovat tarpeellisia, että kuri, selkeät määräykset, palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmä jne. ovat tärkeitä missä tahansa organisaatiossa. G. Gant kirjoitti, että palkat tulee määritellä sopimuksessa ja riippua työajasta.

Lisäksi Mayo osoitti, että motivaatio "vanhanaikaiseen tapaan" nykymaailmassa alkaa menettää merkityksensä, että psykologinen ja ei-aineellinen motivaatio on tärkeää. Mayo oli yksi niistä tutkijoista, jotka suorittivat Horton-kokeen tutkiakseen objektiivisten tekijöiden (valaistus, palkka, tauot) vaikutusta työn tuottavuuteen Chicagon Hawthornen esikaupunkialueella. Tämä kokeilu antoi meille mahdollisuuden tehdä joitain johtopäätöksiä. Esimerkiksi henkilöstön arvioiminen voi olla erittäin vaikeaa, kun työntekijät ovat tietoisia arviointiprosessista, koska he alkavat muuttaa käyttäytymistään, jos he tietävät, että heitä tarkkaillaan. Todettiin myös, että työntekijöiden tuottavuuteen vaikuttavat sosiaaliset suhteet ja ryhmäkäyttäytyminen. Hortonin kokeilu ei kuitenkaan auttanut luomaan minkäänlaista motivaatioteoriaa, vaan monimutkaisi prosessia.

Kuten näette, motivaatioprosessi on melko monimutkainen eikä aina yksiselitteinen. Tämän luvun toisessa ja kolmannessa osassa tarkastellaan kahta suurta motivaatioteorioiden ryhmää, niiden etuja ja haittoja sekä niiden soveltamista henkilöstöjohtamisen käytännössä.

Joten nykyään on olemassa suuri määrä motivaatioteorioiden luokituksia. Kuitenkin tällä hetkellä nämä teoriat jaetaan yleensä aineellisiin ja menettelyllisiin. Motivoinnin sisältöteoriat perustuvat kuvaukseen tarpeista, jotka saavat ihmiset toimimaan, määrittelemään työnsä laajuuden ja sisällön. Tunnetuimmat näistä teorioista ovat Maslow'n tarpeiden pyramidi, McClellandin teoria ja Herzbergin teoria. Prosessiteoriat eturintamassa tarkastelevat tietyntyyppisen käyttäytymisen ilmaantumista, joka ohjaa, tukee ja pysäyttää sitä. Tämän teoriaryhmän perustana ovat oikeudenmukaisuuden teoria, odotusten teoria ja Porter-Lawlerin teoria. On myös joukko viimeaikaisia motivaatioteorioita, jotka ottavat huomioon useita tekijöitä. Näitä teorioita kuvataan lyhyesti tämän luvun 3. osassa.

Tarpeiden pyramidi

Behavioristi A. Maslow kehitti tarpeiden hierarkian, joka kaavamaisesti edustaa pyramidia.

Aluksi ihmisen käyttäytymiseen vaikuttavat alhaisemmat tarpeet ja sitten korkeammat tasot. Eli ennen ihmisen motivoimista itsensä toteuttamiseen, on tarpeen esimerkiksi tyydyttää hänen kunnioituksentarpeensa. Tätä pyramidia tulisi tarkastella sillä periaatteella, että ihmisten tarpeet kasvavat ajan myötä tasolta toiselle. On kuitenkin syytä kiinnittää huomiota siihen, että nämä tarpeet eivät ole tiukasti rajattuja, tämä on vain likimääräinen ja yleisin järjestys. Tapahtuu esimerkiksi, että ihmiselle on paljon tärkeämpää tyydyttää kunnioituksen tarve kuin rakkauden tarve. Myöskään seuraavalle tarpeiden tasolle siirtymiseksi ei ole ollenkaan välttämätöntä tyydyttää täysin kaikkia edellisen tason tarpeita.

Ensimmäinen ja ilmeinen johtopäätös, joka voidaan tehdä, on, että työntekijän palkan tulee täyttää vähintään hänen fysiologiset tarpeet. Toiseksi työntekijöillä on valtava määrä tarpeita, jotka on täytettävä, joiden kautta heitä voidaan manipuloida ja kannustaa toimiin. Kolmanneksi, jos aineelliset kannustimet eivät riitä, voit käyttää esimerkiksi ylennystä, sosiaalista vuorovaikutusta tai työntekijöiden voimaannuttamista. Neljänneksi on muistettava, että mitä pidempään henkilö työskentelee organisaatiossa, sitä vähemmän hän pystyy tyydyttämään eri tasoisia tarpeita. Viidenneksi itseilmaisun tarve kasvaa jatkuvasti.

Tätä teoriaa on kuitenkin kritisoitu. Esimerkiksi se ei ota huomioon jokaisen työntekijän yksilöllisiä ominaisuuksia, taaskaan ei ole tarpeen täysin tyydyttää tarvetta siirtyä korkeammalle tasolle pyramidissa, sattuman elementtiä ei oteta huomioon. Henkilöstöpalvelun työntekijän tai organisaation johtajan tulee siis pystyä paitsi määrittämään työntekijöiden tarpeet myös ennakoimaan ne.

ERG motivaatioteoria

Yalen yliopiston psykologi Alderfer kehitti myös ERG-motivaation sisältöteorian.

Hän uskoi, että ihmisten tarpeet koostuvat johdonmukaisesti seuraavista ryhmistä: olemassaolon tarve (fysiologinen ja turvallisuuden tarve), yhteyksien tarve (viestintä, ystävyys, kuuluminen, rakkaus), kasvun tarve (osallistuminen, itseilmaisu) .

Toisin kuin aikaisemmassa teoriassa, liike voi kuitenkin tapahtua sekä alhaalta ylös että ylhäältä alas. Ylöspäin siirtyminen on tarpeiden tyydyttämistä, ja alaspäin siirtyminen on turhautumista.

Jos siis ylemmän tason tarve ei täyty, niin työntekijä keskittää kaiken huomionsa alemman tason tarpeiden tyydyttämiseen. Johtajalle täällä voit havaita sekä positiivisia että negatiivisia puolia. Hänen tulee esimerkiksi yrittää olla antamatta työntekijöitensä turhautua, mutta hän voi myös "miehittää" heidät muiden tarpeiden tyydyttämisellä, mikäli tarpeiden tyydyttäminen on mahdotonta.

Hankittujen tarpeiden teoria

Amerikkalainen psykologi D. McClelland, joka tunnetaan saavutusmotivaation tutkimuksestaan, kehitti hankittujen tarpeiden teorian.

Hän uskoi, että ihmisillä organisaatiossa on kolmenlaisia tarpeita: vallan tarve, menestys ja kuuluminen. Vallan tarve on halu vaikuttaa muihin ihmisiin, he ovat yleensä koulutettuja johtamaan. Menestyksen tarvetta ei tyydytetä itse menestyksellä, vaan keinoilla sen saavuttamiseksi, työn viemisellä loppuun asti. Osallistumisen tarve on kiinnostus yhteyksiin, viestintään ja keskinäiseen auttamiseen.

Mitä hyödyllistä johtopäätöstä tästä voidaan tehdä? Ihmisiä, joilla on vallan tarve (itsevarmoja ja organisatorisia taitoja, jotka pyrkivät ratkaisemaan ongelmia eikä tyydyttämään turhamaisuuttaan), on edistettävä, oltava kiinnostuneita yrityksen tavoitteista ja organisaation politiikan kehittämisestä sekä laajentaa sen valtuuksia. Menestystä kaipaavat ihmiset (ne, jotka etsivät kohtalaista riskiä, ovat vastuullisia ja ennakoivia) on saatava mukaan ratkaisemaan monimutkaisia ja tärkeitä tehtäviä, löytämään ratkaisuja ongelmiin ja kannustamaan heitä saavuttamaan tuloksia. Ihmisiä, joilla on yhteyksien tarve (seuraava, ystävällinen, kykenevä vangitsemaan yleisöä ja ratkaisemaan erilaisia konflikteja), ei pidä rajoittua sosiaalisiin kontakteihin, heidän kanssaan on keskusteltava, heille on annettava mahdollisuus pitää kokouksia ja työskennellä joukkue jne.

Tämä teoria ei osoita, kuinka alemman tason tarpeet voidaan tyydyttää, mikä voi olla tärkeää kehitysmaille. Sitä on vaikea käyttää käytännössä.

Kahden tekijän teoria

Sosiaalipsykologi F. Gerberg, joka tutkii työn ongelmia ja yritysten toimintaa, ehdotti toista mielekästä motivaatioteoriaa.

Hän yksilöi kaksi tarpeiden ryhmää. Ensimmäinen on hygieeninen, ne eivät suoraan motivoi työhön, mutta ne on myös oltava tyytyväisiä, muuten tyytymättömyys työhön ilmaantuu. Toinen ryhmä ovat suoraan motivoijia, jotka liittyvät työn luonteeseen ja olemukseen. Hygieniatekijöitä ovat yrityksen politiikka, työolot, ansiot, ihmissuhteet, työprosessin hallinnan aste. Motivoijia ovat menestys, urakehitys, työssä edistymisen tunnustaminen, vastuullisuus, luovan ja liiketoimintapotentiaalin kehittäminen.

Kun työntekijä kokee hygieniatekijöiden puutteen, hän on tyytymätön työhönsä. Motivaatiotekijöiden puute ei johda tyytymättömyyteen työssä, mutta niiden läsnäolo vaikuttaa positiivisesti työntekijöiden tehokkuuteen ja tuottavuuteen.

Siten johtajien on varmistettava hygieniatekijöiden lisäksi myös motivaattoriryhmän läsnäolo. Tätä varten on mahdollista toteuttaa "työvoiman rikastusohjelmia", joiden avulla esiintyjä tuntee suorittamansa tehtävän tärkeyden ja vastuun, tuntee itsensä itsenäiseksi ja tärkeäksi. Tällaisten ohjelmien avulla voidaan poistaa työn kielteiset seuraukset, kuten ylityö, kiinnostuksen väheneminen työhön. Esimiehen tulee myös laatia kattavin lista tilanteeseen ja organisaatioon soveltuvista hygienia- ja motivoivista tekijöistä.

Työvoiman "rikastamista" on useita. Osallistavan johtamisen perustaminen on tekniikka, joka mahdollistaa tavallisten työntekijöiden osallistumisen lisäämisen johtamispäätösten tekemiseen. Itsenäisten työryhmien luominen - tässä tapauksessa ryhmien jäsenillä on suuret valtuudet ja suuri vastuu koko tiimin tuloksista. Tehtävien ja vastuiden laajentaminen voi sekä lisätä henkilöstön työtaakkaa että monipuolistaa tehtävää. Kierto - edistää toiminnan monipuolistumista ja erilaisten taitojen hankkimista. Joustava työaikataulu - vapaa valinta työpäivän alkamis- ja päättymisajankohdasta, joka määrittää kokonaistyömäärän tunteina viikossa. Ammattimuutto on tilanne, jossa henkilö yhdistää työskentelyä eri töissä (sisäinen osa-aikatyö), tehtävissä, osastoissa tai organisaatioissa, mikä taas mahdollistaa tietojensa ja taitojensa laajentamisen.

Valitettavasti tällä teorialla on myös haittoja. Tutkimus perustui työntekijöiden subjektiivisiin tunteisiin. Käytännössä työtyytyväisyyden ja yksittäisen työntekijän tuottavuuden välillä ei ole läheistä korrelaatiota. Jälleen kerran, ihmisten yksilöllisiä ominaisuuksia ja tarpeita ei oteta huomioon.

Tämän teoriaryhmän kuvattua voimme päätellä, että ihmisten tarpeet ovat niin erilaisia, että ne voidaan luokitella täysin eri tavoin. Tämä antaa esimiehille laajan toimintakentän suhteessa työntekijöiden motivaatiojärjestelmien kehittämiseen ja antaa heille myös mahdollisuuden tunnistaa tiettyjä toimintamalleja tiettyjen työntekijöiden suhteen, mutta samalla se edellyttää esimiehen kykyä soveltaa näitä teorioita. käytännössä välttäen niiden puutteet.

Nämä teoriat eivät ota huomioon itse motivaatioprosessia. Tästä keskustellaan tämän luvun seuraavassa osassa.

motivaatio virkamies

1.3 Motivoinnin prosessiteoriat

Odotusajan teoria

Amerikkalainen motivaatioteorian tutkija V. Vroom kehitti motivaatioteorian, jota kutsutaan "odotusteoriaksi".

Hän kuvaili työvoimakustannusten vaikutusta ja odotuksia työstä tietyn tuloksen saamiseksi. Odotus (tässä yhteydessä) on työntekijän arvio tapahtuman todennäköisyydestä. Siten yksi tai toinen valittu käyttäytymismalli joko johtaa halutun saavuttamiseen tai ei. Toisin sanoen tämä teoria kuvaa kuinka paljon ihminen haluaa saada ja kuinka paljon se on hänelle mahdollista.

Tämä teoria kuvaa ketjua "ponnistus-tulokset-palkkio-valenssi". Työvoimakustannusten ja suoritustulosten välisen odotuksen yhteydessä voidaan sanoa seuraavaa: jos ihmiset eivät koe suoraa yhteyttä näiden kahden "linkin" välillä (huono valmistautuminen, virheellinen tavoitteen asettaminen, työntekijöiden virheellinen itsearviointi), silloin heidän motivaationsa heikkenee. Mitä tulee odotuksiin tulosten ja palkkion välillä, ihminen voi odottaa saavuttamistaan tuloksista tietyn palkkion (palkka, edut, etuoikeudet). Valenssi on tyytyväisyyden aste johonkin; koska Jos työn suorituksen tulokset ovat välttämättömiä, ponnistelut ja tarpeet ovat aina erilaisia, niin työn suorituksen valenssi ja siitä palkitseminen ovat erilaisia. Esimerkiksi, jos työntekijää ei tehtävän tulosten perusteella ylennetty, vaan hänelle maksettiin säännöllinen palkka, tämän palkkion valenssi on alhainen. Todettiin, että jos jonkin listatun parametrin arvo on alhainen, niin koko työntekijän motivaatiojärjestelmällä on kaikki mahdollisuudet tulla tehottomaksi.

Tämä teoria osoittaa, että ihmiset voivat heidän käytettävissään olevan tiedon perusteella mahdollisista palkkioista (sekä ulkoisista että sisäisistä) tehdä ponnisteluilleen yhden tai toisen valinnan, ts. ihminen keskittyy tulevaisuuteen ja tekee erilaisia ennusteita.

Tämä teoria on erittäin hyödyllinen johtamisessa. Ensinnäkin on olemassa erilaisia tapoja lisätä työntekijöiden motivaatiota, sinun on sovitettava yhteen palkkio ja työntekijän tarpeet. Toiseksi on tarpeen kehittää sellainen organisaation politiikka, jossa toiminnan onnistumisen kriteerit ovat ilmeiset, saavutettujen tulosten ja työntekijän palkkion välinen suhde sekä sille siirretyt valtuudet. työntekijöitä riittää tietyn työn suorittamiseen.

Tämä teoria ei kuitenkaan ota huomioon erilaisia persoonallisuuden ja organisaation tyyppejä. Lisäksi ollaan sitä mieltä, että motivaation tekniset, käsitteelliset ja metodologiset perusteet tässä teoriassa on huonosti kuvattu ja kehitetty.

psykologinen sopimus

Tämän teorian yhteydessä on aiheellista mainita E. Scheinin (amerikkalainen psykologi, organisaatiopsykologian perustaja) psykologinen sopimus, koska. Työntekijällä ei ole vain tiettyjä odotuksia (palkkioita), vaan myös organisaation johdolla on omat huomionsa hänestä (panos työhön, suorituskyky). Tämä kaikki odotukset ovat psykologinen sopimus. Psykologista sopimusta ei ole eksplisiittisesti olemassa, osapuolet eivät välttämättä edes ole tietoisia joidenkin odotustensa olemassaolosta.

Jos osapuolet näkevät tämän sopimuksen eri tavalla, konfliktit ovat väistämättömiä ja sitä kautta työntekijöiden motivaation lasku, ts. välttämätön edellytys on työntekijän ja organisaation sama tulkinta sopimuksesta. On myös muistettava, että kaikkien osapuolten odotukset muuttuvat ajan myötä, joten itse sopimus muuttuu.

Oikeudenmukaisuuden teoria

Oikeusteorian kehitti vuonna 1963 J.S. Adams, psykologi, joka tutki käyttäytymistä ja työympäristöjä.

Teoriassaan hän huomauttaa, että ihminen ei vertaa palkkaansa omiin odotuksiinsa, vaan muiden organisaatiossa vastaavissa tehtävissä olevien palkitsemiseen. Työntekijä arvioi itsensä ja muiden työpanoksen subjektiivisten käsitysten perusteella. Lisäksi työntekijä vertailee sukupuoltaan, ikää, koulutustaan ja asemaansa organisaatiossa muihin samassa asemassa oleviin henkilöihin.

Adams kuvaili oikeudenmukaisuuden periaatetta. Jos työntekijä saa enemmän/vähemmän palkkaa kuin hänen kollegansa, hänellä on psykologinen tyytyväisyys / tyytymättömyys. Tällöin johtaja päättää työntekijöiden lisämotivaation tarpeesta.

Tämä teoria paljasti erittäin tärkeän mallin. Jos henkilöä aliarvioidaan organisaatiossa, hän alkaa suorittaa huonompia hänelle määrättyjä tehtäviä. Jos hän näkee olevansa yliarvioitu, on mahdollista, että hän jatkaa pyrkimyksiään näyttää arvonsa ja työskennellä tuottavammin.

Esimiehen kannalta tässä on syytä muistaa, että palkkaukseen tyytymätön työntekijä tekee työnsä huonommin ja välttelee sitä, mutta samalla on muistettava, että palkkauksen oikeudenmukaisuuden arviointi on usein subjektiivinen, koska ihmiset vertaavat itseään, eivätkä luota tätä riippumattomalle kolmannelle osapuolelle. Työntekijälle, joka pitää arviotaan suorituksestaan epäoikeudenmukaisena, on selitettävä, miksi palkitsemisessa on eroa ja mitä tulee tehdä eron poistamiseksi. On myös tarpeen luoda oikeudenmukainen, ymmärrettävä, avoin ja selkeä palkkausjärjestelmä.

Tästä teoriasta on yksi mielenkiintoinen huomautus. Jotta työntekijät eivät ilmaisi tyytymättömyyttään palkkaerojen keskellä, työntekijöiden ansiot voidaan pitää salassa. Tämä ei kuitenkaan sovellu tämän tutkimuksen aiheeseen, koska virkamiesten on ehdottomasti ilmoitettava tulonsa, jolloin heistä ei tule vain valtion kaikkien työntekijöiden, vaan koko yleisön omaisuutta.

Tässä teoriassa on useita puutteita. Ensinnäkin palkkauksen oikeudenmukaisuuden arviointi on erittäin subjektiivista ja riippuu ensisijaisesti työntekijän henkilökohtaisista tavoitteista. Toiseksi tässä teoriassa palkitseminen on luonteeltaan aineellista, mikä ei ole täysin relevanttia nykyään, koska. Nykyään ei-aineellisilla kannustimilla on tärkeä rooli.

Monimutkainen Porter-Lawler malli

Vuonna 1968 kaksi tiedemiestä, Lyman Porter ja Edward Lawler, kehittivät kahden olemassa olevan odotusteorian ja pääomateorian perusteella oman ainutlaatuisen motivaatiomallinsa.

Tämä monimutkainen teoria sisältää sekä odotusteorian että pääomateorian elementtejä. Tässä on viisi avaintekijää: ponnistus, havainto, tulos, palkkio, tyytyväisyys. Pyrkimys riippuu palkkion arvosta ja henkilön omasta käsityksestä ponnisteluistaan. Saavutetut tulokset riippuvat kolmesta tekijästä: työntekijän ponnisteluista, kyvyistä ja työntekijän arviosta roolistaan. Tiettyjen tulosten saavuttamiseksi henkilö saa sisäisiä ja ulkoisia palkintoja. Jos työntekijä kokee palkkion oikeudenmukaiseksi, hän saa tyytyväisyyttä työhönsä ja tyydyttää tarpeensa.

Siten mitä tuottavampaa työntekijän työ on, mitä enemmän hän saa tehdystä työstä tyydytystä, sitä suurempi on hänen tuottavuutensa tulevaisuudessa. Muut motivaatioteoriat kuvaavat kaiken päinvastoin: tehty työ johtaa tyytyväisyyteen. Tämä teoria osoitti, että motivaatio on monimutkainen ilmiö, yksi johtamisen tärkeimmistä tehtävistä ja ansaitsee paljon huomiota, koska. tämä malli yhdisti useita motivaatioprosessin avainkohtia kerralla. Lisäksi tämä teoria vihjaa läpinäkyvästi, että palkat eivät ole ainoa palkkiomuoto, joten palkankorotus vain lisää motivaatiota tietyissä olosuhteissa.

Huolimatta tämän teorian tärkeydestä, sillä on joitain haittoja. Esimiehen palkkion arvoa on erittäin vaikea määrittää. Ja työntekijän käsityksissä palkan arvosta ja oikeudenmukaisuudesta, kyvyistään ja panostuksen määrästä on subjektiivinen ja usein yliarvioi itsensä.

Teoria "X-Y"

Amerikkalainen sosiaalipsykologi Douglas McGregor kehitti X-Y-teorian.

Tämä teoria viittaa kahden erityyppisen ihmisen läsnäoloon. Käsite X kuvaa laiska työntekijää: hän vihaa työtä, yrittää välttää sitä, häntä pitää jatkuvasti valvoa ja uhata tietyillä sanktioilla, tämä työntekijä välttelee vastuuta, hänellä ei ole epäitsekkäitä ajatuksia, vain työturvallisuus tulevaisuudessa on hänelle tärkeää. Tämän tyyppisille työntekijöille tarvitaan keskitetty johtaminen ja työnjako, jatkuva ja täydellinen valvonta, tiukka käyttäytymissääntely, kehittynyt seuraamusjärjestelmä sekä laajan toimivallan puuttuminen.

Y-käsite kuvaa päinvastaista ihmistyyppiä. Työntekijä rakastaa työtä ja työtä, kykenee itseorganisoitumaan, on kiinnostunut työprosessista, hän on kekseliäs, luova, hänelle työ on itsestään selvä prosessi. Tällaisille työntekijöille tulisi kehittää kattava palkitsemisjärjestelmä tehdyn työn mukaan, organisaation viranomaiset tulisi hajauttaa, johtaja voi valvoa vain toiminnan tulosta, mutta ei prosessia, alaisten tulisi osallistua johdon päätöksiin .

Toisaalta tämä teoria on hyödyllinen, koska osoitti, että työntekijät eivät ole luonteeltaan samanlaisia ja jokainen heistä tarvitsee erityisen lähestymistavan. Toisaalta tämä teoria yksinkertaistaa liikaa eri työntekijöiden näkemystä, koska ihmiset ovat luonnostaan paljon monimuotoisempia.

Teoria Z

Stanford Business Schoolin professori W. Ouchi monipuolisti McGregorin lähestymistapaa 1980-luvulla.

Hän kehitti "Z"-teorian. Tämän käsitteen mukaan henkilö ei kuulu mihinkään edellisessä teoriassa kuvatuista tyypeistä. Tilanteesta riippuen henkilö voi käyttäytyä kuin ensimmäinen tai toisen tyyppinen työntekijä.

Tällaisen työntekijän motivaation tulee perustua "tuotantoklaanin" arvoihin, kun organisaatiota nähdään yhtenä suurena perheenä. Nämä arvot kehittävät kannustinjärjestelmän avulla työntekijöiden luottamusta, solidaarisuutta, omistautumista organisaatiolle ja tiimille, yhteisiä tavoitteita jne. Tämän tyyppisen organisaation tunnusmerkkejä ovat: pitkäaikainen palkkaaminen, hidas eteneminen, vahva työturvallisuus, omistajuuden tunne, luottamussuhde esimiesten ja henkilöstön välillä, johdon läsnäolo työpaikalla ja johtamistasojen väheneminen.

Tämä teoria asettaa kollektiivisen motivaation kärkeen sekä työntekijän aloitteellisuuden lisäämisen. Se kuitenkin yhdistää kaikki työntekijät sen sijaan, että jakaisi heidät eri ryhmiin heidän tyypinsä mukaan.

1.3 Muut motivaatioteoriat

Viime aikoina on alkanut ilmestyä uusimmat motivaatioteoriat, jotka ottavat huomioon maan siirtymisen markkinatalouteen, kilpailun asteen, nykyaikaisen ihmisen persoonallisuuden muutokset jne. Nykyaikaiset lähestymistavat motivaation määritelmään edellyttävät, että työntekijän tulisi olla kiinnostunut organisaation toiminnasta, hänen tulisi olla mukana päätöksenteossa jne., juuri silloin hän toimii paremmin. Tunnetuimpia ovat seuraavat teoriat: osallistuminen organisaation johtamiseen, osallistuminen yrityksen voiton muodostukseen, osallistuminen omistukseen.

Tässä tutkimuksessa vain teoria työntekijöiden osallistumisesta päätöksentekoon on kiinnostava. Loput teoriat keskittyvät organisaation voittoon, joka on puhtaasti taloudellinen kannustin ja jota ei voida käyttää julkisen hallinnon motivaatiojärjestelmässä.

Japanissa vuonna 1962 keksittiin "laatupiirit". Samaan aikaan pieni ryhmä yhdeltä osaston työntekijöitä kokoontuu tuntien jälkeen epävirallisessa ympäristössä. He keskustelevat ajankohtaisista ongelmista, analysoivat niitä ja yrittävät löytää parhaita tapoja ratkaista ne. Näin ollen osallistuminen johdon päätöksiin ja kiinnostus työhön lisääntyy ja sen seurauksena työntekijöiden motivaatio.

Nykyaikaiset motivaatioteoriat osoittavat, että syyt, jotka motivoivat ihmistä toimimaan, ovat hyvin erilaisia. On myös monia tapoja ja tapoja kannustaa työntekijöitä. Itse motivaatiojärjestelmä on: työntekijän tarpeiden tunnistaminen, motivointitavan valinta, valitun motivointitavan toteuttaminen, tehdystä työstä palkitseminen, motivaation arviointi, motivaatiokannustimien sovittaminen.

Huolimatta siitä, että motivaatioteoriat eroavat eri asioista, ne eivät sulje toisiaan pois, vaan täydentävät toisiaan. Näin ollen esimies voi ja tuleekin eri tilanteissa osata arvioida tilannetta käyttääkseen yhtä tai toista olosuhteisiin sopivaa teoriaa.

Tämän luvun lopussa voimme päätellä, että motivaatio on monimutkainen ja monimutkainen ilmiö, se keskittyy moniin vanhoihin ja perustavanlaatuisiin teorioihin sekä äskettäin esiteltyihin uusiin motivaatioteorioihin. Motivaatiojärjestelmän tulee vastata kaikentasoisten työntekijöiden tarpeita.

Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että työntekijä on motivoitunut useissa tapauksissa. Hänen tulee olla vapaa tekemään omat päätöksensä. Hän tietää hyvin, mitä häneltä odotetaan, hän ymmärtää, miten hänen työtään arvioidaan. Hänen panostaan järjestön toimintaan kannustetaan. Myös luovuutta, henkilökohtaista kehitystä ja työntekijöiden koulutusta tuetaan voimakkaasti. Työntekijä kokee merkityksensä yrityksessä, hänen palkkauksensa on oikeudenmukainen ja hänen tarpeitaan vastaava. Työ on hänelle positiivisen stimulaation lähde. Positiivinen organisaatioilmapiiri on myös tärkeä motivaatioehto.

Pääasialliset työhön vaikuttavat tekijät tunnistettiin. Olennaisia tekijöitä ovat kilpailukykyiset palkat, sosiaalietuudet, tulospalkkiot, mahdollisuus olla yrityksen osaomistaja (voitonjako). Koulutus ja ura vaikuttavat myös työntekijän kiinnostuksen asteeseen (työajan ulkopuolella kehittymismahdollisuus, jatkokoulutus ja työn parantaminen). Työn tulee olla mielenkiintoista, työmäärän tulee olla optimaalinen (mukaan lukien joustavat työajat), positiivisia ihmissuhteita työpaikalla, työn arvon tunnetta, vapauden ja itsenäisyyden tunnetta, työn tulee olla eräänlaista "haastetta" sen esiintyjä (ole jännittävä). Miellyttävät työolosuhteet (materiaalinen ja tekninen perusta, organisaatioilmapiiri, työturvallisuus) tulee tarjota. Organisaation itsensä tulee asettaa selkeät tavoitteet, tarjota tarvittavat standardit, olla hyvä imago jne.

Luku 2. Nykyaikainen virkamiesten motivointijärjestelmä

Virkamiesten työmotivaatiota ei ole vielä täysin tutkittu. Sillä on omat ominaisuutensa, jotka erottavat sen kaupallisen alan motivaatiosta. Esimerkiksi viranomaisten motivaatiomekanismi perustuu ensisijaisesti hallinto-käskykannustimiin, ts. virkamiesten toiminta on tiukasti säänneltyä, ja sen ytimessä on monimutkainen virkamiesten välisten sosioekonomisten suhteiden järjestelmä. Motivaatiojärjestelmä tässä on hallinto- ja työnormien vuorovaikutus. ”Kuten kaikki työntekijät, myös virkamiehet pyrkivät julkisessa palvelussuhteessa omien tavoitteidensa saavuttamiseen, mikä tulee ottaa huomioon henkilöstöpolitiikassa heitä motivoitaessa. Virkamieskunnan työelämässä on useita erityispiirteitä: virkamiesten työtoiminta on sisällöltään kansallisten etujen toteuttamista (ts. virkamies ei toteuta omia etujaan, vaan valtio on kiinnostunut) ), yhteiskunta- ja valtiojärjestelmän monipuolisessa vahvistamisessa ja kehittämisessä; virkamiesten korkea vastuu tehdyistä päätöksistä, niiden täytäntöönpanosta, tuloksista ja seurauksista; johdon ja työkuriin tiukka normatiivinen sääntely; henkisen sekä luovan potentiaalin käyttö johtamisongelmien ratkaisemisessa. Samaan aikaan virkamiesten palkkataso on huomattavasti alhaisempi kuin kaupallisissa rakenteissa (virkamiesten palkitseminen suoritetaan budjetista, mikä asettaa sen kokoon joitain rajoituksia), eivätkä sosiaaliset lisätakeet täysin kompensoi virkamiesten palkkaa. toimintansa monimutkaisuus ja merkitys." Virkamies antaa työpaikkaa hakiessaan tietoa tuloista ja kuluista, mitä ei yksityisellä sektorilla tapahdu.

Virkamieskunnassa on myös useita piirteitä, jotka vaikeuttavat virkamiesten motivointia. Jos esimerkiksi virkamiehestä riippuu vähän, hänellä ei ole houkutusta käyttää valtuuksiaan henkilökohtaisiin tarkoituksiin (eturistiriita), mikä toisaalta hillitsee korruption kasvua ja toisaalta hillitsee hänen toimintaansa. kiinnostus työhön, uraansa ja henkilökohtaista kasvuaan, itsensä toteuttamista, mikä vaikuttaa negatiivisesti hänen motivaatioonsa.

Siten virkamieskunnan motivaatio on paljon monimutkaisempi ilmiö kuin kaupallisessa yrityksessä.

Julkiseen palveluun liittyy joitain rajoituksia. Ensinnäkin se rajoittaa tulojen saamista kaupallisista lähteistä. Virkamiehellä on kiellettyä harjoittaa muuta toimintaa paitsi valtion elimessä tehtävää työtä, opetustoimintaa ja muuta luovaa toimintaa. Toiseksi virkamiehellä ei ole oikeutta vastaanottaa lahjoja yksityishenkilöiltä ja oikeushenkilöiltä. Kolmanneksi virallisten valtuuksien käyttöä henkilökohtaisiin tarkoituksiin on rajoitettu. Neljänneksi virkamies ei voi osallistua lakkoon. Viidenneksi se on sukulaisten yhteispalvelun kielto. Kuudenneksi rajoitus on toisen kansalaisuuden olemassaolo. Kaikki tämä asettaa monia rajoituksia virkamiesten motivointiprosessille.

Voidaan päätellä, että virkamiehen työmotivaatio perustuu viranomaismääräyksiin ja rakentuu useille periaatteille. Ensinnäkin se on sosiaalinen suuntautuminen, eli ei henkilökohtaisten etujen ja kaupallisten henkilöiden etujen, vaan yhteiskunnan ja valtion tahdon toteuttaminen. Toiseksi tämä on palkkojen oikeudenmukaisuutta, eli kaikkien valtion elinten kaikille virkamiehille on perustettu yksi järjestelmä. Kolmanneksi palkka on tärkein virkamiehen toiminnan aineellinen kannustin. Virkamiesten palkkojen tulisi korreloida vastaavassa asemassa olevan kaupan alan palkkatason kanssa. Virkamiehille tulee tarjota edellytykset urakehitykseen. Kuudenneksi palkkion määrä on kytkettävä suoritukseen (joka on edelleen huonosti kehittynyt Venäjän todellisuudessa). Virkamiehelle asetettuja rajoituksia on myös tarpeen kompensoida kehittämällä sosiaalisia takeita ja etuja.

Tämän luvun ensimmäisessä osassa kuvataan virkamieskuntaan siirtymisen keskeisiä motiiveja ja tehdään toissijainen analyysi Kansallisen tutkimusyliopiston kauppakorkeakoulun vuonna 2007 tekemästä kyselystä.

2.1 Tärkeimmät virkamiesten työnteon kannustimet

Motivaatioteorioihin tutustuttuaan voidaan olettaa, että tärkeimmät virkamiestyötä edistävät tekijät ovat toissijaiset tarpeet (koska virkamieskunta perustuu maan väestön korkeimpien etujen palvelemiseen): urakehitys, valtapyrkimys, itsensä toteuttaminen jne. Voidaan päätellä, että ihannetapauksessa virkamiesten ensisijaiset tarpeet tulisi tyydyttää kunnollisella tasolla motivaatiojärjestelmällä, jotta huomioidaan vain toissijaisten tarpeiden ryhmän tyydyttäminen.

Virkamiestä ohjaavat toiminnassaan virkatehtävien suorittaminen, kunnollinen palkka, työn olosuhteet ja luonne. Itsensä toteuttamisella on erityinen paikka suorituksen ohjenuorana - tämä on ilmiö, kun ihminen haluaa tuntea olevansa eräänlainen prosessien moottori organisaatiossa, ei pieninä hampaina suuressa järjestelmässä.

Sen ymmärtämiseksi, mitkä kannustimet virkamiehiä motivoivat, voidaan viitata Kansallisen tutkimusyliopiston kauppakorkeakoulun vuonna 2007 tekemään kyselyyn. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli tunnistaa virkamiesten keskeisiä motivaatiotekijöitä.

Tutkimukseen osallistui yhteensä 1 088 työntekijää viidestä liittovaltion ministeriöstä. Otoksen rakenne löytyy liitteestä 1. Motivoivia tekijöitä tutkittaessa kiinnitettiin erityistä huomiota arvoorientaatioihin, työn arvovallan arviointiin sekä etenemismahdollisuuksiin.

Valtionelimissä työskentelyn tavoitteita koskevaan kysymykseen annettujen vastausten jakautuminen auttoi tunnistamaan useita piirteitä (ks. liite 1). Suurin osa ihmisistä esimerkiksi menee virkamieskuntaan ansaitakseen elantonsa. Samaan aikaan ei-rahalliset kannustimet houkuttelivat kuitenkin yli 60 % työntekijöistä.

Todettiin "palkkasoturien" motiivien vainoaminen virkamieskuntaan tullessa. Se tarkoittaa, että he menevät virkamiehiin luomaan hyödyllisiä yhteyksiä, hankkimaan arvokasta kokemusta ja parantamaan taitojaan. Pohjimmiltaan tämän vastauksen antoivat valtion elinten nuoret työntekijät, mikä osoittaa, että viime aikoina nuoret ovat tulleet käytännönläheisemmiksi työn valinnassa. Samalla todettiin, että nuoret eivät pidä ansiotaan riittävänä ja oikeudenmukaisena verrattuna kaupallisten rakenteiden palkkaukseen, ts. nuoret eivät aio jäädä valtion rakenteisiin. Kaikki tämä vahvistaa havainnon, että virkamieskunta ei ole nykyään houkutteleva potentiaalisten työntekijöiden kannalta, että valtiokoneisto "ikääntyy".

Todettiin myös, että iäkkäät työntekijät tulivat virkamiehiin palvelemaan yhteiskunnan ja valtion etuja, kehittämään aluettaan. Koska "yli 30-vuotiaat" virkamiehet muodostavat suurimman osan vastaajista, suurin osa vastauksista oli täsmälleen samoja. Mielenkiintoinen tosiasia: tällä virkamiesryhmällä on selkeä käsitys siitä, että kokemusta voidaan hankkia pidentämällä palvelusaikaa, kun taas nuoret eivät tee tällaista vertausta.

Alle puolet vastaajista pyrkii tyydyttämään aineellisia tarpeitaan, mutta heillä on edelleen muita "palkkasokannustimia". Tämän mukaisesti kumottiin mielipide, että vain maan kehityksestä kiinnostuneet patriootit menevät aina virkamieskuntaan.

Tutkimustiedot osoittavat virkamieskunnan olemassa olevat ongelmat, erityisesti alhainen motivaatio. Motivaatioongelmia kuvataan yksityiskohtaisesti hieman myöhemmin. Toisessa osassa kuvataan Venäjän federaation virkamiesten työmotivaation pääkomponentteja ja niiden suhdetta tarkasteltuihin motivaatioteorioihin.

2 Virkamiesten motivaatiojärjestelmän elementit

Tässä tutkimuksessa tarkastellaan valtion virkamiesten (ei armeijan tai lainvalvontaviranomaisten) motivaatiota. "Valtion virkamieskunta - eräänlainen julkinen palvelu, joka on valtion virkamieskunnan tehtävissä olevien kansalaisten ammatillinen palvelutoiminta varmistaakseen liittovaltion elinten, Venäjän federaation muodostavien yksiköiden valtion elinten valtuuksien täytäntöönpanon, henkilöt, jotka hoitavat Venäjän federaation julkisia tehtäviä, ja henkilöt, jotka toimivat Venäjän federaation muodostavien yksiköiden julkisissa tehtävissä." "Virkamies on Venäjän federaation kansalainen, joka on ottanut virkamiesvelvollisuuden. Virkamies suorittaa ammatillista palvelustoimintaa virkamiestehtävissä virkaan nimittämisasiakirjan ja palvelusopimuksen mukaisesti ja saa taloudellista korvausta liittovaltion budjetin tai Venäjän federaation muodostavan yksikön talousarvion kustannuksella. .

valtion takaukset

Pääasiallisia valtiontakauksia ovat:

yhtäläiset palkkaehdot ja virkamiesten suorituksen arvioinnin vertailukelpoisuus;

oikeus saada täysi maksu ajoissa;

tietoisuus mukavista työoloista: työtilan, huonekalujen, laitteiden jne. tarjoaminen;

virkamiesten ja perheenjäsenten sairausvakuutus;

valtion sosiaalivakuutus sairauden tai vamman varalta virkamieskunnan aikana;

pakollisen valtion vakuutuksen mukaiset maksut;

matkakulujen korvaaminen;

virkamiehen ja hänen perheenjäsentensä muuttamisesta aiheutuneiden kulujen korvaaminen siirron yhteydessä toiselle julkishallinnon toimipaikalle;

virkamiehen ja hänen perheensä suojeleminen erilaisilta väkivallan ilmenemismuodoilta, uhkauksilta jne. virkatehtäviensä suorittamisen yhteydessä;

valtion eläketurva

asumistukea.

Palkka

Virkamiehen palkka on tarkempi kannustin. Ja se on sen aineellisen tuen ja toiminnan edistämisen tärkein keino.

Lisämaksut sisältävät:

vanhuuspalkkio 10 prosentista 30 prosenttiin 5–15 vuoden palveluksesta;

bonus erityisistä työoloista enintään 200 % kuukausipalkasta;

bonukset erityisen tärkeistä ja monimutkaisista tehtävistä;

kuukausittainen ylennys (yhdestä virallisesta palkasta 14 virkaan tehtävästä riippuen);

kertakorvaus loman myöntämisen yhteydessä (kahden kuukausipalkan suuruinen) ja aineellinen apu.

piirikerroin (kaukopohjolan alueille ja vaikeapääsyisille alueille);

Palkat indeksoidaan vuosittain maan inflaation mukaan. Riittävän joustava palkitseminen on otettu käyttöön suorituksen vaikuttavuudesta ja tehokkuudesta riippuen, ja itse palkitsemisrakennetta on parannettu. Nyt peruspalkka on vähäinen osa palkkiosta, merkittävä osuus on virkamiehen suorituksiin perustuvilla lisäpalkkioilla, mikä kannustaa virkamiestä parantamaan työnsä laatua.

Kannustusta ja palkintoja

Palkinnot ja palkinnot ovat seuraavan tyyppisiä:

virallisen kiitoksen ilmoittaminen ja rahallisten kannustimien maksaminen tämän mukaisesti;

kunniakirjan myöntäminen ja rahallisten kannustimien maksaminen tämän mukaisesti;

muun tyyppiset kannustimet ja palkinnot;

kertaluonteisen kannustimen maksaminen eläkkeelle siirtymisen kunniaksi;

Venäjän federaation hallituksen tai presidentin kannustus;

kunnianimien myöntäminen;

ansiomerkkien tai kunniamerkkien myöntäminen.

Tämä virkamiesten motivointi sekä valtion takuiden antaminen on linjassa Mayon näkemyksen kanssa, jonka mukaan ei-taloudellinen motivaatio on yhtä tärkeä kuin aineellinen motivaatio.

Yleisesti ottaen valtiontakaukset, palkkiot, kannustimet ja palkkiot vastaavat aineellisia motivaatioteorioita, niillä on vahva vaikutus erilaisiin työntekijöiden motiiviryhmiin.

Kilpailukykyinen valinta

Virkamieskunnan siirtyminen ja uramahdollisuudet

Urakasvu on mielekkäiden motivaatioteorioiden mukainen aineeton kannustin, ja se on myös yksi tavoista "rikastaa työtä".

Kiertojärjestyksessä olevat tehtävät vaihdetaan 3-5 vuoden ajaksi.

Kierto on myös yksi tavoista "rikastaa työvoimaa".

Sertifiointi

Tämä tentti on myös eräänlainen kannustin nousta uraportailla. Esimerkiksi jos virkamies läpäisee kokeen, hänelle annetaan luokkaarvo, hän alkaa ansaita enemmän, hänen asemansa nousee.

koulutus

Koulutusta on kahdenlaisia - työpaikalla, työpaikan ulkopuolella.

Työssäoppiminen voi olla työn monimutkaisuutta ja kiertoa, ja tämä menetelmä tunnetaan myös halvemmaksi.

Koulutus vastaa toissijaisten tarpeiden tyydyttämistä erilaisten motivaatioteorioiden mukaan, ja se voi toimia myös yhtenä keinona "rikastaa" työtä.

Vastuu

Vastuuta on neljää tyyppiä.

Virkamiesten rikosoikeudellinen vastuu on yleinen.

Kuten voidaan nähdä, negatiivisten kannustimien järjestelmä erilaisten vastuiden muodossa on pitkälle kehittynyt. Se on opettava ja ennaltaehkäisevä osa virkamiesten käyttäytymistä.

3 Julkisten virkamiesten motivaatioongelmia

Nykyään virkamiesten työsääntelyn alalla on monia ongelmia. Kaikki ne eivät ainoastaan vähennä virkamiesten motivaatiota työskennellä, koska he työskentelevät usein huonosti ja määräaikoja noudattamatta, vaan heikentävät myös virkamieskunnan houkuttelevuutta mahdollisten ehdokkaiden kannalta. Tämän seurauksena valtiokoneiston tehokkuus heikkenee, maassa olevien ja käyttöön otettujen poliittisten toimien tehokkuus heikkenee. Ja itse Venäjä ei näytä edustavalta tätä taustaa vasten. On selvää, että jos kiireellisiin toimenpiteisiin ei ryhdytä, niin julkisen palvelun henkilöstön motivaatio jää luonnollisesti lupaamattomiksi perustaksi.

Ensinnäkin yksilöiden motiivit ovat nykyään monimutkaistuneet huomattavasti uusien henkilöstöteknologioiden ja koko yhteiskunnan kehityksen myötä ja virkamiesten työn motivaatio on pysynyt melko alhaisella tasolla, koska Yksinkertaiset jäykät ja refleksiiviset määräykset ja työnkuvat eivät enää riitä.

Toiseksi virkamieskunnan palkkataso ei ole tarpeeksi korkea verrattuna kaupalliseen sektoriin. Erityisesti tällainen kuva havaitaan erilaisten tutkimusten jälkeen. Monet virkamiehet uskovat löytävänsä korkeapalkkaisia töitä kaupallisilta aloilta. Korkeasti koulutettua 30-50-vuotiasta henkilöstöä virtaa ulos kaupalle, eivätkä nuoret halua mennä virkamiehiin. "Vanhan koulukunnan" ihmiset jäävät julkiseen palvelukseen, kun taas tarvitaan tuoreita näkemyksiä julkishallinnon nykyaikaisista ongelmista. Samanaikaisesti ammattitaidon taso on laskenut, toisin sanoen virkamieskunnan pätevyys on huuhtoutunut. Kaikki tämä ei myöskään tee julkishallinnosta houkuttelevaa etenkään nuorille päteville asiantuntijoille, jotka ovat viime aikoina alkaneet saada enemmän rahallisia kannustimia ja menevät kaupallisiin yrityksiin, jotka motivoivat henkilöstöään aktiivisemmin.

Kolmanneksi lähes koko kannustinjärjestelmä (palkitseminen) perustuu palvelusaikaan. On välttämätöntä ottaa maksu käyttöön suuressa osassa virkamiesten tuloksiin vaikuttavia kannustinpalkkioita (tulospalkkio). Nämä rahasisällön elementit parantavat merkittävästi virkamiesten työmotivaatiojärjestelmää.

Neljänneksi, tällaista näennäisesti voimakasta valtiontakausta julkisessa palvelussa ei tarjota kaikille. Vain korkeassa asemassa olevat virkamiehet, joita on hyvin vähän, käyttävät turvallisesti kaikkia näitä takuita: heille tarjotaan ajoneuvot, asunnot ja erilaiset lain edellyttämät vakuutukset.

Viidenneksi, ei ole olemassa erityisiä mekanismeja kansalaisten yhtäläisen pääsyn toteuttamiseksi tähän julkishallinnon virkojen kilpailulliseen täyttöprosessiin, itse menettelyä ei ole määritelty selkeästi.

Kuudenneksi, Venäjän virkamiesten motivaation parantamisen teoreettinen perusta on erittäin heikko: kattavia tutkimuksia ei ole, kaikkia tämän aiheen näkökohtia on tutkittu huonosti julkisen palvelun prisman kautta. On tarpeen suorittaa "kenttätutkimusta", luoda erilaisia malleja sekä vedota ulkomaisiin kokemuksiin. Kaikki tämä rikastuttaa virkamieskunnan motivaation teoreettista ymmärrystä. Myös kaupallisten organisaatioiden henkilöstöpolitiikan periaatteita on testattava valtion elimissä.

Seitsemänneksi, Venäjän federaation virkamieskunta on jo käynyt läpi monia muutoksia, jotka suurimmaksi osaksi olivat epäjärjestelmällisiä, ja nyt tarvitaan laajaa, kattavaa muutosta useiden vuosien ajan, joka ratkaisee kaikki edellä mainitut ongelmat, koska virkamiesjärjestelmä on jo "väsynyt" loputtomiin pieniin muutoksiin, kun niitä tehdään usein epäjohdonmukaisesti. Lisäksi Venäjän koneisto ei ole "tottunut" palvelemaan valtion ja kansalaisten etuja.

Kahdeksanneksi motivaation parantamisprosessia mutkistaa se, että Venäjän lainsäädäntökehys on melko raskas, sitä on yksinkertaistettava, eri valtion rakenteiden valtuudet on "järjestettävä". Menettelysääntöjen kuvaukseen olisi kiinnitettävä huomiota

Voit antaa kuvauksen venäläisestä virkamiehestä, jonka on antanut Zakharov N.L. He kirjoittavat, että nykypäivän virkamiehellä on seuraavat käyttäytymisominaisuudet: "rationaalisen tavoitteen asettamisen puute, alhainen teknologinen kurinalaisuus, ... impulsiivisuus, alhainen aloitteellisuus, joka on seurausta ammatillisten vaatimusten vaikutuksesta - sääntöjen noudattamisesta, rationaalis-emotionaalinen motivaatio , "taivuttelun etiikan" ja "vastuun etiikan..." synkretismi

Motivaatio-ongelmat ymmärtäessä on korostettava ammatillisten ominaisuuksien tärkeyttä (pääperiaate) julkishallinnossa, laissa virkamiehille asetettujen korvattavien rajoitusten periaatetta, on tärkeää luoda tällainen järjestelmä palkitseminen, jotta suorat käteismaksut dominoisivat ehdottomasti "varjomaksuja, etuja ja etuoikeuksia", on kehitettävä virkamiesten (sekä olemassa olevien että mahdollisten) uskollisuutta valtionkoneistoa kohtaan ja etiikkaa virkatehtävissä.

Virkamieskunnan motivaatioongelmien ratkaiseminen mahdollistaa virkamiesten motivaation ominaisuuksien ymmärtämisen, kaupallisen alan kokemuksen soveltamisen ja keskittymisen sellaisten ulkomaisten maiden kokemuksiin, jotka ovat onnistuneet parantamaan virkamiesten motivaatiota. virkamiehiä käsitellään seuraavassa luvussa.

Luku 3. Virkamiesten motivaation parantamistapoja

Tässä luvussa kuvataan erilaisia tapoja lisätä työntekijöiden motivaatiota.

Ensimmäisessä osassa tarkastellaan joitain toimenpiteitä virkamiesten motivaation lisäämiseksi kehittyneiden ja kehitysmaiden ulkomaisten kokemusten perusteella. Kaikki ne ovat varsin mielenkiintoisia ja niitä voidaan soveltaa Venäjän federaation julkisen palvelun henkilöstöosastolla.

Kuten tiedätte, Venäjän federaation työ- ja sosiaaliturvaministeriö kehittää nyt paljon toimenpiteitä ja menetelmiä, jotka tavalla tai toisella vaikuttavat virkamiesten motivaatioon. Näitä menetelmiä kehitetään ja parannetaan, mutta lähivuosina sillä on kaikki mahdollisuudet tulla osaksi valtion virkamieskuntaa. Nämä toimenpiteet kuvataan tämän luvun toisessa osassa.

1 Ulkomaisten kokemusten analyysi

Tässä osassa esitellään onnistuneita tapoja virkamiesten stimuloimiseksi eri maissa, joita olisi hyödyllistä hyödyntää Venäjän käytännössä virkamiesten motivaatiojärjestelmän parantamiseksi.

Ranska käyttää mielenkiintoisia tapoja kannustaa virkamiehiä. Esimerkiksi alaisten ja esimiehen välillä on vuosittainen arviointihaastattelu, jossa virkamiesten suoriutumista arvioidaan epävirallisessa ympäristössä. Virkamiehen toiminnasta tehdään myös kokonaisvaltainen arviointi (samanlainen kuin pilottihankkeessa kehitetään kokonaisarviointia varten) toteutuksen tulosten perusteella pisteytettynä. Lisäksi tässä maassa on käytäntönä kollegiaalisen elimen - tuomariston - läsnäolo kilpailullisessa valinnassa virkamiesten virkojen täyttämiseksi, mikä tekee tästä prosessista tehokkaamman. Myös valtion elimissä, erityisesti korkeissa valtion viroissa, epävirallinen vuorovaikutus on erittäin kehittynyttä, mikä mahdollistaa myös työntekijöiden motivaation lisäämisen.

Saksassa lahjakkaiden asiantuntijoiden kannustamiseksi käytetään "kahden uran suunnan" järjestelmää: joko työpaikkojen lisäämistä tai työskentelyä samassa asemassa asteittain nostamalla palkkoja. Lisäksi useissa työtehtävissä Saksassa voit yhdistää työn hallintoelimessä ja poliittisen toiminnan. Lisäksi Saksassa virkamiehelle taataan elinikäinen työpaikka julkishallinnossa, sama tilanne on Turkissa. Saksan virkamieskunnan erottuva piirre on erittäin pitkät koeajat virkojen täyttämiseksi, mikä mahdollistaa korkeasti koulutetun ja kiinnostuneen henkilöstön houkuttelemisen. Virkamiehen vastuualueet ovat Saksassa melko korkeat. Esimerkiksi jos virkamiehen toiminta virka-ajan ulkopuolella halventaa osastoa, jossa hän työskentelee, vastuu syntyy silti.

Yhdistyneessä kuningaskunnassa on palkkajärjestelmä, joka perustuu virkamiesten jakamiseen kolmeen eri ryhmään. Nämä ovat vähiten tehokkaita, tehokkaita ja erittäin tehokkaita. Tämä menetelmä sisältää virkamiesten työn jatkuvan arvioinnin.

Yhdysvallat esittelee toisen mallin virkamiesten motivoimiseksi. Maassa on käytäntö myöntää korkeapalkkaisia tehtäviä (joskus jopa korkeampipalkkaisia kuin heidän työnsä valtionkoneistossa) yksityisellä sektorilla, kun korkea-arvoinen virkamies jää eläkkeelle. Myös Yhdysvalloissa on laadittu yksityiskohtaisesti virkamiesten eettinen toimintaohje, mikä on tehtävä Venäjällä, kuten edellä mainittiin.

Ison-Britannian ja Yhdysvaltojen julkishallinnossa kaikenlaista kollektiivista vuorovaikutusta arvostetaan ja rohkaistaan ratkaisemaan julkishallinnon ongelmia. Tämän uskotaan lisäävän osallistumista työhön ja vahvistavan siteitä organisaatiossa.

Kiinassa virkamiesten sertifiointi on monimutkaista (se kattaa useita tieteenaloja) ja sillä on vakavia seurauksia. Jos hän todistuksen lopussa osoitti olevansa sopimaton asemaansa, hänelle voidaan määrätä rangaistus. Maassa kaikki valtion virkamieskunnan suorittamismenettelyt ovat selkeästi säänneltyjä. Myös virkamiesten etiikka on viime aikoina lisääntynyt maassa: perhesiteiden vaikuttamiskielto, yritystoiminnan kielto jne.

Japanissa virkamieskunta on hyvin elitististä. Valtion elimessä työskentelyä pidetään maassa erittäin arvostettuna, vain erittäin pätevä henkilöstö tavoittelee virkamiehiä, koska. on tiukka valikoima. Sama tilanne on Kiinassa, Intiassa ja Singaporessa. Japanissa on tämän ansiosta saavutettu korkea valtionkoneiston tehokkuus ja virkamiesten määrä on hyvin pieni.

Monissa maissa Euroopassa, Pohjois- ja Etelä-Amerikassa käytetään etäopiskelumallia koulutusresurssien vaihdon kautta, mikä edellyttää tiedon nopeutettua kehittämistä, yhden yliopiston pohjalta tapahtuvaa koulutusta sekä useiden oppilaitosten yhteistyötä. . Tämä koulutusmenetelmä on halvempi, ja se mahdollistaa myös sen, että työntekijät eivät saa häiritä suoria tehtäviään.

Skandinavian maissa käytetään sellaista motivointimenetelmää, kuten kansalaisyhteiskunnan instituutioiden vuorovaikutus viranomaisten kanssa, valvontatoiminnon muodostuminen ja kansalaisten osallistuminen hallintoprosessien hallintaan. Tämä menetelmä auttaa lisäämään julkishallinnon arvovaltaa ja valtiokoneiston houkuttelevuutta.

Euroopan maissa virkamiesten työn motivaation lisäämiseksi julkiseen hallintoon tuodaan markkinamekanismeja, jotka, kuten tiedätte, pystyvät paremmin tyydyttämään työntekijöiden tarpeet. Nämä mekanismit ovat joustavia, hajautettuja ja riippumattomia. Lisäksi nämä maat painottavat suuresti organisaatiokulttuurin parantamista.

"Sähköisen hallinnon" kehittämiseen kiinnitetään paljon huomiota. Tämäntyyppinen sähköinen vuorovaikutus nopeuttaa asiakirjojen kulkua, yksinkertaistaa monia hallintoprosesseja ja tehostaa työprosessia. Kaikki tämä johtaa valtiokoneiston tehostamiseen, julkisten palvelujen parantamiseen, kansalaisten tyytyväisyyteen, päivitetyn virkamiesmallin kehittämiseen, virkamiesten työn yksinkertaistamiseen ja helpottamiseen (mukavien työolojen luomiseen), joten virkamiehet Älä käytä paljon aikaa toimenpiteisiin, kuten kirjeenvaihdon lähettämiseen. Lisäksi johtamispäätösten laatu ja toimeenpanonopeus paranevat. Esimerkiksi Japanissa on sähköinen väestörekisteröinti, mikä yksinkertaistaa huomattavasti valtiokoneiston elämää. Euroopan maissa on käytössä järjestelmä valtiosalaisuuksia sisältävien asiakirjojen sähköiseen vaihtoon.

On helposti havaittavissa, että virkamiehissä on monia tapoja kehittää motivaatiojärjestelmää.

Voidaan lisätä, että henkilökohtaiset keskustelut työntekijöiden kanssa, jotka erottuvat muista, joko positiivisella tai negatiivisella tavalla. Valitettavasti tällä hetkellä Venäjän julkishallinnossa tämä elementti on huonosti kehittynyt. Tämän työkalun tehoton käyttö palautteen välineenä johtuu sen muodollisuudesta, "soita matolle" -periaatteesta ja syyllisen etsimisestä sen sijaan, että keskittyisi tulosindikaattoreiden parantamiseen ja yrityksen tavoitteiden ja prioriteettien viestimiseen.

On välttämätöntä muuttaa asennetta henkilökohtaisiin keskusteluihin. Jos ne tapahtuvat rauhallisessa ja rentouttavassa ympäristössä, niiden tehokkuus voi olla erittäin korkea. Ensinnäkin ne parantavat viestintää sekä eteenpäin että taaksepäin työntekijän ja johdon välillä. Usein nämä keskustelut voivat ratkaista monia ongelmia. Työntekijä tuntee, ettei hän ole välinpitämätön johdolle, hänen motivaationsa kasvaa.

2 Toimenpiteet virkamieskunnan motivaatiojärjestelmän parantamiseksi

Tähän mennessä Venäjän federaation työ- ja sosiaaliturvaministeriö kehittää virkamieskunnan uudistamisen osalta pilottihankkeita, joiden tarkoituksena on testata ja ottaa käyttöön nykyaikaisia henkilöstötekniikoita liittovaltion elinten henkilöstöpalveluiden työhön (jotkut niistä ovat kuvattu edellisessä osassa). Näiden pilottihankkeiden perustana on Venäjän federaation presidentin 7. toukokuuta 2012 annettu asetus nro 601 "Julkisen hallintojärjestelmän kehittämisen pääsuuntauksista".

Kaiken kaikkiaan kehitteillä on neljä pilottiprojektia, joiden tavoitteena on:

asiakirjojen hyväksyminen sähköisessä muodossa osallistumista koskevaan kilpailuun virkamieskunnan avoimen viran täyttämiseksi ja ehdokkaiden peruspätevyyden valinnan suorittaminen etämuodossa asiakirjat toimittaneen ja pätevyyskokeen suorittaneen kansalaisen henkilöllisyyden tunnistamiseksi ( jäljempänä portaalin pilottihanke);

virkamiesten urakehitystä edistävän mentorointilaitoksen muodostaminen (jäljempänä mentoroinnin pilottihanke);

pätevyysvaatimusten vahvistaminen koulutuksen, tietojen ja taitojen profiilille (jäljempänä pätevyysvaatimusten pilottihanke);

virkamiesten toiminnan kokonaisvaltaisen arviointijärjestelmän käyttöönotto, mukaan lukien virkamiesten yksittäisten virkojen julkinen arviointi (jäljempänä kokonaisarvioinnin pilottihanke).

Uusien henkilöstöteknologioiden kehityksen seurauksena liittovaltion elinten henkilöstöosastot saavat joustavat ja objektiiviset henkilöstön valintatyökalut, kehittävät pätevöintioppaan tarvittavista taidoista osavaltion virkamieskunnan korvaamiseen, pystyvät ajoissa kiertämään, kannustaa ja kehittää virkamiehiä sekä lisää heidän vaikutustaan koko toimielimen työn laatuun.

Portaalin pilottihanke

Portaalin pilottiprojektissa "hyväksytään tekniikka ja kehitetään ehdotuksia liittovaltion elinten henkilöstöpalvelujen sähköisessä muodossa olevien asiakirjojen hyväksymisen järjestämiseksi ja toteuttamiseksi sekä ehdokkaiden peruspätevyyden valinnan suorittamiseksi etämuodossa käyttämällä toiminnallisia ja teknisiä välineitä. liittovaltion tietojärjestelmän "Federal Management Personnel Portal" ominaisuudet, jotka tunnistavat asiakirjat toimittaneen ja testin suorittaneen kansalaisen henkilöllisyyden.

Kaikki tämä tapahtuu liittovaltion johtohenkilöportaalin verkkosivustolla "henkilökohtaisella tilillä". Tämä portaali varmistaa täyden tietoresurssin muodostumisen julkishallinnosta, muodostamme täydellisen tietokannan avoimista työpaikoista ja henkilöstön seurannasta sekä varmistamme nopean vuorovaikutuksen henkilöstöpalvelun ja mahdollisen työntekijän välillä. Tässä portaalissa on vapaa pääsy koetesteihin, joilla testataan tietoja julkishallinnosta, sitä käytetään ensisijaisen tutkinnon valinnassa. Toisin sanoen portaalista tulee täysivaltainen työkalu monien henkilöstöprosessien automatisointiin.

Tällä pilottihankkeella on kuitenkin vakava haittapuoli: se, että ehdokas itse on mahdotonta valvoa testin läpikulkua ilman ulkopuolisten apua.

Tällä pilottiprojektilla on välillinen vaikutus työntekijöiden motivaatioon. Se auttaa yksinkertaistamaan henkilöstön valintamenettelyä ja lähentämään sitä kaupalliseen sektoriin. Julkishallinnon imago paranee ja sen houkuttelevuus kasvaa, koska hakijan ei tarvitse käyttää paljon aikaa alkuperäiseen valintamenettelyyn.

Pilotti mentorointiprojekti

Pilottihankkeen tavoitteena on kehittää ehdotuksia virkamieskunnan urakehitystä edistävän mentorointilaitoksen kehittämiseksi.

Mentorointi on tapa varmistaa Venäjän federaation virkamiesten sekä henkilöstöreserviin kuuluvien kansalaisten ammatillinen muodostuminen ja kehittyminen heidän tehtäviensä ammatilliseen suorittamiseen.

Siten mentorointi voi auttaa ratkaisemaan seuraavat tehtävät: virkamiesten ammatillisten tietojen, taitojen, kykyjen muodostumis- ja kehittämisprosessin optimointi, ammatillisen muodostumisen ja kehittymisen nopeuttaminen, avustaminen virallisten toimintojen suorittamisen olosuhteisiin sopeutumisessa, moraalinen ja psyykkinen tuki virkamiehille ammatillisten vaikeuksien voittamisessa, virkamiesten käyttäytymistaitojen kehittymisen edistäminen ammatillisten ja eettisten normien ja sääntöjen, laissa asetettujen vaatimusten mukaisesti, virkamiesten aktiivisen virkamies- ja elämäntilanteen muodostuminen, virkamiesten, samoin kuin henkilöstöreserviin kuuluvien, virkatoimintaan liittyvien kansalaisten kehittäminen, sijoittaminen virkamieskuntaan. Mentorit ovat arvovaltaisia työntekijöitä siitä rakenneyksiköstä, jossa työntekijää mentoroidaan, tai siihen liittyvistä yksiköistä tai henkilöistä, jotka irtisanottiin virkamiesten ikärajan täyttyessä; Heidän on oltava kokeneita, korkeasti koulutettuja, heillä on oltava koulutustaidot ja he ovat työskennelleet julkishallinnossa vähintään 5 vuotta. Mentorointia toteutetaan 3 kuukaudesta 1 vuoteen ottamatta huomioon virkamiehen ammatillisen koulutuksen tai uudelleenkoulutuksen aikaa.

Mentoroinnin päätyttyä tehdään päätös täytettävän viran soveltuvuudesta/epäsopimattomuudesta tai nimityssuosituksen mahdollisuudesta/mahdottomuudesta jne.

Motivaatioprosessissa tämä projekti voi olla suureksi avuksi. Uusi tulokas tuntee olonsa mukavaksi, hänen kiinnostuksensa työhön kasvaa, hänen kommunikaatiotarpeensa täyttyy ja hän on myös motivoitunut työskentelemään ja oppimaan paremmin ja kovemmin ja tämän seurauksena laajentamaan tietopohjaansa. Mentorille tämä on mahdollisuus muuttaa toimintaansa, lisätä kiinnostusta työhön, tuntea itsensä tarpeelliseksi ja arvostetuksi, tämä on mahdollisuus nostaa palkkaansa mentorina (lisät ja bonukset).

On huomionarvoista, että tämä pilottihanke liittyy "työn rikastumiseen", koska mentorien vastuut laajenevat, työstä tulee mielenkiintoisempaa.

Pätevyysvaatimuksia koskeva pilottihanke

Pilottihankkeen tavoitteena on kehittää virkamiestehtävien pätevyysvaatimusjärjestelmä, jossa otetaan huomioon virkamiesten ammatilliset toiminta-alueet sekä sen hyväksyntä, mukaan lukien arvioitaessa virkamiesehdokkaiden ammatillisten tietojen ja taitojen vastaavuutta virkamiehille. avoin virka virka- ja virkamiehissä sertifioinnin aikana. Tämän päivän virkamiesten pätevyysvaatimukset ovat muodollisia, heillä ei ole erikoistumista toimialoihin jne.

Pilottihankkeen toteutuksen aikana on tarkoitus kehittää ehdotuksia virkamiesten pätevyysvaatimusten parantamiseksi. Suunnitelmissa on ottaa käyttöön kolmitasoinen pätevyysvaatimusjärjestelmä (perusvaatimukset virkamiesten virkojen täyttämiselle, toiminnalliset vaatimukset, jotka ottavat huomioon liittovaltion elimen tiettyjen toiminta-alojen erityispiirteet, sekä erityisvaatimukset, jotka ottavat huomioon erityisvaatimukset tietystä asemasta).

Pilottihankkeen tulosten perusteella tulisi kehittää menetelmäsuosituksia liittovaltion elimille ja pätevyysvaatimusluettelo pilottihankkeeseen osallistuvien liittovaltion viranomaisten päätoiminta-alueille sekä ehdotuksia Venäjän federaation virkamieskuntaa koskeva lainsäädäntö, jonka tarkoituksena on säännellä pätevyysvaatimusjärjestelmää.

Pätevyysvaatimusjärjestelmän käyttöönotto auttaa yksinkertaistamaan henkilöstöosastojen työtä virkamiestehtävien pätevyysvaatimuksia laadittaessa, määrittelemään erityiset pätevyysvaatimukset virkamiestehtäville, mikä tehostaa asiantuntijoiden valintaa ja arviointia; toteuttaa tehokkaasti virkamieskierto ja ohjata henkilöstön ammatillista kehitystä; muodostaa henkilöstöreservi valtion elinten tietyillä toiminta-alueilla, mikä yksinkertaistaa huomattavasti asiantuntijoiden etsimistä, joilla on tarvittavat tiedot ja taidot; Virkamiesten palkat on parempi eriyttää harjoitetun toiminnan monimutkaisuuden mukaan.

Kaikki tämä auttaa motivoimaan henkilöstöä opiskelemaan ja opiskelemaan ammattiaan, lisäämään kiinnostusta työhön ja tekemään henkilöstön arviointikriteereistä ymmärrettäviä, mikä puolestaan lisää sekä työtyytyväisyyttä että sen viihtyisyyttä.

Integroitua arviointia koskeva pilottihanke

Nykyisessä sertifiointijärjestelmässä on monia ongelmia. Virkamiehet arvioivat itseään, ulkopuolista arviointia ei ole, sertifioinnin tulosten ja urakasvun ja aineellisen motivaation välillä ei ole yhteyttä, koulutusprofiilille, tiedoille ja taidoille ei ole selkeitä vaatimuksia, ei ole suorituskriteerejä.

Ulkomaisen kokemuksen avulla on mahdollista kehittää kokonaisvaltainen henkilöstöarviointijärjestelmä, joka sisältää sisäisen arvioinnin ja ulkoisen arvioinnin. Sisäinen arviointi sisältää osaamisen arvioinnin 3 vuoden välein (kompetenssien pilottihankkeen avulla), osaamisen arvioinnin (työhön vaikuttavat persoonalliset ominaisuudet) kerran vuodessa ja suoritusarvioinnin myös kerran vuodessa. Ulkopuolinen arviointi koostuu virkamiehen säännöllisestä julkisesta arvioinnista (kyselylomakkeet kirjallisessa ja sähköisessä muodossa) (tärkein elementti) sekä muiden viranomaisten viraston arvioinneista. Tämä arviointi voi olla joko ajoitettu tai suunnittelematon.

Henkilöstöarviointi on tässä tapauksessa menettely, jolla määritetään työntekijöiden tehokkuus organisaation tehtävien toteuttamisessa. Henkilöstön sertifiointi (tehtävien täyttämisen arviointi) on muodollinen menettely, jolla järjestelmällisesti arvioidaan tietyn työntekijän toiminnan ja pätevyyden määriteltyjen kriteerien noudattamista.

Arvioinnin tulosten perusteella työntekijälle laaditaan henkilökohtainen kehityssuunnitelma, häneen sovelletaan positiivisia tai negatiivisia kannustetoimenpiteitä (tuloksesta riippuen), päätetään hänen kierto- ja urakehityksestään. Ja kaikki tämä on motivoiva tekijä, joka vaikuttaa virkamiehiin.

Kattavan arviointijärjestelmän käyttöönoton tiellä on myös tiettyjä esteitä. Esimerkiksi henkilöstön arviointimetodologian virheellinen käyttö, innovaatioiden vastustus, tehottomien työntekijöiden hylkääminen, arviointijärjestelmän käyttö ei kaikkialla, vaan kohdistetusti jne. jne.

Tällaisten esteiden poistamiseksi on koulutettava henkilöstöpalveluja, käytettävä ylhäältä alas suuntautuvaa tehtäväsuunnittelua, linkitettävä arviointi palkkaan ja niin edelleen.

Näin ollen voidaan nähdä, että väite siitä, että virkamiesten työn motivaatiolla on lupaamattomat perusteet, ei pidä täysin paikkaansa, koska motivointikeinoja on olemassa, eikä niitä ole niin vähän.

Neljää pilottihanketta tutkimalla ja arvioimalla ei voi kuin todeta, että kaupallisen alan henkilöstöteknologioiden käytöllä voi olla myönteinen vaikutus virkamiesten työmotivaatiojärjestelmän tilaan.

Työntekijöiden palkitseminen Parhaillaan valmistellaan ehdotuksia liittovaltion lain "Venäjän federaation valtionhallinnosta" muuttamisesta palkkauksen osalta.

Virkamiehen palkkarakenne muuttuu. Se ei koostu virkapalkasta, palkka-arvopalkasta ja muista maksuista, vaan kiinteästä osasta (johon sisältyy virkapalkka, luokka-arvopalkka, virka-ajan palkka, turvaluokiteltujen tietojen saantipalkka) ja muuttuvasta osasta ( tämä on kannustinmaksu). Pysyvä osuus tulee olemaan yli 60 % työntekijän palkasta. Kannustinpalkkiot ovat bonuksia, tulospalkkioita ja muita maksuja.

Palkan vähimmäismäärä määräytyy kaupallisen alan työntekijän mukaan.

Tässä yhteydessä on aiheellista mainita kannustinmaksujen koostumus ja suhde Venäjällä ja ulkomailla. Ulkomailla kannustavimpia (muuttuvia) maksuja ovat lisäpalkkiot, palkkiot, tulospalkkiot sekä palkat riskin suorittamisesta lisääntyneillä velvoitteilla.

Ulkomailla käytetään myös aktiivisesti käsitettä virkamiehen rahasisällön ehdollisesti muuttuva osa. Nämä ovat erilaisia päästöoikeuksia, jotka eivät riipu suorituskyvystä, vaan riippuvat muista parametreista. Virkamiesten palkan ehdollisen muuttuvan osan keskiarvot eri maissa ovat 10-19 % palkkojen määrästä. Samaan aikaan rahasisällön efektiivinen osuus vaihtelee 4-72 %:n välillä ja, kuten voidaan nähdä, on hyvin heterogeeninen.

Virkamiesten palkitsemisjärjestelmän kehityksessä on havaittavissa seuraava trendi: virkamiehen palkan arviointikriteerit hajautetaan, kriteerit tehostuvat, virkamiehen työn arviointi vähenee keskitetty.

Tutkimukset osoittavat, että rahalisän kannustavilla osilla on suuri motivoiva vaikutus.

Valitettavasti Venäjällä suurin osa maksuista on toistaiseksi pysyviä, joten palkkajärjestelmä on melko heikko motivaattori virkamiesten johtamisessa. Huomionarvoista on myös se, että Venäjällä kannustinmaksujen osuus on monien ulkomaisten maiden alhaisimpia.

Palataksemme liittovaltion lakiluonnokseen, voimme sanoa, että sen täytäntöönpano tulee osoittamaan myönteisiä tuloksia virkamiesten motivoinnissa, mutta liittovaltiolakiluonnoksessa "on silti jotain, mihin pyrkiä".

Johtopäätös

Tässä työssä opiskelija osoitti virkamiesten työmotivaatio-ongelmien pohtimisen merkityksellisyyden sekä tapoja parantaa sitä.

Valtion virkamiesten työmotivaatiojärjestelmää tarkastellaan, sen erityispiirteet määritetään. Virkamiesten motivaatiojärjestelmän kuvausta tukee työssä ensimmäisessä luvussa kuvattu teoreettinen pohja. Motivaatioon liittyvien termien määritelmä on annettu, varhaiset motivaatioteoriat ("porkkana ja tikku" -menetelmä, Taylorin ja Mayon näkemykset), sisältö (tarvepyramidi, kaksitekijäteoria, ERG-teoria, hankittujen tarpeiden teoria) pohditaan. , motivaatioteorian proseduaalinen (odotusteoria, tasa-arvoteoria, kompleksi teoria, "x-y-z" -teoria), viimeisimpien motivaatioteorioiden aihetta käsitellään.

Kirjoittaja huomauttaa, että motivaatiojärjestelmä on monimutkainen osa julkishallinnon johtamista, jota ei ole vielä täysin tutkittu. Se koostuu seuraavista osista: valtiontakaukset, palkkaus, uramahdollisuudet, sertifiointi, koulutuskierto ja vastuu. On todettu, että kilpailukykyisellä valinnalla voi olla välillinen vaikutus työntekijöiden motivaatioon. Kaikki nämä motivaatiojärjestelmän elementit tulevat virkamiehen sosiaalisesta ja oikeudellisesta asemasta ja oikeudellisesta asemasta, joka koostuu oikeuksista, velvollisuuksista, rajoituksista, kielloista, vastuista, vaatimuksista, takeista ja taloudellisesta turvasta.

Tärkeä toteamus annetaan, että kehittynyt motivaatiojärjestelmä valtion elimessä mahdollistaa valtion virkamiesten työn tehostamisen ja siten valtion viranomaisten ja koko julkishallinnon toiminnan tehokkuuden.

Ammatillisten ominaisuuksien tärkeysjärjestyksen (pääperiaate) tärkeys julkishallinnossa, laissa virkamiehille asetettujen korvattavien rajoitusten periaate, on tärkeää luoda sellainen palkkajärjestelmä, että suorat käteismaksut hallitsevat ehdottomasti "varjoa" maksujen, etujen ja etuoikeuksien osalta on tarpeen kehittää virkamiesten (sekä olemassa olevien että mahdollisten) uskollisuutta valtionkoneistoa kohtaan ja etiikkaa virkatehtävissä.

Työssä analysoitiin koko motivaatiojärjestelmä, tunnistettiin sen pääongelmat: nykyään ihmisten motiivit ovat monimutkaistuneet, virkamieskunnan palkkataso on erittäin alhainen verrattuna kaupalliseen sektoriin, lähes koko kannustin (palkitseminen) järjestelmä on rakennettu palveluspituuteen, houkuttelevan valtion järjestelmälle, joka ei suinkaan kaikille taataan julkishallinnossa, teoreettinen perusta virkamiesten motivaatioiden parantamiselle Venäjällä on heikko, työ valtion elimissä on muuttunut arvottomaksi, korkeasti koulutetun henkilöstön ulosvirtaus, Venäjän federaation virkamieskunta on jo kokenut monia muutoksia, jotka suurimmaksi osaksi olivat luonteeltaan epäjärjestelmällisiä, venäläinen koneisto ei ole "tottunut" palvelemaan valtion ja kansalaisten etuja, Koska virkamiesten eettinen säännöstö on kiireesti luotava, Venäjän lainsäädäntökehys on melko hankala.

Kolmannessa luvussa todetaan, että julkishallinnon motivaatioongelmien ratkaisulla on tällä hetkellä myönteinen suunta. Venäjän federaation presidentin 7. toukokuuta 2012 antaman asetuksen nro 601 mukaisesti kehitetään pilottihankkeita, joiden tarkoituksena on testata ja ottaa käyttöön nykyaikaisia henkilöstöteknologioita liittovaltion elinten henkilöstöpalveluiden työhön, mikä osoittaa kaupallisen alan kokemus ja keskittyä ulkomaan kokemukseen. Valtion virkamieskuntaa koskevaan palkitsemislakiin on tulossa muutos. Venäjä voi myös hyödyntää kehittyneiden maiden kokemusta julkishallinnon motivaatiojärjestelmän parantamisessa.

Johtopäätöksenä on, että toisin kuin monet tutkijat väittävät, virkamiesten motivaatiolla ei ole liian lupaamattomia perusteita, se on vain harkittava huolellisesti.

Tämän aiheen tutkimiseksi suoritettiin analyysi tätä aihetta käsittelevästä kirjallisuudesta, analyysi Venäjän federaation sääntelykehyksestä valtion virkamieskunnan sääntelystä sekä toissijainen analyysi sosiologisesta tutkimuksesta, jonka oli jo suorittanut. Tutkimusyliopiston kauppakorkeakoulu aiheesta.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

27. heinäkuuta 2004 annettu liittovaltion laki "valtion virkamieskunnasta Venäjän federaatiossa", nro 79-FZ;

Liittovaltion laki "Venäjän federaation virkamiesjärjestelmästä", päivätty 27. toukokuuta 2003 N 58-FZ;

Venäjän federaation presidentin asetus "Venäjän federaation valtion virkamiesten pätevyyskirjasta", 1. helmikuuta 2005, nro 110;

Venäjän federaation presidentin asetus, annettu 7. toukokuuta 2012, nro 601 "Julkisen hallintojärjestelmän parantamisen pääsuuntauksista";

Luonnos liittovaltion laiksi "Venäjän federaation valtion virkamieskunnasta", päivätty 27. heinäkuuta 2004 nro 79-FZ (palkkoja koskevina muutoksineen);

Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Johtamisen perusteet, - 3. painos: Per. englannista. - M.: I.D. Williams", 2007. - 672 s.;

Korruption vastainen politiikka: Proc. käsikirja [yliopistoille / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova ja muut]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 s.

Atamanchuk G.V. Julkisen palvelun ydin: historia, teoria, laki, käytäntö: Monografia. M.: RAGS, 2003;

Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Hallintolaki. 3. painos, versio. ja ylimääräisiä - M.: Norma, 2008. - 816s.;

Bahrakh D.N. Venäjän julkinen palvelu; oppikirja korvaus. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.

Bozhya-Volya A.A. Virkamiesten tehokkuuden arviointi: kansainvälinen kokemus ja Venäjän näkökulmat. - Julkishallinnon kysymykset - 2009, nro 2

Bonvinici r. Työmarkkinayhteistyö ja työsuhteet Euroopassa. Ovatko mallit hyväksyttäviä Venäjälle? - M.: Ihmisoikeudet, 2005

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto: Oppikirja. - M.: Gardariki, 2004. - 296 s.;

Grazhdan VD Valtion virkamieskunta: Oppikirja. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

Julkinen palvelu (integroitu lähestymistapa): Proc. korvaus. - 2. painos - M.: Delo, 2000. - 440 s.

Daft R. Management. 6. painos / Per. englannista. - Pietari: Piter, 2008. - 864 s.;

Deineka A.V., Zhukov B.M. Nykyaikaiset suuntaukset henkilöstöjohtamisessa: Oppikirja - M: Luonnontieteiden akatemia, 2009

Dryakhlov N. Henkilöstön motivointijärjestelmät Länsi-Euroopassa ja USA:ssa. [Sähköinen resurssi]. - URL: www.iteam.ru

Zankovsky A. N. Organisaatiopsykologia. Oppikirja yliopistoille erikoisalalla "Organisaatiopsykologia". - M: Flint: MPSI, 2002.

Zakharov, N.L. Motivaatiojohtaminen sosioekonomisissa järjestelmissä - M.: Publishing house of the RAGS, 2005. - 341 s.;

Zakharov, N.L. Venäjän virkamiehen toiminnan sosiaaliset säätelijät - M.: RAGS-julkaisu, 2002;

Ishikawa K. Japanilaiset laadunhallinnan menetelmät. / Lyh. per. englannista. - M.: Taloustiede, 1988. - 215s

Keinotekoinen johtamisäly. Nykyaikainen organisaation johtamisjärjestelmä. Lentoyhtiön "Transaero" lentolehti - helmikuu 2013

Kiselev ja. I. Vertaileva työoikeus: haasteen oppikirja. - M., 2005

Latfullin G. R., Gromova O. N. Organisaation käyttäytyminen. Pietari: Piter, 2004. - 432 s.

Lutens Fr. Organisaatiokäyttäytyminen. - M.: INFRA-M, 1999;

Milner B.Z. Organisaatioteoria - M.: INFRA-M, 2009. -336 s.;

Mikhaleva E.P. Johto: luentomuistiinpanot -M: Yurayt, 2011, 192 s;

Ovsyanko D. M. Venäjän federaation julkinen palvelu: Oppikirja. - 4. painos Tarkistettu ja ylimääräisiä - M.: Juristi, 2008. - 447s;

Työtoiminnan motivaatio: oppikirja. Korvaus / toim. V.P. Pugachev. - M.: Gardariki, 2008;

Tishchenko FI Venäjän federaation ja ulkomaiden valtion virkamiesten palkitsemisen kannustavien osien koostumus ja suhde. - Julkishallinnon kysymykset - 2012, nro 4;

Cherepanov V.V. Julkisen palvelun ja henkilöstöpolitiikan perusteet: oppikirja opiskelijoille - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 s.;

Kilpailullinen Venäjän valtion virkamieskunnan henkilöstövalinta: oikeusperusta ja käytäntö [Sähköinen resurssi]: Venäjän oikeusministeriön Tjumenin alueen toimisto URL: #"774242.files/image001.gif">

Viranomaisten tehokkaan toiminnan varmistamiseksi on tarpeen käyttää käytettävissä olevia resursseja mahdollisimman täysimääräisesti. Henkilöresurssit ovat jokaisen organisaation perusta, sen pääpääoma.

Johdon päätöksenteon laatu riippuu virkamiesten pätevyyden tasosta, ammatillisesta tiedosta ja taidosta sekä sisäisestä työvalmiudesta.

Ja tämä puolestaan vaikuttaa suoraan maan sosioekonomiseen kehitykseen. Ottaen huomioon, että Venäjä on nykyään yksi niistä maista, joissa julkishallinnon tehokkuus, julkisten palvelujen laatu ja inhimillinen potentiaali yleisesti ottaen on alhainen, on tarpeen ottaa käyttöön tehokas virkamiesten motivointijärjestelmä, joka keskittyy hallinnon laadun parantamiseen. heidän työnsä on valtion strategisesti tärkeä tehtävä. Tämä edellyttää vakavaa teoreettista ymmärrystä julkisen palvelun motivaatioilmiöstä.

Virkamieskunnan henkilöstöjohtamisen päätehtävänä on työntekijöiden suuntaaminen saavuttamaan organisaation tavoitteet ja saamaan niistä kaiken irti. Todelliset motiivit, jotka saavat ihmisen ponnistelemaan parhaalla mahdollisella tavalla, ovat erilaisia, joten niiden määrittäminen näyttää olevan melko vaikea prosessi.

Tie ihmisen tehokkaaseen johtamiseen on hänen motivaationsa ymmärtäminen. Motivaatio (kreikan motiivista, latinasta moveo - minä liikun) on prosessi, jossa rohkaistaan itseään ja muita toimimaan henkilökohtaisten tai organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Kun tiedetään, mikä ihmistä ohjaa, mitkä motiivit ovat hänen toimintansa taustalla, on mahdollista rakentaa virkamiehen työelämän johtaminen siten, että hän hoitaa tehtävänsä parhaalla mahdollisella tavalla.

Työmotivaatio on työntekijän halu tyydyttää tarpeita työtoiminnalla. Siksi voimme päätellä, että työntekijöiden motivaation ydin nykyaikaisessa johtamisessa on heidän henkilökohtaisten etujensa tapojen tunteminen ja toteuttaminen, mikä tarjoaa heille mahdollisuuden toteuttaa itseään organisaation tavoitteiden saavuttamisprosessissa.

Ei-aineellinen (ei-taloudellinen) (Kuva 1).

Kuva 1. Työmotivaatiomenetelmät

Materiaalimenetelmiä ovat:

palkanlaskenta;

Rahapalkkiot bonusten ja bonusten muodossa;

Osallistuminen voittoihin ja muihin.

Tämän tyyppistä synnytyksen stimulaatiota, joka tulkitaan myös suoraksi aineelliseksi motivaatioksi, pidetään yhtenä tehokkaimmista. Taloudelliset kannustimet lisäävät työntekijöiden aloitteellisuutta, lisäävät työtyytyväisyyttä ja houkuttelevat potentiaalisia työntekijöitä.

On myös epäsuora aineellinen motivaatio, joka sisältää:

sairasloma;

Lomapalkka;

Sairausvakuutus;

Edullisten lainojen tarjoaminen;

Palkkaus työntekijöiden koulutuksesta erilaisilla kursseilla;

Tuet ruokailuihin ruokaloissa;

Matkaviestintälaskujen maksaminen yhteyden muodostamisen yhteydessä yrityshinnalla ja paljon muuta.

Julkishallinnossa tämä ilmaistaan valtion perus- ja lisätakauksina. Niiden joukossa ovat:

Vapaapäivien ja vapaapäivien järjestäminen;

Vuosittaiset palkalliset perus- ja lisälomat;

Virkamiehen ja hänen perheenjäsentensä sairausvakuutus;

Työmatkoihin liittyvien kulujen korvaaminen;

Ammatillinen uudelleenkoulutus, jatkokoulutus ja työharjoittelu, jossa säilytetään asema ja palkka tälle ajanjaksolle;

Virkatehtävien suorittamisen yhteydessä tarjottavat kuljetuspalvelut;

Kertaluonteinen tuki asunnon ostoon ym.

Ei-aineellisten synnytyksen stimulointimenetelmien joukossa on:

Organisaatio;

Moraali (kuva 2).

Kuva 2. Ei-aineelliset menetelmät synnytyksen stimuloimiseksi

Edellinen tarkoittaa työntekijöiden osallistumista päätöksentekoprosessiin, vallan siirtämistä ja työvoiman rikastamista.

Moraalisia kannustimia ovat mm.

Kiitollisuusilmoitus;

Palkitseminen diplomeilla, todistuksilla tai kiitoskirjeillä;

Valokuvan lähettäminen kunniataululle;

Onnittelut ja lahjojen antaminen;

Epävirallisten yritystapahtumien järjestäminen;

Huomion kiinnittäminen uusiin tulokkaisiin sopeutumisjakson aikana.

Julkishallinnossa on erityistyyppejä ei-aineellisia kannustimia, kuten:

Kunnianimikkeiden jakaminen;

Palkitseminen Venäjän federaation arvomerkeillä, kunniamerkeillä ja mitaleilla.

Nykyään työntekijöiden motivaatio on yksi keskeisistä paikoista henkilöstöjohtamisessa, koska se on suora syy heidän käyttäytymiseensä. Kuitenkin jo tuhansia vuosia ennen kuin sana "motivaatio" tuli johtajien sanakirjaan, tiedettiin hyvin, että oli mahdollista vaikuttaa ihmisiin suorittamaan menestyksekkäästi organisaation tehtäviä. Ja vaikka johtajat niinä päivinä ymmärsivät väärin ihmisten käyttäytymisen suuremmassa määrin, heidän noissa olosuhteissa käyttämänsä tekniikat olivat usein erittäin tehokkaita.

Alkuperäisissä teorioissa (esimerkiksi "porkkana ja tikku" -menetelmässä) yritettiin rakentaa universaali motivaatiomalli ja soveltaa sitä mihin tahansa työntekijään milloin tahansa yksinkertaisten pakotteiden, aineellisen ja moraalisen rohkaisun perusteella.

Motivaatioteoriat voidaan jakaa kahteen ryhmään: sisältö; menettelyllinen. Sisältöteoriat perustuvat sisäisten tekijöiden tunnistamiseen eli tarpeisiin, jotka saavat ihmiset toimimaan tavalla tai toisella. Prosessiteoriat analysoivat, kuinka henkilö jakaa ponnistelut eri tavoitteiden saavuttamiseksi ja miten hän valitsee tietyn tyyppisen käyttäytymisen. Prosessiteoriat eivät kiistä tarpeiden olemassaoloa, he uskovat, että ihmisten käyttäytymistä ohjaavat muutkin kuin ne. Prosessiteorioiden mukaan yksilön käyttäytymistä pidetään muun muassa hänen tähän tilanteeseen liittyvien havaintojensa ja toiveidensa sekä valitsemansa käyttäytymistyypin todennäköisten tulosten funktiona.

Suosituin näistä teorioista on A. Maslowin käsite, jonka keskellä on viisi yksilöiden tarpeiden ryhmää pyramidin muodossa, mikä määrittää, että korkeamman tason tarpeita ei voida tyydyttää niin kauan kuin henkilö tarvitsee alemman tason tarpeita (kuva 3).

Kuva 3. A. Maslowin tarpeiden pyramidi

Pyramidin pohjalla ovat fysiologiset tarpeet, sitten turvallisuustarpeet, sosiaaliset tarpeet (kommunikaatio), arvostustarpeet (tunnustus ja kunnioitus), pyramidin huipulla ovat henkiset tarpeet (itsetoteuttaminen).

Maslow'n motivaatioteorian mukaan pyramidin kaikki viisi askelta on yhdistetty kahteen ryhmään seuraavasti: kaksi ensimmäistä askelta muodostavat niin sanottujen synnynnäisten, perus-, tärkeimpien ihmisten tarpeiden diadin. Loput muodostavat toissijaisten, sosiaalisesti määrättyjen tarpeiden kolmikon. Tällainen arvio ei puhu tiettyjen tarpeiden todellisesta merkityksestä ihmiselle sosiaalisena ilmiönä, vaan ainoastaan niiden merkityksestä elämän tukena. Toisin sanoen biologista olemassaoloa varten riittää, että tyydytetään vain kaksi ensimmäistä tai jopa vain ensimmäinen tarpeiden vaihe. Mutta ilman näitä tarpeita on mahdotonta saavuttaa korkeampia tasoja, joita ilman periaatteessa voidaan elää.

Mitä tulee tarpeiden tyydyttämiseen ihmisen elämässä, Maslowin motivaatiomalli ehdottaa alhaalta ylös -askel askeleelta. Toisin sanoen hierarkiassa ylempänä olevat tarpeet toteutuvat ja voidaan tyydyttää vasta, kun henkilö on käsitellyt alempia tasoja. Siksi ihmisille ei ole universaalia motivaatiota - se riippuu täysin siitä, millä kehitystasolla tämä tai toinen henkilö on. Tämä Maslowin motivaatioteorian aspekti erottaa sen myös merkittävästi muista eri kirjoittajien ehdottamista motivaatiomalleista.

Toinen piirre on, että tarpeiden tikkaat ovat syklisiä. Toisin sanoen Maslow'n mukaan ihmisen motivaatioteoriaan sisältyy koko tarpeiden hierarkian toistuva läpikulku - joka kerta korkeammalla tasolla, jossa on merkittävämpiä ja vakavampia vaatimuksia.

Tämän mallin pohjalta johdon tulee jatkuvasti "katsoa" virkamiehiä ja reagoida aktiivisesti tunnistettuihin tarpeisiin.

Motivaatiota voidaan toteuttaa monessa eri muodossa. Se voi perustua sekä positiivisiin kannustimiin (bonusten tai palkkojen korottaminen) että negatiivisiin (irtisanomisen uhka, sakot). Motivaatiota voidaan pitää myös pitkäaikaisena (pysyvä työntekijämotivaatio) ja lyhytaikaisena (kertaluonteinen kannustin).

On olemassa sellaisia termejä kuin työntekijän "motivaatio" ja "palkitseminen". Nykymaailmassa riittää, että ihmiset saavat aineellisia palkintoja sen sijaan, että he hankkisivat kokemusta koko prosessin ajan tai työtovereiden kunnioitusta. Aineellinen palkkio ei tietenkään aina ole tehokas motivaattori, joskus myös henkilön sosiaalis-hengellinen alue vaikuttaa.

Nykyaikaisten motivaatioteorioiden perusteella sinun on ymmärrettävä selkeästi itse, että johdon velvollisuus on kiinnostaa työntekijä organisaatiossa, ottaa hänet mukaan ongelmien ratkaisemiseen, tyydyttää kaikki hänen tarpeensa.

Sitten työntekijä ymmärtää itse, mitä häneltä vaaditaan, mitä kannustimia häneen sovelletaan. Kaikki yrittäjyys ja hyvä sopeutuminen ääriolosuhteisiin ovat tervetulleita, työ tuo vain positiivisia tunteita.

Tehokkaan motivaatiojärjestelmän kehittäminen, joka sisältää erilaisia virkamiehiä kannustavia menetelmiä, sekä heidän tarpeidensa jatkuva seuranta, jota seuraa asianmukaiset mukautukset olemassa olevaan motivointijärjestelmään, takaavat maan virkamieslaitoksen korkean laadun.

1.2. Virkamiesten työmotivaatiota koskevat säännökset

Virkamiesten työn erityispiirre on, että he eivät työskentele "itsekseen", vaan valtion hyväksi, joten kaupallisissa organisaatioissa käytettyjä motivaatiomekanismeja on mahdotonta soveltaa heihin.

Venäjän federaation säädösten perusteella virkamiesten pääasialliset motivaatiolähteet ovat virkamiesten aineellinen palkka ja takuut (kuva 4).

Kuva 4. Virkamiesten tärkeimmät motivaatiolähteet

Tarkastellaan jokaista niistä erikseen.

Art. Liittovaltion lain nro 79-FZ 50 §:n mukaan virkamiehen palkka koostuu:

1. rahallinen ylläpito;

2. Lisämaksut, mukaan lukien:

Lisäksi liittovaltion lain nro 79-FZ normien mukaisesti virkamiesten takuut sisältävät palkkaan, työoloihin, lepoon, vakuutuksiin (lääketieteellinen, valtion sosiaaliturva) liittyvät takuut virkamiehen siirron yhteydessä toiselle paikkakunnalle siirrettäessä toiselle valtion elimelle (korvauskulut, toimistotilojen tarjoaminen jne.), työntekijän ja hänen perheensä suojelu, eläketurva, tämän lisäksi on lisätakeita:

Ammatillinen lisäkoulutus, jossa säilytetään tälle ajanjaksolle korvattu virka-asema ja taloudellinen korvaus;

Kuljetuspalvelu;

Toisen viran korvaaminen julkishallinnossa virkamiesten virkojen vähentämisellä tai valtion elimen lakkauttamisella;

Kertaluonteinen tuki asunnon hankintaan kerran koko virka-ajan ajaksi.

Näin ollen nämä säännökset motivoivat virkamiehiä nousemaan uraportailla, parantamaan ammattitaitoaan ja suhtautumaan tehtäviinsä vastuullisemmin.

Kuten näette, takuuluettelo on melko laaja verrattuna kaupallisissa organisaatioissa työskenteleville henkilöille myönnettyihin takuisiin. Mutta tämä ei tarkoita, ettei lainsäätäjän tarvitse uudistaa lainsäädäntöä tällä alalla.

Ensinnäkin rahapalkkion määrä riippuu palvelusajan pituudesta, jolloin nuorten motivaatio on vähemmän. Mielestämme on tarpeen ottaa käyttöön lisää kannustimia, jotka riippuisivat työn tulosten laadusta.

Toiseksi on tarpeen tehdä sosiologinen tutkimus virkamiesten keskuudessa, jotta voidaan tunnistaa heidän mielestään tällä alalla esiintyvät ongelmat. Tämän pohjalta lainsäädäntöä parantava toiminta on tehokkaampaa, sillä kukapa paremmin kuin työttömät tietäisi mikä heitä motivoi.

Kolmanneksi tärkein ongelma on se, että motivaation perustamisjärjestelmä on rakennettu siten, että virkamiehet itse perustavat sen virkamiehille.

Siksi on tarpeen luoda erillinen tätä asiaa käsittelevä elin, jonka päätehtävänä olisi valvoa virkamiesten toimintaa sekä valvoa, miten olemassa olevia motivaatiomekanismeja käytetään.

Siten voimme päätellä, että Venäjän federaatiossa on monia virkamiesten motivointikeinoja, jotka on vahvistettu liittovaltion ja alueellisesti. Mutta kaikki eivät ole tehokkaita ja niillä on todellisia täytäntöönpanomekanismeja.

1.3. Valtion työmotivaatioongelmia
työntekijät Venäjän federaatiossa

Tietysti viimeisen 10-15 vuoden aikana Venäjän virkamiesten palkat kaikilla tasoilla ovat nousseet merkittävästi, ja virkamiesten hyvinvointi on ottanut suuren askeleen pois köyhyysrajalta, johon 1990-luvulla. tuli lähelle.

Valtion elinten palkat ovat kuitenkin selvästi huonompia kuin kaupallisen alan vastaavien erikoisalojen palkat. Virkamieskunta on kuitenkin edelleen varsin houkutteleva työpaikka. Miten ministeriöiden, osastojen ja aluehallintojen työyhteisöt toimivat nykyään?

Valtion elinten järjestelmä on yhteiskunnan tukirunko. Jokaisen kansalaisen elämä ja kokonaisten venäläisten sukupolvien kohtalo riippuvat sen asianmukaisesta toiminnasta. Valtion ja kunnallisen palvelun yhteiskunnallinen merkitys sinänsä on tärkeä motivaatiotekijä. Se antaa henkilölle omistajuuden ja merkityksen tunteen vakavissa poliittisissa ja yhteiskunnallisissa projekteissa ja prosesseissa.

Samalla virkamieskunta tarjoaa vakautta ja ennustettavuutta työssä ja elämässä. Tämä mahdollistaa yhden ihmisen perustarpeen toteuttamisen - turvallisuuden tarpeen, joka on erityisen tärkeä peräkkäisten taloudellisten ja poliittisten kriisien aikakaudella.

Nykyään virkamieskunta luottaa ensisijaisesti kaadereihin, jotka on kasvatettu Neuvostoliiton arvojärjestelmässä, jossa julkisen palvelun ja kollektiivisen työn merkitys vallitsee. Tällaisen työideologian kantajat eivät ole vain vanhemman sukupolven ihmiset, vaan myös melko nuoria työntekijöitä, jotka ovat saaneet asianmukaiset kasvatus- ja elämänohjeet.

On kuitenkin myönnettävä, että nyky-Venäjän valtiokoneiston selkärangan muodostavat yli 45-vuotiaat. He ottavat päätyön asiakirjojen sujuvuuden varmistamisessa, analyyttisen tiedon keräämisessä, osaston toiminnan suunnittelussa ja jäsentelyssä.

Eli koko tarvittavan teknisen työn määrä, joka ei vaadi vain pätevyyttä ja tietoa, vaan myös esiintyjän korkeaa kulttuuria, ahkeruutta sekä järjestelmällistä ajattelua.

Tällaiset paikat eivät houkuttele nuoria ammattilaisia useista syistä:

Selkeät mahdollisuudet uran kasvuun lyhyellä aikavälillä;

Pieni palkka ja arkaluonteiset virkamiehen asemaan liittyvät rajoitukset (esim. käyttäytyminen sosiaalisessa mediassa, ulkonäkö jne.) (Kuva 5)

Kuva 5. Syyt virkamieskunnan houkuttelemattomuuteen nuorille ammattilaisille

Nuorten tärkein motiivi työskennellä tällaisissa tehtävissä on mahdollisuus hankkia julkisen palvelun kokemusta myöhempää urasuunnitelmien toteuttamista varten. Tämä tilanne johtaa suureen henkilöstön vaihtumiseen.

Nykypäivän nuorten virkamiesten uramotivaatio liittyy ensisijaisesti vaikuttamisvälineiden ja aineellisen tuen hankkimiseen. Kun nuori tulee töihin valtion elimeen, hän todella panostaa omaan aikaansa ja suostuu pieneen palkkaan saadakseen tiettyjä etuja, jotka ovat saatavilla vain virkamieskunnassa.

Näitä etuja ovat:

Hyödyllisiä linkkejä;

Ajan mittaan mahdollisuus ottaa hallinnollinen tehtävä, jolla on korkea vaikutusvalta.

Kiinnostus korkeisiin tehtäviin ja hallintomahdollisuuksiin ei suinkaan aina liity haluun suoriin korruptoituneisiin toimiin. Nykyään venäläisessä yhteiskunnassa sivistynyt lobbaus, joka ei liity lahjontaan ja lahjuksiin, on vähitellen muotoutumassa. Pääomaksi tulee jo mahdollisuus esitellä tiettyjä hankkeita, vaikuttaa päätöksentekoon osoittamalla tiettyjen käsitteellisten ohjelmien kilpailuetuja. Näin työntekijän ammatillinen toteutus toteutuu, mutta myös asian aineellinen puoli säilyttää merkityksensä.

Kun puhutaan nykyaikaisen virkamieskunnan motivaatiopolitiikasta, on otettava huomioon, että nykyään monet liittovaltion ja alueelliset osastot tarjoavat palkan lisäksi melko suuren sosiaalipaketin. Hän ehdottaa:

kuponkien osittainen maksaminen;

Vapaaehtoinen sairausvakuutus työntekijälle ja hänen perheenjäsenilleen.

Mikä tahansa ylennys uraportailla laajentaa lisäetujen ja aineellisen tuen luetteloa.

Venäjän käytännössä kehittyneen tilanteen valossa voidaan tunnistaa useita julkishallinnon suhteen harjoitetun epätäydellisen motivaatiopolitiikan tärkeimpiä ongelmia.

Ensinnäkin on otettava huomioon palkkojen täydellinen epätäydellisyys. Kuten edellä todettiin, Venäjän liittovaltion lainsäädännössä määritellään virkamiesten palkitsemisen yleiset periaatteet: "rahasisällön määrä koostuu työntekijän virkapalkasta hänen täyttämän virkamiehen aseman mukaisesti sekä kuukausittaisesta palkasta. ja muut Venäjän federaation lain määräämät maksut."

Eli virkamiehen palkka on jaettu kahteen osaan:

kiinteä palkka;

Kiinteä palkkio (saatavilla monella tavalla) (Kuva 6).

Kuva 6. Virkamiehen palkka

Palkka on pääsääntöisesti vakaa osa, vastaavasti suuri osuus, kun taas bonuksen suuruus on vaihtuva, riippuen tuotosta, työskentelystä ja saavutuksista viime kaudella.

Jos sen pitäisi kuitenkin olla niin, tämä ei tarkoita, että se olisi niin todellisuudessa. Venäjän todellisuuden olosuhteissa kaikki tapahtuu juuri päinvastoin: palkka on rahalliseen arvoonsa nähden erittäin alhainen palkkataso, kun taas bonus on tässä tapauksessa suunniteltu kompensoimaan tämä puute.

Bonus kasvaa huomattavasti itse virkapalkkaan verrattuna. Bonus riippuu monella tapaa ylimmän johdon tahdosta ja päätöksestä, joka tasoittaa virkamiehen työn tuloksia ja eliminoi palkkion määrän riippuvuuden maan, alueen yleisestä sosioekonomisesta kehityksestä, kannustamatta työntekijä tietoisesti ja määrätietoisesti hoitaa virkatehtävänsä.

Tämä ongelma johtaa muihin negatiivisiin puoliin. Valitettavasti virkamieskunnan nykyinen virkapalkkajärjestelmä ei muodostu taloudellisista, vaan komento- ja hallinnollisista johtamismenetelmistä. Virkamiehen palkannousu vaihtelee ja muuttuu vain uraportaiden noustessa, myös palkkajärjestelmä, bonusrajat ja työkorvaukset on normatiivisesti määritelty samalla tavalla.

Tällainen järjestelmä ei millään tavalla edellytä virkamiesten motivaation lisäämistä herättämättä edes työntekijöiden kiinnostusta oman työnsä laadun parantamiseen. Lisäksi se muodostaa periaatteen, jonka mukaan eriarvoisesta työstä maksetaan sama palkka.

Tehottoman palkkausjärjestelmän ongelma johtaa noidankehään toiseen ongelmaan: laadullisten ja määrällisten kriteerien puuttumiseen virkamiesten työn arvioimiseksi.

Organisaation henkilöstön työn arviointi on määrätietoinen prosessi, jossa havaitaan henkilöstön laadullisten ominaisuuksien oikea yhteensopivuus sen tai toisen aseman edellyttämien vaatimusten kanssa. Analyysin tekeminen ei ole välttämätöntä työntekijöiden säännöllisen ja systemaattisen arvioinnin välittömän yhteyden ymmärtämiseksi ja sen positiivisen vaikutuksen motivaatioon ja ammatilliseen kasvuun.

Tilanteen monimutkaisuutta lisää entisestään se, että kunkin valtion ja kunnan viranomaisen henkilöstöarviointimenetelmän tulee olla yksilöllinen ja siinä on otettava huomioon sen erityinen toiminta.

Huolimatta työntekijöiden arviointitapojen valtavasta määrästä, ne ovat kaikki subjektiivisia, koska päätös riippuu pitkälti siitä, kuka menetelmää käyttää tai kuka on mukana arvioinnissa asiantuntijana. Jotta henkilöstöä voidaan arvioida oikein, kriteerien tulee olla objektiivisia ja luotettavia. Jos arviointijärjestelmällä on nämä ominaisuudet ja mikä tärkeintä, se on selkeästi rakennettu, niin arvioinnit ovat realistisia.

Venäjän federaatiossa ei ole lainsäädäntötasolla yhtenäistä kriteeri- ja arviointijärjestelmää virkamiesten täydelliselle ja yhtenäiselle arvioinnille. Sertifiointi ja kilpailut selviävät tästä tehtävästä vain osittain ohittaen kysymyksen työntekijöiden tehtävien suorittamisen laadusta. Koska itse arviointimekanismeja ja arviointikriteereitä on paljon, syntyy seuraavia ongelmia:

Samaa työtä tekeville työntekijöille luodaan erilaiset standardit;

Uskomusten ja näkemysten samankaltaisuus arviointiin vaikuttavana tekijänä;

Arvioijan harha;

Arviointi ei yleisesti, vaan yhden ominaisuuden mukaan;

Standardien muuttaminen nopean arvioinnin aikana;

Arvostetaan työntekijän käyttäytymistä välittömästi arviointia edeltävänä aikana enemmän kuin koko arviointijakson aikana;

Kapea arvioalueen käyttö;

Halu yliarvioida; työntekijöiden vertailua keskenään, ei suoritusstandardeihin.

Miten yhteys työntekijöiden suorituksen arviointikriteerien puutteen ja palkitsemisongelman välillä syntyy? Juuri siksi, että ei ole oikeita kriteerejä, on vaikea arvioida yksittäisen työntekijän panosta koko prosessin kulkuun, yhteiseen tarkoitukseen. On erittäin vaikea ymmärtää, kuinka tehokkaasti hän työskenteli ja mitä hän teki sen seurauksena. Siksi ongelman ratkaisemisen helpottamiseksi palkat ja bonukset otetaan käyttöön palvelusajan, ei tehdyn työn kustannuksella, mikä viime kädessä vaikuttaa kielteisesti virkamiesten motivaatiopolitiikan tuloksiin.

Toisaalta näitä kriteerejä on vaikea luoda niin, että ne sisältävät kaikki indikaattorit ja pystyvät ottamaan huomioon monia tekijöitä.

Kriteerien tulee mielestäni olla luotettavia: työntekijöitä arvioitaessa on otettava huomioon sellainen ehto, että eri arviointikriteerit antavat samanlaisia tuloksia. On tarpeen luoda johdonmukaisia arvioita, jotta eri ihmiset voivat soveltaa niitä suhteessa virkamieheen.

Tärkeä saavutus ja eräänlainen ratkaisu henkilöstön motivaatio- ja kannustinongelmaan on sellaisen kriteerin kehittäminen, joka mittaa jokaisen yksittäisen työntekijän henkilökohtaista panosta valtion tai kuntarakenteen yleisen / yhteisen tavoitteen / tavoitteiden saavuttamiseen. Niiden perusteella valtion rakenne pystyy kohtuullisesti tekemään asianmukaisia hallinnollisia päätöksiä kussakin tilanteessa (ylennys, palkka, bonukset jne.).

Nämä ovat tärkeimmät virkamiesten motivaatioongelmat Venäjän federaatiossa tällä hetkellä. Näiden ongelmien esiintyminen edellyttää asianmukaisia johtamispäätöksiä.

Johtopäätökset ensimmäisestä luvusta.

Yksi valtion tärkeimmistä tehtävistä on siis julkishallinnon tehostaminen. Virkamiesten motivaatio on yksi keino tämän tavoitteen saavuttamiseksi, sillä jokaisen yksittäisen virkamiehen virheet johtavat koko valtion valtajärjestelmän tehottomuuteen.

Työmotivaatiomenetelmiä on kahdenlaisia:

Materiaali (taloudellinen);

Aineeton (ei-taloudellinen).

Ei-aineellisista työvoiman stimulointimenetelmistä erotetaan organisatoriset ja moraaliset menetelmät. Motivaatiota voidaan toteuttaa monessa eri muodossa. Se voi perustua sekä positiivisiin kannustimiin (bonusten tai palkkojen korottaminen) että negatiivisiin (irtisanomisen uhka, sakot).

Motivaatio voidaan nähdä myös mm.

Pitkäaikainen (pysyvä työntekijöiden motivaatio);

Lyhytaikainen (kertaluonteinen kannustin).

Virkamiehen palkka koostuu rahalisästä ja lisäpalkkioista, joihin kuuluvat:

Kuukausipalkkio virkapalkkaan virkamiehen palveluksessa (seuraavin määrin: virkamieskokemuksella 1 - 5 vuotta - 10%, 5 - 10 vuotta - 15%, 10 - 15 vuotta - 20 %, yli 15 vuotta - kolmekymmentä%;

Kuukausipalkkio virkapalkkaan virkamiehen erityisehdoista enintään 200 prosenttia tästä palkasta;

Kuukausittainen prosenttipalkkio virkapalkasta valtiosalaisuuden muodostavien tietojen kanssa tehdystä työstä Venäjän federaation lainsäädännön määräämässä määrässä ja tavalla;

Bonukset erityisen tärkeiden ja monimutkaisten tehtävien suorittamisesta (enimmäismäärää ei ole rajoitettu);

kuukausittainen käteisbonus;

Kertamaksu vuosiloman ja taloudellisen tuen järjestämisestä, maksetaan virkamiesten palkkarahaston kustannuksella.

Lisäksi liittovaltion lain nro 79-FZ normien mukaisesti virkamiesten takuut sisältävät palkkaa, palvelusehtoja, lepoa, vakuutuksia, virkamiehen siirtämistä toiselle paikkakunnalle, kun hänet siirretään toiseen valtion elimeen, työntekijän ja hänen perheensä suojelu, eläketurva, tämän lisäksi on lisätakeita.

Nämä säännökset motivoivat virkamiehiä nousemaan uraportailla, parantamaan ammattitaitoaan ja suhtautumaan tehtäviinsä vastuullisemmin.

2. Valtion työn motivoinnin käytännön analyysi
Pohjoisen hallintoalueen työntekijät
Moskovan kaupungin alueet

Nykyaikaiset lähestymistavat virkamiesten motivaatioon. Virkamiesten työhön motivointi ja kannustaminen

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Suositeltu luettelo väitöskirjoista

Liittovaltion virkamiesten sosiaaliset takuut: asema ja täytäntöönpanomekanismi 2005, taloustieteiden kandidaatti Malkovskaja, Alla Olegovna

Virkamiesten työmotivaatio Venäjän julkishallinnon uudistamisen yhteydessä 2011, sosiologisten tieteiden kandidaatti Fomichev, Evgeny Vladimirovich

Virkamiesten työ- ja sosiaaliturvan oikeudellisen sääntelyn piirteet: teorian ja käytännön kysymyksiä 2005, oikeustieteen kandidaatti Kirpatenko, Vladislav Vladimirovich

Ominaisuudet ja kannustimet virkamiesten työhön 2007, taloustieteiden kandidaatti Dolgiev, Magomed Muratbekovich

Virkamiesten ammatillisen ja työelämän yhteiskunnalliset tekijät 1999, sosiologisten tieteiden kandidaatti Morozkov, Sergei Vladislavovich

Opinnäytetyön johdanto (osa abstraktia) aiheesta "Virkamiesten työmotivaatiojärjestelmän parantaminen: teoreettiset ja metodologiset näkökohdat"

Virkamiesten työn motivoinnin organisatorisen ja taloudellisen mekanismin parantaminen 2009, taloustieteiden kandidaatti Chernova, Elena Borisovna

Liittovaltion virkamiesten työn aineellisen kannustinjärjestelmän parantaminen 2009, kauppatieteiden kandidaatti Melkumova, Marianna Vadimovna

Motiiveja ja kannustimia liittovaltion toimeenpanevien elinten työntekijöiden työvoiman tehokkuuden lisäämiseksi 1999, taloustieteiden kandidaatti Pedro, Valeri Kharbertovich

Virkamiehen uran hallinta: sosiologinen analyysi 2006, sosiologisten tieteiden kandidaatti Ambalova, Anzhela Borisovna

Liittovaltion toimeenpanevien elinten osavaltion virkamiesten palkkajärjestelyn parantaminen 2012, taloustieteiden kandidaatti Filatkina, Marina Vladimirovna

Väitöskirjan lähdeluettelo Taloustieteiden kandidaatti Gorshkova, Elena Viktorovna, 2010