Mekaaniset (byrokraattiset) hallintorakenteet. Johdon mekaaniset organisaatiorakenteet Mekanististen organisaatiorakenteiden yleisiä ominaisuuksia ovat mm

Mekanistiset organisaatiorakenteet jaetaan lineaarisiin, funktionaalisiin, lineaari-funktionaalisiin ja jakorakenteisiin.

Lineaarinen rakenne johtamiselle on ominaista kaikkien toimivaltuuksien ja vastuun keskittäminen kunkin tason päällikön käsiin. Sille on ominaista vain pystysuuntaisten liitosten läsnäolo. Tätä rakennetta käyttävät pääasiassa pienet ja keskisuuret yritykset (kuva 5.1).

Jokaisen johtoyksikön johdossa on johtaja, jolla on kaikki valtuudet ja joka hoitaa alaisten työntekijöiden yksinjohtamista ja keskittää kaikki johtotehtävät käsiinsä. Sen päätökset, jotka välitetään ketjussa "ylhäältä alas", ovat sitovia kaikilla alemmilla tasoilla. Johtaja puolestaan on korkeamman johtajan alainen. Tältä pohjalta luodaan tämän johtamisjärjestelmän johtajien hierarkia. Samaan aikaan alaiset suorittavat vain yhden johtajan käskyjä. Korkeammalla johtoelimellä ei ole oikeutta antaa käskyjä kenellekään esiintyjälle heidän välittömän esimiestään ohittaen. Yksittäiset asiantuntijat tai toiminnalliset yksiköt auttavat linjajohtajaa tiedon keräämisessä ja käsittelyssä, liiketoiminnan analysoinnissa, johdon päätösten valmistelussa, mutta eivät itse anna ohjeita tai ohjeita ohjattavalle objektille.

Riisi. 5.2. Toiminnallinen johtamisrakenne.

Lineaarisesti toimiva rakenne olettaa, että ensisijaista johtajaa erityisasioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien valmistelussa avustaa erityinen johtamislaitteisto, joka koostuu toiminnallisista yksiköistä. Kaikki ohjeet ja käskyt esiintyjät saavat vain välittömältä esimieheltään (kuva 5.3).

Riisi. 5.3. Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne

Jakorakenne syntyi yhtiön toiminnan laajentamisen tai monipuolistamisen seurauksena. Sana "jako" tulee englannin sanasta "division", joka tarkoittaa "erottelua, osa osastoa". Organisaation jakautuminen osastoihin tämän tyyppisessä rakenteessa tapahtuu kolmen kriteerin mukaan: tuotteiden, asiakasryhmien ja maantieteellisten alueiden mukaan. Nämä osastot toimivat lähes itsenäisinä organisaatioina ja raportoivat vain keskusviranomaiselle.

Työ loppu -

Tämä aihe kuuluu:

Johtamisen perusteet

Donetskin valtion talous- ja kauppakorkeakoulu.. nimetty M. Tugan Baranovskyn mukaan.. Markkinoinnin hallinnan laitos..

Jos tarvitset lisämateriaalia tästä aiheesta tai et löytänyt etsimääsi, suosittelemme käyttämään hakua teostietokannassamme:

Mitä teemme saadulla materiaalilla:

Jos tämä materiaali osoittautui hyödylliseksi sinulle, voit tallentaa sen sivullesi sosiaalisissa verkostoissa:

Kaikki tämän osion aiheet:

Johtamisen perusteet
Luentokurssi päätoimisille ja osa-aikaisille opiskelijoille erikoisaloilla "Hyödyketiede ja kaupallinen toiminta", "Hyödyketiede ja tullialan asiantuntemus"

Johtaminen eräänlaisena talousjohtamisena
Termi "johtaminen" on pohjimmiltaan analogia termille "johtaminen", mutta "johtaminen" on paljon laajempi käsite, koska se koskee erilaisia toimintoja.

Johdon kehityksen kehitys
Tarve esimiestoiminnalle syntyi aivan ihmisen kehityksen alussa. Heti kun ihmiset alkoivat yhdistyä toteuttamaan yhteisiä toimia, sitä ei ollut

Erilainen lähestymistapa kouluun
1.1. Tieteellinen johtaminen 1885 - 1920. (FW Taylor, Frank ja Lily Gilbreth, Henry Gantt). Tämän koulun luojat uskoivat, että havaintojen, mittausten, logiikan ja analyysin avulla voidaan

Organisaatiot ja niiden merkit
Organisaatio - ryhmä henkilöitä, jotka ovat vuorovaikutuksessa keskenään aineellisten, oikeudellisten ja muiden ehtojen kautta saavuttaakseen tavoitteensa (Vesnin V.R.).

Organisaatiotyypit
On olemassa seuraavan tyyppisiä organisaatioita: I. Suhteessa sen osallistujiin: ensisijaiset ja toissijaiset organisaatiot. Ensisijainen organisaatio sisään

Organisaatioiden elinkaari
Luomisesta ja rekisteröinnistä yrityksen ja organisaation purkamiseen he käyvät läpi tietyn elinkaaren, joka koostuu useista vaiheista: 1) syntymä - pieni toiminnan mittakaava

Johtaminen ulkoisen ympäristön kanssa vuorovaikutuksen näkökulmasta
Ulkoinen ympäristö (suora ja epäsuora vaikutus) on joukko hallitsemattomia subjekteja ja voimia, jotka toimivat organisaation ulkopuolella. Epäsuoran vaikutuksen ympäristö (makroympäristö)

Organisaation sisäinen ympäristö
Sisäinen ympäristö on tilannetekijöitä organisaatiossa. Yrityksen sisäinen ympäristö on joukko yrityksen kaikkia sisäisiä muuttujia, jotka määräävät

Yrityksen kilpailuetujen arviointi
Yrityksen toiminnan vahvuuksia ja heikkouksia voidaan arvioida pisteissä ja yrityksen toiminnasta kootaan "profiili". Yrityksen liiketoimintaprofiili voidaan laatia sen perusteella

Organisaation hallintajärjestelmä
Järjestelmä on joukko vuorovaikutuksessa olevia elementtejä, jotka yhdistävät tietovirrat suorien ja epäsuorien linkkien kautta ja muodostavat yhden organisaation kokonaisuuden. Prof.

avata
Toisin kuin suljetussa järjestelmässä, avoimissa järjestelmissä on tulo- ja lähtökanavat, jotka mahdollistavat sen vuorovaikutuksen ulkoisen ympäristön kanssa. Syöttää tiedot, osoitteeseen

Yrityksen tehtävä
Yritys ei voi menestyä kilpailevassa toimintaympäristössä, jos sillä ei ole tiettyjä suuntaviivoja, jotka osoittavat, mihin se pyrkii ja mitä se haluaa saavuttaa. Niin

Johtamistoimintojen olemus, tarkoitus ja ominaisuudet
Suunnittelu on eräänlainen johtamistoiminta, joka liittyy sellaisten toimenpiteiden kehittämiseen, jotka määrittävät yrityksen tavoitteiden saavuttamisen järjestyksen, ottaen huomioon

Suunnitelmatyypit
1. Kertakäyttöiset suunnitelmat - suunniteltu saavuttamaan tavoitteita, joita ei todennäköisesti enää koskaan nouse tulevaisuudessa. 2. Pysyvät suunnitelmat - käytetään koordinoimaan toistuvia

Funktioiden jakaumamatriisi ja sen konstruointimenetelmä
Toimintojen matriisi on taulukon muotoinen, jonka varrella yritysten rakenteelliset jaot sijaitsevat, ja vertikaalisesti - yleiset johtamistoiminnot. Ylityksessä

Organisaatiorakenteiden olemus ja yleiset ominaisuudet
Organisaatiorakenne - joukko johtoelimiä, joiden välillä on suhdejärjestelmä, joka varmistaa tarvittavien johtamistoimintojen suorittamisen

Orgaanisten organisaatiorakenteiden ominaisuudet
Orgaaniset rakenteet on jaettu suunnittelu- ja matriisirakenteisiin. Projektirakenne on väliaikainen organisaatio, joka on luotu ratkaisemaan tiettyä ongelmaa.

Ominaisuuden peittosuhde
Kpo = Rf / Rn Rf - luettelo tosiasiallisesti suoritetuista töistä Rn - luettelo töistä

Organisaation rakenteen luotettavuustekijä
Kn \u003d Ur / Up Ur - johtamispäätökset toteutettu Ur - hallinta

Johdon päätökset ja niitä koskevat vaatimukset
Johdon päätökset tehdään kaikilla johtamisen tasoilla johtajien tehtävien, velvollisuuksien ja oikeuksien mukaisesti. Hätäpäätöksenteon luonteen ja olemuksen ymmärtäminen

Päätöksentekoprosessin vaiheiden ominaisuudet
Riippumatta ratkaisun ohjelmoitavuudesta ja mallista, jota johtaja ohjaa, tehokas ratkaisuprosessi koostuu yleensä neljästä päävaiheesta: 1. Diagnoosi

Johdon päätösten tehokkuus
Jotta johdon päätös olisi tehokas, on otettava huomioon useita tekijöitä: 1. Hierarkian noudattaminen päätöksenteossa. 2. Päätöksentekovallan delegointi tälle tasolle

Johdon päätöksentekomenetelmät
Johdon päätösten teko tapahtuu lähes aina markkinataloudelle tyypillisissä epävarmuuden ja riskin olosuhteissa. Tämän seurauksena valikoima

Hallintotietojen tuki
Tiedon hallussapito tarkoittaa todellisen vallan hallussapitoa - loppujen lopuksi tiedon puute, samoin kuin tarpeettoman tiedon liika, hämmentää kaiken taloudellisen toiminnan. On suora yhteys

Vaikutus on yhden ihmisen käyttäytymistä, joka muuttaa toisen ihmisen käyttäytymistä, asenteita, tunteita. Vaikutuskeinot organisaatiossa - alkaen n

Johtaminen ja johtaminen organisaatiossa
Johtaja - johtaa, liikkuu eteenpäin, spontaanisti ympärillä, koska heidät tunnustetaan sellaisiksi. Toiminnot: - yleinen asiantuntija; - lähde

Johtamistyylin käsitteet ja niiden tyypit
Johtamistyyli (Mescon) - johtajan tavanomainen käyttäytymistapa alaistensa suhteen vaikuttaakseen heihin ja rohkaistakseen heitä saavuttamaan organisaation tavoitteet.

Konfliktologia johtamiskeinona
Konflikti ymmärretään vastakkaisten suuntausten törmäyksenä ihmisen psyykessä, ihmisten suhteissa, heidän muodollisissa ja epävirallisissa assosiaatioissa,

Konfliktin osallistujien käyttäytymiseen on olemassa useita strategioita
1. Kun molemmilla osapuolilla on vähän kiinnostusta konfliktin ratkaisemiseen (osapuolten läheinen arvo) ja ne yrittävät säilyttää vaikutelman hyvistä suhteista, käytetään konfliktien välttämisstrategioita. Sellaisten seuraukset

Esimiestyön ominaisuudet, sen osat
Kaikille esimiehille (ei tasonsa vuoksi) asetetaan korkeat vaatimukset, erityisesti: • yleisen tietämyksen olemassaolo yrityksen johtamisen alalla; · kohteeseen

Hallinnollinen toiminto
Ylläpitäjän roolissa johtaja käyttää valtuuksiaan varmistaakseen järjestelmän liikkumisen organisaation ja koko yhteiskunnan tavoitteiden mukaisesti. Hallinnollisten toimintojen johtajan suorittaminen

Asiantunteva neuvontatoiminto
Asiantuntijaneuvontatoiminnon toteuttamiselle määritellään kolme suuntaa: · ammatillisen osaamisen toteuttaminen. Esimiehen ammatillinen pätevyys määrää tehokkuuden

edustava tehtävä
Edustajatoimintoa suorittaessaan johtaja edustaa tiimiään organisaation sisäisen vertikaalisen ja horisontaalisen eri tasoilla. Mahdollista myös organisaatiotyypin todellisuuden välillä

Liiketoiminnan etiikka ja organisaatiokulttuuri
Yrityskulttuuri (Mescon) - tunnelma tai sosiaalinen. ilmasto organisaatiolta. Johtamiskulttuuri (MC) on joukko saavutuksia

Johtamiskulttuurin indikaattorit
Johtamiskulttuurin avulla on yleisesti mahdollista arvioida johtamisjärjestelmän vastaavuusastetta sitä koskevien teknisten vaatimusten kanssa. Tässä tapauksessa m. executor järjestelmänlaajuinen ohjelmisto

Hallinnan tehokkuus
Johtamisen tehokkuus on johtamisjärjestelmän tehokkuutta, ts. johtamisen aihe, mikä näkyy erilaisissa suoritusindikaattoreissa, joilla on useita

Lineaarinen ohjausrakenne.

Lineaarisessa johtamisrakenteessa jokainen johtaja ohjaa alisteisia yksiköitä kaikissa toiminnoissa.

Tällaisen rakenteen etuja ovat yksinkertaisuus, tehokkuus ja lopullinen komennon yhtenäisyys.

Suurin haittapuoli on korkeat vaatimukset johtajien pätevyydelle.

Toiminnallinen johtamisrakenne.

Toiminnallinen organisaatiorakenne - hallinnollisen johdon suhde toiminnalliseen johtamiseen.

Siinä tehtävät jaetaan ammattipätevyyden mukaisesti. Yhden erikoisalan ihmiset keskittyvät osastopäälliköiden johtamille osastoille.

Tyypillisesti yrityksellä, jolla on tällainen organisaatiorakenne, on markkinointi-, myynti-, kehitys- (nykyaikaisesti innovatiivinen), tuotanto- ja ostoosastot.

Sen hallintokoneisto koostuu talous-, hallinto-, henkilöstö- ja suhdeosastoista.

Joskus voidaan osoittaa itsenäinen suunnitteluosasto, joka voi kehitysosaston tapaan olla tutkimusta.

Osastojen sisällä on mahdollista jatkaa vastuunjakoa: murto-osaisemman erikoistumisen, tuote-markkinayhdistelmän (PMC) tai alueellisen toiminnan mukaan. Jälkimmäisen vaihtoehdon osalta esimerkiksi myyntiosasto hajoaa tässä tapauksessa kansallisiksi myyntiyhtiöiksi. Myyntiosasto voidaan jakaa GRP:n mukaisesti, jos yhtiössä on divisioonit, jotka tuottavat tuotteita sekä laajalle kuluttajajoukolle että pienelle kuluttajapiirille.

Toiminnallisella organisaatiolla on seuraavat edut:

- voi saavuttaa korkean erikoistumistason;
- voit hallita ja valvoa jokaista toimintaa;
- toiminnallisten osastojen henkilöstön optimointi on suhteellisen helpompaa;
Suhteellisen helppo uudistaa.

Mutta on myös haittoja:

- on suhteellisen vaikeaa koordinoida erityyppisiä toimia, jotka ovat tarpeen yhteisen tuote- tai aluepolitiikan toteuttamiseksi; lisäksi tällainen koordinointi vaatii paljon aikaa; - tuotantoprosessiin tai itse tuotteeseen on melko vaikeaa tehdä muutoksia kuin toiminnallisten osastojen sisällä;
- toiminnan laadun ja voiton suhdetta ei voida määrittää yksiselitteisesti;
- Virkamiesten mielipide-eroja voi syntyä sekä vastuiden että tuote- ja aluepolitiikan suhteen. Periaatteessa johtajien ura liittyy heidän työhönsä toimivissa organisaatioissa, joten heiltä puuttuu yleinen johtamiskokemus, mikä näkyy erityisesti silloin, kun heidät kutsutaan korkeampiin tehtäviin.

Lineaarisesti toimiva hallintorakenne.

Lineaarinen funktionaalinen rakenne - porrashierarkkinen. Tässä tapauksessa linjajohtajat ovat yksittäisiä pomoja, ja heitä avustavat toiminnalliset elimet. Alempien tasojen linjapäälliköt eivät ole hallinnollisesti alisteisia ylemmän johdon johtajien johtajille.

Joskus tällaista järjestelmää kutsutaan henkilöstöjärjestelmäksi, koska sopivan tason toiminnalliset johtajat muodostavat linjapäällikön päämajan.

Lineaarisesti toimivalle johtamisrakenteelle on tunnusomaista:

- strategisten päätösten korkea keskittäminen ja operatiivisten päätösten hajauttaminen;
-direktiiviviestinnän organisointi yksilinjaisen periaatteen mukaisesti;
- Koordinointivälineiden ja teknisen tuen pääasiallinen käyttö.

Yleisesti ottaen päämajan tulisi neuvoa ja osallistua päätösten valmisteluun, mutta ei antaa erityisiä ohjeita. Kuitenkin heidän ammatillisen pätevyytensä vuoksi heidän työntekijöillään on usein vahva epävirallinen vaikutus linjajohtajiin. Jos he suorittavat vain neuvoa-antavan tehtävän, on olemassa vaara, että heidän työllään on vain vähän vaikutusta tuotantoprosessien kulkuun.

Rakenteella on seuraavat edut:

- tarjoaa työntekijöille korkean ammatillisen erikoistumisen; - voit määrittää tarkasti, missä päätökset tehdään, ja tarvittavat resurssit;
-edistää johtamisprosessien standardointia, formalisointia ja ohjelmointia.

Virheet:

- toiminnallisille yksiköille ominaisten tavoitteiden muodostuminen vaikeuttaa niiden horisontaalista harmonisointia;
- rakenne on inertiaalinen ja tuskin reagoi muutoksiin.

Divisioonan hallintorakenne.

Divisional - rakenne, jossa divisioonat (haaraliikkeet) erotetaan joko toiminta-alueen tai maantieteellisesti.

Divisioonan johtamisrakenteet keskittyvät tuotteisiin, teknologioihin, myyntimarkkinoihin ja alueisiin. Tämä tarjoaa:

-jaostojen päälliköiden suhteellinen riippumattomuus;
-direktiivisen viestinnän järjestäminen lineaarisen periaatteen mukaisesti;
-koordinointityökalun suhteellisen tehokas käyttö teknisen tuen kanssa;
-nopea reagointi markkinoiden muutoksiin;
- yrityksen ylimpien johtajien vapauttaminen tarpeesta tehdä operatiivisia ja rutiinipäätöksiä;
-vähentää konfliktitilanteiden määrää divisioonan maalien homogeenisuuden vuoksi.

Tämän rakenteen haittoja ovat mm.

-Suhteellisen korkeat koordinointikustannukset, jotka johtuvat hajauttamisesta aina talousarviosta erilliseen rahoitukseen selvityshintojen määrittämiseen;
- hajauttamisen myötä yhteistyön edut menetetään, mikä usein vaatii yksittäisten toimintojen suorittamisen keskittämistä (T&K, tarjonta jne.).

Mekanististen rakenteiden olemus ja pääominaisuudet

Määritelmä 1

Mekaaniset ohjausrakenteet(kutsutaan usein myös "jäykiksi" tai "byrokraattisiksi") - rakenteet, joille on ominaista jäykkä hierarkia. Tällaisten rakenteiden päätyypit ovat: lineaarinen, lineaarinen henkilökunta, lineaarinen toiminnallinen ja divisioonaa.

Mekanistiset ohjausrakenteet muistuttavat hyvin öljyttyjä mekanismeja, jotka eivät salli poikkeamia työssään ja toimivat selkeästi määritellyn järjestelmän mukaisesti.

Mekanististen rakenteiden pääominaisuudet:

huomattava määrä rakenteellisia jakoja horisontaalisesti
johdonmukaisuus
hallintoprosessien virallistaminen
hallinnan keskittäminen
työntekijöiden vähäinen osallistuminen ratkaisujen kehittämiseen.

Perinteisten mekanististen rakenteiden tärkeimmät lajikkeet

Lineaarinen ohjausrakenne- Tämä on ehkä yksinkertaisin, historiallisesti ensimmäinen mekanistinen rakenne. Tämä on monitasoinen järjestelmä, jossa jokainen esimies johtaa alaistensa yksin. Alemman tason johtajat puolestaan raportoivat vain välittömille, korkeamman tason esimiehille. Lineaarista rakennetta käyttävät useimmiten pienet yritykset, jotka tuottavat homogeenisia ja mutkattomia tuotteita.

Yleisimmin käytetty mekaanisten ohjausrakenteiden tyyppi on lineaarinen-funktionaalinen. Kuten nimestä voi päätellä, tämä rakenne yhdistää sekä lineaariset että toiminnalliset yhteydet. Lineaarifunktionaaliset rakenteet ovat osoittautuneet hyvin käytännössä ja ovat tästä syystä monien standardijohtamismuotojen perusta. Tällainen rakenne soveltuu parhaiten yrityksen johtamiseen suhteellisen vakaassa ympäristössä.

Lineaariset päämajarakenteet, sekä linjajohtoelimet, sisältävät erityisesti luodut pääkonttoriyksiköt. Jälkimmäiset on tarkoitettu ensisijaisesti helpottamaan linjajohtajien työtä eri toiminta-alueilla (esim. talous, henkilöstö, suunnittelu, valvonta jne.). Henkilöstöyksiköt raportoivat suoraan linjapäällikölle, eivätkä ne ole itsenäisiä päätöksenteossa.

Divisioonan mekanistiset hallintorakenteet

Huomautus 1

Voisi sanoa, että divisioonarakenteet ovat luonnollinen seuraus perinteisten organisaatio- ja johtamisrakenteiden kehityksestä.

Divisioonarakenteissa avainhenkilöt ovat esimiehiä (eikä toiminnallisia johtajia). Tällaisille rakenteille, toisin kuin "vanhemmille vastineilleen", on ominaista suurempi hajauttamisaste. Ne perustuvat tuloskeskuksiin sekä tuotteen että asiakkaan ja/tai alueen mukaan.

Tuoteperiaatteen mukainen yhtiöiden divisioonien organisointi on yksi varhaisimmista toimialarakenteiden muodoista. Ei kuitenkaan pidä ajatella, että tällainen organisaatio on jo vanhentunut, koska nykyään useimmat suuret monipuolisten kulutustavaroiden valmistajat käyttävät edelleen tätä jakorakennetta.

Kuluttajalähtöistä jakorakennetta käytetään useimmiten humanitaarisella alalla (mukaan lukien oppilaitokset käyttävät sitä usein). Sitä käyttävät aktiivisesti myös pankit, tukku- ja vähittäiskaupat jne.

Jakorakenteille on yleensä ominaista vain yhden päätöksentekokeskuksen menetys. Muilta osin ne toistavat suurelta osin perinteisiä mekanistisia johtamisrakenteita.

Organisaation johtamisrakenteet

Alla organisaation johtamisrakenne Ymmärretään järjestetyksi joukko toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka ovat vakaassa suhteessa toisiinsa ja varmistavat niiden toiminnan ja kehityksen kokonaisuutena.

Rakenteen elementtejä ovat organisaation yksittäiset työntekijät, palvelut, osastot ja muut johtamislaitteiston osat. Missä tahansa OSU:ssa jokaisella sen elementillä on tietty paikka ja vastaavat yhteydet, joiden kautta elementtien vuorovaikutus tapahtuu ohjausprosessissa (suorat ja epäsuorat yhteydet).

Niiden väliset suhteet määritellään ja ylläpidetään neljän tyyppisten organisaatiosuhteiden avulla:

vaakasuuntainen;
pystysuora;
lineaarinen;
toimiva;
poikkitoiminnallinen.

Vaakasuuntaiset linkit- linkit, jotka vahvistavat elementtien koordinoinnin luonnetta; yleensä yksi taso.

Pystysuuntaiset linkit- yhteydet, jotka vahvistavat organisaation johtamishierarkian elementtien alisteisuuden luonnetta; pääsääntöisesti monitasoinen (eli kuvaa useiden johtamistasojen läsnäoloa).

Lineaariset liitokset- linjajohtajien väliset yhteydet, jotka kuvaavat johdon päätösten ja tiedon liikkumista heidän välillään. Syntyy osastojen ja eri johtamistasojen päälliköiden välille. Tyypillisesti tällainen suhde ilmenee, kun yksi johtaja on hallinnollisesti alisteinen toiselle.

Toiminnalliset linkit- linkit organisaation tärkeimpien johtamistoimintojen välillä, jotka kuvaavat tiedon liikkumista ja johtamispäätöksiä niiden välillä. Tämän tyyppinen viestintä luonnehtii myös osastojen ja johtajien välistä vuorovaikutusta, joka liittyy tiettyjen toimintojen suorittamiseen eri johtamistasoilla, jos niiden välillä ei ole hallinnollista alisteisuutta.

Cross-functional links - linkit, jotka syntyvät saman tason yksiköiden välillä.

OSU on jaettu mekaaniseen (byrokraattiseen) ja adaptiiviseen (orgaaniseen).

Johdon lineaarinen organisaatiorakenne on yleisin mekaanisen rakenteen tyyppi.

Monitasoinen johtamisjärjestelmä, jossa ylempi johtaja johtaa yksin hänen alaisinaan olevien alempien esimiesten johtajia ja alemmat johtajat raportoivat vain yhdelle henkilölle - välittömälle esimiehelleen. Tämän periaatteen mukaan muodostuu palveluhierarkia, joka tunkeutuu koko organisaatioon aivan pohjaan asti.

Lineaarinen ohjausrakenne on yksinkertainen ja helppo ymmärtää. Kaikkien osallistujien selkeästi määritellyt oikeudet ja velvollisuudet luovat edellytykset nopealle päätöksenteolle.

Puhtaassa muodossaan lineaarinen rakenne esiintyy pääasiassa pienissä organisaatioissa, jotka eivät ole vielä löytäneet paikkaansa markkinoilla; organisaatioissa, joilla ei ole korkean tai keskitason kulttuuritason alaisia; organisaatioissa, joissa tuotantoprosessi on vakiintunut eikä tavoitteissa ja teknologioissa ole tarvetta toistuville muutoksille.

Kuvassa 1 on kaavio lineaarisesta organisaatiorakenteesta.

Lineaarisen hallintarakenteen edut:

selkeä järjestelmä toimintojen ja jakojen keskinäisistä suhteista;

selkeä komentojärjestelmä - yksi johtaja keskittää käsiinsä kaikkien prosessien hallinnan, joilla on yhteinen tavoite;

selkeä vastuu;

Johtavien osastojen nopea reagointi esimiesten suoriin ohjeisiin;

esiintyjien toiminnan koordinointi;

Tehokkuus päätöksenteossa;

organisaatiomuotojen yksinkertaisuus ja suhteiden selkeys;

· vähimmäistuotantokustannukset ja tuotteiden vähimmäiskustannukset.

Lineaarisen ohjausrakenteen haitat:

Strategista suunnittelua koskevien linkkien puute;

· johtajien työssä lähes kaikilla tasoilla operatiiviset ongelmat ("churn") hallitsevat strategisia ongelmia;

ylimmän tason johtajien ylikuormitus;

Taipumus byrokratiaan ja vastuun siirtämiseen ratkaistaessa ongelmia, jotka edellyttävät useiden osastojen osallistumista; vähän joustavuutta ja sopeutumiskykyä muuttuviin tilanteisiin; kriteerit yksiköiden ja koko organisaation työn tehokkuudelle ja laadulle ovat erilaiset; taipumus formalisoitua osastojen työn tehokkuuden ja laadun arviointi johtaa yleensä pelon ja eripuraisuuden ilmapiiriin, suureen määrään "johtokerroksia" tuotteita valmistavien työntekijöiden ja päätöksentekijän välillä, organisaation suorituskyvyn lisääntyneeseen riippuvuuteen. huippujohtajien pätevyys, henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet.

Todetut puutteet eivät ole johdon tietyn lineaarisen organisatorisen rakenteen tasolla, vaan yrityksen työn organisoinnin tasolla, ja ne voidaan poistaa korvaamalla osa byrokraattisista elementeistä taloudellisilla.

Organisaation kasvun, tekniikan monimutkaisuuden, valmistettujen tuotteiden valikoiman laajentuessa on tarpeen luoda lisää toiminnallisia yksiköitä yrityksen rakenteeseen, jotka ratkaisevat yleisiä ja toiminnallisia tehtäviä.

Johdon toimiva organisaatiorakenne - hallintoelinten rakenne, jossa kukin hallintoelin on erikoistunut suorittamaan tiettyjä tuotanto-, teknologia-, suunnittelu-, rahoitus-, tiedotus- tai tukitoimintoja. Toimivaltaisen toimielimen ohjeiden noudattaminen on tuotantoyksiköille pakollista.

Se kehittyi väistämättömänä seurauksena johtamisprosessin monimutkaisemisesta. Toiminnallisen rakenteen erikoisuus piilee siinä, että vaikka komennon yhtenäisyys säilyy, yksittäisiä johtamistoimintoja varten muodostetaan erityisiä yksiköitä, joiden työntekijöillä on tietoa ja taitoja tällä johtamisen alueella.

Periaatteessa toimivan rakenteen luominen perustuu henkilöstön ryhmittelyyn heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan. Tietyn yksikön (lohkon) toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko yrityksen tärkeimpiä toiminta-aloja.

Yrityksen perinteiset toimintalohkot ovat tuotanto-, markkinointi- ja talousosastot. Nämä ovat laajoja toiminta-alueita tai toimintoja, jotka ovat käytettävissä jokaisessa yrityksessä sen tavoitteiden saavuttamisen varmistamiseksi.

Jos koko organisaation tai tietyn osaston koko on suuri, voidaan toiminnalliset pääosastot puolestaan jakaa pienempiin toiminnallisiin osastoihin. Niitä kutsutaan toissijaisiksi tai johdannaisiksi. Pääajatuksena tässä on maksimoida erikoistumisen edut ja välttää johtamisen ylikuormitusta. On kuitenkin huolehdittava siitä, että tällainen osasto (tai divisioona) ei aseta omia tavoitteitaan koko yrityksen yleisten tavoitteiden yläpuolelle.

Kuvassa 2 on kaavio toiminnallisesta organisaatiorakenteesta.

Kuva 2 - Kaavio johtamisen toiminnallisesta organisaatiorakenteesta

Toimivan johtamisrakenteen edut:

erityistoimintojen toteuttamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys;

· linjapäälliköiden valmiuksien laajentaminen tuotannon operatiiviseen johtamiseen, koska he vapautuvat toiminnallista toimintaa koskevien tietojen valmistelusta;

· tuotannonohjauksen toiminnallinen rakenne tähtää jatkuvasti toistuvien rutiinitehtävien suorittamiseen, jotka eivät vaadi nopeaa päätöksentekoa. Toiminnallisiin palveluihin kuuluu yleensä korkeasti koulutettuja asiantuntijoita, jotka suorittavat tiettyjä toimintoja heille osoitettujen tehtävien mukaan.

Toiminnallisten johtamisrakenteiden haittoja ovat mm.

Vaikeudet ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palveluiden välillä;

pitkä päätöksentekoprosessi;

Hierarkia suhteiden rakenteessa;

Keskinäisen ymmärryksen ja toiminnan yhtenäisyyden puute yrityksen eri tuotantoosastojen toimivien palveluiden työntekijöiden välillä;

Esiintyjien työvastuun vähentäminen tehtäviensä suorittamisen depersonalisoitumisen seurauksena, koska jokainen esiintyjä saa ohjeita useilta esimiehiltä;

· työntekijöiden "ylhäältä" saamien ohjeiden ja määräysten päällekkäisyys ja epäjohdonmukaisuus, koska jokainen toimiva johtaja ja erikoistunut yksikkö asettaa asiat etusijalle;

Komennon yhtenäisyyden ja johdon yhtenäisyyden periaatteiden rikkominen.

Organisaation toiminnallisen rakenteen ydin on siinä, että kaikki monimutkaiset päätökset, jotka vaativat teknistä, taloudellista, oikeudellista, psykologista ja muuta erityisosaamista, tulisi tehdä vain näihin aloihin erikoistuneiden ja tarvittavan pätevyyden omaavien työntekijöiden tehtävänä. johtajilla ei ole.

Vaikka toiminnallinen rakenne mahdollistaa organisaation prosessien hallinnan siten, että mukana on suurin määrä päteviä johtajia, kapeiden tieto- ja toiminta-alueiden ammattilaisia, toiminnallista rakennetta ei käytännössä käytetä nykyaikaisissa organisaatioissa sen tehottomuuden vuoksi.

Kuten organisaatioiden kokemus on osoittanut, vaikutus saavutetaan vain, jos yksi henkilö, yksi johtaja, vastaa koko tuotantoprosessista osastolla tai yhdellä alueella. itse asiassa se on linjajohtaja. Erikoisjohtajien jatkuva vaihtuminen aiheuttaa väistämättä vastuuttomuutta, toiminnan hallinnan puutetta; kaksinkertainen alisteisuus, rooliristiriidat ja rooliasetusten epävarmuus. Näistä olosuhteista johtuen toiminnallista rakennetta puhtaassa muodossaan ei tällä hetkellä käytetä.

Lineaarisesti toimiva johdon organisaatiorakenne. Lineaaristen rakenteiden käyttökäytäntö ehdotti joitain tapoja voittaa niiden puutteet, erityisesti keskitetyn lineaarisen rakenteen ja erittäin erikoistuneen toiminnallisen rakenteen yhdistelmä.

Lineaarisesti toiminnallisen rakenteen ydin on, että organisaatiorakenne sisältää erilliset rakenneyksiköt: (alaosastot), jotka suorittavat pitkälle erikoistuneita toimintoja korkealla ammattitasolla. Näiden rakenneyksiköiden toiminnan vaikutus ulottuu lineaarisen rakenteen tiettyihin osa-alueisiin tällä tavalla: jossain vaiheessa toimintaa linjajohtaja siirtää johtamisoikeutensa toiminnallisen rakenteen edustajille, mutta huolehtii siitä, että toiminnanjohtajan oikeudet ovat voimassa. toimiva johtaja ei ylitä pätevyyttään. Esimerkiksi tuotantoprosessin parantamiseksi tarvitaan suunnittelijoiden väliintuloa, tuotannon vastaavan osaston johtaja helpottaa suunnittelijoiden työtä, mutta ei yleensä puutu heidän toiminnan yksityiskohtiin. Heti kun suunnittelijat ovat saaneet työnsä valmiiksi, työmaapäällikkö saa täysin takaisin vallan ja johtaa koko tuotantoprosessia työmaalla, mukaan lukien suunnittelijoiden suositusten toteuttaminen.

Lineaariset linkit tekevät päätöksiä ja toiminnalliset yksiköt tiedottavat ja auttavat linjapäällikköä tiettyjen asioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien, suunnitelmien valmistelussa.

Toiminnalliset palvelut tuovat päätöksensä toimeenpanijoille joko ylimmän esimiehen kautta tai (erityisvaltuuksien puitteissa) suoraan. Toiminnallisilla palveluilla ei pääsääntöisesti ole oikeutta antaa itsenäisesti tilauksia tuotantoyksiköille. Toiminnallisten yksiköiden rooli ja valtuudet riippuvat taloudellisen toiminnan laajuudesta ja koko yrityksen johtamisrakenteesta.

Toiminnalliset palvelut suorittavat kaiken tuotannon teknisen valmistelun; valmistella vaihtoehtoja tuotantoprosessin hallintaan liittyvien ongelmien ratkaisemiseksi; vapauttaa linjapäälliköt suunnittelusta, taloudellisista laskelmista, tuotannon logistiikasta jne.

Linefunktionaalinen rakenne (ja sen johdannaiset) on luultavasti yksi yleisimmistä keskisuurissa yrityksissä.

Kuvassa 3 on kaavio lineaarisesta toiminnallisesta rakenteesta.

Lineaarisesti toiminnallisella hallintorakenteella on useita etuja:

toimenpiteiden nopea toteuttaminen ylempien johtajien alemmille käskyille ja ohjeille,

lineaaristen ja toiminnallisten suhteiden järkevä yhdistelmä;

vallan vakautta ja vastuuta henkilöstöä kohtaan.

komennon yhtenäisyys ja selkeys;

korkeampi kuin lineaarisessa rakenteessa, päätösten tekemisen ja täytäntöönpanon tehokkuus;

jokaisen johtajan henkilökohtainen vastuu toiminnan tuloksista;

ammatillinen ongelmanratkaisu toiminnallisten palvelujen asiantuntijoiden toimesta.

Lineaarisesti toimivan rakenteen haitat.

johtajan ja toiminnallisten asiantuntijoiden tehtävien päällekkäisyys johtamistoimintojen prosessissa;

· Riittämätön suuryrityksille ja dynaamisilla markkinoilla toimiville yrityksille, päätöksenteon tehokkuus;

Esimiesten haluttomuus ottaa vastuuta tehdyistä päätöksistä;

Tuotannon sisäisten esteiden syntyminen, jotka rajoittavat toiminnallisten yksiköiden kiinnostusta tuotannon tehokkaaseen kehittämiseen

Linja- ja toiminnallisten palvelujen väliset erimielisyydet;

linjajohtajien vastustus toiminnallisten asiantuntijoiden työhön;

Toiminnallisten johtajien linjan esiintyjille välittämien tietojen väärintulkinta.

Lisäksi lineaarinen toiminnallinen rakenne ymmärretään usein rakenteeksi, jossa yritys on jaettu useisiin itsenäisiin lineaarisiin rakenneyksiköihin, joista jokainen suorittaa omia erityistoimintojaan, esimerkiksi markkinointia, tuotantoa jne. Tässä tapauksessa rakenteella on sekä lineaarisen että jaetun rakenteen ominaisuuksia (valtuutuksen tasosta riippuen).

Johdon divisioonainen organisaatiorakenne. Yksi havaittavista suuntauksista siirtymätalouden yritysten organisatorisessa uudelleenjärjestelyssä on johtamisrakenteiden yksittäisten linkkien riippumattomuuden merkittävä lisääntyminen ja tytäryhtiöiden perustaminen tälle pohjalle. Suuryritysten ympärille on muodostumassa pienten mobiiliyritysten verkosto, joka pystyy nopeasti rakentumaan uudelleen suhteessa muuttuvaan kysyntään. Tämän ansiosta tuotteiden valmistajien yritykset lähestyvät kuluttajasektoria ja tuotteiden myyntiprosessi kiihtyy. Monien suurten yritysten tuotannosta ja organisaatiorakenteesta erottuvat alaosastot, joilla on täydellinen tuotantosykli. Toisaalta luodaan itsenäisiä taloudellisia yksiköitä, jotka keskittyvät tiettyihin kuluttajiin, ja toisaalta säilytetään tuotanto- ja teknologiakompleksin eheys, sen toiminnan yleinen painopiste ja profiili.

Siirtyminen tiukasti toimivien yritysjohtamisjärjestelmien käytöstä osastokohtaiseen toimintojen organisointiin jaoteltuun rakenteeseen on varsin selkeästi seurannut tuotannon monipuolistamisen kehittymistä. Käytännössä hajauttamiseen on kuitenkin olemassa tietty rajoitus ja sille asetetaan hyväksyttävät rajat. Tämä johtuu siitä, että osastojen ja yritysten liiallisesta vapaudesta tuotantotoiminnan alueiden valinnassa ja vastuullisten johtamispäätösten tekemisessä on tullut selkeästi esiin negatiiviset puolet. Siksi monien yritysten ylimmät johtajat tekevät merkittäviä muutoksia organisaatiorakenteeseensa lakkauttamatta riittävästi itsenäistyneitä osastoja ja alistavat ne paljon enemmän valtaan.

Jakolomaketta voidaan pitää yhdistelmänä tiettyä markkinaa palvelevia ja keskitetysti hallittuja organisaatiolinkkejä. Sen logiikka on yhdistää osastojen autonomia keskitetysti ohjattuun resurssien allokointiin ja tulosten arviointiin.

Organisaatioiden rakenne jakautumisperiaatteen mukaisesti määräytyy ryhmittelyllä johtamistyypin mukaan. Tämä tyyppi sisältää rakenteet, jotka muodostuvat joko tuote- tai aluepohjalta tai ovat kuluttajalähtöisiä. Tyypillisin on tuotejohtamisrakenne, jossa itsenäistä taloudellista toimintaa harjoittaviin tuotetyyppeihin erikoistuneet osastot ovat organisaation keskitetyn johdon alaisia.

klo tuote/hyödykeorganisaatio divisioonat jaetaan yrityksen valmistamien eri tuotteiden mukaan, ja nämä voivat olla varsin erilaisia tuotteita - ei välttämättä automalleja tai erilaisia virvoitusjuomia tms. Tämän tyyppinen organisaatio voi sisältää erilaisten osien tuotantoa eri toimialoilla ja niiden kokoamista muissa toimipisteissä. Eli jos otamme jälleen esimerkkinä autoteollisuuden, yksi divisioona voi valmistaa moottoreita, toinen autojen korit, kolmas erilaisia sähköosia ja useat alat kokoamaan valmiita tuotteita. Jokainen haara keskittyy tässä tapauksessa tietyntyyppiseen tuotteeseen, mukauttaa sisäisen rakenteensa tuotantoonsa, ratkaisee nopeasti monia ongelmia, jotka aiemmin - lineaarisella toiminnallisella organisoinnilla - vaatisivat keskustelua joko aivan huipulla tai suurissa toiminnallisissa yksiköissä, mikä merkittävästi hidastanut päätöksentekoprosessia.

Hyvin yleistä maailmassa jakorakenteen alueellinen tyyppi. Se on erityisen tyypillistä monikansallisille yrityksille. Jokaisella maalla tai maaryhmällä on omat erityispiirteensä, jotka liittyvät ensisijaisesti ostajien käyttäytymiseen ja oikean markkinointistrategian valintaan valikoiman, hinnoittelun, tuotepromootion jne. Markkinointitoiminnan keskittäminen monikansalliseen yritykseen on tarkoituksellista voittojen vähentämistä. Tämä seikka kannustaa yrityksiä erottamaan sivuliikkeet alueellisesti. Tämäntyyppinen rakenne on tärkeä myös Venäjälle alueidensa kanssa, jotka ovat niin erilaisia toisistaan sekä taloudellisen kehityksen että kulttuuriperinteen osalta.

Asiakasperiaate divisioonien jakautuminen divisioonarakenteessa ei ole täysin ansaittu kolmanneksi. Se johtuu siitä, että ei ole niin paljon yrityksiä, jotka ovat rakenteessaan selkeästi keskittyneet vain siihen. Tämän luvun alussa annettu esimerkki kuluttajille, yritysasiakkaille ja valtion organisaatioille tarkoitettujen toimistotarvikkeiden valmistajasta voi havainnollistaa, miten sitä voidaan soveltaa käytännössä. On lasten leluvalmistajia, jotka jakavat divisioonan asiakkaiden iän perusteella: yksi toimiala valmistaa tuotteita 1-2-vuotiaille, toinen 3-5-vuotiaille ja kolmas alakouluikäisille lapsille. Samalla asiakaskriteeri on metodologisesta näkökulmasta tärkein ja viime kädessä ainoa, jota käytetään divisioonarakenteessa. Tavaroiden ero on ennen kaikkea ero asiakkaissa, joille ne tuotetaan, ero alueiden välillä on jälleen ennen kaikkea ero niissä asuvien ihmisten välillä. Siksi viime kädessä kahden ensimmäisen yleisemmän kriteerin takana on yksi ainoa asiakasperiaate osastojen erottamiseksi.

Kaavio divisioonan organisaatiorakenteesta on esitetty kuvassa 4.

Jakorakenteen edut ovat:

parempi sopeutumiskyky verrattuna aiemmin olemassa oleviin rakenteisiin;

Toiminnallisten osastojen toiminnan koordinoinnin parantaminen osastojen sisällä;

· mahdollisuudet kehittää edelleen osastojen riippumattomuutta, rahoitusvirtojen hajautettua järjestämistä;

Divisioonarakenteen tärkein etu on mahdollisuus kehittää sisäistä kustannuslaskentaa.

Yleisesti ottaen yrityksen rahoitusrakenteen puitteissa on kolmenlaisia yksiköitä:

1) tuloskeskukset - yksiköt, jotka tuottavat voittoa tai joiden on oltava toiminnassaan voittoa tavoittelevia (6 jos ne eivät nykyään pysty ansaitsemaan rahaa yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella, tämä osoittaa epäpätevää johtamista);

2) tappiokeskukset - ne yksiköt, joiden olemassaolo katsotaan tarpeelliseksi koko organisaatiolle, mutta jotka määritelmän mukaan eivät pysty ansaitsemaan rahaa (Adam Smithin klassisen talousteorian mukaan sellaisia yksiköitä ei pitäisi olla, vaan todellinen talouskäytäntö on runsaasti tällaisia esimerkkejä: yrityksen koulutuskeskukset, lääketieteelliset laitokset, tuotteiden kehittämiseen ja testaukseen liittyvät osastot jne.)

3) pääomasijoituskeskukset - yksiköt, jotka tänään tuottavat melko perusteltuja tappioita, mutta huomenna pystyvät tuottamaan voittoa (ensinkin niihin kuuluvat yrityksen uudet divisioonat, jotka käyttävät tällä hetkellä enemmän rahaa kehittämiseen kuin tuottavat voittoa).

Tällaisista keskuksista koostuvaa organisaatiojärjestelmää on käytännössä mahdotonta kehittää lineaarisen toiminnallisen rakenteen puitteissa. Kuinka paljon voittoa kirjanpito- tai suunnitteluosasto teki? Tämä kysymys on usein retorinen. Vastaus tähän kysymykseen edellyttää erittäin monimutkaisia laskentamenetelmiä, jotka ovat yleensä tehokkaita vain, kun markkinoilla on riippumattomia organisaatioita, jotka tarjoavat tällaisia palveluita.

Jakorakenteen haitat ovat:

johtamistoimintojen päällekkäisyys eri osastoilla;

vähemmän kustannustehokkuutta verrattuna lineaarisesti toimivaan rakenteeseen;

· toimivallan jaon monimutkaisuus keskuspäämajan ja osastojen välillä.

Korkeat kustannukset ja toimintojen päällekkäisyys muodostavat vakavan jarrun kotimaisten yritysten divisioonaisten johtamisrakenteiden käyttöönotolle. Rahan puute, kyvyttömyys varmistaa yksittäisten toimialojen kannattavuus johtavat useimmiten organisaatioiden johtamiseen ajatukseen, että lineaarinen toiminnallinen rakenne ei ole vain yksinkertaisin ja ymmärrettävin, vaan myös tehokkain Venäjän olosuhteissa.

Mekaaniset ohjausrakenteet

Lineaarinen hallintarakenne.

Lineaarisen (hierarkkisen) hallintarakenteen ydin on, että vain yksi hallitseva henkilö voi siirtää kohteen ohjaustoimet - johtaja, joka saa virallista tietoa vain suoraan alaisiltaan, tekee päätökset kaikissa osaan liittyvissä asioissa. johtamansa kohteen ja on vastuussa työstään korkeammalle johtajalle (kuva 16.2.).

Lineaarinen hallintarakenne

Tämän tyyppistä organisaation johtamisrakennetta käytetään pienten yritysten toimintaolosuhteissa, joissa on yksinkertainen tuotanto, kun ei ole laajoja yhteistyösuhteita toimittajien, kuluttajien, tieteellisten ja suunnitteluorganisaatioiden jne. Nykyään tällaista rakennetta käytetään tuotantolaitosten, yksittäisten pienten työpajojen sekä homogeenisen ja mutkattoman teknologian pienyritysten hallintajärjestelmässä.

Lineaarisen rakenteen edut johtuvat helppokäyttöisyydestä. Kaikki tehtävät ja valtuudet on täällä selkeästi jaettu, ja tältä osin luodaan edellytykset operatiiviselle päätöksentekoprosessille erittäin tärkeän kurinalaisuuden ylläpitämiseksi tiimissä.

Organisaation lineaarisen rakenteen puutteista mainitaan yleensä jäykkyys, joustamattomuus, sopimattomuus yrityksen jatkokasvuun ja kehittämiseen. Lineaarinen rakenne on suunnattu suureen tietomäärään, joka välitetään johtotasolta toiselle, mikä rajoittaa alempien johtamistasojen työntekijöiden oma-aloitteisuutta. Se asettaa korkeat vaatimukset esimiesten pätevyydelle ja pätevyydelle kaikissa tuotannon ja alaisten johtamisen asioissa.

Tuotannon laajuuden ja sen monimutkaisuuden kasvuun liittyy työnjaon syveneminen, tuotantojärjestelmän toimintojen erilaistuminen. Samalla esimiestyön volyymin kasvuun liittyy esimiestyön toiminnallisen jaon syventyminen, johtoyksiköiden eriyttäminen ja erikoistuminen. Tämä luo toiminnallisen ohjausrakenteen.

Toiminnallinen johtamisrakenne

Toiminnallinen rakenne on kehittynyt johtamisprosessin monimutkaisuuden väistämättömänä seurauksena. Toiminnallisen rakenteen erikoisuus on itse asiassa se, että vaikka komennon yhtenäisyys säilyy, yksittäisille johtamistoiminnoille muodostetaan erityisiä alajaostoja, joiden työntekijöillä on tietoa ja taitoa tällä johtamisen alueella.

Yrityksen perinteiset toiminnalliset lohkot - ϶ᴛᴏ tuotanto-, markkinointi-, rahoitusosastot. Nämä ovat laajoja toiminta-alueita tai toimintoja, joilla kunkin yrityksen on varmistettava, että sen tavoitteet saavutetaan.

Toiminnallinen johtamisrakenne

Jos koko organisaation tai tietyn osaston koko on suuri, voidaan toiminnalliset pääosastot puolestaan jakaa pienempiin toiminnallisiin osastoihin. Οʜᴎ kutsutaan toissijaisiksi tai johdannaisiksi. Pääajatuksena tässä on maksimoida erikoistumisen edut ja välttää johtamisen ylikuormitusta. Samalla on erittäin tärkeää noudattaa jonkin verran varovaisuutta, jotta tällainen osasto (tai divisioona) ei aseta omia tavoitteitaan koko yrityksen yleisten tavoitteiden yläpuolelle.

Käytännössä sitä yleensä käytetään lineaarinen toiminnallinen rakenne (henkilöstö).

Lineaarifunktionaalinen rakenne on porrastettu hierarkkinen rakenne (kuva 16.4.). Sen alaisuudessa linjajohtajat ovat yksittäisiä pomoja, ja heitä avustavat toiminnalliset elimet. Alempien tasojen linjapäälliköt eivät ole hallinnollisesti alisteisia ylemmän johdon johtajien johtajille.

Lineaarifunktionaalinen järjestelmä tarjoaa hierarkian toiselta tasolta alkaen ohjaustehtävän jaon "funktioittain". Hallinto- ja muihin hallintoelimiin voidaan luoda esikuntia, jotka muodostavat henkilöstöhierarkian.

Joskus tällaista järjestelmää kutsutaan päämajajärjestelmäksi, koska sopivan tason toiminnalliset johtajat muodostavat linjapäällikön päämajan.

Lineaarisesti toimiva hallintorakenne.

Tälle hallintorakenteelle on tunnusomaista:

Strategisten päätösten korkea keskittäminen ja toiminnan hajauttaminen,

Direktiivisten suhteiden järjestäminen yksilinjaisella periaatteella,

Pääasiallinen koordinointityökalujen käyttö teknisen tuen kanssa.

Teoriassa päämajan tulisi neuvotella ja osallistua päätösten valmisteluun, mutta ei antaa erityisiä ohjeita. Samaan aikaan heidän työntekijöillään on ammatillisen osaamisensa vuoksi usein vahva epävirallinen vaikutus linjajohtajiin. Jos he suorittavat vain neuvoa-antavan tehtävän, on olemassa vaara, että heidän työllään on vain vähän vaikutusta tuotantoprosessien kulkuun.

Rakenteella on seuraavat edut:

Tarjoaa työntekijöille korkean ammatillisen erikoistumisen,

Voit määrittää tarkasti päätöksentekopaikat ja tarvittavat resurssit (henkilöstö),

Edistää johtamisprosessien standardointia, formalisointia ja ohjelmointia.

Virheet:

Yksikkökohtaisten tavoitteiden asettaminen vaikeuttaa horisontaalista kohdistamista,

Rakenne on jäykkä ja vaikeasti reagoiva muutoksiin.

Mekanistiset ohjausrakenteet - käsite ja tyypit. Luokan "Mekanistiset ohjausrakenteet" luokitus ja ominaisuudet 2017, 2018.