Образец приказа по формированию бюджета организации. Положение о бюджетировании — пример

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование
Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений
Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса

Какова связь стратегического и бюджетного планирования

Бюджетное планирование - это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых , кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий. См. также: Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит).

Этапы формирования годового бюджета компании

1. Определение общих целей и задач компании.

2. Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.

3. Формулировка и утверждение предположений.

4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений - центр ответственности и подразделений - функциональных центров.

5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.

6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.

7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей.

Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Схема. Связь стратегического и бюджетного планирования

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры - совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производственный цех) - и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов 1 .

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль - машиностроение). Верхний уровень показателей - сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень - сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень - показатели деятельности центров ответственности.

Уровень групп показателей

Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)

1. Финансовое состояние и результаты деятельности

2. Удовлетворенность клиентов

3. Инновации и обучение

Показатели эффективности деятельности подразделений - функциональных центров

5. Хранение и перемещение

8. Послепродажное обслуживание

13. Экономика и финансы

14. Информационные технологии

Показатели эффективности деятельности подразделений - центров ответственности

15. Объем производства продукции

17. Эффективность использования ресурсов

18. Затраты на производство

21. Прибыль. Рентабельность

22. Эффективность управления запасами

23. Внеоборотные активы и инвестиции

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование - система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета 2 . Нормативы позволяют:

повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
индекса цен на стратегически важные ресурсы;
ставок налогов;
ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

о начале разработки годового бюджета предприятия;
о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

наименование мероприятия;
ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
ответственного за реализацию сотрудника;
сроки реализации;
необходимые ресурсы;
планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана 3) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ - главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Бюджетный процесс: приказы об утверждении и формы составления

Составлять бюджет удобно в программе:

Бюджетирование на предприятии. Планирование. Отчетность

Планирование является одним из наиболее важных процессов в хозяйственной деятельности предприятий. Составление и реализация бюджетных планов позволяет рационально распределить ресурсы компании и достигнуть намеченных стратегических целей.

На предприятиях разрабатываются специальные бюджетные регламенты, которые регулируют задачи, необходимость и порядок составления бюджетов, позволяют рассмотрение и утверждение бюджетов превратить в системный многоэтапный процесс.

Порядок разработки бюджетов и их исполнения:

Составление проекта
Рассмотрение проекта
Утверждение
Исполнение
Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета

Стадии формирования местного, регионального и федерального бюджетов сходны с этапами планирования на хозяйственных предприятиях.

Принципы формирования регламентов бюджетов

Регламенты планирования могут формироваться исходя из различных принципов.

1. «Рыночный принцип» предполагает формирование доходной части на основе планов продаж. Исходя из объема планируемого дохода, рассчитывается расходная часть. Она отображает объем необходимых ресурсов, необходимых для созидания дохода. Такой подход является оптимальным для предприятий, которые имеют возможность прогнозировать объемы продаж с определенным уровнем детализации и имеют четкие механизмы взаимодействия с контрагентами.

2. «Принцип от достигнутого». Такой подход к планированию подходит компаниям со стабильными показателями деятельности. В качестве основы для составления бюджетов берутся показатели текущего или предыдущего периодов. Такой способ достаточно прост и позволяет планировать доходную и расходную части с высокой вероятностью точного исполнения.

3. «Принцип от производства». Данный подход наиболее подходит производственным предприятиям, изготавливающим нестандартные виды продукции. В этом случае планирование осложнено тем, что заказы могут быть уникальными, объемы и стоимость каждого из них существенно отличаться. В качестве основы для составления бюджетов принимается желаемый рост объема производства, который измеряется в натуральных величинах.

Определившись с принципом, компании могут приступить к формированию регламентов.

Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования

Процесс подготовки бюджетов начинается с определения ответственных лиц:

Подготавливать проект бюджета может определенный сотрудник, назначенный руководителем ЦФО. Ответственными за исполнение являются руководители различных уровней, в зависимости от вида бюджета (ЦФО, бизнес-направление, предприятие в целом).

Утверждают бюджеты специальные коллегиальные органы – бюджетные комитеты.

Все этапы планирования выполняются в соответствии с календарным планом. Регламент рассмотрения и утверждения бюджетов компании в Москве или другом городе РФ отражает все этапы планирования, ответственных за выполнение, функции бюджетного комитета, сроки исполнения и другие исполнительные аспекты.

Этап

Ответственный за выполнения

www.1cashflow.ru

Приказ о подготовке бюджета образец

Когда количество финансовых ресурсов ограничено, компания должна рационально распределять свои активы – только так их можно сохранить и приумножить. В этом помогает финансовый план доходов и расходов на определенный промежуток времени, иными словами, бюджет. Но одного его недостаточно. Наряду с процессом бюджетирования надо наладить бюджетное управление – систему учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных. Она необходима для того, чтобы своевременно отслеживать отклонения от плана и затем принимать корректирующие действия.

Бюджетное управление –процесс планирования, представляющий собой периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, анализа и контроля их исполнения (см. таблицу 1). В результате компания должна разработать четыре основных бюджетных формы:

Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджетная форма, отражающая состав и величину доходов и расходов в плановом периоде.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджетная форма, отражающая поступление и выплаты денежных средств в плановом периоде.
Бюджет балансового листа (ББЛ) - прогнозный отчет о стоимости имущества и обязательствах компании, представленный в табличной форме. ББЛ является результирующим бюджетом. При корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Платежный календарь – форма, отражающая планируемое распределение денежных потоков в краткосрочном периоде. Составляется для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности компании. Формируется ежемесячно с еженедельной разбивкой по дням оплаты

Периоды и интервалы планирования бюджетов

Каждая компания вправе выбирать наиболее подходящие ее деятельности периоды и интервалы планирования.Общепринятые периоды планирования бюджетов:

годовой, формируется на год с интервалом планирования месяц/квартал;

квартальный, формируется на один квартал с интервалом планирования месяц/неделя;

ежемесячный, формируется на один месяц с интервалом планирования неделя/день.

В зависимости от деятельности компании, сезонности и прочих условий период планирования бюджетов может совпадать с календарным периодом, а может устанавливаться нормативно-распорядительными актами компании.

Для оперативного управления формируются бюджеты со скользящим периодом. Например, на следующие 12/24/36 месяцев помесячно/поквартально.

Таблица 1. Участники бюджетного процесса

Пример Регламента системы бюджетирования предприятия

1. Цели системы бюджетирования предприятия

Цели создания системы бюджетирования:

Управление расходами

Оценка плана и факта финансового результата

Управление активами и пассивами

Оценка результативности и эффективности сегментов бизнеса

Управление ресурсами с целью использования в наиболее эффективных сегментах

Управление оборотными средствами.

2. Финансовая структура предприятия

Финансовая структура предприятия определяется через состав центров финансовой ответственности (ЦФО). Центром финансовой ответственности является подразделение, которое реально может отвечать за какую-либо статью финансового бюджета (может составить план по статье и ответить за его фактическое исполнение).

Определение различных типов ЦФО:

Центр выручки — несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений (пример — менеджер по сбыту и т.п.).

Центр маржинальной прибыли — отвечает как за объем реализации, так и за маржинальную прибыль.

Центр прибыли — это центр, по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых (непосредственно учитываемых), но и косвенных затрат.

Центр затрат — подразделение или группа подразделений, производящих затраты, необходимые для обеспечения доходоприносящих направлений деятельности компании.

Центр инвестиций — подразделение или группа подразделений, которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

Пример финансовой структуры небольшого предприятия представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример матрицы ответственности за статьи БДР и БДДС.

Название ЦФО

БДР (бюджет доходов и расходов)

БДДС (бюджет движения денежных средств)

Тип ЦФО

(по БДР)

(по БДДС)

Центр маржинальной прибыли

Обеспечение (IT-менеджер, менеджер по персоналу секретари, курьер)

Управление (ГД, зам. ГД, КД)

3. Процедура создания бюджетов

Пример схемы создания бюджетов представлена на следующем рисунке:

Примеры процедур создания бюджетов представлены в виде графической схемы бизнес-процессов построения БДР и БДДС. Процедура контроля выполнения БДР также представлена в виде примера соответствующего бизнес-процесса, также как процедуры коррекции БДР и БДДС.

4. Примеры составляющих управленческой учётной политики предприятия

4.1. Реализация, а значит и доход, учитывается по отгрузкам (а не по приходам денег).

4.2. Услуги учитываются по дате закрытия Акта оказания услуг (кроме случая п. 4.4.), затраты на материальные ценности учитываются по дате приходования (кроме случая п. 4.5.)

4.3. Если результатами оказанной услуги предприятие будет пользоваться в течение длительного срока, затраты на эту услугу в БДР распределяются на весь этот срок. Например, стоимость подписки на периодические издания разносится на весь год помесячно.

4.4. В затратах учитываются только незначительные покупки материальных ценностей — малоценка, расходные материалы и т.д. Дорогостоящие материальные ценности (здания, помещения, мебель, оргтехника, транспорт и т.д.) финансируются в порядке инвестиционной деятельности, ставятся на баланс предприятия и в БДР попадает только сумма амортизации за соответствующий период.

4.5. Аналогично учитываются дорогостоящие нематериальные ценности: лицензии, сертификаты, программное обеспечение и т.д.

4.6. Амортизация линейная, рассчитывается на основе первоначальной стоимости и срока полного износа.

5. Пример Бюджета доходов и расходов (БДР).

5.1. Целями подготовки БДР являются:

— прогноз прибыльности предприятия за период,

— управление затратами предприятия.

5.2. Период планирования годового бюджета 1 месяц. Ежемесячно затраты будущих 3-х месяцев уточняются в ходе процедуры коррекции БДР. Доходная часть бюджета может быть изменена только по решению Генерального директора.

5.3. Пример структуры БДР представлен в Таблице 2.

5.4. Проект расходной части годового БДР до 15.12 каждого года готовит Главный бухгалтер на основе статистики затрат прошлого периода. Проект передаётся руководителям ЦФО для подготовки предложений по дополнительным затратам, которые потребуются в связи ростом, развитием и т.д. Далее проект согласовывается с Заместителем ГД. Консолидированный бюджет сводится Главным бухгалтером в общем файле. Процедура создания БДР представлена в виде графической схемы бизнес-процесса построения БДР.

5.5. Ежемесячно до 25-го числа руководители ЦФО предприятия имеют возможность подать свои уточнения, коррекции по затратам ближайших 3-х месяцев. Согласованные с Заместителем ГД коррекции передаются Главному бухгалтеру. Статьи, по которым в результате коррекции план расходов вырос более чем на 15%, согласовываются с ГД.

5.6. Процедура осуществления платежа

5.6.1. Инициатором платежа в рамках утверждённого бюджета может быть любой сотрудник предприятия.

5.6.2. Заявка на оплату должна содержать:

Дату,

ФИО и подпись Инициатора,

ЦФО нижнего уровня, к которому должна быть привязана оплата,

ФИО и подпись руководителя ЦФО нижнего уровня,

Статью затрат,

Назначение платежа,

Сумму в руб.

5.6.3. Заявка на оплату наличными готовится и согласовывается в форме e-mail, безналичными — в форме счёта от контрагента, на котором от руки дополняются необходимые реквизиты — см. п. 5.6.2. После внедрения новой информационной системы (ИС) все заявки будут готовиться, согласовываться и учитываться в ИС.

5.6.4. Согласованная заявка поступает для проверки сотруднику бухгалтерии. Сотрудник бухгалтерии передаёт заявку в оплату только в случае если

все реквизиты заполнены корректно; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
все согласования получены; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
план по данной статье и ЦФО позволяет произвести платёж; если с учётом данного платежа план будет превышен, заявка передаётся на согласование:

Ø в случае превышения менее, чем на 15% — заместителю ГД,

Ø в случае превышения более, чем на 15% — ГД.

5.6.5. Заявка, принятая в оплату, учитывается в ИС по указанным в ней реквизитам Сотрудником бухгалтерии в течение суток с момента её передачи в оплату.

5.7. Ежемесячно по закрытию периода до 15-го числа главный бухгалтер (ГБ) получает из ИС отчёт о прибылях и убытках (ОПУ, должен быть разработан), совпадающий по формату с БДР. ГБ анализирует план-фактные отклонения и готовит отчёт, который рассматривается на бюджетном совещании. На совещании на основе отчёта принимаются управленческие решения, а также решения о необходимости коррекции документов бюджетирования. Процедура контроля выполнения БДР представлена в виде соответствующего БП.

piter-consult.ru

Издаем приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год: образец

Близится Новый год, значит, подходит время издать приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год. Действующее законодательство устанавливает жесткие сроки, в которые в организации (у индивидуального предпринимателя) должен быть утвержден график отпусков. Как выглядит такой приказ? Какую информацию он должен содержать? Есть ли унифицированный бланк этого документа? Про приказ о подготовке графика отпусков поговорим в материале.

График отпусков упомянут в ТК

Работники организации (индивидуального предпринимателя), с которыми заключен трудовой договор, в соответствии с действующим трудовым законодательством имеют право на ежегодный отпуск. Трудовой кодекс конкретизирует принадлежащее гражданам конституционное право на отдых. В частности, устанавливает необходимость согласовать конкретные даты ежегодного отпуска работников. Обговоренные периоды указываются в графике отпусков. Придерживаться графика отпусков должны и работодатель, и работники. Это обязательный для исполнения документ (ст. 123 ТК РФ).

Однако перед тем, как утвердить график на будущий год, нужно запустить механизм сбора необходимой информации. Для этого потребуется приказ о подготовке графика отпусков на 2018.

В ходе хозяйственной деятельности может возникнуть ситуация, когда запланированный отпуск сотрудника нужно перенести. Причем инициатором такого переноса может быть, как работник, так и администрация. Причины могут быть различными. Например, получен большой заказ от клиентов, и уход работника в отпуск поставит на нем крест. Или же на предприятии началась выездная налоговая проверка и требуется обязательное присутствие работников бухгалтерии, в первую очередь, главного бухгалтера.

В таких обстоятельствах очередной отпуск сотрудника может быть отложен в связи с производственной необходимостью.

Какие вопросы чаще всего задают бухгалтеры и кадровики про график отпусков?

Образец приказа о подготовке графика отпусков на 2018 год

Подготовить необходимый документ проще, если перед глазами есть образец.

Приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год поможет кадровикам и бухгалтерам сэкономить время и трудозатраты на подготовку собственной формы.

Скачайте образец приказа о подготовке графика отпусков-2018.

Составляя приказ, необходимо помнить о сроке утверждения графика отпусков, установленном ТК РФ.

Готовя график отпусков в 2017 году на 2018 год, нужно уложиться в срок до 18 декабря. Учитывая, что 16 и 17 декабря – это выходные дни, времени на утверждение графика остается еще меньше.

Образец приказа о подготовке графика отпусков на 2018 год бюджетникам выглядит аналогично приказу, приведенному в статье.

Штрафы в сфере промышленной безопасности Анализ административной практики Ростехнадзора за апрель-июль 2015 года показывает, что все чаще результатом плановых и внеплановых проверок становится наложение штрафов на организации, эксплуатирующие ОПО. Как правило, инспекторы […]
Пенсионная реформа, расчет пенсии по старости по формуле Пенсионный стаж и Новый порядок расчета и формирования пенсии в 2018 году С 1 января 2015 года в России вступил в силу закон 400-ФЗ "О страховых пенсиях" и новый порядок расчета и формирования пенсии. Вводятся два ее […]
Снижение штрафа по защите прав потребителей Автострахование Жилищные споры Земельные споры Административное право Участие в долевом строительстве Семейные споры Гражданское право, ГК РФ Защита прав потребителей Трудовые споры, пенсии […]
Раздел «Вакансии для иностранных граждан в РФ» предназначен для иностранцев, которые хотят трудоустроиться на территории России, и ищут вакансии для мигрантов в том или ином городе. Если вы являетесь представителем организации и у вас есть открытые вакансии для граждан […]
Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ), 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ, Часть первая Главная / Законодательство РФ / Гражданский кодекс Российской Федерации - Часть первая ЧАСТЬ ПЕРВАЯ РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Подраздел 1. Основные положения Глава 1. […]
Законодательная база Российской Федерации Бесплатная консультация Федеральное законодательство Главная ПРИКАЗ Минздравсоцразвития РФ от 17.05.2012 N 562н "ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОРЯДКА ОТПУСКА ФИЗИЧЕСКИМ ЛИЦАМ ЛЕКАРСТВЕННЫХ ПРЕПАРАТОВ ДЛЯ МЕДИЦИНСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ, СОДЕРЖАЩИХ […]
Приказ подсчет стажа Подробный разбор всех тонкостей и нюансов определения страхового стажа для расчета пособий по временной нетрудоспособности вы можете посмотреть в видеозаписи семинара Дмитрищук С.А. "Страховой стаж". Перед просмотром семинара рекомендуем распечатать […]
Приказ Минсельхоза РФ от 11 октября 2010 г. N 345 "Об утверждении формы и порядка ведения похозяйственных книг органами местного самоуправления поселений и органами местного самоуправления городских округов" (с изменениями и дополнениями) Приказ Минсельхоза РФ от 11 […]

АДМИНИСТРАЦИЯ ГОРОДА ЛИПЕЦКА ДЕПАРТАМЕНТ ПО ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ И СПОРТУ OS.cgJo/y ПРИКАЗ г. Липецк № О разработке проекта бюджета на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов В соответствии с Положением «Об основах бюджетного устройства и бюджетного процесса в городе Липецке», утвержденным решением Липецкого городского Совета депутатов от 22.07.2008 г.№846, распоряжением администрации города Липецка от 19.05.2014 г. № 395 - р «Об утверждении Порядка составления и рассмотрения проекта бюджета города Липецка на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов», приказом департамента финансов администрации города Липецка от 26.05.2014 г. № 102 «Об утверждении Порядка планирования бюджетных ассигнований бюджета города Липецка на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов» ПРИКАЗЫВАЮ: 1. До 07.07.2014 года представить в отдел ресурсного обеспечения объёмы бюджетных ассигнований, направляемых на исполнение публичных нормативных обязательств, (пояснения, расчеты и обоснования планируемых затрат): 1.1. Начальнику ХЭО (Попов В.А.) по расходам на (2015-2017гг.): - капитальный и текущий ремонт учреждений с расчетами, обоснованиями и приложением сметной документации; - установку автоматизированных узлов учета тепла и оснащение приборами учета холодной - горячей воды (в разрезе учреждений); - противопожарную безопасность; - информацию о необходимости проверок счетчиков всех видов; - мероприятия по энергосбережению; - мероприятия по антитеррористической защищенности спортивных объектов; - мероприятия по формированию благоприятной и доступной среды в городе Липецке. 1.2. Отделу учебно-спортивной и организационно-массовой работы (Пишикина Т.Д..) по расчетам на: - проведение городских и спортивно-массовых мероприятий; - проведение оздоровительных лагерей; - мероприятия по формированию благоприятной и доступной среды в городе Липецке; - в соответствии с Указом Президента РФ от 24.03.2014 № 172 «О Всероссийском физкультурно-спортивном комплексе «Готов к труду и обороне» разработать план мероприятий по поэтапному внедрению комплекса «Готов к труду и обороне» (совместно с ХЭО и руководителями подведомственных учреждений). 1.3. Руководителям учреждений, руководителю МКУ «Централизованная бухгалтерия по обслуживанию учреждений департамента по физической культуре и спорту администрации города Липецка»: копии договоров заключенных на 2014 год по КОСГУ: 221,222,223,224,225,226,240 290; - по расходам на содержание учреждений в соответствии с функциональной и ведомственной структурой расходов бюджета; - при формировании затрат на обеспечение оборудованием и спортивным инвентарем, обеспечение спортивной экипировкой использовать приказы Минспорта России «Об утверждении федеральных стандартов...» по каждому виду спорта, с учетом оснащенности и планового приобретения инвентаря в текущем году; - предусмотреть в бюджете на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. оснащение медпункта оборудованием, инвентарем, медикаментами в соответствии с Приказом Минздравсоцразвития РФ от 09.08.2010 № 613н; - предусмотреть в бюджете на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. на обучение руководителей учреждений дополнительного образования по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент организации в сфере образования» без отрыва от производства; - по доходам и расходам от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности за 2013 год, текущий год и прогнозный расчет на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. К проектам смет расходов приложить прогнозные показатели по сети, контингентами штатом по каждому учреждению. Подведомственным учреждениям департамента по физической культуре и спорту обеспечить представление в департамент дополнительной статистической и аналитической информации, необходимой для разработки проекта бюджета на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов. 2. Начальнику отдела ресурсного обеспечения представить в департамент финансов администрации города Липецка в срок до: а) 1 августа: - предложения по отражению расходов бюджета города по целевым статьям в соответствии с утвержденными муниципальными программа города Липецка; - реестры расходных обязательств на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов, в том числе перечень муниципальных контрактов, а также договоров (соглашений), заключенных казенными учреждениями, которые могут быть не оплачены в 2014 году; - проекты нормативных правовых актов, устанавливающих новые расходные обязательства бюджета города Липецка; - оценку потребности в оказании муниципальных услуг с учетом их ожидаемого исполнения в 2014 году; - обоснование потребности в бюджетных ассигнованиях на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов по действующим и принимаемым обязательствам в разрезе классификации операций сектора государственного управления, в том числе, с учетом потребности в привлечении средств из вышестоящих бюджетов; - прогнозируемые расходы муниципальных учреждений на коммунальные услуги по условиям заключения энергосервисных контрактов; - прогнозируемые изменения объемов бюджетных ассигнований на 2014 год и плановый период 2015-2016 годов в разрезе классификаций операций сектора государственного управления с распределением на исполнение действующих и принимаемых обязательств с экономическим обоснованием и расчетами; - осуществить проверку и анализ представленных субъектами бюджетного планирования расчетов и обоснований, направляет замечания по указанным проектам расчетов соответствующим субъектам бюджетного планирования; - консолидирует представленную от субъектов бюджетного планирования информацию по подведомственным учреждениям. б) 2 октября: согласовательное совещание по представленным перечням несогласованных вопросов, предусматривающих увеличение общего объёма бюджетных ассигнований, доведенных департаментом финансов на 2015-2017 годы, где должны быть рассмотрены и протокольно зафиксированы следующие позиции: - распределение предельных объёмов бюджетного финансирования по действующим обязательствам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов; - разногласия по доведённым предельным объёмам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов в рамках действующих обязательств; - перечень и параметры по принимаемым обязательствам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов; - меры, принимаемые (намеченные) субъектами бюджетного планирования по оптимизации состава закреплённых за ними расходных обязательств, достижения эффективности и результативности бюджетных расходов. Несогласованные вопросы, зафиксированные протоколом согласительных совещаний, могут быть вынесены в установленном порядке субъектом бюджетного планирования на рассмотрение администрации города. Расходные обязательства, представленные субъектами бюджетного планирования по окончании процедуры согласования параметров бюджета, к рассмотрению департаментом финансов не принимаются. При необходимости финансирования возникших расходных обязательств в очередном финансовом году и плановом периоде субъект бюджетного планирования изыскивает возможности, определяя приоритеты в пределах согласованного протокольно объёма бюджета данного субъекта бюджетного планирования на соответствующий год. в) 3 октября: - распределение предельного объема бюджетных ассигнований бюджета на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов по целевым статьям (муниципальным программам и непрограммным направлениям деятельности), группам и подгруппам видов расходов, разделам, подразделам классификации расходов бюджетов; - расчет стоимости оказания муниципальных услуг бюджетным и автономным учреждениям; - цели и условия предоставления субсидий, категории и (или) критерии отбора юридических лиц (за исключением муниципальных учреждений), индивидуальных предпринимателей, физических лиц - производителей товаров, работ и услуг; - цели и условия предоставления субсидий некоммерческим организациям, не являющимся автономными и бюджетными учреждениями с обоснованием в их потребности и объёмов; - проекты муниципальных заданий, планируемых к доведению до подведомственных бюджетных и автономных учреждений в 2015 году и плановом периоде. 3. При формировании прогноза на очередной финансовый год и плановый период руководители подведомственных учреждений, в первую очередь, обязаны обеспечить удовлетворение потребностей в соответствии с установленными нормами по расходам на оплату труда, начислениям на оплату труда, оплату коммунальных услуг. 4. При расчете расходов на оплату труда применяются условия оплаты, установленные действующими нормативными правовыми актами. При расчете расходов на оплату труда на 2015 год за базу формирования принимаются уточненные бюджетные ассигнования на 01.06.2014 года с учетом планируемого в 2014 году повышения. При планировании расходов на повышение оплаты труда работников учреждений социальной сферы, одна треть ресурсов должна быть получена за счет оптимизации административно-управленческого и вспомогательного персонала, реорганизации неэффективных учреждений, а также за счет привлечения средств от приносящей доход деятельности с учетом специфики отрасли. 5. Информацию о прогнозируемом уровне инфляции и его изменении будут доведены дополнительно департаментом финансов путем внесения соответствующих изменений и дополнений. 6. Расходы на приобретение основных средств, связанные с текущим функционированием муниципальных учреждений, рассматриваются в соответствии с принципами эффективности и результативности расходования бюджетных средств, в пределах доведённого прогнозного объёма бюджетных ассигнований в целом по соответствующему функциональному разделу. 7. Расходы на содержание аппарата управления подлежат включению в состав соответствующей муниципальной программы. Планирование ассигнований на 2017 год следует осуществлять в разрезе мероприятий, утвержденных в действующих муниципальных программах. 8. Возложить персональную ответственность за своевременное и достоверное представление материалов к проекту бюджета на 2015 и плановый период 2016 и 2017 годов на руководителей учреждений, структурных подразделений, заместителей и начальников отделов департамента по физической культуре и спорту. 9. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой. Председатель департамента Заместитель председателя департамента И.о начальника отдела учебно-спортивной и организационно-массовой работы Начальник хозяйственно-эксплуатационного отдела Главный консультант (экономист) отдела ресурсного обеспечения Главный консультант (юрист) отдела ресурсного обеспечения В. В. Корвяков О.А. Токарев Т.Д. Пишикина В.А. Попов О.Н.Фаворова А.П. Ильин С приказом и приложениями к нему ознакомлены: Директор МБОУДОД ДЮСШ № 1 А.Д. Березняк Директор МБОУДОД ДЮСШ № 2 О.И. Прокопьева Директор МБОУДОД ДЮСШ № 3 JI.K. Мозгунова Директор МБОУДОД ДЮСШ № 4 A.П. Степанов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 5 B.А. Непомнящий Директор МБОУДОД ДЮСШ № 6 Ю.В. Куликов Директор МБОУДОД ДЮСШ № 7 C.Н. Абрамов Директор МБОУДОД ДЮСШ № 8 «Юность» В.И. Черных Директор МБОУДОД СДЮШОР № 9 B.В. Попов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 10 C.Н. Кургузов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 11 В.И. Евдохин Директор МБОУДОД ДЮСШ № 12 В.М. Шамаев Директор МБОУДОД СДЮШОР № 13 Р.В. Гуляев Директор МБОУДОД ДЮЦ «Факел» М.С. Тиньшина Директор МБОУДОД ДЮЦ «Эстафета» С.П. Слабухо Директор МБОУДОД ДЮЦ «Радуга» Т.Г. Агапова Директор МБОУДОД ДЮЦ «Импульс» Т.А. Батракова Директор МБОУДОД ДЮЦ «Матырский» С.Б. Конопкин Директор МБОУДОД ДЮЦ «Диалог» B.C. Толчеев Директор МБОУДОД ДЮЦ «Ритм» Г.Д. Бирюкова Директор МБОУДОД «ЛГЦДЮТ» Е.И. Семененко Директор МАУ СК «Звездный» В.П. Рябых Директор МБУ ЦС «Металлург» A.П. Домнышев Директор МБУ СК «Сокол» B.И. Санталов Директор МБУ ФОК «Пламя» А.И. Уразов Директор МБУ «Спортивный город» Д.Н. Дубровский Руководитель МКУ «ЦБ ДФКиС администрации города Липецка» О.М.Данилова О.Н.Фаворова

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

- Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование

- Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений

- Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса

- Какова связь стратегического и бюджетного планирования

Бюджетное планирование – это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий.

Этапы формирования годового бюджета компании

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).

Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансовоэкономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.

В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.

В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Определение общих целей и задач компании.

Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.

Формулировка и утверждение предположений.

Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений – центров ответственности и подразделений – функциональных центров.

Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.

Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.

Доведение бюджетных показателей до исполнителей. Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

динамики курсов основных валют по отношению к рублю;

индекса цен на стратегически важные ресурсы;

ставок налогов;

ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;

базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

о начале разработки годового бюджета предприятия;

о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

ответственного за реализацию сотрудника;

сроки реализации;

необходимые ресурсы;

планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана ) подразделения приведен в табл. 2(взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ – главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля. На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический. Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании. Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок. Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения – табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача – достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года – это уже тема другой статьи.

Регламент формирования бюджета на год

Процедуры		Ответственные за процедуры подразделения	Ответственные за согласование подразделения	Ответственные за утверждение подразделения	Результаты
Предварительные условия формирования годового бюджета
Сбор и анализ данных об исполнении бюджета предпланового отчетного периода		Департамент по экономике и финансам УК (примечание: далее по тексту ДЭФ)			Подготовленная «Сводная управленческая отчетность ГК за III квартал»
Сбор и анализ материалов о состоянии рынка (внешняя среда)	До 29 сентября	Департамент маркетинга и стратегического развития УК, коммерческий департамент УК (примечание: далее по тексту КД)			Аналитические прогнозные материалы по состоянию рынка и объемам спроса
Сбор и анализ материалов о имеющихся в наличии производственных мощностях	До 29 сентября	Производственный департамент УК (примечание: далее по тексту ПД)			Материалы о состоянии и возможностях имеющихся в наличии производственных мощностей
Формирование проекта целевых значений ключевых показателей деятельности	До 29 сентября		Правление УК		Подготовленный проект целевых значений ключевых показателей деятельности
Утверждение целевых значений ключевых показателей деятельности	До 1 октября			Правление УК	Утвержденные целевые значения ключевых показателей деятельности
Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и центров ответственности (примечание: далее по тексту ЦО)	До 1 октября	ДЭФ, ПД, КД			Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка планов и бюджетов
Подготовка проекта плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводного и обособленных по ЦО) на основе утвержденных целевых значений КПД	До 15 октября	КД, отделы продаж в ЦО, ДЭФ	КД, отделы продаж в ЦО, правление УК		Подготовленный проект плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО)
Утверждение бюджета продаж и графика поступлений от покупателей	До 20 октября			Правление УК	Утвержденный бюджет продаж и график поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО)
	До 20 октября				Доведение утвержденного бюджета продаж и графика поступлений до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка проекта производственного плана (сводного и обособленного по ЦО) на основе утвержденного бюджета продаж	До 25 октября	ПД, ответственные подразделения в ЦО, ДЭФ	ПД, ответственные подразделения в ЦО, правление УК		Подготовленный проект производственного плана
Утверждение производственного бюджета (сводного и обособленного по ЦО)	До 1 ноября	ПД, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный производственный бюджет (сводный и обособленный по ЦО)
	До 1 ноября				Доведение утвержденного производственного бюджета до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка проекта плана закупок и поставок, а также графика выплат поставщиками в соответствии с утвержденными значениями КПД и планом производства	До 11 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ	Департамент ВЭД, ПД, правление УК		Подготовленный проект плана закупок и поставок и графика выплат поставщикам
Утверждение бюджета закупок и поставок (сводного и обособленного по ЦО и другим аналитикам)	До 15 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный бюджет закупок и поставок и график выплат поставщикам
	До 15 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ			Доведение утвержденного бюджета закупок и поставок и выплат поставщикам до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий ЦО (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов)	До 15 ноября	Административные директора ЦО или ответственные подразделения ЦО, ДЭФ	Директора ЦО, ДЭФ, правление УК		Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий ЦО
Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК ГК (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов)	До 15 ноября	Руководители департаментов, ДЭФ	Руководители департаментов, ДЭФ, правление УК		Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий УК
Утверждение планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК и ЦО	До 1 декабря	Руководители департаментов, ДЭФ, Правление УК		Правление УК	Утвержденные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий департаментов УК и ЦО
	До 1 декабря	Руководители департаментов УК, ДЭФ			Доведение утвержденных планов текущих затрат и мероприятий до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка программ инвестиционных проектов (по департаментам)	До 9 декабря	Руководители департаментов УК, Директора ЦО, ДЭФ	Руководители департаментов УК, ответственные сотрудники департаментов УК и ЦО, директора ЦО, ДЭФ, Правление УК		Подготовленный проект инвестиционных программ
Утверждение бюджета инвестиций	До 14 декабря	Руководители департаментов, директора ЦО, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный бюджет инвестиций
	До 14 декабря				Доведение утвержденного бюджета инвестиций до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка бюджета финансовой деятельности	До 19 декабря		ДЭФ, Правление УК		Подготовленный бюджет финансовой деятельности
Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств прямым методом на основе утвержденных операционных бюджетов	До 20 декабря
Подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках на основе утвержденных операционных бюджетов	До 20 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный отчет о прибылях и убытках
Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств косвенным методом	До 20 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный отчет о движении денежных средств
Подготовка прогнозного баланса и прогнозного отчета о движении капитала на основе утвержденных операционных бюджетов и подготовленных финансовых бюджетов	До 20 екабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный баланс и отчет о движении капитала
Подготовка плановых финансовых моделей годовых бюджетов ЦО (на основе утвержденных операционных бюджетов)	До 23 декабря	Директора ЦО, ДЭФ	ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленные плановые финансовые модели годовых бюджетов ЦО
Проверка годовых финансовых бюджетов на соответствие целевым значениям КПД (сводно и обособленно по ЦО)	До 28 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Согласованные годовые финансовые бюджеты ГК и ЦО
Утверждение годового бюджета ГК	До 29 декабря	ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный правлением УК годовой бюджет ГК

Пример макроплана компании (отрасль – специализированный ритейл)

Ключевые показатели деятельности	Итого (20… год)
Экономика и финансы
Объем продаж всего по группе компаний, руб., в т. ч.
Объем продаж по направлению 1
Объем продаж по направлению 2

ВП1 (маржа) всего по группе компаний, руб., в т. ч.



Текущие затраты без амортизации всего по группе компаний, руб., в т. ч.
Текущие затраты без амортизации по направлению 1
EBITDA по группе компаний, руб.
NPAT по группе компаний, руб.
Инвестиции в оборотный капитал по группе компаний
Инвестиции в долгосрочные активы по группе компаний

Нормативный IRR по инвестиционным проектам, %

Клиенты и рынок

Количество активных магазинов формата 1 на конец периода
Количество активных магазинов формата 2 на конец периода

Персонал
Коэффициент индексации заработной платы
Наличие нового директора департамента Х

Бизнес-процессы
Количество упаковок под собственными брендами на конец периода, SKU
Внедренная информационная система
Внедренная юридическая структура
Количество собственных частных марок
Доля продаж товара под собственными частными марками
Внедренная система интернет-продаж

Схема взаимосвязей бюджетных показателей

Департамент образования

п р и к а з

Социально-экономическое развитие" href="/text/category/sotcialmzno_yekonomicheskoe_razvitie/" rel="bookmark">социально-экономического развития города Перми и проекта бюджета города Перми на 2009 год и плановый период годов» и составления проекта бюджета образовательными учреждениями на 2009 год и плановый период годов

ПРИКАЗЫВАЮ:

2. Утвердить формы составления проекта бюджета.

3. Утвердить бланки расшифровки распределения доходов по предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности образовательного учреждения.

4. Утвердить график проведения собеседования с руководителями и главными бухгалтерами образовательных учреждений по вопросу защиты проекта бюджета.

5. Утвердить состав бюджетной комиссии согласно.

6. Утвердить показатели результативности финансово-хозяйственной деятельности подведомственного учреждения за 2009 год.

7. Руководители подведомственных учреждений несут персональную ответственность за качество и своевременность представления проекта бюджета на годы.

8. Контроль за исполнением приказа возложить на и. о. начальника управления экономики

Начальник департамента

Приказ разослать:

Управление экономики – 1 экз.

Образовательные учреждения – 1 экз.

Всего __________ экземпляров

Согласовано:

И. о. начальника управления экономики

21.09.2007 отдел экономики и развития

УТВЕРЖДЕНЫ

приказом департамента

образования администрации

города Перми

от __30.04.2008_№__474__

1. Основные принципы формирования бюджета отрасли «Образование»

В соответствии с изменениями в бюджетном законодательстве Российской Федерации , постановления администрации города Перми «Об утверждении Регламента подготовки прогноза социально-экономического развития города Перми и проекта бюджета города Перми на 2009 год и плановый период годов» утвержден регламент и порядок формирования проекта бюджета города Перми.

Следует отметить, что формирование проекта бюджета осуществляется в условиях снижения объема дефицита бюджета , в соответствии с бюджетной классификацией РФ.

Учитываются следующие элементы планирования:

сроки действия обязательств.

Отличительной особенностью бюджета на среднесрочную перспективу является формирование проекта бюджета, ориентированного на результат.

Основные направления деятельности департамента образования определены в соответствии с:

положениями Конституции РФ,

ФЗ «Об образовании»,

Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 года,

проведение отраслевых мероприятий (представляются планы отраслевых мероприятий).

приобретение расходных материалов,

расходы на исполнение судебных актов (для уплаты госпошлины , на исполнение судебных решений),

подготовка кадров,

приобретение оборудования,

аренда помещений.

Индексы-дефляторы на 2009 год и плановый период будут доведены до образовательных учреждений дополнительно в срок до 15 июня .

Метод индексации подразумевает определение объема расходов по формуле:

РО индекс 2009 год = Р2007 * И 2008, 2009 г. г.

РО индекс 2010 год = Р 2009* И 2010 г. г

РО индекс 2011 год = Р 2010* И 2011 г. г где,

РО индекс – расходные обязательства, исчисленные методом индексации;

Р – расходные обязательства

И 2008, 2009, 2010, 2011 - индексы–дефляторы соответствующих годов.

3. Плановый метод подразумевает установление фиксированного объема ассигнований в очередном финансовом году.

Указанным методом рассчитаны следующие расходные обязательства:

налоги на землю и имущество,

фонд материального обеспечения.

Объем фонда оплаты труда образовательного учреждения определен по итогам предварительного комплектования (тарификации) на 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011 учебный год.

При распределении средств руководители учреждений дополнительного образования и общеобразовательных школ в обязательном порядке учитывают основные направления развития отрасли.

4.2. В пределах доведенного до образовательного учреждения лимита бюджетного финансирования (контрольных цифр) руководитель и главный бухгалтер самостоятельно формируют проект бюджета своего учреждения по кодам экономической классификации и :

субвенции,

платные услуги,

безвозмездные поступления,

родительская плата в детских дошкольных учреждениях,

родительская плата, привлеченная за счет оздоровительной кампании.

Одновременно с проектом бюджета в обязательном порядке прилагаются материалы, подписанные руководителем и главным бухгалтером учреждения. А именно:

реестры по коммунальным услугам за 2007 год,

сетевые показатели, согласно предварительному комплектованию,

расчеты по фонду оплаты труда по итогам тарификации на соответствующий учебный год,

реестры по заключенным договорам на оказание услуг и выполнение работ ,

копию технического паспорта здания образовательного учреждения,

В случае планирования проведения ремонтных работ необходимо представить предписания ГПН и РПН, дефектную ведомость , локальный сметный расчет, график выполнения работ.

Указанный перечень материалов не является исчерпывающим и при необходимости департаментом образования могут запрашиваться дополнительные сведения для подтверждения заявленных учреждением бюджетных расходов.

4.3. Основные направления развития отрасли и условия, обеспечивающие их реализацию:

· Лицензирование образовательных учреждений

Обеспечение расходов на оплату услуг по обслуживанию автоматической пожарной сигнализации и системы видеонаблюдения.

Обеспечение расходов на утилизацию люминесцентных ламп.

Проведение мероприятий по оформлению паспорта пожаротушения.

Обеспечение расходов на оплату услуг по замеру сопротивления.

Проведение мероприятий по устранению предписаний ГПН, РПН (текущий ремонт и приобретение оборудования).

· Реализация энергосберегающих мероприятий

Приобретение и установка счетчиков учета тепловой энергии , электроэнергии, водоснабжения.

Проведение мероприятий по устранению предписаний органов энергонадзора .

· Обеспечение стабильного и бесперебойного функционирования учреждения

Предупреждение аварийных ситуаций.

Своевременная подготовка к отопительному сезону (опрессовка).

Своевременное исполнение договорных обязательств по содержанию имущественного комплекса учреждения.

Приоритетные направления расходования бюджетных средств должны быть обеспечены в первоочередном порядке.

4.5.Проект бюджета составляется в тыс. руб., с одним знаком после запятой, отдельно по каждому виду расходов в соответствии с приложением № 2 к приказу.

Бюджетной комиссии проект бюджета предоставляется в двух экземплярах на бумажном и электронном носителях.

4.6. Руководитель образовательного учреждения самостоятельно устанавливает критерии результативности финансово-хозяйственной деятельности своего учреждения на 2009 год, согласно приложению 7.

Степень достижения, установленных руководителем образовательного учреждения критериев, будет являться оценкой деятельности учреждения и результатом эффективности расходования бюджетных средств за 2009 год.

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО
"РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

РАСПОРЯЖЕНИЕ

О создании Бюджетного комитета ОАО "РЖД"

В целях совершенствования финансово-экономического управления в ОАО "РЖД":

1. Создать Бюджетный комитет ОАО "РЖД".

2. Назначить старшего вице-президента Андреева Ф.Б. председателем Бюджетного комитета ОАО "РЖД".

3. Утвердить прилагаемое Положение о Бюджетном комитете ОАО "РЖД".

4. Признать утратившим силу п.3 распоряжения ОАО "РЖД" от 19.03.2007 N 420р "Об утверждении Регламента согласования бизнес-процессов, бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" и отчетов об их выполнении".

Президент ОАО "РЖД"
В.И.Якунин

Положение о Бюджетном комитете ОАО "РЖД"

1. Общие положения

2. В ведение Комитета входит решение вопросов, связанных с управлением финансово-экономической деятельностью ОАО "РЖД", разработкой программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", согласованием нормативных и методологических документов, необходимых для обеспечения финансово-экономического управления в ОАО "РЖД".

3. Комитет осуществляет свою деятельность в форме заседаний. Решения Комитета утверждаются председателем Комитета (по вопросам, входящим в компетенцию председателя Комитета), правлением (решения в области среднесрочного и годового финансово-экономического развития и контроля исполнения планов), советом директоров (утверждение финансового плана ОАО "РЖД" и консолидированных целевых показателей в целом по Холдингу) и являются обязательными для исполнения.

4. Комитет руководствуется в своей деятельности решениями собрания акционеров, совета директоров, правления, уставом ОАО "РЖД", внутренними нормативными документами, законодательством Российской Федерации, настоящим Положением, регламентом взаимодействия участников инвестиционного процесса при формировании инвестиционной программы ОАО "РЖД", регламентом формирования и контроля исполнения сводных бюджетов подразделений ОАО "РЖД", регламентом организации системы платежных балансов ОАО "РЖД".

2. Функции Комитета

5. Комитет выполняет следующие функции:

в области планирования финансово-экономического развития ОАО "РЖД" и контроля исполнения планов

1) рассматривает прогнозы финансово-экономического развития ОАО "РЖД" на долгосрочную и среднесрочную перспективу, прогнозы состояния финансовых рынков, валютных курсов и процентных ставок;

2) рассматривает и представляет среднесрочные (трехлетние) финансовые планы ОАО "РЖД" в порядке, установленном распоряжением ОАО "РЖД" от 13.04.2005 N 481р "О формировании основных показателей среднесрочного (трехлетнего) финансового плана ОАО "РЖД";

3) рассматривает и представляет в установленном порядке годовой финансовый план ОАО "РЖД";

4) рассматривает предложения департаментов (управлений) по формированию целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД" в целом, филиалов и других структурных подразделений, а также детально по хозяйствам дает поручения департаментам (управлениям), ответственным за формирование целевых параметров, по их формированию;

5) рассматривает разногласия по проектам целевых параметров сводных бюджетов при их согласовании филиалами и другими структурными подразделениями ОАО "РЖД" с департаментами (управлениями), ответственными за формирование целевых параметров сводных бюджетов;

6) формирует годовые и квартальные целевые параметры сводных бюджетов ОАО "РЖД" в целом, его филиалов и других структурных подразделений;

7) оценивает выполнение утвержденных целевых параметров сводных бюджетов филиалами и другими структурными подразделениями ОАО "РЖД", выявляет нарушения работниками трудовой дисциплины, выражающиеся в необоснованном отклонении от утвержденных целевых параметров сводных бюджетов, и информирует об этом работодателя с целью инициирования процедуры привлечения работника к дисциплинарной ответственности в соответствии с трудовым законодательством;

8) подготавливает предложения президенту ОАО "РЖД" о проведении проверок хозяйственной деятельности филиалов ОАО "РЖД" и полноты исполнения решений Комитета, в т.ч. с привлечением центра "Желдорконтроль";

9) рассматривает предложения департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" о корректировке целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД" при наступлении форс-мажорных обстоятельств, а также в случае существенного изменения:

- объемов перевозок;

- объемов капитального ремонта;

- цен на материально-технические и топливно-энергетические ресурсы;

- тарифов на услуги железнодорожного транспорта;

- ситуации на финансовых рынках, процентных ставок;

10) принимает решения о корректировке годовых и квартальных целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД";

в области разработки программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", учитываемых при формировании текущих и среднесрочных (трехлетних) финансовых планов ОАО "РЖД"

11) рассматривает и представляет в установленном порядке предложения, программы и планы мероприятий департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", в т.ч.:

- программы оптимизации расходов;

- программы увеличения доходов;

- программы оптимизации запасов материально-технических и топливно-энергетических ресурсов;

- мероприятия по повышению производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов;

- мероприятия, направленные на оптимизацию трудоемкости работ, совершенствование технического нормирования труда, обеспечение соответствия нормативов трудовых затрат изменениям в технике, технологии, организации производства и труда;

- предложения по повышению эффективности системы оплаты и мотивации труда;

- предложения по формированию политики в сфере регулирования рабочего времени и времени отдыха работников, организации труда и эффективного использования трудовых ресурсов;

- предложения по формированию тарифной политики;

- предложения по обеспечению ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности, по улучшению финансовых результатов, оптимизации кредиторской и дебиторской задолженности, повышению финансово-расчетной дисциплины ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;

- программы привлечения инвестиций, заемных средств, других финансовых ресурсов на внутреннем и внешнем рынках, использования лизинга, в т.ч. для реализации инвестиционных программ;

- предложения по размещению акций ОАО "РЖД" на российских и иностранных фондовых биржах;

- предложения по распределению чистой прибыли ОАО "РЖД";

- предложения по сделкам слияния и поглощения с участием ОАО "РЖД";

- предложения по схемам торгового и структурированного финансирования проектов и программ ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;

- предложения по управлению долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной ликвидностью ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;

- предложения по управлению финансовыми рисками, по организации и реализации эффективной страховой защиты ОАО "РЖД";

- предложения по финансовым вложениям ОАО "РЖД";

- предложения по формированию финансовой политики ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;

в области организации и нормативно-методологического обеспечения финансово-экономического управления в ОАО "РЖД"

12) рассматривает и представляет в установленном порядке нормативно-методологические документы:

- по организации бюджетного управления;

- по нормированию и планированию материально-технических и топливно-энергетических ресурсов;

- по нормированию труда и регулированию рабочего времени;

- по организации финансового контроля в филиалах и других структурных подразделениях ОАО "РЖД";

- по расчету и установлению лимитов;

- по обеспечению системы бюджетирования источниками фактических данных;

в области бюджетирования и бизнес-планирования дочерних и зависимых обществ и их взаимодействия с ОАО "РЖД"*

________________

* Деятельность Комитета по вопросам, связанным с бюджетированием и бизнес-планированием дочерних и зависимых обществ и их взаимодействием с ОАО "РЖД", осуществляется в соответствии с Регламентом согласования бизнес-процессов, бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" и отчетов об их выполнении, утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 19.03.2007 N 420р, и распоряжением ОАО "РЖД" от 05.02.2008 N 219р "О порядке согласования бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" Финансово-бюджетным комитетом по вопросам бизнес-планирования и бюджетирования в дочерних и зависимых обществах ОАО "РЖД".

13) согласовывает целевые показатели деятельности дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

14) рассматривает и принимает решения по проектам годовых бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

15) рассматривает и принимает решения по проектам корректировок годовых бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД".

3. Права Комитета

6. Комитет имеет право:

1) представлять на утверждение и направлять на доработку в результате проведенного анализа планы финансово-экономического развития ОАО "РЖД", программы и планы мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", нормативно-методологические документы по вопросам финансово-экономического управления;

2) запрашивать у руководителей департаментов, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" материалы и документы по рассматриваемым Комитетом вопросам, предложения об устранении выявленных нарушений и контролировать своевременность и полноту исполнения принятых Комитетом решений;

3) давать оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности департаментов, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" на основе анализа выполнения планов финансово-экономического развития ОАО "РЖД", программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", а также поручений Комитета;

4) осуществлять иные права, необходимые для решения задач в пределах компетенции Комитета.

4. Организация работы Комитета

7. Комитет возглавляется председателем, который назначается и освобождается от должности президентом ОАО "РЖД".

8. Председатель Комитета руководит деятельностью Комитета, утверждает планы его работы, проводит заседания, распределяет обязанности между членами Комитета, подписывает протоколы заседаний, заключения и иные документы Комитета.

9. Председатель Комитета назначает заместителя председателя Комитета, который выполняет функции председателя Комитета в его отсутствие.

10. Председатель Комитета имеет право:

- определять порядок и очередность проведения заседаний Комитета; назначать и освобождать от исполнения своих обязанностей секретаря Комитета;

- определять повестку дня заседаний Комитета.

11. Секретарь Комитета отвечает за организационное обеспечение деятельности Комитета и подготовку его заседаний, а также за своевременное информирование департаментов и филиалов ОАО "РЖД" о решениях, принятых Комитетом.

Секретарь Комитета обеспечивает прием материалов и составление повестки дня, подготовку заседаний, ведение делопроизводства и хранение протоколов и иных материалов Комитета, уведомление членов Комитета и приглашенных лиц о проведении заседаний, предоставление членам Комитета материалов к заседаниям, оформление протоколов заседаний и выписок из протокола, а также выполняет иные функции, определенные настоящим Положением и решениями Комитета.

12. В части выполнения функций, перечисленных в подп.1-12 п.5 настоящего Положения, секретарь Комитета назначается председателем Комитета, не является членом Комитета и присутствует на заседаниях Комитета без права голоса.

В части реализации функций, перечисленных в подп.13-15 того же пункта, секретарем Комитета является начальник Департамента управления дочерними и зависимыми обществами.

13. Состав Комитета утверждается председателем Комитета.

14. В состав Комитета входят по должности:

1) члены Комитета, присутствующие на каждом заседании Комитета:

- главный бухгалтер ОАО "РЖД";

- вице-президент, в ведении которого находятся вопросы корпоративного управления ОАО "РЖД";

- начальник Департамента корпоративных финансов;

- начальник Департамента планирования и бюджетирования;

- начальник Департамента инвестиционной деятельности;

- начальник Департамента информатизации и корпоративных процессов управления;

- начальник Департамента управления дочерними и зависимыми обществами ОАО "РЖД";

- начальник Департамента "Казначейство";

2) члены Комитета, присутствующие на заседаниях Комитета при рассмотрении вопросов, входящих в сферу их компетенции:

- начальник Департамента экономической конъюнктуры и стратегического развития - вопросы, связанные с формированием и изменением среднесрочного (трехлетнего) финансового плана ОАО "РЖД";

- начальник Департамента пассажирских сообщений и генеральный директор Центра фирменного транспортного обслуживания - вопросы, связанные с формированием и изменением объема перевозок;

- начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда - вопросы, связанные с организацией, оплатой и мотивацией труда;

- начальник Управления планирования и нормирования материально-технических ресурсов, директор Росжелдорснаба и директор Трансэнерго - вопросы, связанные с изменением цен на материально-технические и топливно-энергетические ресурсы и запасов;

- руководители других причастных департаментов (управлений);

- заместители руководителей по экономике и финансам филиалов ОАО "РЖД";

- заместители генеральных директоров дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД".

15. Заседания Комитета проводятся не реже одного раза в квартал. График заседаний Комитета утверждается председателем Комитета сроком на один год и доводится до сведения членов Комитета.

При необходимости председатель назначает внеочередное заседание, о котором секретарь Комитета информирует членов Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты его проведения.

Проведение заседания Комитета может быть инициировано любым членом Комитета при наличии соответствующего обоснования.

16. На заседание Комитета по решению председателя может быть приглашен любой руководитель или специалист ОАО "РЖД". Список приглашенных согласовывается с председателем Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты заседания.

17. Заседание Комитета считается правомочным, если в нем участвуют более половины членов Комитета.

19. Председатель Комитета обладает правом вето на принятие решений. В случае использования им этого права вопрос вносится на рассмотрение президента ОАО "РЖД".

20. Инициаторами включения вопросов в повестку дня заседания Комитета являются президент ОАО "РЖД", председатель, заместитель председателя и члены Комитета, а также руководители департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД", не являющиеся членами Комитета.

Для включения вопроса в повестку дня заседания материалы направляются секретарю Комитета не позднее чем за 15 рабочих дней до назначенной даты заседания. К материалам прилагается пояснительная записка с обоснованием предлагаемых решений.

В случае если инициатором включения вопросов в повестку дня является руководитель департамента (управления), филиала или другого структурного подразделения ОАО "РЖД", не являющийся членом Комитета, секретарь Комитета направляет поступившее предложение руководителю причастного департамента (управления), филиала или другого структурного подразделения ОАО "РЖД" - члену Комитета.

21. На основании поступивших материалов секретарь Комитета формирует проект повестки дня заседания Комитета и представляет его председателю Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты заседания.

Председатель Комитета утверждает повестку дня заседания Комитета не позднее чем за 8 рабочих дней до даты заседания.

Секретарь Комитета направляет членам Комитета и приглашенным для участия в заседании Комитета повестку дня и материалы к заседанию не позднее чем за 5 рабочих дней до даты заседания, при этом приглашенным направляются материалы только по вопросу, на обсуждение которого они приглашены.

22. Внесение вопросов на рассмотрение Комитета после утверждения повестки дня заседания Комитета возможно только по решению председателя Комитета. В этом случае председатель Комитета дает указание секретарю Комитета дополнить повестку дня заседания Комитета и проинформировать об этом членов Комитета.

23. При необходимости использования на заседании дополнительных технических средств для демонстрации презентационных материалов инициатор внесения вопроса заблаговременно информирует об этом секретаря Комитета.

24. Время для докладов устанавливается в пределах до 15 мин, для содокладов и выступлений в прениях - до 10 мин, для справок - до 5 мин. По решению председательствующего продолжительность времени для докладов, содокладов, выступлений в прениях и предоставления справок может быть изменена.

25. Комитет может на своем заседании одобрить предложенное решение по рассматриваемому вопросу, отклонить его, отправить вопрос на доработку, вынести рекомендации по внесению изменений в предложенный проект решения или принять его частично.

26. Решения Комитета оформляются протоколом, который подготавливается секретарем Комитета по установленной форме в течение 3 рабочих дней после заседания Комитета и передается председателю Комитета. Председатель Комитета подписывает протокол не позднее чем через 5 рабочих дней с даты заседания.

Решения Комитета доводятся до сведения членов Комитета и руководителей причастных подразделений ОАО "РЖД" не позднее чем через 3 рабочих дня после подписания протокола. При этом причастным подразделениям направляется выписка по вопросам, их касающимся.

27. Копии протоколов заседаний Комитета или выписки из протоколов могут быть направлены в структурные подразделения ОАО "РЖД" по их запросам с разрешения председателя Комитета.

28. Контроль за исполнением решений Комитета возлагается на заместителя председателя Комитета.

29. Организационно-техническое обеспечение деятельности Комитета возлагается на Департамент планирования и бюджетирования.

30. Председатель Комитета информирует президента ОАО "РЖД" о проделанной Комитетом работе не реже одного раза в год.

Электронный текст документа
подготовлен ЗАО "Кодекс" и сверен по:

Экономика железных дорог,
N 4, 2009 год