Nasljeđe i darovanje 

profesionalna adaptacija. Značajke procesa profesionalne prilagodbe mladih u suvremenim uvjetima Profesionalna prilagodba u socijalnom radu

    Sve to stvara specifičnosti predmetnih područja, područja profesionalne prilagodbe stručnjaka. Unutarnje okolnosti profesionalne prilagodbe stručnjaka su razina njegovog adaptivnog potencijala, stupanj razvoja prilagodljivosti kao kvalitete osobe i organizma, primjerenost motivacije profesionalne aktivnosti zahtjevima ove aktivnosti. Faza prilagodbe zvanju počinje nakon završetka strukovnog obrazovanja, kada mladi stručnjaci započinju samostalan rad. Profesionalna situacija razvoja radikalno se mijenja: novi tim različite dobi, drugačiji hijerarhijski sustav proizvodnih odnosa, nove socio-profesionalne vrijednosti, drugačija društvena uloga i temeljno nova vrsta vodeće aktivnosti. Glavnim razlogom za nastanak krize u fazi profesionalne prilagodbe smatra se nesklad između stvarnog profesionalnog života i formiranih ideja i očekivanja. Nesklad između profesionalne aktivnosti i očekivanja uzrokuje krizu čije se iskustvo izražava u nezadovoljstvu organizacijom rada, njegovim sadržajem, odgovornostima na poslu, radnim odnosima, radnim uvjetima i plaćama. Postoje dvije opcije za rješavanje krize:

    KONSTRUKCIJSKI: intenziviranje stručnih napora za bržu prilagodbu i stjecanje radnog iskustva;

    DESTRUKTIVNI: otkaz, promjena specijalnosti; neadekvatno, nekvalitetno, neproduktivno obavljanje profesionalnih funkcija.

    Hijerarhija očekivanja ovisi o individualnim karakteristikama pojedinca, konkretnoj situaciji. Zauzvrat, poduzeće očekuje od novoprihvaćenog kvalificiranog rada, manifestaciju osobnih i poslovnih kvaliteta koje odgovaraju ciljevima organizacije; učinkovita interakcija s timom za rješavanje proizvodnih problema; točno izvršavanje uputa priručnika; poštivanje radne discipline i internih propisa; preuzimanje odgovornosti za svoje postupke. Nakon završene obuke i položene primarne profesionalne prilagodbe, osoba ulazi u najdužu fazu svoje profesionalne biografije, koja se računa više od desetak godina i povezana je s redovitim obavljanjem službenih dužnosti.

    stres na poslu

    Stres na poslu postao je svakodnevica. Zapravo, svaka radna situacija može i jest potencijalni izvor stresa. Neke od najčešćih stresnih situacija koje se događaju na poslu su:

  • - neorganiziranost ili nesposobnost raspodjele vremena;
  • - sukob s nadređenima ili kolegama;
  • - nedovoljna kvalifikacija stručnjaka, njegova profesionalna nespremnost;
  • - Osjećaj preopterećenosti poslom
  • - previsoka ili preniska odgovornost;
  • - nemogućnost poštivanja rokova;
  • - nesposobnost prilagođavanja promjenama u redoslijedu rada;
  • - nesposobnost primjene svojih vještina;
  • - dosada;
  • - nedostatak potpore uprave i sl.

Stres na poslu često nastaje kao posljedica neusklađenosti očekivanja stručnjaka i realne situacije, kada su očekivanja previsoka ili nerazumna, kada osoba precjenjuje svoje mogućnosti. To dovodi do nestanka entuzijazma, razočaranja u posao pa čak i do praznine, profesionalnog izgaranja, kada osoba potpuno gubi interes za rad. Pražnjenje je posljedica dugotrajne izloženosti stresnim radnim uvjetima. Može se pojaviti kod bilo koga, ali su joj podložniji oni koji se profesionalno stalno bave ljudima: zdravstveni radnici, službenici za provođenje zakona, učitelji. Sindrom praznine često se javlja kod onih koji obavljaju ponavljajuće ili monotone radnje bez dobivanja pozitivne povratne informacije, doživljavaju veliku opasnost, obavljaju dugotrajan posao)" u uvjetima senzorne i intelektualne deprivacije (ovo je tipično za mornare na dugim plovidbama, posebno za podmorničare). , za bušaće posade naftnih radnika koji rade na rotacijskoj osnovi itd.). Prema stručnjacima, radoholičari, pedanti, egoisti, idealisti najosjetljiviji su na manifestaciju sindroma praznine. Pustošenje uvijek dovodi do naglog smanjenja energije i emocionalna iscrpljenost Glavni znakovi i simptomi praznine su sljedeći: apatija, beznađe, tjeskoba, neprijateljstvo, malaksalost, konfliktni odnosi sa zaposlenicima, ogorčenost, pesimizam, ravnodušnost, dosada, razdražljivost, razočaranje, osjećaj bespomoćnosti, beskorisnosti i drugi negativni mentalni stanja, aktualizacija problema seksualnosti, obitelji, bračnog karaktera doba. Jedan od jakih stresora je nesposobnost stručnjaka da pravilno rasporedi vrijeme. U tom slučaju, osoba gubi priliku da radi ono što je potrebno, da uživa u onome što bi želio raditi. U nedostatku vremena za rješavanje čitavog niza željenih i potrebnih problema, čovjek neprestano doživljava stanje psihičkog stresa koji ga onemogućuje da normalno obavlja svoje životne aktivnosti.

Stresni uvjeti stručnjaka

Jedno od najčešćih stresnih stanja je mentalna napetost. Porijeklo ovog stanja je različito. Na poslu, najčešći stresori koji uzrokuju mentalnu napetost kod stručnjaka su: nedostatak vremena, pretjerana odgovornost, ograničena informiranost o određenim okolnostima profesionalne aktivnosti, visoka dinamika ili, obrnuto, monotonija radne aktivnosti, niska razina socijalne sigurnosti zaposlenika, nedostatak sredstava i resursa za uspješno djelovanje, veliki intenzitet rada i sl. Napetost je stanje pojačanog funkcioniranja ljudske psihe i tijela u određenim okolnostima. Prema psiholozima koji su proučavali utjecaj mentalne napetosti na kvalitetu profesionalne aktivnosti specijalista, napetost na različite načine utječe na jednostavne i složene radnje. Mobilizacija čovjekovih sposobnosti uvijek je povezana s određenom unutarnjom, uključujući i mentalnu napetost. Pojačava se kada osoba iskusi odgovornost za obavljanje zadataka, izloženost određenim uvjetima, u jednom ili onom nepoželjnom ponašanju drugih, napor volje, uma i fizičke snage. Različiti stupnjevi unutarnje napetosti odražavaju se na različite načine na djelovanje osobe i njeno ponašanje. Sve dok interni stres specijaliste nije prerastao određenu granicu, granicu intenziteta, pozitivno utječe na rad. Sabran je, interno mobiliziran i sve radi brzo, jasno, bez greške. Misao mu radi jasno, reakcije su trenutne. Ali kada se granica prijeđe, dolazi do prenaprezanja, zbog čega se kvaliteta ljudskog djelovanja pogoršava. Štoviše, što je veći prenapon, to su njegove pogreške u radnjama značajnije. Pogoršanje djelovanja stručnjaka ovisi o povećanju prenapona. U početku, kao rezultat prenaprezanja aktivnosti, nastaju netočnosti i poteškoće u tijeku mentalnih procesa. Osoba postaje nepažljiva, nešto zaboravi, ponekad je teško razmišljati, brzina razmišljanja pada. Kako se prenapon dalje povećava, dolazi do izostanka paljenja, kvarova čak iu naizgled dobro uvježbanim radnjama - u složenim, a potom i u jednostavnim vještinama: zgrabio krivu ručku ili je prebacio u krivom smjeru. Prenapon dovodi do ekstremnog stresa, općenito nepodnošljivog za ljudsku psihu i njegov mozak. Ako je prije ta napetost utjecala samo na profesionalne radnje, sada dovodi do kršenja morala i volje, a zatim do potpunog sloma ponašanja - histeričnih reakcija, obamrlosti, potpune ravnodušnosti. Različite komponente duhovnih snaga čovjeka nisu jednako otporne na ekstremna opterećenja. Najstabilnije ljudsko ponašanje. Iskustva i znanstvena opažanja također svjedoče o različitoj stabilnosti vještina i sposobnosti: one složenije, s prevlašću mentalne komponente, podložnije su utjecaju unutarnjeg stresa od jednostavnih, motoričkih. Ekstremni oblici prenapona mogu se pojaviti trenutno, ali se proces poremećaja može dogoditi i postupno. Treba naglasiti da je granica napetosti za svaku osobu individualna. U istoj situaciji jedna osoba razvija ekstremni stres, dok druga ima normalan stres. Postoji koncept takozvanog traumatskog stresa, akutnog oblika stresne reakcije osobe, u kojem dolazi do preopterećenja psiholoških i fizioloških adaptivnih sposobnosti osobe, uništavajući (ili smanjujući) mogućnosti njezine psihološke i fiziološke sposobnosti. obrane, što uzrokuje tjeskobu, napetost, neželjenu intelektualnu, emocionalnu i motivacijsku nelagodu. Traumatski stres je iskustvo netipične prirode, rezultat posebne interakcije osobe s okolinom. To je, u svojoj biti, normalan odgovor na nenormalne okolnosti. Kod traumatskog stresa moguće su manifestacije ponavljajućih intenzivnih negativnih iskustava kada se osoba susreće s nečim što nalikuje traumatičnom događaju. Tako, na primjer, ako se čovjek ikada utopio, uhvati ga panični užas kada padne u rijeku nemirnog toka ili u olujno, nemirno more. Ovi ljudi često imaju osjećaj skraćene budućnosti kada se nađu u okolnostima koje podsjećaju na davno prošli traumatični događaj. Kod traumatskog stresa kod osobe se povećava anksioznost, pojavljuju se noćne more, a ponekad i teško zaspi. Općenito, nesanica je često uzrokovana visokom razinom tjeskobe, nemogućnošću opuštanja i osjećajem intenzivne mentalne, psihičke i fizičke boli. Spavanje se odnosi na takve manifestacije koje su povrijeđene na prvom mjestu, čak i kod lakših mentalnih bolesti. Ostale manifestacije traumatskog stresa uključuju ispade bijesa, povećanu razdražljivost, oštećenje pamćenja i koncentracije, budnost i pretjerano reagiranje ponekad na najobičnije okolnosti. Porijeklo traumatskog stresa je različito. Posebnu ulogu u tome ima osjećaj krivnje – jedno od najneproduktivnijih i najdestruktivnijih iskustava čovjeka. Osoba s takvim osjećajem, kao, zaglavi u prošlosti, nastoji kazniti sebe za ono što je učinila, iskupiti se za krivnju, i stoga destruktivno, destruktivno djeluje na sebe pod utjecajem bolnog osjećaja osobnog odgovornost za prošle događaje i okolnosti. Traumatski stres uzrokovan je mnogim okolnostima, među kojima su neostvariva potreba za pravdom, svijest o smrti, kraj života, iskustvo tuge, osobito jake, patološke, pod utjecajem neočekivanih gubitaka voljenih, društvenih potresa, aktualiziranje kod ogromne mase stanovništva nemogućnosti potpunog ostvarivanja potreba u sigurnosti itd. Suvremena medicina smatra da je stres glavni uzrok mnogih bolesti. Istovremeno, stres sve više postaje svakodnevnica našeg života, stvara se navika na njega, naučili smo živjeti sa stresom. Postoje tri skupine znakova stresnih stanja osobe: tjelesna, emocionalna (psihička) i bihevioralna. Glavni fizički znakovi stresa: nesanica, bol (glava, prsa, trbuh, leđa, vrat), vrtoglavica, bol u mišićima, pogoršanje alergijskih reakcija, pojačano znojenje, sklonost ozljedama, probavne smetnje, gubitak apetita ili, obrnuto, stalna osjećaj gladi, pospanost, slabost, kronični umor, iscrpljenost, seksualni poremećaji itd. Psihološki znakovi stresa: tjeskoba, razdražljivost, ljutnja, depresija, nemogućnost koncentracije, zbunjenost, agresivnost, noćne more, tjeskoba, udaljenost od ljudi, razdražljivost, loša raspoloženje, stanje prostracija, osjećaj bespomoćnosti, strah, psihička napetost, tjeskoba itd. Bihevioralni znakovi stresa: impulzivno ponašanje, grickanje noktiju, gubitak interesa za izgled, vlastiti imidž, škrgutanje zubima, zlouporaba alkohola, pojačano pušenje, kronično kašnjenje, često odgađanje poslova, nervozan smijeh, prekomjerna upotreba korištenje droga, psovke itd. Svi ovi simptomi znakovi su često skrivenog stresa. Važno je da stručnjak vidi stresna stanja kod zaposlenika i kod njih samih dijagnosticira takva stanja. Općenito, takva stanja mogu biti i pozitivna, konstruktivna i negativna, destruktivna. Među pozitivna psihička stanja stručnjaka u stresnim okolnostima mogu se pripisati: njegova psihološka spremnost za aktivnost, samopouzdanje, optimizam, osjećaj odgovornosti, mobilizacija, samodisciplina, odlučnost u djelovanju, hrabrost, svrhovitost itd. Negativna psihička stanja uključuju: strah, psihičku napetost, neizvjesnost, apatiju, ravnodušnost, demoraliziranost, umor, sumnje, agresivnost, sumnjičavost, pesimizam, sumnje, frustracije i druga neprilagodljiva stanja osobe. Sasvim je očito da uspjeh profesionalne aktivnosti i ulazak u tim, samopotvrđivanje stručnjaka u njemu uvelike ovisi o svim tim stanjima. Stoga je poznavanje njihovih specifičnosti, podrijetla, načina, sredstava i metoda neutralizacije, sprječavanja jednih i ažuriranja drugih važno za stručnjaka bilo kojeg profila, osobito u ekstremnim uvjetima njegova života i rada. Pritom je važno znati da priroda i stupanj izraženosti određenih psihičkih stanja ljudi (kako pojedinaca tako i društvenih skupina) ne ovise samo o objektivnim uvjetima njihova života i djelovanja, već i o subjektivnoj percepciji, razumijevanje i odnos prema ljudima, njihovim tjelesnim i psihičkim karakteristikama i stanjima. Posebnu ulogu u tome igra stupanj značaja za pojedinca događaja koji se odvijaju, priroda i razina njezinog samopoštovanja, tvrdnji, voljne spremnosti i sposobnosti reguliranja njezinih psihičkih stanja. Ljudi koji se samouvjereno odnose prema životu, smisleni racionalisti, otporniji su na stres. Utjecaj faktora stresa ovisi i o tome u kojoj mjeri ljudi osjećaju potrebu za stresnim situacijama. Ima ljudi kojima treba život pun stresa. Postoji kategorija ljudi koji, naprotiv, imaju želju za tihim i mirnim životom, pokušavaju izbjeći, pobjeći od aktivnog života punog promjena. A ima ljudi koji se osjećaju dovoljno samouvjereno i u mirnom i u stresnom okruženju. Općenito je prihvaćeno da je čovjekova otpornost, nepodložnost stresu često varljiva. To se posebno odnosi na opasne i stresne profesije. Specijalisti koji vjeruju da su otporni na stres, s vremenom se nađu u raznim stresnim bolestima (kardiovaskularnim, neurološkim, gastrointestinalnim, psihičkim i drugim). Međutim, određenim pristupom moguće je smanjiti stupanj negativnog utjecaja stresnih okolnosti na osobu. Za to je potrebno odrediti tip vaše osobnosti kako biste lakše prešli na veću otpornost na stres, uspješnije formirali spremnost za djelovanje u stresnim okolnostima. Uostalom, u pravilu takve okolnosti ne ovise o osobi i ne mogu se ispraviti. Međutim, sasvim je moguće promijeniti odnos prema stresnim okolnostima, razviti samopouzdanje i spremnost na djelovanje pod stresom te povećati psihičku otpornost na njega. U tom slučaju ljudski mozak uči drugačije tumačiti stresne događaje, povećavajući pozitivno iskustvo ljudskog ponašanja i djelovanja.

Psihologija uspješnog djelovanja specijalista

U modernoj psihologiji postoji mnogo razvoja posvećenih problemu uspjeha. Uspjeh se obično shvaća kao uspješno postizanje željenog cilja. Osjećaj osobe o uspjehu slučaja koji se rješava ovisi o dvije odlučujuće okolnosti: stvarnom rezultatu i razini njegovih zahtjeva (LE) u ovoj situaciji, koji djeluju kao oblik izražavanja ciljeva koje je osoba postavila u svojoj aktivnosti. . Uspjeh je povezan i sa srećom, kao dobronamjernim spletom okolnosti, individualnih sposobnosti i interesa osobe. Uz to (a to je glavno), uspješno postizanje cilja uključuje uzimanje u obzir i procjenu energetskih troškova specijalista, vremenskih parametara i fizioloških posljedica postizanja cilja, materijalnih i financijskih troškova, kao i kako je rješenje problema utjecalo na odnose s ljudima (zaposlenici, prijatelji). , rodbina). Formula uspjeha može se predstaviti na sljedeći način: Uspjeh = Rezultat / (Razina težnji) + Sreća

Kao što vidite, s istim rezultatom uspjeh može biti različit (na primjer, visok, srednji ili nizak) ili uopće ne, ovisno o ciljevima koje je osoba postavila. I obrnuto, s istom razinom tvrdnji o osobnosti, uspjeh će biti različit ovisno o rezultatu aktivnosti. U postizanju uspjeha profesionalne djelatnosti vodeću ulogu imaju osobne karakteristike stručnjaka. Iz cijelog niza osobnih parametara potrebnih za postizanje uspjeha u životu, W. Crawford, oslanjajući se na Konfucijeve ideje iznesene u knjizi „Razgovori i prosudbe“, ističe dobronamjernost, mudrost i hrabrost. Autor je razvio zanimljivu tehniku ​​kojom se utvrđuje što čovjeku nedostaje da postigne poslovni uspjeh. Očito, da bi postigao uspjeh, suvremeni stručnjak, uz identificirana tri stupa uspjeha, treba i odgovarajuću razinu stručne osposobljenosti. U suvremenim istraživanjima razlikuju se sljedeći glavni psihološki preduvjeti za postizanje uspjeha:

  • - trebate razmišljati u smislu uspjeha;
  • - steći samopouzdanje;
  • - aktivirati jaku motivaciju za postignuće;
  • - točno znati što želite postići;
  • - imati jasan plan djelovanja, pozitivan stav prema poslu, povjerenje u uspjeh;
  • - važno je svaku prepreku pretvoriti u odskočnu dasku za kretanje prema cilju;
  • - potrebno je vidjeti dobru sreću, privatne uspjehe i u isto vrijeme doživjeti osjećaje radosti i sreće.

Snažna motivacija za postizanje uspjeha ima posebnu ulogu u uspješnosti profesionalne djelatnosti. Istraživanja su pokazala blisku povezanost između razine motivacije za postignuće i uspjeha u životu i ljudskim aktivnostima. Osobe s visokom razinom motivacije za postignuće sigurnije su u uspješan ishod slučaja, aktivno traže za to potrebne informacije, spremne su donijeti odgovornu odluku, odlučnije su, upornije, proaktivnije i češće pokazuju kreativnost u neizvjesnostima. situacije. Interni elementi koji su više orijentirani na uspjeh (i imaju veću vjerojatnost da će uspjeti) (u usporedbi s vanjskim). Svaka aktivnost je stresna, a neke (vojska, vatrogastvo i spašavanje, sport, novinarstvo, svemirski letovi, testiranje zrakoplova i sl.) su posebno stresne. U pripremi suvremenog stručnjaka iznimno je potrebno formirati visoku otpornost na stres, spremnost i sposobnost za uspješno djelovanje u stresnim okolnostima, biti u stanju upravljati svojim psihičkim stanjima, koristiti odgovarajuće psihološke obrane. Praksa pokazuje da stručnjak možda neće pokazati odgovarajuću razinu svoje vještine, profesionalnosti, ako nije spreman djelovati u teškim uvjetima, kada je izložen stresnim, ekstremnim okolnostima profesionalne, socijalne, okolinske i druge prirode. Stoga je nužan uvjet za profesionalnu spremnost i uspješnost djelatnosti specijalista psihološka spremnost, koju karakterizira odgovarajuća razina stabilnosti njegove psihe na učinke stresnih okolnosti, prilagodljivost ličnosti, njezina dovoljna zaštita od stresa, povjerenje stručnjaka u njegove snage i sposobnosti, općenito, odgovarajuća razina pouzdanosti njegove psihe. Uspjeh profesionalne djelatnosti suvremenog stručnjaka uvelike ovisi o dovoljnoj razini razvoja njegovog profesionalnog mišljenja, njegovoj sposobnosti i psihološkoj spremnosti da traži, vidi i rješava nove zadatke koje postavlja život i društvena praksa. Visoka profesionalnost suvremenog stručnjaka podrazumijeva prisutnost kreativnosti u njegovom radu, hrabrost u traženju novih načina, sredstava, načina rješavanja profesionalnih problema, kako tradicionalne prirode tako i životnih. Takav stručnjak postaje konkurentan u suvremenim uvjetima, ima potrebnu spremnost za uspješno djelovanje na suvremenom tržištu rada. Istodobno, važne komponente profesionalne spremnosti specijalista su njegova stručna i opća erudicija, profesionalni svjetonazor, potrebna razina društvenog razvoja i socijalne zrelosti osobnosti specijalista, što mu omogućuje da se pravilno snalazi u društvenom okruženju (političkom, pravnom). , ekonomski, vjerski, moralni). Uz to, jedno od područja rada na poboljšanju rezilijentnosti suvremenog specijalista je njegova valeološka spremnost, spremnost i sposobnost da kvalificirano brine o svom tjelesnom i psihičkom zdravlju. Praksa pokazuje da veliku većinu stanovništva našeg društva, au tom pogledu KV radnici, specijalisti nisu iznimka, karakterizira niska kultura odnosa prema vlastitom zdravlju, niska kultura načina života, očuvanja i jačanja psihičkog i tjelesnog zdravlja. . U kompleksu mjera za očuvanje i jačanje zdravlja ljudi posebnu ulogu imaju:

  • - ispravljanje negativnih kompleksa, navika, stavova i sl. pojedinca koji destruktivno djeluju na ljudsku psihu i tijelo;
  • - povećanje otpornosti na stres i psihološku zaštitu osobe od negativnog utjecaja okoline na njegovo tijelo i psihu;
  • - Osiguravanje zdravog načina života, visoke kulture rada.

Zanimljiv pristup rješavanju ovog problema nudi V.M. Shepel. Među glavnim pravcima ove djelatnosti, prije svega, izdvaja sljedeće:

  • a) samoorganizacija rada, osobna organizacija, racionalna raspodjela radnog vremena, odgovarajuća opremljenost radnog mjesta;
  • b) pravilna organizacija osobnog života. Vrlo je važno da osobni život bude uređen, ispunjen smislom i udovoljava zahtjevima održavanja i očuvanja psihičkog i tjelesnog zdravlja čovjeka. Osobni život je zdravstvenog karaktera, kada se osoba odrekne loših navika, a prije svega alkohola i pušenja, provodi promišljenu i uravnoteženu prehranu (sadržajno umjereno strukturirana, odvojena, naglašena), osigurava sebi blagotvornu intimnost, stvaranje osjećaja sreće, udobnosti obiteljskog života, radosti roditeljskih odnosa, zadovoljstva seksualnih odnosa.

UDC 368.4:378

ZNAČAJKE PROFESIONALNE PRILAGODBE BUDUĆIH SOCIJALNIH RADNIKA

NE. Mazhar, E.V. Nehorosheva

Članak se bavi problemima profesionalne prilagodbe kao procesa i rezultata formiranja pojedinca, rješavanja proturječja između pojedinca i njegove društvene sredine, formiranja kompetencije kao sastavne sposobnosti rješavanja specifičnih problema; utvrđuju se učinkoviti kriteriji i pokazatelji koji odražavaju usklađenost profesionalnog i osobnog razvoja sa zahtjevima struke.

Ključne riječi: profesionalna prilagodba, holistički pristup, kompetencija, profesionalni i osobni razvoj, adaptivna kompetencija, vrijednosno-semantičke referentne točke, regulatorne vještine.

Unapređenje izobrazbe stručnjaka socijalnog rada, uzimajući u obzir promjenjivu i sve složeniju socio-ekonomsku, demografsku i socio-kulturnu situaciju, nesumnjivo je jedan od hitnih problema teorije i metodologije visokog stručnog obrazovanja.

Izraz "prilagodba", kao što je poznato, ima univerzalno značenje, odražava opće svojstvo žive tvari da se prilagodi promjenama u okolišu. Ovisno o stupnju interakcije čovjeka s okolinom, razmatraju se različite vrste prilagodbe: fiziološka, ​​psihološka i socijalna.

Analiza profesionalne prilagodbe kao vrste socijalne prilagodbe tradicionalna je za psihološku i pedagošku znanost. Taj je proces neraskidivo povezan s profesionalnim razvojem stručnjaka. Literatura široko predstavlja studije didaktike (S.V. Grinko, S.A. Runova, T.V. Solodilova), socio-psihološke (T.I. Katkova), socijalne (V.K. Budaeva), individualno-osobne (H.R. Kadyrova, B.P. Nevzorov, N.A. Shcherbakova), socio-profesionalne ( V.A. Slastenin), socio-pedagoški (V.A. Pleshakov, N.A. Shepilova) aspekte profesionalne prilagodbe, međutim, njegova znanstvena suština i sadržaj u odnosu na praksu osposobljavanja socijalnih radnika ostaju neotkriveni.

Specifičnosti sadašnje faze razvoja socijalnog obrazovanja zahtijevaju kritički osvrt na tradicionalne pristupe stručnom usavršavanju socijalnih radnika, jačanje njegovih komponenti usmjerenih na praksu, proširenje popisa i sadržaja kompetencija budućih stručnjaka. Stoga je relevantnost odabranog aspekta istraživanja posljedica kompleksa proturječja između objektivne potrebe društva i države za stručnjacima socijalnog rada koji su kompetentni u rješavanju profesionalnih problema, aktualiziranih trendovima neprilagođenosti u životu korisnika socijalnih usluga. ustanovama zaštite, te spremnosti za učinkovito prevladavanje vlastitih teških situacija u svom profesionalnom djelovanju, te nedovoljnoj razvijenosti u pedagoškoj znanosti, teorijskim i metodološkim osnovama za predviđanje poteškoća profesionalne prilagodbe budućih socijalnih radnika i njezinu pedagošku podršku.

Stav autora temelji se na ideji koju je iznio Vitalij Aleksandrovič Slastenin o "anticipiranoj prilagodbi" sveučilišnog diplomca. U nedostatku proaktivne pripreme, diplomant je često izgubljen pri prvom susretu s odbijanjem njegove poslovne inicijative; nije spreman zauzeti produktivan stav u konfliktnim situacijama, sam točno dešifrirati motive ponašanja klijenata, njihove društvene okoline, starijih kolega, administracije itd. Naivno dobronamjerna očekivanja s kojima dojučerašnji student ulazi u složenu strukturu unutargrupnih odnosa često se pretvaraju u tupi skepticizam i društvenu pasivnost. Proaktivna profesionalna prilagodba važna je sastavnica stručnog usavršavanja stručnjaka socijalnog rada, a njezina će učinkovitost biti znatno veća ako se u odgojno-obrazovnoj praksi provode odgovarajući pedagoški uvjeti.

U javnosti praktički ne postoji ideja o socijalnom radu kao zanimljivoj kreativnoj, i što je najvažnije, društveno značajnoj i traženoj profesiji, gdje su međuljudski odnosi atribut profesionalnog odnosa između socijalnog radnika i osoba kojoj je potrebna pomoć. Sferu praktičnog socijalnog rada često slabo zastupaju stručnjaci koji nemaju odgovarajuće obrazovanje

predstavljaju ne samo sadržaj i tehnologiju socijalnog rada, već i njegove ciljeve i vrijednosti. Oni projiciraju službene, neosobne odnose između onih koji pružaju pomoć i primatelja. Sve to stvara značajne poteškoće u profesionalnoj identifikaciji, a time i prilagodbi mladih stručnjaka i studenata.

Domaći model socijalnog rada jednostran je, sadržajno ograničen na materijalnu pomoć stanovništvu. Odnosi između predstavnika države koji štite svoje građane i građana kojima je zaštita potrebna paternalistički su birokratski. To je zbog kratkog vremenskog razdoblja u razvoju prakse socijalnog rada i osposobljavanja stručnjaka za ovo područje, kao i domaćih specifičnosti njegova institucionalnog razvoja.

Pojam "profesionalna prilagodba" nasljeđuje definitivnu višeznačnost generičkog pojma "socijalna prilagodba", jer je sama definicija pojma "prilagodbe" složen filozofsko-metodološki problem. Socijalna prilagodba definirana je nizom ključnih pojmova: "interakcija", "privikavanje", "asimilacija", "uključivanje", "prilagodba", "formiranje". Najčešće korištena standardna definicija socijalne prilagodbe je "interakcija između pojedinca i društvene okoline" s naznakom značajki te interakcije.

Tako se, na primjer, socijalna prilagodba u širem smislu tumači kao vrsta interakcije pojedinca ili društvene skupine s društvenim okruženjem, u procesu koje se međusobno usklađuju zahtjevi (I.A. Miloslavova); prilagodba je proces i rezultat postajanja pojedinca društvenim bićem (A.V. Mudrik); složeni holistički proces rješavanja proturječja između pojedinca i njegovog društvenog okruženja (A.V. Leshina). Sve definicije naglašavaju složenost, cjelovitost, dinamičnost, kontinuitet i aktivnost osobe u procesu adaptivne interakcije sa socijalnom okolinom, uklj. i sa profesionalcem. Profesionalna prilagodba je proces ulaska mlade osobe u profesionalnu djelatnost, prilagodbe proizvodnom sustavu, radnoj snazi, radnim uvjetima, posebnostima (V.A. Slastenin), složeni dinamički proces potpunog ovladavanja profesijom i svladavanja vještina na temelju kombinacije prethodno stečenih i stalno nadopunjavanje znanja, vještina i sposobnosti (A.G. Moroz), u fazi strukovnog osposobljavanja očituje se u ovladavanju učenika znanjima, praktičnim vještinama te socijalno-komunikacijskim kompetencijama koje su zapravo značajne u području određene struke. aktivnost; osobno-individualne karakteristike koje osiguravaju uspjeh u postizanju usklađenosti sveučilišnih diplomiranih sa zahtjevima određene radne aktivnosti (Kh.R. Kadyrova).

Globalni trend prema novoj kvaliteti visokog obrazovanja temelji se na složenoj, interdisciplinarnoj i cjelovitoj naravi zahtjeva za razinom pripremljenosti diplomanata za obavljanje profesionalnih i društvenih uloga u različitim kontekstima. To se odrazilo na dinamičan razvoj pristupa osposobljavanju socijalnih radnika koji se temelji na kompetencijama.

Dakle, kompetencija se shvaća kao vrsta integralne sposobnosti rješavanja specifičnih problema koji se javljaju u različitim sferama života (A.L. Andreev), složena sinteza kognitivnog, predmetno-praktičnog i osobnog iskustva (V.A. Bolotov, V.V. Serikov), integralna karakteristika , koji određuje sposobnost stručnjaka za rješavanje profesionalnih problema i tipičnih profesionalnih zadataka koji se javljaju u stvarnim situacijama profesionalne djelatnosti, koristeći znanje, profesionalno i životno iskustvo, vrijednosti i sklonosti (V.A. Kozyrev, A.P. Tryapitsyna), subjektivni oblik profesionalizma ( E .I. Artamonova). Članak 3.3 Etičkog kodeksa socijalnog pedagoga i socijalnog radnika „Sindikata socijalnih pedagoga i socijalnih radnika Rusije“ izričito navodi da je kompetentnost vrijednost socijalnog rada i osigurava da socijalni radnik pripada profesionalnoj skupini.

Analiza definicija omogućuje nam da istaknemo odredbe koje su važne za naše istraživanje: temelj svake kompetencije je aktivnost, profesionalne kompetencije se formiraju i očituju u profesionalnim aktivnostima; kompetencija se nalazi isključivo u organskom jedinstvu s vrijednostima stručnjaka; kompetencija kao proizvod učenja nije njegova izravna posljedica, već posljedica osobnog rasta pojedinca; struktura kompetencija integrira kognitivne, operativne i emocionalne vrijednosne komponente obrazovanja; kompetencija se smatra elementom mehanizma

samoorganizacija subjekta, prilagodba u dinamičnom, nepredvidivom profesionalnom okruženju.

Dakle, oslanjanje na pristup temeljen na kompetencijama u profesionalnoj prilagodbi maksimizira ideološki kontekst profesije "socijalni rad" i osigurava da profesionalni i osobni razvoj budućeg stručnjaka ispunjava zahtjeve profesije u sljedećim aspektima:

Aktivnost, jer taj proces osigurava, s jedne strane, spremnost studenta za produktivno rješavanje problema prilagodbe u psihosocijalnom, strukturnom i kompleksno usmjerenom socijalnom radu; s druge strane, omogućuje rješavanje problema prevladavanja vlastitih adaptacijskih poteškoća kako u fazi stručnog usavršavanja tako iu samostalnoj profesionalnoj djelatnosti;

Vrijedan, jer uz planove za profesionalnu budućnost (karakteristike rada, materijalno blagostanje, prilike za karijeru), ovaj proces formira humanističku orijentaciju pojedinca i profesionalnu motivaciju;

Regulatorno, jer prilagodba profesiji smatra se rezultatom aktivnosti pojedinca u cilju postizanja optimalnog omjera međusobnih očekivanja osobe kao subjekta rada i profesionalne okoline.

Stečene u procesu učenja normativnih načina djelovanja socijalnog radnika uključuju analitičke, dijagnostičke, prognostičke, organizacijske, djelotvorne i praktične vještine i sposobnosti. Međutim, praktični socijalni rad ne može se svesti na normativnu varijantu. Praksu socijalnog rada karakterizira visok stupanj nepredvidivosti i nedosljednosti, praktičar je uvijek prisiljen donositi odluke i djelovati u neizvjesnoj situaciji. Postoji potreba za traženjem dodatnih alata i načina rješavanja nestandardnih zadataka.

Na temelju iskustva rješavanja standardnih problema i subjektivnog iskustva formira se kompetentno iskustvo. Iskustvo adaptivne kompetencije je svrhovit proces uspješnog (neuspješnog) provođenja adaptivnih aktivnosti u rješavanju profesionalnog zadatka, čiji je predmet transformacija teške životne situacije klijenta (adaptivna situacija), a rezultat aktivnosti nije samo primjena već poznatih vještina i znanja (reproduktivna aktivnost), ali i ovladavanje novim skupom (sustavom) vještina i znanja (kreativna aktivnost). Sadržaj stečenog kompetencijskog iskustva tvore promijenjeni pogledi i stavovi, nastajući kritički odnos prema profesionalnim transformacijama koje se provode. Kao rezultat toga, eksperimentalna komponenta u modelu adaptivne kompetencije ima objektivan sadržaj koji ovisi o rezultatima učenikove aktivnosti u tijeku transformacije vanjskog svijeta i sebe. Drugim riječima, u formiranju iskustva temeljenog na kompetencijama rješavaju se kako neposredni zadaci stručnog osposobljavanja, tako i zadaci vlastite profesionalne prilagodbe budućeg socijalnog radnika. Osobno iskustvo prilagodbe stečeno u vlastitoj djelatnosti određuje visok stupanj profesionalne prilagodbe.

Potreba za refleksijom kao sredstvom kognitivne asimilacije situacije interakcije javlja se u asimetričnim situacijama (obuka, vodstvo), u situacijama sukoba, grupne rasprave, u problematičnim epizodama društvenog života, kada djelovanje osobe nije regulirano društvenim klišejima. , te je sam prisiljen konstruirati svoje ponašanje. Intelektualna refleksija usmjerena je na subjektovo razumijevanje kretanja u sadržaju problemske situacije, na organiziranje radnji koje transformiraju elemente ovog sadržaja, interpersonalna refleksija - na samoorganizaciju vlastite aktivnosti kroz razumijevanje osobnosti i aktivnosti partnera u zajedničke aktivnosti, osobne - kod samoorganizacije kroz razumijevanje sebe i svoje mentalne aktivnosti u cjelini kao način spoznaje svog "ja". Jedan od glavnih unutarnjih regulatora profesionalne aktivnosti, odrednica razvoja profesionalne aktivnosti stručnjaka je njegovo samopoštovanje (V.A. Slastenin). Ovo je kritička pozicija socijalnog radnika u odnosu na ono što ima, ovo nije konstatacija postojećeg potencijala, već upravo njegova procjena u smislu vrijednosti socijalnog rada. Pozitivna i profesionalno učinkovita samoprocjena djeluje kao motiv za samoregulaciju ponašanja i ažurira se u svim fazama provedbe čina ponašanja, sudjeluje u mehanizmima regulacije ponašanja od razine specifične situacije aktivnosti do razine dugoročnog provođenja ideoloških planova. Tako se formira regulatorno iskustvo.

Dakle, adaptivna kompetencija socijalnog radnika sastavna je karakteristika budućeg stručnjaka u socijalnoj sferi, koja određuje njegovu

sposobnost rješavanja problema prilagodbe i povezanih profesionalnih zadataka u stvarnim situacijama obrazovnih i profesionalnih aktivnosti koristeći relevantna znanja, profesionalne vrijednosti i osobno iskustvo prilagodbe. Profesionalna prilagodba je postizanje usklađenosti profesionalnog i osobnog razvoja budućeg stručnjaka sa zahtjevima profesije kroz formiranje njegove adaptivne kompetencije, profesionalnih vrijednosnih orijentacija i razvoj regulatornih vještina.

Međutim, treba razjasniti međusobni odnos pojmova koje koristimo. Adaptivna kompetencija aktualizira koncept adaptivnog iskustva koje se svrhovito formira u rješavanju adaptivnog zadatka u atipičnim (nestandardnim) situacijama. Da bi transformirao, riješio tešku (adaptivnu) situaciju, učenik koristi odgovarajuće znanje, normativne metode aktivnosti, podvrgava ih kritičkom promišljanju, formira novi skup (sustav) vještina i znanja. Dakle, eksperimentalna komponenta adaptivne kompetencije ima objektivan sadržaj koji ovisi o rezultatima učenikove aktivnosti. Osobno iskustvo prilagodbe stečeno u vlastitoj djelatnosti određuje visok stupanj profesionalne prilagodbe. Dakle, korištenjem koncepta "adaptivne kompetencije" u našem istraživanju, naglašavamo integralnu prirodu adaptivnih stjecanja, s jedne strane, i oslanjamo se na vlastitu aktivnost budućeg specijalista u postizanju tih stjecanja, s druge strane.

Prilagodba se razmatra u odnosu na aktivnosti budućih stručnjaka s objektivnim parametrima profesije "socijalni rad" i objektivno je karakterizirana profesionalnim formacijama integrativne prirode: adaptivna kompetencija, profesionalna orijentacija, profesionalno važne kvalitete koje osiguravaju visoku razinu samopouzdanja. -regulacija - odgovara kognitivnim, operativnim, motivacijskim i regulatornim kriterijima.

Profesionalna orijentacija - motivacijski kriterij - karakterizira usmjerenost na profesiju. Pokazatelji: usklađenost strukture životnih vrijednosti s profesionalnim vrijednostima, humanistička orijentacija osobnosti, spremnost na odabir aktivne strategije prilagodbe, vrijednosni stav prema osobnom iskustvu prilagodbe.

Adaptivna kompetencija - kognitivni kriterij - pokazuje stupanj studentovog znanja o teorijama prilagodbe u području psihosocijalnog, strukturalnog i kompleksno usmjerenog socijalnog rada, metodama i tehnologijama za regulaciju procesa prilagodbe, povezujući ovu aktivnost s vrijednostima. Indikatori: razina znanja o problemu socijalne prilagodbe: bit, tehnologija, vrijednosti; stupanj svijesti o sebi kao adaptacijskom subjektu i vlastitim adaptacijskim poteškoćama.

Adaptivna kompetencija - operativni kriterij - prenosi dinamički aspekt implementacije kompetencije. Indikatori: broj alternativa/točnih odluka u situaciji izbora; adekvatna percepcija i analiza situacije; održiva vještina tehnologizacije aktivnosti, koja se ogleda u količini i kvaliteti izvedenih postupaka; aktivno traženje dodatnih resursa u situaciji poteškoća; prisutnost profesionalnih vrijednosti u obliku razvijenih reakcija ponašanja u profesionalno značajnim situacijama.

Profesionalno važne kvalitete koje osiguravaju visoku razinu samoregulacije - regulatorni kriterij - odražavaju stupanj razvoja samoregulacije ponašanja i omogućuju predviđanje ponašanja u adaptivnoj situaciji. Indikatori: sposobnost izgradnje svrsishodnih aktivnosti i njihove evaluacije; kvalitete koje odražavaju osobni stil i dinamičke karakteristike samoregulacije; otpornost na stres u procesu rješavanja profesionalnog problema; osobni adaptivni potencijal.

Dakle, ciljna postavka za profesionalnu prilagodbu stručnjaka socijalnog rada u procesu njegovog stručnog usavršavanja izravno ovisi o obrazovnom pristupu koji se provodi u obrazovnoj ustanovi. Uspostavili smo kompetentni pristup kao optimalan kao najprikladniji za ciljeve i zadatke profesionalnog socijalnog rada i predstavlja njegove temeljne vrijednosti. U tom smislu, profesionalna prilagodba provodi se u smjeru formiranja adaptivne kompetencije, asimilacije vrijednosno-semantičkih smjernica i razvoja regulatornih vještina, objektivno reflektiranih u motivacijskim, kognitivnim, operativnim i regulatornim kriterijima.

U radu se razmatra problem profesionalne prilagodbe kao proces i rezultat formiranja pojedinca, rješavanje proturječja između pojedinca i njegove društvene okoline, uspostava kompetentnosti kao

integralnu sposobnost rješavanja specifičnih problema, određuju učinkoviti kriteriji i pokazatelji koji odražavaju usklađenost sa zahtjevima struke za profesionalni i osobni razvoj.

Ključne riječi: profesionalna prilagodba, holistički pristup, kompetencija, profesionalni osobni razvoj, adaptivna kompetencija, vrijednosno konceptualno vođenje, regulatorne vještine.

NE. Mazhar, - doktor pedagoških znanosti, profesor Smolenskog humanitarnog sveučilišta

E.V. Nehoroshev - Smolensko humanitarno sveučilište

SOCIOLOŠKE ZNANOSTI

Aleksejevski Aleksandar Aleksandrovič

postdiplomski student SGA, Moskva, RF E-mail: [e-mail zaštićen]

SOCIO-PROFESIONALNA PRILAGODBA MLADIH STRUČNJAKA: ČIMBENICI UTJECAJA, KRITERIJI I POKAZATELJI

anotacija

U članku se govori o fazama socijalne i profesionalne prilagodbe mladih stručnjaka na nove uvjete u njihovom životu, te se ističu glavni čimbenici, kriteriji i pokazatelji uspješnosti prilagodbe u odnosu na svaku od tih faza.

Ključne riječi

mladi stručnjaci, socijalna i profesionalna prilagodba i njezine faze, čimbenici, kriteriji i

pokazatelji adaptacije.

Sadašnje stanje ruskog društva karakterizira poseban dinamizam i složenost procesa koji se u njemu odvijaju. Reforma društvenog sustava i s njom povezana destrukcija kompleksa nekadašnjih struktura koje čine osnovu života društva, urušavanje tradicionalnog načina života, normi i vrijednosti prethodnog sustava, aktualizirana kriza identifikacije problem prilagodbe iu praksi dokazao da je njegovo glavno obilježje u sadašnjoj fazi prisilna priroda procesa prilagodbe. Posljednja su desetljeća uvjerljivo pokazala da je problem globalne adaptivne krize u našoj zemlji moguće riješiti samo napuštanjem etatistički orijentirane strategije društvene prilagodbe iz prethodnog doba i razvojem nove, humanističke i osobno orijentirane.

Kao što znate, najvažnija komponenta postojanja modernog čovjeka je njegova profesionalna aktivnost. Posljedica uspješnosti karijere u struci nije samo čovjekovo zadovoljstvo svojim životom, već i njegov sveobuhvatni razvoj. Za profesionalno formiranje i razvoj pojedinca od iznimne su važnosti početne godine rada, koje su svojevrsni "probni rok" koji određuje ne samo njezin status u društvenoj i profesionalnoj sferi, već i uspjeh njezine daljnje profesionalne karijere. .

Proces primarne proizvodne prilagodbe je složena pojava u kojoj se razlikuju fiziološki, profesionalni i socijalni oblici. Posljednja dva od njih, unatoč činjenici da imaju svoja područja primjene, usko su povezana i imaju brojne točke sjecišta.

Profesionalna prilagodba, u pravilu, podrazumijeva proces uvođenja osobe u radnu aktivnost u okviru odabrane profesije uključivanjem u proizvodne aktivnosti. Međutim, prilagodba se nikako ne može svesti na svladavanje specijalnosti: ona također omogućuje prilagodbu mladog stručnjaka novoj društvenoj sredini za njega "ulaskom" u organizacijsku kulturu organizacije, koja se shvaća kao skup vrijednosti , običaje, tradiciju i norme utjelovljene u različitim aspektima njegovih aktivnosti. Osim toga, kako primjećuju psiholozi, formiranje osobe kao profesionalca izravno je povezano s njegovim razvojem kao osobe: s jedne strane, individualne karakteristike osobe (stavovi, potrebe, interesi, razina tvrdnji, inteligencija itd.) ) imaju značajan utjecaj na izbor zanimanja i tijek profesionalne prilagodbe (mogu pridonijeti formiranju profesionalnih vještina i ometati profesionalni razvoj), s druge strane, profesionalna aktivnost ima obrnuti učinak (pozitivan ili negativan) na razvoj pojedinca.

MEĐUNARODNI ZNANSTVENI ČASOPIS "SIMBOL ZNANOSTI" №6/2015 ISSN 2410-700H_

Studije problema socijalne i profesionalne adaptacije sadržane u djelima domaćih i stranih znanstvenika (K.A. Abulkhanova-Slavskaya, G.A. Balla, F.B. Berezina, A.N. Zhmyrikov, V.P. Kaznacheeva, A.A. Nalchadzhyan, A.A. Rean, G. Selye, A.V. Filippova i dr. ) pokazuju da početno razdoblje „ulaska u profesiju“ karakterizira povećana napetost. Stoga je nužan uvjet za uspješnost procesa formiranja, konsolidacije i razvoja mlade osobe kao stručnjaka i osobe koja prolazi kroz novu fazu socijalizacije izgraditi program prilagodbe unutar organizacije koji uzima u obzir kako karakteristike mladih stručnjaka i čitav niz uvjeta koji povoljno utječu na tempo, razinu, stabilnost i rezultat procesa prilagodbe.

Kao i svaki proces, adaptacija, koja se tradicionalno shvaća kao proces međusobne prilagodbe zaposlenika i organizacije, koji se temelji na postupnom „ulasku“ zaposlenika u nove profesionalne i socioekonomske uvjete rada unutar organizacije, ima određeno trajanje, pa stoga ima svoj početak i kraj. A ako nema pitanja o početku prilagodbe, tada je određivanje trenutka njezina završetka vrlo problematično: zbog dinamičnosti promjena u čimbenicima vanjskog okruženja radne aktivnosti i promjena u samoj osobi, proces prilagodbe je trenutno postaje kontinuirani proces, jedini mogući način egzistencije u ovim uvjetima. U isto vrijeme (imajući u vidu trend posljednjeg desetljeća zapošljavanja studenata viših godina u specijalnosti), mogu se razlikovati četiri faze prilagodbe mladog stručnjaka u organizaciji, kao i odgovarajući čimbenici utjecaja, kriteriji vrednovanja i pokazatelji učinkovitosti prilagodbe.

U prvoj fazi, koja se odnosi na vrijeme završetka studija na sveučilištu, čimbenici utjecaja su sociokulturno okruženje obrazovne ustanove, usmjereno na svladavanje osnova profesionalne kulture, te vanjsko profesionalno okruženje, koje pokretač interesa budućih specijalista za pojedino područje rada. Prisutnost ili odsutnost kognitivne disonance u razumijevanju onoga što mladi stručnjak želi postići tijekom svoje daljnje radne aktivnosti i njegovih stvarnih mogućnosti za postizanje postavljenih ciljeva može poslužiti kao najvažniji kriterij za ocjenu prilagodbe ovdje. Indikator uspješne prilagodbe visokoškolaca profesionalnom okruženju je kvantitativni pokazatelj mladih stručnjaka koji su se zaposlili u svojoj specijalnosti;

U drugoj fazi (prva godina rada u organizaciji) provodi se opća orijentacija i stupanje na dužnost. U ovom trenutku dolazi do primarnog "ulaska" mladog stručnjaka u organizacijsku kulturu organizacije, pod čijim utjecajem dolazi do samoaktualizacije u profesiji, kao i upoznavanje s aktivnostima organizacije, asimilacija normi i vrijednosti koje u njoj postoje, kao i mijenjanje vlastitog ponašanja u skladu s određenim očekivanjima te sredine. Indikatori pozitivne prilagodbe u ovoj fazi su prihvaćanje mladog stručnjaka kulturnih normi i vrijednosti organizacije, percepcija sebe kao dijela tima, usvajanje društvene uloge koja odgovara njegovom statusu, kao i formiranje stavova koji pridonose daljnjoj socijalnoj prilagodbi. . Procjena učinkovitosti prilagodbe je stupanj zadovoljstva zaposlenika sustavom motivacije, radnim uvjetima i odnosom s kolegama.

U trećoj fazi, koja se odnosi na drugu godinu rada mladog stručnjaka, provodi se učinkovita orijentacija: završeno je početno razdoblje prilagodbe, što se dokazuje pojavom zaštitnih reakcija ponašanja za uklanjanje sukoba koji nastaju tijekom tečaja. od posla. Ovu fazu karakterizira rast profesionalnih vještina mladog stručnjaka i povećanje njegovog iskustva interakcije u timu. Pod utjecajem vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na formiranje ideja o profesionalnoj karijeri, mogućnostima osobnog razvoja u organizaciji, donosi se konačna odluka o uključivanju u struku i tim organizacije. Najvažniji pokazatelji prilagodbe mladog stručnjaka su manifestacija inicijative, kreativni doprinos radu, kao i prisutnost unutarnje motivacije za daljnji rast u karijeri.

MEĐUNARODNI ZNANSTVENI ČASOPIS "SIMBOL ZNANOSTI" №6/2015 ISSN 2410-700H_

Četvrtu fazu (treća godina rada u organizaciji) karakterizira poznavanje struke (kompetentnost i vještina), kao i poistovjećivanje osobnih ciljeva mladog stručnjaka s ciljevima organizacije.

Glavna integralna karakteristika osobnosti mladog stručnjaka je sustav profesionalne interakcije, koji uključuje motivacijsku sferu (usredotočenost na profesionalnu radnu aktivnost), sferu postavljanja ciljeva (sustav ideja o sadržaju i rezultatima radne aktivnosti). ) i sfera profesionalnih zahtjeva (životne strategije i profesionalni planovi).

Popis korištene literature:

1. Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća: Udžbenik / E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2000. - 312 str.

2. Upravljanje organizacijskim osobljem: Udžbenik, 4. izd., dod. i prerađeno. / izd. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010. - 695 str.

3. Shadrikov V.D. Psihologija ljudske aktivnosti i sposobnosti: Udžbenik / V.D. Šadrikov. -M .: Logos Publishing Corporation, 2006. - 320 str.

4. Shibutani T. Socijalna psihologija / T. Shibutani / per. s engleskog. - Rostov na Donu: Phoenix, 2002. - 544 str.

© A.A. Aleksejevski, 2015

UDK 316.354.2

Karitskaya Irina Mikhailovna

kand. sociološki znanosti, izvanredni profesor, Novosibirsk State University of Economics, Ruska Federacija E-pošta: [e-mail zaštićen]

PARTNERSKE I KONKURENTSKE INTERAKCIJE U SFERI PROFESIONALNOG TURIZMA

anotacija

Članak je posvećen opisu nekih aspekata partnersko-konkurentskih interakcija u profesionalnom području turizma. Profesionalni prostor turizma je teritorijalno neograničen; kako društveni sustav ima složenu strukturu; tržišta turističkih usluga su lokalna i specifična.

Ključne riječi

Profesionalna sfera turizma, socio-profesionalna kompetencija, konkurencija,

komunikacije.

Značajke profesionalnog prostora u turističkom sektoru određene su ne samo društvenom usmjerenošću rekreacijskih potreba, već i specifičnostima konkurencije na turističkom tržištu. Tržište turističkih organizacija ima opća i posebna obilježja. Razjasnimo neke od njih, po našem mišljenju, karakteristične za sektor turizma, primjenjujući neke aspekte koje je predložio S.N. Diyanova.

Svrha pružanja turističkih usluga je neposredno zadovoljenje rekreacijskih i nekih drugih potreba subjekta. Uvjeti za funkcioniranje organizacija u profesionalnoj sferi turizma i načini pružanja usluga također su određeni potrebama subjekta, koje pak ovise o prirodi i stanju teritorija njegovog prebivališta, obuhvaćenog specifično lokalno tržište.

Tržište turističkih usluga posebno je osjetljivo na promjene u društvenom okruženju. Svaka destabilizacija situacije u gospodarstvu, politici, prirodne katastrofe trenutno utječu

Uvod

Proces prilagodbe mladih stručnjaka u psihoneurološkom internatu neophodna je karika u kadrovskoj politici.

Prilagodba mladog stručnjaka nije samo prilagodba novim uvjetima života, već i aktivna asimilacija normi profesionalne komunikacije, radne discipline, proizvodnih vještina, ulazak u mikroklimu radnog tima, proučavanje njegovih ukorijenjenih tradicija , oblici komunikacije. Prilagodba je, u širem smislu, proces prilagodbe promjenjivim vanjskim i unutarnjim uvjetima okoline. To može biti prilagodba zaposlenika na nove uvjete rada i prilagodba tima novom zaposleniku. Prilagodbu je potrebno promatrati iz različitih kutova – to je psihička prilagodba, biološki aspekti, prilagodba na radne uvjete. U metodologiji rada na odabiru osoblja u ustanovi nema posebnih preporuka o prilagodbi osoblja u ustanovama socijalne sfere i problemima povezanim s njima. Ova opaska vrijedi i za neuropsihijatrijske internate. Činjenica da mladi i perspektivni stručnjaci odlaze u druge sredine, te da postoji opće starenje kadra u domovima zahtijevaju da se ovoj problematici posveti pozornost.

Problem profesionalne prilagodbe specijalista i načini njegova rješavanja u suvremenim uvjetima

U procesu radne aktivnosti svaki zaposlenik na ovaj ili onaj način prihvaća nove i nepoznate uvjete rada za sebe, određuje za sebe optimalne linije ponašanja u timu; preispituje vlastite stavove i poglede na neka konkretna pitanja, mijenja uvjerenja i sl. Navedeno se ne odnosi samo na mlade stručnjake koji tek počinju svoju karijeru, već i na one koji jednostavno odlaze na drugo radno mjesto. Privlačenje novih djelatnika u ustanovu neraskidivo je povezano s problemima koji se javljaju u procesu prilagodbe na relaciji „poduzeće – zaposlenik“.

Organizacijska prilagodba, s druge strane, može se okarakterizirati takvim pokazateljima kao što su normalno, uravnoteženo ponašanje mladog radnika u novom timu, njegova usklađenost s režimom rada ustanove, utvrđenim rasporedom rada i zahtjevima rada. disciplina ustanove. sudjelovanje novog zaposlenika u životu tima, njegov socio-psihološki položaj, kako u timu male jedinice, tako iu instituciji u cjelini, daje dobre rezultate u socijalnoj adaptaciji zaposlenika. Socijalna prilagodba mladog stručnjaka je vrsta pokazatelja stanja osobe, koja jasno odražava njegove sposobnosti, unutarnju orijentaciju za obavljanje društvenih funkcija, postavlja zaposlenika za adekvatnu percepciju nove stvarnosti koja ga okružuje, na koju treba naviknuti se kako bi se glatko uklopili u novi radni tim. Zaposlenik koji tek počinje raditi u internatu, a s druge strane, radi se o ustanovi koja preuzima određene obveze kada za obavljanje određenih poslova zaposli mladog stručnjaka bez radnog iskustva. Institucija od zaposlenika očekuje kvalitetno obavljanje povjerenog mu posla u zamjenu za određene za njega značajne beneficije, kao što su prepoznatljivost u timu, mogućnost radnog i profesionalnog razvoja, dobra plaća (primjerena zaposleniku) i mnoge druge.

Zaposlenik, koji ulazi u novi radni kolektiv, postaje talac njegovih zahtjeva i statuta, normi i suočava se s potrebom prihvaćanja zahtjeva koji su već postavljeni prije njega u timu - to je režim rada i odmora usvojen u ustanovi, razne odredbe koje se odnose na pitanja plaća, opisi poslova u skladu s odabranim zanimanjem, nalozi za ustanovu u cjelini i za pojedinu vrstu poslova, nalozi uprave i dr. Zaposlenik također preuzima kompleks socioekonomskih uvjeta koji mu se pružaju te je prisiljen na drugačiji način preispitati svoje poglede na neka pitanja, promijeniti svoje navike koje ne odgovaraju zahtjevima prihvaćenim u timu, utvrđenim normama i pravilima. ponašanja u instituciji, njezine integralne tradicije i razviti vlastiti primjereni smjer djelovanja.

Proces prilagodbe započinje prilagodbom zaposlenika na unutarnju okolinu ustanove. S akumulacijom određenih znanja, stjecanjem vlastitog radnog iskustva u psihoneurološkom internatu, zaposlenik počinje pokazivati ​​druge interese koji se ne odnose na rad, već na socijalnu sferu tima, počinje pokazivati ​​interes za život radnog tima.

Naravno, potrebno je uzeti u obzir i trenutak da mladi specijalist, stupajući na određeno radno mjesto, ima čitav niz svojih specifičnih zahtjeva i očekivanja, a njihovu realizaciju veže uz ovu instituciju. Za njega značajni faktori mogu biti organizacija proizvodnog procesa, visina plaća i materijalni poticaji. Važan čimbenik je i odnos koji mladi radnik razvija sa "starosjediocima" radnog kolektiva, svojim neposrednim rukovodiocem. Zaposlenik postaje nezadovoljan poslom koji obavlja općenito, ili nekim pojedinačnim aspektima proizvodnje, što dalje može navesti zaposlenika na odluku da napusti ovu ustanovu.

Profesionalna prilagodba je složen i vrlo važan proces, tijekom kojeg se osoba uključuje u radnu aktivnost u okviru određene profesije, uključuje se u radni vijek ustanove, kolektiva koji je odabrala, upoznaje uvjete za postizanje učinkovitosti procesa rada. .

Naravno, proces prilagodbe ne može se promatrati samo sa strane svladavanja određene specijalnosti. Od velikog značaja u prilagodbi mladog specijalista u ustanovi je i prilagodba početnika na društvene norme ponašanja uspostavljene u ustanovi, uspostavljanje normalnih odnosa suradnje između zaposlenika i članova tima u cjelini, čime se osigurava zdrava mikroklima u timu i učinkovit rad te zadovoljavaju materijalne i kućne duhovne potrebe obaju dionika.

Profesionalnu prilagodbu karakterizira razvoj stručnih znanja i vještina potrebnih za uspješno obavljanje funkcionalnih dužnosti, formiranje profesionalnih kvaliteta pojedinca, pozitivan stav prema vlastitom radu. U većini slučajeva zadovoljstvo obavljenim poslom dolazi od strane zaposlenika kada se postignu određeni rezultati koji nastaju svladavanjem specifičnih radnih vještina na za to određenom radnom mjestu.

Prolazeći kroz proces prilagodbe novim uvjetima rada, zaposlenik se suočava s potrebom uključivanja u sustav unutar organizacijskih odnosa. Institucija je pak zainteresirana da angažirani stručnjak u optimalnom vremenu savlada svoje funkcionalne dužnosti i počne raditi s maksimalnom učinkovitošću.

U razmatranju profesionalne prilagodbe postoje dvije strane:

  • 1. Ovladavanje sustavom stručnih znanja, vještina i sposobnosti.
  • 2. Formiranje pozitivnog stava prema prirodi, sadržaju, uvjetima i načinu rada, kao i prema boravku u organizaciji.

Kako bi se što brže povratili novi zaposlenici, potrebno je razviti i implementirati niz procedura koje uvažavaju strukturu procesa njihove prilagodbe na rad u ustanovi. Stupanj stručne osposobljenosti zaposlenika mora u potpunosti odgovarati zahtjevima koje rad pred njega nameće, svladavanju njegove profesionalne uloge. Ne radi se samo o vještinama, znanjima, već i o zahtjevima koji vrijede za zaposlenika na ovom radnom mjestu. Iza ovih zahtjeva stoje stavovi, vrijednosti, očekivanja menadžera, kolega, kupaca, poslovnih partnera i još mnogo toga.

S jedne strane, sposobnost zaposlenika da se brzo prilagode stalno promjenjivim vanjskim uvjetima od vitalnog je značaja za instituciju, s druge strane, jedna od glavnih zadaća sustava upravljanja ljudskim resursima u svakoj tvrtki je stvoriti uvjete za zaposlenike u kojima njihova želja za promjenom posla trebala bi težiti nuli. Stoga je potrebno izraditi metode za utvrđivanje uspješnosti prilagodbe kadrova, pa tako i mladih stručnjaka.

Društveni odnosi i profesionalne aktivnosti za život normalnog suvremenog mladog čovjeka, a posebno mladog specijalista, glavni su dio njegova života. O tome koliko se skladno razvijaju profesionalna karijera i društveni odnosi u timu ovisi ne samo zadovoljstvo mladih svojim rezultatima, nego i perspektiva njihova razvoja. Na razvoj profesionalnih kvaliteta osobe uvelike utječu prve godine rada u timu, budući da se to razdoblje radne aktivnosti smatra svojevrsnim probnim razdobljem, koje će u budućnosti odrediti položaj i mjesto stručnjak za društvenu i profesionalnu sredinu, a ujedno je i temelj za njegovu buduću karijeru.profesionalnu karijeru, te će uvelike odrediti njezin uspjeh.

U radu na prilagodbi mladih stručnjaka, inspektor odjela za osoblje treba koristiti posebno dizajniran program, koji će biti podijeljen u dva dijela: opći dio pitanja, tipičan za bilo koju organizaciju u društvenoj sferi; specijalizirani dio pitanja koji se odnosi na pojedinu instituciju. Opći program prilagodbe može se i treba sastojati od pitanja kao što su:

  • 1) Pozdrav, opće informacije o aktivnostima ustanove, o mogućim izgledima za njezin razvoj u bliskoj budućnosti, ciljevima i ciljevima ustanove, nekim problematičnim pitanjima; glavne aktivnosti; struktura i veze s matičnom organizacijom; odnosi unutar ustanove.
  • 2) Sustav nagrađivanja u ustanovi, moguće kombinacije i kombinacije zvanja i radnih mjesta.
  • 3) Dostupne dodatne pogodnosti u ustanovi, jamstva i naknade.
  • 4) Napredna obuka, kombiniranje obuke s radom.
  • 5) Organizacija rada na poboljšanju uvjeta rada u ustanovi: propis o sustavu zaštite na radu u ustanovi; pravila zaštite od požara i nadzora utvrđena u ustanovi, u skladu sa zahtjevima požarnog nadzora za ustanove socijalne zaštite; pravila ponašanja u slučaju nezgoda na radu; radnje u slučaju nezgode; smještaj objekata prve pomoći u internatima.
  • 6) rad sindikalne organizacije u ustanovi; prava i obveze zaposlenika iz područja zaštite na radu; prava i obveze čelnika ustanove; jamstva i naknade članovima sindikalne organizacije; provedba sindikalnih odluka; nadzor nad radnom disciplinom u ustanovi, kazne i nagrade.
  • 7) Organizacija života zaposlenih: prostorije za ishranu; sobe za odmor; tuševi i svlačionice, prostorije za dežurno osoblje.

Nakon općeg upoznavanja ustanove provodi se još jedan program prilagodbe koji obrađuje uži krug pitanja. Obuhvaća teme koje se odnose na određeni odjel ili radno mjesto. Ovaj program trebaju provoditi izravno nadređeni na radnom mjestu i uključuje sljedeće:

  • 1) Funkcije postrojbe, ciljevi i njezini glavni zadaci; organizacija, ustroj i funkcije postrojbe; odnosa s drugim odjelima ustanove.
  • 2) dužnosti i odgovornosti zaposlenika na njegovom radnom mjestu; detaljan opis dosadašnjeg rada i očekivanih rezultata; obrazloženje zašto je upravo ovaj posao važan u jedinici i ustanovi u cjelini, u kakvoj je interakciji s drugim vrstama poslova u jedinici i općenito u ustanovi; dužina radnog dana ili radne smjene i raspored odlaska na posao.
  • 3) Uputstvo o zaštiti na radu za ovu specijalnost; odnosi sa zaposlenicima drugih odjela; organizacija ugostiteljskog procesa na radnom mjestu zaposlenika, zahtjevi za pušenje u ustanovi; zahtjevi za vođenje telefonskih razgovora osobne prirode tijekom radnog vremena.
  • 4) Pregled jedinice: mjesto alarmne tipke sigurnosnog alarma, automatskog alarma u slučaju požara, ulaza u jedinicu i izlaza koji vode izravno na ulicu, ako je u jedinici dopušteno pušenje, označite gdje možete dim; mjesto medicinske pomoći.
  • 5) Novog specijalista treba predstaviti osoblju odjela od strane neposrednog voditelja odjela.

Program primarne prilagodbe zaposlenika nužno mora sadržavati osposobljavanje ili pripravnički staž zaposlenika na radnom mjestu, čije vrijeme ovisi o složenosti i prirodi poslova koje zaposlenik mora obavljati sukladno radnom mjestu.

Posebne potrebe prilagodbe imaju i zaposlenici koji na novo radno mjesto dolaze u starijoj dobi, potrebna im je prekvalifikacija, a ne primarna prilagodba. Često im je još teže uklopiti se u tim nego mladima, budući da već imaju vlastito iskustvo komunikacije u prethodnom radnom timu, ponekad bitno drugačije od zahtjeva i normi novog tima, a iskustvo i rad vještine ne samo da se ne poklapaju s utvrđenim radnim obvezama u ovoj instituciji, već su bitno različite.

Tijek procesa prilagodbe je različit ovisno o kategoriji osoba koje u njemu sudjeluju, svaka kategorija ima svoje karakteristike. Žene imaju neke probleme (pogotovo one s malom djecom), druge probleme imaju mladi stručnjaci, a druge imaju i ljudi koji dolaze na posao u dobi pred mirovinu. Sve to treba uzeti u obzir pri zapošljavanju novog zaposlenika i definiranju zadataka za prolazak kroz proces prilagodbe. Ovisno o strukturi ustanove, potrebama i motivima specijalista, treba formirati faze procesa prilagodbe: identificiranje mogućih problema koji karakteriziraju aktivne čimbenike koji utječu na okruženje u kojem će mladi specijalist raditi, određivanje stava zaposlenika na odnos u timu - aktivno prihvaćanje ciljeva i utvrđenih vrijednosti radnog tima. Značajni kriteriji prilagodljivosti uključuju stupanj povezanosti pojedinca s okolnim mikro- i makrookruženjem, stupanj ostvarenja intrapersonalnog potencijala zaposlenika, emocionalno blagostanje mladog stručnjaka. Dakle, možemo reći da razvijeni program procesa socijalne adaptacije zaposlenika podrazumijeva načine prilagodbe zaposlenika novoj sredini, reguliranje odnosa u mikroklimi radnog tima, organiziranje pravilne interakcije između zaposlenika i radne okoline . Na proces prilagodbe rada utječu različiti čimbenici: društveni, radni, osobni, fiziološki i drugi. Socijalni čimbenici uključuju spol zaposlenika, dob, obrazovanje, radno iskustvo općenito, a posebno u ovoj profesiji, društveni status zaposlenika. Važni psihološki čimbenici mogu se nazvati - interes za posao, interes za ovo radno mjesto, spremnost da slušaju druge i uče od drugih, stupanj samopoimanja, želja za nastavkom obrazovanja u ovoj specijalnosti. Čimbenici koji se odnose na zahtjeve radne okoline uključuju prirodu posla koji obavljaju odgovornosti na poslu; raznolikost dužnosti koje je potrebno izvršiti; kompetentan pristup poslu; organizacija radnog mjesta mladog stručnjaka; sustav uvođenja inovacija i odnos prema njihovom uvođenju u timu.

Ustanova ni na koji način ne može utjecati na osobne čimbenike, ali ih je za razvoj ili promjenu kadrovske politike potrebno uzeti u obzir. Djelovanje objektivnih čimbenika proizvodnje u cjelini može se kontrolirati, a kao primjer možemo navesti tehnologiju prilagodbe mladih stručnjaka koja uključuje niz sekvencijskih operacija:

  • 1. Usklađivanje prijema novog specijaliste s voditeljem pojedine jedinice - ugovor o radu sa zaposlenikom, plaća prema radnom mjestu, mogući poticaji zaposleniku, materijalni poticaji i drugo. Donosi se odluka o angažiranju stručnjaka.
  • 2. Utvrđivanje stupnja problematičnosti novog zaposlenika: razgovor s kadrovskim inspektorom.
  • 3. Primarna papirologija: uputnica za liječnički pregled, uputnica za brifing o zaštiti na radu i sigurnosti od požara, brifing o 1. skupini električne sigurnosti (ako nije potrebna druga) i još mnogo toga; izdavanje propusnice.
  • 4. Informiranje novog radnika: upoznavanje s pravilnikom o radu ustanove, kolektivnim ugovorom donesenim u ustanovi, režimom rada i odmora za radno mjesto i drugim problemima; razjašnjavanje mogućih problema na prilagodbi u timu, razmatranje pitanja koja su proizašla iz novog zaposlenika u tijeku dobivanja potrebnih informacija o ustanovi.
  • 5. Rad na uvođenju novog člana u radni kolektiv jedinice: uvođenje djelatnika u kolektiv; upoznavanje s postrojbom u kojoj će raditi, položajem sanitarnih čvorova, putovima evakuacije.
  • 6. Organizacija mentorstva, pripravničkog staža: adaptantu se dodjeljuje iskusni radnik.
  • 7. Prevencija i rješavanje konflikata: razgovor sa zaposlenikom, mogući problemi, potrebna pomoć.
  • 8. Prilagodba mladog stručnjaka u uvjetima novog mjesta rada, voditelj jedinice i specijalist kadrovskog odjela obavještavaju upravu ustanove; proučavaju se opći problemi prilagodbe specijalista u timu i ustanovi u cjelini; proučavaju se njegove vrijednosne orijentacije kao zaposlenika, njegov odnos prema radnoj aktivnosti, radna disciplina.

Dobiveni podaci koriste se u procesu organizacije praćenja rada s mladim specijalistima, korigira se proces njihove prilagodbe u ustanovi. U najboljim okolnostima proces prilagodbe na porod može trajati 1 mjesec. Ako nakon mjesec dana zaposlenik nije dao otkaz, moguće je da će raditi i dulje, no ponekad se taj proces oduži i duže. Na kraju, ako zaposleniku nešto radikalno ne odgovara, on ipak daje otkaz, ali to se može dogoditi nakon godinu dana. Općenito, može se izraziti mišljenje da se proces prilagodbe rada odvija tijekom radnog vijeka osobe, jer je rad glavni uvjet za njegov život i uvijek ga prati, ali se stalno nešto mijenja u procesu rada ili njegovim uvjetima.

Glavni elementi prilagodbe su kreativnost u obavljanju radnih obveza; zadovoljstvo na poslu; prisutnost naknade za postignute rezultate, iznad utvrđene norme; težnja za usavršavanjem u okviru odabranog zanimanja - usavršavanje; pravovremeno informiranje zaposlenika; odnos s upravom.

Upravljanje prilagodbom novih zaposlenika u instituciji omogućuje vam pravovremeno planiranje i prilagođavanje profesionalnog razvoja osoblja, rast vašeg rukovodećeg osoblja. U pravilu je mladi radnik, ako ima stabilnu i pristojnu plaću, zadovoljan svojim radnim mjestom i poslom općenito. Ali onda se prilagodi, navikne na rad i počne shvaćati da je sposoban za više, a to nije baš ono što je očekivao, ne odgovara baš njegovim potrebama i mogućnostima.

U tom smislu, zaposlenik može doživjeti osjećaj nezadovoljstva. Kako bi proces radne prilagodbe bio učinkovitiji, potrebno je uvesti kadrovsku jedinicu koja obavlja određene funkcionalne poslove; program upravljanja prilagodbom; kvalitetna informacijska podrška ovom procesu.

Novi zaposlenik u nepoznatom timu uvijek doživljava neku nelagodu, naravno, ako nema pomoći. Svaka ustanova ima svoja nepisana pravila koja su se razvila godinama u ustanovi, kako se razvijaju odnosi unutar tima, s voditeljem tima, koju razinu kolege na poslu smatraju prihvatljivom i normalnom.

Mladi stručnjak, svladavajući profesionalnu sferu svog života, uvijek prolazi kroz dvije razine: profesionalnu prilagodbu i socio-psihološku. Općenito, socijalna i psihička prilagodba vrlo je složen i dugotrajan, a ponekad čak i bolan proces povezan s promjenom unutarnjeg svijeta osobe. Mladi stručnjak je prisiljen mobilizirati svoju volju, energiju, ali i obuzdati svoje emocije. Istodobno se razbijaju stare ideje o profesiji koju je odabrao, stereotipi aktivnosti, formiraju se nove vještine i sposobnosti, mijenja se ponašanje. Što prije mladi zaposlenik shvati i prihvati zakonitosti svog novog tima, shvati odnose unutar njega, to će se brže odvijati njegova adaptacija. Odbacivanje mladog stručnjaka u timu, ravnodušan, a možda čak i agresivan stav prema njemu od strane novih kolega može negativno utjecati na profesionalno samoodređenje, odnos prema profesiji u cjelini. Normalna psihološka klima u timu, kao i iskrena i prijateljska atmosfera, vjerojatnije će pobuditi interes za rad mladog stručnjaka.

Osim toga, pokazivanjem velikog interesa za rad svojih kolega, mladi će stručnjak moći vrlo brzo steći povjerenje u sebe i steći potrebno profesionalno iskustvo. Zadovoljstvo poslom uvelike ovisi o plaći zaposlenika, nitko ne kaže da ta strana problema ne zanima zaposlenike, pogotovo mlade. Uvijek se postavlja pitanje profesionalne prilagodbe stručnjaka. Mladi specijalist koji je završio odgojno-obrazovnu ustanovu postaje voditelj neke karike u ustanovi, i koliko god ta jedinica bila velika i značajna, on postaje njezin voditelj, a njega samog još treba prilagoditi za rad u ustanovi, a tek onda pitaj druge.

Brzo i bezbolno odvijanje procesa prilagodbe može biti uvjetovano nizom međusobno ovisnih razloga, koji su određeni radnim zadaćama zaposlenika, prestižem odabranog zanimanja, sadržajem i prirodom posla i sl.; zbog organizacijske strukture ustanove, pravilne organizacije rada u jedinici, korištenja stručnjaka u specijalnosti; stanje zaštite na radu u ustanovi, prisutnost štetnih čimbenika na radnom mjestu; ekonomski faktori vezani uz plaću, bonuse; osobni faktori, kao što su želja za radom u ovoj ustanovi, interesi zaposlenika, vrijednosna orijentacija, njegove poslovne i osobne kvalitete.

Kada se zaposlenik zaposli, tada počinje proces njegove prilagodbe instituciji. Možda će stručnjak odbiti raditi u internatu, nakon što je saznao prirodu svog budućeg rada, zahtjeve za djelokrug rada, upoznavši se s kontingentom ustanove. Kandidatu za mjesto potrebno je odmah reći u kojoj instituciji se zapošljava. Najčešće pogreške koje rade zaposlenici kadrovske službe prilikom zapošljavanja zaposlenika su: 1. Preuveličavanje nekih uvjeta rada. To se najčešće događa nesvjesno, ali jednostavno zbog želje da se institucija pokaže s najbolje strane. 2. Zapošljavanje radnika s višom stručnom spremom od potrebne u ustanovi, sukladno zahtjevima stručnih standarda. 3. Zapošljavanje stručnjaka koji žele brzo napredovati na ljestvici karijere. Potrebno je objasniti stručnjaku njegove moguće izglede za blisku budućnost. 4. Nemogućnost usporedbe poslovnih kvaliteta novog zaposlenika s objektivnim zahtjevima trenutne proizvodne situacije.

Najakutniji i najčešći problemi vezani uz dolazak mladih stručnjaka na posao su: mogućnost napredovanja u ustanovi, socijalna zaštita zaposlenika, profesionalni razvoj i socijalizacija u radnoj sredini, prilagodba u kolektivu ustanove, formiranje odgovornosti. i građanska dužnost. Moguće je i potrebno kod mladih stručnjaka formirati osjećaj odgovornosti, profesionalne dužnosti, oslanjajući se na osobne kvalitete zaposlenika, uzimajući u obzir njihove potrebe.

Učinkovita socio-psihološka prilagodba može se nazvati prihvaćanjem pojedinca njegove društvene uloge, adekvatnom percepcijom sebe i njegovih društvenih veza od strane osobe; stupanj uključenosti čovjeka u sferu izravne i neizravne komunikacije, u sustav masovnog komuniciranja.

Pri ulasku na novo radno mjesto zaposlenik, radi bolje adaptacije u ustanovi iu svom kolektivu, prolazi takoreći kroz četiri faze: Prva faza je uvodna. Radnik se upoznaje s institucijom, a ustanova s ​​njim. U ovoj fazi morate odlučiti treba li institucija ovog zaposlenika. Ako da, tada se izrađuje program koji je zaposleniku potreban za uspješnu i brzu prilagodbu, izdaje se nalog za prijam tog djelatnika i šalje na poduku; Druga faza je prvi dan zaposlenika - stručnjak kadrovske službe vodi uvodni razgovor s novim članom radnog kolektiva. Razmatraju se pravila unutarnjeg radnog reda ustanove, njezina struktura, postupak i iznosi plaćanja i bonusa i druga pitanja; Treća faza je provedba planiranog plana prilagodbe mladog specijaliste. Voditelj odjela u koji je pridošlica došao određuje prioritete; opisuje uvjete za rad, prema opisu poslova i očekivane rezultate rada. Kontrolira izvršenje postavljenih zadataka u skladu s izrađenim planom prilagodbe, kao i neposredni rukovoditelj rada.

Dakle, izvlačeći zaključak iz prethodnog, možemo pretpostaviti da je proces prilagodbe mladih stručnjaka u instituciji ne samo vrlo važan, već dakako i složen proces, jer zahvaća mnoge probleme kako osobne prirode, tako i društvene, ekonomske prirode na temelju objektivnih i subjektivnih osobina ličnosti. Što je bolje organiziran proces prilagodbe u početnoj fazi svladavanja profesije u ustanovi, to će se brže mladi stručnjak početi u potpunosti vraćati u obavljanje svojih dužnosti, počet će aktivno sudjelovati u radnim i društvenim život tima. Organizaciji procesa prilagodbe u instituciji mora se pristupiti ozbiljno kako bi mladi stručnjak već u početku obavljanja određenih radnih zadataka imao potrebne informacije, znao kakvi se rezultati od njega očekuju, gdje i kome se može obratiti za pomoć. u slučaju nepredviđene situacije.

Tečajni rad

Profesionalna i socio-psihološka adaptacija osoblja u organizaciji na primjeru Državne zdravstvene ustanove OSKP Izdavačka kuća "Altapress"



Uvod

Teorijski aspekti profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja

1 Bit i glavni aspekti adaptacije

2 Vrste prilagodbe

3 Faze i struktura procesa prilagodbe

4 Sudionici u procesu prilagodbe

5 Profesionalna prilagodba

6 Socijalna i psihološka prilagodba

Analiza sustava profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja na primjeru Državne zdravstvene ustanove OSPC Izdavačka kuća "Altapress"

1 Karakteristike poduzeća

2. Organizacijske i upravljačke karakteristike

3 Kapacitet osoblja

4 SWOT analiza

5. Usporedna analiza sustava prilagodbe kadrova u Državnoj zdravstvenoj ustanovi OSSP i Izdavačkoj kući Altapress.

Zaključak

Popis korištene literature

Dodatak A

Dodatak B

Dodatak B

Dodatak D

Dodatak D

sudionik stručno osoblje za prilagodbu


Uvod


Prilagodba je jedan od elemenata sustava upravljanja osobljem poduzeća. Unatoč tome, mjerama prilagodbe u poduzeću često se posvećuje malo pažnje, budući da se vrijeme i organizacijski resursi kadrovske službe uglavnom ulažu u razvoj sustava ocjenjivanja i obuke.

Organizacije često koriste samo određene elemente prilagodbe, na primjer, provode uvodne tečajeve za pridošlice. No, da bi aktivnosti koje se provode bile učinkovite, potreban je sustavan pristup prilagodbi novih zaposlenika. Nedostatak dosljednosti može dovesti do smanjenja učinkovitosti drugih projekata HR usluga usmjerenih na izgradnju brenda poslodavca i razvoj korporativne kulture.

U anketi koju je proveo jedan od ruskih poslovnih časopisa, 8% ispitanika reklo je da njihove tvrtke ne ulažu nikakve napore u prilagođavanje pridošlica, a 12% - da menadžment tek počinje razmišljati o tome. Većina - 80% tvrtki - funkciju prilagodbe osoblja smatra nužnom za uspješno poslovanje.

Aktualnost teme leži u činjenici da danas, u nestabilnom gospodarstvu, brz i učinkovit ulazak novog zaposlenika u postojeći korporativni sustav i tim postaje pitanje opstanka poduzeća. „Napušteni“ pridošlica ne radi punim kapacitetom, ne koristi puni potencijal tvrtke. To si nijedan poslodavac ne može priuštiti.

Predmet istraživanja je proces prilagodbe osoblja.

Predmet rada je usporedna analiza profesionalne i socio-psihološke prilagodbe zaposlenika Državne zdravstvene ustanove OSIC i Nakladničke kuće Altapress.

Svrha studije:

proučavanje teorijskih aspekata profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja;

analiza sustava profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja na primjeru Državne zdravstvene ustanove OSIC i Izdavačke kuće Altapress;

Ciljevi istraživanja:

otkriti bit i glavne aspekte prilagodbe;

razmotriti faze i strukturu procesa prilagodbe;

identificirati značajke profesionalne i socio-psihološke prilagodbe.

Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka, popisa literature i prijava.


1. Teorijski aspekti profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja


1.1 Bit i glavni aspekti prilagodbe


Potreba za formiranjem sustava prilagodbe javlja se u fazi aktivnog razvoja poduzeća. Usporedo s rastom organizacije povećava se i ukupan broj odjela i zaposlenika, a samim time i pridošlica. U jednom trenutku menadžeri se više ne mogu nositi s novim zaposlenicima. Od ovog trenutka nadalje, javlja se potreba za standardizacijom procedura za interakciju s novim zaposlenicima, a samim time i za stvaranjem sustava prilagodbe.

N. Volodina daje sljedeću definiciju pojma "adaptacija":

Adaptacija (od latinskog adaptio - prilagoditi) je proces upoznavanja zaposlenika s novom organizacijom i mijenjanje njegovog ponašanja u skladu sa zahtjevima i pravilima korporativne kulture nove tvrtke. Također adaptacija je:

proces upoznavanja zaposlenika s djelatnošću i organizacijom te mijenjanje vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline.

prilagodba organizma, pojedinca, kolektiva promjenjivim uvjetima okoliša ili njegovim unutarnjim promjenama, što dovodi do povećanja učinkovitosti njihova postojanja i funkcioniranja.

Prema Yu.G. Odegov, prilagodba je proces međusobne konvergencije novog zaposlenika i organizacije, koji se uvijek događa kada novi zaposlenik uđe u organizaciju. Sve daljnje aktivnosti zaposlenika ovise o njegovoj učinkovitosti, koliko brzo novi zaposlenik može donijeti potrebnu dobit organizaciji.

Prilagodba zaposlenika je proces njegove prilagodbe sadržaju i uvjetima radnog djelovanja te neposrednoj i društvenoj okolini, poboljšavanje poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika. Uključuje:

adaptivna potreba (svjesna želja za prilagodbom novim uvjetima);

adaptivna situacija.

Proces prilagodbe (obično prva tri do šest mjeseci na novom radnom mjestu) je najteže razdoblje (slika 1.1.1.).

Velik broj pridošlica napušta organizaciju u ovom razdoblju. To se događa iz više razloga, od kojih su najčešći:

nekompatibilnost s drugim zaposlenicima;

nezadovoljstvo stilom vođenja;

neostvarene ideje o organizaciji i uvjetima rada - gubitak iluzija;

nerazumijevanje zahtjeva koji su mu predočeni od strane zaposlenika;

visoki intenzitet i teški radni uvjeti na novom mjestu;

razlika između očekivanih i stvarnih plaća.

Uloga prilagodbe:

Poseban skup postupaka koji čine proces prilagodbe radnika može pomoći u otklanjanju velikog broja problema koji se javljaju na početku rada.

Riža. 1.1.1 Proces prolaska prilagodbe mladog stručnjaka


Proces aktivne prilagodbe novih djelatnika organizaciji i radu izravan je nastavak procesa selekcije. U procesu prilagodbe čovjeka na proizvodnu okolinu postavljaju se mnoga pitanja: o prihvaćanju okoline i prilagodbi na nju, o načinima i načinima ljudskog utjecaja na okolinu itd. Nedovoljna pozornost tvrtke na pitanja zadržavanja novih zaposlenika u organizaciji može poništiti rezultate selekcije ako novi zaposlenik ne uspije na vrijeme postići potrebnu razinu učinka te se ne uklopi u radnu snagu i da otkaz. Dakle, vrijeme i novac koji organizacija troši na traženje i odabir osoblja može biti bačen u vjetar.

Proces prilagodbe je dvosmjeran proces. S jedne strane, iza dolaska osobe u organizaciju stoji njezin svjestan izbor, temeljen na određenoj motivaciji za odluku, te odgovornost za tu odluku. S druge strane, organizacija preuzima određene obveze angažiranjem zaposlenika za obavljanje određenog posla.

Krajnji cilj procesa prilagodbe je što brža integracija novog zaposlenika u organizaciju, stvaranje njegove motivacije za daljnji uspješan rad i time povećanje učinkovitosti njegovih aktivnosti.


1.2 Vrste prilagodbe


Socio-psihološka prilagodba je interakcija pojedinca i društvene okoline, koja dovodi do optimalnog omjera ciljeva i vrijednosti pojedinca i grupe. Uključuje aktivnu poziciju pojedinca, svijest o svom društvenom statusu i s njim povezano ponašanje uloga kao oblik realizacije sposobnosti pojedinca u procesu rješavanja grupnih zadataka.

Socio-psihološka prilagodba je proces uključivanja stručnjaka u novi radni tim. Glavne točke ovdje su: stjecanje i učvršćivanje interesa za rad, akumulacija radnog iskustva, uspostavljanje poslovnih i osobnih kontakata s kolegama, uključivanje u društvene aktivnosti, povećanje interesa ne samo za osobna postignuća, već i za postignuća organizacija. Novi zaposlenici moraju razumjeti svoju ulogu u hijerarhiji, naučiti vrijednosti tvrtke i potrebne vještine ponašanja. Prilagodbu novog zaposlenika uvijek olakšava dovođenje mentora. To se događa brže tamo gdje postoji aktivan kontakt između pridošlica i djelatnika ljudskih resursa.

Psihofiziološka prilagodba - prilagodba zaposlenika uvjetima rada, načinima rada i odmora na radnom mjestu (radionica, radionica, laboratorij itd.). To uvelike ovisi o zdravstvenom stanju zaposlenika, zaštitnim reakcijama tijela i čimbenicima koji djeluju (temperatura, svjetlo, plinovi, vibracije, buka itd.)

Socio-organizacijska prilagodba - prilagodba okolini, uključujući administrativne, pravne, socioekonomske, upravljačke, rekreacijske i kreativne aspekte. (Priručnik)

profesionalna adaptacija. Cilj mu je ovladavanje sustavom stručnih znanja i vještina za novog zaposlenika te njihova učinkovita primjena u praksi. Ostvarenje ovog cilja uvjetovano je potpunom usklađenošću stručnog usavršavanja sa zahtjevima posla.

I JA. Kibanov razlikuje proizvodnu i neproizvodnu adaptaciju. Najjasnije se može prikazati u obliku dijagrama (slika 1.2.1.).

Prilagodba na proizvodnu okolinu poduzeća je proces i rezultat restrukturiranja funkcioniranja tijela, ponašanja i aktivnosti zaposlenika kao odgovor na nove zahtjeve proizvodne okoline u tijeku zadovoljavanja adaptivnih potreba zaposlenika kako bi se osigurati zajedničko djelovanje i razvoj.

Neproizvodno okruženje ima neizravan utjecaj na proces prilagodbe. Stanje općih društvenih i životnih uvjeta i dr. pozitivno ili negativno utječe na proces prilagodbe čovjeka proizvodnom okruženju.

Proizvodno okruženje poduzeća kao objekt prilagodbe ima složenu strukturu, što je razlog njegove podjele na sljedeće elemente: profesionalnu, psihofiziološku, socio-psihološku, organizacijsku prilagodbu, prilagodbu u području društvene djelatnosti i ekonomsku prilagodbu.


Slika 1.2.1. Vrste prilagodbe i čimbenici koji na nju utječu.


Prema stupnju ulaska u radnu sredinu razlikuju se dva područja radne prilagodbe: primarno i sekundarno. Primarna radna prilagodba je prilagodba zaposlenika koji nema radno iskustvo na prvo mjesto rada. Pod sekundarnom prilagodbom podrazumijeva se prilagodba osoba s profesionalnim iskustvom na promjenu radnog mjesta, profesije.

Prema stupnju aktivnosti interakcije između osobe i okoline, treba razlikovati aktivnu prilagodbu, kada pojedinac nastoji utjecati na okolinu kako bi je promijenio (uključujući one norme, vrijednosti, oblike interakcije i aktivnosti koje mora master), i pasivni, kada pojedinac ne traži takav utjecaj i promjenu. Profesionalna prilagodba sastoji se u aktivnom razvoju profesije, njezinih suptilnosti, specifičnosti, potrebnih vještina, tehnika, metoda donošenja odluka za početak u standardnim situacijama.

Složenost profesionalne prilagodbe ovisi o širini i raznolikosti djelatnosti, interesu za nju, sadržaju rada, utjecaju profesionalne okoline te individualnim psihičkim svojstvima pojedinca.

U procesu psihofiziološke adaptacije svladava se ukupnost svih stanja koja različito psihofiziološki djeluju na radnika tijekom rada. Ovi uvjeti uključuju: fizički i psihički stres, razinu monotonije rada, sanitarne i higijenske standarde proizvodnog okruženja, ritam rada, udobnost radnog mjesta, vanjske čimbenike utjecaja (buka, svjetlost, vibracije itd.) .

U procesu socio-psihološke prilagodbe, zaposlenik je uključen u sustav odnosa tima sa svojim tradicijama, životnim normama i vrijednosnim orijentacijama. Tijekom takve prilagodbe zaposlenik dobiva informacije o sustavu poslovnih i osobnih odnosa u timu i pojedinim formalnim i neformalnim grupama, o društvenom položaju pojedinih članova grupe.

On te informacije percipira aktivno, povezujući ih sa svojim prošlim društvenim iskustvom, sa svojim vrijednosnim orijentacijama. Kada zaposlenik prihvati grupne norme, odvija se proces identifikacije pojedinca bilo s timom kao cjelinom, bilo s bilo kojom formalnom grupom.

U procesu organizacijske i administrativne prilagodbe, zaposlenik se upoznaje sa značajkama mehanizma upravljanja organizacijom, mjestom svoje jedinice i položajem u ukupnom sustavu ciljeva iu organizacijskoj strukturi. Ovom prilagodbom zaposlenik treba formirati razumijevanje vlastite uloge u cjelokupnom procesu proizvodnje. Treba izdvojiti još jedan bitan i specifičan aspekt organizacijske prilagodbe - spremnost zaposlenika na percepciju i implementaciju inovacija (tehničke ili organizacijske prirode).

Ekonomska prilagodba omogućava zaposleniku da se upozna s ekonomskim mehanizmom upravljanja organizacijom, sustavom ekonomskih poticaja i motiva, da se prilagodi novim uvjetima nagrađivanja svog rada i raznim plaćanjima.

U procesu sanitarno-higijenske prilagodbe zaposlenik se navikava na nove zahtjeve radne, proizvodne i tehnološke discipline, pravila rada.

Navikava se pripremati radno mjesto za proces rada u trenutnim proizvodnim uvjetima u organizaciji, pridržavajući se higijenskih i sanitarnih standarda, sigurnosnih i zdravstvenih zahtjeva, kao i vodeći računa o ekonomskoj sigurnosti okoliša. Unatoč razlikama među vrstama prilagodbe, sve su one u stalnoj interakciji, pa je za proces upravljanja potreban jedinstven sustav utjecajnih alata koji osiguravaju brzinu i uspješnost prilagodbe.

Čimbenici prilagodbe shvaćeni su kao "skup uvjeta i okolnosti koji određuju tempo, rezultat, razinu i održivost prilagodbe".

Prema definiciji

Opći čimbenici prilagodbe, kao rezultatski u odnosu na sve specifične "okruženja" prilagodbe, njezine varijante iu svim tipovima osobnosti radnika, imaju svoj duboki izvor u općedruštvenim (u ovom slučaju proizvodnim uvjetima).

Čimbenici koji karakteriziraju značajke društvenog (industrijskog) okruženja i pojedinačne osobine ličnosti nazivaju se specifičnima. Po svom sadržaju specifični čimbenici su kombinacija takvih karakteristika i značajki pojedine proizvodne sredine, koji čine neposredne pretpostavke i uvjete za ostvarivanje interesa, očekivanja i ciljeva zaposlenika, s jedne strane, te interesa i ciljevi poduzeća, s druge strane.

Specifični čimbenici prilagodbe dijele se na objektivne i subjektivne. Prva skupina uključuje sljedeće čimbenike:

Socioekonomski čimbenici: pripadnost društvenim i profesionalnim skupinama i s tim povezani uvjeti, sadržaj, organizacija, naknade, kvalifikacije itd.

Kulturni i domaći čimbenici: životni uvjeti, značajke neradne sfere aktivnosti, uključujući i uglavnom - oblike korištenja slobodnog vremena itd.

Osobni faktori:

objektivna, individualna (socio-demografska) obilježja osobe: spol, dob, obrazovanje i dr.

individualne mentalne karakteristike osobe, koje određuju njegovu usklađenost (neusklađenost) s određenom profesijom, radnim procesom. Ova skupina čimbenika uključuje: razinu tvrdnji zaposlenika, percepciju sebe, spremnost da se percipira novo. Od velike su važnosti takva individualna psihološka svojstva osobe kao što su krutost (usporit će proces prilagodbe), labilnost (naprotiv, smanjuje poteškoće industrijske prilagodbe).

Čimbenici proizvodnje uključuju sve elemente proizvodnog okruženja, ali se u suvremenim uvjetima najvažnijima smatraju sljedeći:

uvjeti za stručno osposobljavanje, rast i društveni napredak;

aktivnost adaptacijskog tima na uključivanju zaposlenika u socijalnu okolinu. Ova skupina čimbenika uključuje socio-psihološku klimu tima;

svijest novog zaposlenika o organizaciji i rezultatima rada (slika 1.2.2).

Riža. 1.2.2. Sastav informacija za novog zaposlenika


Subjektivni specifični čimbenici prilagodbe su:

Osobne karakteristike zaposlenika: životne vrijednosti, duhovne kvalitete, kulturološke karakteristike, potrebe, interesi, ciljevi, motivi, društveni stavovi itd.

Stupanj zadovoljstva zaposlenika svim objektivnim preduvjetima za prilagodbu: profesijom, sadržajem, uvjetima, organizacijom i plaćama, uvjetima za stručno osposobljavanje i razvoj, kulturnim i životnim uvjetima, odnosima u timu i menadžmentu.

Prema učestalosti distribucije faktorskih znakova mogu se razlikovati najčešći i najrjeđi faktori.

Prema stupnju determiniranosti ponašanja i stupnju značaja za zaposlenika jednog ili drugog čimbenika, možemo govoriti o glavnim, dominantnim čimbenicima i neglavnim, nedominantnim čimbenicima.

U stvarnosti, svi čimbenici adaptacije djeluju jedinstveno, u međusobnoj povezanosti i uvjetovanosti. Jedna ili druga razina prilagodbe posljedica je kombiniranog djelovanja čimbenika - općih i specifičnih, objektivnih i subjektivnih, povezanih s individualnim karakteristikama ličnosti i ležeći izvan pojedinca. Sve to ukazuje na relativnost svake klasifikacije faktora.

Na rezultat prilagodbe zaposlenika utječu dva glavna čimbenika: stanje samog zaposlenika i njegova radna okolina.

Stanje okoliša uključuje:

uvjeti rada na radnom mjestu;

ritam rada;

stupanj organizacije radnog mjesta;

kvaliteta organizacije rada;

sanitarni i higijenski standardi.

Stanje zaposlenika je:

od njegovih adaptivnih mogućnosti;

stupanj usvojenosti znanja, vještina i sposobnosti;

prethodno iskustvo u proizvodnji;

strukture njegovih motivacija i potreba;

razina očekivanja.


1.3 Faze i struktura procesa prilagodbe


Za svaku kategoriju zaposlenika poželjno je primijeniti vlastiti set alata za prilagodbu. Prije početka prilagodbe potrebno je razumjeti razinu pripremljenosti početnika, budući da će o tome ovisiti individualni set mjera prilagodbe. Ako postoji mogućnost diferencijacije, onda je najbolje da sadržaj programa prilagodbe bude drugačiji.

Faza 1. Opća orijentacija. U ovoj fazi novi se zaposlenik upoznaje s tvrtkom, korporativnim pravilima, poviješću, strukturom, rasporedom rada, tradicijom, politikom ljudskih resursa itd.

Alati koji se koriste u prvoj fazi su uvodni treninzi i brifinzi, upoznavanje s korporativnom dokumentacijom.

Faza 2. Ulazak u ured. Druga faza uključuje upoznavanje s funkcijama i ciljevima jedinice, ciljevima i zadacima samog zaposlenika, procedurama i pravilima te uspostavljanje odnosa s kolegama.

Alati ove faze su Pravilnik o podjeli, Opis poslova zaposlenika, plan rada novog zaposlenika za prva tri mjeseca, sadržan u Listi za prilagodbu, odobreni pravilnici i pravilnici.

Faza 3. Učinkovita orijentacija. S novim zaposlenikom pokazati postojeća ili novostečena znanja i dobiti povratnu informaciju od voditelja i/ili mentora. Ova faza počinje najranije tjedan dana nakon njegovog povratka na posao.

Stadij 4. Funkcioniranje. U svakom je poduzeću korisno imati statistiku o pozicijama s obzirom na prosječno trajanje razdoblja prilagodbe, tj. potrebno je zamisliti koliko dugo nakon zaposlenja zaposlenik počinje raditi punom snagom. Takve podatke o višim pozicijama prilično je teško prikupiti, ali ako govorimo o uobičajenijim pozicijama, onda je potrebno akumulirati takve podatke. U protivnom bi se mnoge aktivnosti zapošljavanja i prilagodbe mogle pokazati potpuno neisplativim s financijske točke gledišta. U sadržaju prilagodbe tradicionalno postoje tri glavna područja:

Uvod u organizaciju - usmjeren na usvajanje normi i pravila od strane zaposlenika, uključujući i ona "nepisana", po kojima organizacija živi. Potrebno je 1-2 mjeseca rada, pridonosi asimilaciji prihvaćenih normi i pravila. Uključuje pružanje osnovnih informacija o organizaciji, izgledima koje zaposlenik može imati, informacije o povijesti, strukturi tvrtke, općem postupku rada. Mnoge organizacije imaju brošure koje sadrže sve potrebne informacije vezane uz uvođenje zaposlenika u organizaciju.

Uvod ima četiri svrhe:

ublažiti preliminarne faze, kada se početniku vjerojatno sve čini čudno i nepoznato;

brzo razviti dobronamjeran stav prema tvrtki kod novog zaposlenika, tako da je vjerojatnije da će ostati u njoj;

dobiti punopravni rezultat od početnika u najkraćem mogućem vremenu;

smanjiti vjerojatnost prijevremenog otpuštanja novog zaposlenika.

Za upoznavanje s organizacijom može biti koristan priručnik za zaposlenike u kojem je potrebno navesti sljedeće podatke:

kratak opis poduzeća - povijest, proizvodi, organizacija i upravljanje;

osnovni uvjeti zapošljavanja - radni dan, godišnji odmori, mirovinski programi, osiguranje;

plaća - platni razred, kada i kako se isplaćuju plaće, odbici, zahtjevi za plaću;

bolesti - obavijesti o odsutnosti, bolovanju, plaćanju, godišnjem odmoru;

interni akti društva, disciplinski postupci;

pravila za izricanje disciplinskih sankcija;

postupci ocjenjivanja sukladnosti zaposlenika;

pravila za napredovanje zaposlenika u karijeri;

medicinska i hitna pomoć; putni troškovi i dnevnice itd.

Uvođenje u parcelaciju usmjereno je, prije svega, na što ranije prevladavanje prirodne neizvjesnosti djelatnika pri ulasku na novo mjesto. Jedan od prvih koraka u tom smjeru (socijalno-psihološka prilagodba) je upoznavanje novopridošlih zaposlenika međusobno i s timom. Uvođenje "pridošlice" u tim, stvaranje prijateljske atmosfere u kojoj bi se osjećao slobodnim - sve je to izravna odgovornost menadžera. Ali, nažalost, upravitelj nema uvijek vremena za to. Izlaz je uvođenje funkcije mentora.

Uvod u radno mjesto - događaji koje provodi izravno uprava ili u njezino ime kako bi se novi zaposlenik upoznao s organizacijom, pitanjima socijalne skrbi i sigurnosti, općim uvjetima rada i aktivnostima jedinice. Provodi se uz sudjelovanje neposrednog rukovoditelja pridošlice nakon razgovora voditelja jedinice s njim. Zaposleniku se otkriva glavni sadržaj njegove profesionalne djelatnosti, njegov doprinos ukupnom rezultatu rada jedinice, organizacije u cjelini.


1.4 Sudionici u procesu prilagodbe


Prije svega, tvrtka je zainteresirana za uspješnu adaptaciju novog zaposlenika. Ovo nije samo pitanje udobnosti za početnika, već i stjecanje učinkovitog i lojalnog zaposlenika. Tijekom probnog rada osoba razvija stabilno mišljenje o tvrtki, ostavlja početni dojam, koji će se u budućnosti teško promijeniti.

Iskustvo pokazuje da sve tvrtke ne posvećuju dužnu pozornost prilagodbi zaposlenika, prepuštajući je na milost i nemilost voditeljima odjela u koje dolaze pridošlice. Menadžer možda nema dovoljno resursa (vremena, želje i strpljenja) za potpunu prilagodbu ne samo na razini poslovnih procesa, već i na razini korporativne kulture, odnosa s kolegama.

U nekim tvrtkama općenito je prihvaćeno da je razvoj osoblja isključiva prerogativ zaposlenika ljudskih resursa, ali to je u osnovi pogrešno. U idealnom slučaju, od strane tvrtke, tri strane sudjeluju u prilagodbi novog zaposlenika:

) mentor;

) neposredni rukovoditelj;

) kadrovska služba.

U praksi se sudjelovanje svih strana ne nalazi u svim tvrtkama. To je obično zbog dva razloga: prvo, odsutnost većeg broja pridošlica, i drugo, odsutnost ili prevelika zaposlenost jedne od strana.

U oba slučaja, funkcije odsutnog sudionika međusobno raspodjeljuju drugi, na primjer, u situaciji kada neposredni nadređeni istovremeno djeluje kao mentor.

Razmotrite funkcije svake od strana.

Iskustvo pokazuje da je najučinkovitije kada HR služba ima ulogu koordinatora u procesu prilagodbe, odnosno razvija i implementira alate za prilagodbu, obučava menadžere i mentore te prati provedbu odobrenih procedura. To je jedan od razloga zašto tvrtke često uopće nemaju proces uključivanja. Često HR nema dovoljno resursa za provedbu onboarding aktivnosti, a HR menadžeri pokušavaju preuzeti dodatne odgovornosti koje moraju ispuniti ostali sudionici u procesu, umjesto da sebi prepuste samo koordinacijsku funkciju. Potrebno je delegirati odgovornosti na druge strane, opravdavajući učinkovitost ovog koraka.

Zadaci kadrovske službe:

izgradnja učinkovitog sustava prilagodbe;

razvoj i provedba alata za prilagodbu i mjera prilagodbe;

periodično praćenje sustava prilagodbe, procjena učinkovitosti alata prilagodbe i sustava u cjelini.

Tko točno u kadrovskoj službi koordinira prilagodbu novog zaposlenika ovisi ponajprije o strukturi službe i raspodjeli odgovornosti unutar nje: to može biti kadrovski menadžer, regrutacijski menadžer, trening menadžer.

Zadaci prilagodbe s kojima se suočava voditelj:

definiranje radnih obaveza;

postavljanje ciljeva i zadataka za probni rad, određivanje sadržaja rada za ovo vrijeme;

određivanje mentora iz reda vodećih specijalista odjela;

upoznavanje početnika sa sadržajem Liste prilagodbi (vidi Prilog) i objašnjenje svrhe planiranih aktivnosti;

praćenje međurezultata. Barem jednom mjesečno potrebno je razgovarati s novim zaposlenikom o tome koje je uspjehe postigao i s kojim se poteškoćama susreće. Na temelju rezultata takvog sastanka može se donijeti odluka o skraćenju trajanja probnog rada;

ocjenjivanje obavljenih zadataka;

donošenje odluke o radu novog zaposlenika u organizaciji.

Mentorstvo je proces poučavanja, savjetovanja i ocjenjivanja pridošlice od strane iskusnijeg zaposlenika. Mentor ne samo da pomaže pridošlici da se prilagodi tvrtki, već i razvija vlastite upravljačke vještine. To je nedvojbeno dodatna odgovornost, jer je uspješnost prilagodbe pokazatelj kvalitete rada mentora.

Mentorstvo može biti i dodatak glavnim dužnostima stručnjaka i glavna aktivnost iskusnog zaposlenika neko vrijeme.

Radnje koje provodi mentor u procesu prilagodbe:

priprema radnog mjesta novog zaposlenika za prvi radni dan;

čestitke pridošlici na početku rada;

priča o funkcijama postrojbe i upoznavanje tima - često tu funkciju obavlja kadrovska služba, no iz iskustva je učinkovitije ako ju preuzme mentor koji će se bolje moći fokusirati na to tko osoba će morati komunicirati s kim se obratiti za pomoć u tim ili drugim slučajevima;

poznavanje radnog mjesta, opreme i sadržaja funkcionalnih poslova;

obuka na radnom mjestu;

pružanje povratnih informacija, što je alat za razvoj početnika.

Mnoga poduzeća stvaraju specijalizirane usluge prilagodbe osoblja.

Organizacijski, to se provodi na različite načine, ovisno o broju zaposlenih u poduzeću, upravljačkoj strukturi poduzeća, dostupnosti i organizaciji sustava upravljanja osobljem, usmjerenosti uprave poduzeća na rješavanje društvenih problema u području upravljanja proizvodnjom. i druge točke.

Službe za prilagodbu zaposlenika mogu djelovati kao samostalne strukturne jedinice (odjel, laboratorij) ili biti u sastavu drugih funkcionalnih jedinica (kao biro, grupni i pojedinačni zaposlenici) - u kadrovskoj službi, sociološkom laboratoriju, službi za rad i plaće i dr. Ponekad se mjesto stručnjaka za prilagodbu uvodi u popis osoblja struktura upravljanja trgovinom. Važno je da usluga prilagodbe bude sastavni dio cjelokupnog sustava upravljanja kadrovima u poduzeću.

Prilikom organiziranja znanstveno utemeljenog sustava upravljanja prilagodbom polaze od ciljeva i zadataka prikazanih u dijagramu na Sl. 1.4.1.


Slika 1.4.1 Ciljevi i ciljevi sustava upravljanja prilagodbom osoblja u organizaciji


Najvažnije aktivnosti odjela za upravljanje prilagodbom kadrova u organizaciji prikazane su na slici 1.4.2.

Pokazatelji koji karakteriziraju socio-psihološku prilagodbu uključuju razinu psihološkog zadovoljstva novom proizvodnom okolinom za osobu u cjelini i njezine najvažnije komponente za njega, prirodu odnosa s drugovima, administracijom, zadovoljstvo svojim položajem u timu, stupanj zadovoljenja životnih aspiracija itd. .


1.5 Profesionalna prilagodba


Faze profesionalne prilagodbe:

Pripreme za zapošljavanje novog zaposlenika:

priprema radnog mjesta novog zaposlenika;

obavještavanje osoblja o dolasku novog zaposlenika;

priprema relevantnih dokumenata;

potrebno za rad novih zaposlenika;

informiranje;

"uvođenje novog zaposlenika u radnu snagu":

zastupanje radnika na radnom mjestu;

"uvod u način organizacije":

upoznavanje sa sadržajem rada poduzeća, prirodom njegovih aktivnosti;

poznavanje kulture poduzeća;

poznavanje opisa posla;

obuka na poslu:

definicija mentora koji pomaže da se osjećate ugodno ne samo na profesionalnoj razini, već i na društvenoj, grupnoj razini (na primjer, izglađivanje sukoba u grupi).

Aktivnosti profesionalne prilagodbe usmjerene su na postupnu stvarnu prilagodbu početnika zahtjevima proizvodnje, novom društvenom okruženju, radnim uvjetima i režimu, značajkama određene specijalizacije.

Vrste profesionalne prilagodbe:

Prirodno (glavni faktor je vrijeme). Privikavanje na uvjete tržišta rada.

Racionalno (glavni faktor je svijest). Refleksija „pravila igre“ koja postoje na tržištu rada i svijest o sebi u okvirima tih pravila.

Bihevioralni (glavni čimbenik su igre uloga). Adaptivno ponašanje. Motivacijski (glavni faktor je želja (potreba) za radom na novom radnom mjestu). Korekcija motivacijske insuficijencije i stabilizacija samopoštovanja, rad sa samopoimanjem.

Integrativni (glavni faktor je prihvaćanje sebe i svojih pozitivnih i negativnih osobina). Igre s elementima režirane fantazije.

Psihoemocionalni (glavni faktor je autoregulacija). Smanjenje emocionalne napetosti). Metafore profesionalne prilagodbe

Razdoblje profesionalne prilagodbe završava od trenutka kada zaposlenik postigne odgovarajuće standarde kvalifikacije.

Profesionalna prilagodba se očituje u tri faze rada u ovom smjeru:

faza - prilagodba postojećim uvjetima suvremenog tržišta rada;

Faza 2 - prilagodba namjeravanoj profesionalnoj djelatnosti na temelju profesionalnog usmjeravanja (prevencija i profilaksa);

faza - profesionalna prilagodba na konkretno postojeće uvjete rada (pod utjecajem poslodavca), psihološka podrška nezaposlenima pri stupanju na dužnost.

Stanje zaposlenika tijekom prolaska adaptacije uvelike je određeno sustavom vrijednosti koje je u tom trenutku imao. Vrijednosti se mogu predstaviti kao individualne psihološke karakteristike osobe, razina svjetonazora i kao ciljevi u karijeri. Ovdje je vrlo važan aspekt prilagodbe utjecaj organizacijske kulture poduzeća na sustav vrijednosti, motive i potrebe zaposlenika, njegovu uključenost u poslove tima. Upoznavanje s budućim ciljevima poduzeća pridošlicu povezuje s mogućnošću karijernog i profesionalnog rasta. Također je vrlo važno novog zaposlenika upoznati s taktičkim zadaćama poduzeća, njegovom strategijom i osnovnim principima. Postojeći sustav motivacije, razvoja i obuke također je jedan od odlučujućih faktora za učinkovitost prolaska zaposlenika kroz proces prilagodbe u organizaciji.

Razlozi neuspjeha u adaptaciji novog zaposlenika:

Neadekvatan program obuke. Uspješan program orijentacije ne nastaje sam od sebe. Nedostaci zaposlenika moraju se kompenzirati pažljivo iu potpunosti.

Premalo se vremena izdvaja za orijentaciju i obuku. Kada u tvrtku dođe novi zaposlenik, i on i njegov menadžer često žure da što prije postignu zapažene rezultate. U takvoj situaciji obrazovanje nije najvažnije.

Za orijentaciju i obuku izdvaja se nedovoljno sredstava. Ako vrhovni menadžment tvrtke ne smatra obuku važnom zadaćom, to se odražava na proračun organizacije.

Viši menadžment tvrtke ne podržava programe obuke. Čak i ako izravni voditelj novog zaposlenika želi implementirati praktični program uvođenja, za to mu je potrebna podrška višeg menadžmenta tvrtke.

Radna atmosfera u tvrtki nije pogodna za učenje. Ako su zahtjevi za rezultate rada prestrogi, prvenstveno će stradati obuka.

Menadžment će stalno pokušavati osposobiti nove zaposlenike metodom "pogleda preko ramena".

Orijentacijski i/ili program obuke je zastario. U organskim organizacijama programi obuke stalno se prilagođavaju različitim zahtjevima organizacije ili zaposlenika.

Psihološko stanje početnika se ne uzima u obzir. Da bi uvođenje bilo uspješno, novi zaposlenik mora biti pravilno motiviran. Potrebno mu je odmah dati povratnu informaciju o vještinama i metodama rada koje je stekao tijekom obuke.

1.6 Socijalna i psihološka prilagodba


Glavne točke ovdje su: stjecanje i učvršćivanje interesa za rad, akumulacija radnog iskustva, uspostavljanje poslovnih i osobnih kontakata s kolegama, uključivanje u društvene aktivnosti, povećanje interesa ne samo za osobna postignuća, već i za postignuća organizacija. Novi zaposlenici moraju razumjeti svoju ulogu u hijerarhiji, naučiti vrijednosti tvrtke i potrebne vještine ponašanja. .

Nedavno mnoge organizacije sve više obraćaju pozornost na politiku prilagodbe. Riječ je o dobro usklađenom sustavu prilagodbe koji omogućuje zadržavanje novih zaposlenika na radnom mjestu, koji su, inače, često traženi tako dugo, birajući najbolje, najstručnije kandidate. Naravno, uvijek možete krivicu prebaciti na službu osoblja. Ponekad je to istina. Ali u većini slučajeva, kao što praksa pokazuje, problem je u nešto drugačijoj ravnini. U pravilu postoje dva glavna razloga za odlazak novih zaposlenika u prvim mjesecima, pa čak i danima, iz tvrtke.

Prvi razlog je loše osmišljen, loše organiziran ili nepostojeći sustav socijalne i psihičke prilagodbe. Drugi (međutim, to je također jedna od komponenti prvog): korporativna kultura tvrtke ne usađuje politiku prijateljskog, pažljivog odnosa prema pridošlicama.

Što se tiče prvog razloga. Kako bi sustav prilagodbe bio učinkovit, kako bi novi zaposlenici što brže ušli u ritam rada, kadrovska služba treba izraditi pravilnik „O sustavu prilagodbe i mentorstva“, gdje se u dijelu o socijalnoj i psihičkoj prilagodbi opisuje proces upoznavanja pridošlice sa zahtjevima organizacije, pravilima i standardima ponašanja na poslu.

Osim razvijenog „Pravilnika o prilagodbi“, koji propisuje sve regulatorne procedure za rad s novim zaposlenicima, potrebna nam je i dobronamjerna interna kultura tvrtke u odnosu na sve novopridošle zaposlenike. Praksa preliminarnog rada s timom u koji dolazi pridošlica pomoći će pripremiti "starosedeoce" za infuziju "novih snaga" i izbjeći glasine i neprijateljski stav prema "pridošlicama". Prvo što vođa treba učiniti prije nego što se pridošlica pojavi u jedinici je da članovima tima ispriča o njemu općenito. To su podaci koji zaposlenike uvijek zanimaju: njegova dob i bračni status, koje područje rada će mu biti povjereno, koliko njegovo radno iskustvo može biti korisno timu. Sljedeći korak je priprema radnog mjesta: računala, pribora za pisanje itd. Ako se početnik sam mora baviti “izvlačenjem” svega elementarnog potrebnog u radu, onda sasvim prirodno može steći dojam da su ovdje svi “ direktora za sebe”, što će utjecati i na njegov odnos prema ovoj tvrtki i timu. Mali znaci pažnje i brige pomoći će pridošlici da se brže osjeti „jednim od njih“, a osjećaj zahvalnosti potaknut će ga na učinkovitiji i predaniji rad.

Važnu ulogu u provedbi sustava prilagodbe igraju profesionalnost i osobne kvalitete zaposlenika HR-a, jer su oni provoditelji korporativne politike i utjelovljuju model ponašanja u tvrtki. Oni bi, zajedno s mentorima, trebali pratiti pridošlice u svim fazama prilagodbe. Vrlo su indikativna promatranja odnosa novopridošlica i "starih" zaposlenika u bifeu, u vrijeme ručka. Zaposlenike kadrovske službe treba upozoriti situacija kada novi zaposlenik ruča sam nekoliko dana ili uopće odbija ručak. Možda ga nitko nije pozvao, nije pružio moralnu podršku, jednostavno nije obraćao pozornost na njegovo stanje nelagode u novom okruženju. Ili kad se u prisustvu pridošlice umjetno zaoštri atmosfera među kolegama. Ponekad takve naizgled sitnice nekim zaposlenicima presude u želji da nastave raditi u ovom timu.

U svakom slučaju, kadrovska služba, zajedno s voditeljima odjela, odgovorna je za brzo formiranje pozitivnog stava novog zaposlenika za produktivan rad unutar zidova ove organizacije.

Prema Sveruskom kadrovskom portalu www.kadrovik.ru, najveće poteškoće u procesu prilagodbe nastaju upravo pri ulasku u tim - oko 40% od ukupnog broja. Nešto manji postotak je razvoj novih radnih obaveza - 34%, privikavanje na korporativnu kulturu i nove radne uvjete 13%.

Socijalna i psihička prilagodba novog zaposlenika može se olakšati i ubrzati sljedećim mjerama:

korporativni događaji na kojima se predstavljaju novi zaposlenici (na primjer, Newbie Day);

Nažalost, u većini tvrtki se velika pozornost posvećuje profesionalnoj prilagodbi, dok organizacijska i socio-psihološka prilagodba često ostaju izvan kontrole, što dovodi do određenih rizika.

Među nekim stručnjacima za ljudske resurse još uvijek postoji uvjerenje da je profesionalno iskustvo zaposlenika ključno za uspješno uključivanje.

Prema rezultatima istraživanja Sveruskog kadrovskog portala www.kadrovik.ru, ključnu ulogu u konačnom uspjehu i trajanju razdoblja prilagodbe igra prisutnost samog programa prilagodbe u poduzeću. , razvoj i funkcioniranje sustava mjera prilagodbe, imenovanje mentora za nove zaposlenike (62%), zatim kako osobno profesionalno iskustvo ne utječe toliko na uspjeh (30%), pomoć kolega je još manje produktivna ( 19%), a individualne kvalitete zaposlenika mogu se malo promijeniti (11%).

Uloga prilagodbe:

u stručnom smislu - u primjerenoj primjeni posebnih znanja, vještina i sposobnosti u radnoj djelatnosti;

u organizacijskom smislu - u formiranju ideje o glavnim ciljevima i ciljevima središnjeg ureda i njegovih strukturnih odjela, o funkcijama njegovog upravljanja i vlastitim službenim dužnostima;

u socijalnom smislu - u formiranju osjećaja pripadnosti organizaciji novog zaposlenika, ulazak u radni kolektiv jedinice. Krajnji cilj procesa prilagodbe je što brža integracija novog zaposlenika u organizaciju, stvaranje njegove motivacije za daljnji uspješan rad i time povećanje učinkovitosti njegovih aktivnosti. Postoje sljedeće vrste prilagodbe:

Društveno-organizacijski;

Profesionalni.

Faktori prilagodbe su klasificirani:

Prema stupnju ovisnosti o općim društvenim uvjetima: opći i posebni;

Po razini i stupnju upravljivosti: makrofaktori i mikrofaktori;

Prema učestalosti distribucije faktorskih znakova: češći i rjeđi;

Prema stupnju važnosti za zaposlenika: glavni (dominantni) i neglavni (nedominantni).

Opća orijentacija;

Ulazak u ured;

Učinkovita prilagodba;

Funkcioniranje.

Profesionalna prilagodba je završna faza profesionalne orijentacije i jedan od konačnih rezultata koji pokazuje učinkovitost svih dosadašnjih aktivnosti u profesionalnom informiranju, savjetovanju i selekciji.

Svrha profesionalne prilagodbe je ovladavanje sustavom stručnih znanja i vještina novog zaposlenika i njihova učinkovita primjena u praksi. Ostvarenje ovog cilja određeno je potpunom usklađenošću stručnog usavršavanja sa zahtjevima posla.

Socio-psihološka prilagodba osoblja je proces uključivanja stručnjaka u novi radni tim.


2. Analiza sustava profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja na primjeru Državne zdravstvene ustanove OSIC i Izdavačke kuće Altapress


2.1 Karakteristike poduzeća


Državna zdravstvena ustanova "Sverdlovsk regionalna stanica za transfuziju krvi" proizvodna je ustanova, organizacijski i metodološki centar za krvne usluge, transfuzijsku terapiju u medicinskim ustanovama i promicanje darivanja.

U svojim organizacijskim i metodološkim aktivnostima rukovodi se važećim zakonodavstvom, naredbama, uputama, metodološkom i regulatornom dokumentacijom odobrenom od strane ministarstava zdravstva i socijalnog razvoja Sverdlovske regije i Ruske Federacije.

Nalazi se u gradu Pervouralsk u Sverdlovskoj oblasti. Datum kreiranja - kolovoz 1968.

Tvrtka nudi sljedeće vrste proizvoda:

nativna, suha, antistafilokokna i antihemofilna plazma;

antistafilokokni i gamaglobulin protiv ospica;

fibrinogen;

10% otopina albumina;

masa eritrocita;

slane otopine;

intravenski imunoglobulin;

izohemaglutinirajući i anti-rezus serumi;

amino krvi.

Asortiman proizvedenih komponenti i krvnih pripravaka uključuje: nativnu plazmu, suhu plazmu, antistafilokoknu plazmu, antihemofilnu plazmu, antistafilokokni gama globulin, antimospični gama globulin, fibrinogen, 10% otopinu albumina, eritrocitnu masu, odmrznutu opranu eritrociti, amino krv, izohemaglutinirajući serumi, anti-rezus serumi. Provodi se i imunološka zaštita primatelja: krv davatelja se ispituje na prisutnost aloimunih antieritrocitnih protutijela. Uzorci krvi darivatelja pretražuju se na prisutnost prirodnih protutijela na skupinu saprofita, antistafilokoknih i protutijela na virus krpeljnog encefalitisa. OSPC je jedan od rijetkih koji priprema devet vrsta preljevnih seruma.

Broj proizvedenih proizvoda, osim državne narudžbe, određen je potražnjom (na primjer, sanitarna i epidemiološka situacija - tijekom epidemije krpeljnog encefalitisa, povećanje potražnje za imunoglobulinom).

OSPC proizvodi su apsolutno konkurentni, jer je tražen i uspješno prolazi brojne testove.

Za sve vrste radova tvrtka posjeduje potrebne licence, certifikate i ateste.

Prodajna cijena imunoglobulina je niža od cijene konkurenata, zbog čega je OCSP imunoglobulin vrlo tražen.

Postoji sustav ulazne kontrole sirovina i materijala te provjere svih proizvedenih proizvoda.

Država aktivno financira zdravstvenu industriju, što osigurava stabilan prihod za poduzeće. Proizvedeni proizvodi uvijek će biti traženi. Potrošači proizvoda su država, privatnici i osiguravajuća društva.

Dobavljači su stabilni, pouzdani i provjereni vremenom. 12 dobavljača plazme. Dobavljači su odjeli za transfuziju krvi u N. Tagilu, Revdi, Degtjarsku, Polevskom itd.

Glavni konkurent je stanica za transfuziju krvi Sangvis (Jekaterinburg), postaje za transfuziju krvi u Čeljabinsku i Tjumenu. Potencijalni konkurent mogao bi biti nepokrenuti pogon Kirov za proizvodnju krvnih pripravaka. Konkurenti ne predstavljaju opasnost, jer postoji prilično velika potražnja za proizvedenim proizvodima.

Sadašnje stanje materijalne baze stanice, gospodarski i ljudski potencijal te obuka stručnjaka omogućuju nam da uspješno ispunimo državnu narudžbu Ministarstva zdravstva Sverdlovske oblasti za nabavu, pripremu komponenti i krvnih pripravaka te osiguramo njihovu imunološku ispravnost. i zarazna sigurnost.


2.2 Organizacijske i upravljačke karakteristike


U 2007. godini 12 odjela za vađenje krvi pripojilo je UDPC-u, zaposleno je 79 osoba, i to 12 liječnika, 45 medicinskih sestara i laboranata, 22 osobe - niže medicinsko osoblje. Sada tim ima 326 ljudi.

Tvrtka ima 17 funkcionalnih odjela:

Jedinica za regrutiranje donatora;

Zavod za pripremu krvi i njenih komponenti;

Zavod za proizvodnju krvnih pripravaka;

Odjel kontrole kvalitete;

bakteriološki laboratorij;

Zonski laboratorij za kontrolu kvalitete krvnih sastojaka;

Laboratorij za testiranje krvi darivatelja;

Laboratorij za proizvodnju imunoloških reagensa;

Rhesus laboratorij;

Zonski laboratorij za imunološku tipizaciju tkiva;

Mjesto za proizvodnju otopina za infuziju;

Centar za organizaciju transfuziološke skrbi;

Administrativno-gospodarski dio;

Odjel za popravke;

Odjel za promet;

Upravni odjel.

Računovodstvo.

Kompletna organizacijska struktura poduzeća prikazana je u Dodatku A.

Kao veliko poduzeće sa složenim proizvodnim procesom, postaja ima strukturu upravljanja odjelima.

Divizijske strukture - strukture koje se temelje na raspodjeli velikih autonomnih proizvodnih i gospodarskih jedinica (odjeljenja, divizije) i njihovih odgovarajućih razina upravljanja, uz osiguranje operativne i proizvodne neovisnosti ovih jedinica i prijenos odgovornosti za stvaranje dobiti na ovu razini. Divizijske upravljačke strukture najnapredniji su tip organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa. Divizijske strukture karakterizira puna odgovornost voditelja odjela za rezultate rada odjela kojima su na čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju poduzećima divizijske strukture zauzimaju ne voditelji funkcionalnih odjela, već voditelji proizvodnih odjela.


2.3 Kadrovski kapacitet


Analizirajući aktivnosti poduzeća, prije svega, potrebno je okarakterizirati ljudske resurse organizacije, jer radni resursi i učinkovitost njihove upotrebe izravno utječu na kvalitetu pruženih usluga i konkurentnost organizacije.

Analiza radnih resursa trebala bi započeti proučavanjem njihove strukture i kadrovske popunjenosti poduzeća potrebnim osobljem radnika odgovarajuće specijalnosti i kvalifikacija. Racionalno korištenje zaposlenika neophodan je uvjet za osiguranje kontinuiteta aktivnosti organizacije i uspješnu realizaciju proizvodnih planova.

Sastav i struktura osoblja Državne zdravstvene ustanove OSIC prikazani su u tablici. 2.3.1. i tab. 2.3.2.


tab. 2.3.2. Sastav zaposlenih prema godinama

Broj zaposlenih Prema godinama Ukupno Do 30 godina 30-40 godina 40-50 godina 50-60 godinaPreko 60 godina64328313017 326%19.69.825.539.95.2100.0

Gotovo 40% su zaposlenici u dobi od 50-60 godina i 25,5% - 40-50 godina, perspektivni zaposlenici čine samo 9,8%. Previše radnika starijih od 60 godina. Osoblje stari.

U odnosu na prethodnu godinu broj zaposlenih u 2009. godini se neznatno promijenio (zaposlen je 1 tehničar i 2 laboranta, 1 tehnolog je otišao svojom voljom). Nije bilo otpuštanja zaposlenika zbog kršenja radne discipline u organizaciji niti gubitaka vodećih stručnjaka.

Kvalitativni sastav zaposlenih prikazan je u tablici. 2.3.3.


tab. 2.3.3 Sastav zaposlenih prema stupnju obrazovanja

Broj zaposlenih Prema obrazovanju Ukupno Potpuna opća Osnovna stručna sprema Srednja stručna sprema Viša stručna sprema245112167326%0.613.834.451.2100.0

Dakle, 51,2% zaposlenih ima višu stručnu spremu, 34,4% - srednju strukovnu, 13,8% - osnovnu strukovnu, 0,6% - opću srednju (potpunu) stručnu spremu. Najviše rukovodstvo (glavni liječnik, zamjenik glavnog liječnika i voditelj organizacijsko-metodološkog odjela), voditelji odjela i svi specijalisti imaju visoko obrazovanje i radno iskustvo u ovoj oblasti.


2.4 SWOT analiza


Kako bi se dobila jasna procjena snaga poduzeća i tržišne situacije, provodi se analiza snaga i slabosti organizacije (unutarnje okruženje), kao i mogućnosti i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženja (vanjsko okruženje). out - SWOT analiza.

SWOT analiza je jedan od najvažnijih dijagnostičkih postupaka koje koriste mnoge tvrtke u svijetu, a koja se može i treba smatrati važnom poslovnom tehnologijom za svaku organizaciju, tehnologijom za procjenu početnog stanja, neiskorištenih resursa i prijetnji poduzeću.

Tehnika SWOT-analize iznimno je učinkovit, pristupačan, jeftin način procjene stanja problematične i upravljačke situacije u organizaciji.

Korištenje SWOT analize omogućuje vam da sistematizirate sve dostupne informacije i na temelju njih donosite informirane odluke o razvoju organizacije.

Nakon provedbe SWOT analize, menadžer će imati jasniju predodžbu o prednostima i nedostacima svog poduzeća, kao io situaciji na tržištu. To će mu omogućiti da odabere najbolji put razvoja, izbjegne opasnosti i najučinkovitije iskoristi resurse koji su mu na raspolaganju, uz iskorištavanje mogućnosti koje nudi tržište.

Snage poduzeća su nešto u čemu se ističe ili neka značajka koja pruža dodatne mogućnosti.

Slabosti poduzeća su nepostojanje nečeg važnog za funkcioniranje poduzeća ili činjenica da poduzeće još nije uspjelo u usporedbi s drugim poduzećima i stavlja ga u nepovoljan položaj.

Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje poduzeće može iskoristiti. Treba napomenuti da prilike sa stajališta SWOT analize nisu sve prilike koje postoje na tržištu, već samo one koje poduzeće može iskoristiti.

Tržišne prijetnje su događaji čija pojava može imati negativan učinak na poduzeće. analiza GOOZ OSPC prikazana je u Dodatku B.


2.5. Usporedna analiza sustava prilagodbe kadrova u Državnoj zdravstvenoj ustanovi DZDZ i Izdavačkoj kući Altapress.


Kratak opis izdavačke kuće "Altapress"

Izdavačka kuća Altapress postoji od 1990. godine. Glavne djelatnosti: masovni mediji i tisak. Altapress trenutno izdaje sedam novina i dva časopisa. U sastavu tvrtke nalaze se tri izdavačke grupe i tiskara, kao i prateće usluge. Predvodnik "Altapressa" su opće novine "Svobodni kurs".

Misija tvrtke: Zadovoljavanje potreba društva u dobivanju objektivnih informacija kroz stvaranje neovisnih medija za postizanje pristojnog životnog standarda i samoostvarenje.

Temeljne vrijednosti:

održivi razvoj;

besprijekoran ugled;

visoka profesionalnost;

timski duh;

briga za osoblje;

demokracije i stabilnosti u Rusiji.

Odjel ljudskih resursa u tvrtki postoji od listopada 2002. godine.

Organizacija se u svakodnevnom radu suočava s činjenicom da se ljudi, odnosno novozaposleni, nervozno naježe na riječ prilagodba. Ne sve naravno. Neki mladi stručnjaci klimaju glavom u znak razumijevanja, počinju postavljati razjašnjavajuća pitanja.

I prije pojave kadrovske službe u strukturi Altapressa na snazi ​​je bio Pravilnik o prilagodbi koji je obvezivao rukovoditelje na svim razinama na prilagodbu novih zaposlenika, a propisani su i glavni glavni koraci programa. Međutim, program nije počeo sustavno i učinkovito djelovati.

Doneseni su sljedeći zaključci:

koraci propisani u programu bili su preopćeniti: sami menadžeri morali su ih detaljizirati, izmišljati, formulirati, što se zbog nedostatka vremena često nije provodilo;

nije bilo aktivne i sustavne provedbe programa prilagodbe;

nije bilo kontrole nad provedbom programa.

Nakon izrade programa pristupilo se njegovoj provedbi. Na početku je, naravno, nastao formalizirani plan nastao iz brojnih pitanja: Kako sve uzeti u obzir? Kako jasno i potpuno objasniti? Kako se zainteresirati? Kako to učiniti uspješnim? Donesene su tri odluke:

Pripremite kompletan paket dokumenata za više i srednje menadžere koji uključuje:

kratak opis programa;

korak po korak opis programa;

obrazac za prilagodbu (prilog B).

Paket dokumenata potrebno je izdati menadžerima svih razina na uvid nekoliko dana prije studijskog programa.

Izraditi plan obuke za menadžere (Dodatak D).

Jedna od ključnih točaka ove faze bila je izrada elektroničke prezentacije programa prilagodbe.

Razviti procedure za praćenje provedbe programa.

Funkcija kontrole nad provedbom programa povjerena je kadrovskom menadžeru. Svi ovi koraci uspješno su provedeni. Zanimljivi rezultati dobiveni su raspravom o prednostima i nedostacima programa u okviru studija za menadžere (Prilog D).

Razvijene pozicije pomogle su vizualno uvidjeti prevagu u prednostima provedbe programa i stvoriti konstruktivan, radni stav.

Tijekom provedbe programa organizacija se suočila s nizom poteškoća. Već na samom početku uočen je hladan odnos urednika prema prilagođavanju svojih podređenih – novinara. "Za što? Oni su bivši slobodnjaci - već sve znaju ”, rekli su urednici. Drugi argument: "Nemoguće je propisati uvjete za kreativno zanimanje." Stoga je neko vrijeme prilagodba novih novinara bila ograničena na “Orijentacijski tečaj” (informiranje o tvrtki).

U trenutnoj situaciji, kadrovskoj službi je nedostajala povratna informacija, nije bilo moguće pratiti što se unutra događa. Kako ne bi došlo do odbijanja programa (što bi se moglo dogoditi u slučaju izravne obveze), odlučeno je koristiti strategiju postupnog uvođenja. Njegova prva faza je uvođenje međuizvješća menadžera. Ovaj je korak omogućio neizravno praćenje prolaska probnog rada zaposlenika.

Sljedeći korak pomogla je činjenica da tvrtka u posljednje vrijeme provodi ciljanu pretragu i selekciju pisaca specijalista (novinara, copywritera), a često i bez novinarskog obrazovanja. S tim je ljudima provedba programa prilagodbe postala vitalna. Uvjeti za pozicije su navedeni, program je u potpunosti proveden. Nekoliko takvih presedana pomoglo je pronaći pristup uredništvu i postupno ga uključiti u proces sustavnog i odgovornog rada s pridošlicama.

Program je postupno počeo donositi rezultate:

Menadžeri i mentori, osjećajući se odgovornima za rezultat prilagodbe pridošlica, počeli su pažljivije pristupati svom uvođenju u posao.

Počelo se raditi na izradi „ispravnih“ opisa poslova.

Razvio se poseban sustav kontrole rada ne samo novih zaposlenika, već i mentora, kao i svih onih s kojima novopridošlica mora komunicirati u procesu rada.

Rad na programu prilagodbe daje informacije za ocjenu samih menadžera.

Dolazi do pravodobnog oslobađanja od "nepotrebnih ljudi".

Kvalitetno i cjelovito sažimanje (osobito uz uspješno završen probni rad) povećava motivaciju zaposlenika za rad.

Sustav prilagodbe osoblja u GUZ OSPC

Zanemaruje se prilagodba kadrova Državnoj zdravstvenoj ustanovi OSKK, zbog čega je danas u organizaciji akutan problem fluktuacije kadrova. Posljednjih godina radnici su otišli u druge organizacije. Kao rezultat toga, komercijalni i proizvodni odjeli imaju poteškoća. Analiza dokumenata umirovljenih specijalista pokazala je da je 2010. godine 98% zaposlenika dalo otkaz dobrovoljno, a 2% zbog preseljenja u drugi grad.

Traženjem i selekcijom novih zaposlenika, njihovim ulaskom u organizaciju prolazi vrijeme u kojem organizacija ostvaruje gubitke. U ovoj situaciji posebno je akutno pitanje ne samo odabira zaposlenika, već i njihovog zadržavanja.

Visoka fluktuacija osoblja (105 stručnjaka u 2010.) ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju osobljem.

Analiza zaposlenika koji su otišli u razdoblju prilagodbe u 2010. godini pokazala je da 38% ljudi koji su napustili tvrtku u prvoj polovici godine rada donese odluku o odlasku iz tvrtke u prva 3 tjedna. To je bilo zbog sljedećih čimbenika:

nedostatak potpunih informacija o tehnologiji rada;

nedostatak vještina za interakciju s drugim zaposlenicima u rješavanju novonastalih problema;

nedostatak svijesti o sustavu poticaja i beneficija;

Poteškoće u pridruživanju timu.

Kao rezultat analize sustava prilagodbe u dvije organizacije (Izdavačka kuća Altapress i Državna zdravstvena ustanova OSIC), otkriveno je da prva organizacija ima sustav prilagodbe osoblja: razvijen program prilagodbe osoblja, njegov fazni opis, posebne oblike prilagodbe. , postupcima praćenja provedbe programa, završne verifikacije novaka i nadzora nad radom mentora.

U drugoj organizaciji ne postoji sustav prilagodbe osoblja.


Budući da je program prilagodbe osoblja u izdavačkoj kući Altapress nedavno razvijen, potrebno ga je poboljšati:

Obavljanje razgovora sa zaposlenicima zaposlenima prije šest mjeseci; razgovor s odlazećim zaposlenicima koji su radili manje od godinu dana; intervjui s rukovoditeljima u čijim se odjelima događa najveće zapošljavanje;

Stvaranje posebne radne skupine koja će uključivati ​​predstavnike kadrovske službe i glavnih odjela tvrtke, kao i odjela s najvišom razinom fluktuacije osoblja, tj. suočavanje s najviše pridošlica;

Radi boljeg primanja povratnih informacija od zaposlenika, kreiranje rubrike na Intranetu posvećene prilagodbi novopridošlica.

Potrebno je stvoriti sustav prilagodbe od nule u GUZ OSKK:

Izrada Pravilnika o prilagodbi i njegova provedba po nalogu glavnog izvršnog direktora društva.

Formiranje radne skupine kojoj će biti povjerene funkcije prilagodbe novih zaposlenika. Idealno bi radnu skupinu predstavljale tri strane: mentor, izravni supervizor i kadrovska služba.

Izrada dokumentacije koja regulira proces zapošljavanja: Pravilnik o prijemu novog zaposlenika; Pravilnik o tijeku probnog rada; Pravilnik o mentorstvu. U određivanju budućih postupaka krojenja treba se pridržavati sljedećih zahtjeva: a) pažljivo planiranje; b) dosljednost sadržaja; c) jasno definiranje uloga sudionika u procesu.

Izrada od strane radne skupine Adaptacijske matrice koja će pomoći ujednačavanju pristupa prilagodbi novih zaposlenika, a istovremeno će uvažavati specifičnosti postojećih zanimanja i odjela.

Razvoj mjera za procjenu učinkovitosti procesa prilagodbe.


Zaključak


Na temelju teorijske analize problema profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Adaptacija (od latinskog adaptio - prilagoditi) je proces upoznavanja zaposlenika s novom organizacijom i mijenjanje njegovog ponašanja u skladu sa zahtjevima i pravilima korporativne kulture novog poduzeća.

Uloga prilagodbe:

u stručnom smislu - u primjerenoj primjeni posebnih znanja, vještina i sposobnosti u radnoj djelatnosti;

u organizacijskom smislu - u formiranju ideje o glavnim ciljevima i ciljevima središnjeg ureda i njegovih strukturnih odjela, o funkcijama njegovog upravljanja i vlastitim službenim dužnostima;

u socijalnom smislu - u formiranju osjećaja pripadnosti organizaciji novog zaposlenika, ulazak u radni kolektiv jedinice.

Krajnji cilj procesa prilagodbe je što brža integracija novog zaposlenika u organizaciju, stvaranje njegove motivacije za daljnji uspješan rad i time povećanje učinkovitosti njegovih aktivnosti.

Postoje sljedeće vrste prilagodbe:

Socio-psihološka prilagodba;

Psihofiziološka prilagodba;

Društveno-organizacijski;

Profesionalni.

Postoji i proizvodna i neproizvodna adaptacija.

Faktori prilagodbe su klasificirani:

Prema stupnju ovisnosti o općim društvenim uvjetima: opći i posebni;

Po razini i stupnju upravljivosti: makrofaktori i mikrofaktori;

Prema učestalosti distribucije faktorskih znakova: češći i rjeđi;

Prema stupnju važnosti za zaposlenika: glavni (dominantni) i neglavni (nedominantni).

Proces prilagodbe podijeljen je u četiri faze:

Opća orijentacija;

Ulazak u ured;

Učinkovita prilagodba;

Funkcioniranje.

Profesionalna prilagodba je završna faza profesionalne orijentacije i jedan od konačnih rezultata koji pokazuje učinkovitost svih dosadašnjih aktivnosti u profesionalnom informiranju, savjetovanju i selekciji.

Svrha profesionalne prilagodbe je ovladavanje sustavom stručnih znanja i vještina novog zaposlenika i njihova učinkovita primjena u praksi. Ostvarenje ovog cilja određeno je potpunom usklađenošću stručnog usavršavanja sa zahtjevima posla.

Socio-psihološka prilagodba osoblja je proces uključivanja stručnjaka u novi radni tim.

U praktičnom dijelu rada analizirani su sustavi profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja u dvije organizacije. Na temelju usporedne analize dane su preporuke za poboljšanje sustava prilagodbe osoblja.


Popis korištene literature


1. Armstrong M. Praksa upravljanja ljudskim resursima. 10. izd./Prev. s engleskog. izd. S. K. Mordvinova. - St. Petersburg: Peter, 2009

Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Upravljanje osobljem / - M.: Ed. JEDINSTVO, 2003. (enciklopedijska natuknica).

Volodina N. Prilagodba osoblja: rusko iskustvo u izgradnji integriranog sustava / Natalia Volodina. - M.: Eksmo, 2010

Kaidas E. Zašto početnici odlaze ili kako izgraditi učinkovit sustav prilagodbe // Upravljanje osobljem. - 2005. - br. 23

Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije / - M.: Ed. INFRA - M, 2006. (enciklopedijska natuknica).

Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Upravljanje osobljem / - M.: Ed. Finstatinform, 2003

Odegov Yu.G. Upravljanje osobljem u strukturnim i logičkim shemama. - M.: Izdavačka kuća Alfapress, 2008

Stout L.W. Upravljanje osobljem: priručnik za menadžere / Stout L.U., prev. s engleskog. - M .: LLC "Izdavačka kuća" Kind Book ", 2009

. #"centar"> Dodatak A


Organizacijska struktura


Dodatak B


SWOT ANALIZA

Potencijalne unutarnje snage Potencijalne unutarnje slabosti 1. Širok asortiman proizvoda1. Slaba organizacija oglašavanja 2. Potpuna konkurentnost proizvoda 2. Više od polovice opreme radi dulje vrijeme3. Velike zalihe sirovina 3. Nedostatak kapaciteta za skladištenje sirovina4. Dobro obučeno osoblje 4. Smanjenje financiranja socijalnih programa5. Nema fluktuacije osoblja 5. Niska cijena imunoglobulina u usporedbi s konkurencijom6. Redovito stručno usavršavanje osoblja6. Nekontrolirano rasipanje sirovina 7. Program aktivnog zdravlja osoblja7. Loša ekonomska pripremljenost menadžmenta8. Dugogodišnje iskustvo na tržištu, izvrsna reputacija8. Nedostatak učinkovitog sustava nagrađivanja9. Predanost zaposlenika, visoka usmjerenost na posao9. Osoblje stari. Ljubazno osoblje, običaji proslave rođendana, godišnjica i ostalih praznika10. Rast karijere određen je radnim iskustvom Potencijalne vanjske prilike Potencijalne vanjske prijetnje1. Nema potrebe tražiti nova tržišta1. Mogućnost prijema slične robe iz inozemstva2. Mali broj konkurenata, gotovo potpuni izostanak prijetnje s njihove strane2. Smanjenje državnog financiranja komunalnih usluga3. Velika potražnja za imunoglobulinom3. Masovno cijepljenje stanovništva može dovesti do smanjenja potražnje za imunoglobulinom protiv krpelja 4. Pouzdani dobavljači od povjerenja4. Određivanje cijena proizvoda od strane države5. Izbor dobavljača 5. Oscilacije u potražnji za imunoglobulinima ovisno o sezoni6. Stabilnost financiranja proizvodnje7. Državna financijska potpora poduzećima sličnog profila8. Veća dostupnost sirovina

Dodatak B


Primjer popunjenog obrasca za prilagodbu na radno mjesto copywriter


Obrazac programa prilagodbe

Puno ime: Položaj: Odjel: Voditelj: Mentor (kustos): Razdoblje: Ivanova Ekaterina Lvovna Copywriter IG 1 Temnova Svetlana Petrovna Golubev Vladimir Aleksejevič 23.09.03 - 23.12.03.

Orijentacijski tečaj

Ciljevi Događaji Rokovi Odgovorni Obrazac za ocjenjivanje Dobijte holistički pogled na izdavačku kuću Altapress: povijest razvoja tvrtke, tradicije; misija, vrijednosti, ciljevi; organizacijska struktura; proizvodi i usluge poduzeća; operativni programi za zaposlenike, socijalna jamstva. uvodni razgovor izlaganje (ekskurzija) sa španj. „Ref.suradnik.“ 1. dan na poziv kadrovske službe MP MP Stupanj informiranosti se otkriva na zakazanim sastancima sa MP Informirajte se o jedinici i obilježjima pozicije: radno mjesto, kolege; menadžeri i stručnjaci s kojima je potrebno komunicirati po službenoj dužnosti; ciljevi, ciljevi, uloga jedinice u ukupnoj strukturi organizacije, uloga ove pozicije u proizvodnom procesu; službene dužnosti; bonus uvjeti, iznos naknada; izgledi za karijeru, ako postoje; pravilnik o radu, disciplinski okvir; zahtjevi za zaštitu na radu i sigurnosne mjere.komunikacija s voditeljem (ili mentorom) sa španjolskim. Opis poslova, Pravilnik o pododsjeku, Raspored rada pododsjeka 1. dan P ili Razina svijesti otkriva se na zakazanim sastancima s MPVMeet s voditeljem ljudskih resursa kako bi se sumirali privremeni rezultati prilagodbe. sastanak br. 1 sastanak br. 2 09.10.03. 09.12.03 MP Ocjenjivanje zaposlenika od strane rukovoditelja / mentora (podnošenje izvješća voditelja / mentora voditelju ljudskih resursa) izvješće br. 1 izvješće br. 2 izvješće br. 3 09.10.03 05.11.03 09.12.03 R / N

Probni program

Tijekom probnog rada pred zaposlenika se postavljaju sljedeći zahtjevi (što novi zaposlenik mora naučiti, savladati, raditi, eventualno razviti neke kvalitete kod sebe) Izvor informacija Vrijeme Ocjena na ljestvici od 7 stupnjeva Urednička politika i djelovanje u skladu s to. Briefing R, N, editor Ser. Listopad Naučiti i pratiti tehnološki lanac isporuke materijala u prostoriju. Odgovor na brifing. tajnik Ser. Listopad Pridržavajte se rokova za dostavu svih materijala u sobu. Brifing R, N Ser. lis Upoznati se i moći koristiti bazu klijenata Izdavačke kuće Altapress i program Reklama. Briefing R Kraj listopada Ovladati osnovnim prodajnim vještinama: znati i primijeniti prodajni algoritam; naučiti kako voditi razgovor s klijentom (uspostavljanje kontakta, rad s prigovorima, predlaganje alternativa). Briefing R Kraj listopada Za upoznavanje čitateljstva novina Svobodny Kurs. Brifing za sociologe Ser. Listopad Ovladati radom s dokumentacijom: naučiti sastavljati ugovore o uslugama oglašavanja; naučiti kako voditi financijsku dokumentaciju (računi, fakture, potvrde o prijemu). Briefing H, R Practice Ser. Listopad Ostvarite mjesečni budžet od 35 000 rubalja. i više Praktični rad Ser. prosinac

*MP - HR manager; R-voditelj; N je mentor.


Dodatak D


Studijski plan za Program prilagodbe za voditelje Nakladničke kuće Altapress

Uvodni: određivanje svrhe skupa, upoznavanje s konceptom programa i sl.

Zadatak: uspostaviti atmosferu međusobnog razumijevanja, postaviti publiku na konstruktivno radno raspoloženje.

Korak po korak analiza programa u obliku računalne prezentacije (s objašnjenjima, dodatnim komentarima, odgovorima na pitanja i sl.).

Zadatak: formirati jasnu viziju programa među prisutnima, ukloniti sve dvosmislenosti, pokazati svu jednostavnost i praktičnost stvorene sheme.

Rasprava o prednostima i nedostacima koje Altapress dobiva implementacijom ovog programa.

a) generiranje pluseva i minusa u mikroskupinama;

b) sondiranje i fiksiranje;

c) dopunjavanje popisa stavkama koje dodjeljuje Kadrovska služba

Cilj: demonstrirati pozitivne aspekte koje provedba programa može dati kako bi se prevladao mogući negativan stav.

Rezultati, pojašnjenje raspoloženja i spremnost na akciju, oproštajne riječi itd.


Dodatak D


Mogućnosti i prijetnje za provedbu Programa prilagodbe

Mogućnosti organizacije aktivnog praćenja profesionalne i psihičke prilagodbe zaposlenika tijekom probnog rada omogućuje pravovremeno donošenje odluka (o otkazu, napredovanju, promjeni uvjeta ili organizacije rada); jasno definirani zahtjevi olakšavaju postupak ocjenjivanja profesionalnih aktivnosti zaposlenika tijekom probnog rada; testovi na kraju probnog roka omogućuju donošenje najpravednije odluke u spornim situacijama; razvijeni obrazac programa prilagodbe štedi vrijeme na registraciji, a istovremeno vam omogućuje da uzmete u obzir značajke jedinice; informiranost zaposlenika, jasnoća zahtjeva, normalni radni uvjeti i pažnja motiviraju zaposlenika na kvalitetno obavljanje poslova; postoji dosljedno uvođenje zaposlenika u kulturu organizacije, formiranje jedinstvenog timskog duha tvrtke; uvođenjem sustava prilagodbe formira se imidž napredne organizacije koja ide ukorak s vremenom, koristi suvremene trendove u upravljanju osobljem, ozbiljna je i brine o zaposlenicima; punopravna provedba programa prilagodbe - poboljšanje menadžerskih kvalifikacija voditelja; mentorstvo - upravljačko iskustvo za perspektivne stručnjake raspoređene u kadrovsku rezervu, njihovu postupnu prilagodbu na rukovodeću poziciju; smanjenje fluktuacije osoblja zbog neispunjenih očekivanja smanjit će vrijeme za uvođenje u posao svakog novog zaposlenika i smanjiti troškove pronalaska novog osoblja; promišljen i sustavan rad na prilagodbi osoblja tijekom probnog rada omogućit će skratiti vrijeme potrebno da novi zaposlenik dostigne točku profitabilnosti. Prijetnje menadžmentu, menadžeri su odgovorni za sastavljanje programa probnog razdoblja, što će zahtijevati određene vremenske troškove, budući da će biti potrebno formulirati zahtjeve za zaposlenika, prema kojima će se procijeniti njegova prikladnost za položaj, organizacija treba pružiti svakom zaposleniku punopravno radno mjesto, što zahtijeva određena financijska ulaganja i/ili organizacijske radnje; voditelj i mentor provode više vremena u interakciji s novim zaposlenikom; odgovornost na menadžeru i poduzeću za organizaciju rada zaposlenika; provedba programa nije 100% jamstvo sprječavanja fluktuacije osoblja. Mogućnosti za zaposlenika Zaposlenik zna gdje je stigao i što se od njega očekuje - smanjuje se razina anksioznosti zaposlenika, povećava se samopouzdanje; postoji osjećaj "da su vas čekali", uključenost u tim, zajednički cilj; osigurani normalni uvjeti i organizacija rada; profesionalne dužnosti se brzo i sustavno svladavaju; zaposlenik je zaštićen od samovolje i nerazumnih postupaka i zahtjeva uprave. Prijetnje za zaposlenika zahtjevima zaposlenika koji moraju biti ispunjeni; povremeno je osoba pod evaluacijom, što može uzrokovati određeni stres; manje je vjerojatno da će koristiti argumente "nisam znao", "nije mi rečeno", "nisam upozoren"

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.