Dekor 

Mehaničke (birokratske) strukture upravljanja. Mehaničke organizacijske strukture upravljanja Opća obilježja mehaničkih organizacijskih struktura uključuju

Mehaničke organizacijske strukture dijele se na linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i divizijske strukture.

Linearna struktura upravljanje karakterizira koncentracija svih ovlasti i sve odgovornosti u rukama čelnika svake razine. Karakterizira ga prisutnost samo okomitih veza. Ovu strukturu uglavnom koriste mala i srednja poduzeća (slika 5.1).

Na čelu svake upravljačke jedinice nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima, koji samostalno upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Njegove odluke, koje se prenose lancem "odozgo prema dolje", obvezuju sve niže razine. Vođa je pak podređen višem vođi. Na temelju toga stvara se hijerarhija voditelja ovog sustava upravljanja. U isto vrijeme, podređeni izvršavaju naloge samo jednog vođe. Više tijelo upravljanja nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja. Pojedini stručnjaci ili funkcionalne jedinice pomažu linijskim rukovoditeljima u prikupljanju i obradi informacija, u analizi poslovnih aktivnosti, pripremi upravljačkih odluka, ali sami ne daju upute ili upute upravljanom objektu.


Riža. 5.2. Funkcionalna struktura upravljanja.

Linearno-funkcionalna struktura pretpostavlja da rukovoditelju prve linije u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa pomaže poseban upravljački aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica. Sve upute i naloge izvođači dobivaju samo od svog neposrednog rukovoditelja (Sl. 5.3).


Riža. 5.3. Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Divizijska struktura nastala kao rezultat širenja djelatnosti poduzeća ili njihove diversifikacije. Riječ "divisional" dolazi od engleske riječi "division", što znači "odjeljenje, dio odjela". Podjela organizacije na odjele u ovoj vrsti strukture događa se prema tri kriterija: prema proizvodu, grupama kupaca i zemljopisnim regijama. Ovi odjeli djeluju kao gotovo neovisne organizacije i podnose izvještaje samo središnjem tijelu.

Kraj posla -

Ova tema pripada:

Osnove menadžmenta

Donetsk State University of Economics and Trade.. nazvan po M. Tugan Baranovsky.. Katedra za upravljanje marketingom..

Ako trebate dodatne materijale o ovoj temi ili niste pronašli ono što ste tražili, preporučamo pretraživanje naše baze radova:

Što ćemo učiniti s primljenim materijalom:

Ako se ovaj materijal pokazao korisnim za vas, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:

Sve teme u ovom odjeljku:

Osnove menadžmenta
Predavanje za redovite i izvanredne studente specijalnosti “Roboznanstvo i komercijalna djelatnost”, “Roboznanstvo i carinsko vještačenje”

Menadžment kao vrsta gospodarskog upravljanja
Pojam "menadžment" je u biti analogan pojmu "menadžment", međutim, "menadžment" je mnogo širi pojam, jer se odnosi na niz aktivnosti.

Evolucija razvoja menadžmenta
Potreba za menadžerskom djelatnošću javila se na samom početku razvoja čovječanstva. Čim su se ljudi počeli udruživati ​​radi zajedničkih akcija, nije bilo

Pristup drugačije škole
1.1. Znanstveni menadžment 1885. - 1920. (FW Taylor, Frank i Lily Gilbreth, Henry Gantt). Tvorci ove škole vjerovali su da se opažanjima, mjerenjima, logikom i analizom može

Organizacije i njihovi znakovi
Organizacija - skupina osoba koje međusobno djeluju kroz materijalne, pravne i druge uvjete za postizanje svojih ciljeva (Vesnin V.R.).

Vrste organizacija
Postoje sljedeće vrste organizacija: I. U odnosu na svoje sudionike: primarne i sekundarne organizacije. Primarna organizacija u

Životni ciklus organizacije
Od trenutka osnivanja i registracije do likvidacije poduzeća i organizacije, oni prolaze kroz određeni životni ciklus, koji se sastoji od niza faza: 1) rođenje - mala aktivnost

Upravljanje sa stajališta interakcije s vanjskim okruženjem
Vanjsko okruženje (izravan i neizravan utjecaj) skup je nekontroliranih subjekata i sila koje djeluju izvan organizacije. Okruženje neizravnog utjecaja (makrookruženje)

Interno okruženje organizacije
Interno okruženje su situacijski čimbenici unutar organizacije. Interno okruženje poduzeća je skup svih unutarnjih varijabli poduzeća koje određuju

Procjena konkurentskih prednosti poduzeća
Procjena snaga i slabosti aktivnosti poduzeća može se napraviti u bodovima i sastaviti "profil" aktivnosti poduzeća. Poslovni profil poduzeća može se sastaviti na temelju

Sustav upravljanja organizacijom
Sustav je skup međusobno povezanih elemenata koji izravnim i neizravnim vezama ujedinjuju tokove informacija i čine jedinstvenu organizacijsku cjelinu. Prema riječima prof.

otvorena
Za razliku od zatvorenog sustava, otvoreni sustavi imaju ulazne i izlazne kanale koji mu omogućuju interakciju s vanjskim okruženjem. Unosi informacije, do

Misija poduzeća
Poduzeće ne može uspješno egzistirati u konkurentskom poslovnom okruženju ako nema određene smjernice koje pokazuju čemu teži i što želi postići. Tako

Bit, svrha i obilježja funkcija upravljanja
Planiranje je vrsta aktivnosti upravljanja koja se odnosi na razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir

Vrste planova
1. Jednokratni planovi - osmišljeni za postizanje ciljeva za koje je malo vjerojatno da će se ikada više pojaviti u budućnosti. 2. Stalni planovi - koriste se za koordinaciju ponavljajućih

Matrica raspodjele funkcija i način njezine konstrukcije
Matrica funkcija ima oblik tablice, duž koje se nalaze strukturne podjele poduzeća, a duž vertikale - opće funkcije upravljanja. Na prijelazu

Bit i opća obilježja organizacijskih struktura
Organizacijska struktura - skup organa upravljanja, između kojih postoji sustav odnosa koji osiguravaju obavljanje potrebnih funkcija upravljanja

Obilježja organskih organizacijskih struktura
Organske strukture se dijele na dizajn i matrične strukture. Struktura projekta je privremena organizacija stvorena za rješavanje određenog problema.

Omjer pokrivenosti značajki
Kpo = Rf / Rn Rf - popis stvarno izvedenih radova Rn - popis radova

Faktor pouzdanosti organizacijske strukture
Kn \u003d Ur / Gore Ur - implementirane upravljačke odluke Ur - upravljanje

Upravljačke odluke i zahtjevi koji se na njih odnose
Upravljačke odluke donose se na svim razinama upravljanja sukladno funkcijama, dužnostima i pravima menadžera. Razumijevanje prirode i suštine hitnog odlučivanja

Obilježja faza procesa odlučivanja
Bez obzira na programibilnost rješenja i model kojim se menadžer rukovodi, učinkovit proces rješenja obično uključuje četiri glavna koraka: 1. Dijagnoza

Učinkovitost upravljačkih odluka
Da bi menadžerska odluka bila učinkovita, potrebno je uzeti u obzir niz čimbenika: 1. Poštivanje hijerarhije u donošenju odluka. 2. Delegiranje ovlasti odlučivanja za tu razinu

Metode upravljačkog odlučivanja
Proces donošenja menadžerskih odluka gotovo se uvijek odvija u uvjetima neizvjesnosti i rizika koji su tipični za tržišno gospodarstvo. Kao rezultat toga, raspon od

Upravljačka informacijska podrška
Posjedovanje informacija znači posjedovanje stvarne moći – uostalom, nedostatak informacija, kao i višak nepotrebnih informacija, dezorijentiraju svaku gospodarsku aktivnost. Postoji izravna veza


Utjecaj je ponašanje jedne osobe koje mijenja ponašanje, stavove, osjećaje druge osobe. Sredstva utjecaja u organizaciji - od n

Menadžment i vođenje u organizaciji
Vođa - vodi, kreće naprijed, spontano okružuje kao rezultat njihovog prepoznavanja kao takvog. Funkcije: - univerzalni stručnjak; - izvor

Pojmovi stila upravljanja i njihove vrste
Stil upravljanja (Mescon) - uobičajeni način ponašanja vođe u odnosu na podređene kako bi utjecao na njih i potaknuo ih na postizanje ciljeva organizacije.

Konfliktologija kao sredstvo upravljanja
Konflikt se shvaća kao sukob suprotno usmjerenih tendencija u ljudskoj psihi, u odnosima ljudi, njihovim formalnim i neformalnim druženjima, zbog

Postoji nekoliko strategija ponašanja sudionika u sukobu
1. Kada obje strane imaju malo interesa za rješavanje sukoba (blizak rang strana) i pokušavaju održati privid dobrih odnosa, koriste se strategije izbjegavanja sukoba. Posljedice takvog

Značajke menadžerskog rada, njegove komponente
Svaki menadžer (ne zbog svoje razine) podliježe visokim zahtjevima, a posebno: • postojanje općeg znanja u području upravljanja poduzećem; · do

Upravna funkcija
U ulozi administratora, menadžer ostvaruje svoje ovlasti kako bi osigurao kretanje sustava u skladu s ciljevima organizacije i društva u cjelini. Obavljanje administrativne funkcije voditelja

Stručno savjetodavna funkcija
Utvrđuju se tri pravca provedbe stručno-savjetodavne funkcije: · provedba stručne osposobljenosti. Stručna osposobljenost menadžera određuje učinkovitost

reprezentativna funkcija
Obavljajući reprezentativnu funkciju, menadžer predstavlja svoj tim na različitim razinama unutarorganizacijske vertikale i horizontale. Moguće i između organizacijskog tipa stvarnosti

Poslovna etika i organizacijska kultura
Korporativna kultura (Mescon) - atmosfera ili društvena. klima iz organizacije. Kultura upravljanja (MC) je skup postignuća u

Pokazatelji kulture upravljanja
Kultura upravljanja općenito omogućuje procjenu stupnja usklađenosti sustava upravljanja s tehničkim zahtjevima koji se na njega odnose. U ovom slučaju m. izvršitelj softver za cijeli sustav

Učinkovitost upravljanja
Učinkovitost upravljanja je djelotvornost sustava upravljanja, tj. subjekt upravljanja, što se ogleda u različitim pokazateljima uspješnosti koji imaju niz

Linearna upravljačka struktura.

U linearnoj upravljačkoj strukturi svaki rukovoditelj osigurava vodstvo podređenim jedinicama u svim aktivnostima.

Prednosti takve strukture su jednostavnost, učinkovitost i konačno jedinstvo zapovijedanja.

Glavni nedostatak su visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera.

Funkcionalna struktura upravljanja.

Funkcionalna organizacijska struktura – odnos upravnog menadžmenta s funkcionalnim menadžmentom.

Poslovi u njemu raspoređeni su u skladu sa stručnom spremom. Ljudi jedne specijalnosti koncentrirani su u odjelima na čelu sa šefovima odjela.

Tipično, tvrtka s takvom organizacijskom strukturom ima odjele marketinga, prodaje, razvoja (u modernom smislu - inovativne), proizvodnje i odjela nabave.

Njegov upravljački aparat čine financijski, administrativni, kadrovski i odnosi s javnošću.

Ponekad se može dodijeliti neovisni odjel dizajna, koji, kao i odjel razvoja, može biti istraživački.

Unutar odjela moguća je daljnja podjela odgovornosti: u skladu s frakcijskom specijalizacijom, kombinacijom proizvoda i tržišta (PMC) ili regionalnom aktivnošću. S obzirom na potonju opciju, odjel prodaje se, na primjer, u ovom slučaju raspada na nacionalne prodajne tvrtke. Odjel prodaje može se podijeliti u skladu s GRP-om ako tvrtka ima odjele koji proizvode proizvode za široki krug potrošača i namijenjene uskom krugu potrošača.

Funkcionalna organizacija ima sljedeće prednosti:

  • - može postići visoku razinu specijalizacije;
  • - možete upravljati i kontrolirati svaku vrstu aktivnosti;
  • - relativno je lakše optimizirati osoblje funkcionalnih odjela;
  • Relativno lako za inovacije.

Ali postoje i nedostaci:

  • - relativno je teško koordinirati različite vrste aktivnosti potrebnih za provedbu zajedničke proizvodne ili regionalne politike; štoviše, takva koordinacija zahtijeva puno vremena; - dosta je teže provoditi promjene u proizvodnom procesu ili samom proizvodu nego promjene unutar funkcionalnih odjela;
  • - omjer kvalitete funkcije i dobiti nije moguće jednoznačno odrediti;
  • - Mogu se pojaviti razlike u mišljenjima dužnosnika, kako u odnosu na odgovornosti, tako iu odnosu na proizvodnu i regionalnu politiku. U načelu, karijere menadžera vezane su uz njihov rad u funkcionalnim organizacijama, pa im nedostaje općeg menadžerskog iskustva, što posebno dolazi do izražaja kada su pozvani na više pozicije.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja.

Linearno-funkcionalna struktura - stepenasto-hijerarhijska. U ovom slučaju, linijski rukovoditelji su pojedinačni šefovi, a pomažu im funkcionalna tijela. Linijski rukovoditelji nižih razina nisu administrativno podređeni funkcionalnim voditeljima viših razina upravljanja.

Ponekad se takav sustav naziva stožerni sustav, budući da funkcionalni rukovoditelji odgovarajuće razine čine sjedište linijskog rukovoditelja.

Linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja karakteriziraju:

  • - visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih;
  • -organizacija direktivnih komunikacija po principu jedne linije;
  • - pretežito korištenje alata za koordinaciju uz tehničku podršku.

Općenito govoreći, stožer bi trebao savjetovati i sudjelovati u pripremi odluka, ali ne i davati konkretne upute. Međutim, zbog svoje profesionalne kompetencije, njihovi zaposlenici često imaju snažan neformalni utjecaj na linijske rukovoditelje. Ako obavljaju samo savjetodavnu funkciju, postoji rizik da njihov rad malo utječe na tijek proizvodnih procesa.

Struktura ima sljedeće prednosti:

  • - osigurava visoku stručnu specijalizaciju zaposlenika; - omogućuje vam da točno odredite gdje se donose odluke i potrebne resurse;
  • -promiče standardizaciju, formalizaciju i programiranje procesa upravljanja.

Mane:

  • - formiranje ciljeva specifičnih za funkcionalne cjeline otežava njihovo horizontalno usklađivanje;
  • - struktura je inercijalna i teško reagira na promjene.

Divizijska struktura upravljanja.

Divizijska - struktura u kojoj se divizije (ogranci) razlikuju ili prema području djelovanja ili geografski.

Divizijske upravljačke strukture usredotočene su na proizvode, tehnologije, prodajna tržišta, regije. Ovo osigurava:

  • - relativno veća samostalnost voditelja odjela;
  • -organizacija direktivnih komunikacija po linearnom principu;
  • - relativno snažna upotreba alata za koordinaciju uz tehničku podršku;
  • -brz odgovor na tržišne promjene;
  • - oslobađanje top menadžera poduzeća od potrebe donošenja operativnih i rutinskih odluka;
  • -smanjenje broja konfliktnih situacija zbog homogenosti ciljeva u podjeli.

Nedostaci ove strukture uključuju:

  • - relativno visoki troškovi koordinacije odluka zbog decentralizacije do odvojenog financiranja iz proračuna za određivanje cijena namire;
  • - decentralizacijom se gube prednosti suradnje, što često zahtijeva centralizaciju obavljanja pojedinih funkcija (R&D, opskrba i dr.).

Bit i glavne karakteristike mehaničkih konstrukcija

Definicija 1

Mehaničke upravljačke strukture(također se često nazivaju "kruti" ili "birokratski") - strukture koje karakterizira kruta hijerarhija. Glavne vrste struktura ove vrste su: linearno, linearno osoblje, linearno funkcionalno i divizijski.

Mehaničke upravljačke strukture nalikuju dobro podmazanim mehanizmima koji ne dopuštaju odstupanja u svom radu i rade prema jasno definiranoj shemi.

Glavne karakteristike mehaničkih struktura:

  • značajan broj strukturnih podjela horizontalno
  • dosljednost
  • formalizacija procesa upravljanja
  • centralizacija upravljanja
  • nizak stupanj sudjelovanja zaposlenika u razvoju rješenja.

Glavne varijante tradicionalnih mehaničkih struktura

Linearna upravljačka struktura- ovo je možda najjednostavnija, povijesno prva vrsta mehaničkih struktura. Ovo je sustav na više razina, gdje svaki nadređeni rukovoditelj isključivo vodi svoje podređene. Zauzvrat, menadžeri niže razine odgovaraju samo svojim neposrednim menadžerima više razine. Linearnu strukturu najčešće koriste male tvrtke koje proizvode homogene i nekomplicirane proizvode.

Najčešće korištena vrsta mehaničkih upravljačkih struktura je linearno-funkcionalni. Kao što naziv sugerira, ova struktura kombinira linearne i funkcionalne veze. Linearno-funkcionalne strukture dobro su se pokazale u praksi i zbog toga su osnova mnogih standardnih oblika upravljanja. Ovakva struktura je najprikladnija za upravljanje poduzećem u relativno stabilnom okruženju.

Strukture linearnih sjedišta, uz linijska tijela upravljanja, uključuju posebno stvorene stožerne jedinice. Potonji su prvenstveno namijenjeni olakšavanju rada linijskih rukovoditelja u odnosu na različita funkcionalna područja (na primjer, financije, osoblje, planiranje, kontrola itd.). Stožerne jedinice odgovorne su izravno nadređenom i nemaju neovisnost u donošenju odluka.

Divizijske mehaničke strukture upravljanja

Napomena 1

Moglo bi se reći da su divizijske strukture prirodni rezultat evolucije tradicionalnih organizacijskih i upravljačkih struktura.

U divizijskim strukturama, ključne osobe upravljanja su menadžeri (a ne funkcionalni lideri). Strukture ove vrste, za razliku od svojih "starijih pandana", odlikuju se većim stupnjem decentralizacije. Temelje se na profitnim centrima, kako prema proizvodu tako i prema kupcu i/ili regiji.

Organizacija divizija poduzeća u skladu s načelom proizvoda jedan je od najranijih oblika divizionalnih struktura. Međutim, ne treba smatrati da je takva organizacija već zastarjela, budući da danas većina velikih proizvođača raznovrsnih potrošačkih proizvoda još uvijek koristi ovu divizijsku strukturu.

Divizijska struktura orijentirana na potrošače najčešće se koristi u humanitarnoj sferi (uključujući, često je koriste obrazovne ustanove). Također ga aktivno koriste banke, veleprodajne i maloprodajne tvrtke itd.

Divizijske strukture, uglavnom, karakterizira samo gubitak jedinstvenog središta odlučivanja. U drugim aspektima, oni uvelike ponavljaju tradicionalne mehaničke strukture upravljanja.

Organizacijske upravljačke strukture

Pod, ispod struktura upravljanja organizacijom shvaća se kao uređeni skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj kao cjeline.

Elementi strukture uključuju pojedine zaposlenike organizacije, službe, odjele i druge dijelove upravljačkog aparata. U svakom OSU-u, svaki njegov element ima određeno mjesto i odgovarajuće veze, preko kojih dolazi do interakcije elemenata u procesu upravljanja (izravne i neizravne veze).

Odnosi između njih definiraju se i održavaju kroz četiri vrste organizacijskih odnosa:

  • vodoravno;
  • okomito;
  • linearni;
  • funkcionalan;
  • međufunkcionalni.

Horizontalne veze- veze koje pojačavaju prirodu koordinacije elemenata; obično jedna razina.

Vertikalne veze- veze koje pojačavaju prirodu podređenosti elemenata u hijerarhiji upravljanja u organizaciji; u pravilu, višerazinski (tj. Karakteriziraju prisutnost nekoliko razina upravljanja).

Linearne veze- veze između linijskih menadžera, koje karakteriziraju kretanje upravljačkih odluka i informacija između njih. Nastaju između odjela i voditelja različitih razina upravljanja. Obično se ova vrsta odnosa pojavljuje kada je jedan vođa administrativno podređen drugome.

Funkcionalne veze- veze između glavnih funkcija upravljanja u organizaciji, koje karakteriziraju kretanje informacija i upravljačke odluke između njih. Također, ova vrsta komunikacije karakterizira interakciju između odjela i menadžera povezanih s provođenjem određenih aktivnosti na različitim razinama upravljanja u nedostatku administrativne podređenosti između njih.

Međufunkcionalne veze - veze koje nastaju između jedinica iste razine.

OSU se dijeli na mehanički (birokratski) i adaptivni (organski).

Linearna organizacijska struktura upravljanja je najčešći tip mehaničke strukture.

Sustav upravljanja na više razina u kojem viši rukovoditelj isključivo vodi podređene niže rukovoditelje koji su mu podređeni, a niži rukovoditelji odgovaraju samo jednoj osobi - svom neposrednom nadređenom. Prema tom principu formira se hijerarhija usluga koja prodire u cijelu organizaciju do samog dna.

Struktura linearne kontrole je jednostavna i lako razumljiva. Jasno definirana prava i obveze svih njegovih sudionika stvaraju uvjete za brzo donošenje odluka.

U svom čistom obliku, linearna struktura nalazi se uglavnom u malim organizacijama koje još nisu pronašle svoje mjesto na tržištu; u organizacijama koje nemaju podređene s visokom ili srednjom razinom kulture; u organizacijama gdje je proizvodni proces dobro uspostavljen i nema potrebe za čestim promjenama ciljeva i tehnologija.



Slika 1 prikazuje dijagram linearne organizacijske strukture.

Prednosti linearne strukture upravljanja:

jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i odjela;

jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;

jasna odgovornost;

brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute nadređenih;

koordinacija djelovanja izvođača;

Učinkovitost u donošenju odluka;

jednostavnost organizacijskih oblika i jasnoća odnosa;

· minimalni troškovi proizvodnje i minimalni troškovi proizvoda.

Nedostaci linearne upravljačke strukture:

Nedostatak poveznica koje se bave strateškim planiranjem;

· u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;

preopterećenost menadžera najviše razine;

Sklonost birokratizaciji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela; Mala fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama; Kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini su različiti; Sklonost formalizaciji procjena učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva; veliki broj "menadžmentskih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka; povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kvalifikacije, osobne i poslovne kvalitete vrhunskih menadžera.

Uočeni nedostaci ne leže u ravni specifične linearne organizacijske strukture upravljanja, već u ravni organizacije rada poduzeća, a mogu se otkloniti zamjenom dijela birokratskih elemenata ekonomskim.

S rastom organizacije, složenošću tehnologije, širenjem asortimana proizvedenih proizvoda, postaje potrebno stvoriti dodatne funkcionalne jedinice u strukturi poduzeća koje rješavaju opće i funkcionalne zadatke.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja - struktura upravljačkih tijela, u kojoj je svako upravljačko tijelo specijalizirano za obavljanje određenog niza proizvodnih, tehnoloških, dizajnerskih, financijskih, informacijskih ili pomoćnih funkcija. Za proizvodne jedinice obvezno je pridržavanje uputa funkcionalnog tijela iz svoje nadležnosti.

Razvio se kao neizbježan rezultat sve veće složenosti procesa upravljanja. Osobitost funkcionalnog ustroja je u tome što se, iako je očuvano jedinstvo zapovijedanja, za pojedine rukovodeće funkcije formiraju posebne postrojbe čiji djelatnici posjeduju znanja i vještine iz ove oblasti rukovođenja.

U načelu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadaćama koje obavljaju. Specifične karakteristike i značajke djelatnosti pojedine cjeline (bloka) odgovaraju najvažnijim područjima djelatnosti cjelokupnog poduzeća.

Tradicionalni funkcionalni blokovi poduzeća su odjeli proizvodnje, marketinga i financija. To su široka područja aktivnosti ili funkcija koje su dostupne u svakom poduzeću kako bi se osiguralo postizanje njegovih ciljeva.

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavni funkcionalni odjeli mogu dalje podijeliti na manje funkcionalne odjele. Nazivaju se sekundarnim ili izvedenim. Glavna ideja ovdje je maksimizirati dobrobiti specijalizacije i ne dopustiti da vodstvo bude preopterećeno. Međutim, potrebno je obratiti pozornost na to da takav odjel (ili odjel) ne stavi vlastite ciljeve iznad općih ciljeva cijelog poduzeća.

Slika 2 prikazuje dijagram funkcionalne organizacijske strukture.

Slika 2 – Shema funkcionalne organizacijske strukture upravljanja

Prednosti funkcionalne strukture upravljanja:

visoka stručnost stručnjaka odgovornih za provedbu određenih funkcija;

· proširenje sposobnosti linijskih rukovoditelja za operativno upravljanje proizvodnjom kao rezultat njihovog oslobađanja od pripreme informacija o pitanjima funkcionalnih aktivnosti;

· funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju promptno donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visokokvalificirane stručnjake koji obavljaju određene poslove ovisno o zadacima koji su im dodijeljeni.

Nedostaci funkcionalnih upravljačkih struktura uključuju:

Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

dugotrajan proces donošenja odluka;

Hijerarhija u strukturi odnosa;

Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između zaposlenika funkcionalnih službi različitih proizvodnih odjela tvrtke;

Smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat depersonalizacije u obavljanju njihovih dužnosti, budući da svaki izvođač dobiva upute od nekoliko rukovoditelja;

· dupliciranje i nedosljednost uputa i naloga koje zaposlenici dobivaju „odozgo“, budući da svaki funkcionalni rukovoditelj i specijalizirana jedinica stavlja svoja pitanja na prvo mjesto;

Povreda načela jedinstva zapovijedanja i jedinstva upravljanja.

Bit funkcionalnog ustroja organizacije leži u činjenici da sve složene odluke koje zahtijevaju tehnička, ekonomska, pravna, psihološka i druga posebna znanja trebaju donositi samo zaposlenici koji su specijalizirani za ta područja i posjeduju potrebne kompetencije, koje obične linije menadžeri nemaju.

Iako funkcionalna struktura omogućuje upravljanje organizacijskim procesima uz uključivanje najvećeg broja kompetentnih menadžera, stručnjaka u uskim područjima znanja i djelatnosti, funkcionalna struktura se praktički ne koristi u suvremenim organizacijama zbog svoje neučinkovitosti.

Kao što je iskustvo organizacija pokazalo, učinak se postiže samo ako je jedna osoba, jedan voditelj, odgovoran za cijeli proizvodni proces u odjelu ili na jednom području. zapravo, to je linijski menadžer. Stalne promjene stručnih menadžera neizbježno rađaju neodgovornost, nedostatak kontrole nad aktivnostima; dvostruka podređenost, kao i sukobi uloga i neizvjesnost postavki uloga. Zbog ovih okolnosti, funkcionalna struktura u svom čistom obliku trenutno se ne koristi.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Praksa korištenja linearnih struktura predložila je neke načine za prevladavanje njihovih nedostataka, posebice kombinaciju centralizirane linearne strukture i visoko specijalizirane funkcionalne strukture.

Bit linearno-funkcionalne strukture je da organizacijska struktura uključuje zasebne strukturne jedinice: (pododsjeke) koje obavljaju visokospecijalizirane funkcije na visokoj stručnoj razini. Utjecaj aktivnosti ovih strukturnih jedinica proteže se na određene aspekte linearne strukture na ovaj način: u nekom trenutku aktivnosti, line manager prenosi svoja upravljačka prava na predstavnike funkcionalne strukture, ali osigurava da prerogativi funkcionalni menadžer ne izlaze iz okvira svoje nadležnosti. Na primjer, za poboljšanje proizvodnog procesa potrebna je intervencija dizajnera, voditelj odgovarajućeg pogona u proizvodnji olakšava posao dizajnerima, ali se uglavnom ne miješa u detalje njihovih aktivnosti. Čim projektanti završe svoj posao, voditelj gradilišta u potpunosti preuzima prerogative moći i upravlja cjelokupnim proizvodnim procesom na gradilištu, uključujući i provedbu preporuka projektanata.

Linijske veze donose odluke, a funkcionalne jedinice informiraju i pomažu neposrednom rukovoditelju u razradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova za donošenje konkretnih odluka.

Funkcionalne službe svoje odluke donose izvršiteljima ili preko glavnog rukovoditelja, ili (u okviru posebnih ovlasti) izravno. Funkcionalne službe u pravilu nemaju pravo samostalno davati naloge proizvodnim jedinicama. Uloga i ovlasti funkcionalnih jedinica ovise o opsegu gospodarske djelatnosti i upravljačkoj strukturi poduzeća u cjelini.

Funkcionalne službe provode svu tehničku pripremu proizvodnje; pripremiti opcije za rješavanje problema upravljanja proizvodnim procesom; osloboditi linijske menadžere planiranja, financijskih kalkulacija, logistike proizvodnje itd.

Linijsko-funkcionalna struktura (i njezine izvedenice) vjerojatno je jedna od najčešćih u poduzećima srednje veličine.

Slika 3 prikazuje dijagram linearne funkcionalne strukture.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja ima niz prednosti:

brzo provođenje radnji po nalozima i uputama viših rukovoditelja nižim,

racionalna kombinacija linearnih i funkcionalnih odnosa;

stabilnost ovlasti i odgovornosti za osoblje.

jedinstvo i jasnoća zapovijedanja;

veća nego u linearnoj strukturi, učinkovitost donošenja i provedbe odluka;

osobna odgovornost svakog voditelja za rezultate aktivnosti;

profesionalno rješavanje problema od strane stručnjaka funkcionalnih službi.

Nedostaci linearno-funkcionalne strukture.

dupliciranje funkcija menadžera i funkcionalnih stručnjaka u procesu upravljačkih aktivnosti;

· Nedovoljna za velika poduzeća i poduzeća koja posluju na dinamičnom tržištu, učinkovitost donošenja odluka;

Nespremnost menadžera da preuzmu odgovornost za donesene odluke;

Pojava unutarproizvodnih barijera koje ograničavaju opseg interesa funkcionalnih jedinica za učinkovit razvoj proizvodnje.

Neslaganja između linijskih i funkcionalnih usluga;

protivljenje linijskih rukovoditelja radu funkcionalnih stručnjaka;

Pogrešno tumačenje informacija koje funkcionalni menadžeri prenose linijskim izvođačima.

Osim toga, linearna funkcionalna struktura često se shvaća kao struktura u kojoj je poduzeće podijeljeno na nekoliko neovisnih linearnih strukturnih jedinica, od kojih svaka obavlja svoje specifične funkcije, na primjer, marketing, proizvodnju itd. U ovom slučaju struktura ima karakteristike i linearne i divizijske strukture (ovisno o razini delegiranja ovlasti).

Divizijska organizacijska struktura upravljanja. Jedan od zamjetnih trendova u organizacijskom preustroju poduzeća u tranzicijskom gospodarstvu je značajno povećanje neovisnosti pojedinih karika u upravljačkim strukturama i na toj osnovi stvaranje podružnica. Oko velikih poduzeća formira se mreža malih mobilnih tvrtki koje se mogu brzo obnoviti u odnosu na promjenjivu potražnju. Zahvaljujući tome, poduzeća proizvođača proizvoda približavaju se potrošačkom sektoru, a proces prodaje proizvoda se ubrzava. Iz proizvodne i organizacijske strukture mnogih velikih poduzeća izdvajaju se pododjeljenja sa zaokruženim proizvodnim ciklusom. S jedne strane stvaraju se samostalni gospodarski subjekti usmjereni na određene potrošače, as druge strane čuva se cjelovitost proizvodno-tehnološkog kompleksa, opći fokus i profil njegove djelatnosti.

Odmak od upotrebe strogo funkcionalnih korporativnih upravljačkih shema u korist divizijske strukture za organiziranje aktivnosti po odjelima prilično se jasno prati razvojem diverzifikacije proizvodnje. Međutim, u praksi postoji određena suzdržanost prema decentralizaciji, te su postavljene njezine prihvatljive granice. To je zbog činjenice da su postali jasno vidljivi negativni aspekti pretjerane slobode odjela i poduzeća u odabiru područja proizvodne aktivnosti i donošenju odgovornih upravljačkih odluka. Stoga glavni menadžeri mnogih korporacija, bez ukidanja odjela koji su dobili dovoljnu neovisnost, unose značajne izmjene u svoju organizacijsku strukturu, podređujući ih svojoj moći u mnogo većoj mjeri.

Divizijski oblik može se promatrati kao kombinacija organizacijskih veza koje služe određenom tržištu i kojima se upravlja centralno. Njegova je logika kombinirati autonomiju odjela sa centralno kontroliranim procesom raspodjele resursa i evaluacije rezultata.

Izgradnja organizacija po divizionalnom principu određena je grupiranjem prema vrsti upravljanja. Ova vrsta uključuje strukture koje su formirane na proizvodnoj ili teritorijalnoj osnovi ili su orijentirane na potrošača. Najtipičnija je struktura upravljanja proizvodima u kojoj su odjeli specijalizirani za vrste proizvoda s neovisnim gospodarskim aktivnostima podređeni središnjem menadžmentu organizacije.

Na organizacija proizvoda/robe divizije su raspoređene u skladu s različitim proizvodima koje tvrtka proizvodi, a to mogu biti sasvim različiti proizvodi - ne nužno modeli automobila ili različite vrste bezalkoholnih pića itd. Ova vrsta organizacije može uključivati ​​proizvodnju raznih dijelova u različitim podružnicama, te njihovu montažu u drugim podružnicama. Dakle, ako opet uzmemo za primjer automobilsku industriju, jedna divizija može proizvoditi motore, druga karoserije, treća razne električne dijelove, a nekoliko filijala sastavlja gotove proizvode. Svaka grana se u ovom slučaju usmjerava na određenu vrstu proizvoda, prilagođava svoju unutarnju strukturu svojoj proizvodnji, brzo rješava mnoge probleme koji bi prije - uz linearnu funkcionalnu organizaciju - zahtijevali raspravu bilo na samom vrhu bilo u velikim funkcionalnim cjelinama, što značajno usporio proces donošenja odluka.

Vrlo čest u svijetu teritorijalni tip divizijske strukture. Posebno je tipično za multinacionalne tvrtke. Svaka država ili skupina zemalja ima svoje karakteristike, one se prvenstveno odnose na ponašanje kupaca i odabir prave marketinške strategije u području asortimana, cijena, promocije proizvoda i sl. Centralizirati marketinške aktivnosti u multinacionalnoj korporaciji znači namjerno smanjiti profit. Ova okolnost potiče poduzeća na odvajanje podružnica na teritorijalnoj osnovi. Ova vrsta strukture također je važna za Rusiju s njezinim regijama, koje su toliko različite jedna od druge kako u pogledu gospodarskog razvoja tako iu kulturnim tradicijama.

Načelo klijenta raspored divizija u divizijskoj strukturi nije sasvim zasluženo na trećem mjestu. To je zbog činjenice da nema toliko tvrtki koje su jasno fokusirane samo na to u izgradnji svoje strukture. Primjer naveden na početku ovog poglavlja o proizvođaču uredskog materijala za potrošače, korporativne klijente i vladine organizacije može ilustrirati kako se to može primijeniti u praksi. Postoje proizvođači dječjih igračaka koji razlikuju odjele prema dobi kupaca: jedan odjel proizvodi proizvode za djecu od 1-2 godine, drugi za 3-5 godina, a treći za djecu osnovnoškolske dobi. Istodobno, s metodološkog gledišta, kriterij klijenta je najvažniji i, u konačnici, jedini koji se koristi u strukturi divizije. Razlika u dobrima je, prije svega, razlika u kupcima za koje se proizvode, razlika u teritorijima je, opet, prije svega, razlika u ljudima koji ih nastanjuju. Stoga, u konačnici, iza prva dva zajednička kriterija, postoji jedno jedino načelo klijenta za razlikovanje odjela.

Dijagram organizacijske strukture odjela prikazan je na slici 4.

Prednosti divizijske strukture su:

veća prilagodljivost u usporedbi s prethodno postojećim strukturama;

Poboljšanje koordinacije rada funkcionalnih odjela unutar odjela;

· mogućnosti daljnjeg razvoja neovisnosti odjela, decentralizirane organizacije financijskih tokova;

Najvažnija prednost divizijske strukture je mogućnost razvoja internog računovodstva troškova.

Općenito, u okviru financijske strukture poduzeća postoje tri vrste jedinica:

1) profitni centri - jedinice koje ostvaruju dobit ili moraju biti profitno orijentirane u svom djelovanju (6 ako danas nisu u stanju ostvariti zaradu unutar i izvan poduzeća, to ukazuje na nestručan menadžment);

2) centri gubitaka - one jedinice čije se postojanje smatra nužnim za organizaciju kao cjelinu, ali koje po definiciji ne mogu zaraditi (prema klasičnoj ekonomskoj teoriji koja dolazi od Adama Smitha, takve jedinice ne bi trebale postojati, već stvarna gospodarska praksa obiluje ovakvim primjerima: obrazovni centri poduzeća, medicinske ustanove, odjeli vezani za razvoj i testiranje proizvoda itd.)

3) venture centri - jedinice koje danas donose sasvim opravdane gubitke, ali sutra mogu ostvariti profit (prije svega, uključuju nove odjele poduzeća koji trenutno troše više novca na svoj razvoj nego što donose profit).

Organizacijski sustav koji se sastoji od takvih centara praktički je nemoguće razviti u okviru linearne funkcionalne strukture. Koliko je profita ostvario odjel računovodstva ili plana? Ovo je pitanje često retoričko. Odgovor na ovo pitanje zahtijeva vrlo složene postupke brojanja, koji su obično učinkoviti samo kada na tržištu postoje neovisne organizacije koje pružaju takve usluge.

Nedostaci divizijske strukture su:

dupliciranje funkcija upravljanja u različitim odjelima;

manja isplativost u usporedbi s linearno-funkcionalnom strukturom;

· složenost raspodjele ovlasti između središnjeg stožera i divizija.

Visoki troškovi i dupliciranje funkcija postaju ozbiljna kočnica uvođenju divizionalnih upravljačkih struktura u domaćim poduzećima. Nedostatak sredstava, nemogućnost osiguranja profitabilnosti pojedinih industrija najčešće dovode menadžment organizacija do ideje da je linearno-funkcionalna struktura ne samo najjednostavnija i najrazumljivija, već i najučinkovitija u ruskim uvjetima.

Mehaničke upravljačke strukture

Linearna struktura upravljanja.

Bit linearne (hijerarhijske) strukture upravljanja je da kontrolne radnje na objektu može prenijeti samo jedna dominantna osoba - vođa, koji službene informacije prima samo od svojih izravno podređenih osoba, donosi odluke o svim pitanjima koja se odnose na dio objekta kojim upravlja i za svoj rad odgovara višem rukovoditelju (sl. 16.2.).

Linearna struktura upravljanja

Ova vrsta organizacijske strukture upravljanja koristi se u uvjetima funkcioniranja malih poduzeća s jednostavnom proizvodnjom u nedostatku opsežnih kooperacijskih veza s dobavljačima, potrošačima, znanstvenim i dizajnerskim organizacijama itd. Danas se takva struktura koristi u sustavu upravljanja proizvodnim pogonima, pojedinačnim malim radionicama, kao i malim poduzećima homogene i nekomplicirane tehnologije.

Prednosti linearne strukture su zbog jednostavnosti korištenja. Ovdje su jasno raspoređene sve dužnosti i ovlasti te su u tom smislu stvoreni uvjeti za operativno donošenje odluka kako bi se održala izuzetno važna disciplina u timu.

Među nedostacima linearne konstrukcije organizacije obično se primjećuju krutost, nefleksibilnost, neprikladnost za daljnji rast i razvoj poduzeća. Linearna struktura usmjerena je na prijenos velike količine informacija s jedne razine menadžmenta na drugu, ograničavajući inicijativu radnika na nižim razinama menadžmenta. Postavlja visoke zahtjeve u pogledu kvalifikacija rukovoditelja i njihove kompetencije u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenima.

Povećanje opsega proizvodnje i njezine složenosti prati produbljivanje podjele rada, diferencijacija funkcija proizvodnog sustava. Istodobno, rast obujma upravljačkih poslova prati produbljivanje funkcionalne podjele upravljačkog rada, razdvajanje i specijalizacija upravljačkih jedinica. Ovo stvara funkcionalnu vrstu strukture upravljanja.

Funkcionalna struktura upravljanja

Funkcionalna struktura se razvila kao neizbježan rezultat složenosti procesa upravljanja. Osobitost funkcionalnog ustroja je, naime, u tome što se, iako je očuvano jedinstvo zapovijedanja, za pojedine upravljačke funkcije formiraju posebni pododsjeci, čiji zaposlenici posjeduju znanja i vještine iz ovog područja upravljanja.

U načelu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadaćama koje obavljaju. Specifične karakteristike i značajke djelatnosti pojedine cjeline (bloka) odgovaraju najvažnijim područjima djelatnosti cjelokupnog poduzeća.

Tradicionalni funkcionalni blokovi poduzeća - ϶ᴛᴏ odjeli proizvodnje, marketinga, financija. Ovo su široka područja aktivnosti ili funkcije koje svako poduzeće ima kako bi osiguralo postizanje svojih ciljeva.

Funkcionalna struktura upravljanja

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavni funkcionalni odjeli mogu dalje podijeliti na manje funkcionalne odjele. Οʜᴎ se nazivaju sekundarnim ili izvedenicama. Glavna ideja ovdje je maksimizirati dobrobiti specijalizacije i ne dopustiti da vodstvo bude preopterećeno. U isto vrijeme, izuzetno je važno biti oprezan kako takav odjel (ili odjel) ne bi vlastite ciljeve stavio iznad općih ciljeva cijelog poduzeća.

U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna struktura (osoblje).

Linearno-funkcionalna struktura je stepenasta hijerarhijska struktura (sl. 16.4.). Prema njemu, linijski rukovoditelji su pojedinačni šefovi, a pomažu im funkcionalna tijela. Linijski rukovoditelji nižih razina nisu administrativno podređeni funkcionalnim voditeljima viših razina upravljanja.

Linearno-funkcionalni sustav osigurava, počevši od druge razine hijerarhije, podjelu zadatka upravljanja "po funkcijama". Stožeri se mogu formirati u središnjim i drugim državnim tijelima, tvoreći kadrovsku hijerarhiju.

Ponekad se takav sustav naziva i stožerni sustav, budući da funkcionalni rukovoditelji odgovarajuće razine čine sjedište linijskog rukovoditelja.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja.

Ovu upravljačku strukturu karakterizira:

Visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih,

Organizacija direktivnih odnosa na principu jedne linije,

Pretežno korištenje alata za koordinaciju uz tehničku podršku.

U teoriji, stožer bi trebao davati konzultacije i sudjelovati u pripremi odluka, ali ne i davati konkretne upute. Istovremeno, zbog svoje profesionalne kompetencije, njihovi zaposlenici često imaju snažan neformalni utjecaj na linijske rukovoditelje. Ako obavljaju samo savjetodavnu funkciju, postoji rizik da njihov rad malo utječe na tijek proizvodnih procesa.

Struktura ima sljedeće prednosti:

Osigurava visoku stručnu specijalizaciju zaposlenika,

Omogućuje vam da točno odredite mjesta donošenja odluka i potrebne resurse (osoblje),

Promiče standardizaciju, formalizaciju i programiranje procesa upravljanja.

Mane:

Postavljanje ciljeva specifičnih za jedinicu otežava horizontalno usklađivanje,

Struktura je kruta i teško reagira na promjene.

Mehaničke upravljačke strukture - pojam i vrste. Klasifikacija i značajke kategorije "Mehanističke upravljačke strukture" 2017., 2018.