A jelöltek szakmai és személyes tulajdonságainak értékelési módszerei. Tantárgyi munka: A vezetők és szakemberek üzleti és személyes tulajdonságainak felmérésére szolgáló módszerek
Nem könnyű egy embert tanulmányozni, mert az ember egy rendkívül összetett elemzési tárgy. Ezen túlmenően egy ilyen vizsgálat nehézsége abból adódik, hogy egy személy a vizsgálat tárgyaként képes elemezni a kutató cselekedeteit és motívumait, és ennek megfelelően kialakítani viselkedését a találkozók és beszélgetések során.
Hogyan, milyen módszerekkel és eszközökkel tárhatja fel az egyén személyiségét? Egy ilyen összetett objektum - az emberi személyiség - elemzéséhez egy hasonlóan összetett eszközre van szükség, amelynek szerepét a vizsgált kontextusban csak egy másik személy - a kutató - töltheti be. A mai napig elterjedt az a tévhit, hogy az ember személyisége átfogóan vizsgálható speciális tesztek segítségével, illetve számítógépes technológiák bevonásával a vizsgálatba. A teszt azonban csak egy feladat, egy teszt, így fordítják a teszt szót angolból. Valójában az emberi személyiség értékelésének pontosságát az határozza meg, hogy a kutató képes-e világos, megfelelő következtetéseket levonni az értékelt személy beszélgetés közbeni viselkedésének megfigyelése alapján. A teszt bizonyos tesztek halmaza, amelyeket felváltva egy másik személy - a kutató - dolgozott ki, és így az ő szubjektív kritériumrendszerén alapul az alany bizonyos paramétereinek és tulajdonságainak értékelésére.
A személyiség különböző aspektusainak vizsgálatát célzó hagyományos tesztek (Kettel kérdőívei, MMPI és az utóbbi alapján átdolgozott Sobchik L.N. kérdőív, Luscher-féle színteszt stb.) az egyén bizonyos pszichológiai tulajdonságainak megnyilvánulását értékelik. Az ember pszichológiai jellemzői azonban csak közbülső kapcsot jelentenek maga az ember és tevékenységének eredménye, a felszínen lévő között. Mivel az egyén egy összetett, több értékű rendszer, a pszichológiai tulajdonságok különböző halmazai ugyanazt az eredményt adhatják különböző emberek tevékenységében. Ezenkívül a tesztelés után a pszichológia nyelvéből kapott eredményeket le kell fordítani a vezető számára érthető nyelvre. Mindazonáltal a megközelítés következetlenségének fő oka, amely abból áll, hogy egy személy képességeit pszichológiai jellemzői alapján, teszteléssel azonosítják, hogy nincs és nem is lehet egyértelmű bizonyíték arra vonatkozóan, hogy egy személy pszichológiai tulajdonságainak meghatározott kombinációja. egy személy bizonyos módon tükröződik az egyén viselkedésében és tevékenységében. A pszichológusok nem ok nélkül érvelnek amellett, hogy jó tesztelővé váláshoz sok éves gyakorlatra van szükség: az egyén teszteléssel történő értékelése olyan feladat, amely jelentős szakmai tapasztalatot követel meg a kutatótól. Az ilyen szakemberek kiválasztása, képzése, "kiművelése" viszont az értékelési eljárás jelentős bonyolításához és költségeinek növekedéséhez vezet.
A manapság divatos és sok személyzeti szakember által csodaszerként felfogott kompetenciamérés módszere csak újabb lépés a személyiségértékelési eljárás fejlesztése felé, és sajnos még nem tud eszközöket nyújtani egy átfogó munkavállalói felméréshez. A kompetenciák, azaz a viselkedési megnyilvánulások értékelésén alapuló megközelítés alkalmazásakor nem veszik figyelembe a köztes kapcsolatot - az egyén pszichológiai jellemzőit. A kutató közvetlenül azt vizsgálja, hogy mit kell értékelni: a teljesítményt, a szorgalmat, a munkavállaló kreativitását stb. Ez a megközelítés azonban sajnos nem szünteti meg teljesen a szubjektivitást, mert a különböző embereknek más a véleménye arról, hogy mi a szorgalom, kreativitás, alárendeltség stb. ., és gyakran meglehetősen jelentősek a különbségek mások viselkedésének megértésében.
Felmerül a kérdés: "Lehetséges-e objektíven értékelni egy másik embert a szubjektív gondolkodás segítségével?" Amint a gyakorlat azt mutatja, lehetséges: vannak olyan szakemberek, akik helyesen tudják felmérni és megjósolni más emberek viselkedését.
A jelölt legpontosabb értékeléséhez a toborzási folyamatban három szabály betartása javasolt.
1. szabály Nem az ember pszichológiai vagy egyéb tulajdonságait kell értékelni, hanem tevékenységének viselkedését és eredményeit.
2. szabály Nemcsak a jelölt munkájának eredményeit kell figyelembe venni, hanem azt is, hogy milyen körülmények között ért el eredményeket.
3. szabály Nem szabad elfelejteni: nem a teszt értékel. Csak egy tapasztalt toborzó, egy szociálisan és pszichológiailag érett, gazdag szakmai és élettapasztalattal rendelkező személy képes pontos értékelést adni a meglévő eredményekről és előrejelzést adni a jelölt tevékenységének jövőbeli eredményeiről.
Fontolja meg, milyen módszerekkel lehet értékelni egy jelöltet. Az újságírók* felmérést végeztek HR vezetők és szakértő tanácsadók körében, hogy meghatározzák a legnépszerűbb értékelési eszközök megbízhatóságát és hozzávetőleges költségét. Egy adott módszer értékelése tízfokú skálán történt, majd a becsléseket átlagoltuk.
Kompetenciainterjú
A módszer fő előnye az alacsony költség és a sokoldalúság: az értékelő interjúk különféle módosításai kidolgozhatók. Például egy vezető beszélgetéseket folytathat szűk területeken - viselkedési vagy szakmai kompetenciák -, és értékelheti a teljesítményt. A legnépszerűbbek azonban továbbra is a komplex interjúk, amelyek eredményeként értékelő lapokat (kérdőíveket) töltenek ki. Az interjút főszabály szerint a munkavállaló közvetlen felettese végzi, a beszélgetésen HR vezető is jelen lehet. Megbízhatóság - 6,38 pont.
Professzionális tesztelés
A teszt a legegyszerűbb eszköz egy alkalmazott szakmai képzettségi szintjének meghatározására (pl. vannak könyvelők, mérnökök stb. tesztjei). Különösen népszerűek a képességek azonosítását célzó tesztek. A tesztelés további értékelési technikaként kényelmes: a kapott információ könnyen feldolgozható. A módszer hátránya, hogy a vizsgálati eredmények nem adnak teljes képet az egyénről. A tesztelést leggyakrabban más módszerekkel, például interjúkkal kombinálva alkalmazzák. Megbízhatóság - 5,06 pont.
MBO módszerek (eredményértékelés)
A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (Key Performance Indicators, KPI) kiosztásához kapcsolódó MBO (Management By Objectives) értékelési rendszer egyre népszerűbb Oroszországban. Az értékelés a következő séma szerint történik: a beszámolási időszak (év, félév, negyedév, hónap) elején a vezető a beosztott munkavállalóval együtt meghatározza azokat a célokat, amelyeket az utóbbinak el kell érnie. Az értékelés eredményeit általában a szakember és a közvetlen felettes közötti beszélgetés során összegzik.
Az MBO módszerek előnye az értékelési rendszer átláthatóságában és az eredmények mérésének egyszerűségében rejlik. Ennek a módszernek a hátránya a HR-vezetők a közvetett költségeket: mindig sok munkaidőbe telik a minősítettnek a célok meghatározása. Ezen túlmenően a KPI-knek könnyen mérhetőnek kell lenniük, ami jelentős anyagi és időköltséget igényel fejlesztésükhöz. Ha a vállalkozás összetett szerkezetű, rendkívül nehéz meghatározni a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat. Megbízhatóság - 6,38 pont.
Esetmódszerek
Az alkalmazottak konkrét problémák megoldására való képességének azonosítása érdekében esetcsoportokat dolgoznak ki. Tehát a Sberbankban végzett értékelés során az alkalmazottaknak meg kellett válaszolniuk a „Mit tegyek, ha az ügyfél veszekedést csinál?” kérdésre. Lépésről lépésre le kellett írni az adott helyzetben a cselekvések algoritmusát: „mosolygok, majd megoldást javaslok a problémára” stb. Az „ötös” értékeléshez helyesen kellett öt kötelezőt megnevezni. akciók. E technika alkalmazásának eredményei meglehetősen teljes képet adnak az ember szakmai és személyes tulajdonságairól.
Ennek a technológiának az a hátránya, hogy folyamatosan frissíteni kell az eseteket, mert ha ez nem történik meg, a helyes válaszok gyorsan minden dolgozó számára ismertté válnak. Ezenkívül az a képessége, hogy a munkavállaló meg tudja mondani, hogyan kell bizonyos körülmények között cselekedni, nem garantálja, hogy egy valós hasonló helyzetben pontosan a leírtak szerint fog viselkedni. Megbízhatóság - 6,25 pont.
Személyiség kérdőívek
A képességek meghatározását célzó tesztekkel ellentétben a személyiségkérdőívek lehetővé teszik, hogy teljes képet kapjunk a személyiségről. Gyakran a személyiségkérdőívek kitöltése során szerzett információk válnak meghatározóvá a szakember fejlődési kilátásainak meghatározásában. A szakértők szerint azonban a személyiségkérdőívek a legjobban csak kiegészítő értékelési eszközként használhatók. Ennek a technikának az alkalmazása során gyakran adódnak nehézségek: először is, egyes jelöltek annyira előrelátóak, hogy könnyen kiszámítják az optimális, „helyes” választ; másodszor, a jelentkezőnek belső hajlama lehet egy bizonyos tevékenységre, amely a személyiségkérdőívek módszertanának alkalmazása során derül ki, de ezt a hajlamot gyakran nem támasztják alá valós készségek. E tekintetben az e módszer alkalmazása során kapott eredményeket más módszerekkel is ellenőrizni kell. Megbízhatóság - 4,13 pont.
Értékelő központ
Ez egy összetett módszer, amely egyszerre több értékelési eljárást tartalmaz: tesztelés, interjúk, szerepjátékok. Az értékelő központ az egyik leghatékonyabb eszköz a HR-menedzser arzenáljában: gyakorlatilag nem kétséges, hogy a szakemberek ezzel a módszerrel értékelik a munkavállalókat.
Az értékelőközpont technológia alkalmazása költséges, ezért ez a módszer elitista: általában a középvezetők értékelésénél alkalmazzák. Megbízhatóság - 8,33 pont.
A szerző szerint mind a megbízhatóság, mind a toborzás összköltségét befolyásoló értékelési eljárás költsége szempontjából az alábbi értékelési eszközök a legoptimálisabbak, amelyeket a szerző a toborzóknak ajánl a munkájuk során:
- interjú:
- kompetenciák szerint;
- személyes;
- üzleti interjú;
- szakmai tesztek;
- az MVO módszertan analógja;
- esetmódszerek;
- ajánlások ellenőrzése.
A személyi kiválasztás során alkalmazott értékelési módszerek között a szerző szándékosan nem jelölte meg az értékelő központ technológiáját. Tekintsük ezt a módszert részletesebben.
Az értékelés egy módszer a szakember/menedzser potenciáljának felmérésére. Manapság ezt a kifejezést valamivel tágabban használják, és azt az eljárást jelöli, amellyel nemcsak a munkavállaló potenciálját, hanem munkamotivációját és a beosztására való alkalmasságát is értékelik.
Az Assessment Center egy összetett eljárás, amelyet képzett szakértőkből álló csoport hajt végre, és a következőket tartalmazza:
üzleti ösztönzés;
interjú;
képességvizsgálat.
A módszer alkalmazása eredményeként a szakértők véleményt alkotnak a résztvevők vizsgált kompetenciáinak fejlettségi szintjéről. Az értékelő központ 3 napig tart egy 10 fős csoport számára.
Az első napon vagy az első 1,5 munkanapon - a felmért kompetenciák számától függően - üzleti játékokat tartanak. Ideális esetben 6-8 kompetenciát kell felmérni, ebben az esetben az üzleti játékok 1 napot vesznek igénybe.
Tíz fős csoport esetén öt szakértő részvétele szükséges: két résztvevő esetén egy megfigyelő és az egész csoportban egy facilitátor. A második napon egyéni interjúkat készítenek. A harmadik nap a jelentés megírására és az értékelésről való megállapodásra van szánva valamennyi szakértő között.
Az értékelési központ módszerének jellemzői a következők.
Szükség van szabványos profilokra vagy olyan szakemberekre, akik képesek ezeket az adott ügyfél igényei szerint fejleszteni.
Ehhez képzett szakértő megfigyelőkből álló csoportra, valamint projektmenedzserre van szükség.
Napjainkban Oroszországban a toborzók gyakrabban értékelik a jelölteket a fenti öt eljárással a személyzet kiválasztásakor, nem pedig egy értékelőközpont technológiáját. Ez az öt módszer lehetővé teszi, hogy elfogadható pontossággal értékelje a munkavállalót, miközben használatuk olcsóbb, és maguk az eljárások is kevesebb időt vesznek igénybe, mint egy értékelő központ lebonyolítása.
Az értékelési eljárás kompetens lefolytatásához a jelölt szakmai és személyes kompetenciáinak profilja szükséges. Az alacsonyabb beosztású alkalmazottak kiválasztásánál, ha a profil kidolgozott és a mutatók jól ismertek, viszonylag könnyen értékelhető.
A legfelső szintű munkaerő kiválasztásánál nem elegendő a szakmai kompetenciák profilja. Ebben az esetben a legfontosabb értékelést igénylő tulajdonságok az üzleti kompetenciák: mély munkamotiváció, stresszállóság kritikus (vész)helyzetekben és a beosztottak tisztességtelen magatartásával kapcsolatban, a piac fejlődésének megértése, az üzleti folyamatok megértésének képessége. a szervezet és a tulajdonosokhoz való hozzáállás.
Amint azt a gyakorlat mutatja, a leghatékonyabb és legkényelmesebb toborzási eszközt a módszertannak kell nevezni szakmai interjú , a "megbízhatóság - munkaintenzitás" arányát tekintve a legoptimálisabb. A szakmai interjú nem lehet rövid és felületes. Időtartamát annak a pozíciónak a szintje, amelyre a munkavállalót kiválasztották, és a kérdezőbiztos tapasztalata határozza meg. A pozíciótól függően a szakmai interjú a következőket tartalmazhatja:
kompetencia alapú interjúk (ennek megfelelően olyan kérdéseket tesznek fel a jelentkezőnek, mint „Kérjük, mesélje el, hogyan találkozik a látogatókkal?”, „Mondja el, hogyan szervezte pontosan a beosztottai munkáját?” stb.);
a korábbi munkahelyeken végzett tevékenységek eredményeinek értékelése - az MBO módszer analógja (a jelöltnek olyan kérdéseket tesznek fel, mint „Milyen eredményeket sikerült elérnie a pozícióban végzett munka során ...?” stb.);
esetmódszertan (olyan kérdéseket tesznek fel, mint „Mit fog tenni egy helyzetben...?” stb.).
Ha a jelölt ígéretes, akkor több interjún is átesik. Első lépésben a pályázó kérdőívében leírtak valóságnak való megfelelését ellenőrzik. Még egy tapasztalatlan toborzó is le tud készíteni egy ilyen interjút. Ezután jön a kompetenciainterjú és a személyiséginterjú sora, amelyet egy nagy tapasztalattal rendelkező toborzónak kell lefolytatnia. És csak ezután kerül sor egy üzleti interjúra, amelynek célja a jelölt céghez, karrierjéhez, a vállalkozás tulajdonosaihoz való hozzáállásának megértése. Az üzleti interjút a legtapasztaltabb kérdezőnek - fejvadásznak, a toborzási osztály vezetőjének - kell lefolytatnia.
Foglalkozzunk azzal a kérdéssel, hogy mennyi ideig tartson az interjú. Természetesen a jelölttel való beszélgetés konkrét időtartamát az határozza meg, hogy milyen pozícióra történik a kiválasztás, de érdemes megjegyezni, hogy az interjú összesen nem lehet rövidebb 45 percnél. A középvezetők kiválasztásakor a jelölttel való teljes interjúidő 2-4 óra, felsővezetők kiválasztásakor 4-8 óra.
A közép- és felső szintű vezetők, szakemberek interjú-értékelése meghaladhatja a munkaerő-közvetítő iroda vagy a cég HR-es szolgálatának hétköznapi alkalmazottjának a lehetőségeit. A vezetők és a kiemelt szakemberek pontos és megfelelő értékeléséhez független szakértők részvétele szükséges, akik ismerik a vállalkozás sajátosságait, és képesek VIP szinten interjúkat készíteni. Interjúkészítőként a felsővezetői pozícióra jelentkezőkkel folytatott beszélgetés során olyanok is felléphetnek, akik rendelkeznek saját tapasztalattal a sikeres üzletvezetésben, illetve a vezetők, szakemberek értékelésében. Ma ezek az Executive Search cégek fejvadászai/partnerei, azaz felsővezetők kiválasztására szakosodott toborzó szervezetek, vagy sok éves tapasztalattal rendelkező értékbecslők.
Emellett érdemes hangsúlyozni a jelölt üzleti tulajdonságaira és teljesítményére vonatkozó ajánlások, visszajelzések fontosságát, amelyek lényegében a korábbi munkahelyeken elhelyezett közvetlen felettesek értékelését jelentik. A jelentkező korábbi felettesek általi pozitív jellemzése rendkívül jelentős információkkal szolgál a toborzójelöltről, hiszen egy érett szakember legfontosabb kompetenciája a vezetőséggel való boldogulás képessége a magas teljesítmény megőrzése mellett. Nem érdemes az éretlen munkavállalókra időt pazarolni: az eredmények nem kompenzálják a költségeket.
Sajnos ez a gyakorlat a nagy hatékonyság ellenére kevéssé terjedt el mind a külső toborzók, mind pedig a független munkaerő-kiválasztás során az ügyfelek között. A nehézség abban rejlik, hogy aki egy szakemberről ajánlást, visszajelzést ad, vagyis értékelést ad, annak nincs késztetése arra, hogy ilyen információkat adjon ki harmadik félnek. Ráadásul a cégek manapság nagyon gyorsan növekszenek és fejlődnek, ezért még nehezebbé vált ajánlásokat adni a munkavállalóknak: sokszor nem világos, hogy a vállalkozás a vezető tevékenységének eredményeként érte el a magas hatékonyságot, vagy a cég sikere a tulajdonosok befektetési injekcióinak köszönhető.
Az ajánlóinterjú lebonyolításának sajátosságait illetően érdemes megjegyezni, hogy az ajánlások összegyűjtését a legtapasztaltabb értékelőknek kell elvégezniük. A megrendelő cég által végzett független munkaerő-keresés esetén a jelentkezőre vonatkozó ajánlásokat megfelelő képzést követően potenciális leendő vezetőjének vagy a HR igazgatónak kell összegyűjtenie.
Mondjunk két példát.
Példa egy interjúból Mihail Bogdanovval, a CONSORT személyzeti csoport vezetőjével:
„Nemrég az egyik orosz munkaerő-közvetítő iroda tanácsadója „kínzott” 15 percig telefonon egykori munkatársunk miatt, akit egy ügyfélcégben képviseltek. Kijelenthetem, hogy a „kihallgatás” méltó volt a legmagasabb szakmai értékelésre, és egyedül tőlem kapta meg a tanácsadó a magabiztos döntéshez szükséges információk jelentős részét.”
Példa az IMICOR munkaerő-közvetítő cég gyakorlatából:
A projektcsoport vezetőjét lenyűgözte az egyik jelölt: Intelligens, nem hajlamos túl gyakran munkahelyet váltani, osztályaiban kiválóak voltak a tevékenységi programok, magabiztos interjúviselkedés. Valami nem stimmelt a cég ügyvezető partnerével. Felhívta a gyümölcslécég egyik vezetőjét, ahonnan a jelölt nemrég távozott, és minden a helyére került. A jelentkező igazán okos és pozitív volt, de hihetetlenül összetett karakterrel. A tanácsadó, megértve, hogy kire van szüksége az ügyfélnek, ezt követően jól választott.
A jelölt átvilágítása (LE 2)
Sok HR-menedzser panaszkodik, hogy a toborzók nem vizsgálják meg elég alaposan a jelölteket. Természetesen van alapja az ilyen következtetéseknek, de ne felejtsük el, hogy a munkaerő-közvetítő iroda nem biztonsági szolgálat vagy mindenféle felszereléssel felszerelt alapos tesztelő központ.
A kérelmező lopásra, árulásra, kábítószer-függőségre vagy alkoholizmusra való hajlamát nem könnyű azonosítani. Mindenesetre a 15-20%-os díjazásért dolgozó munkaerő-toborzó ügynökségek számára ez a fajta ellenőrzés nem áll rendelkezésre: utóbbiaknak egyszerűen nincs elég anyagi forrásuk egy ilyen szolgáltatás fejlesztésére.
A toborzó feladata, hogy ne a jelölt szándékaira, hanem múltjának valós tényeire vonatkozó információkat gyűjtsön, majd helyesen értelmezzen, amelyek közvetlenül kapcsolódnak egy esetleges jövőbeni munkakörben betöltött hivatali feladataihoz. Ennek a feladatnak az elvégzéséhez elegendőek az olyan intézkedések, mint a szakmai interjúk lebonyolítása és a jelölt korábbi kollégáitól származó ajánlások gyűjtése. A korábbi jelentkező és valódi indítékainak mélyebb ellenőrzése már nem a toborzó, hanem inkább egy magándetektív feladata.
_____________
*Vyrkovsky A. A megbízhatóság ára // A cég titka. - 2004. - 46 (85) sz.
31. Hatékony módszerek a modern munkavállaló szakmai és személyes tulajdonságainak felmérésére
Fő a hatékony értékelés alapelvei a munka javítására összpontosítanak; gondos előkészítés; titoktartás; a munka (vagy teszt) eredményeinek, egy személy üzleti és személyes tulajdonságainak, a pozícióra való alkalmasságnak, a jövőbeli kilátásoknak átfogó, elfogulatlan megbeszélése; a dicséret és a kritika ésszerű kombinációja; a kritériumok megbízhatósága és egységessége, a módszerek megbízhatósága. Értékelési módszerek feleljen meg a szervezet felépítésének, a személyi állomány tevékenységének jellegének, az értékelés céljainak, legyen egyszerű és érthető, biztosítsa a mennyiségi mutatók alkalmazását (optimálisan 5-6), kombinálja az írásbeli és szóbeli feladatokat. egy. A standard becslések módszere abból áll, hogy a vezető egy speciális űrlapot tölt ki, amely a munkavállaló munkájának minden aspektusát jellemzi. Ez a módszer egyszerű és könnyen használható, de mivel a vezető értékelése mindig szubjektív, érvényességének növelése érdekében az űrlapot a személyzeti szolgálat munkatársa is kitöltheti, aki először átfogóan tárgyalja az értékelt munkáját. a menedzserrel.
2. A kérdőívek és az összehasonlító kérdőívek módszere legegyszerűbb formájában kérdések és leírások halmazán alapul. Az értékelő minden jellemző mellett egy pipát tesz, vagy üres helyet hagy. Egy bonyolultabb változatban minden pozíciót a „kiváló”-tól a „gyenge”-ig terjedő skálán értékelnek, és az értékelések összege lesz az általános teljesítményértékelés.
3.Kényszerválasztásos módszer az, hogy a szakértők egy adott halmazból kiválasztják a munkavállaló számára legmegfelelőbb jellemzőt (például: szociabilitás, munkatapasztalat, tervezési képesség, személyes munkaszervezés, megfigyelés stb.). 4. Leíró módszer magában foglalja a munkavállaló erősségeinek és gyengeségeinek következetes részletes leírását, és kombinálható az előzővel. 5. döntési módszer, főként a teljesítők értékelésénél használatos, a munkavállalók bizonyos helyzetekben tapasztalható „helyes” és „rossz” viselkedésének leírásán, majd a munka jellegétől függően rubrikákba osztáson alapul. 6. Viselkedésmegfigyelési skála módszer szintén a döntő helyzetekben való értékelésén alapul, de magában foglalja annak rögzítését, hogy az illető hányszor és hogyan viselkedett ezekben. 7. Viselkedési attitűd-értékelési skála módszer A munka 6-10 fő jellemzőjét tartalmazó kérdőív kitöltését jelenti, amelyet az értékelt személy és a szakértő egyaránt megfogalmaz 5-6 döntő helyzet elemzése alapján. A szakértő ezen jellemzők alapján felméri a munkavállaló képzettségét, és tájékoztatja a végső minősítésről.
8. Értékelés bizottsági módszer az, hogy egy személy munkáját egy csoportban vitatják meg. kilenc. Független bírák módszere egy személy értékelése olyan személyek által, akik korábban nem ismerték (5-7 fő), "keresztkérdés" alapján. tíz. 360 fokos értékelési módszer val vel A lényeg az, hogy a munkavállalót mindenki értékelje, akivel a munkavégzés során kapcsolatba kerül. Ugyanakkor minden szakértői szinthez általános és speciális űrlapokat töltenek ki.
11.Értékelő interjú módszer. O de van egy fókuszált interjú formája, amelyben a következőket tesztelik: intelligencia (kritikusság, logika, találékonyság, képzelőerő, produktivitás); motiváció (érdeklődés, értékek, hobbik); temperamentum (kitartás, határozottság, önuralom, szociabilitás, elszigeteltség, érzelmesség).
12.szituációs interjú abban áll, hogy a pályázóknak ugyanazon helyzetek leírását kínálják, majd kérdéseket tesznek fel a lehetséges tetteikről.
13.helyzetmodellezési módszer, leggyakrabban értékelő központokban használják, lehetővé teszi az értékelés ésszerűbbé és tárgyilagosabbá tételét. Ő. mesterséges, de a valós munkakörülmények és vezetési helyzetek megteremtése.
14.Csoportos beszélgetés módszere feltételezi, hogy a munkavállaló részt vehet a probléma megbeszélésében, és 9-15 fős csoportban megvédheti álláspontját.
15.Interjú módszer - az alany felkérést kap, hogy interjút készítsen több „állásjelölttel”, és ennek megfelelően döntse el a kérdést.
30.10.2019
A személyzet felvétele során történő értékelésének módszertana
Egy állásra történő jelentkezéskor minden jelentkezőnek az interjún kívül még több kiválasztási szakaszon kell keresztülmennie. Hiszen a HR-es és HR-menedzser fő feladata az erre a munkakörre legalkalmasabb jelölt kiválasztása. A személyzet felvételekor történő értékelésének módszertana komoly megközelítést igényel.
Meg kell jegyezni, hogy minden személyzetértékelési módszernek van egy jelentős hátránya - ez a vélemény szubjektivitása. Ezenkívül sok múlik magának a szakértőnek és a pozícióra jelentkező pszicho-fiziológiai állapotán.
Személyzetértékelési kritériumok
Minden módszernek figyelembe kell vennie a következő kritériumokat:
- az értékelés objektivitása)
- megbízhatóság)
- hitelesség)
- előreláthatóság)
- bonyolultság)
- a megfogalmazás érthetősége)
- Lehetőség a csapat fejlesztésére, fejlesztésére.
Csak az összes kritériumot figyelembe véve beszélhetünk az értékelési eredmények megbízhatóságáról.
Kiválasztás lépései
Minden jelentkezőnek, mielőtt bármely szervezetben dolgozni kezd, minden bizonnyal több értékelési szakaszon kell keresztülmennie. Ezen értékelések eredményei alapján a vezetőség döntést hoz a felvételről.
Ez a következő lépéseket tartalmazza:
- kiválasztási interjú)
- jelentkezés kitöltése)
- interjú vagy beszélgetés)
- szakmai teszt)
- korábbi munkák referenciáinak ellenőrzése)
- testvizsgálat)
- határozat kihirdetése.
Csak az összes szakaszon keresztül tudja megítélni, hogy kap-e munkát vagy sem.
Előzetes interjú
A beszélgetést többféleképpen lehet folytatni. Előfordul, hogy ezt a közvetlen felettesek, a közvetlen vezetők végzik, ritkán a személyzeti osztály végzi az interjút. A beszélgetés során tisztázásra kerül a jelentkező iskolai végzettsége, kvalitásai.
Jelentkezés kitöltése
A megkérdezetteknek egy kérdőívet és egy kérdőívet kell kitölteniük. Ugyanakkor a kérdőívnek óvatosan, minimális kérdéssel kell megtudnia, hogy az illetőnek mi a célja a munkában. Előző munkával kapcsolatos kérdések is felmerülhetnek. A kérdéseknek semlegeseknek kell lenniük. Ezenkívül lehetőséget kell biztosítani a válasz elutasítására.
Interjú
Az interjú jellegű beszélgetések széles választéka létezik. Ezek tartalmazzák:
- Beszélgetések egy bizonyos séma szerint. Itt nem kaphatja meg a legteljesebb információkat.
- Gyenge beszélgetések. Ilyenkor rugalmasabb a beszélgetés, és az előre meghatározott kérdések mellett a munkáltató feltehet másokat is.
- Beszélgetések határozott séma nélkül. Ebben az esetben a beszélgetéseket csak a kérdések témái határozzák meg, magukat a kérdéseket pedig a beszélgetés során gondolják ki.
Professzionális tesztelés
E teszt után a munkáltató pontosabb információkat szerezhet a jelölt szakmai képességeiről. Segít azonosítani a pályázó munkastílusát és lehetséges szakmai fejlődését is.
Ha a kérelmezőnek vannak ajánlásai, akkor azokat alaposan tanulmányozni kell. Kérdés esetén a munkáltatónak joga van egyes adatokat pontosítani a korábbi munkahelyek felhívásával. Előfordulhat, hogy a munkáltató megkövetelheti egy leírás vagy önéletrajz hozzáadását az alapdokumentumok listájához.
Test ellenőrzés
Akkor kell elvégezni, ha egészségügyi követelmények vannak, és az emberi erőforrások egészségügyi bizonyítványt kérhetnek.
A döntést a kapott eredmények alapján hozzák meg. Itt az összes jelölt teljesítményét hasonlítják össze.
Alapvető értékelési módszerek
A munkaerő-felvétel során többféle modern módszer létezik a személyzet értékelésére. Mindegyik külön mérlegelést igényel.
Személyzeti Értékelő Központ
Az ilyen központok munkájuk során az értékelési kritériumokon alapuló technológiák egész sorát alkalmazzák. Általában ajánlott ugyanazokat a mutatókat különböző helyzetekben ellenőrizni. Ez segít javítani a becslés pontosságát. Ezt a technikát elsősorban az alkalmazottak előléptetésénél alkalmazzák, hogy felmérjék a szakmai fejlődés lehetőségeit.
Jártassági vizsgálat
Lehetővé teszi a jelentkező pszichofiziológiai tulajdonságainak értékelését. Ugyanakkor pontosan meghatározzák a választott pozícióban való munkavégzés képességét. A legtöbb ilyen teszt olyan munkához hasonlít, amelyet el kell végezni.
Képességtesztek
Általában ezek olyan általános tesztek, amelyeknek nincs szűken fókuszált specializációjuk. Ez magában foglalja az alapvető mentális funkciók fejlődésének értékelését. Emellett kiderül a jelölt képzettsége is.
Életrajzi tanulmány
Lehetővé teszi a kérelmező személyes életére vonatkozó adatok megszerzését: családi állapot, iskolai végzettség, fizikai jellemzők, intelligencia szintje és hobbi. Ehhez személyes adatállományból származó személyes adatok is bekerülhetnek a munkába.
személyiségteszt
Felméri a személyiségjegyek fejlettségi szintjét. Itt a helyzettől függően feltárul egy személy viselkedési karaktere. Ezenkívül a munkáltató képet kap a jelöltben rejlő lehetőségekről.
Beszélgetés
Segít a meglévő tapasztalatokról és ismeretekről információkat gyűjteni. Itt is pontosabb értékelést adhat a jelölt szakmai tulajdonságairól.
A HR vezetőnek tisztáznia kell az ajánlásban szereplő összes információt. Általános szabály, hogy minden ajánlásban szerepel a jelentkező korábbi munkahelyének elérhetősége. Ha az ajánlásokat magánszemély adta, akkor figyelembe kell venni a társadalomban elfoglalt helyzetét. Minél jelentősebb egy személy, annál megbízhatóbbak az ajánlásokban szereplő információk.
Nem hagyományos értékelési módszerek
Ezeket az értékelési módszereket ritkán alkalmazzák. Ez lehet hazugságvizsgáló, alkohol- és drogteszt. Az ilyen módszereket általában a javasolt munka sajátosságai alapján kell meghatározni. Csak néhány munkáltató veszi igénybe ezeket.
Még ritkábban értékelik a csillagjegyet, a kezdőbetűket, a születési dátumot, a megjelenést, a hangot, a viselkedést és egyéb apró részleteket, amelyek csak kivételes helyzetekben szükségesek. Nem tulajdonítanak különösebb értéket a munkaképességnek és a professzionalizmusnak.
Az interjúk során gyakoribbak azok a logikai feladatok, amelyek rendkívüli megoldási megközelítést és magában a kérdésben való meglátás képességét igénylik.
Fontos megjegyezni, hogy minden technika szubjektív. Hiszen sok múlik azon, hogyan mutatkozott be a jelentkező az interjú során. Néha a számítógépeket objektívebb eredmények érdekében használják a tesztelés során. De van hátrányuk is - elvégre csak a jelölt válaszait értékelik, és nem vesznek figyelembe más adatokat.
Költségelemzés a személyi értékeléshez
Természetesen minden végrehajtott módszer bizonyos költségekbe kerül egy vállalkozásnak vagy vállalatnak. Hiszen a mai világban mindennek megvan az ára. Néha az ilyen értékelések költsége döntő tényező a módszertan megválasztásában.
Például az értékelés első két szakasza nem igényel jelentős költségeket. Az interjú szabadidőt igényel a jelölttel való beszélgetéshez.
A bérelt beszélgetéshez nemcsak szabadidőre, hanem munkaóránkénti pénzügyi költségekre is szüksége lesz. A tesztelés már némi befektetést igényel a munkáltatótól.
jegyzet
Végül is ki kell dolgozni egy tesztet és meg kell szervezni a végrehajtását. Az orvosi vizsgálat és az ajánlások ellenőrzése a legköltségesebb módszer.
A legtöbb esetben elegendő az első három lépés megtétele, és máris kiszűrhetik a legtöbb olyan jelentkezőt, aki nem alkalmas a céges munkára. Az utolsó három lépést ritkán használják.
A személyi értékelés fő feladatai
A legfontosabb cél, amelyet a vállalat a munkaerő-felvétel során a személyzet értékelése során követ, az egy személy fontossága az adott vállalat számára. Ugyanakkor jobb, ha azonnal talál egy megfelelő személyt, aki törődik a cég boldogulásával. Minden munkáltató olyan embert keres, aki "ég a munkahelyén", és kész azt hatékonyan elvégezni.
A nagy cégek előszeretettel alkalmaznak tapasztalt szakembereket. Végül is nem kell többé időt és pénzt költeniük az edzésre. Az ilyen emberek tisztában vannak értékükkel, és tudják, mekkora erőfeszítést igényel a legegyszerűbb interjú elkészítése. Ezért a velük folytatott beszélgetés során a HR-menedzserek vagy a HR-osztály mindössze néhány kérdést tesz fel, és tanulmányi ajánlásokat tesz fel.
A személyi értékeléshez használt módszerek
Korábban a személyzet kiválasztásánál a cégek csak az interjúkra, az önéletrajzok és referenciák tanulmányozására helyezték a hangsúlyt. Miután azonban Oroszország belépett a nemzetközi üzleti közösségbe, szükségessé vált különféle módszerek alkalmazására a személyzet értékelésére.
Minden cég igyekszik nemcsak kész módszereket alkalmazni, hanem saját egyedi módszereit is kidolgozza.
Ugyanakkor ezeket a módszereket csak jelentős számú alkalmazott kiválasztása esetén alkalmazzák. Ha egy vagy két ember felvételéről beszélünk, akkor elég egy interjút készíteni, és az eredmények alapján eldönteni, hogy az illető alkalmas-e a céghez vagy sem.
Mostanáig nem minden módszert dolgoztak ki a végsőkig. Egészen a közelmúltig minden típusú tesztelés és a személyzet minőségének értékelésének egyéb módjai nagyon összetettek voltak, és semmilyen módon nem kapcsolódtak a jelölt szakmai tulajdonságaihoz.
De az idő múlásával a módszerek javultak, és most minden egyes személyre összpontosítanak.
A személyzet kiválasztásakor az emberek egyéni tulajdonságaira kell összpontosítani. Valójában néha vannak olyan szakemberek, akik egyszerűen zavarba jönnek, ha dicsérik magukat. Ezen pontok azonosításához egy megfelelően megtervezett pszichológiai tesztet kell használnia.
A legjobb elemzés érdekében a HR-osztálynak vagy a HR-menedzsernek több különböző kutatási módszert kell alkalmaznia. Ez csökkenti a szubjektivitás kockázatát az értékelésekben.
A szervezet személyzetének toborzását általában a személyzeti szolgálathoz rendelik. Ez rendkívül fontos és felelősségteljes feladat, hiszen nemcsak a szervezet normális működése, hanem a léte is ezen múlik. Ennek érdekében a kiválasztás és a felvétel során bizonyos személyzetértékelési módszereket alkalmaznak. Tekintsük őket röviden.
Az értékelés szubjektivitásának megszüntetése
A potenciális munkavállalók értékelésére szolgáló összes módszer megalkotásának végső célja a személyzetet kiválasztó személy szubjektív véleményének maximális kizárása.
Mindenekelőtt meg kell jegyezni annak a személynek a főbb jellemzőit, aki bármilyen pozícióra jelentkezni:
- felelősség;
- függetlenség;
- vezetés iránti vágy;
- vállalkozás;
- stresszes helyzetekkel szembeni ellenállás;
- szervezeti képességek;
- tervezési képesség.
Minden interjú funkcióhoz kitalálták a saját kérdéseiket. Az alábbiakban erről fogunk beszélni.
Hogyan értékelik őket egy interjú során?
Példaként felvázoljuk a fő kérdéseket. Tehát céltudatosság - hogyan ellenőrizhető egy jelölttel folytatott interjún:
- tudsz a nehézségek leküzdése;
- mi lesz a döntése akadályok esetén: ne figyeljen, folytassa a cselekvést és az eredmények elérését, lépjen vissza;
- képes-e ellenállni a nagyszámú meghibásodásnak;
- mit akarsz nem sikerült elérni az életben, és mi ennek az oka.
Felelősségi minősítés:
- tudsz felelősséget vállalsz a vereségekért, problémákért és kudarcokért;
- elfogadod-e a segítséget egy idegentől;
- segítettél-e valakinek, mikor volt, hogyan nyilvánult meg;
- munkaeredménye befolyásolta-e a vállalat, alkalmazottai sikerét, és hogyan befolyásolta.
Vállalkozói pontszám:
- ki tudsz jönni nehéz helyzetből győztes;
- tesz-e lépéseket kedvezőtlen helyzetekben;
- milyen akadályokkal, nehézségekkel, problémákkal kellett szembenéznie korábbi pozíciójában, és hogyan oldotta meg azokat;
- Hogyan sikerült megszereznie előző munkahelyét?
A jelölt függetlenségének értékelése:
- amikor te megszerezték első fizetésüket;
- hol költötted a pénzt?
- mióta élsz külön a szüleidtől;
- mióta élsz a keresetedből.
Feszültségállósági besorolás:
- képes vagy döntést hozni egy helyzetben pánikszerű időhiány esetén megjelenik a bizonytalanság, nyomást gyakorolnak;
- milyen feltételeket kell biztosítania a cégnek a sikeres munkavégzéshez;
- vannak-e olyan feltételek, amelyek mellett kiléphet, és példákat mondjon.
A jelentkező szervezési képességeinek felmérése:
- Hogyan gyakorolja az irányítást a kórtermek felett;
- hogyan osztja meg a dolgozók felelősségét;
- milyen mulasztásokért büntet, milyen eredményekért jutalmaz.
Fokozat taktikai és stratégiai tervezés:
- Több feladatot is el tud végezni egyszerre?
- hogyan tervezed a napodat, a munkára szánt időt;
- általában hányféleképpen kell megoldania egy problémát;
- tudsz írja le, mit terveztek egy éve, mit nem sikerült megvalósítani;
- ki készíti a terveidet;
- Mit tudsz az időgazdálkodásról?
Fokozat vezetői tulajdonságok:
- kinevezték-e valaha igazgatónak;
- Megvan a képességed arra, hogy befolyásolj másokat?
- melyek azok a főbb tulajdonságok, amelyeket az alkalmazottak nagyra értékelnek benned;
- értékeled-e a főnöködet, és milyen tulajdonságok miatt;
- három negatív tulajdonságod, amit a kollégák felfigyelnek.
Hogyan ellenőrizhető szisztematikus gondolkodás a jelölttel készült interjún:
- voltak-e nehéz helyzetek az életedben, és hogyan találtad meg a kiutat;
- intuitívan cselekedtél;
- volt valami megoldásod?
- Gondolt-e az okokra, amelyek ezt a helyzetet okozták?
Hogyan kell értékelni morális értékek interjú alkalmazott:
- Ön szerint mi motiválhat egy alkalmazottat a felmondásra?
- mi motiválja az embert a munkára;
- miért érdemes azonnal elbocsátani egy alkalmazottat;
- Mit gondol, jogos-e a hazugság, milyen esetekben.
Fontos: A kérdések eltérőek lehetnek. Minden attól függ, hogy milyen cégre és milyen pozícióra jelentkezik a jelentkező.
Az elemzést befolyásoló tényezők
Minden pozíció olyan jellemzőket foglal magában, amelyek nélkül a munka nem hozhat eredményt. Például a könyvelői pozícióra jelentkezőket gyakran a pontosság szempontjából értékelik; az értékesítési vezető - szociabilitás, kommunikációs képesség; a vezetőnél gondolkodási képesség stb.
Tehát melyek azok a fő tényezők, amelyek alapján értékelik azt a jelöltet, aki egy rendes pozícióra jelentkezik:
- Képes véleményt és ötletet kifejezni csak útmutatás után.
- Képes kommunikálni az ügyfelekkel legfeljebb 15 percig.
- Ha probléma lép fel, oldja meg saját maga.
- A feladatok határidőre történő elvégzésének képessége.
- A vezetőség és a kollégák támogatásának igénybevétele.
- Beszélje meg a feladatokat a vezetőséggel.
Ha a pályázó a fenti jellemzők közül választ azok, amelyek a cég szempontjából megfelelőek, akkor ez az ideális jelölt a megüresedett pozícióra.
Figyelem: A pozícióra jelentkezők mérlegelésekor ügyeljen az életkorra is. Ha egy nagy munkatapasztalattal rendelkező jelentkező bekerül a sorba, akkor valószínűleg hiányzik belőle a fejlődési kedv, ambíciói pedig összeegyeztethetetlenek a valós lehetőségekkel.
És arról, hogy milyen tényezőket kell elemezni a vezetői állásra pályázó jelölt interjúján:
- Tudatosság szerepük fontosságát a vállalat fejlődésében.
- A kockázat mértékének és az információ fontosságának megfelelő felmérése.
- Hajlandóság az ügyfelekkel és a személyzettel való közvetlen kommunikációra.
- A dolgok elvégzésének képessége.
- A felelősségvállalás képessége.
- Vállalkozás.
- Képes időben megtalálni a probléma okait és következményeit, és megszüntetni azokat.
- Képesség a munka minőségének értékelésére.
- Hatékonyság és aktivitás.
- Képesség oldja meg a helyzetet és hozzon létre kapcsolatokat.
- Képes beismerni a kudarcot és gyorsan visszapattanni.
- Hajlam a nem szokványos megoldásokra.
- Elkötelezettség mindenki sikere mellett.
Fontos: a vezetői posztra jelölt kiválasztásakor figyelembe kell venni, hogy a megüresedett állásra nem pályázhat olyan személy, aki nem tud döntést hozni, hatalmat használni, hatékony kommunikációt kiépíteni.
Hogyan értékeljük a jelöltet az interjú során?
Tehát melyek a fő kritériumok a jelölt értékeléséhez az interjúfolyamat során?
Pontosság:
- a kérelmező néhány perccel a megbeszélt időpont előtt érkezett az interjúra;
- a jelölt jóval az interjú kezdete előtt megérkezett;
- a jelentkező nagyon késik.
A jelölt megjelenése ruházat:
- öltözz szépen és tisztán;
- divatosan öltözött;
- hanyagul öltözött.
Kommunikációs tevékenység:
- normál aktivitási szint;
- letargikus, meglehetősen alacsony aktivitás;
- a jelölt tömör, túl röviden válaszol a kérdésekre, nem támogatja a beszélgetést;
- aktív, élénk, kérdez, aktívan támogatja a beszélgetést.
Érthetőség, érthetőség:
- gyorsan észleli a kérdéseket, azonnal egyértelmű válaszokat ad;
- elég jól olvasható, érthető;
- újra kérdez, nem érti azonnal a kérdéseket;
- a jelölt nem érti, miről kérdezik, témán kívüli válaszokat ad, az érthetőség alacsony.
Figyelem: minden toborzó saját belátása szerint és a vállalat érdekei szerint állíthat össze kritériumokat a jelölt értékeléséhez.
Az interjú vége után
Az interjú befejeztével összehasonlítják a jelentkező személyes jellemzőit és azt a pozíciót, amelyre pályázik. Ezután az eredményeket összesítik.
Nem szabványos módszerek
Ezeket a módszereket nem tapasztalt álláskeresőknek tervezték. Jobb, ha azokat fiatal jelölteknél alkalmazzuk, akiknek nincs gyakorlati tapasztalatuk a hátuk mögött.
Kollektív ellenőrzés és magas léc
Fontos: ez a módszer feltárja a jelentkező gyors gondolkodási, döntéshozatali, készségszint meghatározásának képességét, a csapatban és az önálló munkavégzés képességét.
A toborzók gyakran a „magas léc” módszerrel tesztelik a jelentkezőket. Tapasztalt jelölteknél is alkalmazzák. Ebben az esetben túlbecsült követelményt fogalmaznak meg, és világos képet alkotnak a jelentkezők személyes jellemzőiről és készségeiről.
Harctéri ellenőrzés és reakcióidő
Ezt a technikát gyakran alkalmazzák a késői szelekciós időszakban. A pályázót felkérik, hogy egy bizonyos ideig munkát vállaljon. Tehát a reakciója és a tudása próbára esik.
A kérelmezőnek a szokásostól eltérő helyzetet ajánlanak fel. Ez a technika a helyes spontán döntések meghozatalának képességének meghatározására szolgál.
Interjú protokoll
Az interjú jegyzőkönyve egy olyan dokumentum, amely összeállítja a megüresedett pozícióra jelölt értékelését. A dokumentumnak tartalmaznia kell a jelölt általános adatait, személyes adatait és korábbi szakmai tapasztalatait.
A protokoll formátuma nem szabályozott, azaz toborzó állíthatja össze a cég preferenciáitól függően. A dokumentumot előre elkészítik, és a lehető legrészletesebben kitöltik.
A teljes interjú során a jegyzőkönyvbe feljegyzéseket készítenek, és a legfontosabb pontokat rögzítik. Az interjú végén a toborzó eldönti, hogy a jelöltet vagy őt alkalmazza-e.
Kitöltési példa
TELJES NÉV. jelölt: Kiseleva Jekaterina Andreevna
Jelentkezés: Értékesítési vezető
Az interjú kezdete: 9:00
A jelentkező tényleges érkezési ideje (késés esetén a késés okát kell feltüntetni): 8:30
Első benyomás a jelöltről: letisztult megjelenés, barátságos
Pszichológiai tulajdonságok, amelyek segítenek sikeresen megbirkózni a munkaköri kötelezettségekkel és új készségek elsajátításában: céltudatosság, vállalkozás, a nehéz helyzetből való kiutat találni, a megfelelő döntések gyors meghozatalának képessége
Az ebben a pozícióban végzett munkával összeegyeztethetetlen pszichológiai tulajdonságok: nincs
Pszichológiai tulajdonságok, amelyek lehetővé teszik a leendő munkavállalóhoz kapcsolódó és a szervezet vállalati kultúrájának megfelelő kollégákkal való kompatibilitás elérését: szociabilitás, szociabilitás
A vállalati munkával összeegyeztethetetlen pszichológiai tulajdonságok: nincs
További követelményeknek való megfelelés: megfelel
Elfogadás: bérelt
Megtagadni:
A teljes interjú egészének elemzése
Először is meg kell határozni, hogy a jelölt mely jellemzői a legjelentősebbek a pozíció szempontjából. Az interjú során a jegyzőkönyvben szereplő megjegyzések alapján a toborzónak elemeznie kell a helyzetet. Ugyanakkor jó lenne figyelembe venni a jelölttel folytatott beszélgetésről alkotott benyomásait.
Ennek eredményeként a legalkalmasabb jelöltek közül kell kiválasztani, és a „szerencsésnek” szóban vagy írásban értesíteni kell az állásra való felvételét.
Nagyon fontos, hogy minden cég megfelelő pályázót válasszon egy megüresedett pozícióra, mert ettől közvetlenül függ a sikere. Ezért érdemes előre tájékozódni arról, hogyan értékelik a jelentkezőt, milyen paraméterek, személyes tulajdonságok, milyen kérdéseket kell feltenni az interjú során, illetve milyen apróságokra kell figyelni.
Nem talált választ a kérdésére? Kitalál, hogyan oldja meg a problémáját - hívjon azonnal:
Olvasási idő: 9 perc
A munkáltató abban érdekelt, hogy a vállalat által elfogadott munkavállaló megfeleljen a beosztásnak, osztozik a vállalati értékekkel, és ne okozzon kockázatot. Ezt professzionálisan érik el jelölt értékelése. Speciális ügynökségek segítségét kérheti. A tapasztalt HR vezetők azonban önállóan végzik el a kiválasztást.
A jelölt céljainak és célkitűzéseinek meghatározása
A hatékony toborzás lehetetlen anélkül, hogy a vállalat vezetése világosan megértené, hogy a jelöltnek milyen személyes és szakmai kompetenciákkal kell rendelkeznie. Ezek attól függnek, hogy milyen célokat tűztek ki a munkavállaló számára ebben a pozícióban. Ezért az interjúk lebonyolítása előtt a HR-vezetőnek a leendő munkavállaló közvetlen felettesével együtt két dokumentumot kell készítenie: a munkaköri feladatok listáját a tervezett célok megjelölésével és a jelölt profilját.
A feladatok listája a munkaköri leírásból, a célok pedig a vállalat általános feladataiból származnak. A toborzóknak gyakran nehézséget okoz a jelölt profilalkotása.
Úgy gondolják, hogy a következő elemeket kell tartalmaznia:
- életrajzi jellemzők (nem, életkor, iskolai végzettség, családi állapot);
- személyes tulajdonságok;
- vezetői és szakmai kompetenciák.
Minden pozícióban mindhárom blokk más és más. Egy értékesítési vezető számára fontos a kommunikációs készség és a stresszel szembeni ellenállás, egy mérnök számára pedig a kreativitás és a rendszerszemlélet. A titkárnak ismernie kell az irodai munkát, a személyzeti szakembernek pedig a munkaügyi jogszabályokat.
Minden vállalatnak vannak általános követelményei és szabványai. Ha a csapat átlagéletkora 30 év alatti, akkor valószínűleg a menedzser egy fiatalabb jelöltet részesít előnyben. Ezt fel kell tüntetni a profilban.
A kritériumok megválasztása
Amíg a jelentkezők kiválasztását emberek végzik, addig hibákat követnek el. Ennek minimalizálása érdekében javasolt világos kritériumok kidolgozása, amelyek alapján a jelölt alkalmasságát meghatározzák. Megbízhatónak, a folyamat minden résztvevője számára érthetőnek, átfogónak és tárgyilagosnak kell lenniük.
Fejlesztésükhöz, valamint interjúk lefolytatásához számos cég több alkalmazottat is bevon. Gyakori kombináció a HR vezető, egy leendő főnök és egy szomszédos részleg vezetője. Ha pályázatot hirdetnek felsővezetői állás betöltésére, a kiválasztásba a cég igazgatóját vagy tulajdonosát vonják be.
Gyakran használják a következőket:
- A jelenlegi kompetenciák és potenciál felmérése. Nemcsak a jelentkező tudását és készségeit veszik figyelembe, hanem a tanulási képességét is. Az iskolai végzettség és gyakorlat hiányosságait a munkáltató forrásai pótolják, ha a pályázó megfelel a munkakör követelményeinek.
- Motiváció. Meg kell értenie a jelentkező elvárásait a munkával, ezzel a céggel szemben, és ismernie kell a terveit. Az eladónak erős pénzügyi indíttatásra, kereseti vágyra van szüksége. Azok az emberek, akik motiváltak a kudarc elkerülésére, jobban tudnak nagy mennyiségű dokumentumot szerkeszteni és kezelni.
- Összhang a szervezet értékeivel. Nem minden szakember dolgozik jól egy csapattal. Az értékek közötti eltérés a kiválasztási szakaszban feltárható, és fel kell fedni.
- . Mindenekelőtt az ügyességet, az ápoltságot, a dress code betartására való készséget értékelik.
- Biztonság.
Hogyan lehet helyesen szakaszokra bontani a kiválasztást
Az önéletrajz kézhezvételétől az állásra való jelentkezés meghozataláig több szakaszon kell keresztülmenni. Minden szervezet rendelkezik jóváhagyott kiválasztási szakaszokkal, amelyek eltérnek az üresedés fontosságától.
A leggyakoribb lépések a következők:
- Alapinterjú. Megtehető telefonon vagy személyesen a humánerőforrás szakértő által. Kisvállalkozások és tömeges, hétköznapi üresedésekre jelentkezők számára ez a kiválasztás első és egyetlen szakasza. Célja az ismerkedés, általános benyomás kialakítása a jelentkezőről.
- A kérdőív kitöltése. Rögzítésre kerül a végzettségre, a korábbi munkahelyeken betöltött munkaköri kötelezettségekre, a jelölttel szemben támasztott eredményekre és elvárásokra vonatkozó információk.
- A tesztek teljesítése. A szakasz során a jelentkező szakmai és személyes tulajdonságait értékelik.
- Utolsó interjú, üzleti játékok vagy vizsga. A kiválasztás fontos szakasza, amelynek formája közvetlenül függ a meghirdetett állás pozíciójától.
- Az információk ellenőrzése korábbi munkatapasztalatokról (ajánlások). Egy személyes telefonhívás és beszélgetés a volt kollégákkal több információval szolgál, mint az interjúk és a kérdőívek.
- Összegzés. Ebben a szakaszban a kulcsmenedzser áttekinti a megüresedett pozícióra végleges jelöltek teszteredményeit, és döntést hoz a felvételről.
Egyes pozíciók orvosi vizsgálatot igényelnek.
Szokásos értékelési módszerek
Vannak a piacon olyan cégek, amelyek nem hagyományos módszereket kínálnak a jelöltek értékelésére. De leggyakrabban a szervezetek a szokásos rendszereket választják, kiegészítve azokat modern trendekkel.
személyiségtesztek
Ha bizonyos jellemvonásokra van szükség egy álláshoz, hasznos lesz, ha a toborzó pszichológiai portrét készít a jelöltről. Ehhez a személyiségtesztet használják. Az ember társadalmilag elvárt válaszokat tud adni.
A következő teszteket használják:
- Pszichológiai kutatás T. Leary. Az alany 128 állításról mond véleményt, ellenőrzi, hogy megfelelnek-e az önmagáról és a személyről, akivé válni szeretne. Utána ugyanezt kell tenni egy másik személlyel is (fiú, feleség, kolléga stb.).
- Cattell teszt. Példakérdés: Megvan az erőm ahhoz, hogy az élet minden nehézségét leküzdjem. Válaszlehetőségek: 1. Folyamatosan. 2. Most. 3. Ritkán
- Harmadik fél helyzeteinek kezelése. Az idegenek tetteihez való hozzáállást kifejezve az ember a legobjektívebb. A módszer feltárja a jelölt mély indítékait, komplexusait.
- IQ tesztek és érzelmi intelligencia szintje.
- Teljesítmény. Ehhez a módszerhez a cég alkalmazottai alapvető színészi készségeket igényelnek. A stresszes helyzetekben az empátia és viselkedési készségek felmérésére a „tudatvesztés” technikát alkalmazzák. Egy zárt helyiségben ketten tartózkodnak: a jelentkező és a HR vezető. Hirtelen a toborzó fuldokolni kezd, és elveszti az eszméletét. Ezután elemezze a kérelmező reakcióját és cselekedeteit. Egyes szakmák esetében, mint például légiutaskísérő, buszsofőr, tanár, az ilyen helyzetekben tapasztalható zavartság és tétlenség szakmai alkalmatlanságnak minősül.
Ezekben a tesztekben nincs jó vagy rossz válasz. Csak a jelölt profiljában rögzített személyiségjegyek feltárását segítik. Néha ugyanarra a célra használják a kézírást és a fiziognómiát. Egyes cégek a horoszkópot is tanulmányozzák.
A jelölt alkalmasságának és képességeinek meghatározása
Az önéletrajz-elemzés és az interjúk mellett a következő módszereket alkalmazzák:
- idegennyelv-ismereti teszt, ha a munkakör utólagos használattal jár;
- kreatív feladat (szöveg írása, reklámterv készítése, koncepció kidolgozása, részlet megtervezése stb.);
- kérdések válaszokkal a szakterületen;
- munkavégzés egy ideig a bizottsági tagok jelenlétében (gépelés, adatok rendezése stb.);
- esetek elemzése;
- üzleti játékok.
E feladatok ellátása során a jelölt lehetőséget kap arra, hogy szorgalmat, szabályok betartására való felkészültséget, az állás iránti érdeklődést tanúsítsa. A toborzók tapasztalata szerint sok jelentkező nem hajlandó teszt házi feladatot végezni, inkább könnyű belépéssel talál munkát. Azok, akik vállalják, hogy részt vesznek a színpadon, később lojális alkalmazottakká válnak.
A rendelkezésre álló életrajz vizsgálata
Egy személy összefoglalóan megemlíti élete főbb eseményeit. De bizonyos tényeket el tud titkolni, ha nem játszanak ellene. Ezért a HR-vezető ne korlátozza magát a kérdőív áttanulmányozására, hanem forduljon a pályázó korábbi kollégáihoz vagy feletteseihez. A velük folytatott kötetlen, baráti beszélgetés során sok hasznos információhoz juthatsz.
Az életrajz-hordozók a közösségi hálózatok. Vizsgálja meg a nyitott oldalakat, értékelje azokat a jelölt profilja szempontjából. Egy hirdetési szakember számára furcsa lesz a hálózatokban való alacsony aktivitás vagy a fiók teljes hiánya. Az értékesítési vezető számára pozitív tényező a szakmai csoportokra való feliratkozás, a tematikus videók megtekintése, az iparági konferenciákon való részvétel. Egy személy értékei is megjelennek a fiókban.
Személyes interjú a toborzóval vagy a vezetőséggel
Számos módszer létezik a toborzóval való beszélgetés felépítésére:
- beszélgetés esetekről (helyzetek elemzése szakmai témákban);
- formalizált kérdőív (a kérdéseket adott forgatókönyv szerint teszik fel);
- szabad beszélgetés.
A munkáltatói döntéshozók számától és a szabadidőtől függően minden módszer, vagy ezek közül az egyik alkalmazható.
Egyéb értékelési lehetőségek
Az alapvető értékelési kritériumok mellett más módszerek is elterjedtek.
A jelölt megjelenése
A munkaadók cégtől és beosztástól függetlenül ügyes, rendezett, tiszta munkatársakat szeretnének látni a csapatban. A hétköznapi öltözködés, az ápolatlan cipő, az üzleti stílus általánosan elfogadott elemeinek hiánya (nyakkendő, zokni stb.) a személyiség alacsony fejlettségi szintjére vagy akár súlyos állapotokra (alkoholizmus, depresszió) is utalhat.
Ha a pozíció betöltéséhez modell megjelenés szükséges, azt a jelölt profiljában és munkaköri leírásában jelezni kell.
A pályázó megjelenése.
pénzügyi biztonság
Ha a cégnél nincs külön biztonságért felelős részleg, akkor ezt a funkciót a HR osztály szakembere veszi át. Vannak esetek, amikor a kérelmező egy versenytárs vállalkozás képviselője volt.
A törvénnyel kapcsolatos problémák, rossz hiteltörténet, a korábbi munkahelyeken kialakult sötét helyzetek szintén figyelmeztessék a toborzót. Szükséges a teljes körű információ gyűjtése, különösen, ha vezetői pozícióra jelöltet értékelnek.
Az interjú után
Még azután is, hogy a kérelmező megkezdte feladatainak ellátását, továbbra is értékelik. Nem véletlen, hogy a jogszabály próbaidőt ír elő az újonnan felvett munkavállalók számára.
Csapatellenőrzés
Ha egy új munkatárs alkalmazkodott a csapathoz, nem provokál konfliktust, és megbirkózik a feladataival, akkor érdemes 360 fokos felmérést végezni. A módszer feltárja az ember erősségeit és gyengeségeit.
A tanulmány a következőket foglalta magában:
- maga a munkavállaló, aki jóváhagyott kritériumok vagy kérdőív alapján értékeli magát;
- közvetlen felettese;
- beosztott alkalmazott;
- 2-3 kolléga, aki munkaügyi kérdésekben kommunikál az alanyal.
Nézés közben
Egy újonnan felvett alkalmazott gyakorlati értékelése a vezető számára a legegyszerűbb. Képes összekötni kollégákat, beosztottakat, kapcsolódó részlegek dolgozóit, ha egy kezdő tevékenysége kétséges. A legjobb, ha a cég a próbaidő eredményét formalizáltan összesíti, pl. jóváhagyott formában dokumentálva. Ez segít elkerülni a jogi bonyodalmakat abban az esetben, ha úgy döntenek, hogy megválnak a munkavállalótól.
Milyen problémák adódhatnak
Ha a jelölt átment a kiválasztásra, ez nem jelenti azt, hogy továbbra is a cégnél fog dolgozni. Ennek oka lehet, hogy a toborzó nem ismeri elég mélyen a vállalkozást, vagy csak egy értékelési szempontot vett figyelembe a felvételkor. Figyelembe kell venni a rossz tapasztalatokat, és a kiválasztási rendszert a vállalat céljaihoz és célkitűzéseihez kell igazítani.