Algoritmus az üzleti termelési folyamatok optimalizálására. Módszerek az üzleti folyamatok optimalizálására egy szervezetben

Módszerek az üzleti folyamatok optimalizálására.

Először is meg kell értenünk, milyen célt követünk, amikor ezt vagy azt optimalizálni vagy újratervezni kívánjuk üzleti folyamat?

Vagyis először egy konkrét feladatot kell beállítani, különben az optimalizálás nem hoz semmilyen hatást.

Tekintsük röviden az üzleti folyamatok optimalizálásának főbb módszereit:

1. SWOT elemzés (erősségek és gyengeségek elemzése üzleti folyamat)

A SWOT-elemzés egy stratégiai tervezési módszer, amelyet egy projektet vagy vállalkozást érintő tényezők és jelenségek felmérésére használnak. Minden tényező négy kategóriába sorolható: erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek.

A módszer elve a keresés és az elimináció/erősítés gyengeségeit, valamint a lehetséges kockázatok és fenyegetések minimalizálását.

2. Ok-okozati módszer (Ishikawa diagram – Ok-okozati diagram)

Ishikawa diagram - ún. Halcsont diagram vagy ok-okozati diagram, és más néven gyökér-okozati elemzés diagram.

A termelési folyamatok minőségének mérésére, értékelésére, ellenőrzésére és javítására szolgáló hét fő eszköz egyike, amely a „minőség-ellenőrzés hét eszközébe” tartozik:

Vezérlőkártya;

Pareto diagram;

Oszlopdiagram;

Ellenőrző lap;

Ishikawa diagram;

Rétegezés (rétegződés);

Szórványdiagram.

Egy ilyen diagram lehetővé teszi a különböző tényezők közötti kulcsfontosságú kapcsolatok azonosítását és a vizsgált folyamat pontosabb megértését. A diagram segít azonosítani azokat a főbb tényezőket, amelyek a legjelentősebb hatással vannak a szóban forgó probléma kialakulására, valamint ezeknek a tényezőknek a hatásainak megelőzését vagy megszüntetését.

3. Benchmarking

Módszer a felsőbbrendűség elemzésére és az azonos típusú vagy kapcsolódó iparágbeli partnerek és versenytársak versenyelőnyeinek felmérésére annak érdekében, hogy tanulmányozzák és felhasználják mindazt, ami a legproduktívabb. Kicsit az ipari kémkedésre emlékeztet, de a különbség az, hogy ezt a módszert felületes megfigyelések segítségével hajtják végre.

4. Üzleti folyamatok elemzése és optimalizálása mutatók (KPI) alapján

Kulcsteljesítmény-elemzési módszer. A projekt végső céljainak felállításának elve, amelynek teljesítésével a „léc” magasabbra kerül, ill. Ha a célt nem lehet elérni, akkor áttekintik az elérésének eszközeit vagy magukat a célokat.

5. Ötletbörze

Olyan módszer, amelyben egy probléma megoldását megbeszélik, és minden lehetséges módszert felvázolnak, ez alapján választják ki a leghatékonyabbat. beszélgetés résztvevői

6. Lean módszerek, „6 szigma”

Módszer a gyártási folyamat hibáinak csökkentése miatti termelékenységjavulás azonosítására.

7. A folyamat fragmentáltságának számítása és változása

Az üzleti folyamat összetevőinek csökkentésének vagy növelésének módszere

8. A folyamat üzleti logikájának elemzése

az eredménytelen eljárások kiküszöbölése

az üzleti folyamatok végrehajtásával kapcsolatos felelősség megosztása és a döntési jogkör átruházása

párhuzamos munka összekapcsolása

információ rögzítése a forrásnál és az információfeldolgozás valós munkába való beépítése

9. Funkcionális költségelemzési módszer (FCA elemzés)

Az elemzés alapelve az objektum maximális funkcionalitásának elérése minimális költséggel, mind az eladó, mind a vevő számára.

10. Az áramellátás szimulációs (dinamikus) modellezésének módszere

Olyan technika, amely lehetővé teszi, hogy egy dinamikus számítógépes modell keretein belül ábrázolja az emberek cselekedeteit és a vizsgált újratervezési folyamatokban használt technológiák használatát. A modellezés négy fő szakaszból áll:

1) modell építése,

2) a modell elindítása,

3) a kapott teljesítménymutatók elemzése,

4) alternatív forgatókönyvek értékelése.

Nagyon hatékony módszer, feltéve, hogy a modell felépítéséhez szükséges összes mennyiség aktuális és pontos.

11. Egy üzleti folyamat munkaerő-intenzitásának és időtartamának kiszámítása és elemzése

A módszertant a vállalkozás optimális létszámának és a rájuk háruló munkaterhelés kiszámítására hozták létre.

12. A felelősségelosztási mátrix elemzése

Vizuális funkcionális táblázat összeállításának technikája, amely a szervezetet szigorúan strukturális részekre, egységekre stb. Vagyis a feladatokat szerkezeti egységekhez rendelik

Az üzleti folyamatok optimalizálásának optimális megoldása érdekében a beállított feladatoktól és az elemzett információ mennyiségétől függően az összes módszert egyben vagy külön-külön is használhatja.

Kovalev Szergej Mihajlovics,Kovalev Valerij Mihajlovics,("Igazgatói Tanácsadó" folyóirat, 7. szám (234), 2005. április)

A cikk részekre bontott szövegét a következő szakaszok mutatják be:

1. rész.

„Célok és mutatók kidolgozása az üzleti folyamatok optimalizálására”

Üzleti folyamatok elemzése és optimalizálása

A korábbi publikációkban a vállalati tevékenység felépítésének és optimalizálásának első szakaszát „Az „úgy, ahogy van” modell kidolgozása” vették figyelembe. Az „Üzleti folyamatok kiválasztása optimalizáláshoz” című kiadványban az optimalizáláshoz prioritást élvező üzleti folyamatok kiválasztásának kérdései voltak. Ebben a cikkben és a későbbiekben a második és a harmadik szakaszok vizsgálata folytatódik: „Az „ahogy van” modell elemzése és „Az „ahogy kell” modell kidolgozása, de csak az üzleti folyamatokkal kapcsolatban. A meglévő elemzése és egy új optimális szervezeti struktúra kialakítása a szervezetépítés klasszikusai szerint a következő lépés, amelyet a továbbiakban tárgyalunk (lásd 1. ábra).

1. ábra A szervezet felépítésének és optimalizálásának fő képlete és klasszikusai

Technológiák üzleti folyamatok elemzéséhez és optimalizálásához Célok és kritériumok meghatározása az üzleti folyamatok optimalizálásához

A kiemelt üzleti folyamatok azonosítása után el kell kezdenie azok részletes leírását, elemzését és optimalizálását. Az ilyen projektek megvalósításának gyakorlata azt mutatta, hogy az üzleti folyamatok részletes leírásának elvégzése előtt meg kell fogalmazni azok optimalizálásának fő céljait és kritériumait. Ebben a szakaszban ez megtehető a vállalat tevékenységeinek expressz diagnosztikájának eredményeivel, amelyet a problémás üzleti folyamatok mértékének meghatározására végeznek.

Az optimalizálási célok és kritériumok fontossági sorrendbe állítása szükséges a folyamatfejlesztési projektek hatékonyságának javításához. A kezdeti szakaszban minden projektnek világosan megfogalmazott és reális céllal kell rendelkeznie.

Sok vállalat, amely az üzleti folyamatok javítására irányuló projekteket hajt végre, elkövet egy tipikus hibát: elkezdi céltalanul leírni az üzleti folyamatokat abban a reményben, hogy a részletes folyamatábrák elkészítése után kiderülnek a problémák, megoldási módok, és ennek megfelelően a célok és az optimalizálási kritériumok. megfogalmazva. Az ilyen projektek végrehajtásának gyakorlata azt mutatta, hogy ez a megközelítés nem hatékony, mivel az üzleti folyamatok céltalan leírása gyakran nem hoz eredményt, és sok időt és erőfeszítést igényel, ami később az ilyen munka elvégzésének megtagadásához vezet.

Ráadásul a folyamatoptimalizálási célok és kritériumok kezdeti megfogalmazása nélkül lehetetlen kiválasztani a kívánt megközelítést és leírási módszertant, valamint elemzési és fejlesztési eszközt. Ugyanakkor lehetetlen olyan kompakt üzleti folyamat diagramot építeni, amely választ ad a szükséges kérdésekre.

Alapvető mutatók, célok és kritériumok az üzleti folyamatok optimalizálásához

Tehát az üzleti folyamatok leírása, elemzése és optimalizálása előtt célokat és kritériumokat kell megfogalmazni az optimalizálásukhoz. Az üzleti folyamatok optimalizálásának céljai és kritériumai olyan kulcsfontosságú folyamatindikátorokon alapulnak, amelyek meghatározzák a szervezet hatékonyságát és versenyképességét. Könyvünkben ezeket a mutatókat csoportosítjuk és öt csoport formájában mutatjuk be:

mutatók Termelékenységüzleti folyamat - R$

mutatók Költségeküzleti folyamat - C$

mutatók Időüzleti folyamat - t

mutatók Minőségeküzleti folyamat - K

mutatók Töredezettségüzleti folyamat - FRAG

Módszerek az üzleti folyamatok optimalizálására

Az üzleti folyamatok optimalizálása a vállalat üzleti folyamatainak javítását (átszervezését) célzó intézkedések közvetlen kidolgozása és végrehajtása.

Valós állapotuk tanulmányozása lehetővé teszi a fejlesztési (átszervezési) célok megfogalmazását. Például a piaci részesedés megszerzése, a rendelésfeldolgozási idő csökkentése, a készletek csökkentése stb.

Az A cég sport- és szabadidős cikkeket gyárt. A jelenlegi piaci helyzet tanulmányozása alapján a társaság a következő célokat fogalmazta meg:

· Költségcsökkentés termékenként átlagosan 25 euróig.

· Termék gyártása és kiszállítása vásárlói megrendelésre az üzletben történő megrendeléstől számított 5 napon belül.

· 1300 darabos termékskála fenntartása.

A társaság vezetése elfogadta a folyamatok kutatására, fejlesztésére irányuló javaslatot, és a kutatás eredményeként megfelelő célokat tűzött ki. A tervezett eredmények eléréséhez nemcsak a rendelési folyamat radikális javítására volt szükség, hanem a termékfejlesztésben, a telepítési helyen történő munkaszervezésben, az alkalmazottak funkcióinak megváltoztatásában és az értékesítési munka megszervezésében is változtatásokra volt szükség.

Az optimalizálás a kitűzött célok elérését célozza, és intézkedéseket tartalmaz az észlelt problémák kiküszöbölésére. Ilyenek lehetnek: megváltozott technológiák interfészének problémái, megváltozott munkarendszerek, túl sok irányítási szint, állásidő, kihasználatlan kapacitás, munkafeladatok megkettőzése, információtovábbítási hibák, információvesztés, dokumentációs hibák stb.

Az optimalizálási intézkedések kidolgozásakor figyelembe kell venni a hatásparamétereket: logisztikai, gazdasági, időbeli, térbeli, személyi.

A logikusak a folyamatszakaszok száma, a technológiai megvalósíthatóság, az események sorrendje, a szervezeti interakció.

Gazdaságos - alacsony költségek, magas kapacitáskihasználás, alacsony készletszint, gazdaságos folyamatmélység, rugalmasság, magas értékteremtés.

Ideiglenes - rövid rendelési feldolgozási idő, alacsony a segédidő részaránya, alacsony az átállási idő aránya, a gyártási idő rugalmassága.

Térbeli - a szükséges munkahelyek elhelyezkedésének lehetősége, munkarendszerek megszervezésének lehetősége, minimális szállítási útvonalak, a munkarendszerek elrendezési sorrendjének megváltoztatásának lehetősége.

Személyes - munka volumene és személyi szükséglet, szükséges végzettség biztosítása, továbbképzés, rugalmas munkaidő a személyzet számára.

Először is meg kell értenünk magunknak, hogy milyen célt követünk egy adott üzleti folyamat optimalizálása vagy újratervezése során.

Vagyis először egy konkrét feladatot kell beállítani, különben az optimalizálás nem hoz semmilyen hatást.

Tekintsük röviden az üzleti folyamatok optimalizálásának főbb módszereit:

1. SWOT elemzés (egy üzleti folyamat erősségeinek és gyengeségeinek elemzése)

A SWOT-elemzés egy stratégiai tervezési módszer, amellyel egy projektet vagy vállalkozást befolyásoló tényezőket értékelnek. Minden tényező négy kategóriába sorolható: erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek.

A módszer alapelve a leggyengébb pontok felkutatása és megszüntetése/megerősítése, valamint a lehetséges kockázatok és veszélyek minimalizálása.

2. Ok-okozati módszer (Ishikawa diagram – Ok-okozati diagram)

Ishikawa diagram - ún. Halcsont diagram vagy ok-okozati diagram, és más néven gyökér-okozati elemzés diagram.

Vezérlőkártya;

Pareto diagram;

Oszlopdiagram;

Ellenőrző lap;

Ishikawa diagram;

Rétegezés (rétegződés);

Szórványdiagram.

3. Benchmarking

4. Üzleti folyamatok elemzése és optimalizálása mutatók (KPI) alapján

Kulcsteljesítmény-elemzési módszer. A projekt végső céljainak felállításának elve, amelynek elérésével a „léc” megemelkedik, vagy ha a célok nem érhetők el, akkor az elérésének eszközeit vagy magukat a célokat felülvizsgálják.

5. Ötletbörze

Olyan módszer, amelyben egy probléma megoldását megbeszélik, és minden lehetséges módszert felvázolnak, ez alapján választják ki a leghatékonyabbat. beszélgetés résztvevői

6. Lean módszerek, „6 szigma”

Módszer a gyártási folyamat hibáinak csökkentése miatti termelékenységjavulás azonosítására.

7. A folyamat fragmentáltságának számítása és változása

Az üzleti folyamat összetevőinek csökkentésének vagy növelésének módszere

8. A folyamat üzleti logikájának elemzése, az eredménytelen eljárások kiküszöbölése, az üzleti folyamatok lebonyolításának felelősségének megosztása és a döntési jogkör átruházása, a párhuzamos munkavégzés összekapcsolása, az információk forráshelyi rögzítése és az információfeldolgozás valós munkába való beépítése.

9. Funkcionális költségelemzési módszer (FCA elemzés)

Az elemzés alapelve az objektum maximális funkcionalitásának elérése minimális költséggel, mind az eladó, mind a vevő számára.

10. Az áramellátás szimulációs (dinamikus) modellezésének módszere

1) modell építése,

2) a modell elindítása,

3) a kapott teljesítménymutatók elemzése,

4) alternatív forgatókönyvek értékelése.

Nagyon hatékony módszer, feltéve, hogy a modell felépítéséhez szükséges összes mennyiség aktuális és pontos.

11. Egy üzleti folyamat munkaerő-intenzitásának és időtartamának kiszámítása és elemzése

A módszertan a vállalkozás optimális létszámának és a rájuk nehezedő terhelés kiszámítására készült.

12. A felelősségelosztási mátrix elemzése

Vizuális funkcionális táblázat összeállításának technikája, amely a szervezetet szigorúan strukturális részekre, egységekre stb. Vagyis a feladatokat szerkezeti egységekhez rendelik

Jelenleg, amikor egyrészt erős versenytársak, jól bevált munkavégzési rendszerrel lépnek be a piacra, másrészt vállalkozásaink bővítik tevékenységüket, fontos, hogy munkarendjüket időben és fájdalommentesen átalakítsuk. .

Például, ha egy vállalkozásnak rövid időn belül (legfeljebb három hónapon belül) javítania kell munkáján: csökkentenie kell a költségeket, a kintlévőségeket, le kell rövidítenie az árutermelési ciklust, csökkentenie kell az irányítási hibák számát, vagy sürgős intézkedéseket kell tennie a válság leküzdésére. , használhatja az üzleti folyamatok expressz metódus-optimalizálását.

Ez egyrészt meglehetősen egyszerű módszer, másrészt nagyon munka- és energiaigényes (függetlenül attól, hogy kereskedelmi vagy termelő-kereskedelmi vállalkozásról van szó).

Az üzleti folyamatok optimalizálásának szakaszai expressz módszerrel:

Mindenekelőtt össze kell állítani egy listát a vállalatban létező összes üzleti folyamatról, és ki kell dolgozni a vállalat funkcionális diagramját. Ezután egy kinagyított diagram készül, amely tükrözi a vállalkozásban előforduló összes fő üzleti folyamatot és a köztük lévő kapcsolatot, majd az egyes üzleti folyamatok részletes diagramjait.

2. ABC elemzés elvégzése.

A séma kidolgozása után egy ABC elemzésre kerül sor, amely lehetővé teszi a legjelentősebb üzleti folyamatok kis számú azonosítását, amelyekre elsődleges figyelmet kell fordítani. Ehhez az összes üzleti folyamatot három csoportra osztják - „A”, „B” és „C”.

Az „A” csoport a legmagasabb költségeket igénylő folyamatokat tartalmazza. Általában ez a vállalkozásban lezajló összes folyamat 5-10%-a, ami az összes költség 75-80%-át teszi ki.

A „B” csoport az üzleti folyamatok hozzávetőleg 20%-át tartalmazza, amely a költségek körülbelül 10-20%-át foglalja magában. És végül a „C” csoport a folyamatok fennmaradó 60-75%-át tartalmazza, amelyek a vállalkozás költségeinek csak 5-10%-át „emésztik fel”.

Van egy szabványos paraméterkészlet, amelyet folyamatosan elemezni kell, függetlenül a vállalkozás típusától. Ez:

* az információáramlás megbízhatósága;

* üzleti döntés meghozatalának és érvényességének sémája;

* a vállalat meglévő üzleti folyamatainak hatékonysága;

* a vezetés megfelelősége a rábízott feladatoknak;

* a személyzet motivációs rendszerének megfelelősége;

* a technológiai folyamat korszerűsége;

* az időköltségek megfelelősége.

Az ABC-elemzés elvégzésének alapja az összes munkavállaló megkérdezésével kapott, a problémákról és javaslatokról, valamint a munkaidő ütemezéséről szóló, az üzleti folyamat minden egyes láncszemére vonatkozó keresztmetszetben végzett felmérésből származó operatív adatok.

A fő figyelem az interstrukturális kapcsolatokban felmerülő problémákra irányul.

3. A likvid eszközök állapotának elemzése

Az ABC elemzéssel egyidejűleg általában a leglikvidebb eszközök állapotának elemzése is történik. Amint azt a gyakorlat mutatja, a számvitelben és a likvid eszközök felhasználásának ellenőrzésében a „rendbe helyezés” rövid időn belül (legfeljebb három hónapon belül) ad a legnagyobb hatást.

Az ilyen eszközök elszámolásának fontossága több tényezőnek köszönhető. Először is, ezek az eszközök jelentik a legnagyobb anyagi érdeket a gátlástalan munkavállalók számára. Másodszor, ezek kezelésének képessége a likvid eszközök felhasználása feletti ellenőrzés megfelelő megszervezésétől függ. Ha a menedzsmenthez kapott információk nem tükrözik a likvid eszközök valós állapotát, az a vállalkozás válságához, beleértve a csődöt is, vezethet, különösen az erősödő versenykörnyezetben.

A likvid eszközök elszámolásának elemzését a banki és készpénzes tranzakciók ellenőrzésével kell kezdeni. Különös figyelmet kell fordítani a beszállítókkal, vevőkkel való elszámolások állapotára, valamint a készletgazdálkodásra.

4. Üzleti folyamatok optimalizálása

Az elemzés után megkezdheti az üzleti folyamatok optimalizálását, vagyis közvetlenül a fejlesztési szakaszba. A vállalkozás működésének javítását célzó bármely tevékenységnek az „A” csoport folyamatainak optimalizálásával kell kezdődnie. Hangsúlyozni kell, hogy az expressz módszer alkalmazásakor csak azok a folyamatok kerülnek kiválasztásra, amelyek három hónap alatt javíthatók. Meg kell jegyezni, hogy a fejlesztési szakasz a vállalaton belüli közvetlen változások. De ahogy Ön és én megértjük, az alkalmazottak körében mindig nagy a változással szembeni ellenállás.

Ezért minden változtatást meg kell vitatni az adott üzleti folyamatban részt vevő alkalmazottakkal. És csak olyan döntést szabad meghozni, amely megfelel az üzleti folyamat egyes láncszemeinek képviselőinek. Ezután két-három napon belül az oldatot teszteljük és beállítjuk. Csak ezután lépünk tovább a következő üzleti folyamat fejlesztésére.

5. Létrejön egy napi jelentési rendszer, amely tükrözi az összes erőforrás-kiadásra vonatkozó információkat (beleértve a munkaidőt is). Fokozott kontrollt alakítanak ki a legdrágább és legszűkösebb erőforrások felett.

Kidolgozásra kerülnek a bevallási űrlapok, amelyeket működőképes állapotban is tesztelnek, majd egyeztetnek azon osztályok vezetőivel, ahol ezeket a nyomtatványokat használni fogják, és jóváhagyják a vállalkozás vezetése által. A napi vezetői jelentés bevezetésének és a dokumentumáramlás egyszerűsítésének köszönhetően a vállalkozás azonnal számos előnnyel jár:

* A vállalkozás vezetése bármikor meghatározhatja bármely pénzügyi és anyagi erőforrás kiadásának irányát és ütemezését. Még ha ezek az erőforrások továbbra is elpazarolnak, akkor is létrejön egy információs bázis, amelyből a későbbiekben az optimálisabb erőforrás-gazdálkodás módszereit lehet kidolgozni.

* Az erőforrásigények feldolgozására vonatkozó egyértelmű eljárás bevezetésének köszönhetően a költségek csökkennek. Mivel bármilyen erőforrás elköltéséhez többszörös papírmunkát és jóváhagyást igényel, az alkalmazott nem vásárol minden esetre erőforrást. Így csak olyan erőforrásokat kérnek, amelyekre valóban szükség van.

* A munka termelékenysége nő, mert az emberek mindig intenzívebben dolgoznak, ha naponta beszámolnak az elvégzett munkáról.

* A dolgozók (elsősorban a legjobban fizetett) napi beszámolóinak elemzése alapján az elvégzett munkáról olyan fontos feladatokat azonosítanak, amelyekre nincs elég idejük, illetve olyan feladatokat, amelyek megoldását az alacsonyabb fizetésű munkavállalókra ruházzák át. A feladatok alkalmazottak közötti optimális újraelosztása lehetővé teszi a vállalati vezetés számára, hogy a bérköltségek növelése nélkül hatékonyabb személyzeti teljesítményt érjen el.

* Az információk felhalmozódásával a költségeket részletesen elemzik, és ennek alapján intézkedéseket dolgoznak ki azok csökkentésére. Az egyik ilyen intézkedés lehet egy ésszerűbb beszerzési tervezési rendszer bevezetése, amely csökkenti a raktárban lévő alapanyagok mennyiségét, valamint csökkenti azok szállítási és tárolási költségeit.

Így a költségelszámolásról a költséggazdálkodásra való átállás történik.

6. A cég dokumentumforgalmát kiigazítják.

Valamennyi elfogadott és munkavégzési döntés a dokumentumáramlási rendszer módosításával történik: „Szervezeti felépítési szabályzat”, Munkaköri leírások rendszere, „Bérekre vonatkozó szabályzat”, „Belső szabályzat”.

7. Eredmény

Az expressz módszer alkalmazása az üzleti folyamatok optimalizálására három hónapos időszak végén a költségek 5-15%-os csökkenése, a termelési ciklus csökkenése és a vállalati számlák állapotának javulása lehet.

Az üzleti folyamatok optimalizálásának szakasza után hatékony személyzetirányítási rendszert dolgoznak ki, bevezetik a személyzetértékelési és tanúsítási rendszert, amely magában foglalja:

* Az értékelési folyamat szakaszai: előkészítés, végrehajtás, karbantartás és monitoring, az eredmények elemzése és felhasználása;

* Az értékelési folyamat szabályozási támogatása: munkaköri leírások, munkaszerződések, munkanormák stb. helyes végrehajtása;

* Az értékelés folyamata és eljárási rendszere, a folyamat dokumentálása;

* Vezetők képzése a személyzetértékelési technológia alapjaiban;

* A személyzeti értékelés eredményeinek elemzése és felhasználása személyi döntések meghozatalához;

* A vállalati személyzetirányítási tevékenységek tervezése az értékelési folyamat eredményei alapján.

Elérkeztünk az üzleti folyamatok újratervezése (BPR) koncepciójához, azaz az üzleti folyamatok újratervezéséig. teljesen új és hatékonyabb üzleti folyamatok létrehozása a korábbiak figyelembevétele nélkül. A BPO számos eszközt és technikát használ a hagyományos kereteken belül. Az előző számban leírták az egyiket - egy expressz módszert a vállalati üzleti folyamatok optimalizálására. Tekintsük részletesebben ennek a módszernek a vállalkozáson belüli megvalósításának egyes szakaszait.

A folyamatok munkafolyamatok, és megvannak a maguk határai, más szóval: kezdet és vég. Például az üzleti folyamatok a következők: készletgazdálkodás, DS menedzsment, marketing menedzsment, HR menedzsment. A készletkezelés részfolyamatai a következők: készlettervezés, leltári cikkekre vonatkozó megrendelések átvétele az ügyféltől, leltári cikkek értékesítése, készletezési cikkek tárolása, leltári cikkek leírása stb.

Az eljárások útmutató, dokumentált hatósági eljárás, amelyben elő kell írni a cselekvések sorrendjét. Például a bevallások ellenőrzése már egyértelműen meghatározott eljárás (kinek, hogyan és mikor kell végrehajtania). Az eljárások az eljárási kártyákon jelennek meg.

Szigorúan véve a funkcionális struktúrában lehetőség van bármilyen részlet újratervezésére, sőt „folyamattulajdonosok” kijelölésére is a meglévő osztályvezetők mellé. Ahhoz, hogy ez a mechanizmus működjön, meg kell őrizni a parancsegység elvét, és a „Szervezeti Felépítési Szabályzatban”, valamint a társaság egyéb alapvető dokumentumaiban egyértelműen le kell írni a felelősségi területeket, a hatásköröket és az interakciós eljárásokat. minden osztályvezetőnek, folyamattulajdonosnak és a felelősségi mátrix minden egyes tagjának.

Ekkor a szerkezet hatékonysága nem esik olyan alacsonyra, mint a legtöbb cégnél.

Tehát az Önnel végzett tevékenységeink sorrendje:

1. Az üzleti folyamatok kulcsfontosságú problémáinak azonosítása.

2. ABC elemzés elvégzése. Felelősségi területek felosztása.

4. Napi jelentési rendszer kialakítása.

5. A dokumentum áramlásának beállítása.

6. Eredmény.

1). A vállalatnál rendelkezésre álló összes információ diagnosztika tárgyát képezi:

* A lényeges vagy kifejezett információ olyan adat és tudás, amely a szervezeti dokumentumokban megtalálható üzenetek, utasítások, szerződések, szabályzatok, levelek, cikkek, referenciakönyvek, szabadalmak, rajzok, video- és hangfelvételek, szoftverek stb. formájában.

* A személyes vagy rejtett információ olyan személyes tudás, amely elválaszthatatlanul kapcsolódik az egyéni tapasztalatokhoz. Közvetlen érintkezés útján („szemtől szemben”), kérdőívek segítségével továbbíthatók. Úgy gondolják, hogy a rejtett gyakorlati tudás kulcsfontosságú a vállalkozások problémáinak azonosításához. Ez az információ azért is érdekes, mert közvetve megmutatja, hogy az alkalmazottak mennyire hajlandóak hozzájárulni a vállalat fejlődéséhez. Ezért a kérdőívek egyszerű és kényelmes eszközt jelentenek a vállalkozás kulcsfontosságú problémáinak diagnosztizálására.

Minden munkavállaló kap egy kérdőívet, amelyben megkéri, hogy írja le, milyen feladatokat lát el (napi, heti, havi, éves), milyen problémákkal találkozik a munkavállaló a munkavégzés során, és természetesen konkrét javaslatokat is szeretne. megvalósítani a vállalkozásnál. A TOP vezetők (kereskedelmi igazgató, főkönyvelő) általában a teljes felelősségi körrel rendelkeznek, a közvetlen vezetők (könyvelő-koordinátor, felügyelők, raktárvezető) havonta, a hétköznapi alkalmazottaké (értékesítők, szállítmányozók, üzemeltetők) napi és heti rendszerességgel rendelkeznek. felelősségeket. Szeretném megjegyezni, hogy a cégnek mindig vannak olyan alkalmazottai, akik nem csak magukkal, hanem a céggel is törődnek. Az ilyen alkalmazottak általában meglehetősen specifikusak abban, hogy leírják felelősségeiket, egyértelműen azonosítják a problémákat, amelyekkel szembesülnek, és konkrét megoldásokat javasolnak e problémák kiküszöbölésére. Én személy szerint az ilyen munkavállalókat tekintem a vállalkozás aranyalapjának, amelyre a cégvezetésnek maximálisan oda kell figyelnie.

A kérdőívek elemzésével azonosítják a kulcsproblémákat. A kulcsprobléma (A kategória) éppen az, ami „átvágja” a különböző részlegek dolgozóit.

Például egy operátor (számviteli) ezt írja: „nagyszámú visszaküldés, az értékesítési képviselők rosszul fogadják a jelentkezéseket”; raktáros (raktár, könyvelés): „csökkentse a visszaküldések számát, az értékesítési ügynökök nem tudnak az ügyfelekkel dolgozni”; szállítmányozó: „szégyellem magam az ügyfeleim előtt, valahányszor azt hallja, hogy rendetlenek vagyunk, mindig mások megrendeléseit hozzuk, azonnal csökkentenünk kell a visszaküldést”; értékesítési képviselő (kereskedelmi osztály): „megvonják a visszaküldési pótlékot, pedig nem mi, hanem a raktáros engedi meg az „újraválogatást”, és az üzemeltető általában rosszul tölti ki a számlákat.”

Így egy általunk „visszatérés”-ként definiált problémával állunk szemben, amelyet függetlenként emelünk ki, és kiemelt figyelmet fordítunk rá. Személyes tapasztalataink azt sugallják, hogy nem szabad mindenre azonnal odafigyelni. Elegendő először 3-4 kulcsproblémánál többet azonosítani, amelyeken aztán dolgozhat. Nem baj, ha továbbra is hagyod, hogy más problémák „lélegezzenek”. Merem állítani, hogy ezek egy része magától eltűnik, a kulcsfontosságúak kidolgozása után.

Ezután azonosítjuk azokat a résztvevőket, akik érintettek ebben a problémában. A „visszaküldés” probléma: értékesítési képviselő, operátor, szállítmányozó, raktáros. Munkaidejük időzítése (implicit információ) egy jellemző szakasz szerint történik, és az általuk kitöltött dokumentációt (explicit információ) elemzik.

Értékesítési képviselő (TS). Felár formájában a visszaküldésért felelős. Az értékesítési képviselők által kitöltött kérelmek (explicit információk) mintája azt sugallja, hogy azokat gondosan kell kitölteni, de azonnal benyújtják, amint az értékesítési képviselő megérkezik az irodába (19 óra után). A gyakornokok azonban összekeverik az üzletek nevét, a jelentkezésekben sok a javítás.

Az üzemeltető főterhelése délután 16:00-kor kezdődik és este 21-20:00-ig tart, amíg a teljes pályázati mennyiség el nem készül. Bár 8-00-kor a munkahelyén kell lennie. Fizikai túlterhelés az arcon. A generált dokumentumok elemzése (explicit információ) azt mutatta, hogy a dokumentumok kezelő általi gépelésére vonatkozó szabványt nem tartják be, bár a kezelő gépelési sebessége magas - 230 znmin. Ennek az az oka, hogy az 1C program nem igazodik a vállalat igényeihez, és további időre van szükség a szükséges dokumentumok létrehozásához.

19:00 előtt nincs hiba a keletkezett dokumentumokban, a kezelő gyorsan dolgozik, és nem vonják el a figyelmét a külső zajoktól, de 19:00 óra után megnő a hibák száma, a kezelő összezavarodik, a külső zajok elvonják a figyelmét, és a szakember nem tud koncentrálni. 20-30 után, amikor az összes idegen távozik, a kezelő ismét hatékonyan kezd dolgozni, de a tárcsázási sebesség 2,5-szeresére csökken. Így az operátori hibák száma 19-00 és 20-30 között fordul elő. A bónusz akkor jár, ha a terv teljesül. A visszaküldés hiánya esetén nincs pótdíj.

Szállítmányozó. Jól működik az ügyféllel. Figyelmes. Jól ismeri a terméket. Az útvonal optimálisan van kialakítva. Jól ismeri az útvonalat és az ügyfeleket. Nagyon aggódik, ha az ügyfél visszautasít egy terméket, de nem szól róla senkinek, saját magában tapasztalja. Nincs jelen az áru kiszállításakor. A visszaküldés hiánya esetén nincs pótdíj.

Raktáros. Figyelmetlenül dolgozik a dokumentumokkal (explicit információk). Az áruk helye és maguk az áruk kevéssé ismertek. Egy pozíció helyett (például 130 tenge) egy másikat (360 tenge) helyez el, teljesen nem értve a köztük lévő különbséget. Talán a rendelt 59 db helyett. tedd 69 db. A megrendelést csak ő és a rakodó állítja össze. Nem érdekli, hogy mit szállított. Nem vállal anyagi felelősséget. A fizetésemelés akkor jár, ha a cég teljesíti a tervet. A visszaküldés hiánya esetén nincs pótdíj.

2). ABC elemzés elvégzése. Felelősségi területek felosztása. A legfontosabb azonosított probléma a „visszatérési szabályozás”.

A javasolt elemzése

események:

A). A „visszaküldés ellenőrzése” eljárás „mestereként” egy felügyelőt neveznek ki. Őt terheli az elsődleges felelősség a visszaküldésért, mert... Ő kap felhatalmazást a visszaküldés okainak kivizsgálására és azonosítására, valamint a vétkes fél meghatározására. Miért a felügyelő? Mert az ügyfelekkel való kommunikáció minőségéért felelős értékesítési képviselőknek van alárendelve. Az ügyféllel való munkavégzés esetleges kudarcai (esetünkben a visszatérések gyakorisága), amelyekre a munkatársak odafigyelnek, elsősorban a kommunikációban és a cégről alkotott képben tükröződnek.

B). A „visszatérítés hiányáért” pótlékon keresztül bevezették a felelősségi mátrixot, amely lehetővé teszi a felelősségi körök egyértelmű elhatárolását a munkavállalók között, és meghatározza azt az időpontot, amikor az egyes munkavállalók felelősségének ténye felmerül. Így könnyű azonosítani a vétkes felet és megbüntetni. Pszichológiai szempontból egy világosan meghatározott felelősségi mátrix nem teszi lehetővé, hogy a munkavállaló másokra hárítsa a felelősségét, ezzel helyreállítva a méltányosság és a pártatlanság elvét a vállalatban. Ennek az eljárásnak az „átláthatósága” nem teszi lehetővé, hogy egyes alkalmazottak (példánkban a raktáros) hátradőljenek és fizetést kapjanak azért, mert jó ember, de nem alkalmazott.

BAN BEN). Az egyes alkalmazottakra nehezedő terhelés optimalizálásra került (példánkban este kirakják a kezelőt, másrészt a 17 óra előtti kérelmek benyújtása mozgósítja a technikai támogató személyzetet, így jobban kell önszerveződő módban dolgozni, így hogy ne veszítsen mennyiséget).

3. Üzleti folyamatok újratervezése (optimalizálása).

Annak érdekében, hogy ne ütközzön ellenállásba az olyan alkalmazottak részéről, akik nem akarnak semmit megváltoztatni, egy sor javasolt intézkedést benyújtanak megvitatásukra. Az igazgató a folyamat minden területéről összegyűjti a képviselőket, azonosítja a problémát, és az alkalmazottakkal együtt felvázolja a megoldási módokat. A javasolt mechanizmusok bevezetése előtt azonban tesztelni kell a javasolt intézkedéscsomagot. Egy hét leforgása alatt a meghozott döntést valós időben dolgozzuk ki, korrigáljuk, és csak ezután születik döntés a változtatások bevezetéséről, és csak ezután kezdhetjük el a folyamatleírás megvalósítását.

Így az üzleti folyamatok újratervezése lehetővé teszi egyrészt optimalizálási hatás elérését anélkül, hogy radikálisan megzavarná a vállalat jelenlegi üzleti modelljét, másrészt a jelenlegi üzleti modell tényleges javítását.

Ez a cikk 7 egyszerű technikáról szól, amelyek segítségével mind az üzleti folyamatok egésze, mind az alfolyamatok és műveletek optimalizálhatók.

Ezek a technikák nem „know-how”, hanem már régóta aktívan használják szerte a világon. Ennek a cikknek a célja egy egyszerű és rövid „csalólap” összeállítása, amely leírja a fő optimalizálási technikákat.

1. technika – Az IFR (ideális végeredmény) kivonása a folyamat hatóköréből.

Bármely üzleti folyamat optimalizálásakor szükség van az IFR egyértelmű leírására. Ahogy a tapasztalt olvasó sejtette, ez az első lépés a TRIZ fejlesztői által létrehozott invenciózus problémák megoldására szolgáló algoritmusban. Mi tűnik egyszerűbbnek, mint az IFR kialakítása egy üzleti folyamat megtervezésekor? Ám az ember tudata kegyetlen tréfát játszik vele, és kizárólag magának a folyamatnak a keretein belül zárja le az IFR keresését.

1. példa

A moszkvai székhelyű cég olyan termékeket gyárt, amelyeket az ügyfelek a FÁK-szerte használnak. A cég logisztikai központtal rendelkezik, amely saját teherautóival szállítja ki az árut az ügyfélnek. Az utóbbi időben a logisztikai központ fenntartásának költségei növekedni kezdtek. Azok. Problémássá válik a termékek régi módszerrel történő eljuttatása a vásárlókhoz. Az IFR meghatározásának helytelen módja így fog kinézni: „Csökkentse logisztikai központunk szállítási költségeit 10%-kal.” Ebben az esetben számos jó megoldást találhatunk:

a) cserélje ki a teherautókat fejlettebbekre, amelyek kevesebb javítási és karbantartási költséget igényelnek

b) olcsóbb üzemanyagot használjon

c) tárgyaljon az ügyfelekkel, hogy meggyőzze őket arról, hogy fizessenek többet a szállításért stb.

Ugyanakkor a folyamatoptimalizálás szerzője bezárja maga számára ennek a helyzetnek az összes többi erőforrását. Milyen lehetőségeket hagynak ki? A kérdés megválaszolásához fogalmazzuk meg másként az IFR-t, mégpedig abból a szempontból, hogy egy üzleti folyamat jelentésének túl kell lépnie önmagán. Azok. A logisztikai központ munkájának értelme nem magának a logisztikai központnak a munkájában rejlik, nem abban, hogy a rakodók a cég termékét teherautóra helyezik, és a sofőr elviszi az ügyfélhez, hanem abban, hogy segítsen megvalósítani globális üzleti folyamat, nevezetesen a vállalat termékeinek értékesítése, áruk szállításán keresztül a vállalat ügyfeleinek. Ezért ebben az esetben az IFR véleményem szerint jobban hangzana a következőképpen megfogalmazva: „A vállalat termékének vásárlói általi átvétele ne legyen drágább N rubel/V km-nél.” Így a probléma megoldásának keresése során a tudatosság már nem csak a logisztikai központ munkájának keretein belül korlátozódik, de ugyanakkor nem zárja ki a felhasználás lehetőségét, és a már megszerzett lehetséges megoldásokat kiegészítjük. amelyekhez az első esetben a megoldáskeresés szűkebb területei miatt nem tudtunk eljutni:

d) a szállítás kiszervezése

e) kedvezmény lehetősége azoknak a vásárlóknak, akik maguk veszik át a termékeket

f) termelés megnyitása olyan régiókban, ahol nagy ügyfelek vannak, stb.

Hogyan kell használni a technikát?

Hozzon létre egy IFR-t, amely nemcsak a folyamat megvalósításával érhető el, hanem minden elérhető módon, ahogyan a példában is történt.

Technika #2 – A folyamat szükségtelen lépéseinek kiküszöbölése.

Ennek a technikának a megvalósítása során figyelembe kell venni a folyamat egyes lépéseinek célját, meg kell kérdezni, hogy valamelyik lépés kiküszöbölhető vagy kombinálható-e.

2. példa

A Technosilánál, amikor értékesítőt vett fel, a következő szakaszokon kellett keresztülmennie:

Telefonos interjú HR vezetővel
Személyes interjú a HR vezetővel a központi irodában
Interjú az üzlet igazgatójával
Az alkalmazáshoz szükséges iratokat hozza be a központi irodába

És csak miután végigment ezeken a szakaszokon, kezdhetett el dolgozni az általa választott üzletben.

A HR menedzser feladata, hogy megakadályozza, hogy véletlenszerű emberek interjút kapjanak az üzletigazgatóval, például olyanok, akik nem egyeznek életkorukkal, végzettségükkel, lakóhelyükkel stb. A HR-menedzser szerepe egyfajta szűrő, a felvételről pedig az üzletigazgató dönt. E szakaszok feladatainak elemzése után a vezetőség arra a következtetésre jutott, hogy a 2. és 4. szakasz felesleges, mert Az alapkövetelményeknek nem megfelelő jelentkezők telefonos interjú során is kiszűrhetők. A negyedik szakaszt, nevezetesen az alkalmazott regisztrációját, közvetlenül a szupermarketbe vitték át, ahol a leendő alkalmazott fog dolgozni.

Hogyan kell használni a technikát?

Vannak olyan szakaszok, amelyek megkettőzik egymást? Eltávolítható az egyik?
Szükséges-e a folyamat minden szakasza a folyamat fő céljához, és ha igen, vannak-e olyanok, amelyektől el lehet tekinteni?

3. technika - a folyamatvégrehajtási szakaszok sorrendjének megváltoztatása

3. példa

Mihail Rybakov „Hogyan tisztítsuk meg vállalkozását” című könyvében egy érdekes példát ír le a banki hitelkibocsátási eljárásra. A leírt műveletek sorrendje olyan, hogy először a bankvezető elkészíti az összes dokumentumot, és csak a munka 90% -ának befejezése után küldenek kérést a biztonsági szolgálatnak. Ha a biztonsági szolgálat nem hagyja jóvá a kölcsönt, a munka 90%-a elvesztegetett munkaórának, a berendezések és egyéb fogyóeszközök értékcsökkenésének, valamint az elmaradt haszonnak bizonyul. Nyilvánvaló, hogy minden vállalkozásnak megvannak a maga kockázatai, de a menedzser feladata, hogy ezeket minden lehetséges módon csökkentse, és ebben az esetben ez rendkívül egyszerűen kivitelezhető. Ehhez csak a hiteligénylési eljárás első lépései közé kell tennie a potenciális ügyfél biztonsági szolgálat általi ellenőrzését, amely lehetővé teszi, hogy elutasítás esetén ne végezzen felesleges műveleteket.

Hogyan kell használni a technikát?

Elemezze az üzleti folyamatot lépésről lépésre a kérdéseken keresztül.

A folyamat lépései közül melyek a legjelentősebbek a folyamat sikeres befejezése szempontjából?

Közelíthetők-e ezek a lépések a folyamat elejéhez?

4. technika – Hasítási műveletek

I.L. Vikentyev szemináriumokon többször megismétli, hogy minél fejlettebbek az üzleti folyamatok, annál kevesebb követelményt támasztanak az alkalmazottak képesítésével szemben. Ennek a technikának éppen a folyamatok és műveletek megosztása a lényege, ami a folyamat egészének egyszerűsítéséhez vezet. Lényegében ez egy ősidők óta ismert szállítószalag működési elv. Adam Smith által leírt eset az egyik legragyogóbb példa arra, hogy ez az elv hogyan javíthatja a termelékenységet.

4. példa

Egy 17. századi angol kézműves műhelyt tartott fenn, amelyben csapokat készítettek. Minden tanuló vezette a tűgyártási folyamatot az elejétől a végéig. A tulajdonos a gazdasági válság miatt nem tudta kifizetni műhelye szakképzett dolgozóit, ezért együttműködésük megszűnt (elbocsátotta őket). Ennek eredményeként úgy döntöttek, hogy a csapok gyártását apró, egymást követő műveletekre osztják fel. Ezeket a műveleteket minden képzetlen ember el tudta sajátítani, vagy inkább 15-16 éves fiúkat toboroztak az utcáról. Ennek a lépésnek köszönhetően nemcsak a munkaerőköltségek csökkentek, hanem a termelés is több mint 200-szorosára nőtt! Ha korábban a műhelyben napi mintegy 80 tűt állítottak elő szakképzett mesteremberek munkájával, addig most 48 000 csapot gyártottak a tanoncok erőfeszítésével.

Hogyan kell használni a technikát?

A folyamat mely műveletei követelik meg a legnagyobb képzettséget az előadótól?

Lehet-e egyszerűbb műveletekre osztani ezeket a műveleteket úgy, hogy az előadóval szemben támasztott követelmények csökkenjenek?

5. technika – A műveletek kivonása a főfolyamat körén

Gyakran összetett, műveletekkel teli folyamatokban ugyanaz a végrehajtó hajtja végre az összes műveletet, ami jelentősen késlelteti a folyamatot és jelentősen rontja a minőségét is. Mert mint tudjuk, a generalista mesterek nagyon ritkák. Erről meggyőződhetünk, ha benézünk egy vidéki autószerelő műhelybe, ahol ugyanaz a munkatárs az alvázat is javítja, és ha kell, karburátorjavítást is vállal, ami egy profi felszereltségű műhelyben nehezen elképzelhető.

5. példa

A Stolplit bútorgazdaságban kezdetben az eladók teljes egészében a hitelek feldolgozásával foglalkoztak. Ebben a tekintetben sok nehézség merült fel a kiskereskedelmi egységek munkájában:

egyrészt maga a regisztrációs folyamat nagyot késett, pl. Mondtam már, hogy nem lehet mindenben profi, mind az értékesítésben, mind a banki dokumentáció elkészítésében.
másodszor érthető okokból a hiteligényléskor csökkent az összes kiszolgált ügyfélszám, i.e. a forgalom visszaesett
harmadrészt az eladók gyakran hibáztak a hiteldokumentáció elkészítésekor, ami ismét csökkentette a kiadott hitelek számát stb. stb.

A leírt helyzetben jól látható, hogy a kölcsön kibocsátása az a horgony, amely lassítja az értékesítési folyamatot a kiskereskedelmi üzletekben, de éppen ellenkezőleg, serkentenie kell azt. Mert Teljesen világos, hogy ma már egyetlen pont sem nélkülözheti a hitelre történő értékesítés szolgáltatását. Nyilvánvaló ellentmondás van: a hitelre történő értékesítés szolgáltatásának jelen kell lennie az értékesítés helyén, ugyanakkor nem szabad forrásokat elszívnia.

A megoldás egyszerű volt: létrejött egy távoli hitelfeldolgozó központ (LOC), amely az összes Stolplit partnerbankkal együttműködött. Az eladó feladata csak az volt, hogy az útlevélről fénymásolatot készítsen, és elküldje az UCC-nek, jelezve a kölcsön típusát, összegét és futamidejét.

Hogyan kell használni a technikát?

Elemezze az előírt üzleti folyamat lépéseit kérdéseken keresztül

Ebben a folyamatban mely műveletek a legenergiaigényesebbek?

Megbízhatók-e ezek a műveletek más előadókra a folyamat veszélyeztetése nélkül? Sőt, fontos megérteni, hogy a műveleteket nem csak a saját cégének alkalmazottjára lehet bízni, hanem kiszervezni is.

6. technika - Egyesítő művelet időben és (vagy) térben

6. példa

A bányászat és a termelés kombinálása. A halkonzervek gyártása gyakran közvetlenül azokon a hajókon történik, amelyek halásznak. Az ásványok kitermelésének helyszínein gyakran megszervezik azok feldolgozását.

7. példa

Egy szépségszalonban egyszerre több szakember is dolgozhat egy ügyféllel.

Hogyan kell használni a technikát?

Elemezze a lépésről lépésre felvázolt üzleti folyamatot kérdések segítségével:

Mi van, ha egy adott folyamatban olyan műveleteket, amelyeket célszerűbb lenne időben és (vagy) térben kombinálni?

Technika No. 7 - Automatizálás, részleges vagy összes funkció átvitele egy gépre

Ezt a technikát olyan helyzetben alkalmazzák, amikor egy műszaki eszköz teljesen át tudja venni a folyamat végrehajtásához szükséges összes műveletet, és egy személy rendszeresen karbantartja az eszközt.

8. példa

Az 1880-as években jelentek meg az Egyesült Államokban az első automaták, amelyek az eladót helyettesítették.

1946-ban jelentek meg az első kávégépek, amelyek nemcsak az eladót, hanem a csapost is leváltották, mert... nem csak eladták, hanem egész pörkölt babból kávét is készítettek.

Hogyan kell használni a technikát?

Elemezze lépésről lépésre az üzleti folyamatot kérdések segítségével:

Ha jelen pillanatban léteznek olyan technikai eszközök (gépek, programok), amelyek minőségromlás nélkül képesek a folyamatban jelen lévő műveleteket végrehajtani.

Források listája:

Elektronikus könyv „Bevezetés a TRIZ-be. Alapfogalmak és megközelítések" v. 3.0
Kreatív módszertan: „Ideális végeredmény (IFR)”
Rybakov M. Yu. „Hogyan tedd rendbe az üzleted. Workshop" Icarus 2011
Oleg Bezrukov „Lehetséges-e egy éven belül 10 000%-kal növelni a munkatermelékenységet?”

Bondarenko Denis Alekseevich, üzleti edző.