A projektmenedzsment, mint a vezetési tanácsadás ígéretes fajtája. Szakdolgozat: Vezetési tanácsadás

Előadásjegyzet

fegyelem szerint

"A vezetési tanácsadás alapjai"

szakos hallgatók számára

Szervezet menedzsment"

Moszkva, 2008

1. témakör A vezetési tanácsadás lényege és tartalma

Alapfogalmak és definíciók. A vezetési tanácsadás céljai, célkitűzései, megközelítései. A vezetői tanácsadás jellemzői és alapelvei. A vezetői tanácsadás története. Vezetési tanácsadás Oroszországban.

1. Alapfogalmak és definíciók.

A vezetési tanácsadás céljai, célkitűzései, megközelítései.

A tanácsadásnak két fő megközelítése van: funkcionális és professzionális.

funkcionális megközelítés

Ez a megközelítés a vezetési tanácsadást minden olyan segítségnek tekinti, amely egy feladat vagy feladatsor tartalmára, folyamatára vagy szerkezetére vonatkozik, amelyben a tanácsadó nem magáért a feladatért felelős, hanem segíti azokat, akik igen. Vagyis a tanácsadó asszisztens, és elismeri, hogy ilyen segítséget sokféle munkát végző személy nyújthat.

Professzionális megközelítés

Ez a megközelítés speciális szakmai szolgáltatásnak tekinti a tanácsadást. A vezetési tanácsadás olyan szerződéses tanácsadó szolgáltatás, amely speciálisan képzett és szakképzett, szakmai tudással és képességekkel rendelkező személyeken keresztül nyújt szolgáltatásokat a szervezeteknek, akik segítik az ügyfélszervezetet a vezetési problémák azonosításában, elemzésében, javaslatokat tesznek a problémák megoldására, és segítséget nyújtanak a szükséges, döntések végrehajtásában.

Ez a két megközelítés kiegészíti egymást. A vezetési tanácsadás a gyakorlati menedzsment kérdéseivel kapcsolatos szakmai ismereteket és készségeket biztosító szakmai szolgáltatásnak tekinthető; vagy gyakorlati tanácsok és segítségnyújtás módszereként segítik a szervezeteket és a vezetőket a vezetési gyakorlatok javításában, valamint az egyéni és szervezeti teljesítmény javításában.

Cél tanácsadás a következőképpen fogalmazható meg: segíteni másoknak a problémák megoldásában, és tisztábban látni minden lehetőséget.

Tanácsot adni az embereknek azt jelenti, hogy olyan interperszonális kapcsolatba lépünk, amely teljesen megragadja a résztvevőket.. A tanácsadó szolgáltatásai során az alábbi célokat követi:

Segítse a másikat a problémák ügyesebb megoldásában;

Segítsen a másik személynek enyhíteni a feszültséget és a frusztrációt, amely fontos kérdéseket vagy tényeket rejteget;

Segíteni a másikat abban, hogy felelősséget vállaljon saját életéért, és proaktív legyen a jutalmazott eredmények elérésében.

A tanácsadás a következőket foglalja magában:

Szándék, hogy időt, figyelmet szenteljenek, tapasztalataikat átadják egy másik személy megsegítésére;

Nem kérdésekre adott válaszok kidolgozása, hanem segítségnyújtás a problémák megoldásában;

Átfogó segítségnyújtás, mivel a probléma megoldása szükséges;

Ezért, tanácsadóúgy jellemezhető, mint a vállalatvezetőknek nyújtott segítség komplex és rendszerszintű megoldások kidolgozásában a komplex rendszerek menedzsmentjének megszervezésével kapcsolatos problémákra különböző tevékenységi területeken.

feladat A vezetési tanácsadás a tanácsadó által a vállalkozás állapotának szervezeti diagnosztikájához, az ennek során feltárt problémák megoldásához, a szervezet fejlesztésére vonatkozó stratégiai terv kidolgozásához adott eszközök, módszerek biztosítása az ügyfél számára. A tanácsadó szervezeti diagnosztikai, stratégiai, tervezési, koordinációs, információs rendszerekkel és egyéb kérdésekben szerzett ismereteinek biztosításával megismerteti az ügyfelet a szervezeti folyamatokkal és kapcsolatokkal, segít a megfelelő stratégia meghatározásában és megvalósításában; segíti a speciális ismeretek elsajátítását (például helyzetelemzés, gazdasági előrejelzés területén), a problémák felismerésében és a változások végrehajtásában alkalmazott módszerek elsajátítását (képzési tanácsadás).

A tanácsadásnak:

A vállalkozás tevékenységi típusához kapcsolódó területeken (pl. pénzügyi ellenőrzés, számviteli rendszerek, marketing, termelésirányítás) képzett és szaktudással rendelkező személyek.

Tapasztalt vezetők, akik korábban különféle problémák megoldásán dolgoztak.

A potenciális befektetőkkel vagy fogyasztókkal jó kapcsolatokkal rendelkező személyek.

A tanácsadóval való kapcsolatfelvétel okai

A tanácsadó szervezetek típusai.

A tanácsadók osztályozása szakterületek szerint.

3. témakör. A tanácsadó szakmai kompetenciájának modellje. A tanácsadás típusai és formái. - 2 óra.

A tanácsadó szakmai kompetenciájának modellje Külső és belső tanácsadók. Szakértői tanács. Folyamat-tanácsadás (a folyamattal kapcsolatos tanácsadás). Oktatási tanácsadás.

Tanácsadói kompetencia modell

Szakértői tanács

Folyamattanácsadás (folyamattanácsadás)

Oktatási tanácsadás

A tanácsadók klasszikus felosztása külső és belső.

Külső tanácsadó. A tanácsadói szakma két alapvető készség meglétét foglalja magában. Ezek közül az első az elemzés lebonyolításának képessége, a második pedig az, hogy ezen elemzés alapján javaslatokat lehet kidolgozni, amelyeket aztán bevezetnek a vállalatba. A külső tanácsadók bevonása lehetőséget ad a vállalkozásnak, hogy új ötleteket merítsen a problémák újbóli áttekintése révén. Emellett tanácsadók segítségével megerősítheti a vállalkozások elemző részlegeit, vagy akár megbízhatja őket az elemzői munka ideiglenes irányításával. A jó külső tanácsadó jó elemző, aminek számos jelentős előnye van.

A külső tanácsadó előnyei

1. Az elemző munka szisztematikus megközelítését biztosító módszertani alap rendelkezésre állása; olyan módszertan birtoklása, amely lehetővé teszi az elemzés átfogóvá tételét, kiemelve a vállalat számára legjelentősebb kérdéseket; a kulcsfontosságú ügyfélproblémák azonosításának képessége. Ez lehetővé teszi, hogy a vállalkozás fejlesztése a leghatékonyabb és leggyorsabb legyen, rövidebb idő alatt kézzelfogható sikereket érve el.

2. Az elemzés pártatlansága külső nézet következményeként: a tanácsadó nem függ a vállalkozás vezetőjétől, és nincs alárendelve. Arra törekszik, hogy objektív helyzetértékelést adjon, ahelyett, hogy bárkinek is a kedvében járna a szervezetben.

3. Nagyszerű tapasztalat elemző munkák elvégzésében különböző létesítményekben, amelyek nemcsak ehhez az iparághoz kapcsolódnak, hanem a kapcsolódó iparágakhoz is.

4. Képes nemcsak leírni, mi történik, hanem ajánlásokat is tenni, sőt olyannak kell lenniük, hogy az ügyfél ténylegesen teljesíteni tudja azokat. Így a tanácsadó elemző munkája mindig gyakorlatorientált.

5. Nagy mennyiségű előzetes információ birtoklása az elemző munkához egy bizonyos területen. Különösen fontos, hogy a tanácsadó tájékozott legyen a cég stratégiájáról, marketingkutatásairól stb., valamint az ezen a területen zajló fejlesztésekről, amelyek felgyorsíthatják egy tanácsadói projekt megvalósítását..

Szakértői tanács

Szaktanácsadással a tanácsadó önállóan elvégzi a diagnosztikát, a megoldások kidolgozását és a megvalósításukra vonatkozó javaslatokat. Az ügyfél szerepe elsősorban az, hogy a tanácsadó hozzáférjen a szükséges és elegendő információhoz az eredmények értékeléséhez.

A szakértői tanács a következőket tartalmazza vonások:

Szóbeli konzultációk „kérdés-válasz” módban.

Szóbeli konzultációk megbeszélés formájában, a problémák megbeszélése, azok okai, lehetséges intézkedések azok megszüntetésére.

Írásbeli válaszok a kérdésekre.

Írásbeli elemző áttekintések irodalomról, normatív dokumentumokról, gyakorlatról.

Expressz helyzetelemzés, beavatkozási területek meghatározása (megfigyelések, interjúk, írásos felmérések és kérdőívek, dokumentumok tanulmányozása, kérdések megvitatása stb.).

A helyzet mélyreható elemzése, a vállalkozás nehézségeinek valódi, mögöttes okainak azonosítása (értékelési szempontok kiválasztása és értékelési skálák, standardok kialakítása, speciális kutatási programok, válaszadói és szakértői csoportok kialakítása, speciális diagnosztikai eszközök alkalmazása , modelltervezés).

Feladatok strukturálása, megoldások keresése, alternatívák elemzése, ajánlások, szakértői értékelések, következtetések kidolgozása).

Szakértői tanácsokkal egy projekt sikerét a következő három tényező határozza meg:

szakértői képesítés;

az ügyfél képessége a kapott ajánlások felhasználására;

A második és harmadik tényező hiányában a tanácsadó legmagasabb szakértői végzettsége sem tudja sikeressé tenni a projektet.

Oktatási tanácsadás

A képzési tanácsadás során a tanácsadó nemcsak ötleteket gyűjt, megoldásokat elemez, hanem előkészíti a terepet azok megjelenéséhez, előadások, szemináriumok, tréningek, üzleti játékok, oktatási segédletek, konkrét helyzetek formájában megfelelő elméleti és gyakorlati információkkal látja el az ügyfelet. ("esetek") stb. A kliens szerepe a képzési igény kialakítása, a célok, programok és képzési formák, tanulócsoportok tudatos megválasztása.

Az oktatási tanácsadás a következő jellemzőkkel rendelkezik:

Standard program (az ügyfél a tanácsadó által javasolt listából választ szemináriumokat, üzleti játékokat stb.).

Speciálisan adaptált program (a problémákat a vállalkozás határozza meg, a tanácsadó dolgozza ki a programot és választja ki a képzési események formáját).

Speciálisan kialakított csoport (a tanácsadó speciális eseményeket szervez egy tanulmányi csoport létrehozásához, követelményeket dolgoz ki a tanulmányi csoport résztvevői számára, és speciális módszerekkel végzi a kiválasztást, mint például kérdőívek, interjúk, üzleti játékok, személyes fájlok elemzése stb.)

A résztvevők felkészítése a csoportos munkára (a tréningek hatékonyságának és eredményességének növelése érdekében, különösen a gyakorlati üzleti problémák megoldását célzó, valamint a megbeszéléshez, megoldáskereséshez kapcsolódóan a tanácsadó tréningeket tart a kommunikációs készségek fejlesztésére, a kollektív döntéshozatalra, készítési készségek).

Problémamegoldási módszerek és eszközök képzése (a tanácsadó feladata, hogy saját eszközei és technológiái használatához szükséges készségeket és képességeket átadja a cég szakembereinek úgy, hogy távollétében önállóan meg tudják oldani az azonos problémákat. bonyolultsági szint).

A résztvevők teljes elmélyülése a problematikában (végre annak érdekében, hogy a tanulócsoport a lehető legrövidebb időn belül elsajátítsa a minimálisan szükséges információmennyiséget, megoldja a feladatokat vagy kidolgozza a szükséges

homályos döntések; általában az esetleges változtatások és újítások előzetes megtervezésével végződik).

Az oktatási tanácsadás a tudás gazdasági tevékenységbe történő bevezetésének egyik formája, alternatívája egy olyan hagyományos formának, mint a képzés. A tanácsadás előnye a konkrét-egyéni, "darab" megközelítés. Ugyanakkor a tanácsadók által birtokolt tudás úgy átalakul, hogy az adott vállalkozás konkrét problémáit megoldja. A gazdálkodási, közgazdasági, jogi stb. általános formában kerülnek át a vezetőkhöz, majd ezeket már alkalmazzák a gyakorlatban is.

A képzésben és a folyamattanácsadásban a tudásátadás mindkét útjának pozitív oldalai ötvöződnek.

3. Feladatterv

Ajánlatok az ügyfélnek

A probléma előzetes diagnózisa

A megbízás megkezdéséhez a tanácsadónak pontosan tudnia kell, mit vár el tőle az ügyfél. Az első találkozások alkalmával a tanácsadó arra ösztönzi, hogy minél többet beszéljen a megoldandó probléma személyes felfogásáról. Nincs azonban garancia arra, hogy az ügyfél helyesen megérti és leírja a problémát, valamint teljes és pártatlan tájékoztatást ad a tanácsadónak. Mielőtt elkezdené a feladat tervezését és bármilyen tevékenységet javasolni, érdemes önállóan elvégezni a probléma felmérését. Ezt a munkát egy tapasztalt tanácsadó az ügyféllel való találkozással kezdi. Minden érdekli:

Ki és hogyan vette fel vele a kapcsolatot;

Hogyan fogadják az első találkozás során;

Milyen kérdéseket tesznek fel;

Van-e valamilyen alszövegük;

Mit mond az ügyfél a versenytársairól;

Laza vagy feszes, stb.

Azonban eljön az idő, amikor a tanácsadónak át kell válogatnia ezeket az információkat, ki kell választania a főbb adatokat, és a problémát új oldalról szemlélve egészítenie kell a már meglévő képet.

A probléma előzetes diagnózisának célja- azonosítani és megtervezni a szükséges tanácsadói feladatot vagy projektet. Az előzetes diagnózis a lényeges információk gyors összegyűjtésére és elemzésére korlátozódik, amely a szaktanácsadó véleménye és tapasztalata alapján szükséges a probléma helyes megértéséhez, i. értékelje reálisan. Az előzetes diagnózis mennyisége a probléma természetétől függ. A nagyon specifikus technikai problémák általában nem igénylik a teljes ügyfélszervezet alapos vizsgálatát. Ha egy gyakori probléma – például hanyatló pénzügyi eredmények vagy a versenytársakkal azonos ütemben történő innovációra való képtelenség – megoldására tanácsadót kérnek fel, akkor általános és részletes diagnózisra vagy tanulmányra van szükség az ügyfél szervezetéről.

A tünetek összetévesztése a problémákkal a leggyakoribb hiba (pl. csökkent eladások, innovatív ötletek hiánya a K+F-ben, hiányzás). Rossz, ha a menedzserek, tanácsadók előre „tudják, mi legyen az ok”, nem veszik a fáradságot a tények összegyűjtésével, elemzésével. A probléma egyetlen technikai oldalról való szemlélése akkor történik meg, ha a diagnózist magasan képzett vezető vagy tanácsadó állítja fel, aki egy műszaki területen (mérnöki, számviteli, pszichológia) elfogult, és ha nem veszik figyelembe a vezetői problémák multidiszciplináris jellegét. fiókot. A tanácsadó néha elfogadja a felső vezetés által javasolt definíciót anélkül, hogy megbizonyosodott volna arról, hogy az alsóbb vezetők hogyan látják azt. Mivel a probléma előzetes diagnózisát gyorsan kell felállítani, kísértést érezhet, hogy idő előtt befejezze ezt a munkát, és nem vesz tudomást más olyan problémákról, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az ügyfél által feltett eredeti kérdéshez.

A diagnosztika magában foglalja az ügyfél tevékenységére és teljesítményére vonatkozó információk összegyűjtését és elemzését, az egyes vezetőkkel és más kulcsfontosságú alkalmazottakkal folytatott beszélgetéseket, valamint bizonyos esetekben olyan személyekkel, akik nem az ügyfélszervezetben dolgoznak. A tanácsadót általában nem a részletek érdeklik, hanem a főbb trendeket, összefüggéseket és arányokat keresi. Egy tapasztalt tanácsadó azonban nyitva tartja a szemét, és megérzi a lehetséges problémákat olyan részletek mögött, amelyeket egy másik szemlélő esetleg nem lát: ahogy az emberek beszélnek egymással, és mit mondanak egymásról; a hierarchikus kapcsolatok tisztelete; a műhelyek és irodahelyiségek tisztasága; bizalmas információk kezelése; a titkár jóvoltából stb. Fontos, hogy a szervezetről, környezetéről, erőforrásairól, céljairól, tevékenységeiről alkotott szemlélet dinamikus és átfogó legyen.

A dinamizmus ebben az összefüggésben azt jelenti, hogy tanulmányozzuk a szervezet életében elért főbb eredményeket és fejleményeket, valamint a lehetséges jövőbeli trendeket, ahogyan azokat a meglévő tervekben tükrözik, és a tanácsadó maga értékeli. Az ügyfél erősségeit és gyengeségeit időben mérlegelni kell: a mai erősség holnap eltűnhet, és a lappangó gyengeség végső soron veszélyt jelenthet az ügyfélszervezetre. Még ha a probléma egy funkcionális területet érint vagy érinthet is, a tanácsadónak átfogóan kell megvizsgálnia a szervezetet. Hogy mennyire és mennyire átfogó, az tapasztalat és vágy kérdése, itt lehetetlen univerzális receptet adni. A cél az, hogy meghatározzuk, mit kell tenni a problémával egy meghatározott kiterjedésű és időtartamú tanácsadói megbízás keretében.

Az előzetes diagnózis felállításának módja eltérő lehet, és a helyzettől függően kerül kiválasztásra. Javasolható, hogy a tanácsadó térjen át az általánostól a konkrét felé: az általános céloktól és mutatóktól, az összteljesítménytől a színvonal alatti teljesítmény okaiig, majd a szervezet tevékenységének egyes területeinek részletesebb tanulmányozásáig. Az általánostól a konkrét felé való elmozdulás segít abban, hogy az előzetes diagnosztikai vizsgálatokat a kiemelten fontos kérdésekre korlátozzuk, vagy megnyugtassa az ügyfelet, hogy a várt eredmények elérésének esélyei jobbak lesznek, ha a vizsgálat a vállalkozás minden aspektusát figyelembe veszi. Ez a megközelítés azt jelenti, hogy a tanácsadó az elemzés során jelentős figyelmet fordít a következőkre:

1) a fő funkciók és tevékenységi területek közötti arányok;

2) kapcsolatok a költségek és a kibocsátás között;

3) a termelékenység, a hatékonyság és az eredményesség főbb mutatói közötti kapcsolat;

4) a teljesítménymutatók és az értéküket pozitívan vagy negatívan befolyásoló főbb tényezők közötti kapcsolat.

Az előzetes diagnózis fontos módszere az összehasonlítás. Az adatok kimerítő részletes elemzésének hiányában a tanácsadónak olyan referenciapontokra van szüksége, amelyek eligazíthatják az erősségek, gyengeségek és a kívánt fejlesztések előzetes felmérésében. A következő paraméterekkel való összehasonlítással észleli őket:

1) múltbeli eredmények (ha a szervezet teljesítménye leromlott, és a probléma egésze javítható);

2) az ügyfél saját tervei és szabványai (ha a tényleges teljesítmény nem felel meg azoknak);

3) egyéb összehasonlítható szervezetek (annak felmérésére, hogy máshol mit sikerült elérni, és hogy ez lehetséges-e az ügyfélszervezetben);

4) a tanácsadói egységben elérhető vagy más információforrásból származó normák a cégek közötti összehasonlításhoz.

A gondosan kiválasztott mutatók összehasonlítása iparági normákkal vagy hasonló szervezetekkel nagyon hatékony diagnosztikai eszköz. Ez nemcsak a gyors eligazodást segíti, hanem lehetővé teszi az ügyfél számára a valóság megértését is, amely gyakran nagyon eltérhet az elképzeléseitől.

Bizonyos általános szabályok ellenére a vezető diagnosztikai tanácsadók gyakran rendelkeznek személyes prioritásokkal és sajátos megközelítéssel. Egyesek az alapvető pénzügyi adatok megtekintésével kezdik, mások a gyártásra összpontosítanak, mások pedig inkább a piacokat, termékeket és szolgáltatásokat tanulmányozzák, mielőtt a pénzügyi értékelésre és további kutatásokra térnének át. Végső soron a tanácsadónak fel kell tárnia az általános diagnózishoz szükséges összes területet és kérdést, hogy a problémát a valódi kontextusába és perspektívájába helyezze.

A sikeres diagnosztikai vizsgálat alapja a gyors információgyűjtés arról, hogy a tanácsadó milyen segítséget tud nyújtani az ügyfélnek. Ennek az információnak szelektívnek kell lennie. A diagnosztikai eredmények gyakran általánosak. Az előzetes diagnosztikai vizsgálat fő információforrásai a kliens közzétett feljegyzései és jelentései, a tanácsadó egység dokumentációja, a tanácsadó megfigyelései és beszélgetései, valamint a kliens szervezetén kívüli kapcsolatok.

A megjelent anyagokat az ügyfél vagy más érdekelt szervezet közzéteheti. Az ügyfelek publikációi jellemzően a következőket tartalmazzák: éves pénzügyi és működési jelentés; pénzügyi, statisztikai, kereskedelmi és vámügyi jelentések kormányzati szerveknek, szakmai szövetségeknek és hitelintézeteknek, valamint gazdasági áttekintések; Eladó promóciós anyagok, például katalógusok és szórólapok; sajtóközlemények.

Az ügyfél belső dokumentációja és jelentései adatokat tartalmaznak erőforrásairól, céljairól, terveiről és teljesítményéről, beleértve:

1) információk az üzemről és berendezésről;

2) jelentéseket készít a vezetőségnek a pénzügyi eredményekről és a műveletek, szolgáltatások és termékek költségeiről;

3) értékesítési statisztikák;

4) termelési mutatók;

5) anyagok mozgása;

6) személyi értékelés.

A tanácsadó egység dokumentációja információkat tartalmaz az ügyfélről, ha nem először jelentkezett, és információforrásként szolgálhat a hasonló szervezetekről. Az információgyűjtés szempontjából kiemelten fontos a szervezet tevékenységének megfigyelése és a megfelelő emberekkel való beszélgetés. Az ügyféllel kapcsolatban álló más szervezetekkel a kapcsolatot a tanácsadó vagy maga az ügyfél hozhatja létre.

3. Feladatterv

Az ügyféllel való kezdeti kapcsolatfelvétel és a probléma előzetes diagnosztizálása során a tanácsadónak elegendő információt kell összegyűjtenie és elemeznie a feladat megtervezéséhez.

A tanácsadói feladattervezés fejlesztésének lényeges szempontja a feladat-végrehajtási stratégia megválasztása. Ez alatt azt értjük szerepeket a tanácsadó és az ügyfél játssza el, az alkalmazás módja (és időbeli sorrendje).és a különböző beavatkozási módok összehangolása a részükről, valamint erőforrások a feladat elvégzésére bízták.

Az előzetes diagnózis alapján levont következtetések összegzésre kerülnek, majd a tanácsadó ismerteti a probléma leírását, a feladat végrehajtásának tervét, majd felvázolja a célokat és az ezek eléréséhez szükséges technikai intézkedéseket (a munkakör átszervezése). információs rendszer, egységhálózat, új személyzeti képzési program bevezetése stb.). Amikor csak lehetséges, a célokat teljesítménykritériumok formájában kell bemutatni mennyiségileg, leírva azokat az előnyöket, amelyeket az ügyfél a feladat sikeres elvégzése esetén kap. Az általános pénzügyi előnyöket is el kell magyarázni, hogy biztosan megértse azok jelentőségét. A társadalmi vagy minőségi előnyöket nehéz számszerűsíteni. Leírásuk a lehető legrészletesebben és a lehető legvilágosabban történik, érthetően elmagyarázva, hogyan lehet elkerülni a különböző módon értelmezhető homályos fogalmakat.

A feladat szakaszait elég részletesen be kell programozni. A tanácsadó alapvetően a problémamegoldás vagy a tanácsadási folyamat fázisain halad át. A tanácsadó és az ügyfél tevékenységének jellege a fázistól függően változik. Mindkét félnek tudnia kell, hogy a másik fél mit vár el minden szakaszban.Idővonal a feladat elvégzése a stratégia kulcseleme. Milyen munkatempót válasszunk? Először is ezt az ügyfél igényei határozzák meg, de vannak más szempontok is, például:

Az ügyfél és a tanácsadó műszaki, munkaügyi és pénzügyi lehetőségei;

A változás megvalósítható és optimális üteme;

A feladat végrehajtásának szakaszos megközelítésének kívánatossága (a változásra leginkább felkészült és együttműködésre hajlandó osztálytól kezdve, új sémát először kísérletileg bevezetni stb.).

A szerepek meghatározása- a feladattervezés stratégiai eleme. A javasolt tevékenységeket pontosan le kell írni, feltüntetve a következőket:

Milyen műveleteket hajt végre az ügyfél és melyik tanácsadó;

Ki, milyen formában készíti az adatokat, dokumentációt;

Milyen értekezleteket, munkacsoportokat, munkacsoportokat és csoportmunka formákat alkalmaznak, és kik vesznek részt ezeken;

Milyen konkrét képzési és figyelemfelkeltő tevékenységekre kerül sor.

A szerepek részletes meghatározása után a tanácsadó azonosítani tudja erőforrások minden szakaszban a feladat elvégzéséhez szükséges, beleértve:

A tanácsadó által biztosított források (tanácsadói idő, irodaszerek, speciális számítások, kutatómunka, jogi segítségnyújtás és egyéb szolgáltatások);

Az ügyfél által biztosított erőforrások (vezetési és személyzeti idő, kommunikációs tevékenységek, adminisztratív támogatás, irodai eszközök, tesztelési alapok, kísérleti munka, számítástechnikai műveletek stb.).

Ajánlatok az ügyfélnek

A legtöbb esetben az ügyfélnek szóló ajánlatok négy részből állnak, amelyek minden szükséges információt tartalmaznak:

Műszaki rész - a tanácsadó által kapott előzetes adatok; a probléma értékelése; az általa követni kívánt megközelítés; az általa javasolt munkaprogram;

Személyzeti rész - a tanácsadó munkatársainak neve és munkaköri profilja, akik a megbízást végzik; vezető tanácsadók a csoport munkájának vezetéséhez és felügyeletéhez az ügyfélszervezetben;

A tanácsadó szervezet szaktanácsadói képesítési tapasztalata és kompetenciája egy adott ügyfél igényeivel kapcsolatban;

Pénzügyi rész - a szolgáltatások költsége, a költségek esetleges növekedése és a váratlan események, valamint a díjak fizetésének és a költségek fedezésének ütemezése és egyéb mutatói.

A legtöbb tanácsadó nem egyszerűen levélben küldi el az ajánlatokat, hanem személyesen adja át az ügyfélnek egy megbeszélésen, amely a jelentés összefoglalójának rövid szóbeli (és lehetőség szerint vizuális) bemutatásával kezdődik. A tanácsadó készséggel válaszol a javasolt megbízás megkezdésével kapcsolatos kérdésekre. Ha az ügyfél be van állítva, és hajlandó elkezdeni, akkor ennek egyértelmű előnyei vannak, miközben a lelkesedés még meleg, és a létrejött kapcsolatok frissen élnek az emberek elméjében.

Előfordulhat, hogy az ügyfél hajlandó igénybe venni a tanácsadó szolgáltatásait, de nem hagyja jóvá az ajánlat egyes szempontjait. Általában az ajánlat ezen szempontjait felülvizsgálják és módosítják, ha a tanácsadó nem tudja módosítani a megközelítését. Mindkét félnek teljes egyetértésre kell jutnia a továbblépésről.

Az ügyfélnek szóló ajánlat elkészítésével párhuzamosan a tanácsadó elkészíti belső titkos jegyzetek az ügyfél szervezete és a követendő megközelítés. Ezek a megjegyzések (néha összefoglaló jegyzeteknek is nevezik) különösen fontosak a nagy tanácsadó szervezetekben, ha különböző szakembereket használnak a feladat megtervezéséhez és elvégzéséhez. Nem szerepelnek az ügyfélnek szóló ajánlatban.

Tényelemzés

Vásárlói visszajelzés

Asztal 1

Előzetes diagnosztika

Diagnosztika

2. táblázat

A hagyományos diagnosztika és az expressz diagnosztika közötti különbségek a vezetői tanácsadásban

A hagyományos diagnosztika szakaszai

Az expressz diagnosztika szakaszai üzleti játék formájában

Előzetes információk gyűjtése, feldolgozása (2-3 nap), ezen információk elemzése (2 nap) Döntéshozatal konzultáció kidolgozásáról az eredmények megbeszélése az első vezetővel (0,5 nap) További információk gyűjtése, bontás, elemzés, előrejelzés következmények (1-2 nap ) Problémafa építése (1 nap) Célok kitűzése, rangsorolás, célfa építése (1 nap) Akcióprogram kidolgozása a vezetői tanácsadás következő szakaszához (1-2 nap)

Csoportmunka "körben mikrofonnal", felmérések, tesztek, kérdőívek, csoportos beszélgetések (2-3 óra) Csoportközi beszélgetés vezető vezetők és szakemberek aktív részvételével, következtetések és ajánlások (1,5-2,0 óra) Probléma a dolgozókban csoportok, riportok készítése, feladatok elemzése, rangsorolása (3-4 óra) Hamis és igaz problémák strukturálása, általános probléma kiválasztása (4 óra) Problémafa, célfa építése csoportonként és csoportközi megbeszélés (4-6 óra) Akcióprogram kidolgozása a vezetői tanácsadás következő szakaszához (1 nap)

A diagnosztikai szakasz általában feltárja a vállalat alkalmazottai közötti pozíciók és nézetek különbségét egy adott szervezeti problémával kapcsolatban. A vállalkozásnak ebben a szakaszában, talán először, kollektív pozíciók alakulnak ki, amelyek gyakran különböző síkokban helyezkednek el. Fontos, hogy ezen álláspontok, korábban a színfalak mögött megfogalmazott tartalma kollektív megbeszélésre kerüljön, ami lehetővé teszi, hogy a szerzők ne csak reflektív pozíciókból értékeljék nézeteiket, hanem impulzust is kapjanak a fejlesztéssel, ill. ennek a nézőpontnak a ki nem alakulása.

Minden diagnosztikai munka négy szakaszban zajlik:

Az első a diagnózis fogalmi alapjainak kialakítása, azaz. a probléma szerkezetének meghatározása és a szükséges bizonyítékok összegyűjtésének eldöntése;

A második a szükséges bizonyítékok azonosítása;

A harmadik a tények elemzése;

Negyedszer - visszajelzés létrehozása az ügyféllel (beleértve a diagnózis alapján jelentést).

Tényelemzés

Mivel a konzultációs folyamat végső célja a változás előidézése, a tények elemzése közelebb visz ennek eléréséhez. Még nem elég a valóság helyes leírása; körülmények, események és azok okai, fontosabb annak meghatározása, hogy mit lehet tenni, van-e az ügyfélnek erre kapacitása, és hogyan irányíthatja a teljes változási folyamatot.

Nincsenek egyértelmű határok az elemzés és a szintézis között. A szintézis abban az értelemben, hogy részekből egészet építünk fel, tényelemzés alapján döntünk, és javaslatokat dolgozunk ki a cselekvések végrehajtására, valahol a tényelemzés során kezdődik. A tények elemzése fokozatosan szintézissé válik.

Az alábbiakban ismertetett elemzési műveletek elvégzése előtt az adatokat szerkeszteni és gondosan kell kiválasztani, miközben ellenőrizni kell teljességüket, a nyilvántartások tisztaságát és bemutatásuk helyességét, a hibák kiküszöbölését vagy javítását. A Tanácsadónak gondoskodnia kell arról, hogy az adatgyűjtés során ugyanazokat a stratégiákat alkalmazzák.

Az adatok rendszerezése már megjelenésük előtt megkezdődik, táblázatba foglalásának kritériumainak megállapításával. Kritériumainak további rendszerezése, kiigazítása a tényfeltárás során, illetve annak befejezése után történik. Mind a mennyiségi, mind az egyéb információkat rendszerezni kell.

Az adatok tanácsadók általi rendszerezése a következő kritériumok szerint történik:

Által idő- trendeket, változási ütemet, véletlenszerű és periodikus ingadozásokat jelez;

Által hely(vagy szervezeti egységek - segít a problémák feltárásában és a konkrét feltételekhez kapcsolódó megoldások megtalálásában;

Által felelősség a tényekért és eseményekért- a felelősség sok esetben nem azonos azzal a hellyel (megosztással), ahol ez a tény kiderült;

az egységek és folyamatok szerkezetének megfelelően- a felhasznált anyagok, termékek vagy gépek és berendezések különböző szempontok szerint rendszerezhetők, fontos meghatározni, hogy az alkotóelemek változásai hogyan hatnak az egység egészére (a cselekvések azokra az összetevőkre irányuljanak, amelyek jelentősen befolyásolják az összeredményt);

Által befolyásoló tényezők- ez a funkcionális és oksági elemzés előkészítő szakasza.

Sok esetben nem elegendő az egyszerű (egy kritérium szerinti) rendszerezés, majd keresztrendszerezést alkalmaznak, amely két vagy több változó kombinációját foglalja magában.

Az elkészített és rendszerezett adatokat elemzik a kapcsolatok, kapcsolatok és trendek azonosítása érdekében. A probléma jellegétől és a tanácsadói megbízás céljától függően az adatok többféleképpen elemezhetők. Gyakran alkalmaznak statisztikai módszereket (átlagok, variancia, eloszlássűrűség, korreláció és regresszió), valamint számos egyéb technikát, beleértve a matematikai modellezést vagy a grafikus konstrukciót.

Statisztikaiés mások a kvantitatív elemzés módszerei csak akkor van értelme, ha minőségi asszociációkat lehet azonosítani. A fő feladat az adatok által leírt különböző tényezők és események közötti sajátos kapcsolat meglétének megállapítása, és ha létezik, annak természetének vizsgálata. Amikor csak lehetséges, a kapcsolatot számszerűsítjük és függvényként fejezzük ki (a kifejezés matematikai értelmében), ahol egy vagy több függő változó specifikusan függ egy vagy több független változótól. A cél a szignifikáns és nem véletlenszerű kapcsolatok azonosítása és meghatározása.

A függőségeket gyakran relatív értékekkel fejezik ki és mérik. Segítenek: megállapítani, hogy valamely tevékenység költségei megfelelő outputot adnak-e, megvizsgálni, hogy az erőforrások és kötelezettségek egyensúlyban vannak-e; tükrözik bármely erőforrás belső szerkezetét.

Szintén használt ok-okozati elemzés módszere, melynek célja a feltételek és események közötti ok-okozati összefüggések azonosítása. Ezek adják a kulcsot a változtatások tervezéséhez és a teljesítmény javításához. Rá kell mutatni az ok-okozati elemzés néhány nehézségére és hiányosságára. Gyakran vannak olyan körülmények, amelyek befolyásolják egymást, és fennáll annak a veszélye, hogy összetévesztik az okot az okozattal.

A vállalkozói és irányítási problémák diagnosztizálása során a tanácsadók ok-okozati láncolattal szembesülnek. Tegyük fel, hogy a tanácsadó megállapította, hogy az árbevétel és a bevétel csökkenése okozza a rossz hangulatot a csapatban. Akkor mik az okai a rossz állapotnak? Ennek oka egy fontos tengerentúli piac elvesztése. De miért veszett el ez a piac? Ennek oka az árpolitika súlyos hibái. Miért követték el ezeket a hibákat? Erre a kérdésre kell keresni a választ stb. A dolog lényege az, hogy milyen mélyre kell mennie a mögöttes (vagy elsődleges) ok keresésében. Itt is elsősorban a gólra kell emlékezni. A problémának gyakran több oka is van, bár ezek közül az egyik fontosabb lehet. Gyakran ennek az ellenkezője történik: egy állapot számos következménnyel jár.

A vezetési tanácsadás nyugati teoretikusai és különösen M. Kubr a vezetési tanácsadás alábbi jellemzőit különbözteti meg.

Először, eltérően más típusú tanácsadástól, például jogi, pszichológiai, műszaki stb., ez a fajta tanácsadás a menedzsmenttel kapcsolatos problémák megoldására irányul - termelés, személyzet, pénzügy stb. A fő ügyfelek pedig különböző rangú menedzserek. Ahogy Milan Kubr rámutat: Az ember akkor válik vezetési tanácsadóvá, ha ... jelentős ismereteket halmoz fel a különböző vezetési helyzetekről, és elsajátítja a szükséges készségeket: problémák megoldásához ... "

Másodszor, a tanácsadóknak csak tanácsadói szavazatuk van, és nincs hatáskörük a változtatásokról dönteni és azokat végrehajtani. A vezetési tanácsadásban, akárcsak a pszichológiaiban, hangsúlyos az ügyfél felelőssége, i.e. elismert, hogy egy független, felelős személy megfelelő körülmények között képes önálló döntést hozni, és a tanácsadó csak a döntéshozatalra adott javaslatok minőségéért felelős. Az elfogadás következményeiért minden felelősség az ügyfeleket terheli.

Tanácsadói képességek - ugyanazon M. Kubra szerint az, hogy a megfelelő tanácsot adjuk, a megfelelő módon, a megfelelő személynek a megfelelő időben. És az ügyfélnek tanulnia kell bölcsen használja egy tanácsadó tanácsát.

És harmadszor, a tanácsadás független szolgáltatás. . Mivel a tanácsadó munkájának eredményessége a helyzet objektív megítélésén múlik a probléma megoldása során, a tanácsadónak függetlennek kell lennie, és képesnek kell lennie arra, hogy objektív javaslatokat tegyen arra vonatkozóan, hogy mit tegyen az ügyfél, anélkül, hogy azon gondolkodna, hogy ez hogyan érintheti a saját érdekeit. Ebben az esetben a függetlenség lehet:

- pénzügyi,

- közigazgatási,

- politikai,

- érzelmi.

pénzügyi, azt jelenti, hogy a tanácsadót nem érdekli, hogy az ügyfél hogyan fog cselekedni. Például, hogy vásárol-e egy bizonyos típusú berendezést. Az a szándék, hogy a jövőben ugyanazzal az ügyféllel üzleteljen, nem befolyásolhatja a jelenlegi megbízással kapcsolatos tanácsadás objektivitását. Más szóval, a tanácsadónak el kell felejtenie az anyagi haszonszerzést, amikor az ügyféllel dolgozik, ha az az ügyfél rovására megy.

közigazgatási, azt jelenti, hogy a tanácsadó közvetlenül nincs alárendelve az ügyfélnek, és nem tartozik az ügyfél adminisztratív döntései hatálya alá. Ez különösen akkor válik aktuálissá, ha belső tanácsadókról van szó.

politikai, azt jelenti, hogy sem az ajánlatkérő vezetése, sem alkalmazottai nem tudják informálisan befolyásolni a tanácsadót politikai hatalommal és kapcsolatokkal, párttagsággal és hasonló befolyásolási eszközökkel.

érzelmi, Ez azt jelenti, hogy a tanácsadó megőrzi zárkózottságát a baráti érzésektől, vagy fordítva, a kezdettől fogva fennálló vagy a megbízás során kialakuló előítéletektől függetlenül.

jellegzetes vonásait tanácsadási tevékenység is:

- variancia,

- a javaslatok stratégiai orientációja,

- figyelembe véve az ügyfél egyéni jellemzőit,

- a javaslatok megvalósításának szakaszai és feltételei kidolgozása.

A tanácsadóval való kapcsolatfelvétel fő okai

Leggyakrabban tanácsadóktól kérnek segítséget amikor konkrét problémák merülnek fel. Azok. abban az esetben, ha egy helyzetet nem kielégítőnek ismernek el, és van lehetőség a korrekcióra, de ugyanakkor vagy a szervezetben nincs elég ember képes sikeresen megoldani egy adott problémát. Akár egy szervezetben van szükséges műszakilag képzett személyzet, de az ő lehetetlen elengedni a közvetlen feladatoktól egy jelentős probléma vagy projekt megoldásáig.

Vannak azonban olyan okok, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a tanácsadó konkrét segítségéhez. Ezek az okok inkább betudhatóak a pszichológia területére. Például egy meglévő problémát a szervezet maga is meg tud oldani, de a személyes kapcsolatok, a meglévő hagyományok és értékek befolyásolhatják a megoldást, ami csökkentheti a hatékonyságot. A tanácsadó azonban független a vevői szervezettől, és nincs alávetve annak belső kapcsolatainak, kívülről friss pillantással képes pártatlanul felmérni a helyzetet, tárgyilagosan megoldani.

Előfordul, hogy a vezetőnek már van kész megoldása egy felmerült problémára, de ezt meg kell indokolnia. Ebben az esetben a tanácsadót felkérik a feladat elvégzésére és egy ilyen jelentés benyújtására, pontosan a vezető döntésének indoklására.

Ezenkívül a tanácsadókat nem arra kell felkérni, hogy egyetlen problémára megoldást találjanak, hanem elsajátítsák a tanácsadó speciális technikai tudását és a problémák azonosítására és a változtatás végrehajtására használt módszereket. Ebben az esetben van tanácsadáson keresztül történő tanulás. A tanácsadás nevelő hatása az egyik legfontosabb.

Tehát a tanácsadókkal való kapcsolatfelvétel fő okai a következők:

- amikor nincs elég ember a szervezetben, aki sikeresen meg tudna oldani egy bizonyos problémát;

- ha a szervezet rendelkezik a szükséges műszakilag képzett személyzettel, de lehetetlen felmenteni őket közvetlen feladataik alól, hogy egy jelentős problémán vagy projekten dolgozzanak;

- a probléma megoldásához pártatlan kívülről való látás szükséges;

- olyan vezető, aki már hozott döntést, de azt akarja mondani, hogy végrehajtja a független tanácsadó javaslatait;

- konkrét műszaki ismeretek megszerzésére.

Ügyfél besorolása

Hagyományosan úgy gondolják, hogy a tanácsadókat csak "mentőként" hívják meg. Ez különösen igaz az orosz vállalkozásokra. Ez azonban nem így van. Például az USA-ban még a tehetséges vezetőkkel és munkatársakkal rendelkező legnagyobb vállalatok is bevett gyakorlattá váltak, hogy rendszeresen konzultálnak vezetési tanácsadókkal (a nagy szervezetek számos akcióprogramot dolgoznak ki, és tanácsadók segítségével kihasználják a kedvező gazdasági lehetőségeket). Meg kell jegyezni, hogy az utóbbi időben előrelépés történt Oroszországban. Így sok menedzser már nem várja meg, hogy a helyzet „beérjen”, és a probléma megzavarja a munkát, hanem például tanácsadót hív meg egy org vezetésére. diagnosztika. Ez a vezetők vezetési tanácsadásra való érettségének jele.

Így nemcsak a problémás szervezetek, hanem a meglehetősen sikeresek is fordulnak tanácsadók szolgáltatásaihoz.

Javítási feladatok. Például egy adott vállalkozásnál problémák merülhetnek fel a személyzeti menedzsment területén - a személyzet száma növekszik, és a szervezet tevékenységének eredményei nem javulnak, az okok nem teljesen egyértelműek. A következők lehetségesek: rossz munkaszervezés, kidolgozatlan a toborzási rendszer, hiányzik vagy elavult a tervezési rendszer, nincs megfelelő feladatmegosztás stb. Ezt a problémát természetesen meg kell oldani. Ez egy javítási feladat.

A tanácsadót nem csak arra kérhetik, hogy javítson ki egy romlott helyzetet, vagy hozzon létre egy teljesen újat. Ez alapján a tanácsadónak számos, nem csak a fennálló helyzet korrigálásával kapcsolatos, hanem javítandó, teljesen új helyzetet teremtő feladatot is meg kell oldania.

Fejlesztési feladatok feladatcsoportot képviselnek a meglévő feltételek javítására. Ez vonatkozhat olyan ellenőrzésekre, mint például: üzleti elemzési módszerek és költségkontroll; adminisztratív módszerek vagy nyilvántartás. Például egy cég, amelyik rendelkezik egy adott munkaerő-felvételi rendszerrel, úgy gondolja, hogy át kellene térnie egy modernebbre. A tanácsadónak lehetnek olyan modelljei vagy szabványai, amelyeket korábban már más szervezetekben is alkalmaztak, és fő feladata lesz ezek alkalmazási feltételeinek tanulmányozása, a szükséges módosítások meghatározása, valamint a továbbfejlesztett módszerek bevezetésével érintett kiszolgáló személyzet meggyőzésében és oktatásában. .

Létrehozandó feladatok minimális kezdeti információt adjon meg a tanácsadónak. Nem egy sürgős probléma megoldása vagy az esetleges nehézségek megelőzése a cél, hanem új üzleti területek felkutatása, új ügyfélszolgálatok fejlesztése, szokatlan motivációs módszerek kísérletezése, külföldi partnerekkel közös vállalkozások javaslata stb.

Kérdések az önkontrollhoz

1. Mit értünk vezetési tanácsadáson (MC)?

2. Milyen módszerekkel határozzák meg a Btk.

3. Melyek a Btk. jellemző vonásai?

4. Mit jelent az anyagi függetlenség?

5. Mit jelent a közigazgatási függetlenség?

6. Mit jelent a politikai függetlenség?

7. Mit jelent az érzelmi függetlenség?

8. Melyek a főbb okai a tanácsadókkal való kapcsolatfelvételnek?

9. Milyen a tanácsadókkal való kapcsolatfelvételi feladatok tipológiája?

A vezetői tanácsadás a múlt század 50-es éveinek elején kezdett fejlődni. Azóta a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet jelentős figyelmet fordított a vezetési tanácsadási szolgáltatások fejlesztésére és a tapasztalatok terjesztésére a tagországokban. Oroszországban a tanácsadás fejlődésének kiindulópontja a 90-es évek, amikor elkezdődött a magánvállalkozás megjelenése és fejlődése.

A vezetői tanácsadás alapjai

Az Európai Gazdasági és Vezetési Tanácsadók Szövetsége szerint a vezetési tanácsadás független tanácsadás és segítségnyújtás vezetési kérdésekben, amely magában foglalhatja a problémák és lehetőségek feltárását és értékelését, a megfelelő intézkedések megtételére vonatkozó ajánlások kidolgozását és azok végrehajtásának segítését. A vezetési tanácsadás fő célja a vállalat hatékonyságának növelése és az ezt akadályozó tényezők azonosítása. A problémamegoldás minőségének a lehető legjobbnak kell lennie, időbeli és pénzügyi korlátokhoz kötötten. Nemcsak a jelenlegi helyzet javításának módjait kell kidolgozni, hanem meg kell mutatni a lehetséges módszereket a hasonló problémák jövőbeni önálló megoldására, vagyis az ügyfél elemzési, értékelési és hatékony cselekvési készségeinek fejlesztésére.

Az ügyfél bevonásának mértéke a folyamatba a szolgáltatás típusától függ, de ha az ügyfél egyáltalán nem vesz részt, akkor a tanácsadó munkájának hatékonysága minimális lesz.

A fő cél elérésének folyamatában számos feladat többféle irányban is megoldható, illetve a feladattípusok szerint a vezetési tanácsadás feltételesen négy fő csoportra osztható.

Stratégiai tanácsadás. Stratégiák kidolgozása a hosszú és rövid távú célok eléréséhez és ezek megvalósításának részletes tervei. A stratégiai tanácsadás segít egy hatékony üzleti modell felépítésében.
Marketing tanácsadás. A cég marketingstratégiájának kutatása, fejlesztése.
HR tanácsadás. A vezetők tevékenységének elemzése, beleértve a tanúsítást és a végrehajtás eredményei alapján ajánlások kidolgozását. Személyzeti motivációs rendszerek kialakítása és megvalósítása.
Irányítási rendszer kiépítése egy cégben- vezetői számviteli rendszerek elemzése és optimalizálása: hatáskörök, funkciók, felelősségek megosztása, az üzleti folyamatok rendszerének és az előrejelzési és információcsere rendszerének kialakítása, a szervezet optimális szerkezeti és funkcionális sémájának felépítése.

A vezetői tanácsadás, mint szolgáltatás főbb elvei az kompetencia, specifikusság, következetesség, kreativitás és hatékonyság.

A vezetői tanácsadás területén a főbb szabályozási dokumentumok a következők:

az Orosz Föderáció alkotmánya (8. és 74. cikk);
az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve (128. cikk és 39. fejezet);
Az Orosz Föderáció 2006. július 27-i szövetségi törvénye, 149-FZ "Az információról, az információs technológiákról és az információvédelemről";
Az Orosz Föderáció 2006. július 27-i szövetségi törvénye, 152-FZ "A személyes adatokról";
Az Orosz Föderáció 2008. december 30-i szövetségi törvénye, 307-FZ "A könyvvizsgálatról".

Egy megjegyzésre
Sajnos Oroszországban még mindig nincs külön törvény, amely meghatározná a tanácsadás fogalmait, lényegét, elveit és a tanácsadók felelősségét.

Vezetési tanácsadási szolgáltatás megrendelésének okai

A cégek vezetői leggyakrabban olyan válsághelyzetekben fordulnak vezetési tanácsadó szakemberekhez, amikor nem csak a sikeres jövő, hanem a vállalat egészének léte is múlik a további fejlesztési stratégián. Maguk a tanácsadók szerint két cégcsoportnak van leginkább szüksége vezetési tanácsadásra:

Stabil cégek reformja. Ez lehet terjeszkedés, tevékenységtípus vagy tulajdonosi forma változás, más céggel való egyesülés. Annak érdekében, hogy a változások a vállalatot ne sértsék meg, szakemberrel való konzultációra lesz szükség. Például a tanácsadó szolgáltatásait gyakran veszik igénybe olyan cégek, amelyek a "családi" státuszból a közepes és nagy kategóriákba lépnek át, ahol az alkalmazottak száma 500-ról 1000 főre esik.
Nagyvállalatok, amelyek tulajdonosai objektív tájékoztatást szeretnének kapni a dolgok állásáról annak érdekében, hogy a jelenlegi operatív irányításról a stratégiai menedzsmentre térjünk át. A tanácsadó feladata, hogy ezt a folyamatot a lehető legátláthatóbbá és fájdalommentessé tegye, teljesen kiküszöbölve az üzletvesztés lehetőségét.

Vannak azonban más helyzetek is, ahol a vezetési tanácsadás kézzelfogható előnyökkel járhat:

Az üzleti folyamatok automatizálásának szükségessége. Általában ebben a helyzetben mindig megtörténik a vállalkozás előzetes felmérése és az átszervezés szükségességének megállapítása.
Új versenyzési módok keresése új marketingpolitika kialakításával.
Az a vágy, hogy biztosítsák a vállalat fejlődésének megbízhatóságát és biztonságát, valamint hírnevét erősítsék a partnerek és az ügyfelek szemében.

Az eredmények, amelyeket a vállalat a vezetési tanácsadásból kap, több csoportra oszthatók: közvetlen és közvetett, mennyiségi és minőségi. (lásd 1. táblázat).

Asztal 1. Vezetési tanácsadás eredményei

*EREDMÉNYEK*	Közvetlen	Közvetett
mennyiségi	a vállalkozás jövedelmezőségének növekedése; a gyártási ciklus felgyorsítása; a pénzügyi forgalom növekedése.	új befektetők bevonásának lehetősége; új részvényesek és partnerek megjelenése; a társaság részvényeinek lehetséges növekedése.
minőség	a vállalat belső problémáinak diagnosztizálása és megoldása; a különböző osztályok munkamódszereinek és technológiáinak változása; szerkezeti változtatások bevezetése a fő termelésben; új területek és kompetenciák fejlesztése.	üzleti kapcsolatok bővítése; az alkalmazottak kompetenciájának növelése; bizalmi kapcsolatok kialakítása potenciális partnerekkel vagy hatóságokkal.

Példaként felhozhatunk egy helyzetet a KSK csoport cégének gyakorlatából.

Egy 30 millió rubel értékű nagy projekten dolgozó fiatal építőipari cég vezetési tanácsadó szolgáltatást rendelt. A projekt megvalósítása során folyamatosan adódtak problémák, amelyek a határidők elmulasztását és a megrendelőtől kapott jelentős bírság kockázatát eredményezték. A tanácsadás során kiderült, hogy a cégnél hiányzik a jól körülhatárolható szervezeti struktúra.

Az üzemeltetési és irányítási funkciók szétválasztásra kerültek, ami lehetővé tette a tulajdonos számára, hogy objektív véleményt kapjon a dolgok állásáról és a megfelelő gazdálkodási döntést hozza meg. Meghatározták a cég főbb részlegeit is, és megfogalmazták mindegyik felelősségi területét. Az ügyfél számára minden változtatás végrehajtására lépésről lépésre készült terv. Ez a megoldás segítette az ügyfél számára fontos projekt megvalósítását, elkerülte a 2,4 millió rubel szerződéses bírságot, és lehetőséget biztosított a cégnek a fejlesztésre és a munkakör bővítésére. A KSK-csoportok projektjének megvalósítási költsége 1 millió rubelt tett ki, a ROI (befektetés megtérülése, "befektetés megtérülése") - 140%.

Vezetési tanácsadási technológiák

A modern vezetési tanácsadásban általában három fő megközelítést különböztetnek meg:

Szakértői megközelítés. Ez a meglévő vállalatirányítási struktúra tanulmányozásából, jellemzőinek és problématerületeinek feltárásából, szakértői ajánlások kidolgozásából és gyakorlati alkalmazásából áll. Ugyanakkor a szakértő véleményét gyakorlatilag nem vitatják meg, minden döntést önállóan hoz, és a megbízó kötelessége csak a tanácsadó munkájához szükséges feltételek biztosítása. A szakértői tanácsadás többféle formában történhet - tanácsadás (ajánlás), ügyfél kérdése - tanácsadó válasza, írásos jelentés (tervezet, elemző jegyzet), expressz elemzés, mélyreható elemzés. Ugyanakkor a szakértői tanácsadás hatékonysága közvetlenül függ magának a szakértőnek a hozzáértésétől, professzionalizmusától és a javasolt ajánlások ügyfél általi megértésétől, valamint azok végrehajtásának hajlandóságától és képességétől. Szakértői megközelítést célszerű alkalmazni olyan esetekben, amikor a probléma nem az ügyfél cégének konkrét körülményeihez kapcsolódik, nincs szükség mélyreható diagnosztikára. Ebben az esetben az ügyfélnek szüksége van egy szakértő segítségére, aki kész standard megoldást kínál, vagy ismeri a szabványos eljárásokat, normákat és előírásokat.

Egy megjegyzésre
Nincsenek objektív és 100%-ban hozzáértő szakértők. A szakértők mindegyike levonja a következtetést személyes tapasztalatairól, az ügyfélhez való hozzáállásáról, a feladat megértésében és a helyzetről alkotott elképzelésében.

Projekt megközelítés. Ez a megközelítés célzott, és konkrét projektek létrehozását és fejlesztését jelenti a vállalat egy adott területén. Lehetővé teszi, hogy minden erőforrást a problémák egyirányú megoldására összpontosítson, célzott tanácsadást végezzen, megtervezze a kívánt eredményeket és biztosítsa azok elérését. A projekt tanácsadás szakaszai:
- feladat elkészítése a projekthez;
- a projekt szakaszonkénti előkészítése a megrendelő szakembereinek részvételével és szakaszonkénti átadása;
- a projekt megvalósításához szükséges konzultációk biztosítása;
- a tanácsadó részvétele a projekt megvalósításában az ügyfél által meghatározott mértékben.
A projektszemlélet alkalmazása azokban az esetekben célszerű, amikor olyan feladatot tűznek ki a megvalósításra, amely méretét tekintve pontosan reprezentálja a projektet - beruházás, marketing, termelés -, miközben a vállalatnak vagy hiányzik a megvalósítása, vagy annak vonzása. saját erőkkel, optimalizálni kell végrehajtását, csökkenteni kell a kockázatokat . A projekttanácsadás csak akkor vonatkozik vezetőire, ha tartalmaz vezetői komponenst.
Folyamat megközelítés nem ad megoldást a problémára. A tanácsadó ebben az esetben különféle technikákkal segíti az ügyfelet saját problémamegoldási módjának kialakításában. A folyamatmódszer megköveteli a kliens aktív részvételét, magát a konzultációt pedig bizonyos cselekvésekből álló folyamatnak tekintik, bizonyos technológiák, eszközök és módszerek felhasználásával. A tanácsadás a lehető legnagyobb mértékben figyelembe veszi a vállalat sajátosságait, és rendszerszintű változtatások végrehajtására irányul. A folyamattanácsadás során az ügyféllel való interakció maximalizálását célzó módszereket alkalmazzák: szervezeti diagnosztikát és szervezeti beavatkozást. A diagnosztika célja, hogy információkat gyűjtsön a vállalat állapotáról a tevékenységek belülről történő nyomon követésével, egyéni és csoportos felmérésekkel, dokumentumok tanulmányozásával. A diagnosztika eredménye egy jelentés. A szervezeti beavatkozások a vállalatra gyakorolt hatáshoz kapcsolódnak, annak érdekében, hogy a tevékenységében a szükséges változtatásokat végrehajtsák és megszilárdítsák. A hatékony folyamattanácsadás legfontosabb feltétele az abban részt vevők hajlandósága a tanácsadóval való aktív interakcióra, a problémák elemzésére és a megoldások kidolgozására.

Egyes esetekben a vezetői tanácsadás mindhárom megközelítés kombinációját igényli a kívánt eredmény eléréséhez.

Tanácsadási módszerek

Nagyon sok vezetési tanácsadási módszer létezik, amelyek közül a legnépszerűbb (ha nem hagyományos) Oroszországban a SWOT elemzés és az üzleti coaching.

A SWOT rövidítés teljes mértékben tükrözi az elemzés lényegét (lásd az ábrát):

S- erő ( erő);

W- gyengeség ( gyengeség);

O- képességek ( lehetőségeket);

T- Problémák ( bajok).

Rizs. SWOT elemzési modell

A SWOT elemzés a következő kérdések megválaszolásában segít:

Használ a vállalat erősségeket vagy megkülönböztető előnyöket stratégiájában? Ha a cégnek nincsenek ilyen előnyei, akkor mik lehetnek az erősségei?
A vállalat gyengeségei a legversenyképesebb sebezhetőségei? Vajon ők nem engedik meg a kedvező körülmények igénybevételét? Milyen gyengeségek igényelnek feltétlenül kiigazítást a stratégia szempontjából?
Milyen kedvező lehetőségek adhatnak esélyt a vállalatnak a sikeres fejlődésre, kihasználva a jelenlegi erőforrásokhoz való hozzáférést és a munkavállalók jelenlegi képzettségi szintjét?

A SWOT elemzésnek három módszere van:

Expressz SWOT- a leggyakoribb típus, amely segít azonosítani a cég erősségeit. Az elemzésben megjelölt felek a külső képességekkel kombinálva képesek a fenyegetések ellensúlyozására. Emellett a SWOT elemzés gyengeségeket is feltár.
Konszolidált SWOT-elemzés lehetővé teszi az egyéb módszerekkel azonosított tényezők mennyiségi értékeléséről információk beszerzését, valamint a stratégiai célok elérését szolgáló stratégia és tevékenységek kialakítását.
Vegyes SWOT-elemzés az előző két típus kombinációja.

A SWOT elemzéssel a versenykörnyezet tényezőit elemezhetjük, megtervezhetjük és megvalósíthatjuk a vállalati stratégiákat, valamint a versenyintelligenciát. Előnyei közé tartozik a könnyű kivitelezés és a felhasználás hatékonysága, a vállalati képességek és a valós problémák közötti kapcsolatok azonosítása, az erősségek és gyengeségek közötti kapcsolatok azonosítása, a számításokhoz szükséges kiterjedt információk hiánya, a vállalati tevékenység jövőbeli kilátásainak meghatározása, értékelje a jövedelmezőségi mutatókat.

A SWOT elemzés hiányosságai közé tartozik az időbeli dinamika, valamint a mennyiségi és értékelő mutatók hiánya.

Üzleti coaching

A "coaching" szót angolul "képzésnek" vagy "képzésnek" fordítják. Az üzleti coaching alatt az ügyfelekkel folytatott egyéni munka módszerét értjük, amelynek célja, hogy közösen találjuk meg a probléma megoldásának módjait, fejlesszük a képességet, hogy ezeket a módszereket átlássuk, megalapozott döntéseket hozzunk és felelősséget vállaljunk értük. A coaching segítségével az ügyfél lehetőséget kap arra, hogy vállalata üzleti folyamatainak megértésében új szintre jusson, fejlesztési stratégiát és a stratégiai célok elérésének módjait fogalmazza meg.

Az üzleti coaching részeként több módszer is alkalmazható:

Az üzleti játékok tesztelésének, képzésének és lebonyolításának módszerei. A szakértők szerint a kapott információ sokáig megmarad a memóriában, ha az információtovábbítás minden csatornáját felhasználják, és gyakorlati gyakorlatokat hajtanak végre, amelyek lehetővé teszik a játékhelyzetben az ügyfélproblémák megoldásának különböző lehetőségeinek ellenőrzését és a legoptimálisabb kiválasztását. egy.
A kreatív gondolkodás aktiválásának módszerei. Ide tartozik az ötletbörze, a Delphi-módszer (amikor nincs lehetőség csoportos összejövetelre, és az egyéni vélemények névtelen gyűjtéséből áll), a szakértői értékelési módszer, a célfa módszere és a forgatókönyvek, amelyek logikusan megalapozzák a lehetséges eseményeket, figyelembe véve különféle tényezők.
Neurolingvisztikus programozási módszer.
A névleges csoportok módszere. Olyan esetekben használják, amikor több egyéni vélemény azonosítása és összehasonlítása szükséges ahhoz, hogy olyan döntést hozzunk, amelyet egy személy nem tud rövid időn belül meghozni.
A szervezeti öndiagnosztika módszerei. Segítségükkel a vállalat alkalmazottai önállóan megállapíthatják a szervezet állapotát jellemző jeleket. Az öndiagnózis a résztvevők önelemzéséhez vezet, és hozzájárul önfejlődésükhöz.

Az üzleti coaching szakemberek több módszer kombinációját is használhatják a leghatékonyabb eredmények elérése érdekében. A coaching akkor hoz pozitív eredményt, ha a vállalat azon dolgozóinál alkalmazzák, akik tevékenységükből adódóan önálló döntések meghozatalára kötelezettek, ugyanakkor rendelkeznek csapatmunka képességgel.

A szolgáltatásnyújtás szakaszai

A vezetési tanácsadás folyamata több szakaszból áll (lásd 2. táblázat). A tanácsadási projekt megvalósításának legelső lépése az, hogy az ügyfél felismeri, hogy olyan problémája van, amelyet tanácsadók segítségével szeretne megoldani.

2. táblázat. A tanácsadási folyamat szakaszai és szakaszai

Színpadok és szakaszok	Eljárások
A projekt előtti szakasz
*Kiképzés*	Első kapcsolatfelvétel az ügyféllel; A probléma előzetes diagnózisa; Munkaütemezés; Ajánlat az ügyfélnek; Szerződéskötés.
Szerződés szakasza
*Diagnosztika*	A szükséges tények feltárása, információszerzés; Elemzés és szintézis; Diagnosztikai jelentés.
*Akciótervezés*	Döntéshozatal; Opciók értékelése; Javaslatok változtatások végrehajtására; A megvalósítás tervezése.
*Végrehajtás*	Segítségnyújtás a javaslatok végrehajtásában; Beállítás; Kiképzés.
Projekt utáni szakasz
*Befejezés*	Az eredmény értékelése; Zárójelentés; Szerződés elszámolása.

Egy projekt megvalósítása vezetési tanácsadás keretében több naptól több hónapig is eltarthat - a cég méretétől és a feladat összetettségétől függően.

Hogyan válasszunk tanácsadó céget?

Ezzel a kérdéssel Denis Predeinhez, a KSK Csoport menedzsment tanácsadási gyakorlatának vezetőjéhez fordultunk:

„Ha tanácsadó ügynökség bevonására van szükség, több fontos tényezőre figyeljünk. Természetesen ez a cég tapasztalata, a szakértői gárda, a szaksajtóban megjelent publikációk elérhetősége, az ügyfelek listája... De az üzleti tanácsadók megnyerésének legfontosabb kiválasztási kritériuma a tömör és világos kifejezési képesség. gondolataikat, új ötleteket ébreszt az ügyfélben, meghatározza az életképes célokat, és megindokolja eredményeiket.

Sok menedzser és néhány tanácsadó nem tud válaszolni egy egyszerű kérdésre: "Mi a stratégiai tanácsadás?". Ez a szolgáltatás gyakran többoldalas, mappába iktatott elemző jelentéseket, végtelen SWOT-elemzéseket, alternatív üzleti stratégiákat jelent... A stratégiai tanácsadás ugyanakkor szakértői segítség a menedzsmentnek két kérdésre való válaszkeresésben:

Mi a vállalkozás célja?
Hogyan lehet elérni ezt a célt?

A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy kilépjünk abból a „ködből”, amelybe a menedzserek krízishelyzetekben, a taktikai problémák megoldásának igája alatt tévednek gyakran. A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy elvonatkoztasson a napi üzleti nyüzsgéstől, és megláthassa azt, amit úgy hívnak, hogy fény az alagút végén – ez egy világosan megfogalmazott, elérhető, időben és pénzügyileg is mérhető cél. A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy a cél elérésének konkrét eszközeire és szakaszaira összpontosítson. A jóváhagyott intézkedési terv a konkrét feladattól függően „a cég értékének három év alatt 2-szeresére növelése”, „3 év alatt 15%-os termelési költségek csökkentése” vagy „Tártó nyereség 5 százalékos növekedése” címet viselheti. % évente 5 éven keresztül". Az ilyen problémák megoldására KSK csoportok működnek.

A több mint 20 éves vezetési tanácsadás során több száz sikeresen befejezett projektünk van, különböző összetettségű és iparági fókuszban, és Oroszország egyik vezető pozíciója vagyunk a stratégiai, adózási és jogi tanácsadás területén (az Expert RA minősítő ügynökség 2015-ös adatai szerint). És mellesleg nálunk teljesen ingyenesen kaphat első konzultációt.

P.S. egy jó hírű, dinamikusan fejlődő tanácsadó cég, amelyet folyamatosan a 10 legnagyobb oroszországi ügynökség közé soroltak a stratégiai tervezés, a szervezetfejlesztés és a személyzeti menedzsment területén (2015-ös Expert RA minősítő ügynökség szerint). A cég jelenleg 350 iparági szakembert foglalkoztat. Az ügyfélkör körülbelül 1000 cégből áll.

Szerkesztői vélemény

A szaktanácsadók szolgáltatásai létfontosságúak egy vállalkozás számára, nem csak válsághelyzetekben. A „Külső nézet” lehetővé teszi a vállalat problémáinak, kockázatainak és lehetőségeinek más szemszögből történő felmérését. A független szakértői vélemény, a megfelelő intézkedések megtételére vonatkozó ajánlások és a végrehajtásukhoz nyújtott segítség jelentősen növelheti a vállalkozás hatékonyságát.

A tanácsadás a modern gyakorlatban olyan tevékenységekre vonatkozik, amelyek célja javaslatok és programok azonosítása és kidolgozása a vállalkozás működésének racionalizálása és optimalizálása érdekében, hogy segítse a vezetést és a vezetőket a hozzáértő döntések meghozatalában Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. - M.: Delo, 2011. - 39 p.

A tanácsadással megoldható problémák köre igen széles, emellett a tanácsadói szolgáltatásokat nyújtó cégek specializációja is változatos lehet: a szűk, egy-egy tanácsadási szolgáltatási területre korlátozódótól a legszélesebb, a szolgáltatások teljes körét lefedőig. ez a terület. Ennek megfelelően minden ezen a területen dolgozó szakember a saját jelentését helyezi a tanácsadás fogalmába, amelyet az adott cég iránya határoz meg.

A „vezetési tanácsadás” fogalom megjelenése és az irányzat kialakulása a tanácsadás két fő megközelítésének azonosításával kezdődött. Az első esetben a tanácsadás széles körű funkcionális nézetét alkalmazzák. Fritz Stehle így definiálja: „Tanácsadási folyamaton a feladat vagy feladatsor tartalmával, folyamatával vagy szerkezetével kapcsolatos minden olyan segítségnyújtást értek, amelyben a tanácsadó nem maga felelős a feladat elvégzéséért, hanem segít. akik felelősek érte."

A második megközelítés a tanácsadást speciális szakmai szolgáltatásnak tekinti, és rávilágít számos jellemzőre, amelyekkel rendelkeznie kell. Larry Greiner és Robert Metzger szerint „a vezetési tanácsadás szerződéses és szolgáltatás alapú tanácsadási szolgáltatás a szervezetek számára, speciálisan képzett és képesített egyéneken keresztül, akik segítik az ügyfélszervezetet a vezetési problémák azonosításában, elemzésében, javaslatokat tesznek a problémák megoldására, és hozzájárulnak. szükség esetén a döntések végrehajtására”. Ez a két megközelítés tekinthető egymást kiegészítő Makham K. Vezetési tanácsadásnak. - M.: MPZ, 2008. - 288 p. problémák és/vagy lehetőségek, megfelelő intézkedések ajánlása és segítségnyújtás a végrehajtásukhoz” Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. - M.: Delo, 2011. - 40 p.

Az American Association of Economics and Management Consultants (ACME) és az Institute of Management Consultants (IMC) ugyanazt a meghatározást követi.

A vezetési tanácsadás megjelenését a vállalkozók folyamatos keresése a termelési hatékonyság növelésének új eszközei után, a menedzsment szakemberek képességeinek kereskedelmi alkalmazási kísérlete, a szervezettudomány és a gyakorlat fejlődésének logikája okozta.

Ma már sok non-profit szervezet szívesen veszi igénybe vezetési tanácsadók szolgáltatásait, de a vállalkozók voltak az első ügyfelek. Erre a verseny kényszerítette őket, ami folyamatos új hatékonysági tartalékok keresését követeli meg.

A cégvezetők eleinte a kézenfekvő, „közeli” – elsősorban pénzügyi – lehetőségekkel (megtakarítás, áremeléssel, költségcsökkentéssel történő profitnövelés) próbáltak élni.

Mivel kimerültek, áttértek a berendezések, a technológia és a tervezési megoldások frissítésére. Aztán sorra jöttek a választék változásai, a legyártott termékek lecserélése a keresletért folyó versenyben vagy azt megelőzve. A tényleges menedzsment erőforrásokról van szó, szinte az utolsó kanyarban. Miért történik ez? A menedzser általában gyorsan beleegyezik abba, hogy a költségek és néha az árak csökkentése közvetlenül vagy a teljes forgalom növekedésén keresztül növeli a profitot.

A berendezésekkel és a technológiával ez valamivel nehezebb: néha olcsóbb további munkaerőt vonzani, új gépeket kell elsajátítani stb.

A termékinnováció kockázatokkal jár, és túl sok előzetes és későbbi változtatás igényel ilyen átirányítást. Ha a menedzsment fejlesztéséről van szó, a vezető nehezen tudja elfogadni, hogy saját maga rosszabbul oldja meg a problémáit, mint "valaki más" közreműködésével.

Ezen túlmenően a vezetésben bekövetkezett változás általában a vezető személyes viselkedésének, attitűdjének és munkamódszereinek megváltozásával jár. És ez talán a legkonzervatívabb része az egész szervezeti rendszernek, különös tekintettel a sok rendező tiszteletreméltó korára, valamint a túlcentralizáció és a tekintélyelvűség hagyományainak életképességére. Egy vezetési tanácsadó ugyanis nem tudja olyan egyértelműen kimutatni az ügyfélnek a közvetlen kapcsolatot a munkája eredménye és a profit között, mint a pénzügyi, műszaki innovációs vagy marketing tanácsadók. Csak az utóbbi években kezdtük tisztelni az olyan fogalmakat, mint a vezetői profit, a személyzet motivációja és a stratégiai menedzsment. Pedig az üzemigazgatók, bankvezetők felveszik a kapcsolatot a menedzsment tanácsadókkal, megkötik a megfelelő szerződéseket.

Ugyanakkor az ügyfelek általában nem tudják előre az ilyen együttműködés valódi előnyeit. A tanácsadóknak fel kell ajánlaniuk szolgáltatásaikat számukra, és ők döntik el, hogyan élnek ezekkel a lehetőségekkel.

Mit kínáltak az 1920-as években megjelent első tanácsadók? Általánosan elfogadott, hogy az „első hullám” vezetési tanácsadói korábbi vállalkozók, menedzserek, menedzserek, akik sikereket értek el az üzleti életben, és személyes okokból nyugdíjba vonultak Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. - M.: Delo, 2011. - 47 p.

Miután kellően aktívak maradtak, a vezetés és a szervezeti problémák megoldása terén szerzett tapasztalataikat a fiatalabb vezetők felé kezdték ajánlani. Ez eleinte pozitív eredménnyel járt, de a társadalmi fejlődés ütemének felgyorsulásával paradoxon derült ki: a volt vezetők azt javasolják ma is, hogy tegyük úgy, mint tegnap.

Eközben a legértékesebb tapasztalatok elavulnak, és bár természetesen marad némi „egyetemes bölcsesség” és „életleckék”, ez már nem elég. Ennek eredményeként az "első hullám" hanyatlásnak indult, de nem tűnt el teljesen.

Az alapelvek alkotják a vezetési tanácsadás vázát, amelyek alapján megfelelő módszertani keretet lehet kialakítani.

1. Tudományos. Elfogadhatatlan, hogy a tanácsadási folyamatot csak tapasztalatokra támaszkodva hajtsák végre, ami nem mindig felel meg a menedzsmenttudomány és a CM elméletének. A tanácsadó támaszkodhat a tudományos igazságra, kiegészítve személyes tapasztalattal. A tanácsadás eredményei maguk is megmutatják a tanácsadó ajánlásainak tudományos igazságát vagy hamisságát.
2. Rugalmasság. A minőségirányítási eszközök sokfélesége, a folyamatos monitorozás megvalósítása lehetővé teszi a konzultációs séma gyors megváltoztatását, a QM alkalmazási körének széles körű meghatározását különböző irányítási rendszerekben és különböző konkrét helyzetekben.
3. Progresszivitás. Az irányítási rendszerek dinamizmusa, összhangban a gazdasági tevékenység tartalmának és formáinak állandó bonyolításával, a jogi normák olyan változásaival, amelyek a Btk. elméletének és gyakorlatának állandó fejlesztését, tökéletesítését igénylik.
4. Folytonosság. Az MC folyamatosan fejlődik és fejlődik, megőrzi a különböző generációk tanácsadóinak leghatékonyabb technikáit és módszereit, és olyan innovációkat vezet be, amelyek az MC új tapasztalatai és hagyományai alapján fejlődnek.
5. A rendszer megőrzése A tanácsadó ügyfélszervezetre gyakorolt hatása a tanácsadás folyamatában egészen a CM eredményeinek elsajátításáig nem sértheti a szervezet minőségi paramétereit és működési módját.
6. Rendszerváltás. A QM eredményeinek megvalósítása az ügyfélszervezetben a tanácsadás eredményeinek elsajátításának szakaszában jelentősen megváltoztatja annak minőségi paramétereit és működési módját.
7. Specifikusság. A tanácsadás hatása nagyrészt a megvalósítás időszerűségéből és az üzleti környezet feltételeinek való megfelelésből adódik. A gyakorlati igényekre reagálva a Btk.-nak egyértelműen és konkrétan előre kell jeleznie azt a gazdasági helyzetet, amelyben a tanácsadók javaslatai, illetve a gazdasági helyzet változásának mértéke megvalósul.
8. Glasnost. A tanácsadók ajánlásainak gyakorlati megvalósítása nagymértékben függ a munkacsoportok hozzáállásától. Ezért a tanácsadók munkájának az MC minden szakaszában láthatónak kell lennie a csapatok számára, és közvetlen részvételükkel az innovációk fejlesztésében és fejlesztésében.
9. Kompetencia. Az ügyfélszervezet vezetési tanácsadásáról csak akkor lehet döntést hozni, ha a szervezet konkrét problémáihoz hozzáértő szakmai tanácsadók állnak rendelkezésre.
10. Dinamikus. A tanácsadás folyamatának be kell vezetnie a szükséges dinamikát az ügyfélszervezet életébe, amely a konzultáció befejezése után is megmarad benne.
11. Tudományos perspektíva. A QM folyamatában új tudományos ötletek jelenhetnek meg. Ennek megfelelően a tanácsadók nemcsak új ismereteket valósítanak meg a gazdasági tevékenységekben, hanem ígéretes irányokat is meghatároznak a CM-elmélet fejlődéséhez.
12. Kreativitás. A megállapított szabályok, technikák és módszerek egyszer s mindenkorra elfogadhatatlanok a Btk. A tanácsadási folyamat állandó kreativitást, nem szabványos megoldások és nem hagyományos megközelítések keresését követeli meg. A különböző vezetői helyzetekben, gyakran zsákutcákban a tanácsadók egyedi, általuk kitalált módszereket, technikákat alkalmaznak.
13. Hatékonyság. A vezetési tanácsadók tevékenységének feltételei olyanok, hogy folyamatosan keresik a lehetőségeket az alapkezelő társaság hatékonyságának javítására, mert az ügyfél folyamatosan a pulzuson tartja és értékeli a szolgáltatás minőségét. A CM hatékonyságának javítását a meglévő szakképzettségnek és fizetésnek megfelelően felépített tanácsadói hierarchia adja.

A Btk. tartalma a tanácsadói tevékenység tipológiájának kialakításakor teljes körűen feltárható. A tipológia felállítása az alapkezelő társaság és az innováció – az innovatív folyamatokat vizsgáló tudományterület – kapcsolatának vizsgálatához kapcsolódik. Az innovációs folyamatokat leghatékonyabban ösztönző áru-pénz viszonyok működési feltételei között különösen nyilvánvaló volt egy ilyen vizsgálat szükségessége. Az innováció, amely egyesíti a különböző szakemberek – közgazdászok és filozófusok, mérnökök és szociológusok, pszichológusok, jogászok – erőfeszítéseit, és a vezetési tanácsadás eleve elválaszthatatlan egymástól, hiszen a tanácsadás az innovációs folyamat biztosítéka.

Az innovációkat és az innovációkat a vezetési tanácsadás összekapcsolja, és ez a kapcsolat jól látható az ábrán. egy.

Ugyanakkor a vezetői innováció (MN) elemként szerepel az MC-ben, és ez tekinthető az MC magjának.

Az innováció és az innováció életciklusai (A. I. Prigogine által javasolt szakaszok szerint) különböző horizontokon helyezkednek el, és egyfajta innovatív gyűrűben kapcsolódnak össze. Egy vállalkozásban az innovatív folyamatok felerősödhetnek, ha van egy integrált innovatív triád - innováció - MC - innováció. Ennek az állításnak az alapja az innovációs folyamatok stagnálása a parancsnoki-adminisztratív irányítási rendszer körülményei között, valamint az MC e rendszerben történő bevezetésének sikertelen kísérletei. A régi gazdasági mechanizmus nem tudott megfelelő helyzetet teremteni, amelyben "... a rendszer csak akkor lesz nyitott az innovációkra, ha azok fejlesztése a megőrzésének feltételévé válik." Ez megtörténhet egy piacgazdaságban, amikor bármely szervezet önfenntartásáért folytatott küzdelme automatikusan felgyorsítja az innovációs folyamat elemeinek (szakaszainak) integrációját, és maga az élet általában új menedzsment infrastruktúra létrehozását teszi szükségessé, a tanácsadó cégek pedig különös. Minden vállalkozásnak megvan a maga innovációs potenciálja, ami jó talajt jelent ötletek, találmányok, racionalizálási javaslatok generálására. A gyakorlatban minden irányítási rendszer eredményességét az határozza meg, hogy a vezető és „csapata” mennyire képes az ötletek generálásához kedvező feltételeket teremteni. A szervezet innovációs potenciáljának maximális kiaknázása a vezetők és tanácsadók erőfeszítéseinek általános iránya. Így az alapkezelő társaság egy másik tevékenységi köre is kialakulóban van - specifikus tevékenységek a szervezet innovatív folyamatainak ösztönzésére és felgyorsítására.

Az innovatív termelési folyamatok két irányban fejlődnek, amelyek megfelelnek a tevékenység típusa szerinti irányításnak - tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági. Tudományos és műszaki tevékenység alatt új mérnöki technológiák és új termékek fejlesztésére szolgáló mechanizmusok menedzselését kell érteni. A társadalmi-gazdasági tevékenységek alatt a menedzsment tárgyára gyakorolt jogi, gazdasági, szervezeti és vezetési hatásokat értjük. A menedzsment mindkét komponensét az új pedagógiai (képzési) technológiák befolyásolják, és a QM egyformán irányul mindkét komponensre, főleg, hogy az innovációk és az innovációk mindegyikben konkrétan valósulnak meg, és jelentősen eltérnek egymástól.

A tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági innovációk, innovációk tanácsadási különbségei abban nyilvánulnak meg, hogy a társadalmi-gazdasági tanácsadás olyan tárgyakkal foglalkozik, amelyek paraméterei nincsenek meghatározva, így a gazdasági hatás kiszámítása nehézkes; a kollektíva részt vesz a társadalmi-gazdasági tanácsadásban, és a tanácsadás eredménye jobban függ a személyes és kollektív felhasználói csoportoktól; a társadalmi-gazdasági tanácsadás működő, valós létesítményben történik, nem pedig laboratóriumban stb. Ugyanakkor mindkét innovációtípus szorosan összefügg egymással, hiszen minél radikálisabb a tudományos-műszaki innováció, minél jelentősebb a tudományos-műszaki innováció, annál több változást hoz a szervezeti kapcsolatokban, normákban, és ebből következően az innováció szerepében. növekszik a társadalmi-gazdasági innovációk tanácsadása, és fordítva, minél radikálisabb a társadalmi-gazdasági innováció, annál több lehetőség nyílik a tudományos és technológiai vívmányok megvalósítására.