ვინც შეიმუშავებს ინდივიდუალური პროფესიული განვითარების გეგმას. მაგალითი: ინდივიდუალური განვითარების გეგმა (IPP) თანამშრომლისთვის

გამოქვეყნებულია 2018 წლის 19 მაისს

შპს პეტროსტილის საქმიანობის ანალიზი და ანტიკრიზისული პროგრამის შემუშავება

7. შპს პეტროსტილის ანტიკრიზისული განვითარების პროგრამის შემუშავება

1. საბაზრო ურთიერთობების პირობებში მარკეტინგი განსაკუთრებულ ადგილს იკავებს, როგორც კომპანიის საწარმოო და მარკეტინგული საქმიანობის მართვის სისტემას, რომელიც მიმართულია მომხმარებელთა მოთხოვნის ეფექტურად დაკმაყოფილებაზე...

ZAO EST-ის პერსონალის განვითარებისა და მომზადების ანალიზი

1.1 ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების არსი და მიზნები

პერსონალის განვითარება არის ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც მოიცავს სკოლის კურსდამთავრებულთა პროფესიულ მომზადებას, პერსონალის გადამზადებას და კვალიფიკაციის ამაღლებას, ასევე ორგანიზაციის პერსონალის კარიერის დაგეგმვას…

შპს Energometallurgmontazh-ის ლიპეცკის ფილიალში პერსონალის მენეჯმენტის ორგანიზაციის გაუმჯობესების ღონისძიებები

ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების ანალიზი;

პერსონალის მართვის სისტემის ოპტიმიზაციის მოდელის შემუშავება; შპს ენერგომეტალურგმონტაჟის პერსონალის მოწინავე მომზადების სისტემის ორგანიზება. ეს დისერტაცია შედგება სამი თავისგან…

პერსონალის მომზადებისა და განვითარების სისტემის ორგანიზება სს "VARZ-400"-ის მაგალითზე.

1.2 ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების მეთოდები

პერსონალის განვითარება აერთიანებს მას კომპანიის მისიის ირგვლივ, რა თქმა უნდა, არის ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის აშენების ქვაკუთხედი Lysenko Yu.Yu. კორპორატიული ტრენინგის სისტემა: ხარჯებიდან ინვესტიციებამდე. //პერსონალის განყოფილება „2008, No2. - გვ.9 ...

პერსონალის განვითარების სისტემის ორგანიზაცია

1.2 ორგანიზაციის პერსონალის პროფესიული განვითარების სტრუქტურა

ორგანიზაციის პერსონალის პროფესიული განვითარების პროცესი მოიცავს: — პერსონალის მომზადებას; — საქმიანი კარიერისა და სამსახურის მართვა და პერსონალის პროფესიული წინსვლა; - Კარიერის დაგეგმვა...

დიზაინერ ინჟინრების მუშაობის ორგანიზება

2. ი.პ ზინუროვის პერსონალის მუშაობის ორგანიზების გაუმჯობესების პროგრამის პროექტი

2.1 პერსონალის შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესების პროგრამა IP Zinurov პერსონალის შრომის ორგანიზების შესახებ არსებული კვლევის ანალიზმა IP Zinurov-მა შესაძლებელი გახადა გამოევლინა ფაქტორები, რომლებიც ამცირებს განსახილველი პრობლემის ეფექტურობას ...

ტურიზმის სექტორში კადრების პროფესიული განვითარება

თავი 2

პერსონალის განვითარება არხანგელსკის მერიაში

1. ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების თეორიული საფუძვლები

1.3 საწარმოს განვითარების პროგრამის შემუშავების ეტაპები

ოპერატიული მენეჯმენტისთვის აღარ არის საკმარისი ინფორმაციის მოპოვება საწარმოს საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტების შესახებ, ანალიზი და შეფასება მისი საქმიანობის და მათ საფუძველზე საწარმოს საქმიანობის გაუმჯობესების მიმართულებების შემუშავება.

იჟევსკის ფილიალის OJSC MDM Bank-ის პერსონალის განვითარების პროგრამის სტრატეგიის შემუშავება

2.1 ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების მიზნების დასახვა

გაერთიანებული ბანკის მისია: „იყოს პატივსაცემი და წარმატებული უნივერსალური ფინანსური ინსტიტუტი, რომელიც იკავებს ლიდერ პოზიციას ბაზარზე გლობალური საბანკო სტანდარტების და კორპორატიული ეთიკის პრინციპების დაცვით“…

ადამიანური რესურსების სისტემა ორგანიზაციაში

2. ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების მართვის მოდელი

ნახ. 1 გვიჩვენებს მენეჯმენტის პერსონალის ქმედებების შინაარსს და თანმიმდევრობას მარკეტინგული ფუნქციების განხორციელების პროცესში, ორგანიზაციის პერსონალის აუდიტი, პერსონალის განვითარების საჭიროების დადგენა, პერსონალის განვითარების მოტივაცია ...

თანამშრომელთა პიროვნული განვითარების თანამედროვე მიდგომები

2. ორგანიზაციაში პერსონალის განვითარების ძირითადი მიდგომები

ინოვაციური მცირე და საშუალო ბიზნესის მხარდასაჭერად ინფრასტრუქტურის შექმნა

"დუბნის სამეცნიერო ქალაქის განვითარების პროგრამის დირექტორი"

მუნიციპალური უნიტარული საწარმო „მეცნიერების ქალაქ დუბნის განვითარების პროგრამის დირექტორატი“ არის ქალაქის ადმინისტრაციის ოფიციალური წარმომადგენელი…

ორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგიული კონტროლი

2.1 ორგანიზაციის განვითარების პროგნოზირება და საწარმოო პროგრამის დაგეგმვა

საწარმოს განვითარების სტრატეგიის არჩევის საფუძველია გაყიდვების შემოსავლის (B), პროდუქტის ღირებულების (C), მოგების (P), პროდუქტის განახლების დონის (O), შრომის პროდუქტიულობის (Pt) დაგეგმილი ინდიკატორების მნიშვნელობის განსაზღვრა.

პერსონალის მართვა ორგანიზაციაში

3.2 ბალტასინსკის ოლქის აღმასრულებელი კომიტეტის პერსონალის განვითარების პროგრამის განხორციელების ეფექტურობის შეფასება

სახელმწიფო მუნიციპალური მმართველობის ორგანოში პერსონალის განვითარების პროგრამის განხორციელების ეფექტურობის შეფასება, როგორც ბალტასინსკის რაიონის აღმასრულებელი კომიტეტი, მოითხოვს არა მხოლოდ ეკონომიკური ...

პერსონალის განვითარების პროგრამა

პერსონალის განვითარების პროგრამის მთავარი მიზანია გაზარდოს კომპეტენციის დონე, რომელიც აუცილებელია კონკრეტული ბიზნეს პროცესის (ტექნოლოგიის) ხარისხიანად შესრულებისთვის, რაც მიჰყავს თანამშრომელს დაგეგმილი შედეგისკენ.

განვითარების პროგრამა საშუალებას იძლევა:

პროგრამის მონაწილეები:

• მოიპოვოს უახლესი ცოდნა და განავითაროს უნარები სხვადასხვა სფეროში
• შეაფასეთ თქვენი შესაძლებლობები და შეადგინეთ თვითგანვითარების გეგმა
• ჩამოყალიბდეს პოზიტიური შრომითი მოტივაცია და განვითარების მოტივაცია
• მიიღეთ მხარდაჭერა მიღებული ახალი ცოდნისა და უნარების პრაქტიკული განხორციელების, ახალი გამოცდილების ჩამოყალიბების ეტაპზე

კომპანიები(ხელმძღვანელები და HR მენეჯერები):

• მიზანმიმართულად გააუმჯობესოს კომპანიის ადამიანური რესურსების ხარისხი, როგორც კომპანიის განვითარების სტრატეგიისა და ტაქტიკის ნაწილი
• დაგეგმონ და შეაფასონ ინვესტიციების ეფექტურობა განვითარებაში
• განვითარების ღირებულებებზე დაფუძნებული დადებითი კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება და მაღალი შედეგებისკენ სწრაფვა

დაბრუნება პერსონალის განვითარებაზე

პერსონალის განვითარება - პერსონალის მართვის სამსახურის ორგანიზაციული და ეკონომიკური ღონისძიებების ერთობლიობა:

პერსონალის მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების შესახებ;
- საგამომგონებლო და რაციონალიზაციის სამუშაოების ორგანიზება;
- პროფესიულ ადაპტაციაზე;
- ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შეფასება;
- პერსონალის მიმდინარე პერიოდული შეფასების მიხედვით;
- ბიზნეს კარიერის დაგეგმვა;
- პერსონალის რეზერვთან მუშაობა.

პერსონალის განვითარების პროგრამა ხელს უწყობს ორგანიზაციის წინაშე მდგარი ამოცანების შესასრულებლად უმაღლესი უნარებისა და ძლიერი მოტივაციის მქონე სამუშაო ძალის ჩამოყალიბებას. ბუნებრივია, ეს იწვევს პროდუქტიულობის ზრდას და, შესაბამისად, ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების ღირებულების ზრდას. ამრიგად, პერსონალის განვითარების საქმიანობა უნდა განიხილებოდეს, როგორც ინვესტიცია ორგანიზაციის არამატერიალურ აქტივებში. ასეთი ინვესტიციების ობიექტი, ქონებრივ ელემენტებში და ფინანსურ აქტივებში ინვესტიციებისგან განსხვავებით, ორგანიზაციის თანამშრომლები არიან. პერსონალის განვითარების მთავარი ამოცანაა დასაქმებულთა სპეციალური საქმიანობების კვალიფიკაციის ამაღლების მიზანმიმართული პროცესი, შიდასაწარმოო მობილობის გაზრდა და თანამშრომელთა დასაქმება.

სოციოლოგიური სამსახურის როლი

საწარმოს სოციოლოგიური სამსახური არის სპეციალიზებული განყოფილება საწარმოს მართვის აპარატში, რომელიც ახორციელებს პრაქტიკულ, მენეჯერულ საქმიანობას, აგრეთვე საინფორმაციო სოციოლოგიურ და კვლევით სამუშაოებს. საბაზრო ურთიერთობების პირობებში საწარმოს სოციოლოგიური სამსახური ინარჩუნებს თავის მნიშვნელობას. საწარმოს სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების მენეჯმენტის კომპლექსური ხასიათი განსაზღვრავს საწარმოს სოციოლოგიური სამსახურის სტატუსს. მისი ფუნქციებია: სოციალურ-დიაგნოსტიკური და პროგნოზული, დაკავშირებული დასკვნასთან საწარმოს სოციალური მდგომარეობისა და განვითარების ტენდენციების შესახებ; საინფორმაციო-კვლევა და სოციალურ-ინჟინერია, უშუალოდ მიმართული მენეჯმენტის გამოყენებითი აქტივობებისკენ, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებასა და წარმატებულ განხორციელებაზე. საწარმოს სოციოლოგიური სამსახური ხელს უწყობს სოციალური ტექნოლოგიებისა და სოციალური დიაგნოსტიკის საშუალებების შემდგომ განვითარებას, ორგანიზაციის სოციოლოგიის საგნის გამდიდრებას.

Სამუშაოს აღწერა

სამუშაოს აღწერა - მარეგულირებელი დოკუმენტი, რომელიც არეგულირებს კონკრეტული თანამდებობის პირის საქმიანობას და ადგენს ამ პირების მიერ საკანონმდებლო და სხვა მარეგულირებელი აქტების დებულებების გამოყენების წესს.

სამუშაო აღწერილობების მომზადება რეგულირდება სამოდელო საოფისე ინსტრუქციის 4.2 პუნქტით, რომლის მიხედვითაც სამუშაოს აღწერა გამოიყენება როგორც დამოუკიდებელი სამართლებრივი აქტი. სამუშაო აღწერილობას ხელს აწერს განვითარებაზე პასუხისმგებელი პირი და ამტკიცებს საწარმოს ხელმძღვანელი - დამტკიცების შტამპის სახით ან მათი დამტკიცების შესახებ ადმინისტრაციული დოკუმენტის გაცემით. სამუშაოს აღწერილობის ტექსტის სათაური ჩამოყალიბებულია დატივის შემთხვევაში.

ინსტრუქციის ტექსტი იბეჭდება საწარმოს საერთო ბლანკზე და მითითებულია მესამე პირში მხოლობით ან მრავლობით რიცხვში. ინსტრუქციის ტექსტი შეიძლება დაიყოს თავებად, აბზაცებად და ქვეპუნქტებად. თავებს უნდა ჰქონდეს სათაური და დანომრილი იყოს რომაული ციფრებით. აბზაცები და ქვეპუნქტები დანომრილია არაბული ციფრებით.

ორგანიზაციაში პერსონალის განვითარების მართვის პროგრამის გეგმა

ზოგადი დებულებები;
- ფუნქციები;
- უფლებები;
- პასუხისმგებლობა;
- ურთიერთობები.

ამ დოკუმენტის მოთხოვნების შესაბამისად, განყოფილება "ზოგადი დებულებები" ადგენს:

თანამშრომლის ამოცანები;
- თანამდებობის შევსების პროცედურა, ანუ ვინ ნიშნავს და ათავისუფლებს ამ თანამშრომელს;
- პროფესიული მოთხოვნები თანამშრომლის მიმართ;
- ძირითადი დოკუმენტები და მასალები, რომლითაც თანამშრომელმა უნდა იხელმძღვანელოს თავის საქმიანობაში.

განყოფილებაში "თანამშრომლის ფუნქციები" განისაზღვრება:

დასაქმებულისთვის მინიჭებული საცნობარო საგანი ან სამუშაო სფერო;
- სამუშაოს სახეობების ჩამონათვალი, რომლებიც ქმნიან დაკისრებული ფუნქციების შესრულებას (მაგალითად, დოკუმენტების რეგისტრაცია შეიძლება მოიცავდეს ბარათების შევსებას, ფაილების კაბინეტის შენარჩუნებას, სერთიფიკატების გაცემას და ა.შ.).

განყოფილებაში "თანამშრომლის მოვალეობები" მითითებულია შემდეგი მახასიათებლები:

დაკავშირებულია დოკუმენტების მომზადებასთან, ინფორმაციის მიღებასთან, დამუშავებასა და გაცემასთან;
- სამუშაოს გარკვეული ფორმებისა და მეთოდების სავალდებულო გამოყენებას (მაგალითად, სტრუქტურულ დანაყოფებში საქმეების ფორმირების პერიოდული კონტროლი, ბრიფინგები და ა.შ.);

დ.);
- კონკრეტული ქმედებების განხორციელების ვადების დაცვის მოთხოვნა;
- ბრძანებების შესრულების ბრძანება;
- ეთიკური სტანდარტები, რომლებიც უნდა იყოს დაცული გუნდში.

განყოფილება „თანამშრომლის უფლებები“ განსაზღვრავს დასაქმებულის უფლებებს მისთვის დაკისრებული ფუნქციების განსახორციელებლად და მოვალეობების შესრულებაზე.

განყოფილებაში "ურთიერთობები" მიუთითებს განყოფილებებსა და თანამშრომლებზე, საიდანაც კონტრაქტორი იღებს და ვის გადასცემს ინფორმაციას, მის სტრუქტურას და გადაცემის პირობებს, ვინ არის ჩართული გარკვეული დოკუმენტების შესრულებაში, ვისთან არის შეთანხმებული და ა.შ.

განყოფილებაში „სამუშაო შეფასება“ ჩამოთვლილია კრიტერიუმები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ თანამშრომელი თავისი ფუნქციების და მოვალეობების შესრულების ხარისხით, უფლებების გამოყენებაზე და ა.შ. ძირითადი კრიტერიუმებია სამუშაოს ხარისხი და მისი განხორციელების დროულობა. სამუშაოს ხარისხს, უპირველეს ყოვლისა, DOE სამსახურის საქმიანობის მარეგულირებელი სამუშაოს აღწერილობითა და სხვა დოკუმენტებით განსაზღვრული მოვალეობების შესრულება.

პერსონალის აღრიცხვა
პერსონალის აღრიცხვა
საკადრო პოტენციალი
კომპანიის საკადრო პოტენციალი
კადრების რეზერვი
საწარმოს პერსონალი
მენეჯმენტის პერსონალი

უკან | | ზევით

©2009-2018 ფინანსური მართვის ცენტრი. Ყველა უფლება დაცულია. მასალების გამოქვეყნება
ნებადართულია საიტის ბმულის სავალდებულო მითითებით.

იმისათვის, რომ კომპანიამ წარმატებით იმუშაოს, მან უნდა უზრუნველყოს, რომ მის თანამშრომლებს ჰქონდეთ საკმარისი კვალიფიკაციის დონე და დააკმაყოფილონ დღევანდელი მოთხოვნები. ახალი თანამშრომლის მიღებისას პერსონალის განყოფილება დაინტერესებულია, რომ ის მაქსიმალურად აკმაყოფილებდეს ვაკანსიაში მითითებულ მოთხოვნებს.

მაგრამ მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტსაც კი შეუძლია დროთა განმავლობაში დაკარგოს კვალიფიკაცია - ჩნდება ახალი, უფრო თანამედროვე ტექნოლოგიები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ აიყვანოთ კომპანია ახალ დონეზე და ამ ახალი შესაძლებლობების იგნორირება მნიშვნელოვნად ანელებს კომპანიის ზრდას და პროფესიულ ზრდას. თითოეულ თანამშრომელს.

პერსონალის პროფესიული მომზადება სამი ძირითადი კომპონენტისგან შედგება.

თითოეული კომპონენტი არის პროცესების ერთობლიობა, რომელიც გაერთიანებულია ერთი მიზნით - მისცეს თანამშრომელს ახალი ცოდნა და განუვითაროს ახალი უნარები.

1. საგანმანათლებლო დაწესებულებები, რომლებიც ახორციელებენ სპეციალიზებულ განათლებას. სამსახურში მისვლამდე თანამშრომელმა უნდა ისწავლოს თავისი პროფესიის საფუძვლები და მოამზადოს თეორიული ბაზა. ამას აკეთებენ უნივერსიტეტები. მაგრამ მაშინაც კი, თუ უნივერსიტეტმა დაამთავრა მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები - სახელმძღვანელოებიდან და ლექციებიდან მიღებული ინფორმაციის მინიმუმ 10% დიპლომის მიღებისას მორალურად მოძველდება - ამ დროს ჩნდება ახალი განვითარება, ახალი მეთოდები, ახალი მონაცემები. მაგრამ, საგანმანათლებლო დაწესებულებაში მიღებული ცოდნის საფუძველზე, თანამშრომელს ყოველთვის შეუძლია გააგრძელოს სწავლა და თვითგანვითარება.

2. თვითსწავლება, თვითგანათლება. მთელი ცხოვრების განმავლობაში ადამიანს შეუძლია თვითგანათლებით ჩაერთოს - ახალი ცოდნის მისაღებად არ გჭირდებათ ისევ კოლეჯში სიარული, საკმარისია იპოვოთ ინფორმაციის საჭირო წყარო და გაანაწილოთ თქვენი დრო და ძალისხმევა ასეთში. ისე, რომ საკმარისი დრო გქონდეთ სამუშაოდ და საჭირო ლიტერატურის წასაკითხად. რამდენად ინტენსიური იქნება ეს პროცესი, ეს დამოკიდებულია თავად პიროვნების ამბიციებზე და მიზნებზე, რომელსაც ის საკუთარ თავს უსახავს. თუ ის არ ისწრაფვის კარიერული სიმაღლეებისკენ, თვითგანათლება იქნება ყველაზე მინიმალური, რათა ყოველდღიური სამუშაოს შესასრულებლად მხოლოდ ცოდნა იყოს საკმარისი. მაგრამ თუ მომავალში თანამშრომელი აპირებს კარიერის კიბეზე ასვლას, ის ყოველთვის გამონახავს მომენტს წაიკითხოს რაიმე, რომელიც დაკავშირებულია მის საქმიანობასთან.

თვითგანათლება თითქმის ყოველთვის აუცილებლობაა, რადგან წარმოების ახალი პირობები, საწარმოს გაუმჯობესება მოითხოვს თანამშრომლებისგან ახალ უნარებს - ახალი აღჭურვილობის დამუშავების ან კონკრეტული განყოფილების გარდაქმნის უნარს. თანამედროვე პირობები იძლევა სამსახურში თვითგანათლებით ჩართვას. არსებობს მრავალი კურსი და ინსტიტუტი კვალიფიკაციის ასამაღლებლად, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ახალი ცოდნა შაბათ-კვირას ან თუნდაც დისტანციურად სწავლით - ინტერნეტით და ელექტრონული ფოსტით. ასეთი სისტემა სულაც არ არის უხარისხო: თუ თანამშრომელი თავად დაინტერესებულია დამატებითი ტრენინგით, ის დავალებებს დროულად შეასრულებს და გადამოწმებისთვის გაგზავნის.

თვითგანათლებას შეიძლება ჰქონდეს რამდენიმე ფორმა და გზა:

ახალი სახელმძღვანელოებისა და მეთოდური ლიტერატურის კითხვა, რასაც მოჰყვება წაკითხულის შეჯამების შედგენა;

ანალიტიკური მუშაობა მონაცემებთან შაბლონების იდენტიფიცირებისთვის;

ლექციებზე, გამოფენებზე, სემინარებზე დასწრება;

სტაჟირება სხვა კომპანიებში;

თქვენი ორგანიზაციის წარმოების პროცესების შესწავლა;

გამოცდილების გაცვლა თქვენი საწარმოს კოლეგებთან და სხვა საწარმოების თანამშრომლებთან;

მონაწილეობა სამეცნიერო და პრაქტიკულ კონფერენციებში;

დამატებითი კურსები და ტრენინგები;

3. პერსონალის განვითარება. განათლების ეს ფორმა აქტიურდება მაშინ, როცა საწარმოს მუშაობის გაუმჯობესების შედეგად რამდენიმე თანამშრომელს სჭირდება ახალი ცოდნისა და უნარების შეძენა. ტრენინგის ეს ფორმა ეტაპობრივად ხორციელდება. დასაწყისისთვის, მენეჯერმა ან პერსონალის განყოფილებამ მკაფიოდ უნდა ჩამოაყალიბოს რა მოთხოვნები ეკისრება თითოეულ ცალკეულ თანამშრომელს, რა ცოდნა და უნარები უნდა ჰქონდეს მას და როგორ აკმაყოფილებს თანამშრომელი ამ მოთხოვნებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თქვენ უნდა განსაზღვროთ თითოეული თანამშრომლის კომპეტენციის დონე.

1.3 ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების პროგრამები

ამის საფუძველზე დგინდება, ვის რა უნარ-ჩვევები უნდა განუვითაროს, რომ უფრო წარმატებულად იმუშაოს და საწარმოს მაქსიმალური სარგებელი მოუტანოს.

შემდეგი, თქვენ უნდა ჩამოაყალიბოთ კომპანიის პერსონალის მკაფიო სურათი: რამდენი თანამშრომელია, ვინ რას აკეთებს და რაზეა პასუხისმგებელი, რამდენად კარგად ასრულებს თითოეული თანამშრომელი თავის საქმეს. აუცილებელია დადგინდეს, ვინ მიჰყავს კომპანიას წინ, და ვინ, პირიქით, ანელებს მის განვითარებას. ამასთან, აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ ცოდნის დონე, არამედ თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალობა – ეს არის წარმატებული სასწავლო პროცესის გასაღები. ყოველივე ამის შემდეგ, ყველა ლიდერი უნდა ცდილობდეს შექმნას ისეთი პირობები საწარმოში, რომ თანამშრომელმა კომფორტულად იმუშაოს, გასცეს მაქსიმუმი და სურს გაიუმჯობესოს და გაიზარდოს პროფესიონალურად. მხოლოდ ამ შემთხვევაში ორგანიზაცია იქნება მიმართული მოგების მაქსიმიზაციისკენ. თუ ამ ეტაპზე შეცდომას დაუშვებთ და არასწორად აფასებთ საწარმოს საკადრო პოტენციალს, დამატებითი ტრენინგის შემდგომმა პროგრამამ შეიძლება არ მოიტანოს სასურველი შედეგი. თუ პერსონალის პოტენციალი ადეკვატურად არის შეფასებული, საჭიროა პრიორიტეტების განსაზღვრა და გაგრძელება.

ალბათ მიხვალთ იმ დასკვნამდე, რომ ერთ-ერთ თქვენს ქვეშევრდომს შეუძლია განყოფილების მშვენივრად წარმართვა, რადგან ის ბუნებრივი ლიდერია და ყოველთვის ხელმძღვანელობს დანარჩენს. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ ზოგიერთ თანამშრომელს სჭირდება დამატებითი ტრენინგი, ვიღაც კი ბევრად უკეთ უმკლავდება კოლეგის მოვალეობებს, ვიდრე საკუთარს. სავსებით რაციონალურია პირველი თანამშრომლის გაგზავნა კურსებზე, ხოლო მეორე თანამშრომლის სხვა თანამდებობაზე გადაყვანა, რომელშიც ის უფრო მეტ სარგებელს მოუტანს კომპანიას. ყოველივე ამის შემდეგ, მხოლოდ მთელი გუნდის სტაბილური და კარგად კოორდინირებული მუშაობა შეიძლება გახდეს კომპანიის წარმატებისა და კეთილდღეობის გასაღები.

არსებული პერსონალის რაციონალური შეფასება თავიდან აიცილებს დამატებით ხარჯებს ახალი თანამშრომლების აყვანაზე. მაგალითად, გესმით, რომ გჭირდებათ ახალი სპეციალისტი, მაგრამ კომპანიას ჯერ არ აქვს საშუალება მის პოვნაში და ხელფასის უზრუნველსაყოფად. ყურადღებით დააკვირდით თქვენს ქვეშევრდომებს - შესაძლოა ვინმეს ჰქონდეს საჭირო უნარები და თქვენ შეგიძლიათ გადაიტანოთ იგი ახალ თანამდებობაზე და გაანაწილოთ მისი ყოფილი მოვალეობები კოლეგებს შორის. ნებისმიერ შემთხვევაში, ქვეშევრდომები მხარს დაუჭერენ ასეთ გადაწყვეტილებას - ბოლოს და ბოლოს, ხელფასები, რომლებიც შეიძლება წავიდეს სხვა თანამშრომელზე, თანაბრად გაიყოფა მათ შორის - თქვენ დაზოგავთ მათ ფულს და ფინანსურ სარგებელს.

ასევე, პერსონალის დაგეგმვა ხელს უწყობს თანამშრომლების სტიმულირებას უფრო აქტიურად იმუშაონ და საშუალებას გაძლევთ სწრაფად აღიქვათ ყველა სიახლე კომპანიის მუშაობაში. დაახლოებით ხუთ წელიწადში ერთხელ აუცილებელია პერსონალის კვალიფიკაციის დონის ამაღლება. როგორ - გადაწყვიტოს კომპანიის მენეჯმენტი. ეს შეიძლება იყოს ტრენინგების სერია მთელი პერსონალისთვის ან ცალკეული განყოფილებისთვის, ინდივიდუალური სპეციალისტების გაგზავნა ტრენინგზე კომპანიის გარეთ, თანამშრომლების თვითგანათლების სტიმულირება. ნებისმიერ შემთხვევაში, ყველა ეს აქტივობა მკაფიოდ უნდა იყოს დაგეგმილი სამუშაო გრაფიკისა და ფინანსური ხარჯების შესაბამისად, რაც საწარმოს შეუძლია.

რისთვის არის პერსონალის ტრენინგი? პირველ რიგში, იმისათვის, რომ თანამშრომლებმა მიიღონ საბაზისო ცოდნა, რომელიც საშუალებას მისცემს მათ წარმატებით იმუშაონ კონკრეტულ პოზიციაზე. მეორეც, ტრენინგი ეხმარება თანამშრომელს იგრძნოს, რომ კომპანია ზრუნავს მასზე და რომ ის სჭირდება ამ კომპანიას, რომ ის კარგად მუშაობს და კომპანია მზად არის ინვესტირება ჩადოს მის განვითარებაში. ეს ფაქტორი გიბიძგებთ კიდევ უფრო მეტად იმუშაოთ. მესამე, ტრენინგი ეხმარება თანამშრომლებს სწრაფად უპასუხონ კომპანიის მუშაობაში ცვლილებებს და სწრაფად შეეგუონ ახალ პირობებს, ისწავლონ მუშაობის ახალი მეთოდები, რომლებიც დაზოგავს დროს და მოაქვს მეტი მოგება.

ტრენინგი, გადამზადება და დამატებითი სწავლება შეიძლება განხორციელდეს როგორც თავად საწარმოში, ასევე კომპანიის გარეთ - საგანმანათლებლო დაწესებულებების ან სასწავლო ცენტრების ბაზაზე. თუ თანამშრომელმა მიიღო საბაზისო თეორიული უნარები სპეციალობის უნივერსიტეტში, მაშინ მისთვის სავსებით საკმარისი იქნება პერიოდული საგანმანათლებლო ღონისძიებები საწარმოში. ეს მეთოდი საშუალებას აძლევს თანამშრომელს არ დაშორდეს ძირითად სამუშაოს დაუყოვნებლივ გამოიყენოს მიღებული ცოდნა პრაქტიკაში. ასეთი ტრენინგი ნაკლებად ძვირია. გარდა ამისა, კომპანიაში ტრენერების ან ლექტორების მოწვევით, შეგიძლიათ ერთდროულად მოამზადოთ თანამშრომელთა ჯგუფი, რაც გაცილებით ეფექტური და ეკონომიურია.

კადრების მომზადება მაღალი კორპორატიული კულტურის ნიშანია. ეს არის მთელი სტრატეგია, რომელიც მოითხოვს ინტეგრირებულ და დაბალანსებულ მიდგომას. ეს არის შესაძლებლობა აირჩიოთ ყველაზე ნიჭიერი თანამშრომლები და ხელი შეუწყოთ მათი ნიჭის განვითარებას. და ბოლოს, ეს არის გზა შექმნას მაღალკვალიფიციური სპეციალისტებისგან შემდგარი გუნდი, რომლებიც მზად არიან განახორციელონ ყველაზე რთული პროექტებიც კი.

პროფესიულ მომზადებასთან ერთად საწარმოში უნდა დაინერგოს კორპორატიული სწავლებაც. ეს არის ახალი ცოდნა და უნარები, რომლებიც ავითარებს პროფესიონალებს და ხელს უწყობს თანამშრომლის შესაძლებლობების მაქსიმალურ რეალიზებას, ასტიმულირებს თეორიული ცოდნის პრაქტიკაში განხორციელებას, მიზნად ისახავს გუნდს მიაღწიოს არა მხოლოდ მათ პროფესიულ მიზნებს, არამედ იმ მიზნებს, რომლებზეც წარმატებას მიაღწევს. კომპანია დამოკიდებულია და, შესაბამისად, მათი წარმატების დონესა და ხელფასებზე.

კორპორატიული ტრენინგი არის როგორც პერსონალის ეფექტურობის გაზრდის საშუალება, ასევე თანამშრომლების მოტივაციის საშუალება. კორპორატიულ ტრენინგს აქვს მთელი რიგი საკუთარი მახასიათებლები. პირველ რიგში, კორპორატიულ ტრენინგში მონაწილეობს კომპანიის აბსოლუტურად ყველა თანამშრომელი. ეს საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს მოემზადონ იმ ინოვაციებისთვის, რომელთა დანერგვას აპირებს მენეჯმენტი - ჯერ თანამშრომლებს ასწავლიან აღჭურვილობის მართვას და შემდეგ დააინსტალირებენ, ჯერ ასწავლიან ახალ პირობებში მუშაობას და შემდეგ ქმნიან. ეს ამცირებს ადაპტაციის პერიოდს და უზრუნველყოფს, რომ ყველა ინოვაცია გაივლის ისე, თითქოს არაფერი მომხდარა და მინიმუმზე არ იმოქმედებს შესრულებაზე.

კორპორატიული ტრენინგი არა მხოლოდ იძლევა ახალ უნარებს, არამედ ხელს უწყობს სოციალურ განვითარებას - ის ნერგავს გუნდურ სულს, გასწავლის გუნდში მუშაობას და პასუხისმგებლობის აღებას შენს საქმეზე და ხელს უწყობს ახალი იდეების გაჩენას. კორპორატიული ტრენინგის მიზანია არა რაც შეიძლება მეტი ცოდნის მიცემა, არამედ თანამშრომლების მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესება. კოლეგები სწავლობენ ერთმანეთთან კომუნიკაციას - საქმიან და არაფორმალურ გარემოში, სწავლობენ პრობლემების ერთად გადაჭრას, ერთად მუშაობენ შედეგებისთვის, ეხმარებიან ერთმანეთს.

ისინი ასევე სწავლობენ კეთებით და არა მხოლოდ ლექციების თეორიული კურსის მოსმენით. იზრდება თანამშრომელთა მოტივაცია: სწავლობენ კოლეგების მუშაობის თავისებურებებს, ისინი ცდილობენ გამოსცადონ თავი ახალ სფეროში - შედეგად, აღმოჩენილია ახალი ნიჭი, იხვეწება ძველი.

კორპორატიული ტრენინგი მიმდინარეობს ორი მეთოდის შესაბამისად - ინოვაციური და კრეატიული. ინოვაციური მიდგომა მიზნად ისახავს არსებული გამოცდილების გაუმჯობესებას - იგი გამოიყენება თანამშრომლების მეხსიერებაში უნივერსიტეტში სწავლის დროს მიღებული გარკვეული ცოდნის გასაახლებლად. მას იყენებენ საწარმოები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ პერსონალის მომზადების ძველი მიდგომებით და ჯერ არ ცდილობენ ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის გადახედვას. შემოქმედებითი მიდგომა უბიძგებს თანამშრომლებს ახალი იდეებისკენ, ახალი გზების შემოქმედებით ძიებაში საწარმოს მწვავე პრობლემების გადასაჭრელად. ბუნებრივია, ეს ძიება ხორციელდება ადრე შეძენილი ცოდნისა და უნარების საფუძველზე.

კორპორატიული ტრენინგი კომპანიას დიდ ფულს უჯდება. მაგრამ შედეგი ყველაფერს შურისძიებით იხდის: გაწვრთნილი თანამშრომლები იწყებენ მუშაობის ახალი მეთოდებისა და გზების ძიებას, რომლებიც რამდენჯერმე ზრდის ეფექტურობას.

კორპორატიული ტრენინგის ღირებულება არის ერთგვარი წინსვლა, რომელსაც კომპანია აკეთებს მომავალში წარმატებული განვითარების სასარგებლოდ. ბევრი კომპანია რთულ პირობებში, ხარჯების შემცირებით, ცდილობს შეაჩეროს საგანმანათლებლო პროექტების დაფინანსება - და 90% შემთხვევაში ისინი კარგავენ იმაზე მეტს, ვიდრე იღებენ.

მაგრამ, საგანმანათლებლო პროექტების დასაფინანსებლად მნიშვნელოვანი თანხების გამოყოფისას, მათ შორის კორპორატიული ტრენინგის განვითარებისთვის, აუცილებელია მისი ეფექტურობის მუდმივი ანალიზი, რათა საჭიროების შემთხვევაში მოხდეს კორექტირება - მეტი თანხების გამოყოფა ცალკე საგანმანათლებლო პროექტის დასაფინანსებლად, რომელიც იძლევა მაქსიმალურ და სწრაფ შედეგებს. . სამწუხაროდ, ბევრი კომპანია თვლის, რომ მხოლოდ საგანმანათლებლო პროექტების არსებობა შეიძლება შეიზღუდოს - მაგრამ ეს ასე არ არის. მუდმივი მონიტორინგი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ, რამდენად დაინტერესებულნი არიან თავად თანამშრომლები კონკრეტული ტრენინგით, რამდენად კარგად აღიქვამენ ისინი ახალ ინფორმაციას და ახორციელებენ მას პრაქტიკაში. აუცილებელია განათლების ხარისხის შეფასება ყველა მხრიდან: საწარმოს ხელმძღვანელმა, საგანმანათლებლო პროექტზე პასუხისმგებელი პირი, ადამიანებმა, რომლებიც ატარებენ სემინარებსა და ტრენინგებს და თავად თანამშრომლებმა უნდა მისცეს შეფასება.

გაუმკლავდეს ამ ყველაფერს ერთი ლიდერი ვერ ახერხებს. ამიტომ, ეს პასუხისმგებლობა, როგორც წესი, ენიჭება HR დეპარტამენტს, რომელიც უნდა იყოს კორპორატიული განათლების ინიციატორები და იდეოლოგები.

3. კადრების განვითარების ფორმები და მეთოდები

პერსონალის განვითარება -ისეთი საქმიანობის განხორციელება, რომელიც ხელს უწყობს თანამშრომლების პირადი პოტენციალის სრულ გამოვლენას და ორგანიზაციის საქმიანობაში წვლილის შეტანის უნარის ზრდას.

ასეთი აქტივობები შეიძლება იყოს ინდივიდუალური ან ჯგუფური, განხორციელდეს სამუშაო ადგილზე ან სპეციალიზებული, ორიენტირებული ზოგადი ან კონკრეტული უნარებისა და შესაძლებლობების განვითარებაზე.

განვითარების შესაძლებლობები ყველას უნდა მიეცეს, რადგან ეს ზრდის არა მხოლოდ მუშაობის ეფექტურობას, არამედ მენეჯმენტის მოქნილობას, აუმჯობესებს ზნეობას, ხელს უწყობს უფლებამოსილების დელეგირებას და განვითარების, ახალი ცოდნისა და უნარების საჭიროების იგნორირება ზრდის პერსონალის ბრუნვას.

განვითარების თანამედროვე კონცეფციის განხორციელება გულისხმობს სასწავლო სისტემის, ჯგუფური მუშაობის ფორმების მოქნილობის გაზრდას და მასწავლებლების კონსულტანტებით ჩანაცვლებას.

პერსონალის განვითარება შეიძლება იყოს ზოგადი და პროფესიული.

Პროფესიული განვითარებაეს არის თანამშრომლების მომზადების პროცესი ახალი წარმოების ფუნქციების შესასრულებლად, პოზიციების დასაკავებლად და ახალი პრობლემების გადასაჭრელად, რომელიც მიზნად ისახავს დაძლიოს შეუსაბამობა თანამშრომლისთვის მოთხოვნებსა და რეალური პიროვნების თვისებებს შორის.

ეს მოითხოვს კანდიდატის მხრიდან მნიშვნელოვან ძალისხმევას, ამიტომ მისი ინტერესის გარეშე შეუძლებელია. აქ მოტივები შეიძლება იყოს ახალი სამუშაოს სწრაფად დაუფლების, ძველის შენარჩუნების ან უფრო მაღალი თანამდებობის დაკავების სურვილი, უზრუნველყოს სტაბილურობის ან შემოსავლის ზრდის გარანტია; შეიძინოს ცოდნა; გააფართოვოს კონტაქტები, გახდეს უფრო დამოუკიდებელი დამსაქმებლებისგან და კონკურენტუნარიანი შრომის ბაზარზე.

რუსეთის შრომის კანონმდებლობა ითვალისწინებს დასაქმებულთა პროფესიული სწავლების შემდეგ სახეებს: ახალი თანამშრომლების მომზადებას; გადამზადება (გადამზადება); სწავლება მეორე (დაკავშირებულ) პროფესიებში; ტრენინგი.

სწავლების ორი ძირითადი ფორმა არსებობს: სამუშაოზე და მორიგეობის გარეშე - საგანმანათლებლო დაწესებულებებში (სხვადასხვა ცენტრები, სამუშაო უნარების სკოლები, კურსები და ა.შ.). დამწყები მუშაკებისთვის შესაძლებელია კომბინირებული ფორმა, როგორიცაა სტაჟირება, რომელიც აერთიანებს სამუშაო ადგილზე და სამუშაოს გარეთ სწავლებას.

ახალი თანამშრომლების ტრენინგი- ეს არის საწარმოში დაშვებული პირების საწყისი პროფესიული და ეკონომიკური მომზადება, რომლებსაც ადრე არ ჰქონდათ პროფესია. . მოსწავლეები სარგებლობენ მუშაკთა ყველა უფლებით და ისინი სრულად ექვემდებარებიან შრომის კანონმდებლობას, კოლექტიური ხელშეკრულებას და სხვა რეგულაციებს.

წარმოებაში ახალი თანამშრომლების ტრენინგის ძირითადი ფორმები, რუსეთის კანონმდებლობის შესაბამისად, არის ინდივიდუალური, ჯგუფური და კურსის მომზადება.ინდივიდუალურ ტრენინგზე სტუდენტი ან მიმაგრებულია კვალიფიციურ მუშაკთან, ან შედის გუნდში, სადაც მასთან მუშაობს ოსტატი ან გუნდის სხვა წევრი, მაღალკვალიფიციური მუშაკი.

განათლების ჯგუფური (ბრიგადის) ფორმა ითვალისწინებს სტუდენტების გაერთიანებას სპეციალურ ჯგუფებად, რომლებთანაც გაკვეთილებს ატარებენ მაღალკვალიფიციური მუშები.

ტრენინგის კურსის ფორმა გამოიყენება თანამშრომლის კომპლექსურ პროფესიებში მოსამზადებლად და ტარდება ორ ეტაპად: პირველი, სასწავლო ჯგუფში, სამრეწველო მომზადების ოსტატის ხელმძღვანელობით, სპეციალურად შექმნილ სასწავლო და საწარმოო ბაზაზე საწარმოს ან ტრენინგის დროს. ქარხანაში, შემდეგ კი სამუშაო ადგილებზე საწარმოში სასწავლო ჯგუფში კვალიფიციური მუშაკის ხელმძღვანელობით, რომელიც არ არის განთავისუფლებული მისი ძირითადი სამუშაოდან - სამრეწველო მომზადების ინსტრუქტორი.

გადამზადება (გადამზადება)იგი ორგანიზებულია ახალი პროფესიების დაუფლების მიზნით გათავისუფლებული მუშაკების მიერ, რომელთა გამოყენება შეუძლებელია არსებული პროფესიებისთვის, ასევე იმ პირების მიერ, რომლებიც გამოთქვამენ სურვილი შეცვალონ თავიანთი პროფესია წარმოების საჭიროებების გათვალისწინებით.

როგორ შევიმუშავოთ პერსონალის განვითარების გეგმა

გათვლებით, ინჟინრის გადამზადების ღირებულება სამჯერ ნაკლებია, ვიდრე ახლის პოვნა და დაქირავება, რომელიც ასევე უფრო დიდია წასვლის.

თანამშრომელთა გადამზადება მეორე (დაკავშირებულ) პროფესიებზეკვალიფიკაციის საწყისი ან უფრო მაღალი დონე ხორციელდება პროფესიული უნარების გასაფართოებლად, სამუშაოსთვის მოსამზადებლად შრომის ორგანიზაციის კოლექტიური ფორმების გამოყენების პირობებში, საჭიროების შემთხვევაში, პროფესიების გაერთიანებით.

ტრენინგი- ეს არის ტრენინგი თანამშრომლების საბაზისო განათლების მიღების შემდეგ, რომელიც მიზნად ისახავს მათი პროფესიული და ეკონომიკური ცოდნის (გაღრმავება, ამაღლება, უმაღლესი თანამდებობის მოთხოვნებთან შესაბამისობაში მოყვანა), უნარების თანმიმდევრულად შენარჩუნებასა და გაუმჯობესებას. ამისთვის ეწყობა საწარმოო-ეკონომიკური კურსები, მენეჯმენტის სკოლები, სპეციალური დანიშნულების კურსები, მუშაობის მოწინავე მეთოდებისა და მეთოდების სკოლები და ა.შ.

თანამედროვე მოწინავე სასწავლო პროგრამების მიზანია ასწავლოს თანამშრომლებს დამოუკიდებლად აზროვნება (მათ შორის ეკონომიკურად), რთული პრობლემების გადაჭრა, ბიზნესისადმი სამეწარმეო მიდგომის და გუნდური მუშაობა. ისინი აწვდიან ცოდნას, რომელიც სცილდება თანამდებობას და ასტიმულირებს შემდგომი სწავლის სურვილს. თუმცა, პროფესიული განვითარების პერსპექტივა ააქტიურებს მხოლოდ იმ თანამშრომლებს, რომლებსაც ჯერ არ მიუღწევიათ ზღვრამდე.

პერსონალის დაგეგმვა

პერსონალის გამოყენების დაგეგმვა შეიძლება განიხილებოდეს ორი თვალსაზრისით: დროითი და ხარისხობრივი (იხ. დიაგრამა 3.5).

დროის პერსპექტივის თვალსაზრისით, პერსონალის გამოყენების დაგეგმვის ორი ტიპი შეიძლება გამოიყოს:

1) მოკლე ვადა თანამშრომელთა სამუშაო ადგილებზე არსებული შესაძლებლობების შესაბამისად განაწილებასთან დაკავშირებით; ამის წინაპირობაა თანამშრომელთა ცოდნისა და უნარებიდან ჩამოყალიბებული კვალიფიკაციის შესაბამისობა სამუშაოს მოთხოვნებთან;

2) გრძელვადიანი რომელშიც პერსონალის გამოყენების დაგეგმვა მჭიდრო კავშირშია ორგანიზაციულ დაგეგმარებასთან და ტექნიკური დამხმარე საშუალებების გამოყენების დაგეგმვასთან; ამ დაგეგმვის ამოცანაა თითოეული თანამშრომლის მახასიათებლების გადატანა სამუშაო ორგანიზაციისა და სამუშაო პირობების სფეროებში.

ხარისხობრივი თვალსაზრისით, პერსონალის გამოყენების დაგეგმვისას შეიძლება გამოიყოს ორი ასპექტი:

1) თანამშრომელთა განაწილება სტრუქტურული დანაყოფების განკარგვის მიზნით, რაც, ფაქტობრივად, არის პერსონალის განლაგების დაგეგმვა;

2) ინდივიდუალური და ჯგუფური სამუშაო დროის გამოყენების დაგეგმვა; ეს მოიცავს სამუშაო ცვლის გეგმების შემუშავებას, ნახევარ განაკვეთზე დასაქმების გეგმებს საბაზო და დამხმარე მუშაკებისა და თანამშრომლებისთვის, თანამშრომლების გამოყენების მოწყობას არასტაბილური სამუშაო ციკლის დროს (მაგალითად, საცალო კლიენტების რაოდენობის ყოველდღიური, ყოველკვირეული და სეზონური ცვლილებებით); ამ თვალსაზრისით, პერსონალის გამოყენების დაგეგმვა მოიცავს შვებულების დაგეგმვას, სხვადასხვა საგანმანათლებლო პროგრამაში თანამშრომლების მონაწილეობის დაგეგმვას და ა.შ.

პერსონალის განვითარების დაგეგმვის მიზანია განსაზღვროს ის აქტივობები, რომლითაც საწარმოს თანამშრომლები ემზადებიან მომავლისთვის. ამ დაგეგმვის საწყისი ელემენტებია (იხ. სურათი 3.6):

• თანამშრომელთა ცოდნა და უნარები;
• ამოცანები, რომლებიც თანამშრომლები იძულებულნი იქნებიან გადაწყვიტონ მომავალში და რომლებიც განსაზღვრავენ თანამშრომლების მომავალ მოთხოვნებს;
• თანამშრომლების პიროვნული ზრდის საჭიროებები და მათი ახალი მოთხოვნების დაკმაყოფილების სურვილი.

პერსონალის განვითარების დაგეგმვის ფარგლებში განხორციელებული ყველა აქტივობა მიმართული უნდა იყოს თანამშრომელთა ცოდნისა და უნარების დეფიციტის აღმოფხვრაზე.

განათლების დაგეგმვის მიზნებია:

• საწარმოსთვის კვალიფიციური ცვლის შეძენა;
• თანამშრომელთა მობილობისა და თვითრეგულირების პირობების შექმნა.

პერსონალის განვითარების დაგეგმვისას შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ასპექტები:

• განათლების დაგეგმვა;
• კარიერის დაგეგმვა.

პერსონალის განათლების დაგეგმვა მოიცავს აქტივობებს მომზადებისთვის:

• კომპანიის თანამშრომლების სამუშაო ადგილზე გადამზადება;
• თანამშრომლების ტრენინგი სამუშაო ადგილის გარეთ ორგანიზაციის ფარგლებში;
• ორგანიზაციის გარეთ თანამშრომლების მომზადება;
• თანამშრომლების თვითგანათლება.

სამუშაოზე სწავლება უფრო იაფი და სწრაფია, მჭიდრო კავშირშია ყოველდღიურ სამუშაოსთან და ხელს უწყობს სასწავლო პროცესში შესვლას იმ მუშაკებისთვის, რომლებიც არ არიან მიჩვეულები საკლასო ოთახში სწავლას. მაგრამ, ამავე დროს, ასეთი ტრენინგი შემოიფარგლება ამ სამუშაო ადგილის მოცულობით.

ორგანიზაციის ფარგლებში სამუშაო ადგილის გარეთ სწავლება დაკავშირებულია დამატებით ფინანსურ ხარჯებთან და თანამშრომლების სამსახურებრივი მოვალეობებისგან ყურადღების გადატანასთან.

ორგანიზაციაში პერსონალის მომზადება და განვითარება

ეს საშუალებას იძლევა არა მხოლოდ კვალიფიკაციის ამაღლება, არამედ გადამზადება და ზოგადი განათლების დონის ამაღლება. ორგანიზაციის გარეთ ტრენინგი მოითხოვს კიდევ უფრო დიდ ფინანსურ ხარჯებს და მუშაკების უფრო ხანგრძლივ ყურადღების გადატანას თავიანთი მოვალეობებისგან. ის, უპირველეს ყოვლისა, მიზნად ისახავს მათი ზოგადსაგანმანათლებლო დონის ამაღლებას, მეცნიერებისა და პრაქტიკის მიღწევების გაცნობას მათი პროფესიული საქმიანობის სფეროში. დასაქმებულს უფლება აქვს თავი დააღწიოს ყოველდღიურ სამუშაოს და გააფართოვოს პროფესიული და სოციალური კონტაქტები.

თანამშრომლებისთვის კარიერის დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს დასაქმებულთა მოთხოვნილებების შესაბამისობა სამუშაოსა და პროფესიულ ზრდაში, მათ პოტენციალსა და ორგანიზაციის საჭიროებებს შორის სხვადასხვა სპეციალობისა და კვალიფიკაციის პერსონალში.

კომპანიის მთავარი სიმდიდრე „ადამიანური რესურსია“. მენეჯერი, რომელსაც შეუძლია მომავალში იფიქროს, აცნობიერებს, რომ ინვესტიციები პერსონალის განვითარებაში მომგებიანია. თანამშრომლების ტრენინგში სათანადო ინვესტიცია ნიშნავს კარგად კოორდინირებული, მოტივირებული, კომპეტენტური გუნდის მიღებას, რომელიც მოგებას მოუტანს კომპანიას.

სტატიაში ვისაუბრებთ პერსონალის განვითარების სტრატეგიისა და მეთოდების შემუშავებაზე, დაგეხმარებით ეფექტური სასწავლო ინსტრუმენტების შერჩევაში.

პერსონალის მომზადებისა და განვითარების სტრატეგია

ტრენინგის ღონისძიებები მიზნად ისახავს პროფესიონალური, თავდადებული კომპანიის გუნდის შექმნას, თითოეული თანამშრომლის შრომის ანაზღაურების გაზრდას. ეს ხელს უწყობს პერსონალის ბრუნვის პრობლემის მოგვარებას და დაზოგავს ახალი თანამშრომლების მომზადებას. იზრდება შრომის პროდუქტიულობა და მასთან ერთად კომპანიის მოგებაც.

განვითარება ასევე სასარგებლოა თანამშრომლებისთვის. ეს მათ ეხმარება:

• გამოავლინოს მათი ფარული პროფესიული შესაძლებლობები;
• კარგი კარიერა;
• სწრაფად შეეგუება ახალ ბიზნეს პირობებს, იცვლება ტექნოლოგიები და ინსტრუმენტები.

ორგანიზაციაში პერსონალის განვითარება არ არის ერთჯერადი ქმედება, არამედ თანამშრომლების საქმიანი და პიროვნული თვისებების მუდმივი „გადატუმბვა“. როგორც ამ სამუშაოს ნაწილი, HR მენეჯერები ასრულებენ მოქმედებების ერთობლიობას. მოკლედ ვისაუბროთ მთავარზე.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება

სტრატეგიის შემუშავების ეტაპზე მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს, რა შედეგების მიღწევა სურს თანამშრომლებისგან, რა პროფესიული და პიროვნული თვისებების განვითარებაა საჭირო.

შენიშვნაზე
პერსონალის განვითარების სტრატეგია შეიძლება იყოს სიტუაციური და სისტემური. პირველ შემთხვევაში, ის დაკავშირებულია კონკრეტულ ბიზნეს ამოცანასთან (მაგალითად, გაყიდვების გაზრდა). ეს სტრატეგია ჩვეულებრივ ხორციელდება გარე ტრენინგის საშუალებით. სისტემური ოფციით, კომპანიის შიგნით არის მუდმივი სწავლა და განვითარება. ამ სტრატეგიის მეშვეობით თანამშრომლები აუმჯობესებენ უნარების სრულ სპექტრს და იყენებენ მათ პრაქტიკაში სამუშაოზე.

პერსონალის დაგეგმვა

იმისთვის, რომ გამოვთვალოთ რამდენი თანამშრომელი სჭირდება კომპანიას, HR სპეციალისტებმა უნდა გააანალიზონ უზარმაზარი მონაცემები: კომპანიის გეგმები, პერსონალის ტრენინგი და ხელფასის ხარჯები, "ჩავარდნის" დონე, მდგომარეობა ყველა განყოფილებაში (მაგალითად, დეფიციტი ან პერსონალის სიჭარბე) და ა.შ. პერსონალის რაოდენობისა და ხარისხის საჭიროების დადგენა რთული მათემატიკური პრობლემაა. იგი წყდება სხვადასხვა გზით, კერძოდ, ჩართული არიან ექსპერტები, გამოიყენება კომპიუტერული მოდელები.

პროფესიული განათლება

სპეციალისტები, რომლებსაც შეუძლიათ კომპანიის წინსვლა, არ გამოდიან "არასაიდან": ისინი უნდა შეიქმნას. პერსპექტიული ნიჭის გამოვლენა, შესაბამისი ტრენინგის მეთოდების შერჩევა და პერსონალის განვითარების პროგრამებში ინვესტიცია მენეჯმენტისა და HR დეპარტამენტის ამოცანაა.

მაგრამ ვარჯიშში წვლილი ნაყოფს იძლევა მხოლოდ მაშინ, როდესაც პროცესი კომპეტენტურად, ეტაპობრივად არის აგებული. თქვენ შეგიძლიათ გადაიხადოთ გამოჩენილი ბიზნეს მწვრთნელი ცოდნისთვის, რომელიც არასოდეს იქნება პრაქტიკაში - და ეს ყველაფერი იმიტომ, რომ, მაგალითად, ტრენინგი არ შეესაბამებოდა კომპანიის ამჟამინდელ ამოცანებს და თანამშრომლების საჭიროებებს.

პროფესიული სწავლება ხორციელდება რამდენიმე ეტაპად:

1. პერსონალის მომზადების საჭიროებების იდენტიფიცირება.აუცილებელია განისაზღვროს თითოეული თანამშრომლის მომზადების დონე და გადაწყვიტოს, რა უნარები უნდა განავითაროს, რა შედეგს მოიტანს.
2. Მოტივაცია.ყოველგვარი ძალისხმევა უშედეგო იქნება, თუ მუშაკს არ სურს სწავლა. პირიქით, როცა არის სტიმული, სწავლის შედეგი უკეთესია. მოტივაცია ზრდის განვითარების პრაქტიკულ სარგებელს. როდესაც თანამშრომელი დარწმუნებულია, რომ პროფესიონალური უნარ-ჩვევები მას დაეხმარება გახდეს უფრო წარმატებული, მას არ სჭირდება იძულება.
3. სწავლისადმი მიდგომის განსაზღვრა.ეს შეიძლება იყოს შიდა (ჩართულია მხოლოდ კომპანიის ძალები) და გარე (ჩართულია გარე ორგანიზაცია). არჩევანი დამოკიდებულია მიზნებზე. ამრიგად, პროდუქტის სპეციფიკური ტრენინგი უფრო ხშირად ტარდება კომპანიის შიგნით და თანამშრომლები გადიან მულტიდისციპლინურ ტრენინგებს სასწავლო ცენტრებში.
4. მეთოდებისა და აქტივობების არჩევანი.ისინი მრავალფეროვანია: ტრენინგები, ლექციები, პრაქტიკული სავარჯიშოები, ბიზნეს თამაშები, ქეისების შესწავლა და ა.შ.
5. ღონისძიებების ორგანიზება, ანუ თავად სასწავლო პროცესი.
6. Კონტროლი.თანამშრომლები გადიან სერთიფიკატს ტრენინგის დროს და მის შემდეგ.

პერსონალის გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება

მუშაკებისთვის პროფესიული უნარების მინიჭება მხოლოდ ნახევარია: მათ მუდმივად განახლება სჭირდებათ. სწრაფი ტექნოლოგიური პროგრესის პირობებში, ცოდნა სწრაფად მოძველდება. ლიდერს, რომელიც მომავალს უყურებს, ესმის ეს და ამიტომ ცდილობს გააუმჯობესოს თავისი პერსონალის კვალიფიკაცია: ეს არის ერთადერთი გზა, რომ შეინარჩუნოს კომპანია და გაუსწროს კონკურენტებს.

შენიშვნაზე
გადამზადება არის მეორე (ჩვეულებრივ დაკავშირებული) პროფესიის შეძენა. ეს საჭიროა, მაგალითად, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვისას ან თანამშრომლის სხვა პოზიციაზე გადაყვანისას. კვალიფიკაციის ამაღლება არის ცოდნისა და უნარების გაუმჯობესება არსებულ პროფესიაში.

ბიზნეს კარიერის დაგეგმვა

კარიერის დაგეგმვა პერსონალის განვითარების სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილია. ეს სარგებელს მოუტანს არა მხოლოდ თანამშრომელს, არამედ მთელ კომპანიას. თუ თანამშრომელი ხედავს თავის პერსპექტივებს, აქვს მკაფიო კარიერული წინსვლის გეგმა, მისი ლოიალობა ორგანიზაციისადმი, სამუშაო კმაყოფილება და შესაბამისად, შრომის ეფექტურობა იზრდება.

პერსონალის როტაცია

თუ კარიერის ზრდა არის კარიერის კიბეზე ასვლა, მაშინ როტაცია შეიძლება შევადაროთ ერთ სიბრტყეში მოძრაობას. თანამშრომელი გადადის ახალ თანამდებობაზე, რჩება იერარქიის იმავე დონეზე. პერსონალის განვითარების მენეჯმენტის სტრუქტურაში პერსონალის როტაცია ხელს უწყობს:

• შექმენით პერსონალის რეზერვი (სპეციალისტს, რომელსაც შეუძლია შეასრულოს სხვადასხვა ფუნქციები, შეუძლია შეცვალოს კოლეგა საჭიროების შემთხვევაში);
• თანამშრომლების სწრაფად ადაპტირება;
• დონის კონფლიქტური სიტუაციები და ა.შ.

იმუშავეთ პერსონალის რეზერვთან

პერსონალის რეზერვი არის თანამშრომლები, რომლებიც გადაუდებელი აუცილებლობის შემთხვევაში შეძლებენ ახალი პოზიციების დაკავებას წინასწარი მომზადების გარეშე. მაგალითად, როცა განყოფილების უფროსს ათავისუფლებენ, მას სწრაფად ჩაანაცვლებს მომზადებული სპეციალისტი. პერსონალის რეზერვის შექმნა ხელს უწყობს პერსონალის ტრენინგზე დროისა და ფულის დაზოგვას და თანამშრომელთა პროფესიული დონის ამაღლებას.

ადაპტაციის ორგანიზაცია

როდესაც ახალწვეულს მიიღებენ კომპანიაში, HR მენეჯერმა უნდა განაახლოს იგი და დაეხმაროს კორპორატიულ გარემოსთან ადაპტაციას. რაც უფრო სწრაფად და კომფორტულად მიმდინარეობს ეს პროცესი, რაც უფრო მაღალია პროფესიონალური ანაზღაურება, მით უფრო დაბალია პროცენტული „ჩავარდნა“, მით უფრო დაბალია ახალი პერსონალის აყვანისა და მომზადების ღირებულება.

კორპორატიული კულტურის ფორმირება

კორპორატიული კულტურა გავლენას ახდენს კომპანიის იმიჯზე, პერსონალის დამოკიდებულებაზე მუშაობისადმი, განსაზღვრავს ორგანიზაციაში არსებულ ფსიქოლოგიურ კლიმატს. მისი ფორმირება მოიცავს:

• თანამშრომლებისთვის ქცევის წესების შემუშავება;
• მისიისა და ღირებულებების განსაზღვრა;
• ბრენდის შენობა;
• გუნდური აქტივობები (გუნდის მშენებლობა) და ა.შ.

პერსონალის მომზადების მეთოდები

პერსონალის განვითარების მეთოდები პირობითად შეიძლება დაიყოს დირექტიულ, ინტერაქტიულ და პირადად.

დირექტივის მეთოდები

დირექტივის მეთოდების საფუძველია მოსწავლის ურთიერთქმედება მენტორთან, ინსტრუქტორთან, მასწავლებელთან, ტრენერთან. ტრენინგი ტარდება სრულ განაკვეთზე. დირექტივის მეთოდები მოიცავს:

• ლექციები.ამ მეთოდს შეუძლია ასობით ადამიანის მომზადება ერთდროულად, მაგრამ გამოხმაურება მინიმალურია, ცოდნის გადაცემა ცალმხრივია.
• სემინარები.აქ უკვე უფრო მაღალია სტუდენტის აქტიურობის ხარისხი, მით უმეტეს, თუ პრაქტიკული მეცადინეობები აგებულია ბიზნეს თამაშის ელემენტებით, ბრეინშტორმინგი, ქეისის შესწავლა და ა.შ.
• მენტორობა- ტრადიციული მეთოდი, რომლის დროსაც გამოცდილი თანამშრომელი გადასცემს ცოდნას ახალბედას.
• Ბრიფინგზე.სწავლების მსგავსად, ტრენინგი ტარდება სამუშაო ადგილზე. ინსტრუქტორი ახალ თანამშრომელს აცნობს მომავალი სამუშაოს კურსს.
• ტრენინგები.როგორც წესი, ისინი ხელს უწყობენ გარკვეული კომპეტენციების განვითარებას - მოლაპარაკებას, გაყიდვების ეფექტურობის გაზრდას, დროის მენეჯმენტს და ა.შ.
• მივლინება- რუსეთში პერსონალის პროფესიული განვითარების შედარებით ახალი მეთოდოლოგია. სტაჟირება სხვა განყოფილებაში ან ფირმაში დაგეხმარებათ სწრაფად მიიღოთ ახალი გამოცდილება.

ინტერაქტიული მეთოდები

ინტერაქტიული მეთოდები გულისხმობს პერსონალის აქტიურ მონაწილეობას ტრენინგში, ხოლო დიდი როლი ენიჭება თანამედროვე ტექნიკურ შესაძლებლობებს. ინტერნეტის წყალობით დღეს გახდა ხელმისაწვდომი:

• დისტანციური სწავლება;
• ონლაინ კონფერენციები და ვებინარები;
• ვიდეო გაკვეთილები.

ასეთი მეთოდები ხშირად არ საჭიროებს სპეციალისტების (ტრენერების, მასწავლებლების) ჩართვას, თანამშრომელს შეუძლია ისწავლოს ნებისმიერ მოსახერხებელ დროსა და ადგილას. ვიდეო ფორმატი ხელს უწყობს ინფორმაციის უკეთ ათვისებას.

პერსონალური მეთოდები

პერსონალური მეთოდები ეფუძნება პერსონალის თვითტრენინგს. სწორედ აქ მოქმედებს მოტივაცია. თანამშრომლების თვითგანათლება არ უნდა დარჩეს შემთხვევით: ის უნდა მოხდეს HR სპეციალისტების ხელმძღვანელობითა და ზედამხედველობით. მოტივაციის ამაღლების სხვადასხვა ხერხი გამოიყენება: „მრგვალი მაგიდები“, მთელი გუნდის მიერ მიღებული გამოცდილების რეგულარული განხილვა და ა.შ. აუცილებელია, რომ თანამშრომელმა ნათლად იცოდეს თვითგანათლების ყველა უპირატესობა. სინამდვილეში, როტაცია ასევე თვითსწავლაა.

თანამშრომლების განვითარების ინსტრუმენტები

მეთოდების თითოეულ ჯგუფს ახასიათებს პერსონალის განვითარების სპეციალური ინსტრუმენტები. ბევრი მათგანია, მაგრამ ჩვენ ყურადღებას გავამახვილებთ მხოლოდ ყველაზე პოპულარულ და ეფექტურ გადაწყვეტილებებზე. ეს არის ყველაზე ხშირად გამოყენებული HR დეპარტამენტების მიერ.

რეგულაციები

კორპორატიული რეგულაციები არის კომპანიის წესდება, დოკუმენტი, რომელიც ასახავს თანამშრომლების ქცევის წესებს სამუშაო ადგილზე, მათი ურთიერთობის ნორმებს კოლეგებთან, მენეჯმენტთან და მომხმარებლებთან.

პერსონალის განვითარების მართვის სისტემაში რეგულაცია წყვეტს შემდეგ ამოცანებს:

• კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება, კომპანიის ღირებულებების, მისი მიზნებისა და მისიის დამტკიცება;
• ორგანიზაციაში დისციპლინის დაცვა;
• დამწყებთათვის ადაპტაციის დახმარება.

კორპორატიული პორტალი

კორპორატიული პორტალები იქმნება კომპანიის შიგნით ინფორმაციის გაცვლის გასაადვილებლად, ზოგიერთი სამუშაო პროცესის ავტომატიზაციისთვის. მათი ფუნქციონირება მოიცავს:

• კორპორატიული მონაცემთა შენახვა და მართვა;
• საჭირო ინფორმაციის სწრაფი ძიება;
• ახალი ამბების, განცხადებების, შეტყობინებების გამოქვეყნება.

საწარმოს პერსონალის განვითარების თვალსაზრისით, კორპორატიული პორტალი წყვეტს რამდენიმე პრობლემას:

• ეხმარება თანამშრომლებს ადაპტაციაში (სამუშაო გარემოში სწრაფი ორიენტაციის, საჭირო მონაცემების მოსახერხებელი ძიების გამო);
• იძლევა თვითსწავლის შესაძლებლობებს;
• ხელს უწყობს კორპორატიული კულტურის გავრცელებას;
• უადვილებს HR მენეჯერებს თანამშრომლების შესახებ ინფორმაციის შეგროვებას და ანალიზს.

მაგრამ კომპანიების უმეტესობის რეალობაა ის, რომ კორპორატიული პორტალების ფუნქციონირებას იყენებს არაუმეტეს 15-20%. მიზეზი ალბათ ის არის, რომ ეს ინსტრუმენტი არ არის საკმარისად ინტერაქტიული, არ შეუძლია უზრუნველყოს სრული გამოხმაურება და ქვეცნობიერად ასოცირდება წმინდა სამუშაო ფუნქციონირებასთან.

კორპორატიული სოციალური ქსელი

პორტალისგან განსხვავებით, კორპორატიული სოციალური ქსელი შექმნილია ძირითადად კომუნიკაციისთვის. ის ორიენტირებულია ჩვეულებრივ თანამშრომლებზე და ეფექტურად წყვეტს მათ პრობლემებს, ამიტომ მისი დასწრება გაცილებით მაღალია. ხელსაწყოს ფუნქციონირება აერთიანებს ჩვეულებრივი სოციალური ქსელების და კორპორატიული პორტალის შესაძლებლობებს:

• მომხმარებლების პირადი გვერდები;
• საკონტაქტო მონაცემთა ბაზა, სადაც ინახება ინფორმაცია თითოეული თანამშრომლის შესახებ;
• თვითგამოცემის შინაარსი;
• კომუნიკაციისა და ინფორმაციის გაცვლის ფართო შესაძლებლობები (ფორუმები, ჩეთები, კომენტარები პოსტებზე);
• თემატური ჯგუფების შექმნა და შენარჩუნება;
• ახალი ამბების არხები;
• შეხსენებები და გაფრთხილებები და ა.შ.

• ზრდის პერსონალის ლოიალობას კომპანიის მიმართ (თანამშრომლები, რომლებიც აქტიურად არიან ჩართული ორგანიზაციის ცხოვრებაში, აჩვენებენ უფრო მეტ ჩართულობას);
• აყალიბებს კორპორატიულ კულტურას და მის პრინციპებს გადასცემს გუნდის თითოეულ წევრს;
• ხელს უწყობს გუნდის მშენებლობას;
• ეხმარება დამწყებთათვის სწრაფად ადაპტაციას;
• ასტიმულირებს თანამშრომლებს ცოდნის მიღებაში და ხელს უწყობს სასწავლო პროცესს (ინფორმაციული წყაროების მრავალფეროვნების, მათთან სწრაფი წვდომის და ასევე კოლეგების სწრაფი გამოხმაურების გამო);
• იძლევა პროფესიული და პიროვნული ზრდის შესაძლებლობებს (მაგალითად, ბიზნეს პრობლემების ერთობლივი განხილვის პროცესში);
• აწვდის HR მენეჯერს მდიდარ მასალას პერსონალის განვითარების დაგეგმვის, თანამშრომლების საქმიანი და პიროვნული თვისებების გასაანალიზებლად, კომპანიაში არსებული ფსიქოლოგიური კლიმატის შესაფასებლად.

წარმატებული ბიზნესი წარმოუდგენელია კომპეტენტური პერსონალის განვითარების სტრატეგიის გარეშე. თანამშრომელთა პროფესიული დონისა და პიროვნული თვისებების ამაღლება მოითხოვს თანამედროვე მეთოდებისა და ინსტრუმენტების გამოყენებას. „ადამიანური კაპიტალის“ მენეჯმენტში ერთ-ერთი ეფექტური გამოსავალი არის კორპორატიული სოციალური ქსელი.

რომელ სოციალურ ქსელს ანიჭებენ უპირატესობას ბიზნესს?

IT განვითარების ბაზარი გვთავაზობს ბევრ გადაწყვეტილებას კომპანიის პერსონალის მართვისთვის. დიმიტრი ბენცი, KSS LOQUI BUSINESS-ის დამფუძნებელი, საუბრობს კორპორატიული სოციალური ქსელების მახასიათებლებზე:

„სოციალური ქსელები და მყისიერი მესინჯერები ჭამს თანამშრომლების სამუშაო დროის უმეტეს ნაწილს. იმავდროულად, ამ კუთხით ხელმძღვანელობის ამკრძალავი ზომები არაეფექტურია. CCC დეველოპერებმა გაარკვიეს, თუ როგორ უნდა წარმართონ სოციალური ქსელის მომხმარებლების საქმიანობა სასარგებლო მიმართულებით და გადააქციონ კომუნიკაცია პერსონალის მენეჯმენტის ღირებულ ინსტრუმენტად.

LOQUI BUSINESS-ის მახასიათებელია მოსახერხებელი, „მეგობრული“ ინტერფეისი. მომხმარებელი ადვილად მოძრაობს მასზე, როგორც ჩვეულებრივ სოციალურ ქსელში, ადვილად ამყარებს კონტაქტებს კოლეგებთან, პოულობს სიახლეებს კომპანიის საჭირო განყოფილებების შესახებ. ახალი ხალხი სწრაფად უერთდება გუნდს. მენეჯერებს არ სჭირდებათ KSS-ის მონახულების იძულება: ისინი თავად ნებით იყენებენ მის ყველა შესაძლებლობას.

LOQUI BUSINESS ნავიგაციას ხელს უწყობს ისეთი ინსტრუმენტი, როგორიცაა „წრე“. ის აერთიანებს ყველა მნიშვნელოვან განყოფილებას ერთ აპლიკაციაში: ადგილები, ღონისძიებები, საქონელი, მომსახურება, ინფორმაცია კოლეგების შესახებ, რომლებიც ახლოს არიან. თითოეული განყოფილება გეორეფერენციულია. მაგალითად, მივლინებაში ყოფნისას შეგიძლიათ გაიგოთ კომპანიის უახლოესი ფილიალის, კლიენტის ოფისის მისამართი და ა.შ. Krug ხელმისაწვდომია ნებისმიერი მობილური მოწყობილობიდან.

სხვათა შორის, გეორეფერენცია არის ახალი ტენდენცია კორპორატიული სოციალური ქსელების განვითარებაში და ჯერჯერობით ეს ფუნქცია მხოლოდ LOQUI BUSINESS-შია ხელმისაწვდომი“.

P.S.შეგიძლიათ მეტი გაიგოთ კორპორატიული სოციალური ქსელის LOQUI BUSINESS-ის შესაძლებლობების შესახებ და გაეცნოთ დემო ვერსიას ვებგვერდზე.

მაგალითი: ინდივიდუალური განვითარების გეგმა (IDP) დასაქმებულისთვის

მაგალითი: ^ განვითარების პრიორიტეტები

ლიდერის რეკომენდაციები (სამუშაოს შედეგების მიხედვით )	^ (შეფასების ცენტრის შედეგების მიხედვით)	სხვა თვისებები, პროფესიული უნარები, რომლებიც უნდა განვითარდეს თქვენი გადმოსახედიდან
ლიდერობის უნარების გაზრდა: თანამშრომლები საკმარისად არ არიან ჩართულნი პროექტზე მუშაობაში	ქვეშევრდომების მართვა და განვითარება - 1.5 დავალების დადგენის სიტუაციებში მეტი ყურადღება მიაქციეთ თანამშრომლების პირად მოტივაციას.	საერთო პრობლემის გადაჭრაში თანამშრომლების ჩართვის უნარები
^ კომპეტენციები, რომლებიც საჭიროებენ განვითარების \ განვითარების მიზნებს ამ წლისთვის: ამ წლის ბოლომდე განავითარეთ სხვათა მოტივაციის უნარი ამოცანების გადასაჭრელად: შეძლოთ თითოეული თქვენი უშუალო ქვეშევრდომის მოტივაცია, მათი წამყვანი საჭიროებების ცოდნის საფუძველზე, შეძლოთ მოტივაციური საუბრების წარმართვა. განვითარების სხვა მიზნები:

მაგალითი: განვითარების სამოქმედო რუკა

^ განვითარების სტრატეგიები	სპეციფიკური მოქმედებები	მილსტონის თარიღები	სრული ნიშანი და კომენტარები
^ განვითარება სამუშაო ადგილზე	დაწერეთ თქვენი კოლეგების მინი-პორტრეტები, რომლებთანაც ხშირად ურთიერთობთ (მახასიათებლები, რაშია იგი წარმატებული, რა ამოძრავებს მას თავის საქმიანობაში, რას ელის ჩემგან). თითოეულმა ამ ადამიანმა, რომ გაიგოს: როგორ მიმდინარეობს ახლა ურთიერთქმედება, რა პრობლემები არსებობს ურთიერთქმედებაში, აღწერეთ ამ ადამიანების მოტივაციის შესაძლო ვარიანტები. ერთ-ერთ მათგანთან ყოველი შეხვედრის შემდეგ გააკეთეთ დამატებები თქვენს ჩანაწერებში (რა ახალი რამ გაიგეთ ამ ადამიანის შესახებ).	15/03/06 ერთი წლის განმავლობაში
^ სპეციალური დავალებები (პროექტები)	ვუხელმძღვანელო 2 „ჯვარედინი ფუნქციური“ პროექტის განხორციელებას, რომლებშიც ადმინისტრაციული უფლებამოსილების გარეშე მომიწევს ორგანიზება და მოტივაცია მოვახდინო დაკავშირებული სფეროების თანამშრომლებს ამოცანის გადასაჭრელად.	მარტის ბოლომდე და შემდგომ წლის ბოლომდე
^ სწავლა სხვების გამოცდილებიდან	აირჩიეთ ლიდერი, რომელსაც აქვს განვითარებული მოტივაციის უნარები. დააკვირდით მის ხელქვეითებთან მუშაობის სტილს. გააანალიზეთ და აითვისეთ ყველაზე წარმატებული „ტექნიკები“, რომლებსაც ის იყენებს სხვადასხვა ადამიანების მოტივაციისთვის.	01/03/06 და შემდგომ წლის ბოლომდე
^ მოძებნეთ გამოხმაურება	შეარჩიეთ ადამიანი თქვენი გარემოდან, რომელსაც შეუძლია რეგულარულად გამოთქვას გამოხმაურება იმის შესახებ, თუ რამდენად წარმატებულია ჩემი ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან, ასევე იმაზე, თუ როგორ ვითარდება ჩემი სამოტივაციო უნარები ზოგადად.	15/03/06-დან თვეში 2-ჯერ მაინც
თვით - განათლება	წაიკითხეთ: "100% მოტივაცია: სად არის მისი ღილაკი?", ს. ივანოვა „მოტივაცია ACTION-ის სტილში. სიამოვნება გადამდებია, კლაუს კობჯელ	ერთი წლის განმავლობაში
^ ტრენინგები და სემინარები	სიტუაციური ხელმძღვანელობა კონტროლის ოსტატი	2006 წლის მე-3 კვარტალი

დასრულების თარიღი 2006 წლის 15 თებერვალი თანამშრომლის ხელმოწერა _________________
^ განვითარების მოქმედებების მაგალითები
ᲓᲠᲝᲘᲡ ᲛᲔᲜᲔᲯᲛᲔᲜᲢᲘ

ეფექტურად აწყობს სამუშაო დროს, გეგმავს სამუშაოს, იღებს თანმიმდევრულ მოქმედებებს კომპანიის მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად.

^ სამუშაო ადგილის განვითარება:

• 
  შეისწავლეთ SWOT ანალიზი და განსაზღვრეთ მისი გამოყენების ფარგლები თქვენს საქმიანობაში
• 
  ჩაატარეთ ამ წლის საკუთარი მიზნების აუდიტი. შეაფასეთ მათი მიღწევების მნიშვნელობა მთელი კომპანიისთვის.
• 
  მომდევნო ექვსი თვის გეგმის შედგენისას მონიშნეთ ის მიზნები, რომლებიც აჩვენებს თქვენს სურვილს შესანიშნავი შედეგებისკენ.
• 
  ჩამოწერეთ დღევანდელი, ამ და შემდეგი კვირის, ამ და შემდეგი თვის, ამ და შემდეგი კვარტლის, ამ და შემდეგი წლის მუშაობის დაგეგმილი შედეგები.
• 
  დაწერეთ კრიტერიუმები მიზნების მიღწევისთვის, რომლის წინაშეც დღეს დგას ერთეული.
• 
  ჩამოაყალიბეთ დაქვემდებარებულის მუშაობისგან მოსალოდნელი შედეგი ......
• 
  განსაზღვრეთ დავალებები, რომელთა შესრულებაც თქვენს ქვეშევრდომებს შეუძლიათ. ორშაბათიდან დაიწყეთ სიაში მონიშნული ამოცანების დელეგირება.
• 
  ფოკუსირება მოახდინეთ მოქმედებებზე, რომლებიც სასურველ შედეგამდე მიგვიყვანს
• 
  ზუსტად გამოთვალეთ სამუშაოს თითოეულ ეტაპზე დახარჯული დრო (ადრე 2 კვირა ამოცანებზე დახარჯული დროის ჩასაწერად)

^ გამოხმაურების ძიება:

• 
  განიხილეთ თქვენს უშუალო ხელმძღვანელთან ____________ პროფესიული პრობლემების გადაჭრის საკუთარი სტილი. გაარკვიეთ, რამდენად გაუმჯობესდა თქვენი შედეგები დელეგირებასთან და თქვენი სამუშაოს დაგეგმვასთან დაკავშირებით.
• 
  განიხილეთ თქვენს უშუალო ხელმძღვანელთან __________ სამომავლო გეგმები (ინდივიდუალური, თქვენი დეპარტამენტი და ა.შ.). დაარეგულირეთ ისინი რეკომენდაციების მიხედვით.

სპეციალური დავალებები (პროექტები):

• 
  15 თებერვლამდე შეიმუშავეთ და დანერგეთ სისტემა თქვენს განყოფილებაში 1 მარტიდან……
• 
  გაანალიზეთ თქვენი მონაწილეობა ბოლო წარმატებით დასრულებულ პროექტში და მონიშნეთ თქვენი წვლილი.

თვითშესწავლა (ლიტერატურა):

• 
  გამოიკვლიეთ ეიზენჰაუერის ფანჯარა, პრინციპი "მნიშვნელოვანი-გადაუდებელი"
• 
  Polly Bird დროის მენეჯმენტი. დაგეგმვა და დროის კონტროლი.
• 
  J.K. Smart "Delegation", Julie-Ann-Amos "Delegation of Authority"
• 
  F. J. Guillard, D. N. Kelly "ორგანიზაციის ტრანსფორმაცია".

ტრენინგები და სემინარები:

• 
  Დროის მენეჯმენტი.
• 
  უფლებამოსილების დელეგირება, გუნდის ეფექტური მართვა
• 
  მენეჯმენტის მაგისტრი.
• 
  ფინანსები არაფინანსისტებისთვის

XX საუკუნის ბოლო წლებში საბაზრო ურთიერთობებისა და საინფორმაციო ტექნოლოგიების სწრაფი განვითარების გამო. მნიშვნელოვნად შეიცვალა განვითარების აღქმა და მისი როლი კომპანიის კონკურენტულ უპირატესობაში.

პერსონალის განვითარება არის მისი ხარისხობრივი ცვლილება, რომელიც ხელს უწყობს თითოეული თანამშრომლის პირადი პოტენციალის გამოვლენას, მისი უნარის ზრდას ორგანიზაციასა და საზოგადოებაში მეტი ანაზღაურების მოტანაში.

ტრადიციულად, პერსონალის განვითარება უნდა ყოფილიყო ღონისძიებების ერთობლიობა, მათ შორის პროფესიული სწავლება, კვალიფიკაციის ამაღლება და თანამშრომელთა გადამზადება. განვითარების განხორციელების ფორმებს მიეკუთვნება როტაცია, კარიერის დაგეგმვა, რეზერვი.

ორგანიზაციების ფუნქციონირების თანამედროვე დინამიურ პირობებში თანამშრომლების განვითარება უნდა განხორციელდეს სისტემატურად, მიზანმიმართულად და უწყვეტად და მიმართული იყოს თანამშრომლების დროულად მომზადებაზე ახალი პრობლემების გადასაჭრელად, ორგანიზაციის საჭიროებებით განსაზღვრული მიზნების მისაღწევად. გარდა ამისა, განვითარება მიმართული უნდა იყოს თანამშრომელთა როგორც პროფესიული, ასევე ინდივიდუალური მახასიათებლების გაუმჯობესებაზე (ნახ. 5.3).

ბრინჯი. 5.3.

უწყვეტობის პრინციპის განხორციელება გულისხმობს „განათლება სიცოცხლისთვის“ მიდგომიდან „სიცოცხლის მანძილზე სწავლის“ მიდგომაზე გადასვლას. 2002 წელს, ევროკომისიის ანგარიშში განისაზღვრა მთელი სიცოცხლის მანძილზე სწავლება, როგორც „მიზანმიმართული ქმედებების ერთობლიობა (როგორც ფორმალური, ასევე არაფორმალური) სუბიექტების მიერ მუდმივად არსებული ინსტიტუციური შესაძლებლობების ფარგლებში მათი ცოდნის, უნარებისა და კომპეტენციების გასაუმჯობესებლად“.

უწყვეტი განათლება არის პიროვნების ჩამოყალიბების პროცესი, რომელიც ითვალისწინებს ისეთი საგანმანათლებლო სისტემების შექმნას, რომლებიც ღიაა ნებისმიერი ასაკისა და თაობის ადამიანებისთვის და თან ახლავს ადამიანს მთელი ცხოვრების მანძილზე, ხელს უწყობს მის მუდმივ განვითარებას, ჩართვას ცოდნის დაუფლების უწყვეტ პროცესში. , უნარები და ქცევები.

განვითარების პროცესი უნდა მოიცავდეს სასურველი ქცევის მოდელის შემუშავებას, რამაც უნდა გამოიწვიოს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა, ასევე ქოუჩინგი - გავლენა პერსონალზე მათი ქცევის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით.

პერსონალის განვითარება შეიძლება იყოს გენერალიდა პროფესიონალი.

ქვეშ საერთო განვითარებაგაგებულია, როგორც ორგანიზაციის თანამშრომელთა ისეთი თვისებების ჩამოყალიბება და გაუმჯობესება, რომლებიც უშუალოდ არ არის დაკავშირებული მათ პროფესიულ საქმიანობასთან. ქვეშ პროფესიული განვითარებათანამშრომლების მომზადების პროცესი ახალი წარმოების ფუნქციების შესასრულებლად, პოზიციების დასაკავებლად, ახალი პრობლემების გადასაჭრელად, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლის მოთხოვნებსა და რეალური პიროვნების თვისებებს შორის შეუსაბამობის დაძლევას, პირის პროფესიული გამოცდილების კომპონენტების ახლით შევსების პროცესს. შინაარსი. ორგანიზაციის პროფესიული განვითარება უნდა განიხილებოდეს ორი პოზიციიდან: ადამიანური ფაქტორის (ადამიანი, როგორც პროფესიული გამოცდილების მატარებელი და მფლობელი) და ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების პოტენციალის ფორმირებისა და განვითარების პოზიციიდან (განვითარება). ორგანიზაციის სამუშაო სტრუქტურა, რომლის საჭიროება ასოცირდება ორგანიზაციის წინაშე არსებული პრობლემების გადასაჭრელად საჭირო პერსონალის პროფესიულ გამოცდილებასთან).

პერსონალის განვითარების მიზნებისა და ამოცანების სტრუქტურა წარმოდგენილია ცხრილში. 5.8.

ცხრილი 5.8

პერსონალის განვითარების მიზნებისა და ამოცანების სტრუქტურა

განვითარება			პიროვნება	ორგანიზაცია
სტრატეგიული მიზნები	გაუმჯობესება ადაპტაცია შესაძლებლობები და განვითარება ინოვაციური		საკუთარი უსაფრთხოებისა და პირადი სტაბილურობის გაღრმავება და გაფართოება. პიროვნული პოტენციალის განვითარება	ადამიანური რესურსების განვითარება, გუნდის განვითარება, როგორც ჯგუფის მენეჯმენტის ასპექტი
ოპერატიული და ტაქტიკური მიზნები		პროფესიული ცოდნისა და შესაძლებლობების გაუმჯობესება. ტრადიციული მუშაობა პერსონალთან, მისი მომზადება	თანამშრომლების ორიენტაცია ორგანიზაციის შიგნით პროფესიულ კარიერაზე. პიროვნების შემოქმედებითი პოტენციალის განვითარება	პერსონალის განვითარება ორგანიზაციაში ცვლილებების შესაბამისად - თანამშრომელთა ორგანიზაციული განვითარება

პერსონალის განვითარების ძირითადი მიმართულებებიარის შემდეგი.

• 1. ადამიანური რესურსების ხარისხის ამაღლება, ე.ი. პერსონალის აუცილებელი კომპეტენციების განვითარება, რაც მათ საშუალებას მისცემს დაეუფლონ მუშაობის ახალ ფორმებს; შრომის მოტივაციის გაზრდა; საკომუნიკაციო კავშირების განვითარება, გუნდური მუშაობის უნარები და ა.შ.
• 2. ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესება, მათ შორის:
  • პერსონალის სოციალური და პროფესიული ადაპტაცია;
  • გუნდში ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება;
  • ორგანიზაციული კულტურის ანალიზი და კორექტირება ცვლილების მიმართულებების შესაბამისად.
• 3. პერსონალის მართვის საკადრო პოლიტიკისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება, მათ შორის:
  • რეინჟინერიის, ტოტალური ხარისხის კონტროლის, ხარისხის სამუშაო ჯგუფების შექმნის პრინციპებზე დაფუძნებული შრომითი პროცესების ორგანიზების ახალი ფორმების ძიება;
  • საკომუნიკაციო პროცესების გაუმჯობესება; საინფორმაციო სისტემების დანერგვა და ა.შ.

პროფესიული განვითარების აუცილებლობა განისაზღვრება თანამშრომელთა რეალურ ცოდნასა და უნარებსა და მიმდინარე და მომავალი ამოცანების გადასაჭრელად საჭიროებს შორის შეუსაბამობის იდენტიფიცირებით, ე.ი. არსებული და მომავალი კომპეტენციების იდენტიფიცირებით. ძირითადი კომპეტენციების შემადგენლობა განისაზღვრება ორგანიზაციის საქმიანობის ანალიზით, პრობლემური სფეროების და განვითარების პერსპექტიული სფეროების იდენტიფიცირებით.

თანამშრომლის განვითარების საჭიროებების განსაზღვრა ხორციელდება შეფასების პროცედურების გამოყენებით (სერთიფიკაცია, მენეჯმენტის ფარგლებში მიზნების მეთოდით), რომლის შედეგების საფუძველზე დგება ახალი თანამშრომლის განვითარების პროგრამა. ეს პროცესი ასევე ითვალისწინებს ფაქტორებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლების განვითარების აუცილებლობაზე: გარე გარემოს დინამიკა, ახალი ტიპის აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიის გაჩენა, ორგანიზაციის სტრატეგიასა და სტრუქტურაში ცვლილებები, ახალი ტიპის საქმიანობის დაუფლების აუცილებლობა. (ნახ. 5.4).

ბრინჯი. 5.4.

ამრიგად, პერსონალის განვითარება ორიენტირებულია ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების განვითარებაზე, რომელშიც წამყვანი როლი ეკუთვნის თანამშრომლების ინდივიდუალურ განვითარებას, რომელიც მოიცავს შემდეგს. ასპექტები.

• 1. კარიერა და მოგზაურობა.
• 2. განვითარების მიზანი (მოსალოდნელი შედეგი).
• 3. განვითარების ძირითადი სფეროები:
  • განვითარება სამუშაო ადგილზე;
  • სპეციალური ამოცანები, პროექტები;
  • სხვების გამოცდილებიდან სწავლა;
  • უკუკავშირის მიღება;
  • თვით - განათლება;
  • ტრენინგები და სემინარები.
• 4. განვითარების შედეგების შეფასება:
  • განვითარების მიზნების მიღწევა;
  • სასწავლო გეგმების განხორციელება;
  • როტაცია (სტაჟირება).

პერსონალის განვითარების სტრატეგია განისაზღვრება ორგანიზაციის სტრატეგიით და განისაზღვრება, როგორც მოქმედებების მოდელი, რომელიც მიზნად ისახავს პერსონალის მუშაობის მოთხოვნების ფორმირებას ორგანიზაციის შემდეგი მიზნების მისაღწევად:

• განვითარების სტრატეგიული მიზნები და ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფა - სტრატეგიული პერსპექტივისათვის კადრების განვითარების დაგეგმვის წინაპირობაა;
• ორგანიზაციის განვითარების ზოგადი სტრატეგიის ფორმირება - საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ, გაანალიზოთ და შეარჩიოთ პერსონალზე ზემოქმედების საჭირო სისტემა პრაქტიკაში მისი წარმატებით განხორციელებისთვის;
• ორგანიზაციის სტრატეგია - განსაზღვრავს თანამშრომლების წარმოების მიზნებსა და ამოცანებს, რის საფუძველზეც ხდება პერსონალის შეფასება ორგანიზაციის თანამშრომელთა კვალიფიკაციის, წარმოების უნარების, შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების დონის დასადგენად;
• ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგია - ადგენს პერსონალის მოთხოვნების დინამიკას მისი ბიზნესის თვისებების განვითარების თვალსაზრისით (ცხრილი 5.9).

ცხრილი 5.9

ურთიერთობა ბიზნეს სტრატეგიასა და ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების სტრატეგიას შორის

ორგანიზაციის სტრატეგია	პერსონალის განვითარების სტრატეგიის მოთხოვნები და მახასიათებლები
საწარმოს მიერ წარმოებული პროდუქციის მაქსიმალური ხარისხის უზრუნველყოფის სტრატეგია	საკვანძო პოზიციებზე დასაქმებულებს და მთლიანად გუნდს უნდა ჰქონდეთ უმაღლესი პროფესიული დონე და კომპეტენცია, რაც მათ საშუალებას აძლევს გააცნობიერონ ხარისხის დონე, მიუხედავად წარმოების ღირებულებისა და ტექნოლოგიური წარუმატებლობისა. პერსონალის განვითარების სტრატეგია ორიენტირებული უნდა იყოს თანამშრომელთა პროფესიული უნარებისა და კვალიფიკაციის ამაღლებაზე, მათ შორის პროდუქციის ხარისხის უზრუნველსაყოფად თანამედროვე სისტემების შემუშავებაზე.
ინდუსტრიული საწარმოს ინოვაციური ზრდისა და განვითარების სტრატეგია	იგი გულისხმობს ყველაზე მოწინავე ტექნოლოგიების დანერგვას, მოითხოვს თანამშრომლებისგან იყოს მაქსიმალურად მოქნილი, ჰქონდეთ ფართო პროფესიული ერუდიცია და მზად იყვნენ მიიღონ ახალი ტექნოლოგიები და აღჭურვილობის ტიპები. პერსონალის განვითარების სტრატეგია უნდა მოიცავდეს პერსონალის პროფესიულ მომზადებას და გადამზადებას მოწინავე ტექნოლოგიებისა და სამუშაო მეთოდების დაუფლებისა და უახლეს აღჭურვილობასთან და ტექნოლოგიებთან მუშაობის უნარ-ჩვევების შეძენაში.
სამრეწველო საწარმოს განვითარების ტექნიკური და ტექნოლოგიური სტრატეგია	იგი ეყრდნობა სამრეწველო საწარმოს შიდა სამეცნიერო და ტექნიკურ პოტენციალს. ეს სტრატეგია მოითხოვს თანამშრომლებისგან ინიციატივას, კრეატიულობას და აქტიურ მონაწილეობას მიმდინარე კვლევით სამუშაოებში. პერსონალის განვითარების სტრატეგია მიზნად ისახავს პერსონალის შემოქმედებითი საქმიანობის სტიმულირებას, საწარმოს წარმოების პროცესების მოდერნიზაციაში მონაწილეობის სურვილის წახალისებას.

პერსონალის განვითარების მიზანი მისი ინტელექტუალური პოტენციალის გაზრდაა. კადრების განვითარება მოიცავს პერსონალის მომზადებას, გადამზადებას და კვალიფიკაციის ამაღლებას, პროფესიულ ადაპტაციას, შეფასებას, კარიერის დაგეგმვას, პერსონალის რეზერვის ფორმირებას და პერსონალის როტაციას. პერსონალის განვითარების ახალი ფორმები ასევე მოიცავს თანამშრომლების დისტანციურ მომზადებას, მენეჯმენტის ტრენინგებს და პერსონალის განვითარების ცენტრების შექმნას.

ორგანიზაციის პოლიტიკა პერსონალის განვითარების სფეროში წარმოდგენილია ნახ. 5.5.

პერსონალის განვითარების დაგეგმვისას აუცილებელია დასაქმებულთა თითოეული პროფესიული ჯგუფის უნარებისა და შესაძლებლობების ნაკრების განსაზღვრა, სტაჟიორის მდგომარეობის შეფასება და შესაბამისი სასწავლო პროგრამების შედგენა (ნახ. 5.6).

პერსონალის განვითარების დაგეგმვა მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს.

1. განვითარების საჭიროების დადგენა ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების საჭიროებების ანალიზის საფუძველზე პერსონალის რეალურ პროფესიულ ცოდნასა და ცოდნას შორის შეუსაბამობის გამოვლენით, რომელიც მათ უნდა ჰქონდეთ ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.

სადაც ინფორმაციის წყაროების შესახებპროფესიული განვითარების საჭიროებებია:

• ინდივიდუალური განვითარების გეგმები;
• თავად თანამშრომლების მოთხოვნები და სურვილები;
• ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგია.

თანამშრომლების განვითარების გეგმაუნდა შეიცავდეს:

• დავალებები გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, რომელიც მიზნად ისახავს კარიერის ზრდის შემდეგ ეტაპზე გადასვლას;
• საქმიანობა პროფესიული და პიროვნული განვითარებისთვის;
• საგანმანათლებლო დაწესებულებებში დასაქმებულის კვალიფიკაციის ამაღლების გეგმა;
• კარიერის განვითარების გეგმა.
• 2. ორგანიზაციის განვითარების ბიუჯეტის ფორმირება მომავალი წლის პროფესიული განვითარების ხარჯების წინასწარი შეფასებით და ბიუჯეტის გამოვლენილ საჭიროებებთან შედარების გზით ტრენინგის პრიორიტეტული მინიჭების მიზნით.
• 3. თითოეული განვითარების პროგრამის პროფესიული განვითარების მიზნების განსაზღვრა.
• 4. პროგრამების შემუშავება და სწავლების მეთოდების არჩევანი.
• 5. განვითარების ეფექტურობის შეფასება ახალი ცოდნის იდენტიფიცირების ტესტების გამოყენებით, თანამშრომელთა მუშაობის მონიტორინგი, ტრენინგის პროგრამის ეფექტურობის შეფასება თავად თანამშრომლების მიერ.

ბრინჯი. 5.5.

ბრინჯი. 5.6.

პერსონალის განვითარების პროგრამების გავლენის შეფასება შრომის პროდუქტიულობისა და პროდუქტის ხარისხის გაზრდაზე შეიძლება განისაზღვროს ფორმულით

E \u003d P × Α × ვ × კ-კ× Z,

სადაც P არის პროგრამების ზემოქმედების ხანგრძლივობა შრომის პროდუქტიულობაზე (წლები); N-მსმენელთა რაოდენობა, რომლებიც ავითარებენ თავიანთ პოტენციალს, ადამიანები; ვ- საუკეთესო და საშუალო მუშაკების შრომის პროდუქტიულობაში განსხვავებების შეფასება, დენ. ერთეულები; რომ- თანამშრომელთა განვითარების ეფექტურობის დამახასიათებელი კოეფიციენტი (მუშაობის ზრდა, გამოხატული აქციებით); Z - თანამშრომლის განვითარების ღირებულება, დენ. ერთეულები

პერსონალის განვითარებაში ინვესტიციების ეფექტურობა ფასდება ფორმულით

ამ მიზნებისათვის ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას D. Kirkpatrick-ისა და D. Philips-ის მეთოდი (ცხრილი 5.10).

ცხრილი 5.10

ტრენინგის ეფექტურობის შეფასება (დ. კირკპატრიკის და დ. ფილიპსის მიხედვით)

შეფასების დონე	შედეგის ტიპი	შეფასების გზები და მეთოდები
რეაქციის დონე	მონაწილეთა აზრი: მომეწონა თუ არა. პოზიტიური დამოკიდებულება, მიღებული ცოდნის გამოყენების სურვილი. გუნდის ერთიანობის გაზრდა	შეფასების კითხვარი ტრენინგის ბოლოს. კომპანიის მენეჯმენტის მიერ ჩატარებული ტრენინგის მონაწილეთა გამოკითხვა
შეძენილი ცოდნისა და უნარების დონე	კონკრეტული ცოდნის მიღება (ე.წ. სწავლის შედეგი). პროფესიული მოტივაციის ამაღლება. აზროვნების მუდმივი სტერეოტიპების დაძლევა	გამოცდები. დიზაინის სამუშაო. საქმეები. ციფრული გაზომვები (წინასწარი კითხვარის შედეგები შედარებულია ტრენინგის შემდგომი კითხვარის შედეგებთან)
ქცევის ცვლილების დონე	ტრენინგზე მიღებული ცოდნის სისტემატური გამოყენება სამუშაო ადგილზე	მოიცავდა სამუშაო ადგილზე გაწვრთნილი თანამშრომლის მუშაობის მონიტორინგს. სასერტიფიკაციო მასალის კრებული, რომელიც შეიცავს სამსახურებრივი მოვალეობის შესრულებისას ეფექტური და არაეფექტური ქცევის მაგალითების აღწერას. სპეციალიზებული გასაუბრების ჩატარება. 360 გრადუსიანი შეფასება
	კომპანიის საქმიანობის შედეგების ცვლილება ხარისხის მაჩვენებლების ცვლილება: გაიზარდა მომხმარებლის კმაყოფილება; კომპანიის პოპულარობა (იმიჯი); ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება; პერსონალის ბრუნვის შემცირება. რაოდენობრივი მაჩვენებლების ცვლილება: გაყიდვების მოცულობა; მომგებიანობის კოეფიციენტი; მოგების მარჟა და ა.შ.	მომხმარებლის კმაყოფილების შესწავლა მომხმარებლის კითხვარით. კომპანიის იმიჯის პერსონალური კვლევა. კომპანიის მენეჯმენტის პირადი დაკვირვებები. პერსონალის ბრუნვის პროცენტის თვალყურის დევნება. ეკონომიკური მაჩვენებლების გაანგარიშება
ინვესტიციის დაბრუნება	ინვესტიციის დაბრუნება ტრენინგში	აუცილებელია შემდეგი ფინანსური კოეფიციენტების გამოთვლა: ხარჯების თანაფარდობა ერთი თანამშრომლის მომზადებისთვის; ერთი თანამშრომლის მომზადების ღირებულება; გათვლილი შემოსავალი თითო თანამშრომელზე წელიწადში

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ინფორმაციული ეკონომიკისა და ცოდნის ეკონომიკის პირობებში ყალიბდება თვითმსწავლელი ორგანიზაციები, ე.ი. ორგანიზაციები, რომლებიც თავიანთი ძირითადი საქმიანობის მსვლელობისას არა მხოლოდ წყვეტენ მათ წინაშე არსებულ ამოცანებს, არამედ სწავლობენ ამ ამოცანების გადაჭრით (ცხრილი 5.11).

ცხრილი 5.11

განსხვავებები ტრადიციულ და თვითნასწავლ ორგანიზაციებს შორის

	სასწავლო ორგანიზაცია	თვითნასწავლი ორგანიზაცია
ორგანიზაციული	გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება, ოფიციალური ბრიფინგები	მენტორობა, უფლებამოსილების დელეგირება, პრაქტიკის საზოგადოებები, სწავლა კეთებით
პერსონალის	გარედან დაქირავებული მასწავლებლები ან ინსტრუქტორები	თავდაპირველად, გარედან დაქირავებული პერსონალი, შემდეგ კი თავად საწარმოს თანამშრომლები
დროებითი	როგორც საჭიროა მენეჯერების მოთხოვნით, უფრო ხშირად არასამუშაო საათებში	მუდმივად, მუშაობის პროცესში, შეხვედრებსა და კონფერენციებზე
საგანი	ძირითადად ტექნიკური უნარები	ტექნიკური უნარები, ინტერპერსონალური უნარები, ცოდნის ჩუმად გაზიარება
ღირებულება	ტრენინგის ან კვალიფიკაციის ამაღლების ხარჯები	ხარჯები მინიმალურია

სასწავლო ორგანიზაციის ძირითადი მახასიათებლებია რეალურ ინფორმაციაზე დაფუძნებული თვითსწავლება, სწავლის უწყვეტობა და ცოდნის გაზიარება და მართვა (ცხრილი 5.12).

ცხრილი 5.12

ცოდნის მართვის ეტაპები

	აღწერა
1. ცოდნის განმარტება	რა ცოდნაა გადამწყვეტი წარმატებისთვის
2. ცოდნის შეგროვება	არსებული ცოდნის, გამოცდილების, მეთოდებისა და კვალიფიკაციის შეძენა
3. ცოდნის არჩევანი	შეგროვებული, შეკვეთილი ცოდნის ნაკადი, მათი სარგებლიანობის შეფასება
4. ცოდნის შენახვა	შერჩეული ცოდნა კლასიფიცირდება და შედის ორგანიზაციულ მეხსიერებაში (ადამიანში, ქაღალდზე, ელექტრონული ფორმით)
5. ცოდნის განაწილება	ცოდნა აღებულია კორპორატიული მეხსიერებიდან, ხელმისაწვდომია გამოსაყენებლად
6. ცოდნის გამოყენება	ამოცანების შესრულებისას, პრობლემების გადაჭრისას, გადაწყვეტილებების მიღებისას, იდეების ძიებისას და სწავლისას
7. ცოდნის შექმნა	ახალი ცოდნა ვლინდება მომხმარებელთა დაკვირვების, უკუკავშირის, მიზეზობრივი ანალიზის, ბენჩმარკინგის, გამოცდილების, კვლევის, ექსპერიმენტების, კრეატიული აზროვნების, მონაცემთა მოპოვების გზით.
8. ტრანსფორმაცია ინტელექტუალურ კაპიტალად	ინტელექტუალურ კაპიტალზე დაფუძნებული - ახალი პროდუქტები და სერვისები, რომლებიც შეიძლება განხორციელდეს საწარმოს გარეთ

ორგანიზაციაში გამოყენებული ტრენინგის ძირითადი მეთოდები წარმოდგენილია მე-7 დანართში.

სასწავლო ორგანიზაციის პრინციპებს მრავალი ორგანიზაცია ახორციელებს კორპორატიული უნივერსიტეტის სახით, რომელიც წარმოადგენს ორგანიზაციის სასწავლო ერთეულს. ის მიზნად ისახავს სწავლის თეორიისა და პრაქტიკის დაკავშირებას ბიზნეს საჭიროებებთან. მისი მთავარი მიზანია ტრენინგის ჩატარება საჭირო დროს და ყველაზე ეფექტურად იმ კატეგორიის პერსონალისთვის, რომელსაც ეს სჭირდება. კორპორატიული უნივერსიტეტი წყვეტს შემდეგ ამოცანებს:

• იძლევა სამსახურში სწავლის შესაძლებლობას, მიღებული ცოდნისა და უნარების გარდაქმნას სამუშაო გამოცდილებად;
• თავიანთ საქმიანობაში ეყრდნობა კორპორატიულ კულტურას;
• საშუალებას გაძლევთ განახორციელოთ ინოვაციური განვითარება ორგანიზაციის ბიზნესში;
• აკავშირებს სწავლას კომპანიის ბიზნეს სტრატეგიასთან.

მაგალითად, ჩვენ შეგვიძლია განვიხილოთ ჩელიაბინსკის ტრაქტორის ქარხნის პერსონალის განვითარების გამოცდილება - შპს ურალტრაკი.

საწარმოს საკადრო პოლიტიკის ძირითადი მიმართულებებიწლიური საკადრო პროგრამის ფარგლებში განხორციელდა.

• 1. მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების მოზიდვა.
• 2. მიზნობრივი ტრენინგი.
• 3. პროფესიული განვითარება.
• 4. ახალგაზრდა პროფესიონალების მოზიდვა.
• 5. ახალგაზრდა სპეციალისტთა საბჭოს შექმნა გენერალური დირექტორის ხელმძღვანელობით.

კომპანიაში დასაქმებულია 18025 ადამიანი, მათ შორის:

• უმაღლესი განათლებით - 2580;
• ასპირანტურაში - 16;
• მეორადი სპეციალურით - 3538;
• საშუალო გენერალთან ერთად - 9062;
• არასრული მეორადით - 2613.

მიზნობრივი ტრენინგისთვის კომპანია მჭიდროდ თანამშრომლობს სპეციალიზებულ სპეციალიზებულ და უმაღლეს საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან. 2002 წელს 5046 თანამშრომელმა აამაღლა პროფესიული დონე, მათგან:

• 1) 3749 მუშა, 2874 კაციანი გეგმით:
  • მიიღო ახალი პროფესია - 409;
  • მიიღო მეორე პროფესია - 422;
  • გაიუმჯობესეს კვალიფიკაცია - 2918 წ.
• 2) 1297 მენეჯერი, სპეციალისტი და თანამშრომელი:
  • მიღებული კომპიუტერის ცოდნა - 582;
  • გაიუმჯობესეს კვალიფიკაცია - 715.

იმისათვის, რომ სასწავლო აქტივობების დაგეგმვამ სარგებელი მოუტანოს არა მხოლოდ თანამშრომლებს, არამედ იმ კომპანიას, რომელიც ამაში ფულს დებს, ტრენინგი სისტემატურად უნდა ჩატარდეს, ე.ი. მოიცავს სამუშაოს სრულ ციკლს, ტრენინგის საჭიროებების იდენტიფიცირებიდან და შესრულების შეფასებით დამთავრებული (ნახ. 5.7).

ბრინჯი. 5.7.

მოდელი მოთავსებულია ორგანიზაციის გარე გარემოში და ორგანიზაციის სტრატეგიისა და პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შიგნით. მათი საზღვრები მითითებულია წერტილოვანი ხაზით და არა მყარი ხაზით. ეს აჩვენებს, რომ საზღვრები გამტარია და გადახურულია. შიდა ნაწილი აჩვენებს სწავლის სისტემატურ მიდგომას.

კომპანიები ხშირად უგულებელყოფენ ტრენინგის საჭიროებების განსაზღვრას და, უფრო ხშირად, ტრენინგის ეფექტურობის შეფასებას, აცნობიერებენ მხოლოდ შუალედურ ეტაპს: ისინი აფორმებენ კონტრაქტებს გარე პროვაიდერებთან, ხარჯავენ მნიშვნელოვან ფინანსურ რესურსებს და აგზავნიან თანამშრომლებს (ხშირად მათი განსაკუთრებული ინტერესის გარეშე). ტრენინგები, სემინარები და ა.შ. ასეთი მიდგომა უმეტეს შემთხვევაში იწვევს სახსრებისა და დროის გაუმართლებელ ხარჯვას და აახლოებს ორგანიზაციას სტრატეგიული და ტაქტიკური მიზნების მიღწევასთან.

პერსონალის მომზადებასა და განვითარებაზე სამუშაოს სრული ციკლის დანერგვის მთავარი შედეგია უწყვეტი, თვითრეპროდუცირებადი სასწავლო სისტემის ორგანიზება, რომელიც:

• ზრდის კომპანიის თანამშრომლების ინტერესს და მოტივაციას ტრენინგისა და პროფესიული ზრდისთვის;
• ზრდის თანამშრომლების ლოიალობას კომპანიის მიმართ;
• აუმჯობესებს ფსიქოლოგიურ კლიმატს გუნდში;
• აუმჯობესებს თანამშრომლების მიერ შრომითი ფუნქციების შესრულების ხარისხს;
• გამჭვირვალობას აძლევს სასწავლო აქტივობების დაფინანსებას.

ნახ. 5.8 გვიჩვენებს სასწავლო ბიზნეს პროცესის დიაგრამას, რომლის მიხედვითაც სასწავლო პროცესი სისტემატურად ხორციელდება.

ტრენინგის საჭიროება ყალიბდება სხვადასხვა დონეზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს შეიძლება განისაზღვროს თანამშრომელმა, ორგანიზაციამ

ბრინჯი. 5.8.

ან ორივე ერთად. ამავდროულად, თითოეული მხარე წყვეტს თავის კონკრეტულ ამოცანებს (ცხრილი 5.13).

ცხრილი 5.13

შესაძლებლობები, რომლებიც აყალიბებენ სასწავლო საჭიროებებს

თანამშრომლისთვის	უშუალო ხელმძღვანელისთვის	პერსონალის მომსახურებისთვის
გაარკვიეთ ლიდერის აზრი მათი მუშაობის ეფექტურობაზე მიიღეთ აღიარება თქვენი მიღწევებისთვის განიხილეთ ეფექტური მუშაობის პრობლემები განიხილეთ პროფესიული მოლოდინები, მიიღეთ რჩევები (რეკომენდაციები) სამუშაოზე შეატყობინეთ თქვენი განვითარების ინტერესებს	დაადგინეთ თანამშრომლების დაბალი მუშაობის ფაქტები და მიზეზები გაარკვიეთ თანამშრომლების აზრი მათი მუშაობის შესახებ და ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მათი მუშაობის ეფექტურობასა და მოტივაციაზე გააუმჯობესე სამუშაო ურთიერთობები გუნდში განსაზღვრეთ პერსონალის პოტენციალი, განსაზღვრეთ თანამშრომლების განვითარების საჭიროებები	უზრუნველყოს თანმიმდევრული, ორგანიზებული მიდგომა პერსონალის პოტენციალის გაზომვა და შეფასება, თანამშრომელთა დაწინაურების შესახებ გადაწყვეტილებების მართებულობა თანამშრომლების მოტივაციისა და ორგანიზაციისადმი ერთგულების გაზრდა უზრუნველყოს სიგლუვეს ვაკანსიების შევსებისას ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის გათვალისწინებით პერსონალის საჭიროებების განსაზღვრა განვითარებაში

ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის ფარგლებში გამოყოფილია პერსონალის მომზადებისა და განვითარების განყოფილება (სექტორი), რომელიც მოიცავს შემდეგ სპეციალისტებს: პერსონალის მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია თანამშრომლების ტრენინგის საჭიროებების განსაზღვრაზე და ტრენინგ ღონისძიებების ორგანიზებაზე, შიდა ტრენერები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ეფექტურობის შეფასებაზე. ტრენინგ-სემინარებისა და ტრენინგების ჩატარება კომპანიის თანამშრომლებისთვის.

• მირონოვი ვ. Kirkpatrick Learning Assessment: A Test of Time, 2009. URL: top-personal.ru

პერსონალი კომპანიის წარმატების ერთადერთი რესურსია. ამ მიზეზით, მენეჯერების ყველაზე გონივრული არჩევანი იქნება მის განვითარებაში ინვესტირება. ამ პრინციპის დაცვით, ბევრს ურჩევნია ერთჯერადი და გახმაურებული ტრენინგები, მაგრამ ერთჯერადი ვარჯიში იძლევა ერთჯერად ეფექტს. ამიტომ, ყველა გამოჩენილი კომპანია, იქნება ეს Apple თუ Samsung, ირჩევს პერსონალის სისტემატიურ განვითარებას, შეიმუშავებს განვითარების პროგრამებს მომავალი წლების განმავლობაში. მათ ზუსტად იციან, რომ საწარმო, რომელმაც იცის როგორ მოამზადოს მისთვის საჭირო სპეციალისტები, რომლებიც სრულად აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს, რთული იქნება გატეხილი.

ამ სტატიაში ვისაუბრებთ იმ საყრდენებზე, რომლებზეც აგებულია პერსონალის განვითარების მართვის პროგრამები. ამ ინფორმაციის გაგების შემდეგ, თითოეულ HR სპეციალისტს ან მენეჯერს შეეძლება მოამზადოს ძლიერი ინსტრუმენტი თანამშრომლებთან ეფექტური მუშაობისთვის.

1. კომპანიის სტრატეგიასთან სინქრონიზაცია

თქვენ შეგიძლიათ იპოვოთ ბევრი ლამაზად შემუშავებული, დიდი და დეტალური თანამშრომლების განვითარების პროგრამა. მაგრამ პრაქტიკაში ისინი არ მუშაობენ, თუ არ გაითვალისწინებენ ბიზნეს სტრატეგიას. ასეთი პროგრამების გამოყენებისას შედეგი არ ამართლებს მოლოდინს და ზოგჯერ უბრალოდ იმედგაცრუებულია.

თანამშრომლებს და ხაზის მენეჯერებსაც კი ხშირად უჭირთ იმის გაგება, თუ რა სტრატეგიული მიზნებია დასახული კომპანიის განვითარებისთვის. აქედან ისინი გედს ჰგვანან, კიბო და პაიკი ორგანიზაციას სხვადასხვა მიმართულებით უბიძგებს. პერსონალის განვითარების სტრატეგიისა და საწარმოს განვითარების სტრატეგიის სინქრონიზაცია სწორედ აქ იწყება წარმატებული პროგრამის საფუძვლის ჩაყრა.

ამიტომ, პირველივე ნაბიჯი არის კომპანიის განვითარების ვექტორის განსაზღვრა (მენეჯერებისთვის), რათა მასში მოხდეს გუნდის განვითარების ინტეგრირება.

განვითარების მოძრაობა შეიძლება განსხვავებული იყოს, მაგალითად, გაყიდვების კომპანიაში ხშირად არსებობს სტრატეგიები:

- ახალი ბაზრის განვითარება;
— სადისტრიბუციო არხების გაფართოება;
— ხარჯების ოპტიმიზაცია;
— წარუმატებლობის პროცენტის შემცირება;
— პოზიციების განმტკიცება ძირითადი ტრანზაქციების მიმართულებით;
- ბრუნვის შემცირება ან ახალი სპეციალისტების მოზიდვა;
— მომხმარებლებთან გრძელვადიანი ურთიერთობის გაძლიერება;
- ბრუნვის ან მოგების ზრდა გარკვეული პროცენტით;
— კონკურენტუნარიანობის გაზრდა;
- გაცილებით მეტი.

არ აქვს მნიშვნელობა, რომელი კომპანიის განვითარების სტრატეგიაა მთავარი მომავლისთვის, მნიშვნელოვანია ვიფიქროთ იმაზე, თუ როგორ შეუძლია პერსონალის განვითარების პროგრამას მხარი დაუჭიროს მას და ხელი შეუწყოს მის პოპულარიზაციას საჭირო დროს და საჭირო ადგილას.

2. კადრების განვითარების პროგრამის მიმართულების არჩევა

კომპანიის სტრატეგიული მიზნების გაცნობიერებით, შეგიძლიათ უსაფრთხოდ განსაზღვროთ, რა პრობლემები უნდა გადაწყდეს, რათა პერსონალი სწორი მიმართულებით გადაიტანოთ.
ბევრი ვარიანტი შეიძლება იყოს, მაგრამ მთავარია ეს საკითხი სწორედ ორგანიზაციის სტრატეგიასთან იყოს დაკავშირებული.

ძირითადი პრობლემები, რომელთა გადაჭრასაც საწარმოების უმეტესობა იღებს ვალდებულებას:

პერსონალის გაფართოებისა და კადრების რეზერვის მომზადების აუცილებლობა.
როდესაც სპეციალისტები გარკვეული პერიოდის განმავლობაში მუშაობენ წარმატებით და ეფექტურად, ადრე თუ გვიან ისინი არჩევანის წინაშე დგანან: განვითარდნენ ამ კომპანიაში ან წავიდნენ შრომის ბაზარზე განვითარების საძიებლად. იმისათვის, რომ არ დაკარგოთ ღირებული რესურსი, აუცილებელია იფიქროთ მათ კარიერაზე ან ხაზოვან ზრდაზე. ეს მიდგომა დიდი ხანია წარმატებით გამოიყენება მაკდონალდსში. ყველა მენეჯერი იზრდება ჩვეულებრივი სპეციალისტებიდან, ამიტომ მათ ზუსტად იციან წარმატების გასაღები თითოეულ პოზიციაზე, რაც შესაძლებელს ხდის სწორი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებას.

ჩარჩოს უნიკალურობის დაქვეითება.
ყველა საკვანძო პოზიციისთვის მნიშვნელოვანია ცხელი შემცვლელების გაზრდა, რათა მზად იყოთ ბედის სხვადასხვა გადახვევისთვის. მხოლოდ ამ შემთხვევაში, მენეჯერების დაკარგვა დიდად არ ჩანს მათზე მინდობილი ერთეულების შედეგებზე.

კორპორატიული კულტურის შენარჩუნება ან შექმნა.
მაშინაც კი, თუ საწარმოს ჰყავს მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები, რომლებიც აღწევენ შედეგს და კარგ ფულს შოულობენ, მათ შეუძლიათ თითებში წყალივით გაფანტონ. ყველაფრის მიზეზი არის კორპორატიული კულტურის ნაკლებობა და შედეგად, ღირებულება იმისა, რასაც კომპანია იძლევა. შედეგები შეიძლება იყოს არალოიალური და „არასწორი“ ქცევა, ჩხუბი, აზროვნების ფრაგმენტაცია. შედეგად, რაც არ უნდა გასცეს კომპანია, მუდმივად გაუფასურებენ და მეტს მოითხოვენ. კორპორატიული ღირებულებების, სტანდარტების ჩამოყალიბებას და კორპორატიული კულტურის დანერგვას წლები სჭირდება, მაგრამ ღირს.

ახალი თანამშრომლების ტრენინგი.
ეს საკითხი განსაკუთრებით პოპულარულია, როდესაც იგეგმება ბიზნესის ახალი ხაზის გახსნა ან უბრალოდ გაყიდვები. ასევე აქტუალურია მიმდინარე ბრუნვის შენარჩუნება, რადგან, ასე თუ ისე, კომპანია კარგავს თანამშრომლების გარკვეულ პროცენტს წლის განმავლობაში. და ამ სიტუაციებიდან ყველაზე უმტკივნეულო გამოსავალი იქნება წინასწარი ვარჯიში. ეს გეხმარებათ ნელ-ნელა სწორი სპეციალისტის არჩევაში, გქონდეთ დრო, რომ ჩანერგოთ ყველა ღირებულება და ივარჯიშოთ კომპანიის შიგნით.

ცოდნის დაზოგვა.
კომპანია დიდ რისკს იღებს, თუ ღირებულ უნარებს განავითარებს და მნიშვნელოვან ცოდნას განავითარებს მხოლოდ ერთ თანამშრომელში. თუ ის გადაწყვეტს დამემშვიდობოს დამსაქმებელს, მაშინ მიმართულების განვითარება შეიძლება დაიწყოს ნულიდან. ეს სტრატეგია მოიცავს გამოცდილების გადაცემის პროგრამას, პროცესების ტექნოლოგიიზაციას, პერსონალის როტაციას და ინსტრუქციების შექმნას, რათა მათი ადვილად რეპროდუცირება სხვა ადამიანების მიერ შედეგის მისაღწევად.

ტრანზაქციების ხანგრძლივობის შემცირება.
ეს მაჩვენებელი დამოკიდებულია:
- დამწყებთათვის ადაპტაცია: ვის უყვარს თვეების განმავლობაში პირველი შედეგების მიღწევა?
- პერსონალში ინვესტიციის დაბრუნება: სპეციალისტები ნაკლებ დროში შეძლებენ მეტის გაკეთებას.
— ბიზნესპროცესების ეფექტურობა: სამუშაოზე გამორიცხული იქნება უმოქმედობა.

თუ პროგრამა შედგენილია HR-ის მიერ, მაშინ საკვანძო პრობლემების უფრო ზუსტად დასადგენად საჭიროა კონსულტაციები იმ დეპარტამენტების წარმომადგენლებთან, რომელთა დახმარებითაც სტრატეგია უნდა განხორციელდეს.

3. პერსონალის განვითარების საჭიროების იდენტიფიცირება

საწარმოში მომუშავე თანამშრომლებს აქვთ სხვადასხვა დონის ცოდნა, კომპეტენციები, უნარები და აქვთ განსხვავებული პოტენციალი. იმისათვის, რომ პროგრამამ ეფექტურად იმუშაოს, აუცილებელია განისაზღვროს თითოეული თანამშრომლის განვითარების დონე და პოტენციალი მიმდინარე დროს.

ეს საშუალებას მისცემს:
მეტი მომგებიანი ფსონების გაკეთება კონკრეტული სპეციალისტის განვითარების მიმართულებით;
უფრო ზუსტად განსაზღვრეთ;
უფრო გააზრებული მიდგომა ინვესტიციების ღირებულების გაანგარიშებისადმი.

1 დონე. როგორც წესი, ესენი არიან ახალწვეულები კომპანიაში ან მოხუცები, რომლებმაც მიიღეს ახალი თანამდებობა. ამანაც და სხვებმაც ახლახანს დაიწყეს საქმიანობის განვითარება.

მათ ახასიათებთ მაღალი მოტივაცია და მოქმედების სურვილი. ამავდროულად, მათ ბევრი რამ არ იციან ახალი საქმიანობის სპეციფიკის შესახებ, ეს მათ სრულყოფილად აცნობიერებენ და შედეგად, დაუცველად მოქმედებენ. ცნობიერება საშუალებას გაძლევთ სწრაფად აითვისოთ და გამოიყენოთ ახალი ინფორმაცია. როდესაც ადამიანმა მოახერხა პირველი შედეგების მიღწევა, თანდათან გადადის მეორე დონეზე.

მე-2 დონე. ასეთ თანამშრომლებს უკვე შეიძლება ვუწოდოთ საშუალო გლეხები. მათ აქვთ პირველი გამოცდილება (როგორც უარყოფითი, ასევე დადებითი), მაგრამ არ ესმით, როგორ გააკეთონ შედეგი სტაბილური. აქედან საშუალო გლეხების მოტივაცია ნულისკენ მიისწრაფვის.

მენეჯმენტისთვის მნიშვნელოვანია იმის გაგება, რომ ამ პერიოდში თანამშრომელი ან გაიგებს არსს და გააგრძელებს, ან დატოვებს კომპანიას. ამიტომ შუა გლეხებს მაქსიმალური მხარდაჭერა სჭირდებათ, მიუთითონ სწორი გზა, დაეხმარონ გააცნობიერონ რა ქმედებები დადებითად და უარყოფითად მოქმედებს შედეგზე. როდესაც შედეგები სტაბილიზდება და სპეციალისტი 3-დან 6 თვემდე მუშაობს წარუმატებლობით, ასრულებს გეგმებს, ის გადადის შემდეგ ეტაპზე.

მე-3 დონე. მოტივაცია ბრუნდება, თანამშრომელი კმაყოფილია თავისი შედეგით და შეუძლია გადააჭარბოს დასახულ გეგმებს.

ის თავს თავდაჯერებულად გრძნობს თავის საქმეში, იცის როგორ მიაღწიოს მიზანს, აქვს სრულად ჩამოყალიბებული ურთიერთობა კოლეგებთან. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ მესამე დონეზე სპეციალისტი წყვეტს განვითარებას, რადგან. მან უკვე გააკეთა ყველაფერი, შეისწავლა ხელობის ყველა დახვეწილობა, რათა ამ თანამდებობაზე გააცნობიეროს თავი. ხშირად ამ დონეზე ჩნდება „ვარსკვლავური ცხელება“ და ჩნდება კომფორტის შეგრძნება. ამ დონიდან საკმაოდ რთულია თანამშრომლის შემდგომი გადაყვანა, რადგან. ეს აიძულებს მას კვლავ კომფორტის ზონიდან გასვლას. მაგრამ თუ კოლეგას არ უბიძგებთ შემდეგ საფეხურზე, მაშინ მალე მას მობეზრდება ცნობილი აქტივობა, თავს არაღიარებულ გენიოსად იგრძნობს და დაიწყებს წასვლაზე ფიქრს.

მე-4 დონე. ლიდერის პოზიციაზე გადასვლის ეტაპი.

სპეციალისტს შეიძლება დაევალოს მცირე პროექტის მართვა, გადაიყვანოს სხვა თანამდებობაზე (წრფივი ზრდის შემთხვევაში), ან გახდეს მენტორი, რათა მან შეძლოს თავისი უნარების გადაცემა. განვითარების რომელი მიმართულებაც არ უნდა აირჩეს შემდეგ, ეს იქნება ახალი როლი თანამშრომლისთვის და ის კვლავ უბრუნდება პირველ საფეხურს, დაიწყებს ყველა დახვეწილობის გააზრებას და მუწუკების შევსებას.

თითოეული მუშა თანდათან გადის განვითარების დონეებს და თუ ის დიდხანს ჩერდება რომელიმე ფსკერზე, მაშინ:

- ის არაეფექტურია და დროა გაათავისუფლოს ის მიზნებისა და გეგმების მიუღწევლობის გამო (იმ შემთხვევაში, თუ ის ვერ შეძლებს შედეგის სტაბილიზაციას ან უბრალოდ აცნობიერებს საქმიანობის სპეციფიკას);
- თქვენ არ უბიძგებთ შემდგომ განვითარებას დროულად, ის მობეზრდა და მზად არის თავის დანებება (იმ შემთხვევაში, თუ ყველა მაჩვენებელი მიღწეულია, მაგრამ სპეციალისტს ჯერ კიდევ მოკლებულია გადაადგილების და შემდგომი განვითარების შესაძლებლობას).

განვითარების სამუშაოების ეფექტიანად ასაშენებლად მნიშვნელოვანია ამ დონეების გათვალისწინება, რადგან თითოეულ მათგანზე სპეციალისტს სჭირდება სხვადასხვა მიდგომა ტრენინგის, კონტროლის, დეტალების გაცნობის, მოტივაციის, ან უბრალოდ მენეჯმენტის მიმართ.

შეუძლებელია განვითარების მართვა, თუ არ დაიცავთ ინდიკატორებს და არ დააყენებთ საცნობარო წერტილებს. როდესაც კომპანიაში 100-მდე ადამიანია, უკვე რთულია ყველას თვალყური ადევნო.

ამ პრობლემის გადასაჭრელად ბევრი კომპანია წარმატებით იყენებს უნარების მატრიცას. ის შეიძლება შენარჩუნდეს ინდივიდუალურად თითოეული თანამშრომლისთვის ან გენერალური განყოფილებისთვის.

მატრიცა აჩვენებს:
რა უნარები და შესაძლებლობებია საჭირო ამ თანამდებობაზე ფუნქციონირებისთვის,
ამ უნარების დაუფლების რა დონე აქვთ ამჟამად თანამშრომლებს.

იმისათვის, რომ ის დაგეხმაროთ თანამშრომლების განვითარების გეგმის შედგენაში, თქვენ უნდა:

1. მოამზადეთ ცხრილი, რომელშიც მიუთითეთ განყოფილების თანამშრომლები ვერტიკალურად და ჰორიზონტალურად.

კომპეტენციების ჩამონათვალი შეიძლება აიღოთ სამუშაოს აღწერილობიდან, მაგრამ შემდეგ აუცილებლად გადაამოწმეთ იგი დეპარტამენტის უფროსთან, რათა მან გადაკვეთოს შეუსაბამო დეტალები და ხაზი გაუსვას წარმატების ძირითად ფაქტორებს.

2. სთხოვეთ თანამშრომლებს შეაფასონ საკუთარი თავი ამ მატრიცაზე. შეგიძლიათ აირჩიოთ გამარტივებული მოდელი და მონიშნოთ "X"-ით არსებული უნარები, ხოლო "0" - ის, რაც აკლია. გაუმჯობესებული მოდელი, რომელიც ასახავს კონკრეტული უნარების დაუფლების დონეს, უფრო ვიზუალური იქნება.
მაგალითად, 0 ნიშნავს ცოდნის არარსებობას, ხოლო 3 ნიშნავს, რომ თანამშრომელს შეუძლია ასწავლოს ეს უნარი კოლეგებს.

3. მენეჯერი აფასებს დანაყოფის ყველა თანამშრომლის უნარებს, რათა მან გამოასწოროს რეალურ სურათს, თუ რა ხდება და თავად გამოიტანოს დასკვნები ხელქვეითების თვითშეფასების შესახებ.

4. შეადგინეთ ინდივიდუალური განვითარების გეგმა და დაგეგმეთ ტრენინგი ამ მატრიცის საფუძველზე. ამისათვის აუცილებელია პრიორიტეტულად დასახოს ის, რისი სწავლებაა პირველ რიგში, შემდეგ ადამიანების ჯგუფებად გაერთიანება: ვის სჭირდება კონკრეტული ცოდნა და ვის ფლობს ის იმდენად, რომ მათ შეუძლიათ ასწავლონ.

5. მუდმივად განაახლეთ მატრიცა ცოდნის პერიოდული მონიტორინგით.

4. საწარმოს სასწავლო გეგმის შედგენა

საწარმოში პერსონალის განვითარების გეგმაუნდა იყოს ჰოლისტიკური, ყველა აქტივობა დაგეგმილი და ურთიერთდაკავშირებული.

იმის გაგება, თუ რა ამოცანების ფენა უნდა გადაწყდეს ინდივიდუალურად, რომ თანამშრომლებმა განახორციელონ ბიზნესის მფლობელების სტრატეგია, რჩება მის საფუძველზე ჩამოყალიბება. ამისათვის საჭიროა დაგეგმოთ თანამშრომელთა ჩამოყალიბებული ჯგუფების მომზადების თანმიმდევრობა და სიხშირე, გადაწყვიტოთ ფორმა და ლექტორები.

სწავლის მოტივაცია
ლიდერობის მიზნის მისაღწევად, ერთი სასწავლო გეგმა საკმარისი არ არის. ამ გეგმის მიხედვით ეფექტურად მუშაობისთვის თანამშრომლები უნდა იყვნენ მოტივირებული განვითარებისთვის. თავად ტრენინგის ფაქტი არავისთვის არ არის მიმზიდველი, ყველაზე მნიშვნელოვანი სტიმულია რას მისცემს ტრენინგი, როგორ დაეხმარება ის თანამშრომლის პირადი მიზნის მიღწევაში.

ბოლოს და ბოლოს, რისთვის იბრძოლებენ ადამიანები საკუთარი თავის დაზოგვის გარეშე? მხოლოდ იმისთვის, რაც მათ ნამდვილად სურთ. რჩება იმის გაგება, თუ რა უნდათ ხალხს, რომ განვითარების პროგრამა დაუკავშირდეს ამას.

განვითარების შეხვედრები
თანამშრომლების ზრდისა და განვითარების ყველაზე ეფექტური ინსტრუმენტია ინდივიდუალური განვითარების შეხვედრების სისტემატური გამართვა. ასეთ შეხვედრებზე ისინი აანალიზებენ მიზნებს, რომელთა მიღწევაც მას სურს საწარმოში (პროფესიული ან კარიერული ზრდა, შემოსავლის ზრდა და ა. გოლი უფრო სწრაფად.

მაგალითად, გამყიდველს სურს შეიძინოს საკუთარი სახლი, რათა გახდეს თვითდაჯერებული. შეხვედრაზე თქვენ აფასებთ რა არის საჭირო ამ მიზნის მისაღწევად:
1. გქონდეთ წინასწარი გადახდა.
2. შეინარჩუნეთ შემოსავლის გარკვეული დონე, რათა ბანკმა დაამტკიცოს იპოთეკა.
3. გააკეთეთ სახსრების მარაგი ტრანზაქციის დასასრულებლად და პირველადი გაუმჯობესების საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად.

ანალიზის შედეგად თქვენ გაქვთ წელიწადში მოსაპოვებელი თანხა და თვიური შემოსავლის დონე. თქვენზე რჩებათ განსაზღვროთ, რა აკლია ამჟამად თანამშრომელს ამ მიზნის მისაღწევად. დავუშვათ, ამ გამყიდველს სჭირდება ყოველთვიური გაყიდვების რაოდენობის გაზრდა. შემდეგი ნაბიჯი არის უნარების მატრიცის შეფასება: რა წარუმატებლობები უშლის ხელს ამ გეგმის განხორციელებას. შემდეგ მენეჯერს ეძლევა წარმოადგინოს ინდივიდუალური განვითარების გეგმა. ამდენად, სპეციალისტი ამ გეგმით სერიოზულად იქნება ანთებული და მაქსიმალური ეფექტურობით შეიმუშავებს მას.

იგივე მნიშვნელოვანია ამბიციური კარიერისტების შემთხვევაშიც. ნებისმიერ შემთხვევაში, საწარმოს სჭირდება მენეჯერების საკადრო რეზერვი, რომ აღარაფერი ვთქვათ ახალი ბიზნეს ხაზების გახსნაზე, რისთვისაც ასევე მნიშვნელოვანია მაღალი ხარისხის მენეჯერული პერსონალი. კარიერისტთან მატრიცის დალაგებით და იმის დადგენით, თუ რა აკლია მას თანამდებობაზე შემდგომი ზრდისთვის, შეგიძლიათ მარტივად უზრუნველყოთ სტაბილური მოტივაცია და მოამზადოთ პოტენციური მენეჯერი.

ორგანიზაციაში ადამიანების პოტენციალის გასავითარებლად მნიშვნელოვანია პერსონალის კარიერის დაგეგმვა მაქსიმალურად გამჭვირვალე. მათი ზრდის პერსპექტივების ყოვლისმომცველი სურათის გათვალისწინებით, თანამშრომლები აჩვენებენ თავს უფრო პასუხისმგებლობით და ეფექტურად, ცდილობენ დააკმაყოფილონ წინასწარ ცნობილი კრიტერიუმები და აცნობიერებენ, რომ მზად არიან მათში ინვესტიცია განახორციელონ.

პერიოდულად უნდა იმართებოდეს განვითარების შეხვედრები პერსონალის მოტივაციის შესანარჩუნებლად. განმეორებით შეხვედრებზე მენეჯერი და დაქვემდებარებული განიხილავენ რამდენად მიაღწიეს წინსვლას დაგეგმილ გეგმაში, განიხილავენ რაზე უნდა იყოს ხაზგასმული და განსაზღვრავენ შემდგომ მოკლევადიან მიზნებს. მნიშვნელოვანია ასეთი შეხვედრების ჩართვა პერსონალის განვითარების მართვის პროგრამაში და მონიტორინგი. მათი შენახვის სიხშირე.

5. განვითარების პროგრამის ეფექტურობის ანალიზი

როგორ შევაფასოთ, რამდენად დააახლოვა არჩეულმა განვითარების პროგრამამ კომპანია სამიზნე ინდიკატორებთან? ამისათვის მნიშვნელოვანია ვიფიქროთ პროგრამის ეფექტურობის შეფასების სისტემაზე.

6. მენტორული მუშაობის ორგანიზება

უნარების მატრიცის საფუძველზე გამოავლინეთ საჭირო ცოდნისა და გამოცდილების მქონე თანამშრომლები.
გაანალიზეთ თითოეული პოტენციური მენტორის პოტენციური და ინდივიდუალური მიზნები მიღებული სიიდან. შესაძლოა ზოგიერთ მათგანს საერთოდ არ უნდა მენეჯმენტისკენ განვითარება, ასეთი ადამიანები კანდიდატებიდან უნდა წაიშალოს.
შეაფასეთ მენტორისთვის საჭირო ტრენინგი: აღწერეთ დავალებები, შეარჩიეთ სამუშაოს ფორმები (მაგალითად, საუბრები, სემინარები ან ტრენინგი სამუშაოზე).
მოამზადეთ იმ თანამშრომლების სია, რომლებსაც სჭირდებათ მენტორობა (უნარების ანალიზის მატრიცა ასევე დაგეხმარებათ ამაში).
შეადგინეთ მენტორების მუშაობის ზოგადი გეგმა (მიუთითეთ მენტორები, თავად მენტორები, ტრენინგის ფორმები, ტერმინები, კურატორები).
ჩამოაყალიბეთ მენტორებისთვის ინდივიდუალური სამუშაო გეგმა, მასში დანიშნეთ მათთვის დანიშნულ თანამშრომლები და მათთან მუშაობის სახეები, ასევე განხორციელების ვადები.
შეაფასეთ ადრე არჩეული (მე-5 პუნქტში) მეთოდის შესაბამისობა ამ ჯგუფის სპეციალისტებისთვის მუშაობის ეფექტურობის შესაფასებლად, საჭიროების შემთხვევაში დაარეგულირეთ იგი.

7. კადრების რეზერვის შემუშავება

წლის განმავლობაში სტრატეგიის განხორციელების გზაზე წარუმატებლობის თავიდან აცილების მიზნით, საჭიროა დეტალურად ვიფიქროთ კადრების რეზერვის საკითხზე. ამისათვის თქვენ უნდა გაიაროთ შემდეგი ნაბიჯები:

Ნაბიჯი 1.შექმენით პოზიციების სია, რომლებისთვისაც საჭიროა პერსონალის რეზერვი. ამ საფეხურზე ფასდება პერსონალის ყველაზე მაღალი ბრუნვის "ადგილები" ან ყველაზე "არახანგრძლივი" პოზიციები. მაგალითად, გაყიდვების კომპანიებში, ისინი ხშირად არიან გამყიდველებისთვის შეხვედრების დაგეგმვის სპეციალისტები.

ნაბიჯი 2გაანალიზეთ ახალწვეულთა საჭიროება ახალი განყოფილებებისთვის, ასევე არსებული განყოფილებების გაფართოებისთვის.

ნაბიჯი 3ჩამოაყალიბეთ რეზერვის კანდიდატთა სია კომპანიის ამჟამინდელი თანამშრომლებისგან. მაგალითად, ვინმეს სურს ხაზოვანი ზრდა დიდი ხნის განმავლობაში ან უბრალოდ მოწყენილია, მაგრამ აქვს დიდი პოტენციალი; ან იქნებ ვინმე არ არის ეფექტური, მაგრამ არის ეჭვი, რომ ის სხვა თანამდებობაზე აყვავდება.

ნაბიჯი 4განსაზღვრეთ კომპეტენციების ჩამონათვალი იმ თანამდებობისთვის, რომლისთვისაც საჭიროა რეზერვი.

ნაბიჯი 5მოამზადეთ ტრენინგის პროგრამა ნიჭიერების ჯგუფისთვის და დაამატეთ იგი კომპანიის განვითარების საერთო გეგმაში.

Შემაჯამებელი
ორგანიზაციაში პერსონალის განვითარების მართვის პროგრამის გეგმა სრული იქნება, თუ მასში 7 ჩამოთვლილი კომპონენტი იქნება გათვალისწინებული.

გააზრებული განვითარების გეგმების წყალობით, მთელი ცოდნა, უნარები და გამოცდილება ყოველთვის დარჩება კომპანიის კედლებში.

ეს უზრუნველყოფს სტაბილურ მუშაობას და მინიმუმამდე დაიყვანოს რისკები. ასეთი კომპანიები უფრო კონკურენტუნარიანები ხდებიან შრომის ბაზარზე, რადგან განმცხადებლების შეფასების ერთ-ერთი მთავარი კრიტერიუმია კარიერის ან პროფესიული ზრდის შესაძლებლობა, თუ საწარმოს პროფესიულ ბაზარზე კონკურენტუნარიანობაზე ვსაუბრობთ, მაშინ აქ პერსონალის განვითარებაც გადამწყვეტ როლს თამაშობს. .

მარტივად რომ ვთქვათ, ბიზნეს იდეების მოპარვა შესაძლებელია, მაგრამ კარგად კოორდინირებული პროფესიონალური გუნდის შექმნას წლები დასჭირდება.