პროექტის მენეჯმენტი, როგორც მენეჯმენტის კონსულტაციის პერსპექტიული ტიპი. დისერტაცია: მენეჯმენტის კონსულტაცია

Ლექციის ჩანაწერები

დისციპლინის მიხედვით

"მენეჯმენტის კონსულტაციის საფუძვლები"

სპეციალობის სტუდენტებისთვის

ორგანიზაციის მენეჯმენტი"

მოსკოვი, 2008 წ

თემა 1 მენეჯმენტის კონსულტაციის არსი და შინაარსი

ძირითადი ცნებები და განმარტებები. მიზნები, ამოცანები, მიდგომები მენეჯმენტის კონსულტაციისადმი. მენეჯმენტის კონსულტაციის მახასიათებლები და პრინციპები. მენეჯმენტის კონსულტაციის ისტორია. მენეჯმენტის კონსულტაცია რუსეთში.

1. ძირითადი ცნებები და განმარტებები.

მიზნები, ამოცანები, მიდგომები მენეჯმენტის კონსულტაციისადმი.

კონსულტაციის ორი ძირითადი მიდგომა არსებობს: ფუნქციური და პროფესიული.

ფუნქციური მიდგომა

ეს მიდგომა განიხილავს მენეჯმენტის კონსულტაციას, როგორც დახმარების ნებისმიერ ფორმას ამოცანის ან ამოცანების სერიის შინაარსთან, პროცესთან ან სტრუქტურასთან დაკავშირებით, რომელშიც კონსულტანტი არ არის პასუხისმგებელი თავად დავალებაზე, მაგრამ ეხმარება მათ, ვინც პასუხისმგებელია. ანუ, კონსულტანტი არის ასისტენტი და აღიარებს, რომ ასეთი დახმარების გაწევა შეუძლიათ იმ პირებს, რომლებიც ასრულებენ მრავალფეროვან სამუშაოს.

პროფესიონალური მიდგომა

ეს მიდგომა განიხილავს კონსულტაციას, როგორც სპეციალურ პროფესიულ მომსახურებას. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის საკონტრაქტო საკონსულტაციო სერვისი, რომელიც მომსახურებას უწევს ორგანიზაციებს სპეციალურად გაწვრთნილი და კვალიფიციური პროფესიონალური ცოდნისა და უნარების მქონე პირების მეშვეობით, რომლებიც ეხმარებიან კლიენტ ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში, მათ გაანალიზებაში, ამ პრობლემების გადასაჭრელად რეკომენდაციების გაცემაში და საჭირო გადაწყვეტილებების განხორციელებაში.

ეს ორი მიდგომა ავსებს ერთმანეთს. მენეჯმენტის კონსულტაცია შეიძლება ჩაითვალოს როგორც პროფესიონალურ მომსახურებას, რომელიც უზრუნველყოფს პროფესიული ცოდნისა და უნარების პრაქტიკულ მენეჯმენტის საკითხებს; ან როგორც პრაქტიკული რჩევებისა და დახმარების გაცემის მეთოდი, რათა დაეხმაროს ორგანიზაციებსა და ლიდერებს გააუმჯობესონ მენეჯმენტის პრაქტიკა და გააუმჯობესონ ინდივიდუალური და ორგანიზაციული საქმიანობა.

სამიზნეკონსულტაცია შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად: დაეხმარეთ სხვა ადამიანებს პრობლემების გადაჭრაში და უფრო ნათლად დაინახონ ყველა შესაძლებლობა.

ადამიანებისთვის რჩევის მიცემა ნიშნავს ინტერპერსონალურ ურთიერთობაში შესვლას, რომელიც მთლიანად იპყრობს მის მონაწილეებს.. მომსახურების გაწევისას კონსულტანტი იცავს შემდეგ მიზნებს:

დაეხმარეთ სხვა ადამიანს პრობლემების უფრო ოსტატურად გადაჭრაში;

დაეხმარეთ სხვა ადამიანს დაძაბულობისა და იმედგაცრუების მოხსნაში, რომელიც მალავს მნიშვნელოვან კითხვებს ან ფაქტებს;

დაეხმარონ სხვა ადამიანს აიღოს პასუხისმგებლობა საკუთარ ცხოვრებაზე და იყოს პროაქტიული დაჯილდოვებული შედეგების მისაღწევად.

კონსულტაცია მოიცავს:

განზრახვა დაუთმოს დრო, ყურადღება, მიაწოდოს საკუთარი გამოცდილება სხვა ადამიანის დასახმარებლად;

არა კითხვებზე პასუხების შემუშავება, არამედ პრობლემების გადაჭრაში დახმარების გაწევა;

ყოვლისმომცველი დახმარების გაწევა, რადგან საჭიროა პრობლემის გადაჭრა;

Ამიტომაც, კონსულტაციაშეიძლება დახასიათდეს, როგორც კომპანიის მენეჯერების დახმარება კომპლექსური და სისტემური გადაწყვეტილებების შემუშავებაში, რომლებიც დაკავშირებულია კომპლექსური სისტემების მართვის ორგანიზაციასთან საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში.

დავალებამენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონსულტანტის მიერ კლიენტისთვის გარკვეული ინსტრუმენტების მიწოდება, საწარმოს მდგომარეობის ორგანიზაციული დიაგნოსტიკის მეთოდები, მის დროს გამოვლენილი პრობლემების გადაჭრა და ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიული გეგმის შემუშავება. კონსულტანტი ორგანიზაციული დიაგნოსტიკის, სტრატეგიის, დაგეგმვის, კოორდინაციის, საინფორმაციო სისტემებისა და სხვა საკითხებში თავისი უნარ-ჩვევების მინიჭებით, კლიენტს აცნობს ორგანიზაციულ პროცესებსა და ურთიერთობებს და ეხმარება მას შესაბამისი სტრატეგიის განსაზღვრასა და განხორციელებაში; ეხმარება სპეციალური ცოდნის შეძენაში (მაგალითად, სიტუაციის ანალიზის, ეკონომიკური პროგნოზირების სფეროში), პრობლემების იდენტიფიცირებისა და ცვლილებების განხორციელების დროს გამოყენებული მეთოდების დაუფლებაში (ტრენინგ-კონსულტაცია).

კონსულტაცია უნდა:

საწარმოს ბიზნესის ტიპთან დაკავშირებულ სფეროებში (მაგ. ფინანსური კონტროლი, სააღრიცხვო სისტემები, მარკეტინგი, წარმოების მენეჯმენტი) მომზადებული და სპეციალიზებული ცოდნის მქონე პირები.

გამოცდილი მენეჯერები, რომლებიც ადრე მუშაობდნენ სხვადასხვა პრობლემის გადაჭრაზე.

პოტენციურ ინვესტორებთან ან მომხმარებლებთან კარგი კავშირის მქონე პირები.

კონსულტანტთან დაკავშირების მიზეზები

საკონსულტაციო ორგანიზაციების სახეები.

კონსულტანტების კლასიფიკაცია სპეციალობის მიხედვით.

თემა 3. კონსულტანტის პროფესიული კომპეტენციის მოდელი. კონსულტაციის სახეები და ფორმები. - 2 საათი.

კონსულტანტის პროფესიული კომპეტენციის მოდელი გარე და შიდა კონსულტანტები. Ექსპერტის რჩევა. პროცესის კონსულტაცია (კონსულტაცია პროცესზე). საგანმანათლებლო კონსულტაცია.

კონსულტანტის კომპეტენციის მოდელი

Ექსპერტის რჩევა

პროცესის კონსულტაცია (პროცესის კონსულტაცია)

საგანმანათლებლო კონსულტაცია

არსებობს კონსულტანტების კლასიკური დაყოფა გარე და შიდა.

გარე კონსულტანტი. კონსულტანტის პროფესია ორი ძირითადი უნარ-ჩვევის ფლობას გულისხმობს. პირველი მათგანი არის ანალიზის ჩატარების შესაძლებლობა, მეორე არის ამ ანალიზის საფუძველზე რეკომენდაციების შემუშავების შესაძლებლობა, რომელიც შემდეგ განხორციელდება კომპანიაში.გარედან კონსულტანტების ჩართვა საწარმოს აძლევს შესაძლებლობას, პრობლემების ახალი შეხედვის შედეგად მიიღოს ახალი იდეები. გარდა ამისა, კონსულტანტების დახმარებით შეგიძლიათ გააძლიეროთ საწარმოების ანალიტიკური განყოფილებები ან თუნდაც ანალიტიკური სამუშაოს დროებითი მართვა ანდეთ მათ. კარგი გარე კონსულტანტი არის კარგი ანალიტიკოსი, რომელსაც აქვს მრავალი მნიშვნელოვანი უპირატესობა.

გარე კონსულტანტის უპირატესობები

1. მეთოდოლოგიური ბაზის ხელმისაწვდომობა, რომელიც უზრუნველყოფს ანალიტიკური მუშაობის სისტემურ მიდგომას; მეთოდოლოგიის ფლობა, რომელიც საშუალებას იძლევა, რომ ანალიზი იყოს ყოვლისმომცველი, კომპანიისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხების ხაზგასმა; კლიენტის ძირითადი საკითხების იდენტიფიცირების უნარი. ეს შესაძლებელს ხდის, რომ საწარმოს განვითარება იყოს ყველაზე ეფექტური და სწრაფი, ხელშესახები წარმატების მიღწევა მოკლე დროში.

2. ანალიზის მიუკერძოებლობა გარე ხედვის შედეგად: კონსულტანტი არ არის დამოკიდებული საწარმოს ხელმძღვანელზე და არ არის მას დაქვემდებარებული. ის ცდილობს სიტუაციის ობიექტური შეფასება მისცეს, ვიდრე ცდილობს ასიამოვნოს ვინმეს ორგანიზაციაში.

3. Დიდი გამოცდილება ანალიტიკური სამუშაოების განხორციელებისას სხვადასხვა ობიექტებზე, რომლებიც დაკავშირებულია არა მხოლოდ ამ ინდუსტრიასთან, არამედ დაკავშირებულ ინდუსტრიებთან.

4. უნარი არა მხოლოდ აღწეროს რა ხდება, არამედ რეკომენდაციების გაცემაც, უფრო მეტიც, ისინი უნდა იყოს ისეთი, რომ კლიენტმა რეალურად შეძლოს მათი შესრულება. ამრიგად, კონსულტანტის ანალიტიკური მუშაობა ყოველთვის პრაქტიკულად არის ორიენტირებული.

5. ანალიტიკური სამუშაოსთვის დიდი რაოდენობით წინასწარი ინფორმაციის ფლობა გარკვეულ ტერიტორიაზე. კონსულტანტისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ინფორმაციის ფლობა კომპანიის სტრატეგიის, მარკეტინგული კვლევის და ა.შ., ასევე ამ სფეროში განვითარებულ მოვლენებზე, რამაც შეიძლება დააჩქაროს საკონსულტაციო პროექტის განხორციელება..

Ექსპერტის რჩევა

საექსპერტო რჩევით კონსულტანტი დამოუკიდებლად ახორციელებს დიაგნოსტიკას, გადაწყვეტილებების შემუშავებას და რეკომენდაციებს მათი განხორციელებისთვის. კლიენტის როლი ძირითადად არის უზრუნველყოს, რომ კონსულტანტს ჰქონდეს წვდომა საჭირო და საკმარის ინფორმაციაზე შედეგების შეფასებისას.

ექსპერტის რჩევა შემდეგია თვისებები:

ზეპირი კონსულტაციები „კითხვა-პასუხის“ რეჟიმში.

ზეპირი კონსულტაციები დისკუსიის სახით, პრობლემების განხილვა, მათი მიზეზები, შესაძლო ზომები მათ აღმოსაფხვრელად.

კითხვებზე წერილობითი პასუხები.

ლიტერატურის, ნორმატიული დოკუმენტების, პრაქტიკის წერილობითი ანალიტიკური მიმოხილვები.

სიტუაციის ექსპრეს ანალიზი, ინტერვენციის სფეროების განსაზღვრა (დაკვირვებები, ინტერვიუები, წერილობითი გამოკითხვები და კითხვარები, დოკუმენტების შესწავლა, საკითხებზე დისკუსია და ა.შ.).

სიტუაციის სიღრმისეული ანალიზი, საწარმოს სირთულეების ჭეშმარიტი, გამომწვევი მიზეზების დადგენა (შეფასების კრიტერიუმების შერჩევა და შეფასების სკალებისა და სტანდარტების შემუშავება, სპეციალური კვლევითი პროგრამები, რესპონდენტთა და ექსპერტთა ჯგუფების ფორმირება, სპეციალური დიაგნოსტიკური საშუალებების გამოყენება. , მოდელის დიზაინი).

ამოცანების სტრუქტურირება, გადაწყვეტილებების ძიება, ალტერნატივების ანალიზი, რეკომენდაციების შემუშავება, საექსპერტო შეფასებები და დასკვნები).

ექსპერტების რჩევით, პროექტის წარმატება განისაზღვრება შემდეგი სამი ფაქტორით:

ექსპერტის კვალიფიკაცია;

კლიენტის შესაძლებლობა გამოიყენოს მიღებული რეკომენდაციები;

მეორე და მესამე ფაქტორების არარსებობის შემთხვევაში, კონსულტანტის უმაღლესი საექსპერტო კვალიფიკაციაც კი ვერ შეძლებს პროექტის წარმატებით განხორციელებას.

საგანმანათლებლო კონსულტაცია

ტრენინგ-კონსულტაციისას კონსულტანტი არა მხოლოდ აგროვებს იდეებს, აანალიზებს გადაწყვეტილებებს, არამედ ამზადებს ნიადაგს მათი წარმოშობისთვის, აწვდის კლიენტს შესაბამის თეორიულ და პრაქტიკულ ინფორმაციას ლექციების, სემინარების, ტრენინგების, ბიზნეს თამაშების, სასწავლო საშუალებების, კონკრეტული სიტუაციების სახით. ("შემთხვევები") და ა.შ. კლიენტის როლი არის ტრენინგის მოთხოვნის ჩამოყალიბება, მიზნების, პროგრამებისა და ტრენინგის ფორმების შეგნებული არჩევანი, სასწავლო ჯგუფები.

საგანმანათლებლო კონსულტაციას აქვს შემდეგი მახასიათებლები:

სტანდარტული პროგრამა (კლიენტი ირჩევს სემინარებს, ბიზნეს თამაშებს და ა.შ. კონსულტანტის მიერ შემოთავაზებული სიიდან).

სპეციალურად ადაპტირებული პროგრამა (პრობლემებს ადგენს საწარმო, კონსულტანტი შეიმუშავებს პროგრამას და ირჩევს სასწავლო ღონისძიებების ფორმას).

სპეციალურად შექმნილი ჯგუფი (კონსულტანტი ატარებს სპეციალურ ღონისძიებებს სასწავლო ჯგუფის შესაქმნელად, შეიმუშავებს მოთხოვნებს სასწავლო ჯგუფის მონაწილეებისთვის და ატარებს შერჩევას სპეციალური მეთოდების გამოყენებით, როგორიცაა კითხვარები, ინტერვიუები, ბიზნეს თამაშები, პირადი ფაილების ანალიზი და ა.შ.)

მონაწილეთა მომზადება ჯგუფური მუშაობისთვის (სატრენინგო აქტივობების ეფექტურობისა და ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, განსაკუთრებით ის, რაც მიმართულია პრაქტიკული ბიზნეს პრობლემების გადაჭრაზე და დაკავშირებულია დისკუსიასთან და გადაწყვეტილებების ძიებასთან, კონსულტანტი ატარებს ტრენინგებს საკომუნიკაციო უნარების, კოლექტიური გადაწყვეტილების გასავითარებლად. შექმნის უნარები).

ტრენინგი პრობლემების გადაჭრის მეთოდებსა და ინსტრუმენტებში (კონსულტანტის ამოცანაა საკუთარი ხელსაწყოებისა და ტექნოლოგიების გამოყენების უნარები და შესაძლებლობები კომპანიის სპეციალისტებს გადასცეს ისე, რომ მისი არყოფნის შემთხვევაში მათ დამოუკიდებლად გადაჭრას იგივე პრობლემები. სირთულის დონე).

მონაწილეთა სრული ჩაძირვა პრობლემურებში ( განხორციელდა იმისთვის, რომ სასწავლო ჯგუფმა უმოკლეს დროში აითვისოს საჭირო ინფორმაციის მინიმალური რაოდენობა, გადაჭრას ამოცანები ან შეიმუშაოს საჭირო

ბუნდოვანი გადაწყვეტილებები; ჩვეულებრივ მთავრდება ნებისმიერი ცვლილებისა და ინოვაციის წინასწარი დიზაინით).

საგანმანათლებლო კონსულტაცია შეიძლება ჩაითვალოს ეკონომიკურ საქმიანობაში ცოდნის დანერგვის ფორმად, ისეთი ტრადიციული ფორმის ალტერნატივად, როგორიცაა ტრენინგი. კონსულტაციის უპირატესობა მისი კონკრეტული-ინდივიდუალური, „ცალი“ მიდგომაა. ამავდროულად, კონსულტანტების მიერ საკუთრებაში არსებული ცოდნა გარდაიქმნება ისე, რომ გადაიჭრას კონკრეტული საწარმოს კონკრეტული პრობლემები. მენეჯმენტის, ეკონომიკის, სამართლის და ა.შ. ცოდნის სწავლებისას. გადაეცემა მენეჯერებს ზოგადი ფორმით და შემდეგ უკვე მათ მიერ პრაქტიკაში გამოიყენება.

ცოდნის გადაცემის ორივე გზის დადებითი ასპექტები გაერთიანებულია ტრენინგსა და პროცესის კონსულტაციაში.

3. დავალების გეგმა

სთავაზობს კლიენტს

პრობლემის წინასწარი დიაგნოზი

იმისათვის, რომ შეძლოს დავალების დაწყება, კონსულტანტმა ზუსტად უნდა იცოდეს რას ელის კლიენტი მისგან. პირველი შეხვედრების დროს კონსულტანტი მოუწოდებს მას, მაქსიმალურად ისაუბროს მოსაგვარებელი პრობლემის პირად აღქმაზე. თუმცა, არ არსებობს გარანტია იმისა, რომ კლიენტი სწორად გაიგებს და აღწერს პრობლემას და მიაწვდის კონსულტანტს სრულ და მიუკერძოებელ ინფორმაციას.სანამ დავალების დაგეგმვას და რაიმე აქტივობის შეთავაზებას დაიწყებთ, ღირს პრობლემის საკუთარი დამოუკიდებელი შეფასების ჩატარება. გამოცდილი კონსულტანტი ამ საქმეს კლიენტთან შეხვედრით იწყებს. მას აინტერესებს ყველაფერი:

ვინ და როგორ დაუკავშირდა მას;

როგორ მიიღება იგი პირველი შეხვედრისას;

რა კითხვებს სვამენ;

აქვთ თუ არა რაიმე ქვეტექსტი;

რას ამბობს კლიენტი კონკურენტებზე;

ის ფხვიერია თუ მჭიდრო და ა.შ.

თუმცა, დგება დრო, როდესაც კონსულტანტმა უნდა დაალაგოს ეს ინფორმაცია, შეარჩიოს ძირითადი მონაცემები და დაასრულოს სურათი, რომელიც უკვე აქვს პრობლემის ახალი კუთხით შეხედვით.

პრობლემის წინასწარი დიაგნოზის მიზანი- განსაზღვრეთ და დაგეგმეთ საჭირო საკონსულტაციო დავალება ან პროექტი. წინასწარი დიაგნოზი შემოიფარგლება არსებითი ინფორმაციის სწრაფი შეგროვებითა და ანალიზით, რაც კონსულტანტის აზრსა და გამოცდილებაზე დაყრდნობით აუცილებელია პრობლემის სწორად გასაგებად, ე.ი. შეაფასეთ იგი რეალურად. წინასწარი დიაგნოზის რაოდენობა დამოკიდებულია პრობლემის ბუნებაზე. ძალიან სპეციფიკური ტექნიკური პრობლემები, როგორც წესი, არ საჭიროებს მთელი კლიენტის ორგანიზაციის საფუძვლიან გამოკვლევას. თუ კონსულტანტს მიმართავენ საერთო პრობლემის გადასაჭრელად, როგორიცაა ფინანსური შედეგების დაქვეითება ან კონკურენტების მსგავსად ინოვაციის შეუძლებლობა, მაშინ საჭიროა ზოგადი და დეტალური დიაგნოზი ან შესწავლა კლიენტის ორგანიზაციის შესახებ.

სიმპტომების შეცდომით პრობლემები ყველაზე გავრცელებული შეცდომაა (მაგ., გაყიდვების შემცირება, ინოვაციური იდეების ნაკლებობა R&D-ში, არყოფნა). ცუდია, როცა მენეჯერებმა და კონსულტანტებმა წინასწარ „იცოდნენ რა მიზეზები უნდა იყოს“, არ იწუხებენ ფაქტების შეგროვებას და ანალიზს. პრობლემის მხოლოდ ერთი ტექნიკური კუთხით შეხედვა ხდება იმ შემთხვევაში, თუ დიაგნოზს სვამს მაღალკვალიფიციური მენეჯერი ან კონსულტანტი, რომელიც მიკერძოებულია ერთ ტექნიკურ სფეროში (ინჟინერია, ბუღალტერია, ფსიქოლოგია) და თუ არ არის გათვალისწინებული მენეჯერული პრობლემების მულტიდისციპლინური ბუნება. ანგარიში. კონსულტანტი ზოგჯერ იღებს უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ შემოთავაზებულ განმარტებას ისე, რომ არ გაარკვიოს, როგორ უყურებს მას ქვედა მენეჯმენტის პერსონალი. ვინაიდან პრობლემის დროებითი დიაგნოზი სწრაფად უნდა დაისვას, მას შეიძლება გაუჩნდეს ცდუნება, დაასრულოს ეს სამუშაო ნაადრევად და არ იცოდეს სხვა პრობლემები, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია კლიენტის მიერ წარმოდგენილ თავდაპირველ კითხვასთან.

დიაგნოზი მოიცავს ინფორმაციის შეგროვებას და ანალიზს კლიენტის საქმიანობისა და საქმიანობის შესახებ, საუბრებს ცალკეულ მენეჯერებთან და სხვა ძირითად თანამშრომლებთან და ზოგიერთ შემთხვევაში ადამიანებთან, რომლებიც არ მუშაობენ კლიენტის ორგანიზაციაში. კონსულტანტი ზოგადად არ არის დაინტერესებული დეტალებით, მაგრამ ეძებს ძირითად ტენდენციებს, ურთიერთობებს და პროპორციებს. თუმცა, გამოცდილი კონსულტანტი თვალებს ხუჭავს და შეუძლია იგრძნოს პოტენციური პრობლემები იმ დეტალების მიღმა, რომლებსაც სხვა დამკვირვებელი ვერ ხედავს: როგორ ესაუბრებიან ადამიანები ერთმანეთს და რას ამბობენ ერთმანეთზე; იერარქიული ურთიერთობების პატივისცემა; სახელოსნოებისა და საოფისე ფართების სისუფთავე; კონფიდენციალური ინფორმაციის დამუშავება; მდივნის თავაზიანობა და ა.შ.მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციის, მისი გარემოს, რესურსების, მიზნების, საქმიანობის ხედვა იყოს დინამიური და ყოვლისმომცველი.

დინამიზმი ამ კონტექსტში ნიშნავს ორგანიზაციის ცხოვრებაში ძირითადი მიღწევებისა და მოვლენების შესწავლას და შესაძლო სამომავლო ტენდენციებს, რადგან ისინი აისახება არსებულ გეგმებში და აფასებს თავად კონსულტანტს. კლიენტის სიძლიერე და სისუსტე დროულად უნდა განიხილებოდეს: დღევანდელი სიძლიერე შეიძლება ხვალ გაქრეს და ფარული სისუსტე საბოლოოდ შეიძლება გახდეს საფრთხე კლიენტის ორგანიზაციისთვის. მაშინაც კი, თუ პრობლემა ეხება ან შეიძლება ეხებოდეს ერთ ფუნქციურ სფეროს, კონსულტანტმა უნდა შეხედოს ორგანიზაციას ყოვლისმომცველად. რამდენად შორს და რამდენად სრულყოფილად არის გამოცდილება და სურვილი, აქ შეუძლებელია უნივერსალური რეცეპტის მიცემა. მიზანია დადგინდეს, რა უნდა გაკეთდეს პრობლემის შესახებ კონკრეტული მოცულობისა და ხანგრძლივობის საკონსულტაციო დავალებაში.

წინასწარი დიაგნოზის დადების მეთოდი შეიძლება იყოს განსხვავებული და შეირჩევა სიტუაციიდან გამომდინარე. შეიძლება რეკომენდაცია გაუწიოს კონსულტანტს ზოგადიდან სპეციფიურზე გადასვლა: ზოგადი მიზნებიდან და ინდიკატორებიდან, საერთო წარმადობით სტანდარტზე დაბალი შესრულების მიზეზებამდე და შემდეგ ორგანიზაციის საქმიანობის ცალკეული სფეროების უფრო დეტალურ შესწავლაზე. ზოგადიდან კონკრეტულზე გადასვლა ხელს უწყობს წინასწარი დიაგნოსტიკური კვლევების შეზღუდვას უმთავრესი მნიშვნელობის საკითხებით ან კლიენტის დარწმუნებას, რომ მოსალოდნელი შედეგების მიღწევის შანსი უკეთესი იქნება, თუ კვლევა ითვალისწინებს საწარმოს ყველა ასპექტს. ეს მიდგომა გულისხმობს, რომ კონსულტანტი ანალიზში მნიშვნელოვან ყურადღებას დაუთმობს შემდეგს:

1) პროპორციები ძირითად ფუნქციებსა და საქმიანობის სფეროებს შორის;

2) კავშირი ხარჯებსა და გამომუშავებას შორის;

3) პროდუქტიულობის, ეფექტურობისა და ეფექტურობის ძირითად მაჩვენებლებს შორის ურთიერთობა;

4) კავშირი შესრულების ინდიკატორებსა და ძირითად ფაქტორებს შორის, რომლებიც გავლენას ახდენენ მათ ღირებულებაზე დადებითად ან უარყოფითად.

წინასწარი დიაგნოზის მნიშვნელოვანი მეთოდია შედარება. მონაცემების ამომწურავი დეტალური ანალიზის არარსებობის შემთხვევაში, კონსულტანტს ესაჭიროება საცნობარო პუნქტები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ მას ძლიერი, სუსტი მხარეების და სასურველი გაუმჯობესების წინასწარ შეფასებაში. ის აღმოაჩენს მათ შემდეგ პარამეტრებთან შედარებით:

1) წარსული მიღწევები (თუ ორგანიზაციის საქმიანობა გაუარესდა და პრობლემის მთლიანად გამოსწორება შესაძლებელია);

2) კლიენტის საკუთარი გეგმები და სტანდარტები (თუ ფაქტობრივი შესრულება არ შეესაბამება მათ);

3) სხვა შესადარებელი ორგანიზაციები (შეაფასოს რა მიღწეულია სხვაგან და შესაძლებელია თუ არა ეს კლიენტ ორგანიზაციაში);

4) ნორმები, რომლებიც ხელმისაწვდომია საკონსულტაციო განყოფილებაში ან აღებულია ინფორმაციის სხვა წყაროდან ფირმებს შორის შესადარებლად.

საგულდაგულოდ შერჩეული მეტრიკის შედარება ინდუსტრიის ნორმებთან ან მსგავს ორგანიზაციებთან არის ძალიან ძლიერი დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტი. ეს არა მხოლოდ ეხმარება სწრაფ ნავიგაციას, არამედ საშუალებას აძლევს კლიენტს გაიგოს რეალობა, რომელიც ხშირად შეიძლება ძალიან განსხვავდებოდეს მისი იდეებისგან.

გარკვეული ზოგადი წესების მიუხედავად, უფროს დიაგნოსტიკურ კონსულტანტებს ხშირად აქვთ პირადი პრიორიტეტები და კონკრეტული მიდგომები. ზოგი იწყებს ძირითად ფინანსურ მონაცემებს, ზოგი ფოკუსირებულია წარმოებაზე, ზოგი კი ურჩევნია შეისწავლოს ბაზრები, პროდუქტები და სერვისები ფინანსურ შეფასებაზე და შემდგომ კვლევაზე გადასვლამდე.საბოლოო ჯამში, კონსულტანტმა უნდა გამოიკვლიოს ყველა ის სფერო და კითხვა, რომელიც აუცილებელია ზოგადი დიაგნოზისთვის, რათა პრობლემა მის ნამდვილ კონტექსტში და პერსპექტივაში მოათავსოს.

წარმატებული დიაგნოსტიკური კვლევა ეფუძნება ინფორმაციის სწრაფ შეგროვებას დახმარების ბუნებისა და მასშტაბის შესახებ, რომელიც კონსულტანტს შეუძლია გაუწიოს კლიენტს. ეს ინფორმაცია უნდა იყოს შერჩევითი. დიაგნოსტიკური დასკვნები ხშირად ზოგადია. წინასწარი დიაგნოსტიკური კვლევისთვის ინფორმაციის ძირითადი წყაროა კლიენტის გამოქვეყნებული ჩანაწერები და ანგარიშები, საკონსულტაციო განყოფილების დოკუმენტაცია, მრჩეველის დაკვირვებები და საუბრები და კონტაქტები კლიენტის ორგანიზაციის გარეთ.

გამოქვეყნებული მასალები შეიძლება გამოქვეყნდეს კლიენტის ან სხვა დაინტერესებული ორგანიზაციის მიერ.კლიენტის პუბლიკაციები ჩვეულებრივ მოიცავს: წლიურ ფინანსურ და საოპერაციო ანგარიშს; ფინანსური, სტატისტიკური, სავაჭრო და საბაჟო ანგარიშები სახელმწიფო ორგანოებისთვის, სავაჭრო ასოციაციებისა და საკრედიტო ინსტიტუტებისთვის, აგრეთვე ეკონომიკური მიმოხილვები; გასაყიდი სარეკლამო მასალები, როგორიცაა კატალოგები და ფლაერები; პრეს რელიზები.

კლიენტის შიდა დოკუმენტაცია და ანგარიშები შეიცავს მონაცემებს მისი რესურსების, მიზნების, გეგმებისა და შესრულების შესახებ, მათ შორის:

1) ინფორმაცია დანადგარებისა და აღჭურვილობის შესახებ;

2) ანგარიშები ხელმძღვანელობას ფინანსური შედეგებისა და ოპერაციების, მომსახურებისა და პროდუქტების ღირებულების შესახებ;

3) გაყიდვების სტატისტიკა;

4) წარმოების მაჩვენებლები;

5) მასალების მოძრაობა;

6) პერსონალის შეფასება.

საკონსულტაციო განყოფილების დოკუმენტაცია შეიცავს ინფორმაციას კლიენტის შესახებ, თუ მან პირველად არ მიმართა იქ და ასევე შეიძლება გახდეს ინფორმაციის წყარო მსგავსი ორგანიზაციების შესახებ. ინფორმაციის შეგროვებისთვის უმნიშვნელოვანესია ორგანიზაციის საქმიანობაზე დაკვირვება და სწორ ადამიანებთან საუბარი. კლიენტთან დაკავშირებულ სხვა ორგანიზაციებთან კონტაქტები შეიძლება დამყარდეს როგორც კონსულტანტმა, ასევე თავად კლიენტმა.

3. დავალების გეგმა

კლიენტთან პირველადი კონტაქტისა და პრობლემის წინასწარი დიაგნოზის დროს კონსულტანტმა უნდა შეაგროვოს და გააანალიზოს საკმარისი ინფორმაცია დავალების დასაგეგმად.

საკონსულტაციო დავალების დაგეგმვის შემუშავების არსებითი ასპექტია დავალების შესრულების სტრატეგიის არჩევა. ამით ვგულისხმობთ როლებიუნდა ითამაშონ კონსულტანტი და კლიენტი, განაცხადის მეთოდი (და დროის თანმიმდევრობა).და მათი მხრიდან ინტერვენციის სხვადასხვა მეთოდების ჰარმონიზაცია, ასევე რესურსებიდაევალა დავალების შესასრულებლად.

წინასწარი დიაგნოზის საფუძველზე გამოტანილი დასკვნები შეჯამებულია და კონსულტანტი წარმოადგენს პრობლემის თავის აღწერას, ამოცანის განხორციელების გეგმას და შემდეგ ასახავს მიზნებს და მათ მისაღწევად აუცილებელ ტექნიკურ ზომებს (რეორგანიზაცია საინფორმაციო სისტემა, ერთეულის ქსელი, ახალი კადრების მომზადების პროგრამის დანერგვა და ა.შ.). შეძლებისდაგვარად, მიზნები უნდა იყოს წარმოდგენილი შესრულების კრიტერიუმების მიხედვით რაოდენობრივი თვალსაზრისით, აღწერს სარგებელს, რომელსაც კლიენტი მიიღებს დავალების წარმატებით შესრულების შემთხვევაში. ზოგადი ფინანსური სარგებელი ასევე უნდა იყოს ახსნილი, რათა მან აუცილებლად გაიგოს მათი მნიშვნელობა. სოციალური ან ხარისხობრივი სარგებელი შეიძლება რთული იყოს რაოდენობრივად. ისინი აღწერილია მაქსიმალურად დეტალურად და რაც შეიძლება ნათლად, გასაგებად განმარტავენ, თუ როგორ ავიცილოთ თავიდან ბუნდოვანი ცნებები, რომელთა ინტერპრეტაცია შესაძლებელია სხვადასხვა გზით.

დავალების ეტაპები უნდა იყოს დაპროგრამებული გარკვეული დეტალებით. ძირითადად, კონსულტანტი გაივლის პრობლემის გადაჭრის ან კონსულტაციის პროცესის ფაზებს. კონსულტანტისა და კლიენტის ქმედებების ხასიათი განსხვავდება ფაზის მიხედვით. ორივე მხარემ უნდა იცოდეს, რას ელის მეორე მხარე თითოეულ ეტაპზე.Ვადები დავალების შესრულება სტრატეგიის მთავარი ელემენტია. მუშაობის რა ტემპი აირჩიოს? პირველ რიგში ესგანისაზღვრება კლიენტის საჭიროებებით, მაგრამ არსებობს სხვა მოსაზრებები, მაგალითად:

კლიენტისა და კონსულტანტის ტექნიკური, შრომითი და ფინანსური შესაძლებლობები;

ცვლილების განხორციელებადი და ოპტიმალური ტემპი;

დავალების შესრულების ეტაპობრივი მიდგომის მიზანშეწონილობა (დაწყებული იმ დეპარტამენტიდან, რომელიც ყველაზე მეტად არის მომზადებული ცვლილებებისთვის და მზადაა თანამშრომლობა, ახალი სქემის დანერგვა ჯერ ექსპერიმენტულად და ა.შ.).

როლების განსაზღვრა- დავალების დაგეგმვის სტრატეგიული ელემენტი. შემოთავაზებული აქტივობები ზუსტად უნდა იყოს აღწერილი, რაც მიუთითებს შემდეგზე:

რა ქმედებებს ახორციელებს კლიენტი და რომელი კონსულტანტი;

ვინ რა ფორმით ამზადებს მონაცემებს და დოკუმენტაციას;

რა შეხვედრები, სამუშაო ჯგუფები, სამუშაო ჯგუფები და ჯგუფური სამუშაო ფორმები იქნება გამოყენებული და ვინ მიიღებს მათ მონაწილეობას;

რა კონკრეტული ტრენინგები და ცნობიერების ამაღლების ღონისძიებები განხორციელდება.

როლების დეტალური განსაზღვრის შემდეგ კონსულტანტს შეუძლია იდენტიფიცირება რესურსებისაჭიროა დავალების შესასრულებლად თითოეულ ეტაპზე, მათ შორის:

კონსულტანტის მიერ მოწოდებული რესურსები (კონსულტანტის დრო, საოფისე მასალები, სპეციალიზებული გამოთვლები, კვლევითი სამუშაოები, იურიდიული დახმარება და სხვა მომსახურება);

კლიენტის მიერ მოწოდებული რესურსები (მენეჯმენტისა და პერსონალის დრო, საკომუნიკაციო აქტივობები, ადმინისტრაციული მხარდაჭერა, საოფისე აღჭურვილობა, ტესტირების ფონდები, ექსპერიმენტული სამუშაოები, გამოთვლითი ოპერაციები და ა.შ.).

სთავაზობს კლიენტს

უმეტეს შემთხვევაში, კლიენტისთვის შეთავაზებები მოიცავს ოთხ განყოფილებას, რომლებიც უზრუნველყოფენ ყველა საჭირო ინფორმაციას:

ტექნიკური განყოფილება - კონსულტანტის მიერ მიღებული წინასწარი მონაცემები; მისი შეფასება პრობლემის შესახებ; მიდგომა, რომელსაც ის აპირებს; მის მიერ შემოთავაზებული სამუშაო პროგრამა;

დაკომპლექტების განყოფილება - კონსულტანტის პერსონალის სახელები და სამუშაო პროფილები, რომლებიც შეასრულებენ დავალებას; დამკვეთ ორგანიზაციაში ჯგუფის მუშაობის წარმართვისა და ზედამხედველობისთვის საჭირო უფროსი კონსულტანტები;

განყოფილება კონსულტანტის კვალიფიკაციის გამოცდილებისა და საკონსულტაციო ორგანიზაციის კომპეტენციის შესახებ კონკრეტული კლიენტის მოთხოვნებთან დაკავშირებით;

ფინანსური განყოფილება - მომსახურების ღირებულება, ხარჯების შესაძლო ზრდა და გაუთვალისწინებელი სიტუაციები, ასევე გრაფიკი და სხვა ინდიკატორები საფასურის გადახდისა და ხარჯების დაფარვისთვის.

კონსულტანტების უმეტესობას ურჩევნია არ გაუგზავნოს წინადადებები უბრალოდ ფოსტით, არამედ პირადად გადასცეს კლიენტს შეხვედრაზე, რომელიც იწყება მოხსენების მოკლე სიტყვიერი (და ვიზუალური, თუ შესაძლებელია) პრეზენტაციით. კონსულტანტი ხელმისაწვდომია უპასუხოს კითხვებს შემოთავაზებული დავალების დაწყებასთან დაკავშირებით. თუ კლიენტი შექმნილია და სურს დაიწყოს, ამის გაკეთებას აშკარა სარგებელი მოაქვს, სანამ ენთუზიაზმი ჯერ კიდევ თბილია და დამყარებული კონტაქტები ახალია ხალხის გონებაში.

კლიენტს შეიძლება ჰქონდეს სურვილი ისარგებლოს კონსულტანტის მომსახურებით, მაგრამ არ მოიწონოს წინადადების გარკვეული ასპექტები. როგორც წესი, წინადადების ეს ასპექტები განიხილება და იცვლება, თუ კონსულტანტს არ შეუძლია შეცვალოს თავისი მიდგომა. ორივე მხარემ უნდა მიაღწიოს სრულ შეთანხმებას იმის თაობაზე, თუ როგორ უნდა მოიქცეს.

კლიენტისთვის შეთავაზების მომზადების პარალელურად კონსულტანტი ამზადებს შიდა საიდუმლო შენიშვნებიკლიენტის ორგანიზაცია და მიდგომა. ეს შენიშვნები (ზოგჯერ უწოდებენ შემაჯამებელ შენიშვნებს) განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მსხვილ საკონსულტაციო ორგანიზაციებში, თუ სხვადასხვა პროფესიონალებს იყენებენ დავალების დაგეგმვისა და შესრულებისთვის. ისინი არ შედის კლიენტის შეთავაზებაში.

ფაქტების ანალიზი

მომხმარებელთა კავშირი

ცხრილი 1

წინასწარი დიაგნოსტიკა

დიაგნოსტიკა

მაგიდა 2

განსხვავებები ჩვეულებრივ დიაგნოსტიკასა და ექსპრეს დიაგნოზს შორის მენეჯმენტის კონსულტაციაში

ჩვეულებრივი დიაგნოსტიკის ეტაპები

ექსპრეს დიაგნოსტიკის ეტაპები ბიზნეს თამაშის სახით

წინასწარი ინფორმაციის შეგროვება და დამუშავება (2-3 დღე), ამ ინფორმაციის ანალიზი (2 დღე) გადაწყვეტილების მიღება პირველ მენეჯერთან შედეგების საკონსულტაციო განხილვის განვითარების შესახებ (0,5 დღე) დამატებითი ინფორმაციის შეგროვება, დაშლა, ანალიზი, პროგნოზი შედეგების (1-2 დღე) პრობლემების ხის აგება (1 დღე) მიზნების დასახვა, რანჟირება, მიზნების ხის აგება (1 დღე) სამოქმედო პროგრამის შემუშავება მენეჯმენტის კონსულტაციის შემდეგი ეტაპისთვის (1-2 დღე)

ჯგუფური მუშაობა „მიკროფონი წრეში“, გამოკითხვები, ტესტები, კითხვარები, დისკუსია ჯგუფებში (2-3 საათი) ჯგუფთაშორისი დისკუსია წამყვანი მენეჯერებისა და სპეციალისტების აქტიური მონაწილეობით, დასკვნები და რეკომენდაციები (1.5-2.0 საათი) პრობლემატიზაცია მუშაკებში. ჯგუფები, მოხსენებების მომზადება, პრობლემების ანალიზი და რანჟირება (3-4 საათი) ცრუ და ჭეშმარიტი პრობლემების სტრუქტურირება, ზოგადი ამოცანის არჩევა (4 საათი) პრობლემების ხის აგება, მიზნების ხე ჯგუფების მიხედვით და ჯგუფთაშორისი დისკუსია (4-6 საათი) მენეჯმენტის კონსულტაციის შემდეგი ეტაპის სამოქმედო პროგრამის შემუშავება (1 დღე)

დიაგნოსტიკური ეტაპი, როგორც წესი, ავლენს პოზიციებსა და შეხედულებებს საწარმოს თანამშრომლებს შორის კონკრეტულ ორგანიზაციულ პრობლემაზე. საწარმოში ამ ეტაპზე, ალბათ, პირველად ყალიბდება კოლექტიური პოზიციები, რომლებიც ხშირად განლაგებულია სხვადასხვა სიბრტყეში. მნიშვნელოვანია, რომ ამ პოზიციების შინაარსი, ადრე გამოთქმული კულისებში, წარმოდგენილი იყოს კოლექტიური განხილვისთვის, რაც საშუალებას აძლევს ავტორებს არა მხოლოდ შეაფასონ თავიანთი შეხედულებები რეფლექსური პოზიციებიდან, არამედ მიიღონ იმპულსი შემდგომი სააზროვნო აქტივობისთვის განვითარებასთან ან განვითარებასთან დაკავშირებით. ამ თვალსაზრისის განუვითარებლობა.

ყველა დიაგნოსტიკური სამუშაო ტარდება ოთხ ეტაპად:

პირველი არის დიაგნოზის კონცეპტუალური საფუძვლის შემუშავება, ე.ი. პრობლემის სტრუქტურის განსაზღვრა და საჭირო მტკიცებულებების შეგროვების გადაწყვეტილება;

მეორე არის საჭირო მტკიცებულებების ამოცნობა;

მესამე არის ფაქტების ანალიზი;

მეოთხე - კლიენტთან უკუკავშირის დადგენა (დიაგნოზზე დაფუძნებული მოხსენების შედგენის ჩათვლით).

ფაქტების ანალიზი

ვინაიდან კონსულტაციის პროცესის საბოლოო მიზანი ცვლილებების მოტანაა, ფაქტების ანალიზმა უნდა მიგვაახლოოს მის მიღწევასთან. ჯერ არ არის საკმარისი რეალობის სწორად აღწერა; პირობები, მოვლენები და მათი მიზეზები, უფრო მნიშვნელოვანია იმის დადგენა, თუ რა შეიძლება გაკეთდეს, აქვს თუ არა კლიენტს ამის შესაძლებლობა და როგორ წარმართოს მთელი ცვლილების პროცესი.

არ არსებობს მკაფიო საზღვრები ანალიზსა და სინთეზს შორის. სინთეზი ნაწილებისგან მთლიანობის აგების, ფაქტების ანალიზის საფუძველზე გადაწყვეტილების მიღების და მოქმედებების განხორციელების წინადადებების შემუშავების გაგებით იწყება სადღაც ფაქტების ანალიზის დროს. ფაქტების ანალიზი თანდათან გადადის სინთეზში.

სანამ მონაცემები ქვემოთ აღწერილ ანალიტიკურ ოპერაციებს დაექვემდებაროს, ისინი უნდა იყოს რედაქტირებული და საგულდაგულოდ შერჩეული მათი სისრულის, ჩანაწერების სიცხადისა და პრეზენტაციის სისწორის შემოწმებისას, შეცდომების აღმოფხვრა ან გასწორება. კონსულტანტმა უნდა უზრუნველყოს, რომ მონაცემთა შეგროვებისას გამოყენებული იყო იგივე სტრატეგიები.

მონაცემთა სისტემატიზაცია იწყება ჯერ კიდევ მათ გამოჩენამდე, მათი ცხრილების კრიტერიუმების დადგენით. შემდგომი სისტემატიზაცია და მისი კრიტერიუმების კორექტირება ხორციელდება ფაქტების გამოვლენის პროცესში და მისი დასრულების შემდეგ. უნდა იყოს სისტემატიზებული როგორც რაოდენობრივი, ისე სხვა ინფორმაცია.

კონსულტანტების მიერ მონაცემთა სისტემატიზაცია ხორციელდება შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

მიერ დრო- მიუთითებს ტენდენციებზე, ცვლილების სიჩქარეზე, შემთხვევით და პერიოდულ რყევებზე;

მიერ ადგილი(ან ორგანიზაციული ერთეულები - ეხმარება პრობლემების გამოკვლევასა და კონკრეტულ პირობებთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მოძიებაში;

მიერ პასუხისმგებლობა ფაქტებსა და მოვლენებზე- ხშირ შემთხვევაში, პასუხისმგებლობა არ არის იდენტური იმ ადგილის (განყოფილების), სადაც ეს ფაქტი გამოვლინდა;

ერთეულებისა და პროცესების სტრუქტურის შესაბამისად- გამოყენებული მასალები, პროდუქტები ან მცენარეები და აღჭურვილობა შეიძლება სისტემატიზდეს სხვადასხვა თვალსაზრისით, მნიშვნელოვანია განისაზღვროს, თუ როგორ მოქმედებს შემადგენელი ელემენტების ცვლილებები მთლიან ერთეულზე (მოქმედებები მიმართული უნდა იყოს იმ კომპონენტებზე, რომლებიც მნიშვნელოვნად იმოქმედებს საერთო შედეგებზე);

მიერ გავლენის ფაქტორები- ეს არის ფუნქციური და მიზეზობრივი ანალიზის მოსამზადებელი ეტაპი.

ხშირ შემთხვევაში მარტივი სისტემატიზაცია (ერთი კრიტერიუმის მიხედვით) არ არის საკმარისი და შემდეგ გამოიყენება ჯვარედინი სისტემატიზაცია, რომელიც მოიცავს ორი ან მეტი ცვლადის კომბინაციას.

მომზადებული და სისტემატიზებული მონაცემები გაანალიზებულია ურთიერთობების, ურთიერთობებისა და ტენდენციების დასადგენად. პრობლემის ბუნებიდან და საკონსულტაციო დავალების მიზნიდან გამომდინარე, მონაცემები შეიძლება გაანალიზდეს სხვადასხვა გზით. ხშირად გამოიყენება სტატისტიკური მეთოდები (საშუალებები, ვარიაცია, განაწილების სიმკვრივე, კორელაცია და რეგრესია), ისევე როგორც სხვადასხვა სხვა ტექნიკა, მათ შორის მათემატიკური მოდელირება ან გრაფიკული კონსტრუქცია.

სტატისტიკურიდა სხვა რაოდენობრივი ანალიზის მეთოდები მნიშვნელობა აქვს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ შესაძლებელია ხარისხობრივი ასოციაციების იდენტიფიცირება.მთავარი ამოცანაა მონაცემებით აღწერილ სხვადასხვა ფაქტორებსა და მოვლენებს შორის კონკრეტული კავშირის არსებობის დადგენა და თუ ის არსებობს, მისი ბუნების შესწავლა. შეძლებისდაგვარად, ურთიერთობა რაოდენობრივად ფასდება და გამოიხატება ფუნქციად (ტერმინის მათემატიკური გაგებით), სადაც ერთი ან მეტი დამოკიდებული ცვლადი სპეციფიკურ დამოკიდებულებაშია ერთ ან მეტ დამოუკიდებელ ცვლადზე. მიზანია იდენტიფიცირება და განსაზღვროს ურთიერთობები, რომლებიც მნიშვნელოვანი და არა შემთხვევითია.

ხშირად დამოკიდებულებები გამოხატულია და იზომება ფარდობითი მნიშვნელობების გამოყენებით. ისინი ხელს უწყობენ: იმის დადგენას, იძლევა თუ არა რაიმე სახის საქმიანობის ხარჯები შესაბამის შედეგს, შესწავლას, არის თუ არა სწორად დაბალანსებული რესურსები და ვალდებულებები; ასახავს ნებისმიერი რესურსის შიდა სტრუქტურას.

ასევე გამოიყენება მიზეზ-შედეგობრივი ანალიზის მეთოდი, რომლის მიზანია პირობებსა და მოვლენებს შორის მიზეზობრივი კავშირის დადგენა. ისინი უზრუნველყოფენ ცვლილებების დაგეგმვისა და შესრულების გაუმჯობესების გასაღები. უნდა აღინიშნოს მიზეზობრივი ანალიზის გარკვეული სირთულეები და ნაკლოვანებები. ხშირად არის პირობები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ერთმანეთზე და არსებობს შედეგში მიზეზის შეცდომის საშიშროება.

სამეწარმეო და მენეჯმენტის პრობლემების დიაგნოსტიკისას კონსულტანტები აწყდებიან მიზეზ-შედეგობრივი ჯაჭვის წინაშე. ვთქვათ, კონსულტანტმა დაადგინა, რომ გაყიდვებისა და შემოსავლის შემცირება გუნდში ცუდი განწყობის მიზეზია. მაშ, რა არის ცუდი მდგომარეობის მიზეზები? მიზეზი საზღვარგარეთ მნიშვნელოვანი ბაზრის დაკარგვაა. მაგრამ რატომ დაიკარგა ეს ბაზარი? ეს გამოწვეული იყო საფასო პოლიტიკაში დაშვებული სერიოზული შეცდომებით. რატომ დაუშვა ეს შეცდომები? ამ კითხვაზე პასუხი უნდა ვეძებოთ და ა.შ. საკითხის არსი არის ის, თუ რამდენად ღრმად უნდა წახვიდე ძირითადი (ან პირველადი) მიზეზის მოსაძებნად. აქაც პირველ რიგში მიზანი უნდა გვახსოვდეს. ხშირად პრობლემას მრავალი მიზეზი აქვს, თუმცა ერთი მათგანი შეიძლება უფრო მნიშვნელოვანი იყოს. ხშირად პირიქით ხდება: ერთი მდგომარეობა იწვევს რიგ შედეგებს.

მენეჯმენტის კონსულტაციის დასავლელი თეორეტიკოსები და, კერძოდ, მ.კუბრი განასხვავებენ მენეჯმენტის კონსულტაციის შემდეგ დამახასიათებელ მახასიათებლებს.

ჯერ ერთი,სხვა სახის კონსულტაციისგან განსხვავებით, მაგალითად, იურიდიული, ფსიქოლოგიური, ტექნიკური და ა.შ., ამ ტიპის კონსულტაცია მიმართულია მენეჯმენტთან დაკავშირებული პრობლემების გადაჭრაზე - წარმოება, პერსონალი, ფინანსები და ა.შ. ხოლო ძირითადი კლიენტები არიან სხვადასხვა რანგის მენეჯერები. როგორც მილან კუბრი აღნიშნავს, " ადამიანი ხდება მენეჯმენტის კონსულტანტი, როდესაც აგროვებს ... მნიშვნელოვან ცოდნას მენეჯმენტის სხვადასხვა სიტუაციებში და იძენს აუცილებელ უნარებს: პრობლემების გადასაჭრელად...“

Მეორეც,კონსულტანტებს აქვთ მხოლოდ საკონსულტაციო ხმა და არ არიან მათი უფლებამოსილება გადაწყვიტონ ცვლილებები და განახორციელონ ისინი. მენეჯმენტის კონსულტაციაში, ისევე როგორც ფსიქოლოგიურში, ხაზგასმულია კლიენტის პასუხისმგებლობა, ე.ი. აღიარებულია, რომ დამოუკიდებელ, პასუხისმგებელ პირს შეუძლია მიიღოს დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებები შესაბამის გარემოებებში და კონსულტანტი პასუხისმგებელია მხოლოდ გადაწყვეტილების მისაღებად გაცემული რეკომენდაციების ხარისხზე. მიღებული შედეგების ყველა პასუხისმგებლობა ეკისრება მომხმარებელს.

კონსულტანტის უნარები -იგივე მ.კუბრას მიხედვით არის სწორი რჩევის მიცემა, სწორი გზით, სწორ ადამიანს საჭირო დროს. და კლიენტმა უნდა ისწავლოს გონივრულად გამოიყენეთ კონსულტანტის რჩევა.

და მესამე,კონსულტაცია დამოუკიდებელი სერვისია. . ვინაიდან კონსულტანტის მუშაობის ეფექტურობა დამოკიდებულია პრობლემის გადაჭრისას სიტუაციის ობიექტურ შეფასებაზე, კონსულტანტი უნდა იყოს დამოუკიდებელი და შეეძლოს შესთავაზოს ობიექტური რეკომენდაციები იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააკეთოს კლიენტმა, ისე, რომ არ იფიქროს იმაზე, თუ როგორ შეიძლება ეს იმოქმედოს მის ინტერესებზე. ამ შემთხვევაში დამოუკიდებლობა შეიძლება იყოს:

- ფინანსური,

- ადმინისტრაციული,

- პოლიტიკური,

- ემოციური.

ფინანსური,ნიშნავს, რომ კონსულტანტს არ აინტერესებს, როგორ მოიქცევა კლიენტი. მაგალითად, შეიძენს თუ არა ის გარკვეული ტიპის აღჭურვილობას. მომავალში ერთსა და იმავე კლიენტთან ბიზნესის კეთების სურვილი არ უნდა იმოქმედოს მიმდინარე დავალებასთან დაკავშირებით მიცემული რჩევების ობიექტურობაზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კონსულტანტმა უნდა დაივიწყოს ფინანსური მოგება კლიენტთან მუშაობისას, თუ ეს კლიენტის საზიანოდ ხდება.

ადმინისტრაციული,გულისხმობს, რომ კონსულტანტი პირდაპირარ ექვემდებარება კლიენტს და არ ექვემდებარება ამ უკანასკნელის ადმინისტრაციულ გადაწყვეტილებებს. ეს განსაკუთრებით აქტუალური ხდება, როდესაც საქმე ეხება შიდა კონსულტანტებს.

პოლიტიკური,ნიშნავს, რომ არც ხელშემკვრელი ორგანოს ხელმძღვანელობას და არც მის თანამშრომლებს არ შეუძლიათ არაფორმალური ზეგავლენა კონსულტანტზე პოლიტიკური ძალაუფლებისა და კავშირების, პოლიტიკური პარტიების წევრობის და გავლენის მსგავსი საშუალებების მეშვეობით.

ემოციური,რაც იმას ნიშნავს, რომ კონსულტანტი ინარჩუნებს თავის თავშეკავებას მეგობრული გრძნობების მიუხედავად, ან პირიქით, ცრურწმენები, რომლებიც შეიძლება არსებობდეს თავიდანვე ან განვითარდეს დავალების შესრულებისას.

დამახასიათებელი ნიშნებისაკონსულტაციო საქმიანობა ასევე არის:

- განსხვავება,

- წინადადებების სტრატეგიული ორიენტაცია,

- მომხმარებლის ინდივიდუალური მახასიათებლების გათვალისწინებით,

- წინადადებების განხორციელების ეტაპებისა და პირობების შემუშავება.

კონსულტანტთან დაკავშირების ძირითადი მიზეზები

ყველაზე ხშირად კონსულტანტებს დახმარებას სთხოვენ როდესაც კონკრეტული პრობლემები წარმოიქმნება.იმათ. იმ შემთხვევაში, თუ სიტუაცია აღიარებულია არადამაკმაყოფილებლად და არსებობს მისი გამოსწორების შესაძლებლობა, მაგრამ ამავე დროს ან ორგანიზაციაში არ არის საკმარისი ხალხიშეუძლია წარმატებით გადაჭრას კონკრეტული პრობლემა. ან ორგანიზაციაში იქ არისსაჭირო ტექნიკურად კვალიფიციური პერსონალი, მაგრამ, მათი გათავისუფლება შეუძლებელიაპირდაპირი მოვალეობებიდან მთავარ პრობლემაზე ან პროექტზე მუშაობამდე.

თუმცა, არის მიზეზები, რომლებიც პირდაპირ არ არის დაკავშირებული კონსულტანტის კონკრეტულ დახმარებასთან. ეს მიზეზები შეიძლება უფრო მეტად მივაწეროთ ფსიქოლოგიის მიმართულებამდე.მაგალითად, არსებული პრობლემის გადაჭრა თავად ორგანიზაციამ შეიძლება, მაგრამ პირადმა კავშირებმა და არსებულმა ტრადიციებმა და ღირებულებებმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს მის გადაწყვეტაზე, რამაც შეიძლება შეამციროს ეფექტურობა. თუმცა, კონსულტანტი დამოუკიდებელია მომხმარებელთა ორგანიზაციისგან და არ ექვემდებარება მის შიდა ურთიერთობებს, მას შეუძლია გარედან ახალი შეხედვით, მიუკერძოებლად შეაფასოს სიტუაცია და იყოს ობიექტური მის გადაჭრაში.

ზოგჯერ მენეჯერს უკვე აქვს მზა გადაწყვეტა წარმოქმნილი პრობლემის შესახებ, მაგრამ მას სჭირდება მისი გამართლება. ამ შემთხვევაში კონსულტანტს სთხოვენ დაასრულოს დავალება და წარადგინოს ასეთი ანგარიში სწორედ მენეჯერის მიერ მიღებული გადაწყვეტილების დასასაბუთებლად.

ასევე, კონსულტანტებს შეიძლება მოუწოდონ არა ერთი პრობლემის გადაწყვეტის მოსაძებნად, არამედ შეიძინონ კონსულტანტის სპეციფიკური ტექნიკური ცოდნა და მეთოდები, რომლებსაც ისინი იყენებენ პრობლემების იდენტიფიცირებისთვის და ცვლილებების განსახორციელებლად. ამ შემთხვევაში, არსებობს სწავლა კონსულტაციის გზით.კონსულტაციის საგანმანათლებლო ეფექტი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანია.

ასე რომ, კონსულტანტებთან დაკავშირების ძირითადი მიზეზები შემდეგია:

- როდესაც ორგანიზაციაში არ არის საკმარისი ხალხი, რომელსაც შეუძლია წარმატებით გადაჭრას გარკვეული პრობლემა;

- როდესაც ორგანიზაციას ჰყავს საჭირო ტექნიკურად კვალიფიციური პერსონალი, მაგრამ შეუძლებელია მათი პირდაპირი მოვალეობისგან განთავისუფლება მთავარ პრობლემაზე ან პროექტზე მუშაობისთვის;

- პრობლემის გადასაჭრელად საჭიროა გარედან მიუკერძოებელი ხედვა;

- მენეჯერი, რომელმაც უკვე მიიღო გადაწყვეტილება, მაგრამ სურს თქვას, რომ ახორციელებს დამოუკიდებელი კონსულტანტის წინადადებებს;

- კონკრეტული ტექნიკური ცოდნის მისაღებად.

კლიენტის კლასიფიკაცია

ტრადიციულად ითვლება, რომ კონსულტანტებს მხოლოდ „სასწრაფო დახმარების“ სახით იწვევენ. ეს განსაკუთრებით ეხება რუსულ საწარმოებს. თუმცა ეს ასე არ არის. მაგალითად, აშშ-ში, ნიჭიერი მენეჯერებითა და პერსონალის მქონე უმსხვილესმა კორპორაციებმაც კი ნორმალურ პრაქტიკად აქციეს მენეჯმენტის კონსულტანტებთან რეგულარულად კონსულტაცია (დიდი ორგანიზაციები ავითარებენ მრავალ სამოქმედო პროგრამას და სარგებლობენ ხელსაყრელი ეკონომიკური შესაძლებლობებით კონსულტანტების დახმარებით). აღსანიშნავია, რომ ბოლო პერიოდში რუსეთში პროგრესი შეინიშნება. ამდენი მენეჯერი აღარ ელოდება სიტუაციის „მომწიფებას“ და პრობლემა მუშაობაში ხელს შეუშლის, მაგრამ, მაგალითად, იწვევენ კონსულტანტს ორგზის ჩასატარებლად. დიაგნოსტიკა. ეს არის ლიდერების მომწიფების ნიშანი მენეჯმენტის კონსულტაციისთვის.

ამრიგად, არა მხოლოდ პრობლემური ორგანიზაციები, არამედ საკმაოდ წარმატებული ორგანიზაციებიც მიმართავენ კონსულტანტების მომსახურებას.

კორექტირების ამოცანები.მაგალითად, კონკრეტულ საწარმოში შეიძლება წარმოიშვას პრობლემები პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში - პერსონალის რაოდენობა იზრდება და ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგები არ უმჯობესდება, მიზეზები ბოლომდე არ არის ნათელი. შესაძლებელია: შრომის ცუდი ორგანიზება, დასაქმების სისტემა არ არის შემუშავებული, დაგეგმვის სისტემა აკლია ან მოძველებულია, არ არის პასუხისმგებლობების ადეკვატური განაწილება და ა.შ. ბუნებრივია, ეს პრობლემა უნდა მოგვარდეს. ეს არის გამოსწორების ამოცანა.

კონსულტანტს შეიძლება სთხოვონ არა მხოლოდ სიტუაციის გამოსწორება, რომელიც გაუარესდა ან შექმნას სრულიად ახალი. ამის საფუძველზე კონსულტანტმა უნდა გადაჭრას მთელი რიგი ამოცანები, რომლებიც დაკავშირებულია არა მხოლოდ არსებული სიტუაციის გამოსწორებასთან, არამედ გასაუმჯობესებლად და ამოცანები სრულიად ახალი სიტუაციის შესაქმნელად.

ამოცანები გაუმჯობესებისთვისწარმოადგენს დავალებების ჯგუფს არსებული პირობების გასაუმჯობესებლად. ეს შეიძლება ეხებოდეს კონტროლს, როგორიცაა: ბიზნესის ანალიზის მეთოდები და ხარჯების კონტროლი; ადმინისტრაციული მეთოდები ან ჩანაწერების შენახვა. მაგალითად, კომპანიას, რომელსაც აქვს დაქირავების კონკრეტული სისტემა, თვლის, რომ უნდა გადავიდეს უფრო თანამედროვეზე. კონსულტანტს შეიძლება ჰქონდეს მოდელები ან სტანდარტები, რომლებიც ადრე გამოიყენებოდა სხვა ორგანიზაციებში და მისი მთავარი ამოცანა იქნება მათი გამოყენების პირობების შესწავლა, საჭირო ცვლილებების დადგენა და ასევე გაუმჯობესებული მეთოდების დანერგვით დაზარალებული მომსახურე პერსონალის დარწმუნება და განათლება. .

ამოცანები შექმნამიეცით კონსულტანტს მინიმალური საწყისი ინფორმაცია. მიზანი არ არის გადაუდებელი პრობლემის გადაჭრა ან პოტენციური სირთულეების თავიდან აცილება, არამედ ახალი სფეროების პოვნა ბიზნესისთვის, ახალი მომხმარებლის სერვისების განვითარება, ადამიანების მოტივაციის უჩვეულო გზების ექსპერიმენტი, უცხოელ პარტნიორებთან ერთობლივი საწარმოების შეთავაზება და ა.შ.

კითხვები თვითკონტროლისთვის

1. რას გულისხმობს მენეჯმენტის კონსულტაცია (MC)?

2. როგორია სისხლის სამართლის კოდექსის განსაზღვრის მიდგომები?

3. რა არის სისხლის სამართლის კოდექსის დამახასიათებელი ნიშნები?

4. რას ნიშნავს ფინანსური დამოუკიდებლობა?

5. რას ნიშნავს ადმინისტრაციული დამოუკიდებლობა?

6. რას ნიშნავს პოლიტიკური დამოუკიდებლობა?

7. რას ნიშნავს ემოციური დამოუკიდებლობა?

8. რა არის კონსულტანტებთან დაკავშირების ძირითადი მიზეზები?

9. როგორია კონსულტანტებთან დაკავშირების ამოცანების ტიპოლოგია?

მენეჯმენტის კონსულტაციამ განვითარება დაიწყო გასული საუკუნის 50-იანი წლების დასაწყისში. მას შემდეგ შრომის საერთაშორისო ორგანიზაციამ დაიწყო მნიშვნელოვანი ყურადღების მიქცევა მენეჯმენტის საკონსულტაციო სერვისების განვითარებასა და წევრ ქვეყნებში გამოცდილების გავრცელებაზე. რუსეთში კონსულტაციის განვითარების ამოსავალ წერტილად ითვლება 90-იანი წლები, როდესაც დაიწყო კერძო ბიზნესის გაჩენა და განვითარება.

მენეჯმენტის კონსულტაციის საფუძვლები

ევროპის ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტების ფედერაციის თანახმად, მენეჯმენტის კონსულტაცია არის დამოუკიდებელი რჩევებისა და დახმარების გაწევა მენეჯმენტის საკითხებზე, რაც შეიძლება მოიცავდეს პრობლემებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებას და შეფასებას, შესაბამისი ზომების მიღების რეკომენდაციების შემუშავებას და მათ განხორციელებაში დახმარებას. მენეჯმენტის კონსულტაციის მთავარი მიზანია კომპანიის ეფექტურობის გაზრდა და ამის ხელშემშლელი ფაქტორების იდენტიფიცირება. პრობლემის გადაჭრის ხარისხი უნდა იყოს მაქსიმალურად მაღალი, დროისა და ფინანსური შეზღუდვების გათვალისწინებით. საჭიროა არა მხოლოდ არსებული მდგომარეობის გაუმჯობესების გზების შემუშავება, არამედ მომავალში მსგავსი პრობლემების დამოუკიდებლად გადაჭრის შესაძლო გზების ჩვენება, ანუ კლიენტის ანალიზის, შეფასების და ეფექტური მოქმედების უნარების განვითარება.

პროცესში კლიენტის ჩართულობის ხარისხი დამოკიდებულია მომსახურების სახეობაზე, მაგრამ თუ კლიენტი საერთოდ არ მიიღებს მონაწილეობას, კონსულტანტის მუშაობის ეფექტურობა მინიმალური იქნება.

მთავარი მიზნის მიღწევის პროცესში მთელი რიგი ამოცანების გადაჭრა შესაძლებელია სხვადასხვა მიმართულებით, შესაბამისად, ამოცანების ტიპების მიხედვით მენეჯმენტის კონსულტაცია პირობითად შეიძლება დაიყოს ოთხ ძირითად ჯგუფად.

1. სტრატეგიული კონსულტაცია. გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების მისაღწევად სტრატეგიების შემუშავება და მათი განხორციელების დეტალური გეგმები. სტრატეგიული კონსულტაცია ხელს უწყობს ეფექტური ბიზნეს მოდელის შექმნას.
2. მარკეტინგული კონსულტაცია. კომპანიის მარკეტინგული სტრატეგიის კვლევა და შემუშავება.
3. HR კონსულტაცია. მენეჯერული პერსონალის საქმიანობის ანალიზი, სერტიფიცირების ჩათვლით და მისი განხორციელების შედეგების საფუძველზე რეკომენდაციების შემუშავება. პერსონალის მოტივაციის სისტემების შემუშავება და მათი დანერგვა.
4. მენეჯმენტის სისტემის შექმნა კომპანიაში- მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემების ანალიზი და ოპტიმიზაცია: უფლებამოსილებების, ფუნქციების, პასუხისმგებლობების განაწილება, ბიზნეს პროცესების სისტემის და პროგნოზირებისა და ინფორმაციის გაცვლის სისტემის შექმნა, ორგანიზაციის ოპტიმალური სტრუქტურული და ფუნქციონალური სქემის შექმნა.

მენეჯმენტის კონსულტაციის, როგორც სერვისის ძირითადი პრინციპებია კომპეტენცია, სპეციფიკა, თანმიმდევრულობა, კრეატიულობა და ეფექტურობა.

მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროში ძირითადი მარეგულირებელი დოკუმენტებია:

• რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუცია (მუხლები 8 და 74);
• რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსი (128-ე მუხლი და 39-ე თავი);
• რუსეთის ფედერაციის 2006 წლის 27 ივლისის ფედერალური კანონი No149-FZ "ინფორმაციის, საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და ინფორმაციის დაცვის შესახებ";
• რუსეთის ფედერაციის 2006 წლის 27 ივლისის ფედერალური კანონი No152-FZ "პერსონალური მონაცემების შესახებ";
• რუსეთის ფედერაციის 2008 წლის 30 დეკემბრის ფედერალური კანონი No307-FZ "აუდიტის შესახებ".

შენიშვნაზე
სამწუხაროდ, რუსეთში ჯერ კიდევ არ არსებობს ცალკე კანონი, რომელიც განსაზღვრავს კონსულტანტების ცნებებს, არსს, პრინციპებს და კონსულტანტების პასუხისმგებლობას.

მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურების შეკვეთის მიზეზები

ყველაზე ხშირად, კომპანიების მენეჯერები მიმართავენ მენეჯმენტის კონსულტანტ სპეციალისტებს დახმარებისთვის კრიზისულ სიტუაციებში, როდესაც არა მხოლოდ წარმატებული მომავალი, არამედ მთლიანად კომპანიის არსებობა დამოკიდებულია შემდგომი განვითარების სტრატეგიაზე. თავად კონსულტანტების თქმით, მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურება ყველაზე მეტად ორ კატეგორიას სჭირდება:

1. სტაბილური კომპანიების რეფორმირება. ეს შეიძლება იყოს გაფართოება, საქმიანობის ტიპის ან საკუთრების ფორმის შეცვლა, სხვა კომპანიასთან შერწყმა. იმისათვის, რომ ცვლილებები მოხდეს კომპანიისთვის ზიანის მიყენების გარეშე, საჭიროა სპეციალისტების კონსულტაცია. მაგალითად, კონსულტანტის მომსახურებით ხშირად სარგებლობენ ფირმები, რომლებიც გადადიან „ოჯახის“ სტატუსიდან საშუალო და მსხვილ კატეგორიაში, დასაქმებულთა რაოდენობა 500-დან 1000 ადამიანამდე.
2. მსხვილი კომპანიები, რომელთა მფლობელებს სურთ მიიღონ ობიექტური ინფორმაცია საქმის მდგომარეობის შესახებრათა მიმდინარე ოპერატიული მენეჯმენტიდან სტრატეგიის მართვაზე გადავიდეს. კონსულტანტის ამოცანაა, ეს პროცესი იყოს მაქსიმალურად გამჭვირვალე და უმტკივნეულო, რაც მთლიანად გამორიცხავს ბიზნესის დაკარგვის შესაძლებლობას.

თუმცა, არის სხვა სიტუაციები, როდესაც მენეჯმენტის კონსულტაციას შეუძლია ხელშესახები სარგებელი მოიტანოს:

• ბიზნეს პროცესების ავტომატიზაციის აუცილებლობა. ჩვეულებრივ ამ სიტუაციაში ყოველთვის ტარდება საწარმოს წინასწარი გამოკვლევა და რეორგანიზაციის საჭიროების იდენტიფიცირება.
• ახალი მარკეტინგის პოლიტიკის შექმნით კონკურენციის ახალი გზების პოვნა.
• კომპანიის განვითარების საიმედოობისა და უსაფრთხოების უზრუნველყოფის სურვილი და მისი რეპუტაციის განმტკიცება პარტნიორებისა და მომხმარებლების თვალში.

შედეგები, რომელსაც კომპანია იღებს მენეჯმენტის კონსულტაციისგან, შეიძლება დაიყოს რამდენიმე ჯგუფად: პირდაპირი და ირიბი, რაოდენობრივი და ხარისხობრივი. (იხ. ცხრილი 1).

ცხრილი 1. მენეჯმენტის კონსულტაციის შედეგები

შედეგები	პირდაპირი	არაპირდაპირი
რაოდენობრივი	საწარმოს მომგებიანობის გაზრდა; წარმოების ციკლის დაჩქარება; ფინანსური ბრუნვის ზრდა.	ახალი ინვესტორების მოზიდვის შესაძლებლობა; ახალი აქციონერებისა და პარტნიორების გაჩენა; კომპანიის აქციების შესაძლო ზრდა.
ხარისხიანი	კომპანიის შიდა პრობლემების დიაგნოსტიკა და გადაჭრა; სხვადასხვა განყოფილების მუშაობის მეთოდებისა და ტექნოლოგიების ცვლილება; ძირითად წარმოებაში სტრუქტურული ცვლილებების დანერგვა; ახალი სფეროებისა და კომპეტენციების განვითარება.	საქმიანი კონტაქტების გაფართოება; თანამშრომელთა კომპეტენციის გაზრდა; პოტენციურ პარტნიორებთან ან ავტორიტეტებთან სანდო ურთიერთობების დამყარება.

მაგალითად, შეგვიძლია მოვიყვანოთ სიტუაცია KSK ჯგუფის კომპანიის პრაქტიკიდან.

ახალგაზრდა სამშენებლო კომპანიამ, რომელიც მუშაობდა 30 მილიონი რუბლის ღირებულების დიდ პროექტზე, შეუკვეთა მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურება. ამ პროექტის განხორციელებისას მუდმივად ჩნდებოდა პრობლემები, რის შედეგადაც არსებობდა ვადების გაცდენა და მომხმარებლისგან დიდი ჯარიმის მიღების რისკი. კონსულტაციის პროცესში გამოვლინდა, რომ კომპანიას არ გააჩნია კარგად ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული სტრუქტურა.

გამიჯნული იყო ოპერატიული და საკონტროლო ფუნქციები, რამაც მფლობელს საშუალება მისცა მიეღო ობიექტური აზრი საქმის მდგომარეობის შესახებ და მიეღო სწორი მენეჯმენტის გადაწყვეტილება. ასევე გამოიკვეთა კომპანიის ძირითადი განყოფილებები და ჩამოყალიბდა თითოეული მათგანის პასუხისმგებლობის სფეროები. კლიენტისთვის მომზადდა ნაბიჯ-ნაბიჯ გეგმა ყველა ცვლილების განხორციელებისთვის. ეს გადაწყვეტა დაეხმარა კლიენტისთვის მნიშვნელოვანი პროექტის განხორციელებას, თავიდან აიცილა ხელშეკრულების ჯარიმა 2,4 მილიონი რუბლის ოდენობით და მისცა კომპანიას შესაძლებლობა განავითაროს და გაზარდოს სამუშაოს მოცულობა. KSK ჯგუფების პროექტის განხორციელების ღირებულებამ შეადგინა 1 მილიონი რუბლი, ROI (Return On Investment, "Return on Investment") - 140%.

მენეჯმენტის საკონსულტაციო ტექნოლოგიები

თანამედროვე მენეჯმენტის კონსულტაციაში, ჩვეულებრივ, გამოირჩევა სამი ძირითადი მიდგომა:

• საექსპერტო მიდგომა. იგი მოიცავს კომპანიის მენეჯმენტის არსებული სტრუქტურის შესწავლას, მისი მახასიათებლებისა და პრობლემური სფეროების იდენტიფიცირებას, ექსპერტთა რეკომენდაციების შემუშავებას და მათ პრაქტიკაში განხორციელებას. ამასთან, ექსპერტის აზრი პრაქტიკულად არ განიხილება, ის დამოუკიდებლად იღებს ყველა გადაწყვეტილებას და კლიენტის მოვალეობაა მხოლოდ უზრუნველყოს კონსულტანტის მუშაობისთვის აუცილებელი პირობები. საექსპერტო კონსულტაცია შეიძლება განხორციელდეს რამდენიმე ფორმით - რჩევა (რეკომენდაცია), კლიენტის შეკითხვა - კონსულტანტის პასუხი, წერილობითი ანგარიში (პროექტი, ანალიტიკური ჩანაწერი), ექსპრეს ანალიზი, სიღრმისეული ანალიზი. ამავდროულად, საექსპერტო რჩევის ეფექტურობა პირდაპირ დამოკიდებულია თავად ექსპერტის კომპეტენციის დონეზე, მის პროფესიონალიზმზე და კლიენტის მიერ შემოთავაზებული რეკომენდაციების გაგებაზე, მათი განხორციელების სურვილთან და უნართან ერთად. საექსპერტო მიდგომის გამოყენება მიზანშეწონილია იმ შემთხვევებში, როდესაც პრობლემა არ არის დაკავშირებული კლიენტის კომპანიაში არსებულ კონკრეტულ გარემოებებთან, არ არის საჭირო სიღრმისეული დიაგნოსტიკა. ამ შემთხვევაში კლიენტს ესაჭიროება ექსპერტის დახმარება, რომელიც შესთავაზებს მზა სტანდარტულ გადაწყვეტას ან მიიღებს ცოდნას სტანდარტული პროცედურების, ნორმებისა და რეგულაციების შესახებ.

შენიშვნაზე
არ არსებობს ობიექტური და 100%-ით კომპეტენტური ექსპერტები. თითოეულმა სპეციალისტმა დასკვნამდე მიიყვანა თავისი პირადი გამოცდილება, კლიენტისადმი დამოკიდებულება, ამოცანის გაგება და სიტუაციის ხედვა.

• პროექტის მიდგომა. ეს მიდგომა არის მიზნობრივი და წარმოადგენს კონკრეტული პროექტების შექმნას და განვითარებას კომპანიის კონკრეტულ სფეროში. ის საშუალებას გაძლევთ მთელი რესურსი გაამახვილოთ პრობლემების გადაჭრაზე ერთი მიმართულებით, განახორციელოთ მიზნობრივი კონსულტაცია, დაგეგმოთ სასურველი შედეგები და უზრუნველყოთ მათი მიღწევა. პროექტის კონსულტაციის ეტაპები:
  • პროექტისთვის დავალების შედგენა;
  • პროექტის ეტაპობრივი მომზადება კლიენტის სპეციალისტების მონაწილეობით და ეტაპობრივი მიწოდება;
  • პროექტის განსახორციელებლად საჭირო კონსულტაციების გაწევა;
  • კონსულტანტის მონაწილეობა პროექტის განხორციელებაში კლიენტის მიერ განსაზღვრული მოცულობით.
  პროექტის მიდგომის გამოყენება მიზანშეწონილია იმ შემთხვევებში, როდესაც განსახორციელებლად დგება დავალება, რომელიც თავისი მასშტაბით წარმოადგენს ზუსტად პროექტს - ინვესტიცია, მარკეტინგი, წარმოება, ხოლო კომპანიას ან აკლია გამოცდილება განხორციელების პროცესში, ან მისი მოზიდვისას. საკუთარი ძალებით, აუცილებელია მისი განხორციელების ოპტიმიზაცია, რისკების შემცირება. პროექტის კონსულტაცია ეხება მენეჯერულს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ იგი შეიცავს მენეჯერულ კომპონენტს.
• პროცესის მიდგომაარ იძლევა პრობლემის გადაწყვეტას. კონსულტანტი ამ შემთხვევაში ეხმარება კლიენტს შეიმუშაოს პრობლემის გადაჭრის საკუთარი გზა, სხვადასხვა ტექნიკის გამოყენებით. პროცესის მეთოდი მოითხოვს კლიენტის აქტიურ მონაწილეობას, ხოლო თავად კონსულტაცია განიხილება, როგორც პროცესი, რომელიც შედგება გარკვეული მოქმედებებისგან, გარკვეული ტექნოლოგიების, ინსტრუმენტებისა და მეთოდების გამოყენებით. კონსალტინგი მაქსიმალურად ითვალისწინებს კომპანიის სპეციფიკას და მიზნად ისახავს მასში სისტემური ცვლილებების განხორციელებას. პროცესის კონსულტაციის დროს გამოიყენება კლიენტთან ურთიერთქმედების მაქსიმალურად გაზრდისკენ მიმართული მეთოდები: ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა და ორგანიზაციული ჩარევა. დიაგნოსტიკა მიზნად ისახავს კომპანიის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის შეგროვებას შიგნიდან საქმიანობის მონიტორინგის, ინდივიდუალური და ჯგუფური გამოკითხვების ჩატარებისა და დოკუმენტების შესწავლის გზით. დიაგნოსტიკის შედეგი არის ანგარიში. ორგანიზაციული ინტერვენციები ასოცირდება კომპანიაზე ზემოქმედებასთან, მის საქმიანობაში აუცილებელი ცვლილებების შეტანისა და მათი კონსოლიდაციის მიზნით. ეფექტური პროცესის კონსულტაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობაა მასში მონაწილე ადამიანების მზადყოფნა, აქტიურად ითანამშრომლონ კონსულტანტთან, გააანალიზონ პრობლემები და შეიმუშაონ გადაწყვეტილებები.

ზოგიერთ შემთხვევაში მენეჯმენტის კონსულტაცია მოითხოვს სამივე მიდგომის კომბინაციას სასურველი შედეგის მისაღწევად.

კონსულტაციის მეთოდები

მენეჯმენტის კონსულტაციის უამრავი მეთოდი არსებობს, რომელთაგან ყველაზე პოპულარული (თუ არა ტრადიციული) რუსეთში არის SWOT ანალიზი და ბიზნეს ქოუჩინგი.

აბრევიატურა SWOT სრულად ასახავს ანალიზის არსს (იხ. ნახ.):

ს- ძალა ( ძალა);

ვ- სისუსტე ( სისუსტე);

ო- შესაძლებლობები ( შესაძლებლობებს);

თ- პრობლემები ( უსიამოვნებები).

ბრინჯი. SWOT ანალიზის მოდელი

SWOT ანალიზი დაგეხმარებათ უპასუხოთ შემდეგ კითხვებს:

1. იყენებს თუ არა კომპანია თავის სტრატეგიაში ძლიერ მხარეებს ან გამორჩეულ უპირატესობებს? თუ კომპანიას არ აქვს ასეთი უპირატესობები, მაშინ რა შეიძლება იყოს მისი ძლიერი მხარეები?
2. არის თუ არა კომპანიის სუსტი მხარეები მისი ყველაზე კონკურენტუნარიანი სისუსტეები? სწორედ ისინი არ უშვებენ რაიმე ხელსაყრელი გარემოებების გამოყენებას? რა სისუსტეები საჭიროებს კორექტირებას სტრატეგიის თვალსაზრისით?
3. რა ხელსაყრელმა შესაძლებლობებმა შეიძლება მისცეს კომპანიას წარმატებული განვითარების შანსი რესურსებზე არსებული ხელმისაწვდომობისა და თანამშრომლების უნარების ამჟამინდელი დონის გამოყენებით?

SWOT ანალიზის სამი მეთოდი არსებობს:

• ექსპრესი SWOT- ყველაზე გავრცელებული ტიპი, რომელიც ეხმარება კომპანიის ძლიერი მხარეების იდენტიფიცირებას. სწორედ ანალიზში მითითებული ეს მხარეები გარე შესაძლებლობებთან ერთად ახერხებენ საფრთხეების წინააღმდეგ ბრძოლას. გარდა ამისა, SWOT ანალიზი ასევე ავლენს სისუსტეებს.
• კონსოლიდირებული SWOT-ანალიზი შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის მოპოვებას სხვა მეთოდების გამოყენებით გამოვლენილი ფაქტორების რაოდენობრივი შეფასების შესახებ, ასევე შემუშავდეს სტრატეგია და აქტივობები სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.
• შერეული SWOT ანალიზიარის ორი წინა ტიპის კომბინაცია.

SWOT ანალიზი შეიძლება გამოყენებულ იქნას კონკურენტული გარემოს ფაქტორების გასაანალიზებლად, კომპანიის სტრატეგიების დაგეგმვისა და დანერგვისა და კონკურენტული ინტელექტის გასაანალიზებლად. მისი უპირატესობები მოიცავს განხორციელების სიმარტივეს და გამოყენების ეფექტურობას, კომპანიის შესაძლებლობებსა და რეალურ პრობლემებს შორის კავშირების იდენტიფიცირებას, ძლიერ და სუსტ მხარეებს შორის, გამოთვლებისთვის ვრცელი ინფორმაციის საჭიროების არარსებობას, კომპანიის საქმიანობის სამომავლო პერსპექტივის განსაზღვრას, შესაძლებლობას. შეაფასეთ მომგებიანობის ინდიკატორები.

SWOT ანალიზის ნაკლოვანებები მოიცავს მასში დროებითი დინამიკისა და რაოდენობრივი და შეფასებითი ინდიკატორების ნაკლებობას.

ბიზნეს ქოუჩინგი

სიტყვა "ქოუჩინგი" ინგლისურიდან ითარგმნება როგორც "ტრეინინგი" ან "ტრეინინგი". ბიზნეს ქოუჩინგი გაგებულია, როგორც კლიენტებთან ინდივიდუალური მუშაობის მეთოდი, რომელიც მიზნად ისახავს პრობლემის გადაჭრის გზების ერთობლივი პოვნას, ამ გზების დანახვის, ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღებისა და მათზე პასუხისმგებლობის აღების უნარის განვითარებას. ქოუჩინგის დახმარებით მომხმარებელი იღებს შესაძლებლობას მიაღწიოს თავის კომპანიაში ბიზნეს პროცესების გააზრების ახალ დონეს, ჩამოაყალიბოს განვითარების სტრატეგია და სტრატეგიული მიზნების მიღწევის გზები.

როგორც ბიზნეს ქოუჩინგის ნაწილი, შეიძლება რამდენიმე მეთოდის გამოყენება:

• ტესტირების, ტრენინგის და ბიზნეს თამაშების ჩატარების მეთოდები. ექსპერტების აზრით, მიღებული ინფორმაცია დიდი ხნის განმავლობაში რჩება მეხსიერებაში, თუ გამოიყენება ინფორმაციის გადაცემის ყველა არხი და ჩატარდება პრაქტიკული სავარჯიშოები, რაც საშუალებას აძლევს თამაშის სიტუაციაში შეამოწმოს კლიენტის პრობლემების გადაჭრის სხვადასხვა ვარიანტები და აირჩიოს ყველაზე ოპტიმალური. ერთი.
• შემოქმედებითი აზროვნების გააქტიურების მეთოდები. ეს მოიცავს ტვინის შტურმირებას, დელფის მეთოდს (გამოიყენება, როდესაც ჯგუფური შეკრება შეუძლებელია და მოიცავს ინდივიდუალური მოსაზრებების ანონიმურად შეგროვებას), ექსპერტთა შეფასების მეთოდს, მიზნის ხის მეთოდს და სცენარებს, რომლებიც წარმოადგენენ შესაძლო მოვლენების ლოგიკურად საფუძვლიან აღწერას. სხვადასხვა ფაქტორები.
• ნეიროლინგვისტური პროგრამირების მეთოდი.
• ნომინალური ჯგუფების მეთოდი. იგი გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც საჭიროა რამდენიმე ინდივიდუალური მოსაზრების იდენტიფიცირება და შედარება, რათა მიიღოთ გადაწყვეტილება, რომელსაც ერთი ადამიანი მოკლე დროში ვერ მიიღებს.
• ორგანიზაციული თვითდიაგნოსტიკის მეთოდები. მათი დახმარებით, კომპანიის თანამშრომლებს შეუძლიათ დამოუკიდებლად დაადგინონ ნიშნები, რომლებიც ახასიათებს ორგანიზაციის მდგომარეობას. თვითდიაგნოზი იწვევს მონაწილეთა თვითანალიზს და ხელს უწყობს მათ თვითგანვითარებას.

ბიზნეს ქოუჩინგის პროფესიონალებს შეუძლიათ გამოიყენონ რამდენიმე მეთოდის კომბინაცია ყველაზე ეფექტური შედეგის მისაღებად. ქოუჩინგს დადებითი შედეგი მოაქვს, თუ ის გამოიყენება კომპანიის იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებსაც საქმიანობის ბუნებიდან გამომდინარე მოეთხოვებათ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღება, მაგრამ ამავე დროს აქვთ გუნდური მუშაობის უნარი.

სერვისის მიწოდების ეტაპები

მენეჯმენტის კონსულტაციის პროცესი რამდენიმე ეტაპს მოიცავს (იხ. ცხრილი 2). პირველი ნაბიჯი საკონსულტაციო პროექტის განხორციელებისკენ არის კლიენტის მიერ იმის გაცნობიერება, რომ მას აქვს პრობლემა, რომლის მოგვარებაც მას სურს კონსულტანტების დახმარებით.

ცხრილი 2.კონსულტაციის პროცესის ეტაპები და ეტაპები

ეტაპები და ეტაპები	პროცედურები
პროექტის წინა ეტაპი
ტრენინგი	პირველი კონტაქტი კლიენტთან; პრობლემის წინასწარი დიაგნოზი; სამუშაოს დაგეგმვა; შეთავაზება კლიენტს; ხელშეკრულების დადება.
კონტრაქტის ეტაპი
დიაგნოსტიკა	საჭირო ფაქტების გამოვლენა, ინფორმაციის მოპოვება; ანალიზი და სინთეზი; დიაგნოსტიკური ანგარიში.
სამოქმედო დაგეგმვა	Გადაწყვეტილებების მიღება; ვარიანტების შეფასება; ცვლილებების განხორციელების წინადადებები; განხორციელების დაგეგმვა.
განხორციელება	წინადადებების განხორციელებაში დახმარება; მორგება; ტრენინგი.
პროექტის შემდგომი ეტაპი
Დასრულება	შედეგის შეფასება; Საბოლოო ანგარიში; ხელშეკრულების გაფორმება.

მენეჯმენტის კონსულტაციის ფარგლებში პროექტის განხორციელება შეიძლება გაგრძელდეს რამდენიმე დღიდან რამდენიმე თვემდე - დამოკიდებულია კომპანიის ზომაზე და ამოცანის სირთულეზე.

როგორ ავირჩიოთ საკონსულტაციო კომპანია?

ამ კითხვით მივმართეთ დენის პრედეინს, KSK Group-ის მენეჯმენტის საკონსულტაციო პრაქტიკის ხელმძღვანელს:

„თუ საჭიროა საკონსულტაციო სააგენტოს ჩართვა, ყურადღება მიაქციეთ რამდენიმე მნიშვნელოვან ფაქტორს. რა თქმა უნდა, ეს არის კომპანიის გამოცდილება, ექსპერტთა პერსონალი, პუბლიკაციების ხელმისაწვდომობა პროფესიულ პრესაში, კლიენტების სია... მაგრამ ბიზნეს კონსულტანტების მოზიდვისას შერჩევის ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია მათი მოკლედ და მკაფიოდ გამოხატვის უნარი. მათი აზრები, კლიენტში ახალი იდეების გაღვიძება, სიცოცხლისუნარიანი მიზნების იდენტიფიცირება და მათი მიღწევების გზების დასაბუთება.

ბევრ მენეჯერს და ზოგიერთ კონსულტანტს არ შეუძლია უპასუხოს მარტივ კითხვას: "რა არის სტრატეგიული კონსულტაცია?". ხშირად ეს სერვისი გულისხმობს საქაღალდეში შეტანილ მრავალგვერდიან ანალიტიკურ ანგარიშებს, გაუთავებელ SWOT ანალიზებს, ალტერნატიულ ბიზნეს სტრატეგიებს... ამავდროულად, სტრატეგიული კონსულტაცია არის ექსპერტული დახმარება მენეჯმენტისთვის ორ კითხვაზე პასუხის მოძიებაში:

1. რა არის ბიზნესის მიზანი?
2. როგორ მივაღწიოთ ამ მიზანს?

მათზე პასუხები საშუალებას გვაძლევს გამოვიდეთ იმ „ნისლიდან“, რომელშიც მენეჯერები ხშირად იხეტიალებენ კრიზისულ სიტუაციებში, ტაქტიკური პრობლემების გადაჭრის უღელში მყოფნი. მათზე გაცემული პასუხები საშუალებას გაძლევთ აბსტრაგირება მოახდინოთ ყოველდღიური საქმიანი აურზაურისგან და ნახოთ რას ჰქვია შუქი გვირაბის ბოლოს – მკაფიოდ ჩამოყალიბებული, მიღწევადი, გაზომვადი მიზანი დროში და ფინანსური თვალსაზრისით. მათზე პასუხები საშუალებას გაძლევთ ყურადღება გაამახვილოთ მიზნის მიღწევის კონკრეტულ საშუალებებზე და ეტაპებზე. დამტკიცებული სამოქმედო გეგმა, კონკრეტული ამოცანიდან გამომდინარე, შეიძლება იყოს „სათაურით“ როგორც „კომპანიის ღირებულების 2-ჯერ გაზრდა სამ წელიწადში“, „წარმოების ხარჯების შემცირება 15%-ით 3 წელიწადში“ ან „წმინდა მოგების გაზრდა 5-ით“. % ყოველწლიურად 5 წლის განმავლობაში“. ასეთი პრობლემების გადასაჭრელად, არსებობს KSK ჯგუფები.

მენეჯმენტის 20 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, ჩვენ გვაქვს ასობით წარმატებით დასრულებული პროექტი, სხვადასხვა სირთულის და ინდუსტრიული ფოკუსირების, რომლებიც ვართ ერთ-ერთი ლიდერი რუსეთში სტრატეგიულ, საგადასახადო და იურიდიულ კონსულტაციებში (2015 წლის Expert RA სარეიტინგო სააგენტოს მიხედვით). და სხვათა შორის, ჩვენთან შეგიძლიათ მიიღოთ პირველადი კონსულტაცია სრულიად უფასოდ.

P.S.არის რეპუტაციის მქონე, დინამიურად განვითარებადი საკონსულტაციო კომპანია, რომელიც მუდმივად შედის რუსეთის 10 უმსხვილეს სააგენტოს შორის სტრატეგიული დაგეგმვის, ორგანიზაციული განვითარებისა და პერსონალის მართვის სფეროებში (2015 წლის Expert RA სარეიტინგო სააგენტოს მიხედვით). კომპანიაში ამჟამად დასაქმებულია ინდუსტრიის 350 პროფესიონალი. კლიენტთა ფონდი დაახლოებით 1000 ფირმას შეადგენს.

სარედაქციო მოსაზრება

პროფესიონალი კონსულტანტების მომსახურება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია საწარმოსთვის და არა მხოლოდ კრიზისულ სიტუაციებში. „გარე ხედი“ საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ კომპანიის პრობლემები, რისკები და შესაძლებლობები სხვა კუთხით. დამოუკიდებელ საექსპერტო დასკვნას, შესაბამისი ზომების მიღების რეკომენდაციებს და მათ განხორციელებაში დახმარებას შეუძლია მნიშვნელოვნად გაზარდოს ბიზნესის ეფექტურობა.

კონსულტაცია არის ტერმინი, რომელიც გამოიყენება თანამედროვე პრაქტიკაში, რათა მიმართოს აქტივობებს, რომლებიც მიზნად ისახავს წინადადებებისა და პროგრამების იდენტიფიცირებას და შემუშავებას საწარმოს ფუნქციონირების რაციონალიზაციისა და ოპტიმიზაციის მიზნით, მენეჯმენტისა და მენეჯერების დასახმარებლად კომპეტენტური გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში. მარკეტინგული კონსულტაცია. - მ.: დელო, 2011. - 39გვ.

კონსულტაციის გზით მოგვარებული პრობლემების დიაპაზონი ძალიან ფართოა, გარდა ამისა, საკონსულტაციო მომსახურების მიმწოდებელი კომპანიების სპეციალიზაცია შეიძლება იყოს განსხვავებული: ვიწრო, შეზღუდული საკონსულტაციო მომსახურების ნებისმიერი სფეროთი, ყველაზე ფართო, რომელიც მოიცავს მომსახურების სრულ სპექტრს. ეს არე. შესაბამისად, ამ სფეროში მომუშავე თითოეული სპეციალისტი საკუთარ მნიშვნელობას ანიჭებს კონსულტაციის კონცეფციას, რომელიც განისაზღვრება კონკრეტული კომპანიის მიმართულებით.

ტერმინის გაჩენა და მიმართულების განვითარება „მენეჯმენტის კონსულტაცია“ დაიწყო კონსულტაციის ორი ძირითადი მიდგომის იდენტიფიცირებით. პირველ შემთხვევაში გამოიყენება კონსულტაციის ფართო ფუნქციური ხედვა. ფრიც შტელე ამას ასე განმარტავს: „საკონსულტაციო პროცესში ვგულისხმობ ნებისმიერი სახის დახმარებას ამოცანის შინაარსის, პროცესის ან სტრუქტურის მიმართ ან ამოცანების სერიასთან დაკავშირებით, რომელშიც კონსულტანტი არ არის პასუხისმგებელი დავალების შესრულებაზე, მაგრამ ეხმარება. ვინც პასუხისმგებელია ამაზე“.

მეორე მიდგომა განიხილავს კონსულტაციას, როგორც სპეციალურ პროფესიულ მომსახურებას და ხაზს უსვამს მთელ რიგ მახასიათებლებს, რაც მას უნდა ჰქონდეს. ლარი გრეინერისა და რობერტ მეტცგერის აზრით, „მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონტრაქტით და სერვისზე დაფუძნებული საკონსულტაციო სერვისი ორგანიზაციებისთვის სპეციალურად მომზადებული და კვალიფიციური პირების მეშვეობით, რომლებიც ეხმარებიან კლიენტ ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში, მათ გაანალიზებაში, ამ პრობლემების გადასაჭრელად რეკომენდაციების გაცემაში და წვლილი შეაქვს. საჭიროების შემთხვევაში გადაწყვეტილებების შესრულებაზე“. ეს ორი მიდგომა შეიძლება ჩაითვალოს მაკჰამ კ. მენეჯმენტის კონსულტაციად. - M.: MPZ, 2008. - 288 გვ პრობლემები ან/და შესაძლებლობები, შესაბამისი ღონისძიებების რეკომენდაცია და დახმარება მათ განხორციელებაში“ გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. - მ.: დელო, 2011. - 40გვ.

ამერიკის ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაცია (ACME) და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ინსტიტუტი (IMC) იცავენ იმავე განმარტებას.

მენეჯმენტის კონსულტაციის გაჩენა გამოწვეული იყო მეწარმეების მიერ წარმოების ეფექტურობის გაზრდის ახალი საშუალებების მუდმივი ძიებით, მენეჯმენტის სპეციალისტების მცდელობებით იპოვონ კომერციული გამოყენება მათი შესაძლებლობებისთვის, ორგანიზაციული მეცნიერებისა და პრაქტიკის განვითარების ლოგიკით.

დღეს ბევრი არაკომერციული ორგანიზაცია სიამოვნებით იყენებს მენეჯმენტის კონსულტანტების მომსახურებებს, მაგრამ მეწარმეები იყვნენ პირველი კლიენტები. ისინი აიძულეს ამის გაკეთება კონკურენციის გამო, რაც მოითხოვს ეფექტურობის ახალი რეზერვების მუდმივ ძიებას.

თავდაპირველად, ბიზნეს ლიდერები ცდილობდნენ გამოეყენებინათ აშკარა, „მახლობელი“ შესაძლებლობები, პირველ რიგში ფინანსური (დაზოგვა, მოგების გაზრდა ფასების გაზრდით ან ხარჯების შემცირებით).

რადგან ისინი ამოწურეს, გადავიდნენ აღჭურვილობის, ტექნოლოგიებისა და დიზაინის გადაწყვეტილებების განახლებაზე. შემდეგ მოვიდა რიგი ცვლილებები ასორტიმენტში, წარმოებული პროდუქციის ჩანაცვლება მოთხოვნის რბოლაში ან წინ უსწრებს მას. საქმე ეხება მართვის რეალურ რესურსებს, თითქმის ბოლო მხრივ. Რატომ ხდება ეს? მენეჯერი, როგორც წესი, სწრაფად ეთანხმება, რომ ხარჯების და ხანდახან ფასების შემცირება მას მოგების პირდაპირ ან მთლიანი ბრუნვის გაზრდის გზით მოუტანს.

აღჭურვილობითა და ტექნოლოგიით, ეს გარკვეულწილად რთულია: ზოგჯერ უფრო იაფია დამატებითი მუშახელის მოზიდვა, საჭიროა ახალი მანქანების დაუფლება და ა.შ.

პროდუქტის ინოვაციებს თან ახლავს რისკები და ძალიან ბევრი წინა და ქვედა დინების ცვლილება მოითხოვს ასეთ გადაადგილებას. რაც შეეხება მენეჯმენტის გაუმჯობესებას, ლიდერს შეიძლება გაუჭირდეს იმის აღიარება, რომ ის საკუთარ პრობლემებს უარესად წყვეტს, ვიდრე „სხვისი“ მონაწილეობით.

გარდა ამისა, მენეჯმენტის ცვლილება, როგორც წესი, გულისხმობს პირადად ლიდერის ქცევის, დამოკიდებულებებისა და მუშაობის მეთოდების ცვლილებას. და ეს, ალბათ, მთელი ორგანიზაციული სისტემის ყველაზე კონსერვატიული ნაწილია, განსაკუთრებით მრავალი დირექტორის პატივცემული ასაკისა და გადაჭარბებული ცენტრალიზაციისა და ავტორიტარიზმის ტრადიციების სიცოცხლისუნარიანობის გათვალისწინებით. მართლაც, მენეჯმენტის კონსულტანტს არ შეუძლია აჩვენოს კლიენტს პირდაპირი კავშირი მისი მუშაობის შედეგებსა და მოგებას შორის, როგორც ფინანსური, ტექნიკური ინოვაციების ან მარკეტინგის კონსულტანტები. მხოლოდ ბოლო წლებში დავიწყეთ ისეთი კონცეფციების პატივისცემა, როგორიცაა მენეჯერული მოგება, პერსონალის მოტივაცია და სტრატეგიული მენეჯმენტი. და მაინც, ქარხნის დირექტორები, ბანკის მენეჯერები კონტაქტობენ მენეჯმენტის კონსულტანტებთან, აფორმებენ შესაბამის კონტრაქტებს.

ამასთან, როგორც წესი, კლიენტებმა წინასწარ არ იციან ასეთი თანამშრომლობის რეალური სარგებელი. კონსულტანტებმა მათ უნდა შესთავაზონ თავიანთი მომსახურება და ისინი გადაწყვეტენ, როგორ განკარგონ ეს შესაძლებლობები.

რას სთავაზობდნენ პირველმა კონსულტანტებმა, რომლებიც გამოჩნდნენ 1920-იან წლებში? ზოგადად მიღებულია, რომ "პირველი ტალღის" მენეჯმენტის კონსულტანტები არიან ყოფილი მეწარმეები, მენეჯერები, მენეჯერები, რომლებმაც მიაღწიეს წარმატებას ბიზნეს სფეროში და გადადგნენ პირადი მიზეზების გამო გონჩარუკ ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. - მ.: დელო, 2011. - 47გვ.

დარჩნენ საკმარისად აქტიური, მათ დაიწყეს თავიანთი გამოცდილების შეთავაზება მენეჯმენტის სფეროში და ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრაში ახალგაზრდა ლიდერებისთვის. თავიდან ამან დადებითი შედეგი გამოიღო, მაგრამ სოციალური განვითარების ტემპის აჩქარებასთან ერთად, პარადოქსი გამოიკვეთა: ყოფილი მენეჯერები გვირჩევენ დღეს ისე მოიქცეთ, როგორც გუშინ გააკეთეს.

იმავდროულად, ყველაზე ღირებული გამოცდილება მოძველებულია და თუმცა, რა თქმა უნდა, რჩება გარკვეული „საყოველთაო სიბრძნე“ და „ცხოვრების გაკვეთილები“, ეს უკვე საკმარისი არ არის. შედეგად, „პირველმა ტალღამ“ დაცემა დაიწყო, მაგრამ ბოლომდე არ გაქრა.

პრინციპები წარმოადგენს მენეჯმენტის კონსულტაციის ჩონჩხს, რომლის საფუძველზეც შესაძლებელია შესაბამისი მეთოდოლოგიური ჩარჩოს ჩამოყალიბება.

• 1. სამეცნიერო. დაუშვებელია კონსულტაციის პროცესის განხორციელება მხოლოდ გამოცდილებაზე დაყრდნობით, რომელიც ყოველთვის არ შეესაბამება მენეჯმენტის მეცნიერების დებულებებს და CM-ის თეორიას. კონსულტანტს შეუძლია დაეყრდნოს მეცნიერულ ჭეშმარიტებას, რომელსაც ავსებს პირადი გამოცდილება. კონსულტაციის შედეგები თავად აჩვენებს კონსულტანტის რეკომენდაციების მეცნიერულ სიმართლეს ან სიცრუეს.
• 2. მოქნილობა. QM ინსტრუმენტების მრავალფეროვნება, უწყვეტი მონიტორინგის განხორციელება საშუალებას გაძლევთ სწრაფად შეცვალოთ კონსულტაციის სქემა, განსაზღვროთ QM გამოყენების ფართო სპექტრი სხვადასხვა მართვის სისტემებში და სხვადასხვა კონკრეტულ სიტუაციებში.
• 3. პროგრესულობა. მართვის სისტემების დინამიზმი ეკონომიკური საქმიანობის შინაარსისა და ფორმების მუდმივი გართულებისა და სამართლებრივი ნორმების ცვლილებების შესაბამისად, რაც მოითხოვს სისხლის სამართლის კოდექსის თეორიისა და პრაქტიკის მუდმივ განვითარებას და დახვეწას.
• 4. უწყვეტობა. მუდმივად ვითარდება და იხვეწება, MC ინარჩუნებს სხვადასხვა თაობის კონსულტანტების ყველაზე ეფექტურ ტექნიკას და მეთოდებს და ნერგავს ინოვაციებს, რომლებიც იზრდება MC-ის ახალი გამოცდილებისა და ტრადიციების საფუძველზე.
• 5. სისტემის შენარჩუნება კონსულტანტის გავლენა კლიენტ ორგანიზაციაზე კონსულტაციის პროცესში კმ-ის შედეგების დაუფლების ეტაპამდე არ უნდა არღვევდეს ორგანიზაციის თვისებრივ პარამეტრებს და ფუნქციონირების წესს.
• 6. სისტემის შეცვლა. QM-ის შედეგების განხორციელებამ კლიენტ ორგანიზაციაში კონსულტაციის შედეგების დაუფლების ეტაპზე მნიშვნელოვნად უნდა შეცვალოს მისი ხარისხობრივი პარამეტრები და მუშაობის რეჟიმი.
• 7. სპეციფიკა. კონსულტაციის ეფექტი დიდწილად განპირობებულია მისი განხორციელების დროულად და ბიზნესგარემოს პირობებთან შესაბამისობით. პრაქტიკის საჭიროებებზე რეაგირებით, სისხლის სამართლის კოდექსმა მკაფიოდ და კონკრეტულად უნდა განსაზღვროს ეკონომიკური მდგომარეობა, რომელშიც განხორციელდება კონსულტანტების რეკომენდაციები და ეკონომიკური მდგომარეობის ცვლილების ხარისხი.
• 8. გლასნოსტი. კონსულტანტთა რეკომენდაციების პრაქტიკული განხორციელება დიდწილად დამოკიდებულია მათ მიმართ შრომითი კოლექტივების დამოკიდებულებაზე. ამიტომ, კონსულტანტების მუშაობა MC-ის ყველა ეტაპზე უნდა იყოს ხილული გუნდებისთვის და მათი უშუალო მონაწილეობით ინოვაციების შემუშავებასა და განვითარებაში.
• 9. კომპეტენცია. კლიენტი ორგანიზაციისთვის მენეჯმენტის კონსულტაციის ჩატარების შესახებ გადაწყვეტილებები მიიღება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს კომპეტენტური პროფესიონალი კონსულტანტები ორგანიზაციის კონკრეტულ პრობლემებზე.
• 10. დინამიური. კონსულტაციის პროცესმა უნდა შეიტანოს კლიენტი ორგანიზაციის ცხოვრებაში აუცილებელი დინამიკა, რომელიც მასში რჩება კონსულტაციის დასრულების შემდეგ.
• 11. მეცნიერული პერსპექტივა. QM-ის პროცესში შეიძლება გაჩნდეს ახალი სამეცნიერო იდეები. ამის შესაბამისად, კონსულტანტები არა მხოლოდ ახორციელებენ ახალ ცოდნას ეკონომიკურ საქმიანობაში, არამედ ადგენენ პერსპექტიულ მიმართულებებს CM თეორიის განვითარებისთვის.
• 12. კრეატიულობა. ერთხელ და სამუდამოდ დადგენილი წესები, ტექნიკა და მეთოდები მიუღებელია სისხლის სამართლის კოდექსისთვის. საკონსულტაციო პროცესი მოითხოვს მუდმივ კრეატიულობას, არასტანდარტული გადაწყვეტილებების ძიებას და არატრადიციულ მიდგომებს. სხვადასხვა მენეჯერულ სიტუაციებში, ხშირად ჩიხებში, კონსულტანტები იყენებენ მათ მიერ გამოგონილ უნიკალურ მეთოდებსა და ტექნიკას.
• 13. ეფექტურობა. მენეჯმენტის კონსულტანტების საქმიანობის პირობები ისეთია, რომ ისინი მუდმივად ეძებენ გზებს მართვის კომპანიის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, რადგან მომხმარებელი მუდმივად აჩერებს თითს პულსზე და აფასებს მომსახურების ხარისხს. CM-ის ეფექტურობის გაუმჯობესების იმპულსი არის კონსულტანტების არსებული იერარქია, რომელიც აგებულია კვალიფიკაციისა და შესაბამისი ანაზღაურების შესაბამისად.

საკონსულტაციო საქმიანობის ტიპოლოგიის შემუშავებისას შესაძლებელია სისხლის სამართლის კოდექსის შინაარსი სრულად გამჟღავნდეს. ტიპოლოგიის შედგენა დაკავშირებულია მენეჯმენტ კომპანიასა და ინოვაციას შორის ურთიერთობის შესწავლასთან - მეცნიერების დარგთან, რომელიც სწავლობს ინოვაციურ პროცესებს. ასეთი კვლევის აუცილებლობა განსაკუთრებით გამოიკვეთა სასაქონლო-ფულადი ურთიერთობების ფუნქციონირების პირობებში, რაც ყველაზე ეფექტურად ასტიმულირებს საინოვაციო პროცესებს. ინოვაცია, რომელიც აერთიანებს სხვადასხვა სპეციალისტების - ეკონომისტებისა და ფილოსოფოსების, ინჟინრებისა და სოციოლოგების, ფსიქოლოგების, იურისტებისა და მენეჯმენტის კონსულტაციის ძალისხმევას, არსებითად განუყოფელია ერთმანეთისგან, ვინაიდან კონსულტაცია არის ინოვაციური პროცესის უზრუნველყოფა.

ინოვაციები და ინოვაციები ურთიერთდაკავშირებულია მენეჯმენტის კონსულტაციით და ეს ურთიერთობა ნათლად არის ნაჩვენები ნახ. ერთი.

ამავდროულად, მენეჯერული ინოვაცია (MN) შედის როგორც ელემენტი MC-ში და ის შეიძლება ჩაითვალოს MC-ის ბირთვად.

ინოვაციებისა და ინოვაციების სასიცოცხლო ციკლები (A.I. Prigogine-ის მიერ შემოთავაზებული ეტაპების მიხედვით) განლაგებულია სხვადასხვა ჰორიზონტზე და დაკავშირებულია ერთგვარ ინოვაციურ რგოლში. საწარმოში ინოვაციური პროცესები შეიძლება გააქტიურდეს, თუ არსებობს ინტეგრალური ინოვაციური ტრიადა - ინოვაცია - MC - ინოვაცია. ასეთი განცხადების საფუძველს წარმოადგენს ინოვაციური პროცესების სტაგნაციის ფაქტი სამეთაურო-ადმინისტრაციული მართვის სისტემის პირობებში და ამ სისტემაში MC დანერგვის წარუმატებელი მცდელობები. ძველი ეკონომიკური მექანიზმი ვერ შექმნიდა შესაბამის ვითარებას, რომელშიც „... სისტემა გახსნილი იქნება ინოვაციებისთვის მხოლოდ მაშინ, როცა მათი განვითარება გახდება მისი შენარჩუნების პირობა“. ეს შეიძლება მოხდეს საბაზრო ეკონომიკაში, როდესაც ნებისმიერი ორგანიზაციის თვითგადარჩენისთვის ბრძოლა ავტომატურად დააჩქარებს ინოვაციური პროცესის ელემენტების (ეტაპების) ინტეგრაციას და თავად ცხოვრება მოითხოვს ზოგადად მართვის ახალი ინფრასტრუქტურის შექმნას და საკონსულტაციო ფირმებს. კონკრეტული. თითოეულ საწარმოს აქვს საკუთარი ინოვაციური პოტენციალი, რაც არის ნაყოფიერი ნიადაგი იდეების, გამოგონების, რაციონალიზაციის წინადადებების გენერირებისთვის. პრაქტიკაში, ნებისმიერი მენეჯმენტის სისტემის ეფექტურობას განსაზღვრავს ლიდერისა და მისი „გუნდის“ უნარი და უნარი შექმნან იდეების გენერირებისთვის ხელსაყრელი პირობები. ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის მაქსიმალური რეალიზება არის მენეჯერებისა და კონსულტანტების ძალისხმევის ზოგადი მიმართულება. ამრიგად, ჩნდება მმართველი კომპანიის საქმიანობის კიდევ ერთი მიმართულება - სპეციფიური აქტივობები ორგანიზაციაში ინოვაციური პროცესების სტიმულირებისა და დაჩქარების მიზნით.

წარმოებაში ინოვაციური პროცესები ვითარდება ორი მიმართულებით, რაც შეესაბამება მენეჯმენტს საქმიანობის სახეობების მიხედვით - სამეცნიერო და ტექნიკური და სოციალურ-ეკონომიკური. სამეცნიერო და ტექნიკური საქმიანობა უნდა იქნას გაგებული, როგორც ახალი საინჟინრო ტექნოლოგიებისა და ახალი პროდუქტების განვითარების მექანიზმების მართვა. სოციალურ-ეკონომიკური საქმიანობა გაგებულია, როგორც სამართლებრივი, ეკონომიკური, ორგანიზაციული და მენეჯერული ზემოქმედება მართვის ობიექტზე. მენეჯმენტის ორივე კომპონენტი გავლენას ახდენს ახალი პედაგოგიური (სატრენინგო) ტექნოლოგიებით და QM თანაბრად არის მიმართული ორივე კომპონენტისკენ, მით უმეტეს, რომ ინოვაციები და ინოვაციები კონკრეტულად არის დანერგილი თითოეულ მათგანში და მნიშვნელოვნად განსხვავდება ერთმანეთისგან.

სამეცნიერო, ტექნიკური და სოციალურ-ეკონომიკური ინოვაციებისა და ინოვაციების საკონსულტაციო განსხვავებები გამოიხატება იმაში, რომ სოციალურ-ეკონომიკური კონსულტაცია ეხება ობიექტებს, რომელთა პარამეტრები არ არის განსაზღვრული, ამიტომ რთულია ეკონომიკური ეფექტის გამოთვლა; კოლექტივი ჩართულია სოციალურ-ეკონომიკურ კონსულტირებაში და კონსულტაციის შედეგები უფრო მეტად არის დამოკიდებული მომხმარებელთა პირად და კოლექტიურ ჯგუფებზე; სოციალურ-ეკონომიკური კონსულტაცია ტარდება მოქმედ, რეალურ დაწესებულებაში და არა ლაბორატორიაში და ა.შ. ამავდროულად, ორივე ტიპის ინოვაცია მჭიდრო კავშირშია, რადგან რაც უფრო რადიკალურია სამეცნიერო და ტექნიკური ინოვაცია, მით უფრო მნიშვნელოვანია სამეცნიერო და ტექნიკური ინოვაცია, მით უფრო მეტ ცვლილებას მოაქვს იგი ორგანიზაციულ კავშირებსა და ნორმებში და, შესაბამისად, როლი. იზრდება სოციალურ-ეკონომიკური ინოვაციების კონსულტაცია და პირიქით, რაც უფრო რადიკალურია სოციალურ-ეკონომიკური ინოვაციები, მით მეტია მეცნიერული და ტექნოლოგიური მიღწევების განხორციელების შესაძლებლობა.