მექანიკური (ბიუროკრატიული) მართვის სტრუქტურები. მენეჯმენტის მექანიკური ორგანიზაციული სტრუქტურები მექანიკური ორგანიზაციული სტრუქტურების ზოგადი მახასიათებლები მოიცავს

მექანიკური ორგანიზაციული სტრუქტურები იყოფა ხაზოვან, ფუნქციურ, ხაზოვან-ფუნქციურ და განყოფილებებად.

ხაზოვანი სტრუქტურამენეჯმენტს ახასიათებს ყველა უფლებამოსილების კონცენტრაცია და მთელი პასუხისმგებლობა თითოეული დონის ხელმძღვანელის ხელში. იგი ხასიათდება მხოლოდ ვერტიკალური კავშირების არსებობით. ამ სტრუქტურას ძირითადად იყენებენ მცირე და საშუალო ფირმები (ნახ. 5.1).

თითოეული მენეჯმენტის ერთეულის სათავეში დგას ლიდერი, რომელსაც აქვს ყველა უფლებამოსილება, ახორციელებს დაქვემდებარებული თანამშრომლების ერთპიროვნულ მენეჯმენტს და მის ხელში ახორციელებს ყველა მენეჯმენტის ფუნქციას. მისი გადაწყვეტილებები, გადაცემული ჯაჭვის "ზემოდან ქვემოდან", სავალდებულოა ყველა ქვედა დონეზე. ლიდერი, თავის მხრივ, ექვემდებარება უფრო მაღალ ლიდერს. ამის საფუძველზე იქმნება ამ მართვის სისტემის ლიდერების იერარქია. ამავე დროს, ქვეშევრდომები ასრულებენ მხოლოდ ერთი ლიდერის ბრძანებებს. უმაღლეს მმართველ ორგანოს არ აქვს უფლება მისცეს ბრძანებები რომელიმე შემსრულებელს, მათი უშუალო ხელმძღვანელის გვერდის ავლით. ცალკეული სპეციალისტები ან ფუნქციური ერთეულები ეხმარებიან ხაზის მენეჯერს ინფორმაციის შეგროვებასა და დამუშავებაში, ბიზნეს საქმიანობის ანალიზში, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებაში, მაგრამ ისინი თავად არ აძლევენ მითითებებს ან მითითებებს მართულ ობიექტს.

ბრინჯი. 5.2. ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურავარაუდობს, რომ პირველი რიგის მენეჯერს კონკრეტული საკითხების შემუშავებაში და შესაბამისი გადაწყვეტილებების, პროგრამების მომზადებაში ეხმარება სპეციალური მართვის აპარატი, რომელიც შედგება ფუნქციური ერთეულებისგან. ყველა ინსტრუქციას და ბრძანებას შემსრულებლები იღებენ მხოლოდ მათი უშუალო მენეჯერისგან (ნახ. 5.3).

ბრინჯი. 5.3. ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა

სამმართველო სტრუქტურაწარმოიშვა კომპანიის საქმიანობის გაფართოების ან მათი დივერსიფიკაციის შედეგად. სიტყვა "divisional" მომდინარეობს ინგლისური სიტყვიდან "division", რაც ნიშნავს "გამოყოფას, განყოფილების ნაწილს". ამ ტიპის სტრუქტურაში ორგანიზაციის განყოფილებებად დაყოფა ხდება სამი კრიტერიუმის მიხედვით: პროდუქტის, მომხმარებელთა ჯგუფებისა და გეოგრაფიული რეგიონების მიხედვით. ეს დეპარტამენტები ფუნქციონირებენ როგორც თითქმის დამოუკიდებელი ორგანიზაციები და ექვემდებარებიან მხოლოდ ცენტრალურ ხელისუფლებას.

სამუშაოს დასასრული -

ეს თემა ეკუთვნის:

მენეჯმენტის საფუძვლები

დონეცკის სახელმწიფო ეკონომიკისა და ვაჭრობის უნივერსიტეტი.. მ.ტუგან ბარანოვსკის სახელობის.. მარკეტინგის მენეჯმენტის დეპარტამენტი..

თუ გჭირდებათ დამატებითი მასალა ამ თემაზე, ან ვერ იპოვნეთ ის, რასაც ეძებდით, გირჩევთ გამოიყენოთ ძიება ჩვენს სამუშაოთა მონაცემთა ბაზაში:

რას ვიზამთ მიღებულ მასალასთან:

თუ ეს მასალა თქვენთვის სასარგებლო აღმოჩნდა, შეგიძლიათ შეინახოთ იგი თქვენს გვერდზე სოციალურ ქსელებში:

ტვიტი

ყველა თემა ამ განყოფილებაში:

მენეჯმენტის საფუძვლები
სალექციო კურსი სრულ განაკვეთზე და ნახევარ განაკვეთზე სტუდენტებისთვის სპეციალობების "სასაქონლო მეცნიერება და კომერციული საქმიანობა", "სასაქონლო მეცნიერება და ექსპერტიზა საბაჟოში"

მენეჯმენტი, როგორც ერთგვარი ეკონომიკური მენეჯმენტი
ტერმინი „მენეჯმენტი“ არსებითად ტერმინ „მენეჯმენტის“ ანალოგია, თუმცა „მენეჯმენტი“ გაცილებით ფართო ცნებაა, რადგან ის ეხება სხვადასხვა სახის საქმიანობას.

მენეჯმენტის განვითარების ევოლუცია
მენეჯერული საქმიანობის საჭიროება წარმოიშვა კაცობრიობის განვითარების დასაწყისშივე. როგორც კი ხალხმა დაიწყო გაერთიანება ერთობლივი მოქმედებების განსახორციელებლად, არ იყო

განსხვავებული - სკოლის მიდგომა
1.1. სამეცნიერო მენეჯმენტი 1885 - 1920. (FW Taylor, Frank and Lily Gilbreth, Henry Gantt). ამ სკოლის შემქმნელებს სჯეროდათ, რომ დაკვირვების, გაზომვების, ლოგიკისა და ანალიზის გამოყენებით შეიძლება

ორგანიზაციები და მათი ნიშნები
ორგანიზაცია - ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც ურთიერთობენ ერთმანეთთან მატერიალური, სამართლებრივი და სხვა პირობებით თავიანთი მიზნების მისაღწევად (ვესნინ ვ.რ.).

ორგანიზაციების სახეები
არსებობს შემდეგი სახის ორგანიზაციები: ი. მის მონაწილეებთან მიმართებაში: პირველადი და მეორადი ორგანიზაციები. პირველადი ორგანიზაცია

ორგანიზაციების სასიცოცხლო ციკლი
შექმნისა და რეგისტრაციის მომენტიდან საწარმოსა და ორგანიზაციის ლიკვიდაციამდე ისინი გადიან გარკვეულ სასიცოცხლო ციკლს, რომელიც შედგება მთელი რიგი ეტაპებისაგან: 1) დაბადება - მცირე მასშტაბის საქმიანობა.

მენეჯმენტი გარე გარემოსთან ურთიერთქმედების პოზიციიდან
გარე გარემო (პირდაპირი და არაპირდაპირი ზემოქმედება) არის ორგანიზაციის გარეთ მოქმედი უკონტროლო სუბიექტებისა და ძალების ერთობლიობა. არაპირდაპირი გავლენის გარემო (მაკროგარემო)

ორგანიზაციის შიდა გარემო
შიდა გარემო არის სიტუაციური ფაქტორები ორგანიზაციის შიგნით. საწარმოს შიდა გარემო არის საწარმოს ყველა შიდა ცვლადის ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს

საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების შეფასება
საწარმოს საქმიანობის ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასება შეიძლება გაკეთდეს პუნქტებში და შედგეს საწარმოს საქმიანობის „პროფილი“. საწარმოს ბიზნეს პროფილის შედგენა შესაძლებელია საფუძველზე

ორგანიზაციის მართვის სისტემა
სისტემა არის ურთიერთქმედების ელემენტების ერთობლიობა, რომელიც აერთიანებს ინფორმაციის ნაკადებს პირდაპირი და არაპირდაპირი კავშირებით და ქმნის ერთიან ორგანიზაციულ მთლიანობას. პროფ.

გახსნა
დახურული სისტემისგან განსხვავებით, ღია სისტემებს აქვთ შემავალი და გამომავალი არხები, რომლებიც საშუალებას აძლევს მას ურთიერთქმედდეს გარე გარემოსთან. შეაქვს ინფორმაცია, რათა

საწარმოს მისია
საწარმო ვერ იარსებებს წარმატებით კონკურენტულ ბიზნეს გარემოში, თუ მას არ აქვს გარკვეული სახელმძღვანელო მითითებები, რომლებიც მიუთითებენ რისკენ ისწრაფვის და რისი მიღწევა სურს. Ისე

მენეჯმენტის ფუნქციების არსი, მიზანი და მახასიათებლები
დაგეგმვა არის მენეჯმენტის სახეობა, რომელიც დაკავშირებულია ღონისძიებების ერთობლიობის შემუშავებასთან, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოს მიზნების მიღწევის თანმიმდევრობას, გათვალისწინებით.

გეგმების სახეები
1. ერთჯერადი გეგმები - შექმნილია იმ მიზნების მისაღწევად, რომლებიც ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მომავალში გაჩნდება. 2. მუდმივი გეგმები - გამოიყენება განმეორებითი კოორდინაციისთვის

ფუნქციების განაწილების მატრიცა და მისი აგების მეთოდი
ფუნქციების მატრიცას აქვს ცხრილის ფორმა, რომლის გასწვრივ განლაგებულია საწარმოების სტრუქტურული განყოფილებები, ხოლო ვერტიკალურის გასწვრივ - ზოგადი მართვის ფუნქციები. გადაკვეთაზე

ორგანიზაციული სტრუქტურების არსი და ზოგადი მახასიათებლები
ორგანიზაციული სტრუქტურა - მართვის ორგანოების ერთობლიობა, რომელთა შორის არსებობს ურთიერთობების სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს მენეჯმენტის აუცილებელი ფუნქციების შესრულებას.

ორგანული ორგანიზაციული სტრუქტურების მახასიათებლები
ორგანული სტრუქტურები იყოფა საპროექტო და მატრიცულ სტრუქტურებად. პროექტის სტრუქტურა არის დროებითი ორგანიზაცია, რომელიც შექმნილია კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად.

მახასიათებლების დაფარვის კოეფიციენტი
Kpo = Rf / Rn Rf - ფაქტობრივად შესრულებული სამუშაოების სია Rn - სამუშაოების სია

ორგანიზაციული სტრუქტურის საიმედოობის ფაქტორი
Kn \u003d Ur / Up Ur - განხორციელებული მართვის გადაწყვეტილებები Ur - მართვა

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები და მოთხოვნები, რომლებიც ეხება მათ
მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიიღება მენეჯმენტის ყველა დონეზე, მენეჯერების ფუნქციების, მოვალეობებისა და უფლებების შესაბამისად. გადაუდებელი გადაწყვეტილების მიღების ბუნებისა და არსის გაგება

გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ეტაპების მახასიათებლები
გადაწყვეტის პროგრამირებადობისა და მოდელის მიუხედავად, რომლითაც მენეჯერი ხელმძღვანელობს, ეფექტური გადაწყვეტის პროცესი ჩვეულებრივ მოიცავს ოთხ ძირითად საფეხურს: 1. დიაგნოსტიკა

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა
იმისათვის, რომ მენეჯერული გადაწყვეტილება იყოს ეფექტური, გასათვალისწინებელია მთელი რიგი ფაქტორები: 1. გადაწყვეტილების მიღებისას იერარქიასთან შესაბამისობა. 2. გადაწყვეტილების მიმღები უფლებამოსილების დელეგირება ამ დონეზე

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები
მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი თითქმის ყოველთვის მიმდინარეობს საბაზრო ეკონომიკისთვის დამახასიათებელი გაურკვევლობისა და რისკის პირობებში. შედეგად, დიაპაზონი

მენეჯმენტის ინფორმაციის მხარდაჭერა
ინფორმაციის ფლობა ნიშნავს რეალური ძალაუფლების ფლობას – ბოლოს და ბოლოს, ინფორმაციის ნაკლებობა, ისევე როგორც არასაჭირო ინფორმაციის სიჭარბე, დეზორიენტაციას ახდენს ნებისმიერ ეკონომიკურ საქმიანობაზე. არის პირდაპირი კავშირი

გავლენა არის ერთი ადამიანის ქცევა, რომელიც ცვლის სხვა ადამიანის ქცევას, დამოკიდებულებებს, გრძნობებს. ორგანიზაციაში გავლენის საშუალება - ნ

მენეჯმენტი და ლიდერობა ორგანიზაციაში
ლიდერი - ხელმძღვანელობს, მიიწევს წინ, სპონტანურად გარშემორტყმული მათი როგორც ასეთი აღიარების შედეგად. ფუნქციები: - უნივერსალური ექსპერტი; - წყარო

მენეჯმენტის სტილის ცნებები და მათი ტიპები
მენეჯმენტის სტილი (მესკონი) - ლიდერის ჩვეული ქცევა ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, რათა მათზე გავლენა მოახდინოს და წაახალისოს ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

კონფლიქტოლოგია, როგორც მართვის საშუალება
კონფლიქტი გაგებულია, როგორც საპირისპიროდ მიმართული ტენდენციების შეჯახება ადამიანის ფსიქიკაში, ადამიანთა ურთიერთობაში, მათ ფორმალურ და არაფორმალურ ასოციაციებში.

კონფლიქტის მონაწილეთა ქცევის რამდენიმე სტრატეგია არსებობს
1. როდესაც ორივე მხარეს აქვს მცირე ინტერესი კონფლიქტის მოგვარებით (მხარეთა ახლო რანგში) და ცდილობს შეინარჩუნოს კარგი ურთიერთობების სახე, გამოიყენება კონფლიქტის თავიდან აცილების სტრატეგიები. შედეგები ასეთი

მენეჯერული მუშაობის თავისებურებები, მისი კომპონენტები
ნებისმიერ მენეჯერს (არა მისი დონის გამო) ექვემდებარება მაღალი მოთხოვნები, კერძოდ: • ზოგადი ცოდნის არსებობა საწარმოს მართვის სფეროში; · მდე

ადმინისტრაციული ფუნქცია
ადმინისტრატორის როლში მენეჯერი ახორციელებს თავის უფლებამოსილებებს, რათა უზრუნველყოს სისტემის მოძრაობა ორგანიზაციისა და მთლიანად საზოგადოების მიზნების შესაბამისად. ადმინისტრაციული ფუნქციის მენეჯერის შესრულება

საექსპერტო საკონსულტაციო ფუნქცია
საექსპერტო საკონსულტაციო ფუნქციის განხორციელების სამი მიმართულებაა განსაზღვრული: · პროფესიული კომპეტენციის განხორციელება. ეფექტურობას განაპირობებს მენეჯერის პროფესიული კომპეტენცია

წარმომადგენლობითი ფუნქცია
წარმომადგენლობითი ფუნქციის განხორციელებისას მენეჯერი წარმოადგენს თავის გუნდს ინტრაორგანიზაციულ ვერტიკალურ და ჰორიზონტალურ სხვადასხვა დონეზე. შესაძლებელია ასევე ორგანიზაციული ტიპის რეალობას შორის

ბიზნეს ეთიკა და ორგანიზაციული კულტურა
კორპორატიული კულტურა (მესკონი) - ატმოსფერო ან სოციალური. კლიმატი ორგანიზაციისგან. მართვის კულტურა (MC) არის მიღწევების ნაკრები

მართვის კულტურის ინდიკატორები
ზოგადად მენეჯმენტის კულტურა შესაძლებელს ხდის შეფასდეს მართვის სისტემის შესაბამისობის ხარისხი მასზე მოქმედ ტექნიკურ მოთხოვნებთან. ამ შემთხვევაში მ.აღმასრულებელი სისტემის მასშტაბით პროგრამული უზრუნველყოფა

მენეჯმენტის ეფექტურობა
მენეჯმენტის ეფექტურობა არის მართვის სისტემის ეფექტურობა, ე.ი. მენეჯმენტის საგანი, რაც აისახება შესრულების სხვადასხვა ინდიკატორებში, რომლებსაც აქვთ რიგი

ხაზოვანი კონტროლის სტრუქტურა.

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურაში, თითოეული მენეჯერი ხელმძღვანელობს დაქვემდებარებულ ერთეულებს ყველა აქტივობაში.

ასეთი სტრუქტურის უპირატესობაა სიმარტივე, ეფექტურობა და ბრძანების საბოლოო ერთიანობა.

მთავარი მინუსი არის მენეჯერების კვალიფიკაციის მაღალი მოთხოვნები.

ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა - ადმინისტრაციული მენეჯმენტის ურთიერთობა ფუნქციურ მენეჯმენტთან.

მასში დავალებები ნაწილდება პროფესიული კვალიფიკაციის შესაბამისად. ერთი სპეციალობის ადამიანები თავმოყრილია განყოფილებებში, რომლებსაც ხელმძღვანელობენ დეპარტამენტის უფროსები.

როგორც წესი, ასეთი ორგანიზაციული სტრუქტურის მქონე კომპანიას აქვს მარკეტინგის, გაყიდვების, განვითარების (თანამედროვე თვალსაზრისით - ინოვაციური), წარმოებისა და შესყიდვების განყოფილებები.

მისი მართვის აპარატი შედგება ფინანსური, ადმინისტრაციული, ადამიანური რესურსების და საზოგადოებასთან ურთიერთობის დეპარტამენტებისაგან.

ზოგჯერ შეიძლება გამოიყოს დამოუკიდებელი დიზაინის განყოფილება, რომელიც, განვითარების განყოფილების მსგავსად, შეიძლება იყოს კვლევა.

დეპარტამენტების ფარგლებში შესაძლებელია პასუხისმგებლობების შემდგომი გაყოფა: უფრო ფრაქციული სპეციალიზაციის, პროდუქტი-ბაზრის კომბინაციის (PMC) ან რეგიონული საქმიანობის შესაბამისად. ამ უკანასკნელ ვარიანტთან დაკავშირებით, გაყიდვების დეპარტამენტი, მაგალითად, ამ შემთხვევაში იშლება გაყიდვების ეროვნულ კომპანიებად. გაყიდვების განყოფილება შეიძლება დაიყოს GRP-ის შესაბამისად, თუ კომპანიას აქვს განყოფილებები, რომლებიც აწარმოებენ პროდუქტებს როგორც მომხმარებელთა ფართო სპექტრისთვის, ასევე განკუთვნილია მომხმარებელთა მცირე წრისთვის.

ფუნქციონალურ ორგანიზაციას აქვს შემდეგი უპირატესობები:

• - შეუძლია მიაღწიოს სპეციალობის მაღალ დონეს;
• - შეგიძლიათ მართოთ და განახორციელოთ კონტროლი თითოეული ტიპის საქმიანობაზე;
• - შედარებით ადვილია ფუნქციონალური განყოფილებების პერსონალის ოპტიმიზაცია;
• შედარებით ადვილია ინოვაცია.

მაგრამ ასევე არის უარყოფითი მხარეები:

• - შედარებით რთულია ერთობლივი პროდუქტის ან რეგიონული პოლიტიკის განხორციელებისთვის საჭირო სხვადასხვა ტიპის აქტივობების კოორდინაცია; უფრო მეტიც, ასეთი კოორდინაცია დიდ დროს მოითხოვს; - საკმაოდ რთულია ცვლილებების განხორციელება წარმოების პროცესში ან თავად პროდუქტში, ვიდრე ცვლილებები ფუნქციონალურ განყოფილებებში;
• - ფუნქციის ხარისხსა და მოგებას შორის თანაფარდობა არ შეიძლება განისაზღვროს ცალსახად;
• - შესაძლოა წარმოიშვას თანამდებობის პირთა აზრთა სხვადასხვაობა, როგორც პასუხისმგებლობებთან, ასევე პროდუქტთან და რეგიონულ პოლიტიკასთან დაკავშირებით. პრინციპში, მენეჯერების კარიერა დაკავშირებულია მათ მუშაობასთან ფუნქციონალურ ორგანიზაციებში, ამიტომ მათ აკლიათ მენეჯმენტის ზოგადი გამოცდილება, რაც განსაკუთრებით ვლინდება მაღალ თანამდებობებზე მიწვევისას.

ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

წრფივ-ფუნქციური სტრუქტურა - საფეხურ-იერარქიული. ამ შემთხვევაში, ხაზის მენეჯერები არიან მარტოხელა უფროსები და მათ ეხმარებიან ფუნქციური ორგანოები. ქვედა დონის მენეჯერები ადმინისტრაციულად არ ექვემდებარებიან მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურების ფუნქციურ ხელმძღვანელებს.

ზოგჯერ ასეთ სისტემას პერსონალის სისტემას უწოდებენ, რადგან შესაბამისი დონის ფუნქციური მენეჯერები ქმნიან ხაზის მენეჯერის შტაბს.

ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა ხასიათდება:

• - სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მაღალი ცენტრალიზაცია და ოპერატიული გადაწყვეტილებების დეცენტრალიზაცია;
• - დირექტიული კომუნიკაციების ორგანიზება ერთი ხაზის პრინციპით;
• - საკოორდინაციო ინსტრუმენტების უპირატესი გამოყენება ტექნიკური მხარდაჭერით.

ზოგადად, შტაბმა უნდა გასცეს კონსულტაცია და მონაწილეობა მიიღოს გადაწყვეტილებების მომზადებაში, მაგრამ არ მისცეს კონკრეტული დირექტივები. თუმცა, მათი პროფესიული კომპეტენციიდან გამომდინარე, მათ თანამშრომლებს ხშირად აქვთ ძლიერი არაფორმალური გავლენა ხაზის მენეჯერებზე. თუ ისინი ასრულებენ მხოლოდ საკონსულტაციო ფუნქციას, მაშინ არსებობს რისკი, რომ მათმა მუშაობამ მცირე გავლენა მოახდინოს წარმოების პროცესების მსვლელობაზე.

სტრუქტურას აქვს შემდეგი უპირატესობები:

• - უზრუნველყოფს თანამშრომელთა მაღალ პროფესიულ სპეციალიზაციას; - საშუალებას გაძლევთ ზუსტად განსაზღვროთ სად მიიღება გადაწყვეტილებები და საჭირო რესურსები;
• -ხელს უწყობს მართვის პროცესების სტანდარტიზაციას, ფორმალიზაციას და პროგრამირებას.

ხარვეზები:

• - ფუნქციური ერთეულებისთვის სპეციფიკური მიზნების ჩამოყალიბება ართულებს მათ ჰორიზონტალურ ჰარმონიზაციას;
• - სტრუქტურა ინერციულია და თითქმის არ რეაგირებს ცვლილებებზე.

განყოფილების მართვის სტრუქტურა.

დივიზიონი - სტრუქტურა, რომელშიც განყოფილებები (ტოტები) გამოირჩევიან ან საქმიანობის არეალის მიხედვით, ან გეოგრაფიულად.

განყოფილების მართვის სტრუქტურები ფოკუსირებულია პროდუქტებზე, ტექნოლოგიებზე, გაყიდვების ბაზრებზე, რეგიონებზე. ეს უზრუნველყოფს:

• - სამმართველოს უფროსების შედარებით მეტი დამოუკიდებლობა;
• - დირექტიული კომუნიკაციების ორგანიზება ხაზოვანი პრინციპით;
• - საკოორდინაციო ინსტრუმენტის შედარებით ძლიერი გამოყენება ტექნიკური მხარდაჭერით;
• -სწრაფი რეაგირება ბაზრის ცვლილებებზე;
• - კომპანიის ტოპ მენეჯერების გათავისუფლება ოპერატიული და რუტინული გადაწყვეტილებების მიღების აუცილებლობისგან;
• - კონფლიქტური სიტუაციების რაოდენობის შემცირება განყოფილებაში მიზნების ერთგვაროვნების გამო.

ამ სტრუქტურის უარყოფითი მხარე მოიცავს:

• - გადაწყვეტილებების კოორდინაციის შედარებით მაღალი ხარჯები დეცენტრალიზაციის გამო ბიუჯეტიდან ცალკე დაფინანსებამდე ანგარიშსწორების ფასების განსაზღვრისთვის;
• - დეცენტრალიზაციასთან ერთად იკარგება თანამშრომლობის უპირატესობები, რაც ხშირად მოითხოვს ცალკეული ფუნქციების შესრულების ცენტრალიზაციას (R&D, მიწოდება და ა.შ.).

მექანიკური სტრუქტურების არსი და ძირითადი მახასიათებლები

განმარტება 1

მექანიკური კონტროლის სტრუქტურები(ასევე ხშირად მოიხსენიებენ როგორც "ხისტი" ან "ბიუროკრატიული") - სტრუქტურები, რომლებიც ხასიათდება მკაცრი იერარქიით. ამ ტიპის სტრუქტურების ძირითადი ტიპებია: ხაზოვანი, ხაზოვანი შტაფი, ხაზოვანი ფუნქციონალურიდა სამმართველო.

მექანიკური კონტროლის სტრუქტურები წააგავს კარგად ზეთიან მექანიზმებს, რომლებიც არ იძლევიან გადახრებს მათ მუშაობაში და მუშაობენ მკაფიოდ განსაზღვრული სქემის მიხედვით.

მექანიკური სტრუქტურების ძირითადი მახასიათებლები:

• სტრუქტურული დანაყოფების მნიშვნელოვანი რაოდენობა ჰორიზონტალურად
• თანმიმდევრულობა
• მართვის პროცესების ფორმალიზაცია
• მენეჯმენტის ცენტრალიზაცია
• გადაწყვეტილებების შემუშავებაში თანამშრომლების მონაწილეობის დაბალი ხარისხი.

ტრადიციული მექანიკური სტრუქტურების ძირითადი ჯიშები

ხაზოვანი კონტროლის სტრუქტურა- ეს არის ალბათ ყველაზე მარტივი, ისტორიულად პირველი სახის მექანიკური სტრუქტურები. ეს არის მრავალ დონის სისტემა, სადაც თითოეული ზემდგომი მენეჯერი ახორციელებს ერთპიროვნულ ხელმძღვანელობას თავის ქვეშევრდომებზე. თავის მხრივ, ქვედა დონის მენეჯერები ანგარიშს უწევენ მხოლოდ მათ უშუალო, უფრო მაღალი დონის მენეჯერებს. ხაზოვან სტრუქტურას ყველაზე ხშირად იყენებენ მცირე ფირმები, რომლებიც აწარმოებენ ერთგვაროვან და გაურთულებელ პროდუქტებს.

მექანიკური კონტროლის სტრუქტურების ყველაზე ფართოდ გამოყენებული ტიპია ხაზოვანი-ფუნქციური. როგორც სახელი გვთავაზობს, ეს სტრუქტურა აერთიანებს როგორც ხაზოვან, ასევე ფუნქციურ კავშირებს. ხაზოვან-ფუნქციურმა სტრუქტურებმა პრაქტიკაში კარგად დაამტკიცა თავი და ამ მიზეზით არის მართვის მრავალი სტანდარტული ფორმის საფუძველი. ამ ტიპის სტრუქტურა ყველაზე შესაფერისია ფირმის მართვისთვის შედარებით სტაბილურ გარემოში.

ხაზოვანი შტაბის სტრუქტურებიხაზის მართვის ორგანოებთან ერთად მოიცავს სპეციალურად შექმნილ შტაბ-ბინებს. ეს უკანასკნელი, უპირველეს ყოვლისა, გამიზნულია ხაზის მენეჯერების მუშაობის გასაადვილებლად სხვადასხვა ფუნქციურ სფეროებთან დაკავშირებით (მაგალითად, ფინანსები, პერსონალი, დაგეგმვა, კონტროლი და ა.შ.). საშტატო ერთეულები უშუალოდ ექვემდებარებიან ხაზის მენეჯერს და არ გააჩნიათ დამოუკიდებლობა გადაწყვეტილების მიღებისას.

განყოფილების მექანიკური მართვის სტრუქტურები

შენიშვნა 1

სამმართველო სტრუქტურები, შეიძლება ითქვას, ტრადიციული ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურების ევოლუციის ბუნებრივი შედეგია.

განყოფილების სტრუქტურებში, მენეჯმენტის მთავარი ფიგურები არიან მენეჯერები (და არა ფუნქციური ლიდერები). ამ ტიპის სტრუქტურები, განსხვავებით მათი „ძველი კოლეგებისგან“, გამოირჩევიან დეცენტრალიზაციის უფრო მაღალი ხარისხით. ისინი დაფუძნებულია მოგების ცენტრებზე, როგორც პროდუქტის, ასევე მომხმარებლის და/ან რეგიონის მიხედვით.

კომპანიების სამმართველოების ორგანიზება პროდუქტის პრინციპის შესაბამისად, განყოფილების სტრუქტურების ერთ-ერთი ადრეული ფორმაა. თუმცა, არ უნდა ჩაითვალოს, რომ ასეთი ორგანიზაცია უკვე მოძველებულია, რადგან დღეს დივერსიფიცირებული სამომხმარებლო პროდუქტების მსხვილი მწარმოებლების უმეტესობა კვლავ იყენებს ამ განყოფილების სტრუქტურას.

მომხმარებელზე ორიენტირებული განყოფილების სტრუქტურა ყველაზე ხშირად გამოიყენება ჰუმანიტარულ სფეროში (მათ შორის, მას ხშირად იყენებენ საგანმანათლებლო დაწესებულებები). მას ასევე აქტიურად იყენებენ ბანკები, საბითუმო და საცალო ფირმები და ა.შ.

სამმართველო სტრუქტურებს, ზოგადად, ახასიათებს მხოლოდ ერთი გადაწყვეტილების მიმღები ცენტრის დაკარგვა. სხვა ასპექტებში ისინი მეტწილად იმეორებენ მენეჯმენტის ტრადიციულ მექანიკურ სტრუქტურებს.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები

ქვეშ ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურაგაგებულია, როგორც ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომლებიც ერთმანეთთან სტაბილურ ურთიერთობაშია, რაც უზრუნველყოფს მათ ფუნქციონირებას და მთლიანობაში განვითარებას.

სტრუქტურის ელემენტები მოიცავს ორგანიზაციის ცალკეულ თანამშრომლებს, სამსახურებს, განყოფილებებს და მართვის აპარატის სხვა ნაწილებს. ნებისმიერ OSU-ში მის თითოეულ ელემენტს აქვს კონკრეტული ადგილი და შესაბამისი კავშირები, რომლის მეშვეობითაც ხდება ელემენტების ურთიერთქმედება კონტროლის პროცესში (პირდაპირი და არაპირდაპირი კავშირები).

მათ შორის ურთიერთობები განისაზღვრება და შენარჩუნებულია ოთხი ტიპის ორგანიზაციული ურთიერთობებით:

• ჰორიზონტალური;
• ვერტიკალური;
• ხაზოვანი;
• ფუნქციური;
• ჯვარედინი ფუნქციური.

ჰორიზონტალური ბმულები- ბმულები, რომლებიც აძლიერებენ ელემენტების კოორდინაციის ხასიათს; ჩვეულებრივ ერთ დონეზე.

ვერტიკალური კავშირები- კავშირები, რომლებიც აძლიერებენ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის იერარქიაში ელემენტების დაქვემდებარების ხასიათს; როგორც წესი, მრავალდონიანი (ანუ ახასიათებს მენეჯმენტის რამდენიმე დონის არსებობას).

ხაზოვანი კავშირები- კავშირები ხაზის მენეჯერებს შორის, რომელიც ახასიათებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მოძრაობას და მათ შორის ინფორმაციას. წარმოიქმნება განყოფილებებსა და მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის ხელმძღვანელებს შორის. როგორც წესი, ამ ტიპის ურთიერთობა ჩნდება იქ, სადაც ერთი ლიდერი ადმინისტრაციულად ექვემდებარება მეორეს.

ფუნქციური ბმულები- კავშირები ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ძირითად ფუნქციებს შორის, რაც ახასიათებს ინფორმაციის მოძრაობას და მათ შორის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს. ასევე, ამ ტიპის კომუნიკაცია ახასიათებს ურთიერთქმედებას განყოფილებებსა და მენეჯერებს შორის, რომლებიც დაკავშირებულია მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე გარკვეული საქმიანობის წარმართვასთან, მათ შორის ადმინისტრაციული დაქვემდებარების არარსებობის შემთხვევაში.

ჯვარედინი ფუნქციური ბმულები - კავშირები, რომლებიც წარმოიქმნება იმავე დონის ერთეულებს შორის.

OSU იყოფა მექანიკურ (ბიუროკრატიულ) და ადაპტირებულ (ორგანულ).

მენეჯმენტის ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურამექანიკური სტრუქტურის ყველაზე გავრცელებული ტიპია.

მრავალ დონის მენეჯმენტის სისტემა, რომელშიც უმაღლესი მენეჯერი ახორციელებს მის დაქვემდებარებაში მყოფი დაქვემდებარებული ქვედა მენეჯერების ერთპიროვნულ ხელმძღვანელობას, ხოლო ქვედა მენეჯერები ანგარიშობენ მხოლოდ ერთ ადამიანს - მათ უშუალო უფროსს. ამ პრინციპის თანახმად, იქმნება სერვისების იერარქია, რომელიც აღწევს მთელ ორგანიზაციას ბოლოში.

ხაზოვანი კონტროლის სტრუქტურა მარტივი და გასაგებია. მისი ყველა მონაწილის მკაფიოდ განსაზღვრული უფლება-მოვალეობები ქმნის პირობებს სწრაფი გადაწყვეტილების მისაღებად.

მისი სუფთა სახით, ხაზოვანი სტრუქტურა ძირითადად გვხვდება მცირე ორგანიზაციებში, რომლებმაც ჯერ ვერ იპოვეს თავიანთი ადგილი ბაზარზე; ორგანიზაციებში, რომლებსაც არ ჰყავთ კულტურის მაღალი ან საშუალო დონის ქვეშევრდომები; ორგანიზაციებში, სადაც წარმოების პროცესი კარგად არის ჩამოყალიბებული და არ არის საჭირო მიზნებისა და ტექნოლოგიების ხშირი ცვლილებები.

სურათი 1 გვიჩვენებს ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამას.

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

ფუნქციებისა და განყოფილებების ურთიერთდამოკიდებულების მკაფიო სისტემა;

სარდლობის ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების მართვას, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;

მკაფიო პასუხისმგებლობა;

აღმასრულებელი განყოფილებების სწრაფი რეაქცია ზემდგომების პირდაპირ მითითებებზე;

შემსრულებელთა მოქმედებების კოორდინაცია;

ეფექტურობა გადაწყვეტილების მიღებისას;

ორგანიზაციული ფორმების სიმარტივე და ურთიერთობების სიცხადე;

· წარმოების მინიმალური ხარჯები და პროდუქციის მინიმალური ღირებულება.

ხაზოვანი კონტროლის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

სტრატეგიულ დაგეგმვასთან დაკავშირებული კავშირების ნაკლებობა;

· თითქმის ყველა დონეზე მენეჯერების მუშაობაში სტრატეგიულზე დომინირებს ოპერაციული პრობლემები („ჩურნი“);

უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;

ბიუროგრაფიისკენ მიდრეკილება და პასუხისმგებლობის გადატანა პრობლემების გადაჭრისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას; მცირე მოქნილობა და ადაპტირება ცვალებად სიტუაციებთან; განსხვავებულია დეპარტამენტების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები; ფორმალიზების ტენდენცია. დეპარტამენტების მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის შეფასებას, როგორც წესი, მივყავართ შიშისა და განხეთქილების ატმოსფეროს გაჩენამდე; პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და გადაწყვეტილების მიმღებს შორის დიდი რაოდენობით "მართვის სართულები"; ორგანიზაციის მუშაობის გაზრდილი დამოკიდებულება ტოპ მენეჯერების კვალიფიკაცია, პიროვნული და საქმიანი თვისებები.

აღნიშნული ხარვეზები მდგომარეობს არა მენეჯმენტის სპეციფიკური ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურის სიბრტყეში, არამედ საწარმოს მუშაობის ორგანიზების გეგმაში და შეიძლება აღმოიფხვრას ზოგიერთი ბიუროკრატიული ელემენტის ეკონომიკურით ჩანაცვლებით.

ორგანიზაციის ზრდასთან, ტექნოლოგიის სირთულესთან, წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებასთან ერთად, საჭირო ხდება საწარმოს სტრუქტურაში დამატებითი ფუნქციური ერთეულების შექმნა, რომლებიც წყვეტენ ზოგად და ფუნქციურ ამოცანებს.

მენეჯმენტის ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა -მმართველი ორგანოების სტრუქტურა, რომელშიც თითოეული მმართველი ორგანო სპეციალიზირებულია წარმოების, ტექნოლოგიური, დიზაინის, ფინანსური, საინფორმაციო ან დამხმარე ფუნქციების გარკვეული სპექტრის შესასრულებლად. საწარმოო ერთეულებისთვის სავალდებულოა ფუნქციური ორგანოს ინსტრუქციების შესრულება მის კომპეტენციაში.

ის განვითარდა, როგორც მართვის პროცესის მზარდი სირთულის გარდაუვალი შედეგი. ფუნქციური სტრუქტურის თავისებურება მდგომარეობს იმაში, რომ მიუხედავად იმისა, რომ შენარჩუნებულია ბრძანების ერთიანობა, ინდივიდუალური მართვის ფუნქციებისთვის იქმნება სპეციალური დანაყოფები, რომელთა თანამშრომლებს აქვთ ცოდნა და უნარები მართვის ამ სფეროში.

პრინციპში, ფუნქციური სტრუქტურის შექმნა დამოკიდებულია პერსონალის დაჯგუფებაზე იმ ფართო ამოცანების მიხედვით, რომლებსაც ისინი ასრულებენ. კონკრეტული ერთეულის (ბლოკის) საქმიანობის სპეციფიკური მახასიათებლები და მახასიათებლები შეესაბამება მთელი საწარმოს საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვან სფეროებს.

საწარმოს ტრადიციული ფუნქციონალური ბლოკებია წარმოების, მარკეტინგის და ფინანსების განყოფილებები. ეს არის საქმიანობის ფართო სფეროები, ან ფუნქციები, რომლებიც ხელმისაწვდომია თითოეულ საწარმოში მისი მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად.

თუ მთელი ორგანიზაციის ან მოცემული განყოფილების ზომა დიდია, მაშინ ძირითადი ფუნქციური განყოფილებები, თავის მხრივ, შეიძლება დაიყოს უფრო მცირე ფუნქციურ განყოფილებებად. მათ მეორად ან წარმოებულს უწოდებენ. აქ მთავარი იდეა არის სპეციალიზაციის სარგებელი მაქსიმალურად გაზარდოს და არ დაუშვას ლიდერობის გადატვირთვა. თუმცა, გარკვეული ზრუნვა უნდა იქნას მიღებული იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ასეთი დეპარტამენტი (ან განყოფილება) არ დააყენებს საკუთარ მიზნებს მთელი საწარმოს ზოგად მიზნებზე მაღლა.

სურათი 2 გვიჩვენებს ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამას.

სურათი 2 - მენეჯმენტის ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემა

ფუნქციური მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

სპეციფიური ფუნქციების განხორციელებაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტების მაღალი კომპეტენცია;

· ხაზის მენეჯერების შესაძლებლობების გაფართოება წარმოების ოპერატიული მართვისთვის, ფუნქციონალური საქმიანობის საკითხებზე ინფორმაციის მომზადებისგან მათი გათავისუფლების შედეგად;

· წარმოების მენეჯმენტის ფუნქციური სტრუქტურა მიზნად ისახავს მუდმივად განმეორებადი რუტინული ამოცანების შესრულებას, რომლებიც არ საჭიროებს გადაწყვეტილების სწრაფ მიღებას. ფუნქციონალური სერვისები, როგორც წესი, მოიცავს მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტებს, რომლებიც ასრულებენ კონკრეტულ საქმიანობას მათთვის დაკისრებული ამოცანების მიხედვით.

ფუნქციური მართვის სტრუქტურების უარყოფითი მხარეები მოიცავს:

სხვადასხვა ფუნქციურ სერვისებს შორის მუდმივი ურთიერთობების შენარჩუნების სირთულეები;

გადაწყვეტილების მიღების ხანგრძლივი პროცესი;

იერარქია ურთიერთობების სტრუქტურაში;

კომპანიის სხვადასხვა საწარმოო განყოფილების ფუნქციური სერვისების თანამშრომლებს შორის ურთიერთგაგებისა და მოქმედების ერთიანობის ნაკლებობა;

შემსრულებლების პასუხისმგებლობის შემცირება სამუშაოზე დეპერსონალიზაციის შედეგად მათი მოვალეობების შესრულებისას, ვინაიდან თითოეული შემსრულებელი იღებს მითითებებს რამდენიმე მენეჯერისგან;

· თანამშრომლების მიერ „ზემოდან“ მიღებული ინსტრუქციებისა და ბრძანებების დუბლირება და შეუსაბამობა, ვინაიდან ყოველი ფუნქციონალური მენეჯერი და სპეციალიზებული განყოფილება პირველ ადგილზე აყენებს მათ საკითხებს;

ბრძანების ერთიანობისა და მართვის ერთიანობის პრინციპების დარღვევა.

ორგანიზაციის ფუნქციონალური სტრუქტურის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ყველა რთული გადაწყვეტილება, რომელიც მოითხოვს ტექნიკურ, ეკონომიკურ, იურიდიულ, ფსიქოლოგიურ და სხვა სპეციალურ ცოდნას, უნდა მიიღონ მხოლოდ თანამშრომლები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან ამ სფეროებში და გააჩნიათ საჭირო კომპეტენცია. მენეჯერებს არ აქვთ.

მიუხედავად იმისა, რომ ფუნქციური სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ მართოთ ორგანიზაციული პროცესები კომპეტენტური მენეჯერების, პროფესიონალების, ცოდნისა და საქმიანობის ვიწრო სფეროებში, ფუნქციონალური სტრუქტურა პრაქტიკულად არ გამოიყენება თანამედროვე ორგანიზაციებში მისი არაეფექტურობის გამო.

როგორც ორგანიზაციების გამოცდილებამ აჩვენა, ეფექტი მიიღწევა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ერთი ადამიანი, ერთი ლიდერი, პასუხისმგებელია წარმოების მთელ პროცესზე განყოფილებაში ან ერთ სფეროში. ფაქტობრივად, ეს არის ხაზის მენეჯერი. სპეციალისტი მენეჯერების მუდმივი ცვლილება აუცილებლად წარმოშობს უპასუხისმგებლობას, საქმიანობაზე კონტროლის ნაკლებობას; ორმაგი დაქვემდებარება, ასევე როლური კონფლიქტები და როლური პარამეტრების გაურკვევლობა. ამ გარემოებების გამო, ფუნქციური სტრუქტურა მისი სუფთა სახით ამჟამად არ გამოიყენება.

მენეჯმენტის ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა.ხაზოვანი სტრუქტურების გამოყენების პრაქტიკამ შემოგვთავაზა მათი ნაკლოვანებების დაძლევის რამდენიმე გზა, კერძოდ, ცენტრალიზებული ხაზოვანი სტრუქტურისა და უაღრესად სპეციალიზებული ფუნქციური სტრუქტურის კომბინაცია.

ხაზოვან-ფუნქციური სტრუქტურის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა მოიცავს ცალკეულ სტრუქტურულ ერთეულებს: (ქვეგანყოფილებებს), რომლებიც ასრულებენ მაღალ პროფესიულ დონეზე მაღალ სპეციალიზებულ ფუნქციებს. ამ სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის გავლენა ვრცელდება ხაზოვანი სტრუქტურის გარკვეულ ასპექტებზე ამ გზით: საქმიანობის გარკვეულ მომენტში, ხაზის მენეჯერი გადასცემს თავის მართვის უფლებებს ფუნქციური სტრუქტურის წარმომადგენლებს, მაგრამ დარწმუნდება, რომ პრეროგატივები. ფუნქციონალური მენეჯერი არ სცდება მის კომპეტენციას. მაგალითად, წარმოების პროცესის გასაუმჯობესებლად საჭიროა დიზაინერების ჩარევა, წარმოებაში შესაბამისი განყოფილების ხელმძღვანელი ხელს უწყობს დიზაინერების მუშაობას, მაგრამ ზოგადად არ ერევა მათი საქმიანობის დეტალებში. როგორც კი დიზაინერები დაასრულებენ სამუშაოს, საიტის მენეჯერი სრულად იბრუნებს ძალაუფლების პრეროგატივებს და მართავს ადგილზე წარმოების მთელ პროცესს, დიზაინერების რეკომენდაციების შესრულების ჩათვლით.

ხაზოვანი ბმულები იღებენ გადაწყვეტილებებს, ხოლო ფუნქციური ერთეულები აცნობენ და ეხმარებიან ხაზის მენეჯერს კონკრეტული საკითხების შემუშავებაში და შესაბამისი გადაწყვეტილებების, პროგრამების, კონკრეტული გადაწყვეტილებების მიღების გეგმების მომზადებაში.

ფუნქციონალური სამსახურები გადაწყვეტილებებს აწვდიან შემსრულებლებს ან ტოპ მენეჯერის მეშვეობით, ან (სპეციალური უფლებამოსილების ფარგლებში) უშუალოდ. როგორც წესი, ფუნქციურ სამსახურებს არ აქვთ უფლება დამოუკიდებლად გასცენ შეკვეთები საწარმოო ერთეულებს. ფუნქციური ერთეულების როლი და უფლებამოსილებები დამოკიდებულია ეკონომიკური საქმიანობის მასშტაბზე და მთლიანად კომპანიის მენეჯმენტის სტრუქტურაზე.

ფუნქციონალური სამსახურები ახორციელებენ წარმოების ყველა ტექნიკურ მომზადებას; საწარმოო პროცესის მართვასთან დაკავშირებული საკითხების გადაჭრის ვარიანტების მომზადება; გაათავისუფლოს ხაზის მენეჯერები დაგეგმვისგან, ფინანსური გამოთვლებისგან, წარმოების ლოგისტიკისგან და ა.შ.

ხაზის ფუნქციონალური სტრუქტურა (და მისი წარმოებულები) ალბათ ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებულია საშუალო ზომის საწარმოებში.

სურათი 3 გვიჩვენებს ხაზოვანი ფუნქციური სტრუქტურის დიაგრამას.

ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურას აქვს მთელი რიგი უპირატესობები:

მოქმედებების სწრაფი განხორციელება ბრძანებებზე და მითითებებზე, რომლებიც მიცემულია უმაღლესი მენეჯერების მიერ ქვედა მენეჯერებისთვის,

წრფივი და ფუნქციონალური მიმართებების რაციონალური კომბინაცია;

უფლებამოსილების სტაბილურობა და პერსონალის პასუხისმგებლობა.

ბრძანების ერთიანობა და სიცხადე;

უფრო მაღალია, ვიდრე ხაზოვან სტრუქტურაში, გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების ეფექტურობა;

თითოეული ლიდერის პირადი პასუხისმგებლობა საქმიანობის შედეგებზე;

პროფესიული პრობლემების გადაჭრა ფუნქციონალური სერვისების სპეციალისტების მიერ.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურის ნაკლოვანებები.

მენეჯერის და ფუნქციონალური სპეციალისტების ფუნქციების დუბლირება მენეჯმენტის საქმიანობის პროცესში;

· არასაკმარისი მსხვილი საწარმოებისთვის და დინამიურ ბაზარზე მოქმედი საწარმოებისთვის, გადაწყვეტილების მიღების ეფექტურობა;

მენეჯერების არ სურდა პასუხისმგებლობა აიღოს მიღებულ გადაწყვეტილებებზე;

წარმოების შიდა ბარიერების გაჩენა, რომელიც ზღუდავს ფუნქციური ერთეულების ინტერესის ფარგლებს წარმოების ეფექტური განვითარებისთვის.

უთანხმოება სახაზო და ფუნქციონალურ სერვისებს შორის;

ხაზის მენეჯერების წინააღმდეგობა ფუნქციონალური სპეციალისტების მუშაობასთან;

ფუნქციური მენეჯერების მიერ ხაზის შემსრულებლებისთვის გადაცემული ინფორმაციის არასწორი ინტერპრეტაცია.

გარდა ამისა, ხაზოვანი ფუნქციური სტრუქტურა ხშირად გაგებულია, როგორც სტრუქტურა, რომელშიც საწარმო იყოფა რამდენიმე დამოუკიდებელ ხაზოვან სტრუქტურულ ერთეულებად, რომელთაგან თითოეული ასრულებს თავის სპეციფიკურ ფუნქციებს, მაგალითად, მარკეტინგი, წარმოება და ა.შ. ამ შემთხვევაში სტრუქტურას აქვს როგორც წრფივი, ისე გამყოფი სტრუქტურის მახასიათებლები (დამოკიდებულია უფლებამოსილების დელეგირების დონეზე).

მენეჯმენტის სამმართველო ორგანიზაციული სტრუქტურა.გარდამავალ ეკონომიკაში საწარმოების ორგანიზაციული რესტრუქტურიზაციის ერთ-ერთი შესამჩნევი ტენდენციაა მენეჯმენტის სტრუქტურებში ინდივიდუალური კავშირების დამოუკიდებლობის მნიშვნელოვანი ზრდა და ამის საფუძველზე შვილობილი კომპანიების შექმნა. მსხვილი საწარმოების ირგვლივ, იქმნება მცირე მობილური ფირმების ქსელი, რომელსაც შეუძლია სწრაფად აღადგინოს ცვალებად მოთხოვნასთან დაკავშირებით. ამის წყალობით, პროდუქციის მწარმოებლების საწარმოები უახლოვდებიან სამომხმარებლო სექტორს და დაჩქარებულია პროდუქციის რეალიზაციის პროცესი. მრავალი მსხვილი საწარმოს საწარმოო და ორგანიზაციული სტრუქტურიდან გამოირჩევა სრული საწარმოო ციკლის მქონე ქვედანაყოფები. ერთის მხრივ, იქმნება დამოუკიდებელი ეკონომიკური სუბიექტები, რომლებიც ორიენტირებულია გარკვეულ მომხმარებლებზე, ხოლო მეორე მხრივ, შენარჩუნებულია საწარმოო და ტექნოლოგიური კომპლექსის მთლიანობა, მისი საქმიანობის ზოგადი მიმართულება და პროფილი.

მკაცრად ფუნქციონალური კორპორატიული მენეჯმენტის სქემების გამოყენებას განყოფილების სტრუქტურის სასარგებლოდ განყოფილებების საქმიანობის ორგანიზებისთვის აშკარად ჩანს წარმოების დივერსიფიკაციის განვითარებით. თუმცა, პრაქტიკაში დეცენტრალიზაციის მიმართ გარკვეული თავშეკავება არსებობს და მისი მისაღები საზღვრები დაწესებულია. ეს იმის გამო ხდება, რომ აშკარად ჩანს განყოფილებებისა და საწარმოების გადაჭარბებული თავისუფლების უარყოფითი ასპექტები საწარმოო საქმიანობის სფეროების არჩევისას და პასუხისმგებელი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაში. მაშასადამე, მრავალი კორპორაციის ტოპ მენეჯერები, განყოფილებების გაუქმების გარეშე, რომლებმაც მიიღეს საკმარისი დამოუკიდებლობა, მნიშვნელოვან ცვლილებებს ახორციელებენ მათ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, ბევრად უფრო მეტად ემორჩილებიან მათ ძალაუფლებას.

დაყოფის ფორმა შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც ორგანიზაციული კავშირების ერთობლიობა, რომელიც ემსახურება კონკრეტულ ბაზარს და მართავს ცენტრალურად. მისი ლოგიკაა დეპარტამენტების ავტონომიის გაერთიანება რესურსების განაწილებისა და შედეგების შეფასების ცენტრალურად კონტროლირებად პროცესთან.

დაყოფის პრინციპის მიხედვით ორგანიზაციების აგება განისაზღვრება მენეჯმენტის ტიპის მიხედვით დაჯგუფებით. ეს ტიპი მოიცავს სტრუქტურებს, რომლებიც წარმოიქმნება პროდუქტზე ან ტერიტორიულ საფუძველზე, ან არის მომხმარებელზე ორიენტირებული. ყველაზე ტიპიურია პროდუქტის მენეჯმენტის სტრუქტურა, რომელშიც განყოფილებები, რომლებიც სპეციალიზირებულია დამოუკიდებელი ეკონომიკური საქმიანობის მქონე პროდუქტების ტიპებში, ექვემდებარება ორგანიზაციის ცენტრალურ მენეჯმენტს.

ზე პროდუქტის/სასაქონლო ორგანიზაციაგანყოფილებები გამოიყოფა სხვადასხვა პროდუქტის შესაბამისად, რომელსაც კომპანია აწარმოებს და ეს შეიძლება იყოს საკმაოდ განსხვავებული პროდუქტები - არ არის აუცილებელი მანქანის მოდელები ან სხვადასხვა ტიპის გამაგრილებელი სასმელები და ა.შ. ამ ტიპის ორგანიზაცია შეიძლება მოიცავდეს სხვადასხვა ნაწილების წარმოებას სხვადასხვა ფილიალებში და მათ აწყობას სხვა ფილიალებში. ასე რომ, თუ ისევ ავიღებთ მაგალითად საავტომობილო ინდუსტრიას, ერთ განყოფილებას შეუძლია აწარმოოს ძრავები, მეორეს მანქანის ძარა, მესამეს სხვადასხვა ელექტრო ნაწილები და რამდენიმე ფილიალი აწყობს მზა პროდუქციას. თითოეული ფილიალი ამ შემთხვევაში ფოკუსირებულია გარკვეული ტიპის პროდუქტზე, არეგულირებს მის შიდა სტრუქტურას მის წარმოებაზე, სწრაფად წყვეტს ბევრ პრობლემას, რომლებიც ადრე - ხაზოვანი ფუნქციონალური ორგანიზაციით - მოითხოვდა განხილვას ან ზედა ნაწილში ან დიდ ფუნქციურ ერთეულებში, რაც მნიშვნელოვნად შეანელა გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

ძალიან გავრცელებულია მსოფლიოში სამმართველო სტრუქტურის ტერიტორიული ტიპი. განსაკუთრებით დამახასიათებელია მრავალეროვნული კომპანიებისთვის. თითოეულ ქვეყანას ან ქვეყნების ჯგუფს აქვს თავისი მახასიათებლები, ისინი უპირველეს ყოვლისა დაკავშირებულია მყიდველების ქცევასთან და სწორი მარკეტინგული სტრატეგიის არჩევასთან ასორტიმენტის, ფასების, პროდუქტის პოპულარიზაციის და ა.შ. მრავალეროვნულ კორპორაციაში მარკეტინგული საქმიანობის ცენტრალიზაცია ნიშნავს მოგების მიზანმიმართულ შემცირებას. ეს გარემოება უბიძგებს კომპანიებს ტერიტორიულ საფუძველზე განაცალკევონ ფილიალები. ამ ტიპის სტრუქტურა ასევე მნიშვნელოვანია რუსეთისთვის თავისი რეგიონებით, რომლებიც ასე განსხვავდებიან ერთმანეთისგან როგორც ეკონომიკური განვითარების, ისე კულტურული ტრადიციების თვალსაზრისით.

კლიენტის პრინციპისამმართველოების სტრუქტურაში განყოფილებების განაწილება დამსახურებულად არ არის მესამე ადგილზე. ეს იმის გამო ხდება, რომ არ არის იმდენი კომპანია, რომლებიც აშკარად მხოლოდ მასზე არიან ორიენტირებულნი თავიანთი სტრუქტურის მშენებლობაში. მომხმარებელთა, კორპორატიული მომხმარებლებისა და სამთავრობო ორგანიზაციებისთვის საოფისე მასალების მწარმოებლის ამ თავის დასაწყისში მოცემული მაგალითი შეიძლება აჩვენოს, თუ როგორ შეიძლება მისი გამოყენება პრაქტიკაში. არსებობს ბავშვთა სათამაშოების მწარმოებლები, რომლებიც განასხვავებენ განყოფილებებს მომხმარებელთა ასაკის მიხედვით: ერთი განყოფილება აწარმოებს პროდუქტებს 1-2 წლის ბავშვებისთვის, მეორე 3-5 წლის ბავშვებისთვის, მესამე კი დაწყებითი სკოლის ასაკის ბავშვებისთვის. ამავდროულად, მეთოდოლოგიური თვალსაზრისით, კლიენტის კრიტერიუმი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი და, საბოლოო ჯამში, ერთადერთი, რომელიც გამოიყენება განყოფილების სტრუქტურაში. განსხვავება საქონელში, უპირველეს ყოვლისა, არის სხვაობა მომხმარებელთა შორის, ვისთვისაც ისინი იწარმოება, განსხვავება ტერიტორიებში არის, ისევ, პირველ რიგში, განსხვავება იმ ადამიანებში, რომლებიც ბინადრობენ. ამიტომ, საბოლოო ჯამში, პირველი ორი უფრო გავრცელებული კრიტერიუმის მიღმა დგას ერთი კლიენტის პრინციპი დეპარტამენტების განმასხვავებლად.

განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამა ნაჩვენებია ნახაზზე 4.

განყოფილების სტრუქტურის უპირატესობებია:

უფრო მაღალი ადაპტირება ადრე არსებულ სტრუქტურებთან შედარებით;

დეპარტამენტების შიგნით ფუნქციური დეპარტამენტების საქმიანობის კოორდინაციის გაუმჯობესება;

· დეპარტამენტების დამოუკიდებლობის შემდგომი განვითარების, ფინანსური ნაკადების დეცენტრალიზებული ორგანიზების შესაძლებლობები;

განყოფილების სტრუქტურის ყველაზე მნიშვნელოვანი უპირატესობა არის შიდა ხარჯების აღრიცხვის განვითარების შესაძლებლობა.

ზოგადად, საწარმოს ფინანსური სტრუქტურის ფარგლებში არსებობს სამი სახის ერთეული:

1) მოგების ცენტრები - ერთეულები, რომლებიც იღებენ მოგებას ან უნდა იყვნენ მოგებაზე ორიენტირებული თავიანთ საქმიანობაში (6 თუ დღეს მათ არ შეუძლიათ ფულის შოვნა კომპანიის შიგნით და მის გარეთ, ეს მიუთითებს არაკომპეტენტურ მენეჯმენტზე);

2) ზარალის ცენტრები - ის ერთეულები, რომელთა არსებობაც აუცილებელია მთლიანად ორგანიზაციისთვის, მაგრამ რომლებიც, განსაზღვრებით, არ შეუძლიათ ფულის გამომუშავება (ადამ სმიტისგან მომდინარე კლასიკური ეკონომიკური თეორიის მიხედვით, არ უნდა არსებობდეს ასეთი ერთეულები, მაგრამ რეალური ეკონომიკური პრაქტიკა უხვადაა ასეთი მაგალითებით: კომპანიის საგანმანათლებლო ცენტრები, სამედიცინო დაწესებულებები, განყოფილებები, რომლებიც დაკავშირებულია პროდუქტების შემუშავებასა და ტესტირებასთან და ა.შ.)

3) ვენჩურული ცენტრები - ერთეულები, რომლებსაც დღეს საკმაოდ გამართლებული ზარალი მოაქვთ, მაგრამ ხვალ შეუძლიათ მოგება მიიღონ (პირველ რიგში, ისინი მოიცავს კომპანიის ახალ განყოფილებებს, რომლებიც ამჟამად უფრო მეტ ფულს ხარჯავენ მათ განვითარებაზე, ვიდრე მოგება მოაქვთ).

ასეთი ცენტრებისგან შემდგარი ორგანიზაციული სისტემის განვითარება პრაქტიკულად შეუძლებელია ხაზოვანი ფუნქციონალური სტრუქტურის ფარგლებში. რამდენი მოგება მიიღო ბუღალტრული აღრიცხვისა თუ დაგეგმვის დეპარტამენტმა? ეს კითხვა ხშირად რიტორიკულია. ამ კითხვაზე პასუხი მოითხოვს დათვლის ძალიან რთულ პროცედურებს, რომლებიც, როგორც წესი, ეფექტურია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ბაზარზე არსებობენ დამოუკიდებელი ორგანიზაციები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ასეთ მომსახურებას.

განყოფილების სტრუქტურის უარყოფითი მხარეა:

მენეჯმენტის ფუნქციების დუბლირება სხვადასხვა დეპარტამენტში;

ნაკლები ეფექტურობა ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურასთან შედარებით;

· უფლებამოსილების განაწილების სირთულე ცენტრალურ შტაბსა და განყოფილებებს შორის.

მაღალი ღირებულება და ფუნქციების გაორმაგება ხდება სერიოზული დამუხრუჭება შიდა საწარმოებში განყოფილების მართვის სტრუქტურების დანერგვაზე. სახსრების ნაკლებობა, ინდივიდუალური ინდუსტრიების მომგებიანობის უზრუნველსაყოფად ყველაზე ხშირად ორგანიზაციების მენეჯმენტი მიჰყავს იმ აზრამდე, რომ ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა არა მხოლოდ უმარტივესი და გასაგები, არამედ ყველაზე ეფექტურია რუსეთის პირობებში.

მექანიკური კონტროლის სტრუქტურები

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა.

ხაზოვანი (იერარქიული) მენეჯმენტის სტრუქტურის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ობიექტზე საკონტროლო მოქმედებები შეიძლება გადაიცეს მხოლოდ ერთ დომინანტურ პირს - ლიდერი, რომელიც ოფიციალურ ინფორმაციას იღებს მხოლოდ უშუალოდ დაქვემდებარებული პირებისგან, იღებს გადაწყვეტილებას ნაწილთან დაკავშირებულ ყველა საკითხზე. მის მიერ მართული ობიექტის და მის მუშაობაზე პასუხისმგებელია უმაღლესი მენეჯერის წინაშე (სურ. 16.2.).

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

ამ ტიპის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა გამოიყენება მცირე საწარმოების ფუნქციონირების პირობებში მარტივი წარმოებით, მომწოდებლებთან, მომხმარებლებთან, სამეცნიერო და დიზაინის ორგანიზაციებთან და ა.შ. ფართო კოოპერატიული კავშირების არარსებობის შემთხვევაში. დღეს ასეთი სტრუქტურა გამოიყენება საწარმოო უბნების მართვის სისტემაში, ცალკეულ მცირე სახელოსნოებში, ასევე ერთგვაროვანი და გაურთულებელი ტექნოლოგიის მცირე ფირმებში.

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები განპირობებულია გამოყენების სიმარტივით. აქ ნათლად არის განაწილებული ყველა მოვალეობა და უფლებამოსილება და ამ კუთხით, იქმნება პირობები ოპერატიული გადაწყვეტილების მიღების პროცესისთვის, რათა შეინარჩუნოს უაღრესად მნიშვნელოვანი დისციპლინა გუნდში.

ორგანიზაციის ხაზოვანი კონსტრუქციის ნაკლოვანებებს შორის, როგორც წესი, აღინიშნება სიმკვეთრე, მოუქნელობა, საწარმოს შემდგომი ზრდისა და განვითარებისთვის შეუფერებლობა. ხაზოვანი სტრუქტურა მიზნად ისახავს მენეჯმენტის ერთი დონიდან მეორეზე გადაცემული ინფორმაციის დიდ რაოდენობას, რაც ზღუდავს მენეჯმენტის ქვედა დონის მუშაკების ინიციატივას. ის დიდ მოთხოვნებს უყენებს მენეჯერების კვალიფიკაციას და მათ კომპეტენციას დაქვემდებარებულთა წარმოებისა და მართვის ყველა საკითხში.

წარმოების მასშტაბის ზრდას და მის სირთულეს თან ახლავს შრომის გაღრმავება, საწარმოო სისტემის ფუნქციების დიფერენციაცია. ამავდროულად, მენეჯმენტის მუშაობის მოცულობის ზრდას თან ახლავს მენეჯერული შრომის ფუნქციური დანაწილების გაღრმავება, მართვის ერთეულების გამოყოფა და სპეციალიზაცია. ეს ქმნის კონტროლის სტრუქტურის ფუნქციურ ტიპს.

ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

ფუნქციური სტრუქტურა განვითარდა, როგორც მართვის პროცესის სირთულის გარდაუვალი შედეგი. ფუნქციური სტრუქტურის თავისებურება, ფაქტობრივად, ის არის, რომ მიუხედავად იმისა, რომ შენარჩუნებულია ბრძანების ერთიანობა, იქმნება სპეციალური ქვედანაყოფები ინდივიდუალური მართვის ფუნქციებისთვის, რომელთა თანამშრომლებს აქვთ ცოდნა და უნარები მართვის ამ სფეროში.

პრინციპში, ფუნქციური სტრუქტურის შექმნა დამოკიდებულია პერსონალის დაჯგუფებაზე იმ ფართო ამოცანების მიხედვით, რომლებსაც ისინი ასრულებენ. კონკრეტული ერთეულის (ბლოკის) საქმიანობის სპეციფიკური მახასიათებლები და მახასიათებლები შეესაბამება მთელი საწარმოს საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვან სფეროებს.

საწარმოს ტრადიციული ფუნქციონალური ბლოკები - ϶ᴛᴏ წარმოების, მარკეტინგის, ფინანსების განყოფილებები. ეს არის საქმიანობის ფართო სფეროები ან ფუნქციები, რომლებიც თითოეულ საწარმოს აქვს თავისი მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად.

ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

თუ მთელი ორგანიზაციის ან მოცემული განყოფილების ზომა დიდია, მაშინ ძირითადი ფუნქციური განყოფილებები, თავის მხრივ, შეიძლება დაიყოს უფრო მცირე ფუნქციურ განყოფილებებად. Oʜᴎ ეწოდება მეორეხარისხოვან, ან წარმოებულებს. აქ მთავარი იდეა არის სპეციალიზაციის სარგებელი მაქსიმალურად გაზარდოს და არ დაუშვას ლიდერობის გადატვირთვა. ამავდროულად, ძალზე მნიშვნელოვანია გარკვეული სიფრთხილის გამოჩენა, რათა ასეთმა განყოფილებამ (ან განყოფილებამ) არ დააყენოს საკუთარი მიზნები მთელი საწარმოს ზოგად მიზნებზე მაღლა.

პრაქტიკაში, ის ჩვეულებრივ გამოიყენება ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა (პერსონალი).

ხაზოვან-ფუნქციური სტრუქტურა არის საფეხუროვანი იერარქიული სტრუქტურა (სურ. 16.4.). მის მიხედვით, ხაზის მენეჯერები არიან მარტოხელა უფროსები და მათ ეხმარებიან ფუნქციური ორგანოები. ქვედა დონის მენეჯერები ადმინისტრაციულად არ ექვემდებარებიან მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურების ფუნქციურ ხელმძღვანელებს.

ხაზოვანი-ფუნქციური სისტემა უზრუნველყოფს, იერარქიის მეორე საფეხურიდან დაწყებული, საკონტროლო ამოცანის "ფუნქციების მიხედვით" დაყოფას. შეიძლება შეიქმნას შტაბები ცენტრალურ და სხვა სამთავრობო ორგანოებში, რომლებიც ქმნიან საშტატო იერარქიას.

ზოგჯერ ასეთ სისტემას უწოდებენ შტაბ სისტემას, რადგან შესაბამისი დონის ფუნქციური მენეჯერები ქმნიან ხაზის მენეჯერის შტაბს.

ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

მართვის ეს სტრუქტურა ხასიათდება:

სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მაღალი ცენტრალიზაცია და ოპერატიული დეცენტრალიზაცია,

დირექტიული ურთიერთობების ორგანიზება ერთი ხაზის პრინციპით,

საკოორდინაციო ინსტრუმენტების უპირატესი გამოყენება ტექნიკური მხარდაჭერით.

თეორიულად, შტაბმა უნდა გასცეს კონსულტაციები და მონაწილეობა მიიღოს გადაწყვეტილებების მომზადებაში, მაგრამ არ მისცეს კონკრეტული დირექტივები. ამავდროულად, მათი პროფესიული კომპეტენციიდან გამომდინარე, მათი თანამშრომლები ხშირად ახდენენ ძლიერ არაფორმალურ გავლენას ხაზის მენეჯერებზე. თუ ისინი ასრულებენ მხოლოდ საკონსულტაციო ფუნქციას, მაშინ არსებობს რისკი, რომ მათმა მუშაობამ მცირე გავლენა მოახდინოს წარმოების პროცესების მსვლელობაზე.

სტრუქტურას აქვს შემდეგი უპირატესობები:

უზრუნველყოფს თანამშრომლების მაღალ პროფესიულ სპეციალობას,

საშუალებას გაძლევთ ზუსტად განსაზღვროთ გადაწყვეტილების მიღების ადგილები და საჭირო რესურსები (პერსონალი),

ხელს უწყობს მართვის პროცესების სტანდარტიზაციას, ფორმალიზაციას და პროგრამირებას.

ხარვეზები:

ერთეულის სპეციფიკური მიზნების დადგენა ართულებს ჰორიზონტალურად გასწორებას,

სტრუქტურა ხისტია და ძნელია რეაგირება ცვლილებებზე.

მექანიკური მართვის სტრუქტურები - კონცეფცია და ტიპები. კატეგორიის კლასიფიკაცია და მახასიათებლები "მექანიკური მართვის კონსტრუქციები" 2017, 2018 წ.