Hvem utvikler en individuell faglig utviklingsplan. Eksempel: individuell utviklingsplan (IPP) for en ansatt

Lagt ut 19. mai 2018

Analyse av aktiviteter og utvikling av et anti-kriseprogram for Petrostil LLC

7. Utvikling av et anti-kriseutviklingsprogram for Petrostil LLC

1. I forhold til markedsforhold inntar markedsføring en spesiell plass som et system for å administrere produksjonen og markedsføringsaktivitetene til et selskap, rettet mot å effektivt tilfredsstille forbrukernes etterspørsel ...

Analyse av utvikling og opplæring av personell ved ZAO EST

1.1 Essensen og målene for utviklingen av organisasjonens personell

Personalutvikling er et sett med tiltak som inkluderer faglig opplæring av skolekandidater, omskolering og avansert opplæring av personell, samt karriereplanlegging for organisasjonens personell...

Tiltak for å forbedre organiseringen av personalledelse i Lipetsk-grenen til Energometallurgmontazh LLC

analyse av utviklingen av organisasjonens personell;

utvikling av en modell for optimalisering av personalstyringssystemet; organisering av et system for avansert opplæring av personell fra Energometallurgmontazh LLC. Denne avhandlingen består av tre kapitler...

Organisering av et system for opplæring og utvikling av personell på eksemplet med JSC "VARZ-400"

1.2 Metoder for utvikling av organisasjonens personell

Utviklingen av personell forener det rundt oppdraget til selskapet, selvfølgelig, er hjørnesteinen i å bygge bedriftskulturen til organisasjonen Lysenko Yu.Yu. Bedriftsopplæringssystem: fra kostnader til investeringer. // Personalavdelingen "2008, nr. 2. - S. 9 ...

Organisering av personalutviklingssystem

1.2 Strukturen i den faglige utviklingen av organisasjonens personell

Prosessen med faglig utvikling av organisasjonens personell inkluderer: — personellopplæring; — ledelse av forretningskarriere og service og faglig utvikling av personell; - Karriere planlegging...

Organisering av arbeidet til designingeniører

2. Utkast til program for å forbedre organiseringen av arbeidet til personell IP Zinurov

2.1 Programmet for å forbedre organiseringen av arbeidskraft til personell IP Zinurov Analyse av eksisterende forskning på organisering av arbeidskraft IP Zinurov gjorde det mulig å identifisere faktorer som reduserer effektiviteten av problemet under vurdering ...

Faglig utvikling av personell i reiselivssektoren

Kapittel 2

Personalutvikling i ordførerkontoret i Arkhangelsk

1. TEORETISK GRUNNLAG FOR ORGANISASJONSPERSONALUTVIKLING

1.3 Stadier av utvikling av et bedriftsutviklingsprogram

For operativ ledelse er det ikke lenger nok å innhente informasjon om ulike aspekter ved virksomhetens aktiviteter, analysere og evaluere virksomheten og utvikle retninger for å forbedre virksomhetens aktiviteter på grunnlag av deres ...

Utvikling av en strategi for personalutviklingsprogrammet til OJSC MDM Bank, Izhevsk filial

2.1 Sette mål for utvikling av organisasjonens personell

Oppdraget til den fusjonerte banken: "Å være en respektert og vellykket universell finansinstitusjon som får en ledende posisjon i markedet ved å følge globale bankstandarder og prinsippene for bedriftsetikk"...

Menneskelig ressurssystem i en organisasjon

2. Ledelsesmodell for utvikling av organisasjonens personell

På fig. 1 viser innholdet og sekvensen av handlinger til ledere i prosessen med å implementere markedsføringsfunksjoner, revidere organisasjonens personell, bestemme behovet for personellutvikling, motivere personell for utvikling ...

Moderne tilnærminger til personlig utvikling av ansatte

2. De viktigste tilnærmingene til utvikling av personell i organisasjonen

Oppretting av infrastruktur for å støtte innovative små og mellomstore bedrifter

"Direktoratet for Dubna Science City Development Program"

Kommunal enhetlig virksomhet "Direktoratet for utviklingsprogrammet til vitenskapsbyen Dubna" er den offisielle representanten for administrasjonen av byen ...

Strategisk kontroll av organisasjonens aktiviteter

2.1 Prognose utviklingen av organisasjonen og planlegging av produksjonsprogrammet

Grunnlaget for å velge en bedriftsutviklingsstrategi er å bestemme verdien av de planlagte indikatorene for salgsinntekter (B), produktkostnad (C), profitt (P), produktfornyelsesnivå (O), arbeidsproduktivitet (Pt) ...

Personalledelse i en organisasjon

3.2 Evaluering av effektiviteten av implementeringen av personellutviklingsprogrammet til Baltasinsky District Executive Committee

Evaluering av effektiviteten av implementeringen av personellutviklingsprogrammet i organet til statlige kommunale myndigheter som Baltasinsky District Executive Committee krever fastsettelse av ikke bare økonomisk ...

Personalutviklingsprogram

Hovedmålet med personalutviklingsprogrammet er å øke kompetansenivået som er nødvendig for høykvalitets utførelse av en bestemt forretningsprosess (teknologi), som fører til at den ansatte oppnår det planlagte resultatet.

Utviklingsprogrammet tillater:

Programdeltakere:

• få oppdatert kunnskap og utvikle ferdigheter innen ulike felt
• evaluer dine evner og lag en selvutviklingsplan
• å danne positiv arbeidsmotivasjon og motivasjon for utvikling
• motta støtte på stadiet av praktisk implementering av den ervervede nye kunnskapen og ferdighetene, dannelsen av ny erfaring

Bedrifter(sjefer og HR-ledere):

• målrettet forbedre kvaliteten på selskapets menneskelige ressurser som en del av selskapets utviklingsstrategi og taktikk
• planlegge og evaluere effektiviteten av investeringer i utvikling
• å danne en positiv bedriftskultur basert på verdiene utvikling og streve for høye resultater

Tilbake til Personalutvikling

Personalutvikling - et sett med organisatoriske og økonomiske tiltak for:

Om opplæring, omskolering og avansert opplæring av personell;
- organisering av oppfinnsomt og rasjonaliseringsarbeid;
- om faglig tilpasning;
- Evaluering av kandidater til en ledig stilling;
- i henhold til gjeldende periodiske vurdering av personell;
- forretningskarriereplanlegging;
- arbeid med personellreserve.

Personalutviklingsprogrammet bidrar til dannelsen av en arbeidsstyrke med høyere evner og sterk motivasjon til å utføre oppgavene organisasjonen står overfor. Dette fører naturligvis til økt produktivitet, og dermed til en økning i verdien av organisasjonens menneskelige ressurser. Personalutviklingsaktiviteter bør derfor betraktes som en investering i organisasjonens immaterielle eiendeler. Objektet for slike investeringer, i motsetning til investeringer i eiendomselementer og finansielle eiendeler, er de ansatte i organisasjonen. Hovedoppgaven med personellutvikling er den målrettede prosessen med å forbedre kompetansen til ansatte for spesielle aktiviteter, øke mobiliteten innen produksjon og ansettelse av ansatte.

Sosiologisk tjenestes rolle

Den sosiologiske tjenesten til en virksomhet er en spesialisert enhet i virksomhetsstyringsapparatet som utfører praktiske, ledelsesmessige aktiviteter, samt informasjonssosiologisk og forskningsmessig arbeid. I forhold til markedsforhold beholder den sosiologiske tjenesten til foretaket sin betydning. Den komplekse karakteren til styringen av den sosioøkonomiske utviklingen av foretaket bestemmer statusen til foretakets sosiologiske tjeneste. Dens funksjoner er: sosiodiagnostiske og prognostiske, knyttet til konklusjonen om bedriftens sosiale tilstand og utviklingstrender; informasjonsforskning og sosioteknikk, direkte rettet mot anvendte ledelsesaktiviteter, på utvikling og vellykket implementering av ledelsesbeslutninger. Foretakets sosiologiske tjeneste bidrar til videreutvikling av sosiale teknologier og midler for sosial diagnostikk, berikelse av organisasjonens sosiologifag.

Stillingsbeskrivelser

Stillingsbeskrivelse - et forskriftsdokument som regulerer aktivitetene til en bestemt tjenestemann og fastsetter prosedyren for disse personenes anvendelse av bestemmelsene i lover og andre forskrifter.

Utarbeidelse av stillingsbeskrivelser er regulert av paragraf 4.2 i modellkontorinstruksen, hvoretter stillingsbeskrivelsen anvendes som en selvstendig rettsakt. Stillingsbeskrivelsen undertegnes av den som er ansvarlig for utviklingen og godkjennes av lederen av virksomheten - i form av et godkjenningsstempel eller ved å utstede et administrativt dokument på deres godkjenning. Tittelen på teksten til stillingsbeskrivelsen er formulert i dativ-tilfellet.

Teksten til instruksjonen er trykt på det generelle brevpapiret til bedriften og er oppgitt i tredje person entall eller flertall. Teksten til instruksjonen kan deles inn i kapitler, avsnitt og underavsnitt. Kapitler bør ha titler og være nummerert med romertall. Avsnittene og underavsnittene er nummerert med arabiske tall.

Planen til programmet for å styre utviklingen av personell i organisasjonen

Generelle bestemmelser;
- funksjoner;
- rettigheter;
- ansvar;
- forhold.

I samsvar med kravene i dette dokumentet, fastsetter avsnittet "Generelle bestemmelser":

Arbeidstakerens oppgaver;
- prosedyren for å fylle en stilling, det vil si hvem som utnevner og sier opp denne ansatte;
- faglige krav til den ansatte;
- hoveddokumenter og materiell som den ansatte må veiledes av i sin virksomhet.

I seksjonen "Ansattes funksjoner" er definert:

Referanseemne eller arbeidsområde tildelt den ansatte;
- en liste over typer arbeid som utgjør utførelsen av de tildelte funksjonene (for eksempel registrering av dokumenter kan omfatte utfylling av kort, vedlikehold av et arkivskap, utstedelse av sertifikater, etc.).

I avsnittet "Den ansattes plikter" er følgende funksjoner angitt:

Relatert til utarbeidelse av dokumenter, mottak, behandling og utstedelse av informasjon;
- involverer obligatorisk bruk av visse former og metoder for arbeid (for eksempel periodisk kontroll over dannelsen av saker i strukturelle divisjoner, orienteringer, etc.);

d.);
- å kreve overholdelse av fristene for gjennomføring av spesifikke handlinger;
- rekkefølge for utførelse av ordre;
- etiske standarder som må overholdes i teamet.

Avsnittet "Ansattes rettigheter" definerer arbeidstakerens rettigheter for gjennomføringen av funksjonene som er tildelt ham og utførelsen av plikter.

Avsnittet "Forhold" angir avdelingene og ansatte som entreprenøren mottar og som den overfører informasjon til, strukturen og overføringsvilkårene, hvem som er involvert i utførelsen av visse dokumenter, hvem de er avtalt med, etc.

Avsnittet «Jobbevaluering» lister opp kriteriene som gjør det mulig å vurdere i hvilken grad en ansatt oppfyller sine funksjoner og plikter, bruk av rettigheter osv. Hovedkriteriene er kvaliteten på arbeidet og aktualiteten i gjennomføringen. Kvaliteten på arbeidet bestemmes først og fremst av oppfyllelsen av pliktene definert av stillingsbeskrivelsen og andre dokumenter som regulerer virksomheten til DOE-tjenesten.

Personalregnskap
Personalregnskap
Personalpotensial
Personalpotensialet til selskapet
Personalreserve
Bedriftspersonell
Ledelsespersonell

Tilbake | | Opp

©2009-2018 Økonomistyringssenter. Alle rettigheter forbeholdt. Publisering av materiell
tillatt med den obligatoriske indikasjonen av en lenke til nettstedet.

For at en bedrift skal fungere vellykket, må den sikre at de ansatte har et tilstrekkelig kvalifikasjonsnivå og oppfyller dagens krav. Ved ansettelse av en ny medarbeider er personalavdelingen interessert i å sikre at denne i størst mulig grad oppfyller kravene spesifisert i stillingen.

Men selv en høyt kvalifisert spesialist kan miste kvalifikasjonen over tid - nye, mer moderne teknologier dukker opp som lar deg ta selskapet til et nytt nivå, og uvitenhet om disse nye mulighetene bremser veksten av selskapet og den profesjonelle veksten betydelig. hver ansatt.

Faglig opplæring av personell består av tre hovedkomponenter.

Hver komponent er et sett med prosesser forent av ett mål - å gi den ansatte ny kunnskap og utvikle nye ferdigheter.

1. Utdanningsinstitusjoner som gir spesialisert utdanning. Før du begynner på jobb, må en ansatt lære det grunnleggende om yrket sitt og forberede et teoretisk grunnlag. Dette er hva universiteter gjør. Men selv om universitetet uteksaminerer høyt kvalifiserte spesialister - minst 10% av informasjonen hentet fra lærebøker og forelesninger blir moralsk foreldet når vitnemålet mottas - i løpet av denne tiden dukker det opp nye utviklinger, nye metoder, nye data. Men ved å stole på kunnskapen som er oppnådd i en utdanningsinstitusjon, kan en ansatt alltid fortsette å lære og forbedre seg selv.

2. Selvlæring, selvopplæring. Gjennom hele livet kan en person engasjere seg i selvutdanning - for å få ny kunnskap trenger du ikke gå på college igjen, det er nok å kunne finne den nødvendige informasjonskilden og fordele din tid og innsats i slike en måte at du har nok tid til å jobbe og lese nødvendig litteratur. Hvor intens denne prosessen vil være, avhenger av ambisjonene til personen selv og av målene han setter for seg selv. Hvis han ikke streber etter karrierehøyder, vil selvutdanning være den mest minimale, slik at kun kunnskap er nok til å utføre daglig arbeid. Men hvis en ansatt i fremtiden har til hensikt å bevege seg oppover karrierestigen, vil han alltid finne et øyeblikk til å lese noe relatert til hans aktivitetsfelt.

Selvutdanning er nesten alltid en nødvendighet, siden nye forhold for produksjon, forbedring av bedriften krever nye ferdigheter fra ansatte - evnen til å håndtere nytt utstyr eller transformere en bestemt avdeling. Moderne forhold gjør det mulig å engasjere seg i selvutdanning på jobben. Det er mange kurs og institutter for avansert opplæring som lar deg få ny kunnskap ved å studere i helgene eller til og med eksternt - via Internett og e-post. Et slikt system er ikke i det hele tatt av lav kvalitet: hvis den ansatte selv er interessert i tilleggstrening, vil han fullføre oppgaver i tide og sende dem til verifisering.

Selvopplæring kan ha flere former og måter:

Lese nye lærebøker og metodisk litteratur, etterfulgt av å lage en oppsummering av det som ble lest;

Analytisk arbeid med data for å identifisere mønstre;

Delta på forelesninger, utstillinger, seminarer;

Praksisplasser i andre bedrifter;

Studerer produksjonsprosessene til organisasjonen din;

Erfaringsutveksling med kolleger i din virksomhet og med ansatte i andre virksomheter;

Deltakelse i vitenskapelige og praktiske konferanser;

Ytterligere kurs og treninger;

3. Personalutvikling. Denne formen for utdanning aktiveres når flere ansatte har behov for å tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter som følge av å forbedre virksomhetens arbeid. Denne formen for opplæring gjennomføres i etapper. Til å begynne med må leder eller personalavdeling tydelig formulere hvilke krav som stilles til hver enkelt medarbeider, hvilke kunnskaper og ferdigheter vedkommende må inneha, og hvordan den ansatte oppfyller disse kravene. Du må med andre ord bestemme kompetansenivået til hver ansatt.

1.3 Utviklingsprogrammer for organisasjonens ansatte

Basert på dette bestemmes det hvem som trenger å utvikle hvilke ferdigheter for å kunne jobbe mer vellykket og gi bedriften maksimal nytte.

Deretter må du danne deg et klart bilde av selskapets ansatte: hvor mange ansatte det er, hvem gjør hva og er ansvarlig for hva, hvor godt hver ansatt gjør jobben sin. Det er nødvendig å finne ut hvem som leder selskapet fremover, og hvem som tvert imot bremser utviklingen. Samtidig er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare kunnskapsnivået, men også individualiteten til hver ansatt - dette er nøkkelen til en vellykket pedagogisk prosess. Tross alt bør enhver leder strebe etter å skape slike forhold i bedriften at den ansatte er komfortabel med å jobbe, at han yter sitt beste og ønsker å forbedre seg og vokse profesjonelt. Bare i dette tilfellet vil organisasjonen være rettet mot å maksimere fortjenesten. Hvis du gjør en feil på dette stadiet og feilaktig vurderer bedriftens personellpotensial, kan det hende at et ytterligere program for tilleggsopplæring ikke gir det ønskede resultatet. Hvis personellpotensialet vurderes tilstrekkelig, må du prioritere og fortsette å gå videre.

Kanskje du vil komme til den konklusjon at en av dine underordnede kunne lede avdelingen perfekt, siden han er en naturlig leder og alltid leder resten. Det kan vise seg at noen av de ansatte trenger tilleggsopplæring, og noen er mye flinkere til å takle pliktene til en kollega enn sine egne. Det er ganske rasjonelt å sende den første ansatte til kurs, og overføre den andre ansatte til en annen stilling, der han vil gi mer fordel for selskapet. Tross alt kan bare stabilt og godt koordinert arbeid fra hele teamet bli nøkkelen til suksessen og velstanden til selskapet.

En rasjonell vurdering av eksisterende personale vil unngå ekstra kostnader ved ansettelse av nye medarbeidere. For eksempel forstår du at du trenger en ny spesialist, men selskapet har ennå ikke midler til å finne ham og gi lønn. Ta en nærmere titt på dine underordnede - kanskje noen har de nødvendige ferdighetene, og du kan overføre ham til en ny stilling, og fordele hans tidligere oppgaver blant kollegene. Uansett vil underordnede støtte en slik beslutning - tross alt vil lønnen som kan gå til en annen ansatt fordeles jevnt mellom dem - både du sparer penger og økonomiske fordeler for dem.

Personalplanlegging bidrar også til å stimulere ansatte til å jobbe mer aktivt, og lar deg raskt oppfatte alle innovasjonene i selskapets arbeid. Omtrent hvert femte år er det nødvendig å forbedre kvalifikasjonsnivået til personell. Hvordan - å bestemme ledelsen av selskapet. Dette kan være en serie med opplæring for hele personalet eller for en egen avdeling, sending av individuelle spesialister for opplæring utenfor bedriften, stimulerende til egenutdanning av ansatte. I alle fall bør alle disse aktivitetene være tydelig planlagt i samsvar med arbeidsplanen og økonomiske kostnader som bedriften har råd til.

Hva er personalopplæring for? For det første for at ansatte skal få grunnleggende kunnskap som gjør at de kan jobbe vellykket i en bestemt stilling. For det andre hjelper opplæring den ansatte til å føle at bedriften bryr seg om ham og at han er nødvendig av denne bedriften, at han fungerer godt og bedriften er klar til å investere i hans utvikling. Denne faktoren oppmuntrer deg til å jobbe enda hardere. For det tredje hjelper opplæring ansatte med å reagere raskt på endringer i arbeidet i selskapet og raskt tilpasse seg nye forhold, lære nye arbeidsmetoder som sparer tid og gir mer fortjeneste.

Opplæring, omskolering og tilleggsopplæring kan gjennomføres både i selve bedriften og utenfor bedriften - på grunnlag av utdanningsinstitusjoner eller opplæringssentre. Hvis en ansatt har mottatt grunnleggende teoretiske ferdigheter ved et universitet i sin spesialitet, vil periodiske utdanningsarrangementer i bedriften være nok for ham. Denne metoden gjør det mulig for den ansatte å ikke bryte bort fra hovedarbeidet umiddelbart sette i praksis kunnskapen som er oppnådd. Slik opplæring er rimeligere. I tillegg, ved å invitere trenere eller forelesere til bedriften, kan du lære opp en gruppe ansatte samtidig, noe som er mye mer effektivt og økonomisk.

Personalopplæring er et tegn på høy bedriftskultur. Dette er en hel strategi som krever en integrert og balansert tilnærming. Dette er en mulighet til å velge de mest talentfulle medarbeiderne og fremme utviklingen av deres talent. Til slutt er dette en måte å danne et team av høyt kvalifiserte spesialister som er klare til å ta på seg selv de mest komplekse prosjektene.

Sammen med fagopplæringen skal det også innføres bedriftsopplæring ved virksomheten. Dette er ny kunnskap og evner som utvikler fagfolk og bidrar til maksimal realisering av den ansattes evner, stimulerer implementeringen av teoretisk kunnskap i praksis, sikter teamet mot å oppnå ikke bare sine faglige mål, men også målene som suksessen til selskapet avhenger, og følgelig, nivået på deres suksess og lønn.

Bedriftsopplæring er både et middel til å forbedre effektiviteten til personell og et middel til å motivere ansatte. Bedriftsopplæring har en rekke egne kjennetegn. Først og fremst deltar absolutt alle ansatte i bedriften i bedriftsopplæring. Det lar personalet forberede seg på innovasjonene som ledelsen skal introdusere - først blir ansatte lært hvordan de skal håndtere utstyr, og så installerer de det, først blir de lært opp til å jobbe under nye forhold, og så blir de skapt. Dette reduserer tilpasningstiden og sikrer at alle innovasjoner passerer som om ingenting hadde skjedd og ikke påvirker ytelsen i det minste.

Bedriftsopplæring gir ikke bare nye ferdigheter, men bidrar også til sosial utvikling – det inngir en lagånd, lærer deg å jobbe i et team og ta ansvar for arbeidet ditt, og bidrar til fremveksten av nye ideer. Formålet med bedriftsopplæring er ikke å gi så mye kunnskap som mulig, men å forbedre kvaliteten på arbeidet til ansatte. Kolleger lærer å kommunisere med hverandre - i en forretningsmessig og uformell setting, lærer å løse problemer sammen, jobbe sammen for resultater, hjelpe hverandre.

De lærer også ved å gjøre, og ikke bare lytte til et teoretisk kurs med forelesninger. Motivasjonen til ansatte øker: lærer særegenhetene ved arbeidet til kollegene deres, de streber etter å prøve seg på et nytt felt - som et resultat blir nye talenter oppdaget, gamle forbedres.

Bedriftsopplæring foregår i henhold til to metoder – innovativ og kreativ. Den innovative tilnærmingen er rettet mot å forbedre den eksisterende erfaringen - den brukes til å friske opp i minnet til ansatte viss kunnskap oppnådd under studiene ved universitetet. Den brukes av bedrifter som er styrt av gamle tilnærminger til opplæring av ansatte og som ennå ikke prøver å revidere systemet for menneskelig ressursstyring. En kreativ tilnærming presser ansatte til nye ideer, til et kreativt søk etter nye måter å løse presserende problemer i bedriften. Naturligvis utføres dette søket på grunnlag av tidligere ervervet kunnskap og ferdigheter.

Bedriftsopplæring koster en bedrift mye penger. Men resultatet betaler for alt med en hevn: trente ansatte begynner å lete etter nye metoder og måter å jobbe på som øker effektiviteten flere ganger.

Kostnadene for bedriftsopplæring er en slags fremskritt som selskapet gjør til fordel for vellykket utvikling i fremtiden. Mange bedrifter i vanskelige forhold, reduserer kostnader, søker å suspendere finansieringen av utdanningsprosjekter - og i 90% av tilfellene taper de mer enn de får.

Men mens det tildeles betydelige summer for å finansiere utdanningsprosjekter, inkludert utvikling av bedriftsopplæring, er det nødvendig å kontinuerlig analysere effektiviteten for å foreta justeringer om nødvendig - å bevilge flere midler til å finansiere et eget utdanningsprosjekt som gir maksimale og raske resultater . Dessverre tror mange bedrifter at bare tilstedeværelsen av utdanningsprosjekter kan begrenses - men det er ikke slik. Konstant overvåking lar deg bestemme hvor mye de ansatte selv er interessert i en bestemt opplæring, hvor godt de oppfatter ny informasjon og implementerer den i praksis. Det er nødvendig å evaluere kvaliteten på utdanningen fra alle sider: lederen av bedriften, personen som er ansvarlig for utdanningsprosjektet, personene som gjennomfører seminarer og opplæring, og de ansatte selv bør gi sin vurdering.

Å takle alt dette har en leder ikke råd til. Derfor er disse oppgavene vanligvis tildelt HR-avdelingen, som bør være initiativtakere og ideologer for bedriftsutdanning.

3. Former og metoder for personalutvikling

Personalutvikling - utføre aktiviteter som bidrar til full avsløring av det personlige potensialet til ansatte og veksten av deres evne til å bidra til organisasjonens aktiviteter.

Slike aktiviteter kan være individuelle eller gruppe, utført på arbeidsplassen eller spesialiserte, fokusert på utvikling av generelle eller spesifikke ferdigheter og evner.

Utviklingsmuligheter bør gis til alle, fordi det øker ikke bare arbeidseffektiviteten, men også ledelsens fleksibilitet, forbedrer moralen, letter delegering av myndighet, og ignorerer behovet for utvikling, ny kunnskap og ferdigheter øker personalomsetningen.

Implementeringen av det moderne utviklingskonseptet innebærer å øke fleksibiliteten til opplæringssystemet, gruppearbeidsformer og erstatte lærere med konsulenter.

Personalutvikling kan være generell og faglig.

Profesjonell utvikling er prosessen med å forberede ansatte til å utføre nye produksjonsfunksjoner, besette stillinger og løse nye problemer, rettet mot å overvinne avviket mellom kravene til en ansatt og egenskapene til en ekte person.

Det krever betydelig innsats fra kandidatens side, derfor er det umulig uten interesse fra hans side. Motivene her kan være ønsket om raskt å mestre en ny jobb, beholde den gamle eller få en høyere stilling, gi garanti for stabilitet eller inntektsvekst; tilegne kunnskap; utvide kontaktene, bli mer uavhengig av arbeidsgivere og konkurransedyktig på arbeidsmarkedet.

Den russiske arbeidslovgivningen sørger for følgende typer yrkesopplæring for ansatte: opplæring av nye ansatte; omskolering (omskolering); opplæring i andre (relaterte) yrker; opplæring.

Det er to hovedformer for opplæring: på jobb og fri - i utdanningsinstitusjoner (ulike sentre, skoler for arbeidsferdigheter, kurs, etc.). For nybegynnere er en kombinert form som lærlingeplasser mulig, som kombinerer opplæring på jobb og utenfor jobb.

Opplæring av nyansatte- dette er den grunnleggende yrkesfaglige og økonomiske opplæringen til personer som er tatt opp i bedriften og som ikke tidligere hadde et yrke. . Elevene nyter alle arbeidstakernes rettigheter, og de er fullt ut underlagt arbeidslovgivningen, tariffavtalen og andre regler.

De viktigste formene for opplæring for nyansatte i produksjon, i samsvar med russisk lovgivning, er individuell, gruppe og kursforberedelse. I individuell opplæring er eleven enten knyttet til en fagarbeider, eller innlemmet i et team, hvor en arbeidsleder eller et annet medlem av teamet, en fagarbeider, jobber sammen med ham.

Gruppe (brigade) form for utdanning sørger for sammenslutning av studenter i spesielle grupper, klasser som ledes av høyt kvalifiserte arbeidere.

Kursformen for opplæring brukes til å trene en ansatt i komplekse yrker og gjennomføres i to trinn: først i en opplæringsgruppe under veiledning av en master i industriell opplæring ved en spesiallaget opplærings- og produksjonsbase til en bedrift eller opplæring anlegg, og deretter på arbeidsplasser ved en bedrift i en opplæringsgruppe under veiledning av en kvalifisert arbeider som ikke er løst fra sin hovedjobb - en instruktør for industriell opplæring.

Omskolering (omskolering) Det er organisert med det formål å mestre nye yrker av løslatte arbeidere som ikke kan brukes til deres eksisterende yrker, samt av personer som uttrykker et ønske om å endre yrke, under hensyntagen til produksjonens behov.

Hvordan utvikle en personalutviklingsplan

Ifølge beregninger er kostnadene ved å omskolere en ingeniør tre ganger lavere enn kostnadene ved å finne og ansette en ny, som også er mer sannsynlig å slutte.

Opplæring av ansatte for andre (relaterte) yrker med et innledende eller høyere kvalifikasjonsnivå utføres for å utvide faglige ferdigheter, forberede seg på arbeid i vilkårene for bruk av kollektive former for arbeidsorganisasjon, om nødvendig, kombinere yrker.

Opplæring- dette er opplæring etter at de ansatte får grunnutdanning, rettet mot konsekvent å opprettholde og forbedre deres faglige og økonomiske kunnskap (utdype, oppgradere, bringe i tråd med kravene til en høyere stilling), ferdigheter. For dette organiseres produksjons- og økonomiske kurs, ledelsesskoler, spesialkurs, skoler for avanserte metoder og arbeidsmetoder, etc..

Moderne avanserte opplæringsprogrammer tar sikte på å lære ansatte å tenke selvstendig (inkludert økonomisk), løse komplekse problemer, implementere en gründertilnærming til virksomheten og jobbe i et team. De gir kunnskap som går utover stillingen og stimulerer lysten til å lære videre. Utsiktene til faglig utvikling aktiverer imidlertid bare de ansatte som ennå ikke har nådd taket.

Personalplanlegging

Planlegging for bruk av personell kan vurderes ut fra to synsvinkler: tidsmessig og kvalitativ (se figur 3.5).

Fra et tidsperspektiv kan to typer planlegging for bruk av personell skilles:

1) kortsiktig angående fordeling av ansatte til arbeidsplasser i samsvar med tilgjengelig kapasitet; en forutsetning for dette er samsvar mellom kvalifikasjoner, dannet av kunnskap og ferdigheter til ansatte, med kravene til jobber;

2) langsiktig hvor planlegging av bruk av personell står i nær sammenheng med organisasjonsplanlegging og planlegging av bruk av tekniske hjelpemidler; oppgaven med denne planleggingen er å overføre egenskapene til hver enkelt ansatt til områdene arbeidsorganisering og arbeidsforhold.

Fra et kvalitativt synspunkt kan to aspekter skilles ved planlegging av bruk av personell:

1) tildeling av ansatte til disponering av strukturelle divisjoner, som faktisk er planleggingen av utplasseringen av personell;

2) planlegging av bruk av individuell og gruppearbeidstid; dette inkluderer utvikling av arbeidsskiftplaner, deltidsarbeidsplaner for base- og støttearbeidere og ansatte, tilrettelegging av bruk av ansatte under en ustabil arbeidssyklus (for eksempel med daglige, ukentlige og sesongmessige endringer i antall detaljkunder); fra dette synspunktet inkluderer planlegging for bruk av personell ferieplanlegging, planlegging for deltakelse av ansatte i ulike utdanningsprogrammer, etc.

Formålet med personalutviklingsplanlegging er å bestemme aktivitetene som ansatte i bedriften forbereder seg på for fremtiden. De første elementene i denne planleggingen er (se figur 3.6):

• kunnskap og ferdigheter til ansatte;
• oppgaver som ansatte vil bli tvunget til å løse i fremtiden og som bestemmer fremtidige krav til ansatte;
• behovene til personlig vekst til ansatte og deres ønske om å møte nye krav.

Alle aktiviteter som utføres som en del av personalutviklingsplanlegging bør være rettet mot å eliminere mangel på kunnskap og ferdigheter hos ansatte.

Målene for utdanningsplanlegging er:

• anskaffelse av et kvalifisert skift for bedriften;
• skape vilkår for mobilitet og selvregulering av ansatte.

I personalutviklingsplanlegging kan følgende aspekter skilles:

• planlegging utdanning;
• karriere planlegging.

Planlegging for utdanning av personell inkluderer aktiviteter for utarbeidelse av:

• opplæring på jobben av selskapets ansatte;
• opplæring av ansatte utenfor arbeidsplassen i organisasjonen;
• opplæring av ansatte utenfor organisasjonen;
• egenutdanning av ansatte.

Opplæring på jobb er billigere og raskere, har en nær sammenheng med det daglige arbeidet og letter innpass i læringsprosessen for arbeidere som ikke er vant til å lære i klasserommet. Men samtidig er slik opplæring begrenset til omfanget av denne arbeidsplassen.

Opplæring utenfor arbeidsplassen i organisasjonen er forbundet med ekstra økonomiske kostnader og distraksjon av ansatte fra deres offisielle plikter.

Opplæring og utvikling av personell i organisasjonen

Det tillater ikke bare å forbedre deres kvalifikasjoner, men å omskolere og forbedre deres generelle utdanningsnivå. Opplæring utenfor organisasjonen krever enda større økonomiske kostnader og lengre distraksjon av arbeidstakere fra pliktene sine. Det er først og fremst rettet mot å forbedre deres generelle utdanningsnivå, gjøre seg kjent med prestasjonene til vitenskap og praksis innen deres profesjonelle aktiviteter. Arbeideren har lov til å bryte ut av arbeidshverdagen og utvide sine faglige og sosiale kontakter.

Hovedoppgaven med karriereplanlegging for ansatte er å sikre samsvar mellom behovene til ansatte i jobb og faglig vekst, deres potensial og behovene til organisasjonen i personell med ulike spesialiteter og kvalifikasjoner.

Hovedformuen til selskapet er "menneskelige ressurser". En leder som er i stand til å tenke i fremtiden innser at investeringer i utvikling av personell er fordelaktige. Riktig investering i opplæring av ansatte betyr å få et godt koordinert, motivert, kompetent team som vil gi bedriften profitt.

I artikkelen vil vi snakke om utviklingen av en strategi og metoder for personalutvikling, vi vil hjelpe deg med å velge effektive treningsverktøy.

Personalopplæring og utviklingsstrategi

Opplæringstiltak er rettet mot å skape et profesjonelt, dedikert bedriftsteam, som øker avkastningen på arbeidet til hver ansatt. Dette bidrar til å løse problemet med personalomsetning og spare på opplæring av nye ansatte. Arbeidsproduktiviteten vokser og med det fortjenesten til selskapet.

Utvikling er også gunstig for ansatte. Det hjelper dem:

• avsløre deres skjulte profesjonelle muligheter;
• gjøre en god karriere;
• raskt tilpasse seg nye forretningsforhold, skiftende teknologier og verktøy.

Utvikling av personell i en organisasjon er ikke en engangshandling, men en konstant "pumping" av de ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper. Som en del av dette arbeidet utfører HR-ledere et sett med handlinger. La oss kort snakke om de viktigste.

Utvikling av personalutviklingsstrategi

På stadiet av strategiutviklingen må lederen bestemme hvilke resultater han ønsker å oppnå fra ansatte, hvilke faglige og personlige egenskaper som må utvikles.

På en lapp
Personalutviklingsstrategien kan være situasjonsbestemt og systemisk. I det første tilfellet er det knyttet til en spesifikk forretningsoppgave (for eksempel øke salget). Denne strategien implementeres vanligvis gjennom ekstern opplæring. Med systemalternativet skjer det konstant læring og utvikling innad i bedriften. Gjennom denne strategien forbedrer ansatte hele spekteret av ferdigheter og bruker dem i praksis på jobben.

Personalplanlegging

For å beregne hvor mange ansatte en bedrift trenger, må HR-spesialister analysere en enorm mengde data: bedriftsplaner, personalopplæring og lønnskostnader, nivået på "churn", tingenes tilstand i alle avdelinger (for eksempel mangel eller overskudd av personell), etc. Å bestemme behovet i mengde og kvalitet på personell er et komplekst matematisk problem. Det løses på forskjellige måter, spesielt er eksperter involvert, datamodeller brukes.

Yrkesutdanning

Spesialister som er i stand til å flytte selskapet fremover, kommer ikke "ut av ingensteds": de må opprettes. Å identifisere lovende talenter, velge passende opplæringsmetoder og investere i personalutviklingsprogrammer er ledelsens og HR-avdelingens oppgaver.

Men bidraget til trening bærer frukt først når prosessen bygges kompetent, i etapper. Du kan betale en eminent forretningscoach for kunnskap som aldri vil bli satt ut i livet – og alt fordi for eksempel opplæringen ikke samsvarte med bedriftens nåværende oppgaver og ansattes behov.

Yrkesopplæring implementeres i flere stadier:

1. Identifisering av opplæringsbehov for personalet. Det er nødvendig å bestemme treningsnivået til hver ansatt og bestemme hvilke ferdigheter han skal utvikle, hvilket resultat det vil gi.
2. Motivasjon. All innsats vil være forgjeves hvis arbeideren ikke ønsker å lære. Motsatt, når det er en stimulans, er læringsutbyttet bedre. Motivasjon øker bevisstheten om de praktiske fordelene ved utvikling. Når en ansatt er overbevist om at å "pumpe" profesjonelle ferdigheter vil hjelpe ham til å bli mer vellykket, trenger han ikke tvang.
3. Bestemme tilnærmingen til læring. Det kan være internt (bare kreftene til selskapet er involvert) og eksternt (en ekstern organisasjon er involvert). Valget avhenger av målene. Produktspesifikk opplæring gjennomføres således oftere innad i bedriften, og ansatte gjennomgår flerfaglig opplæring i opplæringssentre.
4. Valg av metoder og aktiviteter. De er varierte: opplæring, forelesninger, praktiske øvelser, forretningsspill, case-studier, etc.
5. Organisering av arrangementer, det vil si selve utdanningsprosessen.
6. Kontrollen. Ansatte gjennomgår sertifisering under og etter opplæring.

Omskolering og videreutdanning av personell

Å gi arbeiderne profesjonelle ferdigheter er bare halve kampen: de må oppdateres kontinuerlig. I møte med raske teknologiske fremskritt blir kunnskap raskt foreldet. En leder som ser på fremtiden forstår dette og prøver derfor å forbedre kompetansen til sine ansatte: dette er den eneste måten å holde selskapet flytende og overta konkurrentene.

På en lapp
Omskolering er anskaffelse av et andre (vanligvis relatert) yrke. Det kreves for eksempel ved innføring av nye teknologier eller overføring av en ansatt til en annen stilling. Avansert opplæring er forbedring av kunnskap og ferdigheter i et eksisterende yrke.

Forretningskarriereplanlegging

Karriereplanlegging er en viktig del av personalutviklingssystemet. Dette kommer ikke bare den ansatte til gode, men hele selskapet. Hvis en ansatt ser sine utsikter, har en klar karriereutviklingsplan, øker hans lojalitet til organisasjonen, jobbtilfredsheten og dermed arbeidseffektiviteten.

Personalrotasjon

Hvis karrierevekst er en bevegelse oppover karrierestigen, kan rotasjon sammenlignes med å bevege seg i ett plan. Den ansatte flytter til en ny stilling, og forblir på samme nivå i hierarkiet. I strukturen for personalutviklingsledelse bidrar personalrotasjon til å:

• opprette en personellreserve (en spesialist som kan utføre ulike funksjoner kan erstatte en kollega om nødvendig);
• raskt tilpasse ansatte;
• nivåkonfliktsituasjoner osv.

Arbeid med personellreserve

Personalreserven er ansatte som ved akutt behov vil kunne tiltre nye stillinger uten forutgående opplæring. For eksempel når avdelingslederen får sparken, vil en utdannet spesialist raskt erstatte ham. Opprettelsen av en personalreserve bidrar til å spare tid og penger på opplæring av personalet, og bidrar til å forbedre det faglige nivået til ansatte.

Organisering av tilpasning

Når en nykommer blir tatt opp i bedriften, må HR-sjefen holde ham oppdatert og hjelpe ham med å tilpasse seg bedriftsmiljøet. Jo raskere og mer komfortabel denne prosessen forløper, jo høyere er den profesjonelle avkastningen, jo lavere prosentandel av "churn", desto lavere blir kostnadene ved å rekruttere og trene nytt personell.

Dannelse av bedriftskultur

Bedriftskultur påvirker bildet av selskapet, holdningen til ansatte til arbeid, bestemmer det psykologiske klimaet i organisasjonen. Dens dannelse inkluderer:

• utvikling av atferdsregler for ansatte;
• foreskrive oppdraget og verdiene;
• merkevarebygging;
• teambyggingsaktiviteter (teambuilding) etc.

Metoder for opplæring av ansatte

Metoder for personalutvikling kan betinget deles inn i retningsgivende, interaktive og personlige.

Direktivmetoder

Direktivmetoder er basert på samspillet mellom en student og en mentor, instruktør, lærer, trener. Opplæringen gjennomføres på heltid. Direktivmetoder inkluderer:

• Forelesninger. Denne metoden kan trene hundrevis av mennesker samtidig, men tilbakemeldingene er minimale, kunnskapsoverføringen er ensidig.
• Seminarer. Her er graden av studentaktivitet allerede høyere, spesielt hvis praktiske timer bygges med elementer av et forretningsspill, idédugnad, casestudie osv.
• Veiledning- en tradisjonell metode der en erfaren ansatt overfører kunnskap til en nybegynner.
• Orientering. Som med veiledning, gjennomføres opplæring på jobben. Instruktøren introduserer den nyansatte for forløpet av det kommende arbeidet.
• Treninger. Som regel hjelper de med å utvikle visse kompetanser - forhandling, øke salgseffektiviteten, tidsstyring osv.
• Utplassering- en relativt ny metodikk for faglig utvikling av personell i Russland. Et praksisopphold i en annen avdeling eller bedrift bidrar til å raskt få ny erfaring.

Interaktive metoder

Interaktive metoder innebærer aktiv deltakelse av personell i opplæring, mens moderne tekniske evner gis en stor rolle. Takket være Internett har i dag blitt tilgjengelig:

• fjernundervisning;
• nettkonferanser og webinarer;
• video leksjoner.

Slike metoder krever ofte ikke involvering av spesialister (trenere, lærere), en ansatt kan studere til enhver tid og sted. Videoformatet bidrar til en bedre assimilering av informasjon.

Personlige metoder

Personlige metoder er basert på egenopplæring av personalet. Det er her motivasjon spiller inn. Egenopplæring av ansatte bør ikke overlates til tilfeldighetene: den bør skje under veiledning og tilsyn av HR-spesialister. Det praktiseres ulike måter å øke motivasjonen på: «runde bord», jevnlig diskusjon om erfaringene som hele teamet har fått, osv. Det er nødvendig at den ansatte er tydelig klar over alle fordelene med egenutdanning. Rotasjonen er faktisk også selvlærende.

Verktøy for medarbeiderutvikling

Hver gruppe metoder er preget av spesialverktøy for personalutvikling. Det er mange av dem, men vi vil kun fokusere på de mest populære og effektive løsningene. Disse er de mest brukte av HR-avdelinger.

Forskrifter

Bedriftsbestemmelser er selskapets charter, et dokument som presiserer atferdsreglene for ansatte på arbeidsplassen, normene for deres forhold til kolleger, ledelse og kunder.

I styringssystemet for personalutvikling løser forskriften følgende oppgaver:

• dannelse av en bedriftskultur, hevdelse av selskapets verdier, dets mål og oppdrag;
• opprettholde disiplin i organisasjonen;
• hjelp til tilpasning til nybegynnere.

Bedriftsportal

Bedriftsportaler er opprettet for å lette utveksling av informasjon innad i selskapet, for å automatisere enkelte arbeidsprosesser. Deres funksjonalitet inkluderer:

• lagring og administrasjon av bedriftsdata;
• raskt søk etter nødvendig informasjon;
• publisering av nyheter, kunngjøringer, varsler.

Fra synspunktet om utviklingen av bedriftens personell, løser bedriftsportalen flere problemer:

• hjelper ansatte med tilpasning (på grunn av rask orientering i arbeidsmiljøet, praktisk søk ​​etter nødvendige data);
• gir muligheter for selvlæring;
• fremmer spredning av bedriftskultur;
• gjør det enklere for HR-ledere å samle inn og analysere informasjon om ansatte.

Men realiteten til de fleste selskaper er at funksjonaliteten til bedriftsportaler ikke brukes av mer enn 15-20 %. Årsaken er sannsynligvis at dette verktøyet ikke er interaktivt nok, ute av stand til å gi full tilbakemelding og ubevisst assosiert med ren fungerende funksjonalitet.

Bedriftssosiale nettverk

I motsetning til en portal, er et sosialt bedriftsnettverk først og fremst designet for kommunikasjon. Den er fokusert på vanlige ansatte og løser problemene deres effektivt, så oppmøtet er mye høyere. Funksjonaliteten til verktøyet kombinerer egenskapene til konvensjonelle sosiale nettverk og en bedriftsportal:

• personlige sider til brukere;
• kontaktdatabase, hvor informasjon om hver ansatt er lagret;
• selvpublisering av innhold;
• gode muligheter for kommunikasjon og informasjonsutveksling (fora, chatter, kommentarer på innlegg);
• opprettelse og vedlikehold av tematiske grupper;
• nyhetsfeeds;
• påminnelser og varsler osv.

• øker ansattes lojalitet til selskapet (ansatte som er aktivt involvert i organisasjonens liv viser større involvering);
• danner en bedriftskultur og formidler sine prinsipper til hvert medlem av teamet;
• fremmer teambygging;
• hjelper nybegynnere raskt å tilpasse seg;
• stimulerer ansatte til å tilegne seg kunnskap og letter læringsprosessen (på grunn av mangfoldet av informasjonskilder, rask tilgang til dem, og også på grunn av rask tilbakemelding fra kolleger);
• gir muligheter for profesjonell og personlig vekst (for eksempel i prosessen med felles diskusjon om forretningsproblemer);
• gir HR-sjefen et rikt materiale for å planlegge utvikling av personell, analysere de ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper, vurdere det psykologiske klimaet i selskapet.

Vellykket virksomhet er utenkelig uten en kompetent medarbeiderutviklingsstrategi. Forbedring av ansattes faglige nivå og personlige egenskaper krever bruk av moderne metoder og verktøy. En av de effektive løsningene i forvaltningen av "menneskelig kapital" er et sosialt bedriftsnettverk.

Hvilket sosialt nettverk foretrekker bedrifter?

IT-utviklingsmarkedet tilbyr mange løsninger for bedriftens personalledelse. Dmitry Benz, grunnlegger av KSS LOQUI BUSINESS, snakker om funksjonene til bedriftens sosiale nettverk:

«Sosiale nettverk og instant messengers spiser opp mesteparten av arbeidstiden til ansatte. I mellomtiden er uoverkommelige tiltak fra ledelsens side i denne forbindelse ineffektive. CCC-utviklere fant ut hvordan de kunne lede aktiviteten til brukere av sosiale nettverk i en nyttig retning og gjøre kommunikasjon til et verdifullt verktøy for personalledelse.

En funksjon ved LOQUI BUSINESS er et praktisk, "vennlig" grensesnitt. Brukeren navigerer det enkelt, som i et vanlig sosialt nettverk, etablerer enkelt kontakter med kolleger, finner nyheter om de nødvendige avdelingene i selskapet. Nye folk blir raskt med på laget. Ledere trenger ikke å bli tvunget til å besøke KSS: de bruker villig alle dens muligheter.

Navigering i LOQUI BUSINESS forenkles av et verktøy som "sirkelen". Den kombinerer alle viktige seksjoner i ett program: steder, arrangementer, produkter, tjenester, informasjon om kolleger som er i nærheten. Hver seksjon er georeferert. For eksempel, mens du er på forretningsreise, kan du finne ut adressen til nærmeste firmafilial, kundekontor osv. Krug er tilgjengelig fra enhver mobilenhet.

Georeferering er forresten en ny trend i utviklingen av sosiale nettverk for bedrifter, og så langt er denne funksjonen kun tilgjengelig i LOQUI BUSINESS.»

P.S. Du kan lære mer om mulighetene til bedriftens sosiale nettverk LOQUI BUSINESS og bli kjent med demoversjonen på nettsiden.

EKSEMPEL: INDIVIDUELL UTVIKLINGSPLAN (IDP) FOR EN ANSAT

EKSEMPEL: ^ UTVIKLINGSPRIORITETER

Lederens anbefalinger (i henhold til resultatene av arbeidet )	^ (ifølge resultatene fra vurderingssenteret)	Andre egenskaper, faglige ferdigheter som må utvikles fra ditt ståsted
Øke lederegenskaper: ansatte er ikke tilstrekkelig involvert i arbeidet med prosjektet	Ledelse og utvikling av underordnede - 1.5 I oppgavesettingssituasjoner, vær mer oppmerksom på den personlige motivasjonen til ansatte.	Ferdigheter til å involvere ansatte i å løse et felles problem
^ KOMPETANSER som krever utvikling \ Utviklingsmål for dette året: Innen slutten av dette året, utvikle ferdighetene til å motivere andre til å løse oppgaver: være i stand til å motivere hver av dine direkte underordnede, basert på kunnskap om deres ledende behov, være i stand til å gjennomføre motiverende samtaler. Andre utviklingsmål:

EKSEMPEL: UTVIKLINGSHANDLINGSKART

^ UTVIKLINGSSTRATEGIER	SPESIFIKKE HANDLINGER	MILEPEL DATOER	FULLSTENDIG MERK OG KOMMENTARER
^ Utvikling på arbeidsplassen	Skriv miniportretter av kollegene dine som du ofte samhandler med (karakteristikker, hva han lykkes med, hva som driver ham i arbeidet, hva han forventer av meg). For hver av disse personene, for å forstå: hvordan samhandlingen foregår nå, hvilke problemer som finnes i samhandlingen, beskriv de mulige alternativene for å motivere disse menneskene. Etter hvert møte med en av dem, gjør tillegg til notatene dine (hvilke nye ting lærte du om denne personen).	15/03/06 i løpet av et år
^ Spesielle oppdrag (prosjekter)	Lede gjennomføringen av 2 "tverrfunksjonelle" prosjekter hvor jeg uten å ha administrative fullmakter vil måtte organisere og motivere ansatte på relaterte områder for å løse problemet.	Til slutten av mars og videre til slutten av året
^ Å lære av andres erfaringer	Velg en leder som har utviklet motivasjonsevner. Observer hans stil å jobbe med underordnede. Analyser og ta i bruk de mest vellykkede "teknikkene" som han bruker for å motivere forskjellige mennesker.	01/03/06 og utover til slutten av året
^ Søk etter tilbakemelding	Velg en person fra ditt miljø som jevnlig kan gi tilbakemelding på hvor vellykket samhandlingen min med underordnede er, samt på hvordan motivasjonsevnen min utvikler seg generelt.	Fra 15.03.06, minst 2 ganger i måneden
selvlærende	Lese: "100% motivasjon: hvor er knappen hans?", S. Ivanova «Motivasjon i stil med ACTION. Delight smitter, Klaus Kobjel	I løpet av et år
^ Opplæringer og seminarer	situasjonsbestemt veiledning Kontrollmester	3. kvartal 2006

Dato for fullføring 15. FEBRUAR 2006 Ansattes signatur __________________
^ EKSEMPLER PÅ UTVIKLINGSHANDLINGER
TIDSFORDRIV

Organiserer arbeidstiden effektivt, planlegger arbeidet, tar konsekvente handlinger for å sikre oppnåelse av selskapets mål

^ Arbeidsplassutvikling:

• 
  Studer SWOT-analyse og bestem omfanget av dens anvendelse i arbeidet ditt
• 
  Gjennomfør en revisjon av dine egne mål for dette året. Vurder betydningen av deres prestasjon for hele selskapet som helhet.
• 
  Når du lager en plan for de neste seks månedene, fremhev de målene som viser ditt ønske om enestående resultater.
• 
  Skriv ned de planlagte resultatene av arbeidet i dag, denne og neste uke, denne og neste måned, dette og neste kvartal, dette og neste år.
• 
  Foreskriv kriteriene for å nå de mål enheten står overfor i dag.
• 
  Formuler resultatet som forventes av arbeidet til en underordnet ......
• 
  Bestem oppgavene dine underordnede er i stand til å utføre. Fra mandag begynner du å delegere de oppgavene som er uthevet i listen.
• 
  Fokuser på handlinger som vil føre til ønsket resultat
• 
  Forutsi nøyaktig tiden brukt på hvert trinn i arbeidet (tidligere 2 uker for å registrere tiden brukt på oppgaver)

^ Tilbakemeldingssøk:

• 
  Diskuter med din nærmeste leder ____________ din egen måte å løse profesjonelle problemer på. Finn ut hvordan resultatene dine knyttet til delegering og planlegging av arbeidet ditt har blitt bedre.
• 
  Diskuter med din nærmeste leder __________ planer for fremtiden (individ, din avdeling, etc.). Juster dem i henhold til anbefalingene.

Spesielle oppdrag (prosjekter):

• 
  Innen 15. februar, utvikle og implementere et system i enheten din fra 1. mars...
• 
  Analyser din deltakelse i det siste vellykket fullførte prosjektet og fremhev ditt bidrag.

Selvstudium (litteratur):

• 
  Utforsk Eisenhower-vinduet, prinsippet om "viktig-haster"
• 
  Polly Bird Time Management. Planlegging og tidskontroll.
• 
  J.K. Smart "Delegering", Julie-Ann-Amos "Delegering av myndighet"
• 
  F. J. Guillard, D. N. Kelly "Transformasjon av organisasjonen."

Kurser og seminarer:

• 
  Tidsfordriv.
• 
  Delegering av myndighet, effektiv teamledelse
• 
  Master of Management.
• 
  Finansiering for ikke-finansielle

På grunn av den raske utviklingen av markedsforhold og informasjonsteknologi i de siste årene av XX århundre. oppfatningen av utvikling og dens rolle i selskapets konkurransefortrinn har endret seg betydelig.

Personalutvikling er dens kvalitative endring, som bidrar til avsløringen av det personlige potensialet til hver ansatt, veksten av hans evne til å gi større avkastning til organisasjonen og samfunnet.

Tradisjonelt skulle utvikling av personell være et sett med tiltak, inkludert fagopplæring, videreutdanning og omskolering av ansatte. Formene for gjennomføring av utvikling inkluderer rotasjon, karriereplanlegging, reserve.

I de moderne dynamiske forholdene for organisasjoners funksjon, bør utviklingen av ansatte utføres systematisk, målrettet og kontinuerlig og være rettet mot rettidig forberedelse av ansatte til å løse nye problemer, forfølge mål bestemt av organisasjonens behov. I tillegg bør utviklingen være rettet mot å forbedre både de faglige og individuelle egenskapene til ansatte (fig. 5.3).

Ris. 5.3.

Implementeringen av kontinuitetsprinsippet innebærer en overgang fra "utdanning for livet"-tilnærmingen til "livslang læring". I 2002 definerte en rapport fra EU-kommisjonen livslang læring som "et sett med målrettede handlinger (både formelle og uformelle) utført kontinuerlig av fag for å forbedre deres kunnskap, ferdigheter og kompetanse innenfor eksisterende institusjonelle kapasiteter."

Videreutdanning er en prosess med personlighetsdannelse, som sørger for etablering av slike utdanningssystemer som er åpne for mennesker i alle aldre og generasjoner og følger en person gjennom hele livet, bidrar til hans konstante utvikling, involverer ham i den kontinuerlige prosessen med å mestre kunnskap, ferdigheter, evner og oppførselsmåter.

Utviklingsprosessen bør inkludere utforming av ønsket atferdsmodell, som skal føre til oppnåelse av organisasjonens mål, samt coaching - innvirkningen på personalet for å øke effektiviteten av deres atferd.

Personalutvikling kan være generell og profesjonell.

Under felles utvikling forstås som dannelse og forbedring av kvalitetene til de ansatte i organisasjonen som ikke er direkte relatert til deres profesjonelle aktiviteter. Under profesjonell utvikling prosessen med å forberede ansatte til å utføre nye produksjonsfunksjoner, innta stillinger, løse nye problemer, rettet mot å overvinne avviket mellom kravene til en ansatt og egenskapene til en ekte person, prosessen med å fylle komponentene i en persons yrkeserfaring med nye innhold. Den faglige utviklingen av en organisasjon må vurderes fra to posisjoner: fra den menneskelige faktorens ståsted (en person som bærer og eier av yrkeserfaring) og fra ståstedet til dannelsen og utviklingen av organisasjonens menneskelige ressurser (utvikling av organisasjonens jobbstruktur, hvor behovet er knyttet til den faglige erfaringen til personell som er nødvendig for å løse problemer som står overfor organisasjonen).

Strukturen til målene og målene for personalutvikling er presentert i tabell. 5.8.

Tabell 5.8

Strukturen til målene og målene for personalutvikling

utvikling			Personlighet	Organisasjon
Strategiske mål	Forbedring tilpasning ferdigheter og utvikling nyskapende		Utdype og utvide egen trygghet og personlig stabilitet. Personlig utviklingspotensial	Personalutvikling, teamutvikling som et aspekt av konsernledelse
Operasjonelle og taktiske mål		Forbedring av faglig kunnskap og evner. Tradisjonelt arbeid med personell, dets opplæring	Orientering av ansatte til en profesjonell karriere i organisasjonen. Utvikling av det kreative potensialet til den enkelte	Utvikling av personell i henhold til endringer i organisasjonen - organisasjonsutvikling av ansatte

De viktigste retningene for personellutvikling er følgende.

• 1. Forbedring av kvaliteten på menneskelige ressurser, d.v.s. utvikling av den nødvendige kompetansen til personell, som vil tillate dem å mestre nye arbeidsformer; øke arbeidsmotivasjonen; utvikling av kommunikasjonskoblinger, teamarbeidsevner, etc.
• 2. Forbedring av organisasjonskultur, inkludert:
  • sosial og faglig tilpasning av personell;
  • forbedring av det psykologiske klimaet i teamet;
  • analyse og justering av organisasjonskultur i henhold til endringsretningene.
• 3. Forbedring av personalpolitikk og organisasjonsstruktur for personalledelse, inkludert:
  • søke etter nye former for organisering av arbeidsprosesser basert på prinsippene for reengineering, total kvalitetskontroll, opprettelse av kvalitetsarbeidsgrupper;
  • forbedring av kommunikasjonsprosesser; innføring av informasjonssystemer mv.

Behovet for faglig utvikling bestemmes ved å identifisere avviket mellom de ansattes faktiske kunnskaper og ferdigheter og de som kreves for å løse nåværende og fremtidige oppgaver, d.v.s. ved å identifisere mellom eksisterende og fremtidig kompetanse. Sammensetningen av nøkkelkompetanser bestemmes gjennom en analyse av organisasjonens aktiviteter, identifisering av problemområder og lovende utviklingsområder.

Bestemmelse av utviklingsbehovet til en ansatt utføres ved hjelp av evalueringsprosedyrer (sertifisering, innenfor rammen av målstyringsmetoden), basert på resultatene som et utviklingsprogram for en ny medarbeider utarbeides. Denne prosessen tar også hensyn til faktorer som påvirker behovet for medarbeiderutvikling: dynamikken i det ytre miljøet, fremveksten av nye typer utstyr og teknologi, endringer i organisasjonens strategi og struktur, behovet for å mestre nye aktiviteter (fig. 5.4).

Ris. 5.4.

Personalutvikling er således fokusert på utvikling av organisasjonens menneskelige ressurser, der lederrollen tilhører den individuelle utviklingen av ansatte, som inkluderer følgende aspekter ved.

• 1. Karriere og reise.
• 2. Utviklingsmål (forventet resultat).
• 3. Sentrale utviklingsområder:
  • utvikling på arbeidsplassen;
  • spesielle oppgaver, prosjekter;
  • lære av andres erfaring;
  • motta tilbakemelding;
  • selvlærende;
  • treninger og seminarer.
• 4. Evaluering av utviklingsresultater:
  • oppnåelse av utviklingsmål;
  • implementering av opplæringsplaner;
  • turnus (praksis).

Personalutviklingsstrategien bestemmes av organisasjonens strategi og er definert som en handlingsmodell som tar sikte på å danne et sett med krav til personellarbeidet for å oppnå følgende mål for organisasjonen:

• strategiske mål for utvikling og sikring av konkurranseevnen til organisasjonen - er en forutsetning for å planlegge utvikling av personell for et strategisk perspektiv;
• dannelse av en generell strategi for utvikling av organisasjonen - lar deg vurdere, analysere og velge det nødvendige systemet for innflytelse på personell for vellykket implementering i praksis;
• organisasjonsstrategi - bestemmer produksjonsmålene og -målene til ansatte, på grunnlag av hvilket personell vurderes for å bestemme nivået på kvalifikasjoner, produksjonsferdigheter, evner og evner til ansatte i organisasjonen;
• organisasjonsutviklingsstrategi - etablerer dynamikken i krav til personell når det gjelder utvikling av forretningskvaliteter (tabell 5.9).

Tabell 5.9

Forholdet mellom forretningsstrategi og organisasjonens personalutviklingsstrategi

Organisasjonsstrategi	Krav og funksjoner i personalutviklingsstrategien
Strategi for å sikre maksimal kvalitet på produktene produsert av bedriften	Ansatte i nøkkelposisjoner, og teamet som helhet, skal ha høyeste faglige nivå og kompetanse som gjør at de kan realisere kvalitetsnivået, uavhengig av produksjonskostnader og teknologiske feil. Personalutviklingsstrategien bør være fokusert på å forbedre de ansattes faglige ferdigheter og kvalifikasjoner, inkludert utvikling av moderne systemer for å sikre kvaliteten på produktene
Strategi for innovativ vekst og utvikling av en industribedrift	Det innebærer introduksjon av de mest avanserte teknologiene, krever at ansatte er så fleksible som mulig, har bred faglig kunnskap og er klare til å akseptere nye teknologier og typer utstyr. Personalutviklingsstrategien bør inkludere faglig opplæring og omskolering av personell når det gjelder å mestre avanserte teknologier og arbeidsmetoder og tilegne seg ferdigheter i å arbeide med det nyeste utstyret og teknologien.
Teknisk og teknologisk strategi for utvikling av en industribedrift	Den er avhengig av det interne vitenskapelige og tekniske potensialet til en industribedrift. Denne strategien krever initiativ, kreativitet og aktiv deltakelse i pågående forskningsarbeid fra ansatte. Personalutviklingsstrategien er rettet mot å stimulere den kreative aktiviteten til personell, oppmuntre ønsket om å delta i moderniseringen av bedriftens produksjonsprosesser

Hensikten med personalutvikling er å øke det intellektuelle potensialet. Personalutvikling omfatter opplæring, omskolering og videreutdanning av personell, faglig tilpasning, vurdering, karriereplanlegging, dannelse av personalreserve og personalrotasjon. Nye former for personalutvikling inkluderer også fjernundervisning for ansatte, opplæring for ledelse og opprettelse av personalutviklingssentre.

Organisasjonens politikk innen personalutvikling er presentert i fig. 5.5.

Når du planlegger utviklingen av personell, er det nødvendig å bestemme et sett med ferdigheter og evner for hver yrkesgruppe av ansatte, vurdere tilstanden til traineen og utarbeide passende opplæringsprogrammer (fig. 5.6).

Personalutviklingsplanlegging inkluderer følgende trinn.

1. Fastsettelse av behov for utvikling basert på en analyse av utviklingsbehovet til organisasjonens personell ved å identifisere avviket mellom den faktiske faglige kunnskapen til personellet og den kunnskapen de må ha for å nå organisasjonens mål.

Hvori kilder til informasjon om faglig utviklingsbehov er:

• individuelle utviklingsplaner;
• forespørsler og ønsker fra de ansatte selv;
• organisasjonsutviklingsstrategi.

Medarbeiderutviklingsplan bør inkludere:

• oppdrag for en viss periode, rettet mot overgangen til neste fase av karrierevekst;
• aktiviteter for faglig og personlig utvikling;
• en plan for å forbedre kvalifikasjonene til en ansatt i utdanningsinstitusjoner;
• karriereutviklingsplan.
• 2. Dannelse av organisasjonens utviklingsbudsjett ved å forhåndsetimere kostnadene ved faglig utvikling det kommende året og sammenligne budsjettet med identifiserte behov for å prioritere opplæring.
• 3. Fastsettelse av faglige utviklingsmål for hvert utviklingsprogram.
• 4. Utvikling av opplegg og valg av undervisningsformer.
• 5. Evaluering av effektiviteten av utvikling ved hjelp av tester for å identifisere ny kunnskap, overvåke arbeidet til ansatte, evaluere effektiviteten av opplæringsprogrammet av de ansatte selv.

Ris. 5.5.

Ris. 5.6.

En vurdering av effekten av personalutviklingsprogrammer på å øke arbeidsproduktiviteten og produktkvaliteten kan bestemmes av formelen

E \u003d P × Α × V × K-K× Z,

der P er varigheten av programmers innvirkning på arbeidsproduktiviteten (år); N- antall traineer som utvikler sitt potensial, mennesker; V- verdsettelse av forskjeller i arbeidsproduktivitet for de beste og gjennomsnittlige arbeiderne, den. enheter; Til- koeffisient som karakteriserer effektiviteten av utviklingen av ansatte (vekst i ytelse, uttrykt i aksjer); Z - kostnadene ved å utvikle en ansatt, den. enheter

Effektiviteten av investeringer i personalutvikling vurderes med formelen

Til disse formålene kan metoden til D. Kirkpatrick og D. Philips også brukes (tabell 5.10).

Tabell 5.10

Evaluering av effektiviteten av trening ( ifølge D. Kirkpatrick og D. Philips)

Vurderingsnivå	Resultattype	Måter og metoder for evaluering
Reaksjonsnivå	Deltakernes mening: likte det eller ikke. Positiv holdning, vilje til å anvende den ervervede kunnskapen. Øke teamsamhold	Evalueringsspørreskjema på slutten av opplæringen. Undersøkelser av kursdeltakere utført av bedriftsledelsen
Nivået på tilegnet kunnskap og ferdigheter	Innhenting av spesifikk kunnskap (det såkalte læringsutbyttet). Økende faglig motivasjon. Overvinne vedvarende stereotypier av tenkning	Eksamener. Designarbeid. Saker. Digitale målinger (resultatene fra spørreskjemaet før trening sammenlignes med resultatene fra spørreskjemaet etter trening)
Nivå av atferdsendring	Systematisk anvendelse av kunnskapen som er oppnådd ved opplæringen på arbeidsplassen	Involvert overvåking av arbeidet til en utdannet medarbeider på arbeidsplassen. Samling av materiale for sertifisering, som inneholder en beskrivelse av eksempler på effektiv og ineffektiv oppførsel i utførelsen av offisielle oppgaver. Gjennomføring av spesialiserte intervjuer. 360 graders vurdering
	Endring i resultatene av selskapets virksomhet Endring i kvalitetsindikatorer: økt kundetilfredshet; selskapets berømmelse (bilde); forbedring av det psykologiske klimaet; reduksjon i personalomsetning. Endring i kvantitative indikatorer: salgsvolum; lønnsomhetsforhold; fortjenestemarginer osv.	Studerer kundetilfredshet med et kundespørreskjema. Tilpasset undersøkelse av selskapets image. Personlige observasjoner av selskapets ledelse. Spore prosentandelen av personalomsetning. Beregning av økonomiske indikatorer
Avkastning på investeringen	Avkastning på investering i utdanning	Det er nødvendig å beregne følgende økonomiske nøkkeltall: Kostnadsforhold for opplæring av en ansatt; kostnadene ved å trene en ansatt; beregnet inntekt per ansatt per år

Det er viktig å merke seg at under forholdene i informasjonsøkonomien og kunnskapsøkonomien dannes det selvlærende organisasjoner, d.v.s. organisasjoner som i løpet av sine hovedaktiviteter ikke bare løser oppgavene de står overfor, men også lærer ved å løse disse oppgavene (tabell 5.11).

Tabell 5.11

Forskjeller mellom tradisjonelle og selvlærende organisasjoner

	Læreorganisasjon	Selvlærende organisasjon
Organisatorisk	Omskolering, videregående opplæring, offisielle orienteringer	Mentorskap, delegering av myndighet, praksisfellesskap, learning by doing
personale	Eksternt innleide lærere eller instruktører	I utgangspunktet eksternt innleid personell, og deretter de ansatte i bedriften selv
Temporal	Etter behov etter ønske fra ledere, oftere i arbeidsfri tid	Stadig, i løpet av arbeidet, på møter og konferanser
Emne	Hovedsakelig tekniske ferdigheter	Tekniske ferdigheter, mellommenneskelige ferdigheter, taus kunnskapsdeling
koste	Utgifter til opplæring eller videregående opplæring	Kostnadene er minimale

Hovedtrekkene i en lærende organisasjon er selvlæring basert på reell informasjon, kontinuitet i læring og kunnskapsdeling og ledelse (tabell 5.12).

Tabell 5.12

Stadier av kunnskapsledelse

	Beskrivelse
1. Definisjon av kunnskap	Hvilken kunnskap er avgjørende for suksess
2. Innsamling av kunnskap	Tilegnelse av eksisterende kunnskap, erfaring, metoder og kvalifikasjoner
3. Valg av kunnskap	Strømmen av innsamlet, ordnet kunnskap, evaluering av deres nytte
4. Kunnskapslagring	Utvalgt kunnskap klassifiseres og legges inn i organisasjonens minne (i menneskelig, på papir, i elektronisk form)
5. Distribusjon av kunnskap	Kunnskap hentes fra bedriftens minne, gjøres tilgjengelig for bruk
6. Anvendelse av kunnskap	Når du utfører oppgaver, løser problemer, tar beslutninger, søker etter ideer og lærer
7. Kunnskapsskaping	Ny kunnskap avsløres gjennom kundeobservasjon, tilbakemelding, årsaksanalyse, benchmarking, erfaring, forskning, eksperimentering, kreativ tenkning, data mining
8. Transformasjon til intellektuell kapital	Basert på intellektuell kapital - nye produkter og tjenester som kan implementeres utenfor bedriften

De viktigste opplæringsmetodene som brukes i organisasjonen er presentert i vedlegg 7.

Prinsippene til en lærende organisasjon implementeres av mange organisasjoner i form av et bedriftsuniversitet, som er læringsenheten i organisasjonen. Den har som mål å knytte læringsteori og praksis til forretningsbehov. Hovedmålet er å gi opplæring til rett tid og mest effektivt til den kategorien personell som trenger det. Bedriftsuniversitetet løser følgende oppgaver:

• gir en mulighet til å lære på jobben, forvandle den ervervede kunnskapen og ferdighetene til arbeidserfaring;
• i deres arbeid er avhengig av bedriftskultur;
• lar deg gjennomføre innovative utviklinger innenfor virksomheten til organisasjonen;
• knytter læring til bedriftens forretningsstrategi.

Som et eksempel kan vi vurdere erfaringen med å utvikle personellet til Chelyabinsk Tractor Plant - Uraltrak LLC.

Hovedretningene for bedriftens personalpolitikk implementert som en del av det årlige personalprogrammet.

• 1. Tiltrekke høyt kvalifiserte spesialister.
• 2. Målrettet opplæring.
• 3. Faglig utvikling.
• 4. Tiltrekke unge fagfolk.
• 5. Opprettelse av et råd med unge spesialister ledet av daglig leder.

Selskapet sysselsetter 18 025 personer, inkludert:

• med høyere utdanning - 2580;
• med doktorgradsstudier - 16;
• med sekundær spesial - 3538;
• med en gjennomsnittlig generell - 9062;
• med ufullstendig sekundær - 2613.

For målrettet opplæring samarbeider selskapet tett med spesialiserte spesialiserte og høyere utdanningsinstitusjoner. I 2002 hevet 5 046 ansatte sitt faglige nivå, hvorav:

• 1) 3749 arbeidere, med en plan på 2874 personer:
  • fikk et nytt yrke - 409;
  • fikk et annet yrke - 422;
  • forbedret sine kvalifikasjoner - 2918.
• 2) 1297 ledere, spesialister og ansatte:
  • mottatt datakunnskaper - 582;
  • forbedret sine kvalifikasjoner - 715.

For at planlegging av opplæringsaktiviteter skal gi fordeler ikke bare for ansatte, men også for bedriften som investerer penger i dette, må opplæring gjennomføres systematisk, d.v.s. inkludere en hel arbeidssyklus, fra å identifisere treningsbehov og avslutte med ytelsesevaluering (fig. 5.7).

Ris. 5.7.

Modellen er plassert inne i organisasjonens ytre miljø og inne i organisasjonens strategi og personalutviklingsstrategi. Deres grenser er indikert med en stiplet linje, ikke en heltrukket linje. Dette viser at grensene er permeable og overlapper hverandre. Den indre delen viser en systematisk tilnærming til læring.

Bedrifter forsømmer ofte definisjonen av opplæringsbehov og enda oftere vurderingen av effektiviteten til opplæringen som tilbys, og innser bare et mellomstadium: de inngår kontrakter med eksterne leverandører, bruker betydelige økonomiske ressurser og sender ansatte (ofte uten deres spesielle interesse) til kurs, seminarer etc. En slik tilnærming fører i de fleste tilfeller til uberettiget bruk av midler og tid og bringer organisasjonen litt nærmere å nå sine strategiske og taktiske mål.

Hovedresultatet av innføringen av en full syklus med arbeid med opplæring og utvikling av personell er organiseringen av et kontinuerlig, selvreproduserende opplæringssystem, som:

• øker interessen og motivasjonen til selskapets ansatte for opplæring og faglig vekst;
• øker ansattes lojalitet til selskapet;
• forbedrer det psykologiske klimaet i teamet;
• forbedrer kvaliteten på ytelsen til arbeidsfunksjoner av ansatte;
• gir åpenhet om finansieringen av opplæringsaktiviteter.

På fig. 5.8 viser et diagram over den lærende forretningsprosessen, hvor læringsprosessen implementeres systematisk.

Treningsbehovet dannes på ulike nivåer. Det kan med andre ord bestemmes av den ansatte, organisasjonen

Ris. 5.8.

eller begge sammen. Samtidig løser hver av partene sine egne spesielle oppgaver (tabell 5.13).

Tabell 5.13

Muligheter som former læringsbehov

For en ansatt	For nærmeste leder	For personalservice
Finn ut lederens mening om effektiviteten av arbeidet deres Få anerkjennelse for dine prestasjoner Diskuter problemene med effektivt arbeid Diskuter faglige forventninger, få råd (anbefalinger) om arbeid Rapporter egne utviklingsinteresser	Identifiser fakta og årsaker til lave ansattes ytelse Finn ut ansattes mening om arbeidet deres og faktorer som påvirker effektiviteten og motivasjonen til arbeidet deres Forbedre arbeidsforhold i teamet Bestem potensialet til personell, identifiser behov for medarbeiderutvikling	Gi en konsistent, organisert tilnærming å måle og vurdere potensialet til personell, gyldigheten av beslutninger om forfremmelse av ansatte Øk ansattes motivasjon og engasjement for organisasjonen Sørg for jevnhet i å fylle ledige stillinger Identifiser behovene til personalet i utviklingen, under hensyntagen til utviklingsstrategien til organisasjonen

Innenfor rammen av HR-avdelingen tildeles en avdeling (sektor) for personellopplæring og utvikling, som inkluderer følgende spesialister: en HR-leder som er ansvarlig for å fastsette opplæringsbehovene til ansatte og for å organisere opplæringsarrangementer, interne trenere med ansvar for å evaluere effektiviteten av opplæring og gjennomføring av seminarer og opplæring for bedriftens ansatte.

• Mironov V. Kirkpatrick Learning Assessment: A Test of Time, 2009. URL: top-personal.ru

Personalet er den eneste ressursen for selskapets suksess. Av denne grunn vil det rimeligste valget av ledere være å investere i utviklingen. Etter dette prinsippet foretrekker mange engangs- og høyprofilerte treninger, men engangstrening gir en engangseffekt. Derfor velger alle eminente selskaper, det være seg Apple eller Samsung, systematisk utvikling av personell, og utarbeider utviklingsprogrammer i årene som kommer. De vet med sikkerhet at en bedrift som vet hvordan de skal lære opp spesialistene den trenger, som fullt ut oppfyller kravene, vil være vanskelig å bryte.

I denne artikkelen vil vi snakke om pilarene som lederprogrammer for personalutvikling er bygget på. Etter å ha forstått denne informasjonen, vil hver HR-spesialist eller leder være i stand til å forberede et kraftig verktøy for effektivt arbeid med ansatte.

1. Synkronisering med selskapets strategi

Du kan finne mange vakkert designede, store og detaljerte medarbeiderutviklingsprogrammer. Men i praksis fungerer de ikke hvis de ikke tar hensyn til forretningsstrategien. Ved bruk av slike programmer lever ikke resultatet opp til forventningene, og noen ganger skuffer det rett og slett.

Ansatte og til og med linjeledere har ofte vanskeligheter med å forstå hvilke strategiske mål som settes for utviklingen av selskapet. Fra det er de som en svane, kreft og gjedde trekker organisasjonen i forskjellige retninger. Synkronisering av personalutviklingsstrategien og bedriftsutviklingsstrategien er der grunnlaget for et vellykket program begynner.

Derfor er det aller første trinnet å bestemme (for ledere) vektoren for selskapets utvikling for å integrere utviklingen av teamet i den.

Utviklingsbevegelsen kan være annerledes, for eksempel i et salgsselskap er det ofte strategier for:

- utvikling av et nytt marked;
— utvidelse av distribusjonskanaler;
— kostnadsoptimalisering;
— reduksjon av prosentandelen av feil;
— styrke posisjonen i retning av større transaksjoner;
- redusere omsetningen eller tiltrekke nye spesialister;
— å styrke langsiktige relasjoner med kunder;
- økning i omsetning eller fortjeneste med et visst antall prosent;
— øke konkurranseevnen;
- mye mer.

Det spiller ingen rolle hvilken bedriftsutviklingsstrategi som er nøkkelen for fremtiden, det er viktig å tenke på hvordan personalutviklingsprogrammet kan støtte det og bidra til å fremme det til rett tid og på rett sted.

2. Valg av retning for personalutviklingsprogrammet

Etter å ha forstått de strategiske målene til selskapet, kan du trygt bestemme hvilke problemer som må løses for å omdirigere personalet i riktig retning.
Det kan være mange alternativer, men det viktigste er at dette problemet skal være koblet nøyaktig med organisasjonens strategi.

Toppproblemer som de fleste bedrifter forplikter seg til å løse:

Behovet for å utvide staben og utarbeide en personalreserve.
Når spesialister jobber vellykket og effektivt i noen tid, står de før eller siden overfor et valg: utvikle seg i dette selskapet eller gå til arbeidsmarkedet på jakt etter utvikling. For ikke å miste en verdifull ressurs, er det nødvendig å tenke over karrieren eller lineær vekst. Denne tilnærmingen har lenge vært vellykket brukt i McDonald`s. Alle ledere vokser fra vanlige spesialister, så de vet nøyaktig nøkkelen til suksess i hver stilling, noe som gjør det mulig å ta de riktige ledelsesbeslutningene.

Redusert rammeunikk.
For hver nøkkelposisjon er det viktig å dyrke varme erstatninger for å være klar for ulike skjebnevendinger. Bare i dette tilfellet virker ikke tapet av ledere mye på resultatene til enhetene som er betrodd dem.

Bevaring eller etablering av bedriftskultur.
Selv om bedriften har utviklet høyt kvalifiserte spesialister som oppnår resultater og tjener gode penger, kan de spre seg som vann sprer seg gjennom fingrene. Årsaken til alt er mangelen på en bedriftskultur og som et resultat verdien av det selskapet gir. Konsekvensene kan være illojal og «feil» oppførsel, krangel, fragmentering i tenkningen. Som et resultat, uansett hvor mye selskapet gir, vil de stadig devaluere det og kreve mer. Det tar år å danne bedriftsverdier, standarder og implementere en bedriftskultur, men det er verdt det.

Opplæring av nyansatte.
Dette problemet er spesielt populært når det er planlagt å åpne en ny bransje eller bare salg. Det er også aktuelt å opprettholde dagens omsetning, fordi en bedrift på en eller annen måte mister en viss prosentandel av ansatte i løpet av året. Og den mest smertefrie veien ut av disse situasjonene vil være forhåndstrening. Dette hjelper sakte å velge riktig spesialist, å ha tid til å innpode alle verdiene og trene i selskapet.

Lagre kunnskap.
En bedrift tar en stor risiko hvis den utvikler verdifull kompetanse og utvikler viktig kunnskap hos kun én ansatt. Hvis han bestemmer seg for å si farvel til arbeidsgiveren, kan utviklingen av retningen startes fra bunnen av. Denne strategien inkluderer et program for erfaringsoverføring, teknologiisering av prosesser, rotasjon av personell og opprettelse av instruksjoner slik at de enkelt kan reproduseres av andre mennesker for å oppnå resultater.

Redusere varigheten av transaksjoner.
Denne indikatoren avhenger av:
- Tilpasning av nybegynnere: hvem liker å nå de første resultatene i flere måneder?
- Avkastning på investering i personell: spesialister vil kunne gjøre mer på kortere tid.
— Effektivitet av forretningsprosesser: nedetid vil bli ekskludert i arbeid.

Hvis programmet er satt sammen av HR, er det nødvendig å rådføre seg med representanter for avdelingene for å bestemme nøkkelproblemene mer nøyaktig.

3. Identifisering av behov for personalutvikling

Ansatte som jobber i bedriften har ulike nivåer av kunnskap, kompetanse, ferdigheter og har ulikt potensial. For at programmet skal fungere effektivt, er det nødvendig å bestemme utviklingsnivået og potensialet til hver ansatt på det nåværende tidspunkt.

Dette vil tillate:
foreta flere vinnende spill på utviklingsretningen til en bestemt spesialist;
mer presist definere;
mer gjennomtenkt tilnærming til beregning av investeringskostnadene.

1 nivå. Som regel dreier det seg om nykommere i bedriften eller gamle som har fått ny stilling. Både de og andre har startet utvikling av aktivitet den siste tiden.

De er preget av høy motivasjon og handlelyst. Samtidig vet de ikke så mye om detaljene i den nye aktiviteten, de er fullt klar over dette og som et resultat opptrer de usikkert. Bevissthet lar deg raskt absorbere og bruke ny informasjon. Når en person klarte å oppnå de første resultatene, flytter han seg gradvis til det andre nivået.

2. nivå. Slike ansatte kan allerede kalles mellombønder. De har den første erfaringen (både negativ og positiv), men forstår ikke hvordan de skal gjøre resultatet stabilt. Fra dette tenderer motivasjonen til mellombøndene til null.

Det er viktig for ledelsen å forstå at i denne perioden vil den ansatte enten forstå essensen og gå videre, eller forlate selskapet. Derfor må mellombøndene gis maksimal støtte, for å peke ut den rette veien, for å hjelpe dem å innse hvilke handlinger som positivt og negativt påvirker resultatet. Når resultatene stabiliserer seg, og spesialisten jobber uten feil i 3 til 6 måneder og oppfyller planene, går han til neste nivå.

3. nivå. Motivasjonen kommer tilbake, den ansatte er fornøyd med resultatet og kan overgå de oppsatte planene.

Han føler seg trygg i arbeidet sitt, vet hvordan han skal nå målet, han har et fullt bygget samspill med kolleger. Det er viktig å forstå at på tredje nivå slutter spesialisten å utvikle seg, fordi. han har allerede gjort sitt beste, studert alle finessene i håndverket for å realisere seg selv i denne posisjonen. Ofte på dette nivået er det "stjernefeber" og det er en følelse av komfort. Fra dette nivået er det ganske vanskelig å overføre en ansatt videre, fordi. dette vil tvinge ham til å gå ut av komfortsonen igjen. Men hvis du ikke skyver en kollega til neste trinn, vil han snart bli lei av den velkjente aktiviteten, han vil føle seg som et ukjent geni og begynne å tenke på å forlate.

4. nivå. Stadium av overgang til en lederstilling.

En spesialist kan bli betrodd ledelsen av et lite prosjekt, overføres til en annen stilling (i tilfelle lineær vekst), eller gjøres til en mentor slik at han kan videreføre ferdighetene sine. Uansett hvilken retning for utviklingen som velges neste gang, vil det være en ny rolle for den ansatte, og han vil gå tilbake til første nivå igjen, begynne å forstå alle finessene og fylle støtene.

Hver arbeider går gradvis gjennom utviklingsnivåene, og hvis han dveler på noen av bunnene for lenge, så:

- HAN er ineffektiv og det er på tide å sparke ham for unnlatelse av å oppnå mål og planer (i tilfelle han ikke kan stabilisere resultatet eller bare forstå detaljene i aktiviteten);
- DU presset ikke på for videre utvikling i tide, han ble lei og er klar til å slutte (i tilfelle alle indikatorer er oppnådd, men spesialisten er fortsatt fratatt muligheten til å flytte og utvikle seg videre).

For å effektivt bygge utviklingsarbeid er det viktig å ta hensyn til disse nivåene, pga på hver av dem trenger en spesialist ulike tilnærminger til opplæring, kontroll, detaljering, motivasjon eller rett og slett ledelse.

Det er umulig å styre utviklingen hvis man ikke følger indikatorene og setter referansepunkter. Når det er rundt 100 personer i bedriften er det allerede vanskelig å holde styr på alle.

For å løse dette problemet bruker mange bedrifter ferdighetsmatrisen. Det kan vedlikeholdes individuelt for hver ansatt eller generelt for avdelinger.

Matrisen viser:
hvilke ferdigheter og evner som kreves for å fungere i stillingen,
Hvilket nivå av mestring av disse ferdighetene har ansatte i dag.

For at det skal bidra til å utarbeide en medarbeiderutviklingsplan, må du:

1. Lag en tabell der de ansatte ved avdelingen angir vertikalt og horisontalt.

Listen over kompetanse kan hentes fra stillingsbeskrivelsen, men sørg for å sjekke den med avdelingslederen slik at han krysser ut irrelevante detaljer og fremhever de viktigste suksessfaktorene.

2. Be ansatte vurdere seg selv på denne matrisen. Du kan velge en forenklet modell, og merke med en "X" de tilgjengelige ferdighetene, og "0" de som mangler. En forbedret modell som gjenspeiler mestringsnivået til en bestemt ferdighet vil være mer visuell.
For eksempel betyr 0 ingen kunnskap, og 3 betyr at den ansatte kan lære denne ferdigheten til kolleger.

3. Lederen vurderer ferdighetene til alle ansatte i enheten slik at han retter opp det reelle bildet av hva som skjer og kan trekke konklusjoner for seg selv om egenvurdering av underordnede.

4. Lag en individuell utviklingsplan og planlegg opplæring basert på denne matrisen. For å gjøre dette er det nødvendig å prioritere hva som er viktig å lære bort i utgangspunktet, for så å forene folk i grupper: hvem trenger spesifikk kunnskap og hvem eier den så mye at de kan undervise.

5. Oppdater matrisen kontinuerlig ved å overvåke kunnskap med jevne mellomrom.

4. Utarbeide en bedriftslæreplan

Personalutviklingsplan ved virksomheten skal være helhetlig, alle aktiviteter planlegges og henger sammen.

Å forstå hvilket lag av oppgaver som må løses individuelt for at ansatte skal implementere strategien til bedriftseiere, gjenstår å danne seg på grunnlag av den. For å gjøre dette er det nødvendig å planlegge sekvensen og frekvensen av opplæring av de dannede gruppene av ansatte, for å bestemme skjemaet og foreleserne.

Motivasjon for læring
For å nå målet om ledelse er det ikke nok med én treningsplan. For å jobbe effektivt i henhold til denne planen, må ansatte motiveres til å utvikle seg. Selve faktumet med opplæring er ikke attraktivt for noen, det viktigste insentivet er hva opplæringen vil gi, hvordan den vil hjelpe til med å oppnå den ansattes personlige mål.

Tross alt, hva vil folk kjempe for uten å skåne seg selv? Bare for det de virkelig vil ha. Det gjenstår å forstå hva folk vil ha for å knytte et utviklingsprogram til dette.

Utviklingsmøter
Det mest effektive verktøyet for vekst og utvikling av ansatte er systematisk avholdelse av individuelle utviklingsmøter. På slike møter analyserer de målene han ønsker å oppnå i bedriften (faglig vekst eller karrierevekst, økning i inntjening osv.), analyserer i fellesskap ferdighetsmatrisen og utviklingsplanen, og forklarer hvordan det å følge disse planene vil bidra til å oppnå mål raskere.

For eksempel ønsker en selger å kjøpe sin egen bolig for å bli selvhjulpen. På møtet vurderer du hva som skal til for å nå dette målet:
1. Har en forskuddsbetaling.
2. Oppretthold et visst inntektsnivå for at banken skal godkjenne boliglånet.
3. Lag opp midler for å fullføre transaksjonen og møte behovene til primær forbedring.

Som et resultat av analysen har du beløpet som skal tjenes på et år og nivået på månedlig inntekt som skal oppnås. Det gjenstår for deg å finne ut hva som mangler for den ansatte for å nå dette målet. Anta at denne selgeren må øke antallet månedlige salg. Det neste trinnet er en vurdering av ferdighetsmatrisen: hvilke feil som hindrer implementeringen av denne planen. Deretter får lederen presentere en individuell utviklingsplan. Derfor vil spesialisten bli seriøst antent av denne planen og vil jobbe ut med maksimal effektivitet.

Det samme er viktig å gjøre med ambisiøse karriereister. I alle fall trenger bedriften en personellreserve av ledere, for ikke å nevne åpningen av nye forretningslinjer, som også er viktig med høykvalitets ledere. Etter å ha ordnet opp i matrisen med en karrieremann og bestemt hva han mangler for videre vekst i stillingen, kan du enkelt gi stabil motivasjon og forberede en potensiell leder.

For å utvikle potensialet til mennesker i en organisasjon er det viktig å gjøre personalkarriereplanlegging så transparent som mulig. Ved å ha et helhetlig bilde av sine vekstutsikter viser ansatte seg mer ansvarlige og effektive, og streber etter å oppfylle kriteriene som er kjent på forhånd og innser at de er klare til å investere i dem.

Utviklingsmøter bør holdes med jevne mellomrom for å holde personalet motivert. Ved gjentatte møter diskuterer leder og underordnet hvor langt de har kommet i den planlagte planen, diskuterer hva som må vektlegges og fastsette videre kortsiktige mål.Det er viktig å inkludere slike møter i pog følge opp hyppigheten av deres beholdning.

5. Analyse av effektiviteten til utviklingsprogrammet

Hvordan evaluere hvor mye det valgte utviklingsprogrammet har brakt selskapet nærmere målindikatorene? For å gjøre dette er det viktig å tenke over et system for å evaluere effektiviteten til programmet.

6. Organisering av mentorarbeid

Basert på ferdighetsmatrisen identifisere ansatte med nødvendig kunnskap og erfaring.
Analyser de potensielle og individuelle målene til hver potensielle mentor fra den resulterende listen. Kanskje noen av dem ikke ønsker å utvikle seg mot ledelse i det hele tatt, slike folk må strykes fra kandidatene.
Vurder nødvendig opplæring for veiledning: beskriv oppgavene, velg arbeidsformene (for eksempel samtaler, seminarer eller trening på jobb).
Lag en liste over ansatte som trenger veiledning (kompetanseanalysematrisen vil også hjelpe med dette).
Lag en generell plan for mentorers arbeid (angi veiledere, mentorer selv, opplæringsformer, vilkår, kuratorer).
Lag en individuell arbeidsplan for mentorer, foreskriv i den de ansatte som er tildelt dem og typer arbeid med dem, samt frister for implementering.
Vurder relevansen av den tidligere valgte (i avsnitt 5) metoden for å evaluere effektiviteten av arbeidet for denne gruppen spesialister, juster den om nødvendig.

7. Utbygging av personellreserve

For å unngå feil på veien til implementeringen av strategien i løpet av året, er det nødvendig å tenke gjennom spørsmålet om personellreserven i detalj. For å gjøre dette, må du gå gjennom følgende trinn:

Trinn 1. Lag en liste over stillinger som det kreves personalreserve for. På dette trinnet vurderes "plassene" med høyest omsetning av personell eller de mest "ikke langspillende" stillingene.For eksempel i salgsselskaper er disse ofte spesialister på å planlegge avtaler for selgere.

Steg 2 Analysere behovet for nykommere for nye divisjoner samt for utvidelse av eksisterende divisjoner.

Trinn 3 Lag en liste over kandidater til reserven fra de nåværende ansatte i selskapet. Noen ønsker for eksempel lineær vekst i lang tid eller er rett og slett lei, men har stort potensial; eller kanskje noen ikke er effektiv, men det er mistanke om at han vil blomstre i en annen stilling.

Trinn 4 Bestem listen over kompetanse for stillingen det kreves reserve for.

Trinn 5 Utarbeid et opplæringsprogram for talentmassegruppen og legg det til den overordnede utviklingsplanen til selskapet.

Sammendrag
Planen for persi organisasjonen vil være komplett hvis alle de 7 listede komponentene er tatt i betraktning i den.

Takket være gjennomtenkte utviklingsplaner vil all kunnskap, ferdigheter og erfaring alltid forbli innenfor bedriftens vegger.

Dette vil sikre stabil drift og minimere risiko. Slike bedrifter blir mer konkurransedyktige på arbeidsmarkedet, fordi et av nøkkelkriteriene for å vurdere søkere er muligheten for karriere eller faglig vekst. Hvis vi snakker om konkurranseevne i det profesjonelle markedet til en bedrift, så spiller personalutvikling også en nøkkelrolle her .

Enkelt sagt kan forretningsideer bli stjålet, men å bygge et godt koordinert profesjonelt team vil ta år.