Metoder for vurdering av faglige og personlige egenskaper til kandidater. Kurs: Metoder for å vurdere forretningsmessige og personlige egenskaper til ledere og spesialister

Det er ikke lett å studere en person, fordi en person er et ekstremt komplekst objekt for analyse. I tillegg skyldes vanskeligheten med en slik studie det faktum at en person, som er gjenstand for studien, er i stand til å analysere handlingene og motivene til forskeren selv, og bygge sin oppførsel under møter og samtaler deretter.

Hvordan kan du utforske personligheten til et individ, ved hjelp av hvilke metoder og verktøy? For å analysere et så komplekst objekt - den menneskelige personlighet - trenger vi et like komplekst verktøy, hvis rolle i den aktuelle konteksten bare kan spilles av en annen person - forskeren. Til dags dato er det en utbredt misforståelse at en persons personlighet kan studeres omfattende ved hjelp av spesielle tester og ved å involvere datateknologier i studien. En test er imidlertid bare en oppgave, en test, slik er ordet test oversatt fra engelsk. Faktisk er nøyaktigheten av vurderingen av en menneskelig personlighet bestemt av forskerens evne til å trekke klare, tilstrekkelige konklusjoner basert på observasjon av oppførselen til personen som vurderes under samtalen. Testen er et sett med visse tester, utviklet i sin tur av en annen person - forskeren og dermed basert på hans subjektive system av kriterier for å evaluere visse parametere og kvaliteter til emnet.

Tradisjonelle tester rettet mot å studere ulike aspekter av personlighet (Kettels spørreskjemaer, MMPI og Sobchik L.N. spørreskjemaet revidert på grunnlag av sistnevnte, Luschers fargetest, etc.) evaluerer manifestasjonen av visse psykologiske egenskaper hos et individ. Imidlertid er de psykologiske egenskapene til en person bare en mellomledd mellom personen selv og resultatene av hans aktivitet, det som ligger på overflaten. Siden individet er et komplekst system med flere verdier, kan ulike sett med psykologiske kvaliteter gi de samme resultatene i ulike menneskers aktiviteter. I tillegg, etter testing, er det nødvendig å oversette resultatene oppnådd fra psykologispråket til et språk som er forståelig for lederen. Hovedårsaken til inkonsistensen i tilnærmingen, som består i å vurdere en persons evner på grunnlag av hans psykologiske egenskaper, identifisert gjennom testing, er at det ikke finnes og kan ikke være entydig bevis for at en spesifikk kombinasjon av psykologiske egenskaper ved en person reflekteres på en bestemt måte på en persons oppførsel og aktiviteter. . Det er ikke uten grunn at psykologer hevder at det krever mange års praksis for å bli en god tester: å evaluere en person gjennom testing er en oppgave som krever at forskeren har betydelig yrkeserfaring. Utvelgelsen, opplæringen, "dyrkingen" av slike spesialister fører i sin tur til en betydelig komplikasjon av vurderingsprosedyren og en økning i kostnadene.

Metoden for kompetansevurdering, som er mote i dag og som av mange personalspesialister oppfattes som et universalmiddel, er bare enda et skritt mot å forbedre prosedyren for personlighetsvurdering, og er dessverre ennå ikke i stand til å gi verktøy for en helhetlig medarbeidervurdering. Når man bruker en tilnærming basert på vurdering av kompetanse, det vil si atferdsmanifestasjoner, tas ikke mellomleddet i betraktning - de psykologiske egenskapene til individet. Forskeren studerer direkte hva som må vurderes: prestasjoner, flid, kreativitet hos en ansatt osv. Men denne tilnærmingen eliminerer dessverre ikke subjektivitet helt, fordi forskjellige mennesker har ulike syn på hva flid, kreativitet, underordning er osv. ., og ofte er forskjellene i å forstå andre menneskers oppførsel ganske betydelige.

Spørsmålet oppstår: "Er det mulig å objektivt vurdere en annen person ved hjelp av subjektiv tenkning?" Som praksis viser, er det mulig: det er spesialister som kan vurdere og forutsi oppførselen til andre mennesker på riktig måte.

For den mest nøyaktige vurderingen av kandidaten i rekrutteringsprosessen, anbefales det å følge tre regler.

Regel 1 Det er nødvendig å evaluere ikke de psykologiske eller andre egenskapene til en person, men oppførselen og resultatene av hans aktivitet.

Regel 2 Det er nødvendig å ta hensyn til ikke bare resultatene av kandidatens arbeid, men også forholdene der han oppnådde resultater.

Regel 3 Det må huskes: det er ikke testen som evaluerer. Bare en erfaren rekrutterer, en sosialt og psykologisk moden person med rik erfaring, både faglig og liv, kan gi en nøyaktig vurdering av eksisterende resultater og en prognose for fremtidige resultater av kandidatens aktiviteter.

Vurder hvilke metoder som kan brukes for å vurdere en kandidat. Journalister gjennomførte* en undersøkelse blant HR-ledere og ekspertkonsulenter for å fastslå påliteligheten og den omtrentlige kostnaden for de mest populære evalueringsverktøyene. Evaluering av en bestemt metode ble gjort på en ti-punkts skala, deretter ble anslagene gjennomsnittet.

Kompetanseintervju

De viktigste fordelene med metoden er lave kostnader og allsidighet: ulike modifikasjoner av evalueringsintervjuer kan utvikles. En leder kan for eksempel gjennomføre samtaler på snevre områder – atferdsmessige eller faglige kompetanser, og evaluere prestasjoner. Imidlertid er komplekse intervjuer fortsatt de mest populære, som et resultat av at evalueringsark (spørreskjemaer) fylles ut. Som regel gjennomføres intervjuet av nærmeste leder for den ansatte, en HR-leder kan være tilstede under samtalen. Pålitelighet - 6,38 poeng.

Profesjonell testing

Testen er det enkleste verktøyet for å bestemme nivået på faglige kvalifikasjoner til en ansatt (for eksempel er det tester for regnskapsførere, ingeniører, etc.). Tester rettet mot å identifisere evner er spesielt populære. Testing er praktisk som en ekstra vurderingsteknikk: informasjonen som innhentes er enkel å behandle. Ulempen med metoden er at testresultatene kanskje ikke gir et fullstendig bilde av individet. Oftest brukes testing i kombinasjon med andre metoder, som intervjuer. Pålitelighet - 5,06 poeng.

MBO-metoder (resultatevaluering)

MBO-evalueringssystemet (Management By Objectives) knyttet til identifisering av nøkkelytelsesindikatorer (Key Performance Indicators, KPI) blir stadig mer populært i Russland. Vurderingen utføres i henhold til følgende skjema: i begynnelsen av rapporteringsperioden (år, halvår, kvartal, måned) fastsetter lederen sammen med den underordnede medarbeideren et sett med mål som sistnevnte må nå. Resultatene av vurderingen oppsummeres som regel under en samtale mellom en spesialist og en direkte veileder.

Fordelen med MBO-metoder ligger i gjennomsiktigheten av vurderingssystemet og enkelheten ved å måle prestasjoner. Ulempen med denne metoden, HR-ledere vurderer indirekte kostnader: det tar alltid mye arbeidstid for de sertifiserte å bestemme målene. I tillegg må KPIer være lett målbare, noe som krever betydelige økonomiske og tidsmessige kostnader for utviklingen. Hvis virksomheten har en kompleks struktur, er det ekstremt vanskelig å identifisere nøkkelindikatorer. Pålitelighet - 6,38 poeng.

Kasusmetoder

For å identifisere en ansatts evne til å løse spesifikke problemer, utvikles sett med saker. Så, under vurderingen hos Sberbank, måtte ansatte svare på spørsmålet "Hva skal jeg gjøre hvis klienten tar en rad?" Det var nødvendig å beskrive handlingsalgoritmen i den gitte situasjonen trinn for trinn: "Jeg smiler, så foreslår jeg en løsning på problemet", etc. For å få en vurdering på "fem", var det nødvendig å nevne fem obligatoriske riktig handlinger. Resultatene av å bruke denne teknikken gir et ganske fullstendig bilde av de profesjonelle og personlige egenskapene til en person.

Ulempen med denne teknologien er behovet for å kontinuerlig oppdatere saker, for hvis dette ikke gjøres, vil de riktige svarene raskt bli kjent for alle ansatte. I tillegg garanterer ikke en ansatts evne til å fortelle hvordan han skal opptre under visse omstendigheter at han i en reell lignende situasjon vil oppføre seg nøyaktig som beskrevet. Pålitelighet - 6,25 poeng.

Personlighetsspørreskjemaer

I motsetning til tester rettet mot å bestemme evner, lar personlighetsspørreskjemaer deg få et fullstendig bilde av personligheten. Ofte blir informasjonen som oppnås som et resultat av å fylle ut personlighetsspørreskjemaer avgjørende for å bestemme utsiktene for utvikling av en spesialist. Men ifølge eksperter er personlighetsspørreskjemaer best brukt bare som et ekstra vurderingsverktøy. Når man bruker denne teknikken, oppstår det ofte vanskeligheter: For det første er noen kandidater så fremsynte at de lett beregner det optimale, "riktige" svaret; for det andre kan søkeren ha en intern disposisjon for en viss aktivitet, avslørt under anvendelsen av metodikken til personlighetsspørreskjemaer, men denne predisposisjonen støttes ofte ikke av reelle ferdigheter. I denne forbindelse må resultatene oppnådd under bruk av denne metoden verifiseres ved å bruke andre metoder. Pålitelighet - 4,13 poeng.

Vurderingssenteret

Dette er en kompleks metode som inkluderer flere evalueringsprosedyrer samtidig: testing, intervjuer, rollespill. Vurderingssenteret er et av de mest effektive verktøyene i arsenalet til en HR-leder: tilstrekkeligheten av å vurdere ansatte ved denne metoden av spesialister er praktisk talt ikke i tvil.

Bruken av vurderingssenterteknologi er dyr, og derfor er denne metoden elitær: den brukes som regel ved evaluering av mellomledere. Pålitelighet - 8,33 poeng.

I følge forfatteren, fra synspunktet om både pålitelighet og kostnadene ved vurderingsprosedyren, som påvirker de totale kostnadene ved rekruttering, er følgende vurderingsverktøy de mest optimale, som forfatteren anbefaler rekrutterere å bruke i sitt arbeid:

• intervju:
• etter kompetanse;
• personlig;
• forretningsintervju;
• profesjonelle tester;
• analog av MVO-metodikken;
• case-metodikk;
• sjekke anbefalinger.

Blant vurderingsmetodene som ble brukt i valg av personell, indikerte forfatteren bevisst ikke teknologien til vurderingssenteret. La oss vurdere denne metoden mer detaljert.

Vurdering er en metode for å vurdere potensialet til en spesialist/leder. I dag brukes dette begrepet noe bredere, og betegner prosedyren for å vurdere ikke bare potensialet til en ansatt, men hans motivasjon for arbeid og egnethet for hans stilling.

Assessment Center er en kompleks prosedyre implementert av en gruppe kvalifiserte eksperter og inkluderer:

virksomhet stimulering;

intervju;

evnetesting.

Som et resultat av å bruke denne metoden, danner ekspertene seg en mening om utviklingsnivået til deltakernes studerte kompetanse. Vurderingssenteret varer i 3 dager for en gruppe på 10 personer.

Den første dagen eller de første 1,5 arbeidsdagene - avhengig av totalt antall kompetanser som vurderes - avholdes det forretningsspill. Ideelt sett bør 6-8 kompetanser vurderes, i så fall vil forretningsspillene ta 1 dag.

For en gruppe på ti personer kreves det deltakelse av fem eksperter: en observatør for to deltakere og en tilrettelegger for hele gruppen. Den andre dagen gjennomføres individuelle intervjuer. Tredje dag er avsatt til å skrive rapport og bli enige om en vurdering mellom alle sakkyndige.

Funksjonene til vurderingssentermetoden er som følger.

Det er nødvendig å ha standardprofiler eller spesialister som er i stand til å utvikle dem i samsvar med kravene til en bestemt kunde.

Det krever en gruppe kvalifiserte ekspertobservatører, samt en prosjektleder.

I dag vurderer rekrutterere i Russland, når de velger personell, oftere kandidater ved å bruke de fem prosedyrene som er oppført ovenfor enn gjennom teknologien til et vurderingssenter. Disse fem metodene lar deg evaluere en ansatt med akseptabel nøyaktighet, mens bruken er billigere, og selve prosedyrene tar mindre tid enn å gjennomføre et vurderingssenter.

For kompetent gjennomføring av vurderingsprosedyren er det nødvendig å ha en profil av faglig og personlig kompetanse til kandidaten. Ved valg av ansatte på lavere nivå, hvis profilen er utviklet og indikatorene er godt forstått, er det relativt enkelt å evaluere.

Ved utvelgelse av personell på toppnivå er ikke kun profilen til faglig kompetanse nok. I dette tilfellet er de viktigste egenskapene som krever vurdering forretningskompetanse: dyp motivasjon for arbeid, stressmotstand i kritiske (nød)situasjoner og i forhold til uærlig oppførsel av underordnede, forståelse for markedsutvikling, evnen til å forstå forretningsprosessene til organisasjonen og holdningen til eierne.

Som praksis viser, bør det mest effektive og praktiske rekrutteringsverktøyet kalles metodikken profesjonelt intervju , den mest optimale når det gjelder forholdet mellom "pålitelighet - arbeidsintensitet". Et profesjonelt intervju kan ikke være kort og overfladisk. Varigheten bestemmes av nivået på stillingen som den ansatte er valgt for, og intervjuerens erfaring. Avhengig av stillingen kan et profesjonelt intervju omfatte:

kompetansebaserte intervjuer (følgelig blir søkeren stilt spørsmål som "Vennligst fortell oss hvordan du møter besøkende?", "Fortell meg, nøyaktig hvordan organiserte du arbeidet til dine underordnede?", etc.);

evaluering av resultatene av aktiviteter på tidligere arbeidsplasser - en analog av MBO-metoden (kandidaten blir stilt spørsmål som "Hva slags resultater klarte du å oppnå mens du jobbet i stillingen ...?", etc.);

casemetodikk (spørsmål som "Hva vil du gjøre i en situasjon ...?" osv. stilles).

Hvis kandidaten er lovende, går han gjennom flere intervjuer. På det første trinnet kontrolleres det at det som er skrevet i søkerens spørreskjema samsvarer med virkeligheten. Selv en uerfaren rekrutterer kan gjennomføre et slikt intervju. Deretter kommer kompetanse- og personlighetsintervjuet, som bør gjennomføres av en rekrutterer med lang erfaring. Og først etter det gjennomføres et forretningsintervju, rettet mot å forstå kandidatens holdning til selskapet, hans karriere, eierne av bedriften. Et forretningsintervju bør gjennomføres av den mest erfarne intervjueren - en headhunter, leder for rekrutteringsavdelingen.

La oss dvele ved spørsmålet om hvor lenge intervjuet skal vare. Den spesifikke varigheten av samtalen med kandidaten bestemmes selvfølgelig av stillingen som utvalget foretas til, men det er verdt å merke seg at intervjuet ikke kan være kortere enn 45 minutter totalt. Ved valg av mellomledere er den totale intervjutiden med en kandidat fra 2 til 4 timer, ved valg av toppledere - fra 4 til 8 timer.

Intervjuvurdering av ledere og spesialister på mellom- og seniornivå ligger utenfor makten til en ordinær ansatt i et rekrutteringsbyrå eller selskapets HR-tjeneste. En nøyaktig og tilstrekkelig vurdering av ledere og nøkkelspesialister krever deltakelse av uavhengige eksperter som kjenner til detaljene i virksomheten og er i stand til å gjennomføre intervjuer på VIP-nivå. Som intervjuere i løpet av en samtale med kandidater til stillingene som toppledere kan også personer som har egen erfaring med å lykkes med å drive virksomhet og vurdere ledere og spesialister opptre. I dag er dette headhuntere/partnere fra Executive Search-selskaper, det vil si rekrutteringsorganisasjoner som spesialiserer seg på utvelgelse av toppledere, eller takstmenn med mange års erfaring.

I tillegg er det verdt å understreke viktigheten av å motta anbefalinger og tilbakemeldinger om kandidatens forretningskvaliteter og prestasjoner, som i hovedsak er hans vurdering av direkte veiledere ved tidligere jobber. Den positive karakteriseringen av søkeren av de tidligere overordnede gir ekstremt viktig informasjon om kandidaten for rekrutterere, fordi evnen til å komme overens med ledelsen og samtidig opprettholde høy ytelse er den viktigste kompetansen til en moden spesialist. Det er ikke verdt å kaste bort tid på umodne ansatte: Resultatene kompenserer ikke for kostnadene.

Dessverre har denne praksisen, til tross for sin høye effektivitet, fått liten distribusjon både blant eksterne rekrutterere og blant kunder i den uavhengige rekrutteringsprosessen. Vanskeligheten ligger i det faktum at de som gir anbefalinger og tilbakemeldinger om en spesialist, det vil si hans vurdering, ikke har noe insentiv til å gi slik informasjon til tredjeparter. I tillegg vokser og utvikler bedrifter i dag veldig raskt, og derfor har det blitt enda vanskeligere å gi anbefalinger til ansatte: det er ofte uklart om virksomheten har oppnådd høy effektivitet som følge av lederens aktiviteter, eller om suksessen til selskapet skyldes investeringstilførsel fra eierne.

Når det gjelder særegenhetene ved å gjennomføre et anbefalingsintervju, er det verdt å merke seg at innsamlingen av anbefalinger bør utføres av de mest erfarne evaluatorene. Ved et uavhengig søk etter personell fra kundeselskapet, bør anbefalinger om søkeren samles inn av hans potensielle fremtidige leder etter passende opplæring eller av HR-direktøren.

La oss gi to eksempler.

Et eksempel fra et intervju med Mikhail Bogdanov, leder av CONSORT-personellgruppen:
"Nylig "plaget" en konsulent fra et av de russiske rekrutteringsbyråene meg i 15 minutter på telefonen om vår tidligere ansatte, som de representerte i et kundeselskap. Jeg kan si at «avhøret» var verdig den høyeste faglige vurderingen, og fra meg alene fikk konsulenten en betydelig del av informasjonen han trengte for å ta en sikker avgjørelse.»

Et eksempel fra praksisen til rekrutteringsselskapet IMICOR:
Prosjektlederen var fascinert av en av kandidatene: Intelligent, ikke tilbøyelig til å bytte jobb for ofte, aktivitetsprogrammene i avdelingene hans var utmerkede, intervjuatferden selvsikker. Noe var galt med administrerende partner i firmaet. Hun ringte en av lederne i juiceselskapet kandidaten nylig hadde sluttet, og alt falt på plass. Søkeren var virkelig smart og positiv, men med en utrolig kompleks karakter. Konsulenten, som forsto hvem kunden trenger, tok det riktige valget etter det.

Due Diligence for kandidater (LE 2)

Mange HR-ledere klager over at rekrutterere ikke behandler kandidater grundig nok. Det er selvfølgelig grunnlag for slike konklusjoner, men ikke glem at et rekrutteringsbyrå ikke er en sikkerhetstjeneste eller et dybdetestingssenter utstyrt med all slags utstyr.

Tendensen til tyveri, svik, rusavhengighet eller alkoholisme hos søkeren er ikke lett å identifisere. I alle fall kan denne typen verifisering ikke være tilgjengelig for rekrutteringsbyråer som jobber for et gebyr på 15–20 %: sistnevnte har rett og slett ikke nok økonomiske ressurser til å utvikle en slik tjeneste.

Rekruttererens oppgave er å samle inn og deretter tolke informasjon korrekt, ikke om kandidatens intensjoner, men om de virkelige fakta fra hans fortid, som er direkte relatert til hans offisielle plikter i en potensiell fremtidig jobb. For å utføre denne oppgaven er slike tiltak som å gjennomføre profesjonelle intervjuer og innhenting av anbefalinger fra tidligere kolleger av kandidaten ganske tilstrekkelig. En dypere sjekk av den tidligere søkeren og hans virkelige motiver er ikke lenger oppgaven til en rekrutterer, men snarere en privatdetektiv.
_____________
*Vyrkovsky A. Prisen på pålitelighet // Hemmeligheten til firmaet. - 2004. - Nr. 46 (85).

5. Spesifikasjonene til den moderne strategien for personalledelse

6.Moderne modell av organisasjonsstrukturen for personalledelse.

7. Hovedelementene i personalstyringssystemet

8. Hovedarbeidsområder med personell

9. Teknologi for å forbedre systemet for arbeid med personell

10. Hovedoppgavene løst i prosessen med å ansette personell til en moderne organisasjon

11. Konseptet med å ansette personell og dets forhold til andre arbeidsområder med personell

12. Organisering av rekrutteringsprosessen

13. Essensen av nye rekrutteringsteknologier

14. Internt og eksternt utvalg: fordeler og ulemper

15. Krav til kandidaten

16. Moderne teknologier for å bestemme kriterier for utvelgelse av personell

17. Konseptet og målene for utbemanning

18. Outsourcing: fordeler og ulemper

19. Spesifikasjoner for bruk av outsourcing-teknologi i Russland

20. Essensen og filosofien til tqm (total kvalitetsstyring)

21. Prinsipper for tqm (total kvalitetsstyring)

22. Personalledelsens plass og rolle i kvalitetsstyringssystemet. E. Demings prinsipper knyttet til personalledelse

23. Kvalitetsstyringssystem i organisasjonen som et middel for personalledelse i organisasjonen: essens, verdi.

24. Hovedkomponentene i kvalitetsstyringssystemet.

25. Konsept og typer forretningsprosesser i organisasjonen. Forretningsprosessledelse fra en posisjon med kontinuerlig kvalitetsforbedring.

26. Stadier for å bygge et kvalitetsstyringssystem (på et spesifikt selskaps eksempel)

27. "Kvalitetssirkler" som en teknologi for personalledelse fra posisjonen "kvalitetsledelse".

28. Forretningsvurdering av personell: essens, verdi, indikatorer

29. Moderne teknologier for forretningsvurdering av personell

30. Vurdering av potensialet til ansatte i organisasjonen, "talentledelse"

31. Effektive metoder for å vurdere de profesjonelle og personlige egenskapene til en moderne medarbeider

32. Å tegne et psykologisk portrett av en kandidat som en metode for en helhetlig vurdering av de personlige egenskapene til en ansatt: konseptet og prinsippene for kompilering.

33. Sertifisering som en form for personalvurdering: essens, spesifikke organisering og atferd

34. Typiske feil i prosessen med forretningsevaluering av personell

35. Bygge et personalstyringssystem basert på kpi Å bygge et kpi-system er basert på visse prinsipper

36. De viktigste prinsippene for å evaluere effektiviteten til personell i forhold til kpi

37. Muligheter og begrensninger ved bruk av metoden for å evaluere effektivitet gjennom kpi

38. Tps som et avansert målstyringssystem.

39. Et effektivt opplæringssystem for personell som en viktig faktor i utviklingen: konsept, mål

40. Stadier og former for organisering av personalopplæring

41. Intraorganisatorisk opplæringssystem: fordeler og ulemper

42. Tradisjonelle og innovative metoder for opplæring av personell

43. Fordeler med aktive læringsmetoder i prosessen med opplæring av spesialister

45. Kriterier for å evaluere effektiviteten av bruken av ulike læringsteknologier.

46. ​​Konseptet og betydningen av arbeidet med dannelsen av en personellreserve

47. Hovedelementene i arbeidet med en personellreserve

48. Teknologier for utvelgelse av søkere til innføring i personalreserven

49. Analyse av fordelene og ulempene ved dannelsen av en personellreserve blant unge eller erfarne ansatte

50. Arbeidsfaser med personalreserve

51. Moderne teknologier for å jobbe med en personellreserve

52. Komparativ analyse av slike teknologier for arbeid med personellreserven som badding og tilsyn.

31. Effektive metoder for å vurdere de profesjonelle og personlige egenskapene til en moderne medarbeider

Hoved prinsipper for effektiv evaluering fokus på å forbedre arbeidet vurderes; nøye forberedelse; konfidensialitet; en omfattende objektiv diskusjon av resultatene av arbeidet (eller testen), en persons forretningsmessige og personlige egenskaper, deres egnethet for stillingen, utsikter for fremtiden; en rimelig kombinasjon av ros og kritikk; pålitelighet og enhetlighet av kriterier, pålitelighet av metoder. Vurderingsmetoder skal samsvare med organisasjonens struktur, arten av aktivitetene til personellet, målene for vurderingen, være enkel og forståelig, sørge for bruk av kvantitative indikatorer (optimalt 5-6), kombinere skriftlige og muntlige oppgaver. en. Metode for standard estimater består i at lederen fyller ut et spesielt skjema, som karakteriserer hvert aspekt av den ansattes arbeid. Denne metoden er enkel og lett å bruke, men siden vurderingen av lederen alltid er subjektiv, for å øke gyldigheten, kan skjemaet fylles ut av en ansatt i personaltjenesten, som først grundig diskuterer arbeidet til den som vurderes. med lederen.

2. Metode for spørreskjemaer og komparative spørreskjemaer i sin enkleste form er basert på et sett med spørsmål og beskrivelser. Evaluatoren setter et hake ved hver egenskap eller lar et tomt sted. I en mer komplisert versjon blir hver posisjon evaluert på en skala fra «utmerket» til «dårlig», og summen av karakterene blir den samlede ytelsesvurderingen.

3.Tvunget valgmetode er at ekspertene velger den mest hensiktsmessige egenskapen for den ansatte fra et gitt sett (for eksempel: omgjengelighet, arbeidserfaring, evne til å planlegge, organisering av personlig arbeid, observasjon, etc.). 4. Beskrivende metode innebærer en konsistent detaljert beskrivelse av styrker og svakheter til den ansatte og kan kombineres med den forrige. 5. beslutningsmetode, brukes hovedsakelig i evaluering av utøvere, er basert på beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i visse situasjoner, og deretter distribuere dem i rubrikker avhengig av arbeidets art. 6. Atferdsobservasjonsskalametode er også basert på hans vurdering i avgjørende situasjoner, men innebærer å fikse hvor mange ganger og hvordan en person oppførte seg i dem. 7. Behavioral Attitude Rating Scale Method innebærer å fylle ut et spørreskjema som inneholder 6-10 sentrale kjennetegn ved arbeidet, formulert av både den som vurderes og den sakkyndige basert på en analyse av 5-6 avgjørende situasjoner. Eksperten vurderer kvalifikasjonene til den ansatte basert på disse egenskapene, og informerer ham om den endelige vurderingen.

8. Vurdering komitémetoden er at arbeidet til en person diskuteres i en gruppe. ni. Metode for uavhengige dommere er en vurdering av en person av personer som ikke kjente ham fra før (5-7 personer), på grunnlag av "kryssforhør". ti. 360-graders evalueringsmetode med Poenget er at den ansatte blir vurdert av alle han kontakter i løpet av arbeidet. Samtidig fylles generelle og spesielle skjemaer for hvert nivå av eksperter ut.

11.Vurderingsintervjumetode. O men det har form av et fokusert intervju, der følgende testes: intelligens (kritikk, logikk, oppfinnsomhet, fantasi, produktivitet); motivasjon (interesser, verdier, hobbyer); temperament (utholdenhet, besluttsomhet, selvkontroll, omgjengelighet, isolasjon, emosjonalitet).

12.situasjonsintervju består i at søkere får tilbud om beskrivelser av de samme situasjonene, og så stilles det spørsmål om deres mulige handlinger.

13.Situasjonsmodelleringsmetode, oftest brukt i vurderingssentre, lar deg gjøre vurderingen mer rimelig og objektiv. Han. er å skape kunstige, men nærme reelle arbeidsforhold og ledelsessituasjoner.

14.Gruppediskusjonsmetode forutsetter at den ansatte får delta i diskusjonen av problemet og forsvare sitt standpunkt i en gruppe på 9-15 personer.

15.Intervjumetode - forsøkspersonen blir bedt om å intervjue flere "jobbkandidater" og avgjøre spørsmålet deretter.

30.10.2019

Metodikk for vurdering av personell ved ansettelse

Når du søker jobb, må hver søker, i tillegg til intervjuet, gjennom flere trinn i utvelgelsen. Tross alt er hovedoppgaven til HR- og HR-sjefen å velge den kandidaten som er best egnet for denne jobben. Metodikken for å vurdere personell ved ansettelse krever en seriøs tilnærming.

Det skal bemerkes at alle personellvurderingsmetoder har en betydelig ulempe - dette er subjektiviteten til meningen. Mye avhenger også av den psykofysiologiske tilstanden til eksperten selv og søkeren til stillingen.

Personellvurderingskriterier

Alle metoder må ta hensyn til følgende kriterier:

• objektivitet ved vurdering)
• pålitelighet)
• troverdighet)
• forutsigbarhet)
• kompleksitet)
• forståelighet av ordlyden)
• Mulighet til å utvikle og forbedre teamet.

Bare med tanke på alle kriteriene, kan vi snakke om påliteligheten til evalueringsresultatene.

Valgtrinn

Hver søker, før du begynner å jobbe i en organisasjon, må absolutt gå gjennom flere stadier av vurdering. Basert på resultatene av disse vurderingene vil ledelsen ta en ansettelsesbeslutning.

Dette inkluderer følgende trinn:

• utvalgsintervju)
• fylle ut en søknad)
• intervju eller samtale)
• profesjonell test)
• sjekke referanser fra tidligere jobber)
• kroppssjekk)
• kunngjøring av vedtaket.

Først etter å ha gått gjennom alle stadiene kan du vurdere om du får jobb eller ikke.

Foreløpig intervju

En samtale kan gjennomføres på flere måter. Noen ganger gjøres dette av nærmeste overordnede, linjeleder, sjelden intervjuet gjennomføres av personalavdelingen. Under samtalen avklares søkerens utdanning og egenskaper.

Fyller ut en søknad

De som blir intervjuet vil bli bedt om å fylle ut en søknad og et spørreskjema. Samtidig skal spørreskjemaet nøye, med et minimum av spørsmål, finne ut hva personen sikter til i jobben. Det kan også være spørsmål knyttet til tidligere arbeid. Spørsmål bør være nøytrale. I tillegg bør det være anledning til å nekte svar.

Intervju

Det er et bredt utvalg av intervju-type samtaler. Disse inkluderer:

1. Samtaler etter et bestemt opplegg. Her kan du ikke få den mest komplette informasjonen.
2. Svake samtaler. I dette tilfellet er samtalen mer fleksibel, og i tillegg til forhåndsbestemte spørsmål kan arbeidsgiver stille andre.
3. Samtaler uten et bestemt opplegg. I dette tilfellet spesifiseres samtalene kun av emnene for spørsmålene, og selve spørsmålene blir tenkt opp under samtalen.

Profesjonell testing

Etter denne testen vil arbeidsgiveren kunne få mer nøyaktig informasjon om kandidatens faglige evner. Det hjelper også å identifisere arbeidsstilen til søkeren og hans mulige faglige vekst.

Hvis søkeren har anbefalinger, må de studeres nøye. Dersom det oppstår spørsmål, har arbeidsgiver rett til å avklare enkelte data ved å ringe tidligere arbeidssteder. Noen ganger kan arbeidsgiver kreve at en beskrivelse eller CV legges til listen over grunnleggende dokumenter.

Kroppssjekk

Må gjennomføres hvis det er helsekrav og Human Resources kan kreve en helseattest.

Beslutningen tas på grunnlag av de oppnådde resultatene. Her sammenlignes prestasjonene til alle kandidatene til stillingen.

Grunnleggende vurderingsmetoder

Det finnes flere typer moderne metoder for personalvurdering ved ansettelse. Hver av dem krever separat vurdering.

Senter for personellvurdering

Slike sentre bruker i sitt arbeid en hel rekke teknologier som er basert på evalueringskriterier. Som regel anbefales det å sjekke de samme indikatorene i forskjellige situasjoner. Dette vil bidra til å forbedre nøyaktigheten av estimatet. Denne teknikken brukes først og fremst ved promotering av ansatte for å vurdere muligheter for faglig vekst.

Ferdighetstesting

Lar deg vurdere de psykofysiologiske egenskapene til søkeren. Samtidig er evnen til å utføre arbeid i den valgte posisjonen nøyaktig bestemt. De fleste av disse testene ligner arbeid som må gjøres.

Evneprøver

Som regel er dette generelle prøver som ikke har en snevert fokusert spesialisering. Dette innebærer en vurdering av utviklingen av grunnleggende mentale funksjoner. I tillegg avsløres opplærbarheten til kandidaten.

Biografistudie

Lar deg få data som er relatert til søkerens personlige liv: sivilstatus, utdanning, fysiske egenskaper, intelligensnivå og hobbyer. Til dette kan også personopplysninger fra en personmappe inngå i arbeidet.

personlighetstesting

Vurderer utviklingsnivået til personlighetstrekk. Her avsløres atferdskarakteren til en person avhengig av situasjoner. Dessuten får arbeidsgiver et bilde av kandidatens potensial.

Samtale

Det vil hjelpe å samle informasjon om eksisterende erfaring og kunnskap. Også her kan du gi en mer nøyaktig vurdering av de faglige egenskapene til kandidaten.

Personalsjefen trenger å avklare all informasjon som presenteres i anbefalingen. Alle anbefalingene har som regel kontaktinformasjon til søkerens tidligere jobb. Hvis anbefalingene ble gitt av en privatperson, er det nødvendig å ta hensyn til hans posisjon i samfunnet. Jo mer betydningsfull personen er, desto mer pålitelig er informasjonen i anbefalingene.

Utradisjonelle verdsettelsesmetoder

Disse evalueringsmetodene brukes sjelden. Det kan være løgndetektor, alkohol- og narkotikatesting. Som regel bør slike metoder bestemmes av detaljene i det foreslåtte arbeidet. Bare noen få arbeidsgivere tyr til å bruke dem.

Enda sjeldnere blir stjernetegnet, initialer, fødselsdato, utseende, stemme, oppførsel og andre mindre detaljer som bare er nødvendige i eksepsjonelle situasjoner evaluert. De setter ikke særlig pris på arbeidsevne og profesjonalitet.

Mer vanlig under intervjuer er logiske oppgaver som krever en ekstraordinær tilnærming til løsning og evnen til å se svaret i selve spørsmålet.

Det er viktig å merke seg at enhver teknikk er subjektiv. Tross alt avhenger mye av hvordan søkeren presenterte seg under intervjuet. Noen ganger brukes datamaskiner for mer objektive resultater i testing. Men de har også sin ulempe - de vurderer tross alt bare svarene til kandidaten og tar ikke hensyn til andre data.

Kostnadsanalyse for personalvurdering

Selvfølgelig koster alle utførte metoder en bedrift eller et selskap visse kostnader. Tross alt, i dagens verden har alt sin pris. Noen ganger er kostnaden ved slike vurderinger en avgjørende faktor i valg av metodikk.

For eksempel krever ikke de to første stadiene av evalueringen betydelige kostnader. Intervjuet krever ledig tid til å snakke med kandidaten.

For en samtale for utleie trenger du ikke bare fritid, men også økonomiske kostnader per time arbeid. Testing vil allerede kreve en viss investering fra arbeidsgiver.

Merk

Tross alt er det nødvendig å utvikle en test og organisere implementeringen. Medisinsk undersøkelse og verifisering av anbefalinger er de mest kostbare måtene.

I de fleste tilfeller er det tilstrekkelig å bare gjøre de tre første trinnene, og de kan allerede luke ut de fleste kandidater som ikke er egnet for arbeid i bedriften. De tre siste trinnene brukes sjelden.

Hovedoppgavene for personalvurdering

De viktigste målene som en bedrift etterstreber ved vurdering av personell ved ansettelse, er betydningen av en person for akkurat denne bedriften. Samtidig er det bedre om du umiddelbart finner en passende person som vil bry seg om selskapets velstand. Hver arbeidsgiver ser etter en person som "brenner" på jobb og er klar til å utføre det effektivt.

Store firmaer foretrekker å ansette fagfolk med erfaring. De trenger tross alt ikke lenger bruke tid og penger på trening. Slike mennesker er godt klar over sin verdi og vet hvor mye innsats som kreves for å gjennomføre det enkleste intervjuet. Derfor stiller HR-ledere eller HR-avdelingen i en samtale med dem bare et par spørsmål og studieanbefalinger.

Metoder som brukes for personalvurdering

Tidligere, ved valg av personell, fokuserte bedrifter kun på intervjuer og studier av CV og referanser. Etter at Russland kom inn i det internasjonale næringslivet, ble det imidlertid nødvendig å utføre ulike metoder for å vurdere personell.

Hvert selskap prøver ikke bare å bruke ferdige metoder, men også å utvikle sine egne unike metoder.

Samtidig brukes disse metodene bare ved valg av et betydelig antall ansatte. Hvis vi snakker om å ansette en eller to personer, så er det nok å gjennomføre et intervju og ut fra resultatene avgjøre om personen er egnet for bedriften eller ikke.

Til nå har ikke alle metodene vært gjennomarbeidet til slutten. Inntil nylig var alle typer testing og andre måter å vurdere kvaliteten på personell på svært komplekse og var ikke på noen måte knyttet til de faglige egenskapene til en kandidat.

Men over tid har metodene blitt bedre og nå er de fokusert på hver enkelt person.

Ved valg av personell bør man fokusere på de individuelle egenskapene til mennesker. Noen ganger er det faktisk fagfolk som rett og slett er flaue over å prise seg selv. For å identifisere disse punktene bør du bruke en riktig utformet psykologisk test.

For å gi den beste analysen, må HR-avdelingen eller HR-sjefen gjennomføre flere ulike forskningsmetoder. Dette vil redusere risikoen for subjektivitet i vurderingene.

Rekruttering av organisasjonens personell er som regel tildelt personaltjenesten. Dette er en ekstremt viktig og ansvarlig oppgave, fordi ikke bare den normale funksjonen, men også selve eksistensen til organisasjonen avhenger av den. For dette brukes visse metoder for personalvurdering ved utvelgelsen og ansettelsen. La oss kort vurdere dem.

Eliminer subjektiviteten til vurdering

Det endelige målet med å lage alle metoder for å vurdere potensielle ansatte er maksimal utelukkelse av den subjektive meningen til personen som velger personell.

Først av alt bør det bemerkes hovedkarakteristikkene til en person som søke hvilken som helst stilling:

• ansvar;
• uavhengighet;
• ønske om lederskap;
• bedriften;
• motstand mot stressende situasjoner;
• organisatoriske ferdigheter;
• planleggingsevne.

For hvert intervjuinnslag oppfunnet sine egne spørsmål. Vi vil snakke om dette nedenfor.

Hvordan blir de vurdert i et intervju?

Som et eksempel vil vi tilby hovedspørsmålene. Så, målrettethet - hvordan sjekke på et intervju med en kandidat:

• kan du overvinne vanskeligheter;
• hva vil være din avgjørelse i tilfelle hindringer: ikke vær oppmerksom, fortsett å handle og oppnå resultater, gå tilbake;
• om du tåler et stort antall feil;
• hva vil du ikke klarte å oppnå i livet og hva er årsakene.

Ansvarsvurdering:

• kan du du tar ansvar for nederlag, problemer og feil;
• om du tar imot hjelp fra en fremmed;
• om du hjalp noen, når det var, hvordan det viste seg;
• om arbeidsresultatet ditt påvirket suksessen til selskapet, dets ansatte og hvordan det påvirket.

Entreprenørskapsscore:

• kan du komme ut fra en vanskelig situasjon en vinner;
• om du vil iverksette tiltak i ugunstige situasjoner;
• hvilke hindringer, vanskeligheter, problemer du måtte møte i din forrige stilling og hvordan du løste dem;
• Hvordan klarte du å få din forrige jobb?

Vurdering av kandidatens uavhengighet:

• når du tjente sin første lønn;
• hvor brukte du pengene?
• hvor lenge har du bodd atskilt fra foreldrene dine;
• hvor lenge har du levd på inntektene dine.

Stressmotstandsvurdering:

• er du i stand til ta en avgjørelse i en situasjon når det er panikk mangel på tid, usikkerhet vises, press utøves;
• hvilke betingelser selskapet må gi deg for vellykket arbeid;
• er det noen forhold der du kan slutte og gi eksempler.

Søkerens vurdering av organisatoriske ferdigheter:

• Hvordan utøver du kontroll over avdelingene dine;
• hvordan deler du ansvaret til arbeidere;
• for hvilke forglemmelser du straffer, for hvilke prestasjoner du belønner.

Karakter taktisk og strategisk planlegger:

• Kan du gjøre flere oppgaver samtidig?
• hvordan planlegger du dagen din, tid til jobb;
• hvor mange måter du vanligvis har for å løse et problem;
• kan du beskriv hva som var planlagt for et år siden, hva som ikke kunne oppnås;
• hvem legger planene dine;
• Hva kan du om tidsstyring?

Karakter lederegenskaper:

• har du noen gang blitt utnevnt til sjef;
• Har du evnen til å påvirke andre?
• hva er de viktigste egenskapene som ansatte verdsetter i deg;
• verdsetter du sjefen din og for hvilke egenskaper;
• tre av dine negative egenskaper, som er notert av kolleger.

Hvordan sjekke systematisk tenkning ved intervju med kandidaten:

• har det vært vanskelige situasjoner i livet ditt og hvordan fant du en vei ut;
• du handlet intuitivt;
• hadde du noen løsninger?
• Har du tenkt på årsakene som forårsaket denne situasjonen.

Hvordan vurdere moralske verdier intervju medarbeider:

• Hva tror du kan motivere en ansatt til å slutte?
• hva motiverer en person til å jobbe;
• hvorfor det er verdt å sparke en ansatt umiddelbart;
• Hva mener du, er løgnen berettiget, i hvilke tilfeller.

Viktig: Spørsmålene kan variere. Alt avhenger av bedriften og stillingen søkeren søker på.

Faktorer som påvirker analysen

Hver stilling innebærer egenskaper som arbeidet ikke kan gi resultater uten. For eksempel blir søkere til en regnskapsførerstilling ofte vurdert for nøyaktighet; salgssjefen - omgjengelighet, evnen til å kommunisere; hos lederen evnen til å tenke osv.

Så, hva er hovedfaktorene som brukes til å evaluere en kandidat som søker på en ordinær stilling:

1. Evne til å uttrykke meninger og ideer kun etter veiledning.
2. Evne til å kommunisere med kunder i ikke mer enn 15 minutter.
3. Hvis det oppstår et problem, fiks det selv.
4. Evne til å gjennomføre oppdrag i tide.
5. Behovet for å verve støtte fra ledelsen og kolleger.
6. Diskuter oppgaver med ledelsen.

Dersom søkeren velger blant de ovennevnte egenskapene de som er riktige fra selskapets synspunkt, så er dette den ideelle kandidaten for den ledige stillingen.

OBS: Når du vurderer søkere til en stilling, bør du også ta hensyn til alder. Hvis en søker med lang yrkeserfaring er i menigheten, mangler han sannsynligvis lysten til å utvikle seg, og ambisjonene hans er uforenlige med reelle muligheter.

Og hvilke faktorer som skal analyseres under intervjuet av en kandidat som søker på stillingen som leder:

1. Bevissthet betydningen av deres rolle i utviklingen av selskapet.
2. Adekvat vurdering av grad av risiko og viktighet av informasjon.
3. Vilje til å kommunisere direkte med kunder og ansatte.
4. Evnen til å få ting gjort.
5. Evnen til å ta ansvar.
6. Bedriften.
7. Evne til å finne årsakene og konsekvensene av problemet i tide og eliminere dem.
8. Evne til å vurdere kvaliteten på arbeidet.
9. Effektivitet og aktivitet.
10. Evnen uskadeliggjøre situasjonen og etablere kontakter.
11. Evnen til å innrømme feil og raskt komme tilbake.
12. Tendens til ukonvensjonelle løsninger.
13. En forpliktelse til alles suksess.

Viktig: Når du velger en kandidat til stillingen som leder, bør det tas i betraktning at en person som ikke vet hvordan han skal ta beslutninger, bruke makt og bygge effektiv kommunikasjon, ikke kan søke om en ledig stilling.

Hvordan vurdere en kandidat under intervjuprosessen?

Så, hva er hovedkriteriene for å vurdere en kandidat i intervjuprosessen?

Nøyaktighet:

• søkeren kom til intervju noen minutter før avtalt tid;
• kandidaten ankom lenge før intervjuet startet;
• søkeren er veldig sent ute.

Kandidatens utseende klær:

• kle deg pent og rent;
• kledd moteriktig;
• kledd slurvete.

Kommunikasjonsaktivitet:

• normalt aktivitetsnivå;
• sløv, ganske lav aktivitet;
• kandidaten er kortfattet, svarer for kort på spørsmål, støtter ikke samtalen;
• aktiv, livlig, stiller spørsmål, støtter aktivt samtalen.

Forståelighet, forståelighet:

• oppfatter spørsmål raskt, gir umiddelbart klare svar;
• ganske leselig, forståelig;
• spør igjen, forstår ikke spørsmål umiddelbart;
• kandidaten forstår ikke hva han blir spurt om, gir off-topic svar, lav grad av forståelighet.

Oppmerksomhet: hver rekrutterer kan utarbeide kriterier for å vurdere en kandidat etter eget skjønn og avhengig av selskapets interesser.

Etter slutten av intervjuet

Etter at intervjuet er avsluttet, blir det foretatt en sammenligning av de personlige egenskapene til søkeren og stillingen han søker på. Deretter summeres resultatene.

Ikke-standard metoder

Disse metodene er ikke laget for erfarne arbeidssøkere. Det er bedre å bruke dem på unge kandidater som ikke har praktisk erfaring bak seg.

Kollektiv verifisering og høy bar

Denne karakteriseringen av kandidaten etter intervjuet gjennomføres med en gruppe søkere til én stilling. I stedet for en standard undersøkelse tilbyr rekruttereren ulike uventede situasjoner. Kandidater bør raskt finne sine peilinger og foreslå passende alternativer.

Viktig: denne metoden avslører søkerens evne til å tenke raskt, ta beslutninger, bestemme graden av ferdighet, evnen til å jobbe i team og selvstendig.

Ofte tester rekrutterere søkere ved å bruke "high bar"-metoden. Den brukes også på erfarne kandidater. I dette tilfellet stilles det et overvurdert krav og det utarbeides et klart bilde av søkernes personlige egenskaper og ferdigheter.

Battlefield-sjekk og reaksjonstid

Denne teknikken brukes ofte i den sene utvalgsperioden. Søkeren inviteres til å ta jobb for en viss periode. Så reaksjonen og kunnskapen hans blir testet.

Søkeren tilbys en situasjon utenom det vanlige. Denne teknikken er å bestemme evnen til å ta korrekte spontane avgjørelser.

Intervjuprotokoll

En intervjuprotokoll er et dokument som sammenstiller en vurdering av en kandidat til en ledig stilling. Dokumentet må inneholde generelle data, personopplysninger og tidligere yrkeserfaring til kandidaten.

Formatet til protokollen er ikke regulert, det vil si kan kompileres av en rekrutterer avhengig av selskapets preferanser. Dokumentet opprettes på forhånd og fylles ut så detaljert som mulig.

Under hele intervjuet tas det notater i referatet og de viktigste punktene noteres. På slutten av intervjuet bestemmer rekruttereren om han eller hun skal ansette kandidaten.

Fyll eksempel

FULLT NAVN. kandidat: Kiseleva Ekaterina Andreevna

Søker stillingen: Salgssjef

Intervju fastsatt starttid: 9:00

Den faktiske ankomsttiden til kandidaten (i tilfelle av å være forsinket, bør årsaken til å bli forsinket noteres): 8:30

Førsteinntrykk av kandidaten: pent utseende, vennlig

Psykologiske egenskaper som vil hjelpe deg med å takle jobbansvar og lære nye ferdigheter: målrettethet, foretak, evnen til å finne en vei ut av en vanskelig situasjon, evnen til raskt å ta de riktige avgjørelsene

Psykologiske egenskaper som er uforenlige med arbeid i denne stillingen: ingen

Psykologiske kvaliteter som gjør det mulig å oppnå kompatibilitet med kolleger relatert til den fremtidige ansatte og som tilsvarer bedriftskulturen i organisasjonen: omgjengelighet, omgjengelighet

Psykologiske egenskaper som er uforenlige med arbeid i bedriften: ingen

Samsvar med tilleggskrav: oppfyller

Godta: ansatt

Nekte:

Analyse av hele intervjuet som helhet

Først av alt er det nødvendig å identifisere hvilke spesielle egenskaper ved kandidaten som er de viktigste for stillingen. Basert på notatene i protokollen under intervjuprosessen, bør rekruttereren analysere situasjonen. Samtidig vil det være greit å ta hensyn til dine inntrykk av samtalen med kandidaten.

Som et resultat bør en av de best egnede kandidatene velges, og den "heldige" bør varsles muntlig eller skriftlig om aksept til stillingen.

Det er svært viktig for hvert selskap å velge en passende søker til en ledig stilling, fordi suksessen vil avhenge direkte av dette. Derfor bør du på forhånd passe på hvordan søkeren vil bli vurdert, i henhold til hvilke parametere, personlige egenskaper, hvilke spørsmål som bør stilles under intervjuet, og også hvilke småting du bør være oppmerksom på.

Fant du ikke svar på spørsmålet ditt? Finne ut, hvordan løser du problemet ditt - ring nå:

Lesetid: 9 min

Arbeidsgiveren er interessert i det faktum at den ansatte akseptert av selskapet tilsvarer stillingen, deler bedriftens verdier og ikke skaper risiko. Dette oppnås gjennom profesjonelle kandidatvurdering. Du kan henvende deg til hjelp fra spesialiserte byråer. Men erfarne HR-ledere gjennomfører utvalget på egenhånd.

Fastsettelse av mål og mål for kandidaten

Effektiv rekruttering er umulig uten en klar forståelse fra selskapets ledelse av hvilket sett med personlig og faglig kompetanse en kandidat bør ha. De er avhengige av målene som er satt for den ansatte i denne stillingen. Derfor, før du gjennomfører intervjuer, bør HR-sjefen, sammen med nærmeste leder for den fremtidige ansatte, utarbeide to dokumenter: en liste over jobbansvar som indikerer planlagte mål og en kandidatprofil.

Oppgavelisten er hentet fra stillingsbeskrivelsen, og målene er hentet fra virksomhetens generelle oppgaver. Rekrutterere synes ofte det er vanskelig å profilere en kandidat.

Det antas at det bør inneholde følgende elementer:

• biografiske trekk (kjønn, alder, utdanningsnivå, sivilstand);
• personlige kvaliteter;
• ledelsesmessig og faglig kompetanse.

For hver posisjon vil alle tre blokkene være forskjellige. For en salgsleder er kommunikasjonsevner og motstand mot stress viktig, og for en ingeniør er kreativitet og systemtenkning viktig. Sekretæren bør kunne kontorarbeid, og personalspesialisten bør kjenne til arbeidslovgivningen.

Hvert selskap har generelle krav og standarder. Hvis gjennomsnittsalderen i laget er under 30, vil mest sannsynlig manageren foretrekke en yngre kandidat. Dette må angis i profilen.

Valg av kriterier

Så lenge utvelgelsen av søkere utføres av folk, blir det gjort feil. For å minimere det, anbefales det å utvikle klare kriterier for å avgjøre kandidatens egnethet. De må være pålitelige, forståelige for alle deltakere i prosessen, omfattende og objektive.

For å utvikle dem, samt for å gjennomføre intervjuer, involverer en rekke bedrifter flere ansatte. En vanlig kombinasjon er en HR-sjef, en fremtidig sjef og en leder for en tilstøtende avdeling. Dersom det lyses ut en konkurranse om ledig stilling som toppleder, er direktøren eller eieren av selskapet involvert i utvelgelsen.

Følgende brukes ofte:

1. Vurdering av nåværende kompetanse og potensial. De tar ikke bare hensyn til kunnskapen og ferdighetene som søkeren allerede besitter, men også hans evne til å lære. Huller i utdanning og erfaring fylles av ressursene til arbeidsgiver dersom søkeren tilfredsstiller stillingens krav.
2. Motivasjon. Du bør forstå forventningene til søkeren fra jobben, dette selskapet og kjenne til planene hans. Selgeren trenger et sterkt økonomisk motiv, ønsket om å tjene. Folk som er motivert for å unngå feil er flinkere til å redigere og administrere store mengder dokumenter.
3. Samsvar med organisasjonens verdier. Ikke alle profesjonelle vil fungere godt med et team. Avviket mellom verdier kan og bør avsløres på utvelgelsesstadiet.
4. . Først av alt blir ryddighet, stell, beredskap til å overholde kleskoden evaluert.
5. Sikkerhet.

Hvordan dele utvalget inn i trinn på riktig måte

Fra du mottar CV-en til du bestemmer deg for å søke jobb, er det flere stadier som må gjennom. Hver organisasjon har godkjente utvelgelsesstadier, som skiller seg fra viktigheten av den ledige stillingen.

De vanligste trinnene er:

1. Grunnleggende intervju. Kan gjøres over telefon eller personlig av en personalspesialist. For små bedrifter og kandidater til masse ordinære stillinger er dette den første og eneste fasen av utvelgelsen. Formålet er å bli kjent med hverandre, for å få et generelt inntrykk av søkeren.
2. Fyller ut spørreskjemaet. Informasjon om utdanning, stillingsansvar ved tidligere jobber, prestasjoner og forventninger til kandidaten registreres.
3. Bestått prøver. I løpet av etappen blir søkerens faglige og personlige egenskaper vurdert.
4. Avsluttende intervju, forretningsspill eller eksamen. Et viktig stadium av utvelgelsen, hvis form avhenger direkte av stillingen for den utlyste ledige stillingen.
5. Verifikasjon av informasjon om tidligere arbeidserfaring (anbefalinger). En personlig samtale og samtale med tidligere kolleger gir mer informasjon enn intervjuer og spørreskjemaer.
6. Oppsummering. På dette stadiet gjennomgår nøkkelsjefen testresultatene til de endelige kandidatene til den ledige stillingen og tar en ansettelsesbeslutning.

Noen stillinger krever legeundersøkelse.

Vanevurderingsmetoder

Det finnes selskaper på markedet som tilbyr utradisjonelle metoder for å vurdere kandidater. Men oftest velger organisasjoner de vanlige ordningene, og komplementerer dem med moderne trender.

personlighetstester

Når visse karaktertrekk er nødvendig for en jobb, vil det være nyttig for en rekrutterer å tegne et psykologisk portrett av en kandidat. Til dette brukes personlighetstesting. En person kan gi sosialt forventede svar.

Følgende tester brukes:

1. Psykologisk forskning T. Leary. Emnet uttrykker en mening om 128 uttalelser, og kontrollerer at de samsvarer med ideen hans om seg selv nå og personen han ønsker å bli. Etter det bør det samme gjøres med en annen person (sønn, kone, kollega osv.).
2. Cattell test. Eksempelspørsmål: Jeg har styrken til å overvinne alle vanskeligheter i livet. Svaralternativer: 1. Konstant. 2. Nå. 3. Sjelden
3. Håndtering av tredjepartssituasjoner. Å uttrykke holdning til fremmedes handlinger, en person er mest objektiv. Metoden avslører de dype motiver og komplekser til kandidaten.
4. IQ-tester og emosjonell intelligensnivå.
5. Opptreden. For denne metoden krever de ansatte i selskapet grunnleggende skuespillerferdigheter. For å vurdere empati og atferdsferdigheter i stressende situasjoner, brukes teknikken «Bevissthetstap». Det er to personer i et lukket rom: søkeren og personalsjefen. Plutselig begynner rekruttereren å kveles og miste bevisstheten. Analyser deretter reaksjonen og handlingene til søkeren. For enkelte yrker, som flyvertinne, bussjåfør, lærer, anses forvirring og passivitet i slike situasjoner som faglig uegnethet.

Det er ingen riktige eller gale svar i disse testene. De bidrar kun til å avsløre personlighetstrekkene som er registrert i kandidatens profil. Noen ganger brukes håndskrift og fysiognomi til samme formål. Noen selskaper studerer også horoskopet.

Bestemme egnetheten og evnene til en kandidat

Sammen med CV-analyse og intervjuer brukes følgende metoder:

• test for kunnskap om et fremmedspråk, hvis stillingen innebærer senere bruk;
• kreativ oppgave (skriv en tekst, utarbeide en annonselayout, utvikle et konsept, designe en detalj, etc.);
• spørsmål med svar i spesialiteten;
• utføre arbeid en stund i nærvær av kommisjonsmedlemmer (skriving, sortering av data, etc.);
• analyse av saker;
• forretningsspill.

Under utførelsen av disse oppgavene gis kandidaten mulighet til å vise aktsomhet, vilje til å følge reglene og interesse for stillingen. Fra erfaringen til rekrutterere nekter mange søkere å gjøre testlekser, og foretrekker å finne en jobb med enkel inngang. De som takker ja til å delta på scenen blir deretter lojale ansatte.

Undersøker den tilgjengelige biografien

En person nevner hovedbegivenhetene i livet hans i en CV. Men han kan skjule visse fakta hvis de ikke spiller mot ham. Personalsjefen bør derfor ikke begrense seg til å studere spørreskjemaet, men henvende seg til tidligere kolleger eller veiledere for søkeren. En uformell, vennlig samtale med dem lar deg få mye nyttig informasjon.

Biografibærere er sosiale nettverk. Undersøk åpne sider, evaluer dem i forhold til kandidatens profil. For en reklamespesialist vil det være rart for lav aktivitet i nettverk eller fullstendig fravær av en konto. For en salgssjef er en positiv faktor å abonnere på faggrupper, se tematiske videoer, delta i bransjekonferanser. En persons verdier vises også i kontoen.

Personlig intervju med rekrutt eller ledelse

Det er flere metoder for å bygge en samtale med en rekrutterer:

• samtale om saker (analyse av situasjoner om faglige temaer);
• formalisert spørreskjema (spørsmål stilles i henhold til et gitt scenario);
• gratis prat.

Avhengig av antall beslutningstakere fra arbeidsgivers side og fritid, kan alle metoder eller en av dem benyttes.

Andre evalueringsalternativer

Sammen med de grunnleggende evalueringskriteriene er andre metoder også vanlige.

Kandidatens utseende

Uavhengig av bedrift og stilling ønsker arbeidsgivere å se ryddige, ryddige og ryddige ansatte i teamet. Uformell klesstil, ustelte sko, mangel på generelt aksepterte elementer av forretningsstil (slips, sokker, etc.) kan indikere et lavt nivå av personlighetsutvikling eller til og med alvorlige tilstander (alkoholisme, depresjon).

Dersom det kreves modellutseende for stillingen, bør dette angis i kandidatens profil og stillingsbeskrivelse.

Søkerens utseende.

finansiell sikkerhet

Dersom virksomheten ikke har en egen avdeling med ansvar for sikkerhet, overtas denne funksjonen av en spesialist i HR-avdelingen. Det er tilfeller der søkeren viste seg å være en representant for en konkurrerende virksomhet.

Problemer med loven, dårlig kreditthistorie, mørke situasjoner ved tidligere jobber bør også varsle rekruttereren. Det er nødvendig å samle inn fullstendig informasjon, spesielt hvis en kandidat til en lederstilling blir evaluert.

Etter intervjuet

Selv etter at søkeren har begynt å utføre oppgaver, fortsetter han å bli evaluert. Det er ikke tilfeldig at lovverket legger opp til prøvetid for nyansatte.

Teamsjekk

Dersom en nyansatt har tilpasset seg teamet, ikke fremkaller konflikter og takler plikter, er det nyttig å gjennomføre en 360-graders vurdering. Metoden avslører styrker og svakheter til en person.

Studien innebar:

• den ansatte selv, som vurderer seg selv etter godkjente kriterier eller et spørreskjema;
• hans nærmeste overordnede;
• underordnet ansatt;
• 2-3 kollegaer som kommuniserer med faget i arbeidsspørsmål.

Ser i aksjon

Å evaluere en nyansatt medarbeider i aksjon er lettest for en leder. Han kan koble sammen kolleger, underordnede, ansatte i relaterte avdelinger, hvis aktiviteten til en nybegynner er i tvil. Det beste er om virksomheten oppsummerer prøvetidens resultater på en formalisert måte, d.v.s. dokumentert i godkjent form. Dette vil bidra til å unngå juridiske komplikasjoner i tilfelle det blir tatt en beslutning om å skille seg fra den ansatte.

Hvilke problemer kan oppstå

Dersom kandidaten har bestått utvalget, betyr ikke dette at han vil fortsette å jobbe i bedriften. Dette kan skyldes at rekruttereren ikke kjenner virksomheten dypt nok eller at det kun ble brukt ett evalueringskriterium ved ansettelse. Dårlige erfaringer bør tas i betraktning og utvelgelsessystemet bør justeres i henhold til mål og målsettinger for bedriften.