Faglige kompetanser til en personalsjef. HR-lederkompetanser

For de fleste ledere anses rekrutteringslederen som en av nøkkelleddene i en vellykket drift av selskapet.

Riktig vurdering av ytelsen til deres HR-ledere er et forståelig ønske fra enhver leder. Nesten alle har et sett med utprøvde teknikker og evalueringskriterier. Men hvis du trenger å utvikle KPIer for spesialisten din, for eksempel en ansettelsesleder, fra bunnen av, eller du ikke har gjennomgått dem på lenge, er det nå på tide å gjøre det. Og vi skal vise deg hvordan.

Rekrutteringsleder: kompetanseavklaring

Allsidigheten til yrket til en HR-leder forplikter deg til å ha mange kvaliteter og ferdigheter. På HR-området er det mange områder der ledere av ulike spesialiteter med suksess jobber. Dette inkluderer en utviklingssjef, en personalsjef og en rekrutteringssjef. Ansvar for en rekrutteringsleder oppført nedenfor.

Arbeid med interne kunder- avdelingsledere:

bistand til ledere ved utarbeidelse av søknader om utvelgelse, koordinering av krav til søkere og frist for å stenge ledige stillinger;
forhandling og forretningskorrespondanse angående søkere, informere om stadier av utvelgelse;
presentasjon av egnede søkere til leder, organisering av intervjuer.

Merk følgende!

Selv under forhold med sterk ansettelse bør du ikke bare sende ordre fra linjeledere til rekruttereren (hvor mange og for hvilke stillinger du trenger å rekruttere ansatte). Dersom rekrutteringslederen ikke har en ide om hva de ansatte trengs til, vil dette påvirke kvaliteten på arbeidet hans. Avhengig av hvordan rekrutteringsprosessen er bygget opp i din bedrift, kan du enten forklare oppgaven for din underordnede selv, eller sørge for at HR-spesialisten avklarer detaljene med interne kunder – avdelingsledere som søker etter medarbeidere.

Arbeid med arbeidsmarkedet:

søk etter jobbsøkere ved å bruke jobbsider, sosiale nettverk, trykte medier for jobbsøking og andre kilder;
utvalg av søkemetoder som passer for visse kategorier av ansatte;
lønnsanalyse;
vurdering av situasjonen på arbeidsmarkedet (overskudd eller mangel på nødvendige spesialister);
justering av søknader om utvelgelse, dersom kravene er sterkt over- eller undervurdert.

Arbeid med søkere:

gjenoppta evaluering, primær screening på formelle grunnlag;
gjennomføre skriftlige og muntlige forhandlinger (korrespondanse, intervjuer, ansikt-til-ansikt-intervjuer), korrekt tolkning av den mottatte informasjonen;
faglig og personlig vurdering av søkere (for eksempel gjennom testing);
skape et gunstig inntrykk av selskapet blant søkere, spesielt når ansettelse blir nektet;
ansettelsesvegring (muntlig og skriftlig), evne til å jobbe med konfliktsøkere.

Arbeide med nye ansatte:

hjelp til å søke jobb;
primærtilpasning i teamet (anbefaling for avdelingsledere).

Rekruttere lederkompetanse

Alle de ovennevnte funksjonene som rekrutteringslederen utfører må evalueres ordentlig. Evaluering av effektiviteten av rekruttering er ikke alltid riktig. Ofte, under vurderingen av rekruttererens kompetanse, som er ansvarlig for effektiviteten av arbeidet hans, dukker hovedproblemet opp. Det består i det faktum at kompetansen til en HR-leder som ikke er relatert til ytelsesindikatorene for hans aktiviteter, blir evaluert. For å unngå dette er det nødvendig med klart definerte indikatorer på ytelsen til en spesialist. En av disse indikatorene er prosentandelen av personalomsetning. Men å bruke denne indikatoren er ikke alltid riktig. Tross alt er det vanskelig å fastslå av hvilken grunn andelen av omsetningen i prøvetiden for ansatte er høy, hvilke faktorer som påvirket den. Kanskje HR-sjefen gjorde jobben sin på riktig måte, og de ansatte gikk uten egen skyld. Derfor ville det være mer riktig hvis du bruker en annen nøkkelindikator - rettidig fylling av ledige stillinger av passende spesialister. Med andre ord, selv om et visst antall nykommere forlot selskapet, men rekruttereren svarte i tide og bemannet personalet i rimelig tid i samsvar med virksomhetens behov, så er dette hans nøkkelindikator.

Rekrutteringsleder: hva er kriteriene for å evaluere arbeidet hans?

Ved tidskriteriet fastslår vi om lederen overholdt fristen for utvelgelse. Det er ganske enkelt å sjekke dette hvis din bedrift har skrevet ned hvilke spesialister og til hvilken tid du trenger å finne. Dette er også en del av jobbansvaret til rekrutteringslederen.

Eksempel

Anta at en spesialist må velges om 10-14 dager. Dersom HR-sjefen har holdt seg innenfor et slikt tidsrom, så er tidsindikatoren oppfylt. For dette setter du ned de aktuelle punktene i lederens vurderingsark. Hvor mange poeng nøyaktig avhenger av karakterskalaen du har tatt i bruk. Du kan nærme deg dette spørsmålet ganske enkelt: hvis lederen overholdt tidsfristen, gir du ham en 1, hvis ikke, gir du ham en 0. Du kan også godta en finere skala. For eksempel setter du høyest poengsum - 0,9 - på vurderingsarket hvis den nødvendige spesialisten blir funnet på kortest mulig tid - 10 dager. For hver påfølgende dag reduseres antall poeng med 0,2 (i 11 dager - 0,7, for 12 - 0,5, for 13 - 0,3, for 14 - 0,1). Når perioden overskrider øvre grense (14 dager), vil poengene gå i minus. Hvorvidt HR-sjefen besatte stillingen i tide, dersom slike frister foreligger, er enkelt å fastslå.

Kvalitetskriterium vi måler:

kompetansen til en potensiell rekrutterer eid av nye ansatte. De kan være unike, gode, gjennomsnittlige, dårlige. Dette finner man enkelt ut ved hjelp av en test;
vanskeligheten med å lukke en ledig stilling: etter stilling - de høyeste stillingene i selskapet; av unikhet - sjeldne spesialister; i henhold til rekrutteringsmetoden – enten det ble brukt enkelt søk, executive eller headhunting; etter kilde - om en ansatt ble funnet i en konkurrents selskap, på det frie markedet, innenfor et selskap fra en reserve, etter anbefaling og lignende.

Eksempel

For administrativt ansatte kan du sette kompleksiteten til lav, og sette ned antall poeng på resultatlisten avhengig av hvilken søkemetode som ble brukt. Prinsippet er dette - jo enklere og rimeligere måte, jo høyere poengsum. For eksempel, hvis en rekrutteringsleder søkte etter administrativt personale ved å legge ut jobber på betalte nettsteder, setter vi 0,1 poeng. Og for å søke gjennom gratis nettsteder - 0,9 poeng. For ledere og toppledere setter vi gjennomsnittlig vanskelighetsgrad, og poengene er forhåndsbestemt av søkemetoden: fra 0,5 poeng – gjennom fagblader til 0,9 poeng – i fagfora. Jo mer komplekst søket er og jo mer nøyaktig valget av en leder er når det gjelder kvalifikasjoner og faglige egenskaper, jo høyere poengsum. Valget av en direktør er svært vanskelig, antall poeng kan settes som følger: 0,5 poeng - Internett-sider, 0,8 poeng - leder, 1 poeng - headhunting uten involvering av et rekrutteringsbyrå. Jo mer uavhengig rekrutteringslederen opptrådte, jo mer sofistikert metoden som ble brukt, jo høyere poengsum.

Merk følgende!

Det er umulig å bedømme kvaliteten på utvalget, bare automatisk med utgangspunkt i det faktum at alle ledige stillinger er stengt og nyansatte ansatte jobber for tiden. Dette betyr ikke i det hele tatt at spesialister på det nødvendige nivået har blitt akseptert. I tillegg til hovedspørsmålet – «har de den nødvendige kompetansen?», oppstår det ytterligere: «er det tildelte budsjettet ikke overskredet?», «er brudd på rekrutteringspolitikken og -reglene?», «overholdes forbudene, f.eks. , om utvelgelsen av pårørende?”. Alt dette skal kontrolleres og registreres i evalueringsarket i form av egne punkter.

Ansettelseslederansvar og mengde- og kostnadskriterier

Kvantitetskriterium bruker vi til å avgjøre om HR-sjefen velger nøyaktig det antall ansatte som er gitt i planen. Planen er som regel satt for en viss periode, for eksempel bør syv ordinære ansatte og to linjeledere velges ut i løpet av en måned. Hvis lederen har fullført denne oppgaven, blir hans arbeid vurdert som utmerket. Hver spesialist ikke funnet - minus 0,1 poeng i vurderingsarket.

Kostnadskriterium vurdere hvor økonomisk HR-sjefen brukte det tildelte budsjettet:

om HR-sjefen med rette tyr til tjenestene til rekrutteringsbyråer, og hvor mye det kostet selskapet;
hvilken lønn ansatte fikk sammenlignet med gjennomsnittlig tilbud på markedet;
om HR-sjefen har forhandlet betalingsbetingelsene med søkere for å komme til det mest optimale alternativet (hvis en betalingsgaffel er gitt).

For normen er det nødvendig å ta en klar gjennomføring av budsjettet.

Eksempel

La oss anta at alle 100 prosent av nyansatte har nådd lønnen som opprinnelig ble fastsatt. Det betyr at budsjettet overholdes, og personalsjefen får 0 poeng. Hvis han klarte å redde, burde han få høyere score. La oss si, for 10 prosent sparing – pluss 0,2 poeng. For overskridelse av budsjettet, tvert imot, minus 0,1 poeng.

Hvis rekrutteringslederen gjør rekrutteringsfeil

La oss si at du legger merke til at det er mange intervjuer, men det er ikke så mange som blir ansatt. Det ble for eksempel gjennomført ti intervjuer med søkere til en ordinær stilling, og kun to personer ble tatt opp. Dermed var åtte intervjuer av søkeren med kunden – linjelederen eller med personalsjefen selv – «tomme». Dette kan tyde på at din underordnede ikke utfører det første utvalget av CVer veldig bra og har dårlige telefonintervjuferdigheter. Lær ham hvordan du gjennomfører et slikt intervju, og motivasjonen til rekrutteringslederen vil øke, noe som vil påvirke resultatene av arbeidet hans.

Utarbeide et evalueringsark for stillingen som "HR-sjef"

Dette dokumentet bør liste de grunnleggende kravene til en rekrutterer: hvordan en HR-spesialist skal velge ansatte, hvilke metoder og teknologier som skal brukes, hvilke kategorier av ansatte som skal velges, i hvilken tidsramme for å stenge ledige stillinger, i hvilken mengde (norm) for å rekruttere nye ansatte hver måned, hvor mange ansatte som gikk på jobb og lederens kommentarer. Du vil deretter vurdere hvor godt HR-sjefen oppfyller hvert slikt krav. Du kan se hvordan det ferdige vurderingsarket til stillingen som «rekruteringsleder» ser ut her:

Vær oppmerksom på kommentarene du skriver på evalueringsarket. Vanligvis er det gitt en egen kolonne for dem. Dine forklaringer, konklusjoner og anbefalinger er nødvendige for å ta hensyn til faktorene som påvirker kvaliteten på utvelgelsen og er ikke avhengig av rekrutteringslederen selv. For eksempel "sult" på arbeidsmarkedet, uttrykt i det faktum at et lite antall spesialister du trenger er på jakt etter arbeid. Eller for eksempel feil i testene som HR-sjefen bruker. En slik feil kan avdekkes dersom det for eksempel skulle vise seg at ulike søkere som er sterke når det gjelder formelle egenskaper, som fylte ut prøvene, viste omtrent samme gjennomsnittsresultater. Du kan i arket reflektere dine konklusjoner eller anbefalinger basert på resultatene av vurderingen, for eksempel: "Vurderingen ble vellykket gjennomført, hvis det er mulig å øke bonusdelen av lønnen eller stillingen" eller "Det var et avvik mellom individuelle kompetanser, bør den sendes til videregående opplæringskurs for å forbedre kvaliteten på arbeidet.» Analyser CVen til en rekrutteringsleder etter lignende kriterier.

Kompetansen til en HR-leder er et sett med kunnskap, ferdigheter og atferd i spesifikke situasjoner. En spesialist må ha ikke bare visse faglige egenskaper, men også personlige egenskaper. Det er kompetanse som arbeidseffektivitet og organisasjonens velvære er avhengig av.

Fra artikkelen vil du lære:

Nøkkelkompetanser til HR-direktøren

Kompetansen til en HR-direktør er direkte avhengig av funksjonene som utføres. Hvis en ansatt i noen organisasjoner er engasjert i utvelgelse, testing, personalledelse, utfører han begrenset arbeid i andre. For eksempel når en avdeling har et stort antall ledere med ansvar for et bestemt område. Samtidig er det mulig å identifisere hovedkompetanser som ideelt sett bør utvikles.

HR-lederkompetanser	Viktigheten av kompetanser
Gjennomføring av intervjuer med søkere	Lederen må beherske ulike teknikker når han gjennomfører et intervju, kunne analysere den mottatte informasjonen og sammenligne den med den som er angitt i CVen.
Omgjengelighet og forståelse for mennesker	En ansatt i personalavdelingen bør kjennetegnes ved omgjengelighet, goodwill. En upartisk holdning til alle er halve suksessen. Du kan ikke skille ut ansatte på grunn av personlig sympati, vennskap.
Stresstoleranse	Siden alle er forskjellige, oppstår det ofte ulike situasjoner. Derfor inkluderer kompetansen til HR-sjefen også oppgjøret konflikter. Hvis lederen blir utsatt for stressende situasjoner, vil han ikke kunne påvirke andre.
Teamarbeid	Riktig organisert teamarbeid lar deg raskt fullføre prosjekter, produsere produkter eller yte tjenester. Lederen har en direkte innvirkning på spesialister, bygger team. Hvis han ikke vet hvordan han skal gjøre dette, overlater arbeidseffektivitet mye å være ønsket.
Utvikling av belønningssystemer	Incentivprogrammet bør utvikles under hensyntagen til organisasjonens og de ansattes interesser. En kompetent leder vet hvordan han skal motivere medarbeidere, men ikke gi et håndgripelig slag mot selskapets økonomiske velvære. I tillegg utvikler han et straffesystem.
Anvendelse av testteknologier	Moderniseringsprosessen står ikke stille, så selskaper som introduserer nye teknologier utvikler seg aktivt. Kompetansen til HR-leder inkluderer å gjøre ansatte kjent med innovasjoner, forklare behovet for endringer. Hvis selskapet ikke forbedrer teknologien, vil det snart miste konkurranseevnen. Samtidig må lederen være godt kjent med dem.
bedriftens lojalitet	Bare en dedikert spesialist gir verdi til organisasjonen, så lojalitet er viktigst.

Kompetansen til en HR-spesialist inkluderer omfattende sertifisering av ansatte, karriererådgivning, samt å løse problemer knyttet til avansert opplæring. Lederen velger ut kandidater for vertikal eller horisontal bevegelse, og tar også stilling til behovet for å ansette nytt personell. Jo mer profesjonelle spesialistene er, jo høyere er kvaliteten på varene eller tjenestene som tilbys.

Mange organisasjoner verdsetter proaktive, ansvarlige HR-ledere som streber etter kontinuerlig vekst og utvikling. Passive direktører gir ikke håndgripelige resultater, tar ikke hensyn til ansatte og prøver å delegere ansvar. De anser det ikke som nødvendig å introdusere ny teknologi, og dermed hindre utviklingen av bedriften og ansatte.

Mens HR-direktørens kompetanse varierer fra organisasjon til organisasjon, er det generelle ansvar som en leder bør kunne utføre. Disse inkluderer:

søke etter personell til stillinger på forskjellige nivåer;

vedlikehold av personelldokumenter i samsvar med kravene i den russiske føderasjonens arbeidskode;

utvikling av arbeidsrasjonering, lønnssystemer;

utvikling av en ansattstyringsstrategi;

kunnskap om det juridiske rammeverket;

kunnskap om det grunnleggende innen økonomi;

muligheten til å bruke en datamaskin.

Kompetansen til en HR-leder kan utvides med tilleggsansvar. Samtidig må den ansatte ha et passende utdanningsnivå, være i stand til å uttrykke tankene sine korrekt, overbevise laget. Ferdigheter og evner kan og bør utvikles. En kompetent leder forstår viktigheten av å forbedre kompetansen til ikke bare vanlige ansatte, men også ledere.

Du kan være interessert i å vite:

HR-sjef kompetansemodell av Brian Becker

Når man sammenstiller en kompetansemodell for en HR-leder, gjennomfører mange organisasjoner undersøkelser. Siden resultatene som oppnås krever analyser, bruker mye tid og penger på dette, bruker bedrifter ofte modellen utviklet av Brian Becker. Det kan utvikles og forbedres.

Omfang av kompetanse	Grad av betydning	Kompetanser
Personlig tillit		Spesialisten må: ha suksess i fortiden; nyte tilliten til ansatte og ledere; oppmuntre andre til å tro på seg selv; kunne etablere kontakt med interesserte parter; vær ærlig; stille viktige spørsmål ta sjanser; komme med rettferdige bemerkninger; tilby alternative måter å løse forretningsproblemer på.
Evne til å håndtere endringer		En god leder kan: bygge relasjoner utelukkende basert på tillit; delta aktivt i prosessen med å implementere endringer; å danne relasjoner basert på støtte og gjensidig hjelp, og ikke på konkurranse; oppmuntre til kreativitet og initiativ; identifisere problemer som hindrer forretningsutvikling.
Evne til å styre kultur		Kompetansen til en HR-leder inkluderer: dele kunnskap; stimulere prosessen med transformasjon innen bedriftskultur; rette kulturmodellen til de ønskede atferdsmønstrene; identifisere kulturen som trengs for rask implementering strategisk oppgaver; belønne ansatte i henhold til ønsket kulturmodell; mål organisasjonskulturen for å møte alle behovene til investorer og eksterne kunder.
Profesjonalitet innen ditt virkefelt		Profesjonalitet manifesterer seg i form av: effektivitet innen muntlig kommunikasjon; utvikle konsistente og klare meldinger til andre ansatte; effektivitet i skriftlig kommunikasjon og organisatorisk restrukturering; utvikle utviklingsprogrammer; forbedre strukturen til intern kommunikasjon; distribusjon av oppdatert informasjon om kunder.
Forretningsforståelse		HR-direktørens kompetanse inkluderer: aktivitet av arbeidsressurser; organisasjonsstruktur; konkurrent-analyse; finansiere; markedsføring og salg; datainformasjonssystemer.

Kompetansen til HR-direktøren avhenger ofte ikke så mye av utdanning, men av personlige kvaliteter. Hvis noen ansatte prøver å jobbe med maksimal effektivitet, gjør andre det ikke. Når du velger en spesialist for stillingen, må du nøye studere track record, egenskaper. Noen ganger er det billigere å finne en mer kompetent leder enn å utvikle kompetansen til en eksisterende leder.

HR-spesialistkompetanser: trekk ved utvikling

I hvilken grad kompetansen til en HR-leder utvikles kan sees i kvaliteten på funksjonene som utføres, tempoet i utviklingen av organisasjonen og bedriftskulturen. En formell holdning til sine plikter er hovedfaren for bedriften.

De viktigste tegnene på inkompetanse inkluderer:

det formelles overvekt over det viktige;
unngåelse av ansvar;
passiv stilling til ledere;
store tidsgap mellom løsninger og implementering av dem;
duplisering av funksjoner;
nærhet til divisjoner;
finne den skyldige, ikke løse problemer.

Gradvis begynner organisasjonen å lide tap, så det er viktig å ta en beslutning i tide for å skifte leder eller organisere læringsprosessen. Ofte ønsker ikke ledere som har nådd visse høyder å forbedre sine kvalifikasjon. Dersom de ikke takker ja til å delta på kurs, kurs, studere tilleggsinformasjon som bidrar til utvikling av kompetanse, må slike ansatte jobbes med. I noen tilfeller må du se etter en ny leder.

Det skal bemerkes at kompetansen til en HR-leder etter fullført opplæring ikke er tilstrekkelig utviklet. Han er ikke i stand til å ta beslutninger selvstendig, påvirke ansatte. Selv enkel rekruttering kan være vanskelig. I dette tilfellet vil en erfaren mentor hjelpe ham, i rollen som en av de ansatte i organisasjonen eller en ekstern ekspert kan handle.

Når du velger måter å utvikle og forbedre kompetansen til en HR-leder, må du nøye studere verdiene til læreren, hans utdanningsnivå og erfaring. Ofte forteller ikke kursene noe nytt, så organisasjonen lider materielle tap, men får ikke resultatet.

Livet går videre, tidene forandrer seg, og med dem mennesker og deres yrker. Samfunnet har over tid nye krav og dette medfører selvfølgelig visse endringer. Nylig var ansatte i personalavdelingen (HR-spesialist, personalavdelingsinspektør, etc.) kun engasjert i personaljournalhåndtering. Men i moderne økonomiske forhold har arbeidet med personell endret seg noe, og begynte å inkludere ikke bare personaljournalstyring, men også opplæring, vurdering, sertifisering, personalmotivasjon, etablering av en bedriftskultur og et arbeidsgivermerke.

Møt HR Manager (HR Manager) - "human research manager".

HR-sjef er et yrke av det nye årtusenet. Det er imidlertid ikke dermed sagt at dette yrket er helt nytt, det er HR-spesialister i hver HR-avdeling, men det nye navnet har tilført en rekke ny kunnskap, krav og ansvar.

Forskjellene mellom en HR-leder og en HR-sjef er ganske betydelige. Spesialistene i personalavdelingen utfører "koordinering av de menneskelige ressursene til bedriften", mens personalsjefen løser problemene med å bygge et integrert personalstyringssystem.

Hovedoppgaven til en HR-leder er å utvikle et spesifikt personalprogram med en detaljert beskrivelse av handlingsplanen for søk, opplæring og organisering av personalaktiviteter, og etablering av en bedriftskultur. Blant oppgavene som denne spesialisten står overfor, kan man også inkludere følgende: organisering av et klart og godt koordinert arbeid av arbeidsstyrken til bedriften; utdanning og opplæring av selskapets personell; identifisere motivasjonen til ansatte i bedriften med en individuell tilnærming til hver ansatt; beskyttelse av virksomhetens arbeidsressurser mot personalomsetning.

Hva er ansvaret til en moderne HR-leder (HR-sjef)?

La oss prøve å forstå essensen av dette yrket i dag. Dens funksjoner inkluderer først og fremst kommunikasjon med mennesker, det vil si valg av kandidater til en ledig stilling, opprettelse av et system med belønninger og straff for ansatte, samt vedlikehold og til og med utvikling av bedriftsstilen til selskapet. Det er fra disse menneskene at atmosfæren i laget hovedsakelig avhenger. Derfor inkluderer kompetansen til personalsjefen også plikten til å formulere og formidle til de ansatte bedriftens mål og oppdrag, å utføre aktiviteter som vil bidra til å styrke den interne ånden i organisasjonen, og også å åpne opp for hver ansatt. hans utsikter for stillingen han inntar.

Krav til HR-leder.

Hovedkravene til en HR-leder inkluderer høyere utdanning, den kan være juridisk, økonomisk, psykologisk, pedagogisk, kommersiell – i det store og hele, hvilken som helst, men alltid dyp og systemisk.

Spesiell oppmerksomhet rettes mot moralske egenskaper. En fagperson i bransjen må være organisert, innsiktsfull, kommunikativ og praktisk.

En rekrutteringsleder bør være god til å kommunisere med mennesker, og folk med ham. Det er viktig at det ikke er noen belastning i kommunikasjonen, fordi du må snakke mye etter yrke.

Du må være i stand til å lytte til ansatte, vurdere egenskapene til oppførselen deres, være i stand til å forutsi profesjonell suksess, og noen ganger til og med hjelpe med praktiske råd. Men samtidig bør en slik spesialist være en god leder.

Personalsjefen krever også autoritet og rigiditet for å kunne takle oppgavene.

Personalsjefens ansvar.

I dag stilles følgende krav og ansvar for alle som på en eller annen måte ved sin stilling er knyttet til yrket som personalleder:

Observasjon av arbeidsmarkedet, besittelse av informasjon om dagens situasjon med personell, gjennomsnittslønn i markedet og informere ledelsen om dette.

Rekruttere, velge ut og vurdere søkere. Gjennomføring av intervjuer med kandidater.

Se etter nye kilder og metoder for å finne profesjonelt personell.

Evnen til å utarbeide et profesjonsgram for hver enkelt stilling, det vil si at det er greit å vite hvilke personlige og faglige egenskaper en søker til en bestemt stilling bør ha.

Planlegging av bemanningsbehov for nær fremtid og i fremtiden, skape en reserve av ansatte, samt rask søk etter de rette spesialistene.

Kunnskap om arbeidslovgivning, det grunnleggende innen forretningskommunikasjon, arbeid med dokumenter og kompetent både muntlig og skriftlig tale.

Utforming og gjennomføring av arbeidskontrakter, kontrakter og avtaler, opprettelse og regnskapsføring av personlige filer til ansatte.

Utvikler programmer for personalutvikling, forretningskarriereplanlegging, opplæring og faglig utvikling av personell, samt for å evaluere effektiviteten av opplæring.

Organisering av praksisopplegg, opplæring, videreutdanning, sertifisering av ansatte, utvikling, organisering og gjennomføring av opplæring, sosiale programmer.

Er med på tilpasning av nyansatte til produksjonsvirksomhet.

Motivasjon av selskapets ansatte, finne en individuell tilnærming til dem.

Overvåke overholdelse av bedriftens interne forskrifter, delta i å løse arbeidskonflikter og tvister.

I tillegg besittelse av kreativ tenkning, analytisk sinn, langtids- og operativ hukommelse, samt vedvarende oppmerksomhet og observasjon.

Generelt kan vi si at arbeidet til en rekrutteringsleder er en utspekulert kombinasjon av rutinemessige og kreative oppgaver, ikke alle kan håndtere dem.

Til dags dato er det få høyt kvalifiserte personalledere, siden det konstante tilbudet av markedet med ferdige spesialister på dette feltet ikke er gjort riktig. Siden 2000 har Utdanningsdepartementet i den russiske føderasjonen godkjent spesialiteten "Personal Management", men kvaliteten på ledere med spesiell universitetsutdanning på dette området overlater mye å være ønsket.

Foreløpig dekkes etterspørselen hovedsakelig gjennom omskolering av andre spesialister i selskapet selv, oftest personelloffiserer. Den viktigste måten å få kunnskap og faglig kompetanse på i en slik situasjon er selvopplæring, prøving og feiling-metoden. Men føler du deg sterk i deg selv, gå gjerne til personallederne.

NY TILNÆRMING I HR-ARBEID: INTRODUKSJON AV PROF-STANDARDER.

Fra 1. juli 2016 er arbeidsgivere pålagt å anvende faglige standarder dersom kravene til kvalifikasjonene som en ansatt trenger for å utføre en bestemt jobbfunksjon er fastsatt av arbeidsloven, føderale lover eller andre regulatoriske rettsakter (føderal lov av 2. mai, 2015 nr. 122-FZ) . For andre ansatte er faglige standarder av rådgivende karakter.

profesjonell standard- en egenskap ved kvalifikasjonene som er nødvendige for at en ansatt skal kunne utføre en bestemt type yrkesaktivitet. Angivelsen av nødvendighet innebærer forpliktelse til profesjonelle standarder uten noen begrensninger.

Artikkel 57 i den russiske føderasjonens arbeidskode fastslår at dersom andre føderale lover, i samsvar med arbeidskoden, er levering av kompensasjoner og fordeler eller tilstedeværelsen av begrensninger forbundet med utførelse av arbeid i visse stillinger, yrker, spesialiteter , da må navnet på disse stillingene, yrkene eller spesialitetene og kvalifikasjonskravene for dem samsvare med navnene og kravene spesifisert i kvalifikasjonsreferansebøkene som er godkjent på den måten som er fastsatt av regjeringen i Den russiske føderasjonen, eller med relevante bestemmelser i faglige standarder .

Arbeidsloven definerer kvalifikasjonene til en ansatt, som forstås som nivået av kunnskap, ferdigheter, faglige ferdigheter og arbeidserfaring til en ansatt. Det vil si at hvis stillingen gir kvalifikasjonsbegrensninger, er bruken av profesjonelle standarder obligatorisk for alle arbeidsgivere, uavhengig av organisasjonens organisatoriske og juridiske form.

Hvorfor er det nødvendig med profesjonelle standarder?

profesjonell standard er navnet på et viktig grunnleggende dokument som inneholder en beskrivelse av følgende normer:

Arbeidsfunksjonene til den ansatte i samsvar med hans kvalifikasjoner og stilling;
krav til hans erfaring og kunnskap.

Dermed kan vi si at faglige standarder inkluderer en beskrivelse av det kvalitative kvalifikasjonsnivået til en ansatt, som han må overholde for å rettmessig innta sin plass i staben til ethvert selskap, uavhengig av dets type aktivitet (artikkel 195.1 i den russiske føderasjonens arbeidskode).

Hvorfor det trengs profesjonelle standarder: ansvarsfordeling

Først av alt avgrenser den faglige standarden for personelloffiserer fra 2016 aktivitetsområdene til ansatte i HR-tjenester. Nå er omfanget av pliktene til hver spesialist klart regulert. Basert på innholdet i de nye dokumentene:

Registreringsspesialister er engasjert i utarbeidelse av primær-, regnskaps-, planleggings- og organisasjons- og personaldokumenter (ordrer, instruksjoner), samt deres registrering og arkivlagring;

Ansatte som er involvert i utvelgelsen av personell samler inn og systematiserer informasjon om selskapets nåværende behov for personell, velger nye ansatte, samhandler med offentlige etater og privatpersoner med ansvar for ansettelsesspørsmål;

HR-ledere vurderer de ansattes kvalifikasjoner, organiserer og gjennomfører sertifiseringen deres;

Utviklingsspesialister velger avanserte opplæringskurs og andre aktiviteter som fremmer karriereveksten til ansatte;

Satssettings- og godtgjørelsesledere overvåker spørsmålene om justering av lønns- og insentiversystemet, utvikler prinsippene for ikke-materiell motivasjon;

Sosialpolitiske ledere er involvert i utviklingen og implementeringen av relevante sosiale programmer, overvåker riktigheten av implementeringen deres;

Ansatte hvis kompetanse inkluderer å løse problemer med personellmigrasjon er engasjert i overføring av ansatte fra en strukturell enhet i selskapet til en annen, samt ansettelse av personer som ikke har russisk statsborgerskap;

Ledere organiserer den jevne driften av avdelingen som er betrodd dem, kontrollerer riktigheten av papirarbeid og deres overholdelse av gjeldende lovgivning, og forbereder også intern ledelsesrapportering.

Om godkjenning av faglige standarder for personelloffiserer for 2017.

Innenfor personalarbeid gjelder for tiden følgende faglige standarder:

1. "Spesialist i personalledelse" (godkjent etter ordre fra Arbeidsdepartementet i Den russiske føderasjonen datert 06.10.2015 nr. 691n). Dette dokumentet inneholder kvalifikasjonskrav til ledere for HR-avdelinger, HR-offiserer og HR- og karriereveiledningsspesialister.

2. "Rekrutteringsspesialist (rekrutterer)" (godkjent etter ordre fra Arbeidsdepartementet i Den russiske føderasjonen datert 09.10.2015 nr. 717n). Denne standarden inneholder krav til rekrutterere, HR-ledere, hvis oppgaver kun omfatter søk etter ansatte og deres første tilpasning på arbeidsplassen.

Last ned profesjonell standard Rekrutteringsspesialist (rekrutterer).

Den profesjonelle standarden består av 4 seksjoner:
1. Generelle bestemmelser.
2. Beskrivelse av arbeidsfunksjoner som inngår i fagstandarden.
3. Kjennetegn på generelle arbeidsfunksjoner (inneholder en liste: arbeidshandlinger, nødvendige ferdigheter, nødvendig kunnskap).
4. Informasjon om organisasjonene som utviklet fagstandarden.

Nødvendig kunnskap og ferdigheter

Dette er kunnskapen og ferdighetene som en HR-leder trenger å kjenne til og kunne gjøre for å kunne utføre sine arbeidsoppgaver.

I den faglige standarden til en spesialist i personalledelse kunnskap og ferdigheter gis for hver arbeidsfunksjon innenfor rammen av den generaliserte.

Så for å utføre den første generaliserte arbeidsfunksjonen: dokumentasjonsstøtte for arbeid med personell (for alle tre arbeidsfunksjonene), kreves kunnskap:

— arbeidslovgivning og andre lover som inneholder arbeidsrettslige normer;

- lovgivning i Den russiske føderasjonen om personopplysninger;

— det grunnleggende om arkivlovgivning og forskriftsmessige rettsakter i Den russiske føderasjonen, når det gjelder vedlikehold av dokumentasjon om personell;

– grunnleggende om dokumentsirkulasjon og dokumentasjonsstøtte;

— strukturen til organisasjonen;

— lokale forskrifter for organisasjonen;

— teknologier, metoder og teknikker for å analysere og systematisere dokumenter og informasjon;

— normer for etikk og forretningskommunikasjon.

- grunnleggende grunnlag for informatikk, strukturell konstruksjon av informasjonssystemer og funksjoner ved å jobbe med dem.

Du kan finne en liste over alle arbeidsfunksjoner, kunnskap og ferdigheter for implementering av dem i profesjonelle standarder ved å laste dem ned ovenfor.

En HR-sjef (Human Resources) bokstavelig talt oversettes som "menneskelige (arbeids)ressurser") er en spesialist hvis hovedoppgave er å gi sin organisasjon høykvalitets personell som er i stand til å utføre arbeidsfunksjonene som er tildelt ham for å nå selskapets mål. For å takle en slik oppgave må du ha visse ferdigheter og egenskaper, samt ha kunnskapen og ferdighetene som er nødvendige for jobben.

Yrket som HR-leder er relativt ungt, det kom til landet vårt fra Vesten på 1990-tallet og erstattet den såkalte «HR». Rekruttering og kontorarbeid er kun en liten del av ansvaret til en HR-leder. Den moderne HR-sjefen er en strategisk leder, hans oppgaver inkluderer dannelsen av bedriftens personalpolitikk, som inkluderer utvikling av et personellopplæringssystem, opprettholde et sunt psykologisk klima i teamet og motivere ansatte.

Personalsjefen tilhører kategorien ledere. HR-sjefens hovedoppgave er å sikre effektiviteten til den menneskelige ressursen. Suksessen til en bedrift avhenger i stor grad av aktivitetene til en HR-leder. "Kadrer bestemmer alt!" Det gamle slagordet er fortsatt relevant i dag. Og det er fra HR-sjefen at antall nødvendig personell, deres utvikling og motivasjon avhenger.

En like viktig innflytelse på valg av yrke er den personlige opplevelsen til en person, som fungerer som en kilde til informasjon om den omkringliggende virkeligheten. Den personlige erfaringen til en fremtidig HR-leder tilegnes i løpet av aktivitet og samhandling med andre mennesker og kan for eksempel danne ideer om yrket. Dette tilrettelegges også av den sosialt nyttige aktiviteten til en person, i ulike former og former han kan delta i. Suksessene og fiaskoene som en person opplever, følelsen av tilfredshet (eller misnøye) han opplever, fører til en forståelse av at denne typen aktivitet passer ham eller ikke.

Faktorene som sikrer suksessen med å velge yrket til en personalsjef er følgende:

bevissthet om innholdet i arbeidet, behovene til arbeidsmarkedet i denne spesialiteten;
utvikling av motivasjonssfæren ved valg av yrke;
Kompleksitet av faglige interesser og intensjoner;
tilgjengelighet av evner og deres koordinering med kravene til yrket;
passende helsetilstand (fravær av kontraindikasjoner for denne typen profesjonell aktivitet).

Følgende intrapersonlige motsetninger kan hindre et vellykket valg av yrket til en HR-leder:

1) ønsket om uavhengighet og mangel på evne til rimelig å ta beslutninger om valget av dette yrket;
2) å fokusere hovedsakelig på prestisjetunge stillinger og tilstanden til arbeidsmarkedet for HR-ledere, der det kan være en overflod av arbeidsstyrken til disse yrkene;
3) ønsket om å få høyere utdanning innen spesialiteten og mangel på meningsfull motivasjon for læring;
4) orientering til det valgte yrket og mangel på de nødvendige evnene til å mestre det eller mangel på profesjonell motivasjon;
5) helsetilstanden og profesjonens krav2.

Det er prosessen med å velge et yrke som sørger for behovet på den ene siden for å vurdere nivået på en persons overholdelse av kravene til yrket, og på den andre siden å aktivt danne og trene ham som spesialist.

Den profesjonelle aktiviteten til en HR-leder har en psykologisk komponent, som er et integrert sett med mentale egenskaper og kvaliteter til en spesialist. Den psykologiske komponenten av aktivitet inkluderer motiver, mål, faglig viktige egenskaper hos en spesialist i forhold til en bestemt type yrke. Det er ikke nok å danne individuelle elementer eller deres utilstrekkelighet til funksjonene og kravene til en bestemt profesjonell aktivitet kan føre til en reduksjon i nivået av faglig egnethet.

I store virksomheter er det hele avdelinger eller avdelinger for personalledelse, hvor flere ansatte jobber. Hver spesialist har sine egne spesifikke oppgaver: rekruttering, kontorarbeid, opplæring, etc. Vanligvis er lederen for personalavdelingen HR-direktøren. I små selskaper håndteres HR-spørsmål vanligvis av én spesialist, hvis oppgaver inkluderer de samme problemene som HR-ledere i store firmaer, bare i mindre skala.

Personalsjefens ansvar:

a) organisering av arbeidet med personell;

b) velge måter og metoder for å tiltrekke seg personell i samsvar med de godkjente planene (gjennomføring av opplæring, treningsseminarer, avansert opplæringskurs);

c) deltakelse i beslutningstaking om rekruttering, overføring, forfremmelse, degradering, ileggelse av administrative straffer, oppsigelse av ansatte i bedriften;

d) utforming og gjennomføring av arbeidskontrakter;

e) vedlikehold av ansattes personlige filer og andre personaloppføringer;

f) lede underordnede ansatte;

g) formulere krav til en ledig stilling, utarbeide stillingsbeskrivelser;

h) analysere det eksterne arbeidsmarkedet og organisasjonens personell i henhold til profilen til den ledige stillingen;

i) søke informasjon om kandidater fra interne og eksterne kilder;

j) offentlig legge ut informasjon om en ledig stilling;

k) verifisere informasjon om kandidater;

l) gjennomføre intervjuer/møter med kandidater og vurdere om de oppfyller kravene i stillingen.

Nødvendige faglige ferdigheter og kunnskaper for en Human Resources Manager:

kunnskap om arbeidslovgivning;

kunnskap om det grunnleggende innen sosiologi;

ferdigheter i å arbeide med personelldokumentasjon, kunnskap om grunnleggende kontorarbeid, arbeidsbeskyttelsesstandarder;

forrog kunnskap innen psykologi;

kompetent russisk;

kunnskap om det grunnleggende i en markedsøkonomi;

besittelse av moderne metoder for personellvurdering og regulering av funksjonene;

kunnskap om moderne konsepter for personalledelse;

kunnskap om de generelle målene for utviklingen av organisasjonen og retningen for personalpolitikken;

tilstedeværelsen av organisatoriske ferdigheter;

evne til å planlegge tid.

Nødvendige personlige egenskaper for en HR-leder:

· Omgjengelighet - evnen til å bruke muntlig og skriftlig tale, stilistiske og andre uttrykksfulle midler for å påvirke mennesker og oppnå gjensidig forståelse;
Selvkontroll er evnen til et individ til å opprettholde indre fred, samt til å handle forsiktig og rimelig i vanskelige livssituasjoner;
Habilitet - en egenskap til en beslutningstaker, som karakteriserer hans manglende forpliktelse til et av de mulige alternativene eller til en av partene som er interessert i beslutningen;
· Fokus på suksess;
Selvtillit - fravær av tvil om riktigheten av handlinger, tro på ens egne styrker og ferdigheter;
· Aktivitet;
Tilpasningsevne er utholdenhet, høy ytelse, en persons evne til å tilpasse seg nye ytre forhold;
· Stressmotstand - opprettholde tilstrekkelig atferd og effektivitet i ekstreme tilfeller, evnen til bevisst å tåle langvarig stress;
· Analytisk tenkning - en persons evne til å bruke logikk;
Strategisk tenkning er tenkning som bidrar til å nå mål, løse problemer, takle vanskeligheter;
Kreativitet - nivået av kreativt talent, evnen til å være kreativ;
· Evne til ikke-standardiserte løsninger, kreative evner;
· Evne til å jobbe i team;
Mindfulness - selektiv fokus for persepsjon på et bestemt objekt, med fokus på det;
· Etikk - følge reglene og avtalene rettet mot å ta vare på mennesker, ta hensyn til deres følelser og interesser;
Organisasjonsevner, evne til å planlegge tid;
Ikke-konflikt;

Tallrike studier har fastslått at klassifiseringen av faglig viktige kvaliteter tilsvarer strukturen til personligheten: orienteringen til personligheten kommer til uttrykk i behov, interesser, idealer, tro, dominerende motiver for aktivitet og atferd og verdensbilde; kunnskap, evner, ferdigheter erverves i løpet av livet og kognitiv aktivitet; individuelle typologiske trekk manifesteres i temperament, karakter, evner.

For å matche yrket sitt, må en HR-leder ha en utmerket kunnskap om arbeidslovgivning, prosedyren for å utføre personaljournalstyring og mestre teknologien for personsøk og utvelgelse. Like viktig er kunnskapen om moderne metoder for personalvurdering, evnen til å bygge et system for tilpasning og motivasjon.

En HR-leder må være i stand til å organisere opplæring av ansatte og evaluere effektiviteten, utvikle tiltak rettet mot å øke ansattes lojalitet og organisere bedriftsarrangementer. En aktiv livsposisjon, initiativ og høy kommunikasjonsevne, bevissthet om tingenes tilstand i selskapets divisjoner vil også vitne om personalsjefens profesjonalitet.

Trenden er at jo høyere status en HR-leder har i en organisasjon, desto høyere bør hans faglige kompetanse være. Kompetanse er et kjennetegn på personell som er nødvendig for vellykket aktivitet: et sett med kunnskap, ferdigheter, evner, innsats og stereotypier av atferd. Ferdighetsnivået til en HR-leder tiltrekker seg alltid oppmerksomheten til alle ansatte i selskapet - fra arbeideren til lederen, så du bør ikke gi grunn til å tvile på din egen kompetanse. Du bør være proaktiv, lese spesiallitteratur om personalledelse og dele erfaring med kollegaer, det er bedre å bli profesjonell innen ditt fagfelt, og være uunnværlig for bedriften.

For å oppsummere veldig kort er en HR-leder en person som inntar en stilling i skjæringspunktet mellom næringslivets og menneskenes interesser, som må kunne bidra til samtidig tilfredsstillelse av disse interessene. Konseptet med nøkkelkompetanser til en personalleder har utviklet seg i litteraturen, en liste over disse, kombinert i tre grupper, er gitt nedenfor.

Personlig integritet:

etikk - respekt for individets rettigheter, ansvar for løftene som er gitt, pålitelighet, ærlighet, rettferdighet;
samvittighetsfullhet - høye krav til resultatene av arbeidet deres;
forsiktighet - evnen til å ta rimelige, realistiske og informerte beslutninger.

Målrettethet og produktivitet:

ytelse - fokus på det endelige resultatet;
utholdenhet - evnen til å overvinne begrensningene pålagt av den nåværende situasjonen;
forpliktelse til organisasjonen og forretningsorientering - vilje til å følge organisasjonens normer, lidenskap for arbeid og ansvar for kvaliteten på arbeidet deres;
selvtillit - vilje og evne til å løse ekstraordinære problemer.

Samarbeidsevner:

teamorientering - forståelse for behovet for felles aktiviteter og evne til å samarbeide med andre;
kontakt - evnen til å etablere forretningsmessige og kreative relasjoner med partnere;
sosialitet - evnen til å bruke muntlig og skriftlig tale, stilistiske og andre uttrykksfulle midler for å påvirke partnere og oppnå gjensidig forståelse;
lytteferdigheter - evnen til å oppfatte, assimilere og bruke informasjon hentet fra muntlig kommunikasjon.

Listen ovenfor kan brukes som grunnlag for utvelgelsessystemet for personalledere.

HR YTELSE

Nøkkelen til å evaluere effektiviteten til personaltjenesten er å evaluere oppfyllelsen av denne tjenestens mål. Resultatene av arbeidet med personellet er ikke personalavdelingens fortjeneste alene. Men målene for å jobbe med personell skal ikke settes av personalavdelingen i deres egne interesser.

Basert på resultatene av arbeidet med personell, bestemmes en av de viktigste egenskapene til arbeidet til personaltjenesten - opptreden, dvs. nivået på oppnåelse av kvantitative og kvalitative mål .

For eksempel, hvis det ble satt et mål om å rekruttere 20 salgssjefer, men faktisk 16 ble rekruttert, ble målet nådd med 80 %. Samme nivå av måloppnåelse oppnås dersom planen «Redusere personalomsetning fra 25 % til 15 %» klarte å redusere omsetningen til kun 17 %.

Det er vanskeligere å vurdere graden av oppfyllelse av kvalitative mål dersom de reduseres til løsning av en spesifikk oppgave, og oppgaven ved årets slutt ikke er fullt ut løst. For eksempel, hvis målet ble formulert som "Å automatisere regnskapsfunksjoner og personaljournalstyring", kan du vurdere graden av oppfyllelse av dette målet, for eksempel ved å beregne andelen automatiserte funksjoner i det totale antallet funksjoner som skal automatisert. Det er imidlertid klart at dette ikke er det eneste alternativet. Det er viktig at kriteriene for å evaluere oppnåelse av slike mål avtales med ledelsen før starten av rapporteringsperioden, og ikke på tidspunktet da disse kriteriene skal anvendes.

EFFEKTIVITET AV PERSONALSERVICE

Ikke glem at oppnåelse av nesten ethvert mål om å jobbe med personell krever utgifter til ressurser. Derfor, i tillegg til effektiviteten til personaltjenesten, er ledelsen i enhver organisasjon som regel interessert i dens effektivitet, dvs. nivå på ressursutgifter for å nå mål eller på bekostning av resultater.

Den mest omfangsrike ressursen som brukes på personell er selvfølgelig lønns- og kompensasjonsfondet (FOTK). Utgiftene til denne ressursen er direkte relatert til effektiviteten og effektiviteten til hele virksomheten, og ikke bare arbeid med personell.

Det er imidlertid av interesse (fordi det avhenger mer av personaltjenesten) og derfor vurderer denne håndboken effektiviteten av å bruke andre økonomiske ressurser enn FOTK, nemlig kostnadene ved rekruttering, opplæring, personalvurdering, intern kommunikasjon, vedlikehold og utvikle bedriftskulturen. Volumet av disse ressursene overstiger vanligvis ikke 10% av lønnen, men det er effektiviteten av bruken som ofte forårsaker den største bekymringen blant eierne og lederne av organisasjonen.

I tillegg til økonomiske ressurser, ikke glem andre. Selvfølgelig er utgiftene til materielle ressurser direkte for å jobbe med personell liten. Men hvis organisasjonen har sin egen treningsbase: datamaskin og andre klasser med passende utstyr, er det nødvendig å ta vare på effektiv bruk av denne ressursen.

Det er også viktig å overvåke bruken av personellressursen for arbeid med personell, som inkluderer ansatte i selve personalavdelingen, så vel som slike kategorier av ansatte i bedriften som interne lærere (trenere) og mentorer.

Til slutt, i noen tilfeller er en svært viktig ressurs som benyttes av personaltjenesten tiden som brukes på å utføre visse handlinger innenfor rammen av arbeidet med personell, for eksempel fristen for å fylle ut en søknad om valg av nødvendig medarbeider eller en søknad for organisering av trening.

Tabell 22.1 gir et typisk sett med HR-ytelsesindikatorer gruppert etter hovedområder for HR.

Tabell 22.1

Hovedarbeidsområder med personell	Navn på ytelsesindikatorer
Organisering av arbeid med menneskelige ressurser	Antall personaltjeneste Utgifter til personaltjeneste
Personalledelse	Rekrutteringskostnader Frist for gjennomføring av rekrutteringsønsker
Personalregnskap og arbeidsforhold	Kostnader for regnskapsautomatisering
Opplæring	Opplæringskostnader per ansatt Gjennomsnittlig kostnad per person-dag med opplæring Treningssenterets belastningsfaktor
Personalets motivasjon	Arbeidskostnader (gjennomsnittslønn) Kompensasjonskostnader
Personlig vurdering	Personalvurderingskostnader
organisasjonsutvikling	Hastigheten til organisasjonsendringer
Bedriftskultur	Utgifter til internkommunikasjon og bedriftsarrangementer

Mange av indikatorene oppført i tabell 22.1, som diverse utgifter, kan måles i absolutte tall, men i dette tilfellet vil de ikke være relatert til størrelsen på organisasjonen. Derfor er det fornuftig å normalisere de fleste av disse indikatorene etter antall ansatte i organisasjonen. Spesielt inkluderer slike indikatorer, i tillegg til utgifter, antall personelltjenester. På den annen side henføres rekrutteringskostnadene mer korrekt til planlagt og faktisk antall ansatte, og ikke til totalt antall ansatte.

Det er umulig å ikke berøre et annet problem knyttet til effektiviteten til personaltjenesten. Noen ganger uttrykkes oppfatningen at en velutviklet HR-funksjon kan begynne å tjene penger til selskapet, det vil si bli et profittsenter, og ikke et kostnadssted. Forfatteren har en skarp negativ holdning til en slik formulering av spørsmålet.

Faktum er at for å selge tjenester, for eksempel for valg eller opplæring av personell, må personalavdelingen ha et overskudd av passende kapasiteter, som bare kan vises som et resultat av feil planlegging av aktivitetene. I tillegg vil organiseringen av salget av disse tjenestene kreve utvikling av personaltjenesten av funksjoner som er uvanlige for den og en tilsvarende utvidelse av staben. Til slutt vil arbeidet til personaltjenesten på det eksterne markedet føre til en nedgang i dens orientering mot å yte tjenester til interne kunder, siden disse tjenestene vil bli mindre lønnsomme for den.

Avslutningsvis konstaterer vi at suksessen til personaltjenesten består av mange faktorer, hvorav den viktigste er suksessen til selve organisasjonen. Som regel kan personaltjenesten kun oppnå gode resultater i en vellykket organisasjon. Det motsatte er langt fra alltid sant, nemlig at en organisasjon kan oppnå gode resultater i ganske lang tid, hovedsakelig på grunn av markedsfaktorer, uten å ta hensyn til arbeidet med personell.

FUNKSJONER TIL DIVISJONSLEDEREN I NØKKELARBEIDSOMRÅDER MED ANSATTE

Disse funksjonene er listet opp nedenfor.