Lagerstyring i detaljhandel. Lager- og flytstyring

Prosessen med å selge varer innebærer en konstant beholdning av handelsbedrifter. Det er den kompetente dannelsen av den optimale størrelsen på varelagre som gjør det mulig for en handelsbedrift å sikre stabiliteten i vareutvalget som tilbys kunder, overholde en viss prispolitikk og øke og forbedre tilfredshetsnivået til Forbrukerkrav. Alt dette krever selvfølgelig at hver handelsbedrift opprettholder et verifisert nivå og den optimale bredden av posisjoner i rekkevidden av tilgjengelig inventar.

Råvareaksjer, som dannes ved handelsbedrifter, i henhold til deres formål, er delt inn i:

• nåværende lagring;
• sesongbasert lagring;
• deres tidlige levering.

Det skal bemerkes at hoveddelen av alle aksjer i en handelsbedrift er aksjer i første posisjon, det vil si nåværende lagring, og dette er ganske naturlig. De er nødvendige for å etablere prosessen med uavbrutt salg av varer i en gitt tidsperiode. De bør hele tiden etterfylles, og unngå "feil" - fraværet av visse varer på salg.

Når det gjelder lagrene i den andre posisjonen (sesongbasert lagring) og den tredje (tidlig levering), bestemmes rekkefølgen av deres dannelse først og fremst for de varene som har et betydelig tidsavstand fra produksjonen (produksjon, dyrking, etc.) før forbruket. I tillegg er de dannet under hensyntagen til særegenhetene ved den klimatiske, geografiske og spesifikke plasseringen av handelsbedrifter, så vel som handelsbedrifter som ligger på steder der på grunn av elveflom, vår og høst tiner, eller av annen grunn, det er umulig å sørge for regelmessig levering av nødvendige varer.

Råvarebeholdninger hos handelsbedrifter

Produksjons-, sirkulasjons- og forbruksprosessene i samfunnet skjer kontinuerlig. Men disse prosessene faller ikke sammen verken i rom eller tid. Derfor, for å sikre kontinuiteten deres, er det nødvendig med inventar.

Råvareaksjer - dette er en del av vareforsyningen, som er et sett med varemasse i ferd med å bevege seg fra produksjonssfæren til forbrukeren.

Inventarklassifisering

Klassifiseringen av inventar er basert på følgende funksjoner:

• plassering(i engros- eller detaljhandel; i industrien; i transitt);
• vilkår(i begynnelsen og slutten av perioden);
• enheter(absolutt - i verdi og fysiske termer, relativ - i dager med omsetning);
• avtale, gjelder også:
  • nåværende lagring - for å møte de daglige behovene til handel,
  • sesongmessige formål - å sikre uavbrutt handel i perioder med sesongmessige endringer i tilbud eller etterspørsel,
  • tidlig levering - for å sikre uavbrutt handel i avsidesliggende områder i perioden mellom levering av varer,
  • målråvarelagre - for gjennomføring av visse målrettede aktiviteter.

Av stor betydning i nyere tid er plasseringen av råvareaksjer. For øyeblikket er det meste av varelageret konsentrert i detaljhandelen, noe som ikke kan anses som en positiv faktor.

Råvarelagrene bør gradvis omfordeles mellom handelsleddene på en slik måte at en stor andel eid av engroshandelen følgende årsaker.

Hovedformålet med dannelsen av varelager i engroshandel er å betjene forbrukere (inkludert detaljister), og i detaljister er de nødvendige for å danne et bredt og stabilt sortiment for å møte forbrukernes etterspørsel.

Størrelsen på råvarelagrene bestemmes i stor grad av volumet og strukturen til omsetningen til en bransjeorganisasjon eller bedrift. Derfor en av viktige oppgaver til bransjeorganisasjoner eller bedrifter - opprettholde det optimale forholdet mellom verdien av omsetningen og størrelsen på råvarelagrene.

For å holde varelageret på et optimalt nivå kreves det et veletablert lagerstyringssystem.

Lagerstyring betyr etablering og vedlikehold av deres størrelse og struktur, som vil oppfylle oppgavene som er satt for handelsforetaket. Lagerstyring innebærer:

• dem rasjonering - de. utvikling og etablering av deres nødvendige størrelser for hver type råvareaksjer;
• dem operasjonell regnskap og kontroll utføres på grunnlag av eksisterende regnskaps- og rapporteringsskjemaer (kontokort, statistiske rapporter), som gjenspeiler varebalansen ved begynnelsen av måneden, samt data om mottak og salg;
• dem regulering- holde dem på et visst nivå, manøvrere dem.

På utilstrekkelig størrelse aksjer, det er vanskeligheter med vareforsyningen av omsetningen til en organisasjon eller bedrift, med stabiliteten til sortimentet; overflødig beholdning forårsake ytterligere tap, en økning i behovet for lån og en økning i kostnadene ved å betale renter på dem, en økning i kostnadene ved å lagre aksjer, som sammen forverrer den generelle økonomiske tilstanden til handelsbedrifter.

Følgelig er spørsmålet om kvantitativ måling av verdien av råvareaksjer og bestemmelse av korrespondansen av denne verdien til handelens behov svært relevant.

Mål og algoritme for å bygge lagerstyringssystem

Lagerstyringssystemet er basert på deres minimering, akselerasjon av omsetning og veletablert regnskap og kontroll over deres dannelse og bruk.

Overdreven investering i varelager fører til en reduksjon i arbeidskapitalen til en bransjeorganisasjon, til en økning i behovet for lån for å betale lønn til selgere, betale leverandører for leverte varer og utføre løpende utgifter. "Motifisering" av finansielle ressurser investert i råvareaksjer reduserer muligheten for vekst i lønnsomheten til organisasjoner på bekostning av finansielle ressurser i andre, mer lønnsomme områder av handelsaktivitet. I tillegg krever tilstedeværelsen av overskytende (i form av muligheten for salg) handelsaksjer store utgifter for salg til reduserte priser, leie av ekstra lagringsanlegg og vedlikehold av dem for å betale skatt.

Utilstrekkelig investering i varelager har også en rekke negative konsekvenser. I dette tilfellet kan det hende at de nødvendige varene ikke er tilgjengelige i handelen, noe som fører til tap av potensielle kjøpere, en nedgang i handelsvolumet på grunn av mangel på dem, en økning i kostnadene per 1 rubel av handel, siden organisasjonens salg arbeidere må betale uopptjent lønn, betale for vedlikehold av utstyr som ikke fungerer.

Begge situasjoner er uønskede. Og derfor er det viktig å bringe inventar i tråd med behovene for dem og lage et fungerende system for å administrere dem i praksis.

På en viss måte er lagerstyring et forsøk på å finne en balanse mellom to motstridende krav: kravene til finansfolk, som søker å minimere kostnadene ved å lagre varer, og kravene til markedsførere, som søker å optimere kundeservicen ved å opprettholde en konstant nivå på varelager over hele spekteret av salgssortiment.

Målet med lagerstyring er å redusere kostnadene ved å flytte varelager gjennom organisasjonen samtidig som det opprettholdes et høyt nivå av handelskvalitet og samtidig maksimere avkastningen på lagerinvesteringen.

Opprettelse av lagerstyringssystem gjør det mulig å løse følgende oppgaver: uavbrutt forsyning, minimal investering av penger, minimum risiko, sikring av enkel prosedyre for bestilling av påfyll av aksjer, stabilitet i vareprosessen.

I en strukturert form er lagerstyringssystemet som følger:

Et effektivt lagerstyringssystem lar deg ta en økonomisk forsvarlig beslutning om antall varer du må ha på hvert punkt i handelen og den teknologiske prosessen og hvilke produktlinjer fra den tidligere utarbeidede planen som må lagerføres og hvordan fylles på Aksjen.

Organiseringen av lagerstyring i handel utføres i følgende rekkefølge:

1. beregning av organisasjonens behov for råvareressurser;
2. fastsettelse av lagerstandarder;
3. utvikle en påfyllingspolitikk;
4. organisering av kontroll over lagernivået;
5. vurdering av effektiviteten til lagerstyringssystemet.

Skjematisk er stadiene for å bygge og implementere et lagerstyringssystem vist i figuren:

Det viktigste strategiske og taktiske mål dannelsen av varelagre er å sikre et stabilt produktspekter som er tilstrekkelig til å oppnå høye vekstrater for detaljhandelsomsetningen, rytmen i handelen og den tekniske prosessen, smidig drift av en bransjeorganisasjon, akkumulering av sesonglagre og lagre for spesielle formål, akkumulering (hvis økonomisk berettiget) av ytterligere aksjer for deres påfølgende videresalg andre handelsorganisasjoner for å oppnå ytterligere fortjeneste.

Dannelsen av en informasjonsbase for å lage et lagerstyringssystem inkluderer: informasjon som karakteriserer varelageret. Hastigheten på salget av varer, graden av samsvar mellom råvareaksjer og forbrukernes etterspørsel, markedsforhold, dets segmenter, strukturen til forbrukernes etterspørsel, muligheten for effektivt kjøp av varer, trender i priser (detaljhandel, salg, engros), planlagt indikatorer for aktiviteten til en bransjeorganisasjon (volum og struktur av handel, materiell teknisk base, betalingsbalanseplan, økonomiske ressurser etter kilder til deres dannelse)

Identifikasjon av trender og mønstre i dannelsen og bruken av inventar: tilgjengelighet av inventar, vareomsetning, bestemmelse av årsakene til akselerasjon og retardasjon av indikatorer på effektiviteten av lagerstyring.

Økonomisk underbyggelse av standarden på varelagre tilstrekkelig for utvikling av handel til lavest mulig kostnad for dannelse og vedlikehold.

Utviklingen av en budsjettplan for kjøp av varer lar deg bestemme, basert på data om trender i salg av varer i fysiske enheter, endringer i omsetningen av lager, om tilstanden til de materielle varene, anskaffelsessystemet, valg av en effektiv leverandør, leveringsfrekvensen, antall bestilte varer, metoder og ruter for levering av varer, mengden kontanter som tildeles månedlig for kjøp av varer i denne kategorien.

Kostnadene for transport, lagring og håndtering og lagerstyring må vurderes nøye i henhold til produktkategorien og spesifikasjonene til salgsorganisasjonen.

Erfaring fra forhandlere tilsier at dagligvarer må leveres daglig, klær to ganger i uken, fersk mat en til flere dager, sko i uken til en måned, andre varer etter hvert som de selges, forbruksvarer kontinuerlig forsyning. , sesongmessig umoderne - levering etter sesong , sesongbasert hverdag - i samsvar med salgsmønstre mellom sesonger: høymoteprodukter - rettidig levering, slik at du umiddelbart kan svare på salgstrender.

I land der handelsformater som danner multinasjonale selskaper i detaljhandelsnettverket har blitt overveiende utbredt, er leveringsfrekvensen av varer til butikker for individuelle produktgrupper:

• ikke-matprodukter - 40% - en gang i uken;
• mat - i løpet av uken, inkludert grønnsaker og frukt - 48% av forsyningen importeres 5 ganger i uken;
• meieriprodukter, henholdsvis 34% - 6 ganger i uken;
• kjøtt og pølser - 40% - 3 ganger i uken;
• dagligvarer - 41% - 2 ganger, brød - 67% - 6 ganger.

Undersøkelse av budsjettplanen for overholdelse av organisasjonens strategiske mål og muligheten for implementering. Hvis den budsjettmessige anskaffelsesplanen er økonomisk begrunnet, anbefales det å fullføre planleggingen med utvikling av en handlingsplan for gjennomføringen med utnevnelse av de ansvarlige og fastsettelse av mengden økonomiske insentiver.

Overvåke tilstanden til varelager og fremdriften i gjennomføringen av budsjettplanen, deres dannelse og bruk: utvikle en tidsplan for levering av varer, bestemme den optimale størrelsen på et vareparti, bestemme årsakene til overskuddslagre, rettferdiggjøre tiltak for å forhindre forekomsten av overflødige og saktegående varelager og deres implementeringspolitikk.

Effektiviteten til det dannede lagerstyringssystemet avhenger av grundigheten av studiet av tilstanden til problemet med dannelse, plassering og bruk av inventar, gyldigheten av alle dens elementer og effektiviteten av ledelsesmessige beslutninger om deres bevegelse i alle kanaler av inventar. bevegelse av varer i organisasjonen.

Alle elementene i systemet henger sammen. For å ta en informert ledelsesbeslutning kan ingen av de ovennevnte elementene neglisjeres.

Analyse av vareomsetning

Både faktisk og planlagt varelager vises både i absolutte beløp, dvs. i rubler, og i relative termer, dvs. på lager dager.

I prosessen med analyse bør den faktiske tilgjengeligheten av varelagre sammenlignes med standardlagrene, både i absolutte mengder og i lagerdager. Som et resultat av dette bestemmes overskytende varelager eller mengden av manglende fylde av standarden, en vurdering av tilstanden til varelagrene er gitt, og årsakene til avvik fra faktiske varelagre fra etablerte standarder blir også etablert.

Hoved årsaker til dannelsen av overskytende varelagre kan være følgende: manglende oppfyllelse av handelsomsetningsplaner, levering av varer til en bransjeorganisasjon i mengder som overstiger etterspørselen etter dem, brudd på leveringsvilkårene for varer, ufullstendighet av leverte varer, brudd på normale forhold for lagring av varer, ledende til en forringelse av kvaliteten osv.

Vi vil presentere de første dataene for analyse av råvareaksjer i følgende tabell: (i tusen rubler)

I følge denne tabellen vil vi konkludere med at selve varelageret er i tråd med standarden. Det må tas i betraktning at den planlagte verdien av råvareaksjer i mengden 3420,0 tusen rubler. ble etablert i samsvar med det planlagte daglige salget av varer til et beløp på 33,3 tusen rubler. Imidlertid var det faktiske daglige salget av varer 34,7 tusen rubler. Det følger av dette at for å opprettholde det økte salgsvolumet av varer, er det nødvendig med større mengde varelagre enn det planen legger opp til. Som et resultat av dette må varebeholdningen ved utgangen av året sammenlignes med det faktiske endagssalget av varer, multiplisert med den planlagte lagerverdien i dager.

Derfor, i den analyserte bransjeorganisasjonen, tatt i betraktning den økte omsetningen, er det et overskuddsbeholdning i mengden av:

4125 - (34,7 * 103) = 551 tusen rubler.

La oss nå se på relative indikatorer - aksjer i dager (forblir i dager med lager). Det er to hovedfaktorer som påvirker mengden beholdning i dager:

• endring i handelsvolumet;
• endring i den absolutte verdien av råvareaksjer.

Den første faktoren har en omvendt effekt på lagermengden i dager

Av den siste tabellen følger det at verdien av råvareaksjer, uttrykt i dager, økte med 14 dager. La oss bestemme innflytelsen av disse faktorene på dette avviket.

På grunn av økningen i mengden detaljomsetning, reduseres den relative verdien av nåværende lagerbeholdninger med beløpet: 3420 / 34,7 - 3420 / 33,3 = -4,4 dager.

På grunn av økningen i den absolutte mengden av varelagre av nåværende lagring, økte den relative verdien av disse lagrene med 4060/12480 - 3420/12480 = +18,4 dager.

Den totale påvirkningen av de to faktorene (balanse av faktorer) er: - 4,4 dager + 18,4 dager = +14 dager.

Så varelagrene, uttrykt i dager, økte utelukkende på grunn av veksten i den absolutte mengden av beholdninger. Samtidig reduserte økningen i detaljomsetningen den relative verdien av varelageret.

Da er det nødvendig å fastslå påvirkningen av individuelle faktorer på verdien av de gjennomsnittlige årlige varelagrene. Disse faktorene er:

• Endring i handelsvolum. Denne faktoren har en direkte innvirkning på den gjennomsnittlige årlige varebeholdningen
• Endring i handelsstrukturen. Hvis andelen varer med en langsom omsetning av den totale omsetningen øker, vil varelagrene øke, og omvendt, med en økning i andelen varer med en raskere omsetning, vil varelagrene minke.
• Vareomsetning(vareomsetning). Denne indikatoren karakteriserer omtrent den gjennomsnittlige tiden (gjennomsnittlig antall dager) hvoretter midlene som er tildelt for dannelsen av råvarelagre, returneres tilbake til handelsorganisasjonen i form av inntekter fra salg av varer.

Vi har følgende verdier for vareomsetningsindikatoren:

• etter planen: 3200 x 360 / 1200 = 96 dager.
• faktisk: 4092 x 360 / 12480 = 118 dager.

Følgelig var det i den analyserte bransjeorganisasjonen en nedgang i vareomsetningen sammenlignet med planen for 118 - 96 = 22 dager. Ved analyse er det nødvendig å fastslå hva som forårsaker nedgangen i vareomsetningen. Slike årsaker er akkumulering av overflødig beholdning (som i eksemplet under vurdering), samt en reduksjon i omsetningsmengden (dette fenomenet fant ikke sted i den analyserte bransjeorganisasjonen)

Først bør du vurdere omsetningen for alle varer generelt, og deretter - for individuelle typer og grupper av varer.

La oss bestemme ved hjelp av metoden for kjedesubstitusjoner påvirkningen av de tre ovennevnte faktorene på verdien av de gjennomsnittlige årlige varelagrene. Opprinnelige data:

1. Gjennomsnittlig årlig beholdning:

• i henhold til planen: 3200 tusen rubler.
• faktisk: 4092 tusen rubler.

2. Detaljhandelsomsetning:

• i henhold til planen: 12.000 tusen rubler.
• faktisk: 12480 tusen rubler.

3. Planen for detaljomsetning ble oppfylt med 104 %. omsetning er:

• etter planen: 96 dager;
• faktisk 118 dager.

Beregning. Bord

Dermed økte den gjennomsnittlige årlige varebeholdningen sammenlignet med planen med beløpet: 4092 - 3200 = + 892 tusen rubler. Dette skjedde på grunn av påvirkningen av følgende faktorer:

• økning i handelsvolumet: 3328 - 3200 = + 128 tusen rubler.
• endringer i handelsstrukturen i retning av å øke andelen varer med en raskere omsetning i den: 3280 - 3328 \u003d - 48 tusen rubler.
• nedgang i omsetningen av varer: 4092 - 3280 = +812 tusen rubler.

Den totale påvirkningen av alle faktorer (balanse av faktorer) er: + 128-48 + 812 = +892 tusen rubler.

Følgelig økte den gjennomsnittlige årlige varebeholdningen på grunn av en økning i omsetningen, samt på grunn av en nedgang i vareomsetningen. Samtidig reduserte endringen i strukturen for handelsomsetningen i retning av å øke andelen varer med en raskere omsetning i verdien av den gjennomsnittlige årlige varebeholdningen.

Analyse av leveringen av varer fra individuelle leverandører, etter varetyper, deres mengde, tidspunktet for mottak kan utføres fra enhver dato eller for en hvilken som helst tidsperiode (5, 10 dager, etc.).

Hvis det for enkelte leverandører er gjentatte fakta om brudd på leveringsvilkårene, bør analysen bruke informasjon om kravene som er fremsatt mot disse leverandørene og om tiltakene for økonomisk innvirkning (sanksjoner) som er brukt på dem for brudd på vilkårene i kontrakter for tilførsel av varer. Ved analyse er det nødvendig å vurdere muligheten for å nekte å inngå ytterligere kontrakter for levering av varer med leverandører som tidligere har begått gjentatte brudd på vilkårene i de inngåtte kontraktene.

Omløpshastighet

Svært ofte kan du høre spørsmålet: "Hva er omsetningshastighetene og hvordan bestemmer du dem?".

Bedrifter bruker alltid begrepet «omsetningshastighet», og hver bedrift har sin egen. Omløpshastighet er antall dager eller omsetninger som etter ledelsens vurdering må varelageret selges for at handelen skal anses som vellykket.

Hver bransje og hver region har sine egne standarder, hver leverandør, hver type eller kategori av varer har sine egne standarder. Mye avhenger av logistikk, innkjøpsvolumer og leveringstider, leverandørpålitelighet, markedsvekst og etterspørsel etter varer. Hvis alle leverandører er lokale og omsetningen er høy, kan koeffisientene komme opp i 30-40 omsetninger per år. Hvis forsyningene er periodiske, leverandøren er upålitelig, etterspørselen svinger, så for et lignende produkt i en fjern region i Russland, vil omsetningen være 10-12 omsetninger per år. Dette er greit.

Omsetningshastigheten vil være høyere for små bedrifter som jobber for sluttforbrukeren, og mye lavere for bedrifter som produserer produkter i gruppe A (produksjonsmidler). Årsaken er lengden på produksjonssyklusen.

Det er fare for grov overholdelse av standarder. For eksempel passer du ikke inn i omsetningsforholdet og begynner å redusere sikkerhetslageret. Som et resultat er det hull på lageret, det er mangel på varer og utilfredsstilt etterspørsel. Du begynner å redusere størrelsen på bestillingen - kostnadene ved bestilling, transport og behandling av varer øker. Omsetningen øker, men tilgjengelighetsproblemer gjenstår.

Normen er en generell indikator. Du bør reagere og iverksette tiltak så snart en negativ trend oppdages: lagerveksten overgår for eksempel salgsveksten, mens lageromsetningen har sunket sammen med salgsveksten. Deretter må du vurdere alle varene innenfor kategorien (kanskje enkelte enkeltvarer er kjøpt i overkant) og ta vektet løsninger:

• se etter nye leverandører som kan gi kortere leveringstider;
• stimulere produktsalg;
• gi ham en prioritert plass i salen;
• trene selgere til å gi råd til kjøpere om dette produktet;
• erstatte produktet med et mer kjent merke osv.

Eksempel

En skrive- og lekebutikk i Sakhalin har en gjennomsnittlig omsetning på 90 dager. Dette er bra. For en slik butikk i Moskva virker dette tallet uakseptabelt. Faktum er at varer leveres til Sakhalin i svært lang tid, og selskapet er tvunget til å ha betydelige lagre for å opprettholde omsetningen. Det er prisen på en bedrift. På den annen side er handelsmarginen i Sakhalin, hvor det praktisk talt ikke er noen konkurrenter, minst 150 %, noe som virker som en urealiserbar drøm for Moskva.

Jo høyere omsetning, jo mindre varer er på lager, jo raskere blir de til penger. Hvis omsetningen er for høy (for eksempel nærmer seg 1-2 dager), indikerer dette at butikken opererer med lite eller ingen sikkerhetslager, varelevering bør utføres daglig. Ved den minste svikt i tilbudet eller økt etterspørsel etter varer, risikerer vi å stå uten varer. En mangel er farlig for en forhandler, ikke bare på grunn av tapt fortjeneste, men også fordi den eksisterende etterspørselen etter produktet vil bli dekket av en konkurrent.

Husk at daglige leveranser er logistiske problemer. Aksept, beregning, kontering av varer er beheftet med mulighet for feil og tap. Jo oftere disse operasjonene utføres, jo flere feil.

Når det gjelder bedervelige varer (brød, melk), kan denne situasjonen ikke unngås. For andre varer er det mer rimelig å ikke bringe omsetningen til en eller to dager, men å finne ut selv den optimale perioden som minimerer risiko og tap. Dette vil være omsetningshastigheten for et bestemt produkt.

Normen for ett produkt vil ikke være normen for et annet! Ikke prøv å finne en enkelt standard for batterier og plasma-TVer. Disse produktene har ingenting til felles. Hvis du sammenligner varer etter omsetning, kan dette bare gjøres blant varer i samme kategori. Ingen grunn til å sammenligne brød med kjeks, øl med vodka. Du kan sammenligne informasjonskapsler fra forskjellige fabrikker.

Analyse av resultatene av omsetningsmålingen

Når du sammenligner varer, kan du bygge en matrise "Omsetning - Margin". En slik matrise vil tillate deg å forstå hvilke produkter for samme periode som gir mer fortjeneste, hvilke mindre.

Eksempel

Tabellen nedenfor viser data for én varekategori. Finn ut hvilke produkter i kategorien som er mest interessante for oss.

Det følger av dataene i tabellen at produkt nr. 5, selv om det har en gjennomsnittlig handelsmargin, har best omsetning. Det gir det største overskuddet per måned per produksjonsenhet. Produkt #1 har høy margin, men viser dårligst omsetning. Derfor er månedlig fortjeneste per produksjonsenhet minimal.

Hva kan bli gjort? Det er nødvendig å finne ut hva som forårsaket så dårlig omsetning - overflødig varelager eller dårlig salg? Hvis problemet er salg, må du stimulere omsetningen. Hvis problemet er overlager, ikke send i store mengder.

Vi må tåle at vi på enkelte varer har dårlig omsetning. Dette er ikke en kjøper- eller salgsfeil, men forhold som ikke kan justeres. Vanligvis er denne situasjonen knyttet til leveringsvilkårene. For eksempel reiser en leverandør på ferie eller stenger et anlegg for vedlikehold i to måneder. For å gi selskapet reserver, må du kjøpe en to- eller tremåneders forsyning. Et annet eksempel: levering av varer tar så lang tid (for eksempel fra Kina) at for å sikre uavbrutt forsyning, er det nødvendig å kjøpe varer i store mengder. Du må forstå at dette er prisen på en bedrift. I dette tilfellet, prøv å kompensere for dine lagervedlikeholdskostnader med lån fra leverandører.

Lagernivå og utgang

Vurder indikatorer som har lite med omsetning å gjøre, men som brukes i praksis.

Produktlagernivå(Gjør tz). Denne indikatoren karakteriserer leveringen av butikken med aksjer for en bestemt dato. Den viser hvor mange handelsdager (med dagens omsetning) det vil være nok lager som er i butikken.

Y tz \u003d Inventar ved slutten av den analyserte perioden × Antall dager / Omsetning for perioden.

Eksempel

15. juli 243 stk igjen på lager. pulver "Baby". For to uker i juli (fra 1. til 15.) utgjorde salget 430 enheter.

La oss bestemme nivået på lagrene av dette pulveret:

U ts \u003d 243 stk. × 15 dager / 430 stk. = 8,4 dager

Lagre av pulver "Baby", som er på lageret i butikken, vil vare i 8,4 dager. Så etter 8 dager er det nødvendig å fylle på lageret.

evakuering. Denne indikatoren må ikke forveksles med omsetning. Omsetningshastigheten viser hvor mange omdreininger produktet gjør i løpet av perioden, omsetningshastigheten viser hvor mange dager noe vil forlate lageret. Hvis vi i regnestykket ikke opererer med en gjennomsnittlig beholdning, men beregner omsetningen til ett parti, så snakker vi om uttak.

Eksempel

1. mars kom et parti med 1000 blyanter til lageret. 31. mars er det ingen blyanter igjen på lageret (0). Salget utgjorde 1000 stk.

Beholdningen av blyanter snudde en gang i måneden, som omsetningen er 1. Du må imidlertid forstå at i dette tilfellet snakker vi om en batch og tidspunktet for implementeringen. Ett parti på en måned snur ikke, det går.

Batchregnskap er ikke nødvendig for å beregne lageromsetning.

I noen arbeider refererer evakuering til avkastningen per kvadratmeter butikkareal. Dette er også en viktig indikator, som beregnes ved hjelp av følgende formel:

Exit = Omsetning per måned / Okkupert areal på handelsgulvet.

Eksempel

Vi bruker dataene i tabellen og sammenligner indikatorene innenfor kategorien "vaskepulver".

Som det fremgår av dataene i tabellen har Max best omsetning fra 1 m 2, til tross for dårlig omsetning (27 dager). Det kan konkluderes med at det ble kjøpt inn for store varepartier. Ved å redusere beholdningen vil vi jevne ut omsetningen.

«Baby»-pulveret har god omsetning, og salget fra 1 m 2 er dårligst. Dette betyr at hylleplassen brukes ineffektivt eller at varene befinner seg i den "kalde" sonen på handelsgulvet. Det er nødvendig å øke salget generelt eller redusere det okkuperte området.

Pulver "Ariel" med ikke særlig god omsetning viser akseptabel avgang. Her kan man også snakke om nedgang på lager.

Lagernivået og omsetningen (avkastning per kvadratmeter) må vurderes, men de har lite med selve omsetningen å gjøre.

Forsyning av detaljhandelsbedrifter

Vareforsyning av et detaljhandelsnettverk er et system av tiltak, som er et komplekst sett av kommersielle og teknologiske operasjoner for å bringe varer til forhandlere.

Takket være en rasjonelt organisert tilførsel av varer i detaljhandelsbedrifter, fullstendigheten og stabiliteten til vareutvalget, det nødvendige nivået av varelagre, tilfredsstillelse av etterspørselen fra befolkningen, samt høy økonomisk og økonomisk ytelse til handelsorganisasjoner og virksomheter er sikret.

Den rasjonelle organiseringen av vareforsyningen innebærer et klart forhold mellom teknologiske prosesser i engros- og detaljhandel. Det sørger for utvikling av ordninger for bevegelse av varer, et høyt nivå av organisering av arbeidet ved engrosdepoter, tilgjengeligheten av effektive kjøretøy og containere. Varer bør ankomme butikkene så forberedt som mulig for salg.

En viktig forutsetning for en rasjonell organisering av vareforsyningen er maksimal effektivitet i å oppfylle butikkenes krav når det gjelder leveringsspekteret, kvantiteten og tidspunktet for levering. Når du opererer med et minimumsbeholdning, må forhandlere være garantert rettidig og fullstendig tilfredsstillelse av innsendte søknader og retur til basen av varer som ikke er etterspurt.

Når du organiserer levering av varer til forhandlere, er det nødvendig å ta hensyn til hovedkravene:

• kilder og forsyningsformer som brukes bør bestemmes under hensyntagen til utvalget og volumet av varer som produseres, samt den territorielle avsidesliggende beliggenheten til produsenter fra de forsynte handelsbedriftene;
• levering av varer bør utføres i samsvar med etterspørselen fra befolkningen og den obligatoriske sortimentslisten som er opprettet for butikken;
• antall importerte varer bør bestemmes av typen bedrift, dens kapasitet, som er preget av handelsvolumet og størrelsen på butikklokaler. Spesielt viktig er å utstyre handelsbedrifter med passende handels- og teknisk utstyr;
• størrelsen på partiet levert om gangen bør beregnes under hensyntagen til tilgjengelige varelagre, volumet av det gjennomsnittlige daglige salget og den etablerte leveringsfrekvensen;
• et godt utformet vareforsyningssystem skal sikre minimale kostnader for levering og lagring av varer.

Tilbudet til detaljhandelsbedrifter bør baseres på visse prinsipper.

Prinsipper for vareforsyning av et detaljhandelsnettverk

Planlagt betyr at prosessen med å levere butikker bør være systematisk. Levering av varer til butikker og andre salgssteder bør utføres på grunnlag av planlagte tidsplaner, tatt i betraktning deres sortimentsprosess.

Rhythm innebærer levering av varer med relativt jevne mellomrom. Den rytmiske leveringen av varer til butikker bidrar til å akselerere omsetningen av varer, eliminerer dannelsen av overflødig varelager. Det skaper optimale forhold for arbeidet til varehus, grossistdepoter og transportselskaper. Lager (lokaler) arealer brukes rasjonelt.

Effektivitet sørger for at rytmen for import av varer skal øke eller reduseres avhengig av endringer i etterspørselen etter dem, sesongmessige og andre svingninger. Grossistdepoter bør ta hensyn til disse endringene og gjøre justeringer basert på informasjon fra forhandlere om fremdriften i salget av varer og tilstanden til varelagrene.

Lønnsomhet betyr minimumskostnader for arbeidstid, materiell og penger for hele prosessen med å levere varer til detaljhandelsnettverket. Dette oppnås ved effektiv bruk av kjøretøy, mekanisering av laste- og losseoperasjoner, etablering av en rasjonell kobling i bevegelse av varer, klar utførelse av dokumenter for utgivelse, aksept av varer. Vareforsyningen til varehandelsnettverket bør gjennomføres på grunnlag av rasjonelle ordninger for varelevering. De er utviklet under hensyntagen til lastomsetningen, den optimale koblingen, leveringsfrekvensen og størrelsen på sendingene. Den rasjonelle formen for vareforsyning bestemmes som et resultat av utviklingen av ordninger for levering av varer til handelsbedrifter. For hver produktgruppe gjenspeiler de kildene og volumene for import av varer, måter og metoder for levering til detaljistnettverket. Ved utvikling av ordninger for import av varer tas følgende prinsipper i betraktning:

• å oppnå et minimum antall lagerforbindelser i veien for bevegelse av varer, redusere omlasting og laste- og losseoperasjoner;
• planlegging av tilførsel av mat og ikke-matprodukter av et enkelt sortiment, så vel som store og lastintensive, til varehusene til organisasjoner med hovedtransportmidler;
• konsentrasjon av engroshandel med varer av et komplekst sortiment hos store engrosbedrifter;
• overholdelse av sortimentspolitikken ved levering av varer til visse typer butikker;
• utvidelse av sentralisert levering av varer ved bruk av emballasjeutstyr;
• introduksjon av progressive metoder for import av varer gjennom organisering av arbeidet med billagre, mobile rom for produktprøver, reisende merchandisers og småskala postordrehandel.

Sentralisering innebærer levering av varer til detaljhandelsbedrifter med krefter og midler fra leverandørbedrifter. Samtidig blir butikkansatte, selv om de er ansvarlige for den kommersielle siden av vareforsyningen, ikke distrahert fra deres direkte arbeid med kundeservice.

Produserbarhet betyr at vareforsyningen bør baseres på bruk av progressive teknologiske løsninger på alle stadier. En viktig rolle her spilles av modulære taro-transportsystemer, som er grunnlaget for industrialiseringen av vareforsyningen til detaljhandelsnettverket.

Forsyningsformer

Varer i detaljhandelsnettverket kommer fra produksjonsbedrifter-leverandører, fra varehusene til grossistorganisasjoner og deres egne varehus til bransjeorganisasjoner. Varer begynner sin reise inn i sirkulasjonssfæren fra produksjonsbedrifter, som er det første leddet i varebevegelsen. Mellomledd er varehus for grossist- og detaljistorganisasjoner.

Grossistbaser spiller hovedrollen i å forsyne detaljhandelsnettverket. De står for 80 % av den totale varemottaket i butikkjeden. Bedervelige produkter fra lokale fabrikker, skurtreskere og verksteder importeres direkte fra produksjonsbedrifter til detaljhandelsnettverket.

Brød og bakeriprodukter, melk og meieriprodukter, brus, øl, pølser produsert på forbrukssteder, det er ikke tilrådelig å bringe dem til varehus før levering til detaljistnettverket. Omgåelse av lagre kan varer av et enkelt sortiment (grønnsaker, frukt, salt, sukker, frokostblandinger, vaskesåpe, juice osv.) også komme fra både lokale produksjonsbedrifter og grossistbedrifter. Varer av et komplekst sortiment (godteri, hermetikk, pasta, etc.) importeres som regel fra varehus med engrosbaser.

Avhengig av kildene for mottak av varer og rekkefølgen på import av varer, brukes både transitt- og lagerformer for levering av varer.

Levering av varer til butikker direkte fra produksjonsbedrifter, samt produksjonsbaser ved produksjonsbedrifter, utenom mellomlagrene til grossist- og detaljhandelsorganisasjoner, kalles transitt.

Under lagerformen for forsyning forstå mottak av varer i butikker fra varehusene til engros- og detaljistorganisasjoner. Lagerformen for forsyning brukes til varer av et komplekst sortiment som krever foreløpig sortering (klær og strikkevarer, fottøy, kultur- og husholdningsvarer, elektriske husholdningsvarer osv.). En betydelig del av varene importeres fra grossistbedrifter til varehandelsnettet.

Transitformen for vareforsyning har visse fordeler: sirkulasjonen av varer akselereres, distribusjonskostnadene reduseres og varetapene reduseres. Men transittformen for vareforsyning er av begrenset nytte på grunn av fragmenteringen og spredningen av detaljhandelsnettverket. Den brukes hovedsakelig til varer av et enkelt sortiment (brød og bakervarer, melk og meieriprodukter, etc.).

Levering av varer til utsalgssteder

Grunnlaget for levering av varer til detaljhandelsbedrifter er søknad.

For en rasjonell organisering av leveringen av varer til detaljhandelsnettverket, er det nødvendig å strengt følge prosedyren for å sende inn søknader og begrunne volumet og utvalget for import av varer i dem. Søknader gjøres på fastsatt skjema. De angir navnet på varene, type, karakter og andre sortimentstrekk ved varene. Skriv først ned varene i sortimentslisten, men ikke på salg; deretter - varer som krever påfyll, og deretter - varer som ikke er inkludert i sortimentslisten til butikken, men som bestillinger fra kunder er akseptert for. Søknaden bør gjenspeile varer med samme navn med ulike priser slik at butikken tilbyr både relativt rimelige varer som etterspørres jevnt av kjøpere, og varer med økt etterspørsel med høyere prisnivå.

Søknaden kan også indikere standarden på varelagrene og deres tilgjengelighet i butikken, den faktiske omsetningen på dagen for utarbeidelsen, den månedlige omsetningsplanen og en liste over overimporterte og bedervede varer, som indikerer deres mengde. Hvis den faktiske beholdningen er betydelig høyere enn standarden, kan forhandleren bli nektet søknader inntil beholdningen er brakt i tråd med standarden. Søknaden utferdiges i to eksemplarer, signert av direktøren, attestert med segl og overført til leverandøren for utførelse.

Når du utarbeider en ordre, er det viktig å bestemme mengden av de bestilte varene riktig. Det er etablert under hensyntagen til en-dagers detaljomsetning, tilgjengelige saldoer av varer og ikke-reduserbare varelagre, hyppigheten av import av varer og tidspunktet for salg, sesongmessige etterspørsel etter individuelle varer og andre faktorer. Ved fastsettelse av mengde bestilte varer kjenner butikksjefen markedsforholdene for enkeltvarer. Den økonomiske begrunnelsen for å bestemme behovet for varer og leveringsfrekvensen oppnås ved å beregne leveringsfrekvensen og den optimale størrelsen på forsendelsene. Hyppigheten av levering (og den optimale størrelsen) for bedervelige varer bestemmes basert på en-dagers omsetning og salgsperioden for varene, bestemt i samsvar med forholdene for oppbevaring. For varer med lang salgsperiode bestemmes vareleveringshyppigheten som to ganger differansen mellom gjennomsnittlig og minste varelager i dager:

Og \u003d 2 (Zs - Zn),

hvor I - leveringsintervall i dager; Зс og Зн - gjennomsnittlig og minimumsbeholdning av varer i dager.

For eksempel, hvis det gjennomsnittlige varelageret i dager med vegetabilsk olje er 20 dager, og det irreduserbare lageret er 15, vil leveringsintervallet være 10 dager, og leveringsfrekvensen vil være 3 ganger i måneden. Hvis den månedlige omsetningen for denne gruppen varer er 900 rubler, er beløpet 300 rubler. (900:3).

Denne beregningsmetoden gjelder for varer av et enkelt sortiment, når hele antallet varianter mottas i hver batch. I hvert importert parti med varer av et komplekst sortiment kommer bare en del av variantene som er gitt av sortimentslisten. Leveringsintervallet i dette tilfellet bestemmes under hensyntagen til kompleksitetsfaktoren (k), som beregnes av forholdet mellom gjennomsnittlig antall variasjoner av varer som ankommer i ett parti og det totale antallet varianter angitt i sortimentslisten. Dagligvarebutikken fikk for eksempel inn 40 varianter av godteriprodukter for fem leveranser (8 varianter i ett parti), og ifølge sortimentslisten skal 24 varianter være i salg.

Kompleksitetsfaktoren vil være 0,33 (8:24), og formelen for å bestemme leveringsintervallet har følgende form:

I \u003d 2 x (Zs - Zn) x 0,33.

De utførte beregningene på frekvensen av import av visse grupper av varer er gruppert etter mottakskilder og en rasjonell importfrekvens er etablert i henhold til det totale volumet av vareleveranser, tatt i betraktning maksimal bruk av lastekapasiteten til kjøretøy og de utviklede rutene for levering av varer.

Når du utarbeider søknader, er det svært viktig å korrekt bestemme størrelsen på den bestilte varesendingen.

Størrelsen på neste forsendelse av varer bestemmes basert på gjennomsnittlig daglig varesalg, leveringsintervall, praktiske og standardlager i henhold til formelen:

Pz \u003d Td x I + Zn \u003d Zf,

hvor Pz - størrelsen på neste parti med levering av varer, dager: Zn og Zf - varelager i henhold til standarden og faktisk, tusen rubler.

På bakgrunn av en søknad mottatt fra en forhandler, utarbeider salgssjefen for grossistlageret en ordre (utvalgsark) i tre eksemplarer. Den ene sendes til maskintellingskontoret for utstedelse av fraktbrev, den andre sendes til lageret for plukking av varer, og den tredje arkiveres sammen med søknaden i mappen til denne virksomheten.

Konnossementet, trykt i fire eksemplarer, kommer til lageret. I henhold til dataene blir de utvalgte varene avstemt, som deretter pakkes i gjenbrukbare beholdere, forsegles og overleveres til speditørlageret sammen med konnossementet. Denne overføringen er laget i et spesielt magasin. På videresendingslageret plasseres de mottatte varene langs transportveiene, og avhengig av varevolumet, bestilles motortransport med passende bæreevne på slutten av arbeidsdagen.

Overføring av varer og tilhørende dokumenter til speditørsjåføren for levering til detaljistnettet journalføres. Lederen eller dennes vikar tar imot varer i butikken. Varer mottatt i god emballasje og med ubrutt forsegling aksepteres i henhold til antall plasser. Hvis det oppdages en funksjonsfeil, kontrolleres varens tilgjengelighet mot fraktbrevet, og ved uoverensstemmelse utformes en handling i fire eksemplarer. Aksept av varer i butikken er laget av sjefens signatur i alle kopier av konnossementet og er sertifisert av butikkens stempel. Ett eksemplar forblir i butikken, mens andre gis til sjåføren.

På vei tilbake er bilen lastet med tomme containere, som det utstedes faktura på. Hvis det ikke er noen container, settes det et merke i fraktbrevet. Retur fra flyturen overleverer sjåfør-speditøren emballasjen og overfører konnossementet til lederen av speditørlageret.

Organisering og teknologi for levering av varer til detaljistnettverket

Den rasjonelle organiseringen av vareforsyningen til detaljhandelsnettverket innebærer valg av de mest effektive metodene for levering av varer. For øyeblikket brukes følgende metoder for å levere butikker:

• desentralisert levering;
• sentralisert levering av varer.

Desentralisert levering av varer (selvlevering) sørger for implementering av spedisjonsoperasjoner av styrkene og midlene til detaljhandelsbedrifter. Det fører til spredning av transport blant foretak og ineffektiv bruk, samt behov for ansatte i detaljforetak å henvende seg til innleid transporttjenester.

Desentralisert varelevering er ikke underlagt planlegging og rasjonell organisering av operasjoner knyttet til varevalg, papirarbeid, lasting og lossing. Derfor har kjøretøyene som brukes i denne metoden for levering av varer, lavere tekniske og økonomiske indikatorer for driften deres sammenlignet med sentralisert levering av varer. I tillegg distraherer desentralisert import av varer detaljister fra å oppfylle sine plikter til kundeservice. I butikker med én selger fører det til nedleggelse av foretaket for den tiden som trengs for å reise etter varer. Dette påvirker kvaliteten på kundeservicen negativt og reduserer volumet av detaljomsetningen.

Den sentraliserte vareleveringen utføres av krefter og midler til leverandører eller transportbedrifter til butikker innenfor tidsrammen fastsatt av tidsplanen. Samtidig utføres alle spedisjonsoperasjoner sentralt, uten medvirkning fra representanter for detaljistnettverket.

Sentralisert varelevering brukes både i transitt og i lagerformer for levering av varer til detaljistnettet.

Fordelene med sentralisert levering av varer sammenlignet med desentralisert er manifestert i følgende:

• analyserer systematisk prosedyren for levering av varer til detaljistnettverket i samsvar med godkjente teknologiske kart, tidsplaner, ruter;
• leverandører eller transportselskaper er ansvarlige for å levere varer til butikker;
• ansatte i detaljforetak er fritatt for å søke etter transport, reise med en leverandør og sende varer, og all arbeidstid er viet til å oppfylle sine direkte plikter for å betjene kunder og forbedre arbeidet i butikker;
• import av varer analyseres mer rytmisk, noe som bidrar til akselerasjon av varesirkulasjon, normalisering av varelagre og levering av et bredt og stabilt spekter av varer i detaljhandelsnettverket;
• behovet for lagringsplass reduseres (distribusjonslagre elimineres) og det er reserver for å øke butikkarealet ved å redusere lagerrom;
• integrert mekanisering av laste- og losseoperasjoner blir introdusert, transport av varer i containere og containerutstyr utvikles, nedetid for kjøretøy reduseres, kjøretøy brukes mer effektivt;
• dokumentflyt og oppgjør mellom leverandører og kjøpere fremskyndes og forenkles.

Til tross for de bemerkede fordelene, blir sentralisert levering sakte introdusert i praksisen til bransjeorganisasjoner. Utviklingen hindres av utilstrekkelig lagringsfasiliteter, håndteringsutstyr, gjenbrukbar emballasje og kjøretøy.

Det er tre parter involvert i organiseringen av sentralisert levering: leverandører, forhandlere og transportselskaper. Leverandøren inngår avtale med et transportfirma, og med kjøper - en avtale om rettidig levering av varer. Følgende relasjoner dannes mellom deltakerne:

• butikken sender leverandøren en bestilling på nødvendige varer;
• leverandøren sender en søknad til transportselskapet for transport av varer;
• motortransportbedrift tildeler kjøretøy for transport av varer;
• leverandøren laster dem med varer, overfører de medfølgende dokumentene, i henhold til hvilke varene leveres til butikkene;
• organisasjoner og bedrifter tar oppgjør med leverandører;
• leverandøren gjør opp med biltransportfirmaet for levering av varer til butikker;
• når du introduserer sentralisert levering, er det nødvendig å utføre forberedende organisatoriske og tekniske tiltak;
• å konsentrere kjøretøyer på lokasjonene til engroshandelsbaser;
• beregne fraktomsetningen for levering av varer til butikker;
• bestemme den rasjonelle størrelsen på leveranser og hyppigheten av import av varer;
• utvikle ruter og tidsplaner for levering av varer til butikker;
• beregne den nødvendige mengden av inventaremballasje;
• forberede detaljhandelen til å ta imot varer i gjenbrukbare beholdere;
• bestemme typer kjøretøy og beregne deres behov;
• etablere prosedyren for behandling av dokumenter og partenes ansvar for sentralisert levering av varer;
• å instruere ansatte i grossistbasen, ledere for handelsavdelinger, ledere av butikker;
• den første informasjonen for utviklingen av disse aktivitetene er plasseringen av detaljhandelsnettverket, typene og volumene av omsetningen til foretakene, deres virkemåte, avstanden fra butikker til varekilder, tilstanden til transportruter, sortimentslister over butikker , tilgjengelige kommunikasjonsmidler osv.

Alle disse dataene må vurderes kritisk og korrigeres. Utviklingen av tiltak for innføring av sentralisert levering begynner med fastsettelse av omsetningen til betjente butikker. Det beregnes som forholdet mellom gjennomsnittlig månedlig omsetning og gjennomsnittskostnaden for 1 tonn solgte varer og multiplisert med en koeffisient som tar hensyn til vekten av containeren.

Deretter beregnes leveringsfrekvens, størrelse på partier, bestilte varer, og ruter utvikles. For å utarbeide ruter er det nødvendig å utarbeide et storskala kart over operasjonsområdet til engrosbasen med befolkningen i plasseringen av detaljhandelsbedrifter, avstander mellom bosetninger og veier som forbinder dem.

Ruter utvikles avhengig av lastekapasiteten til kjøretøyet separat for levering av matvarer og ikke-matvarer. Først bestemmes ruter for butikker, hvis leveringsvolumet er lik eller et multiplum av bilens bæreevne, under hensyntagen til lastens spesifikke vekt. Varer leveres til disse butikkene med ett eller flere fullastede kjøretøy. Slike ruter kalles lineære.

Butikker, hvor størrelsen på vareleveringen er mindre enn bilens bæreevne, kombineres til ringveier. Ruten omfatter to eller flere detaljhandelsvirksomheter i nærheten med et forsyningsvolum som sikrer full billast. Gjennomføringstiden for hver rute beregnes med formelen:

hvor T er tiden bilen bruker på ruten, h; D - rutelengde, km; C er kjøretøyets gjennomsnittlige tekniske hastighet, km/t; Tpr - tid for lasting og lossing, h; T3 - tid for hver ankomst på mellompunktet (ca. 9 minutter); Kz - antall (antall) løp.

Å kjenne tidspunktet for ruten er nødvendig for å planlegge transportarbeidet, slik at hver bil blir brukt intensivt, og foretar flere turer i løpet av arbeidsdagen. Det er tilrådelig å gjennomføre ruter med korte avstander i første halvdel av dagen, og deretter langdistanseruter, siden før lunsj jobber ekspedisjonen til grossistbasen for å sende varer til detaljnettverket, og på ettermiddagen - for å motta varer fra varehusene til grossistbasen for sending neste dag.

Ruter for levering av varer ved behov spesifiseres og endres. Samtidig med utviklingen av ruter lager de tidsplaner for sentralisert varelevering. De er utviklet på grunnlag av den beregnede frekvensen og etablerte leveringsruter, samt volumet av importerte varer etter ukedag, under hensyntagen til driftsmåten til detaljhandelsbedrifter.

Ved utvikling av ruter og tidsplaner for sentralisert levering er det viktig å sørge for en jevn belastning i arbeidet med lager og transport på ukedagene, det vil si tilnærmet samme trafikkmengde og minimale avvik i behovet for veitransport. Innføringen av sentralisert levering av varer til detaljistnettverket krever streng overholdelse av godkjente tidsplaner. For å organisere en sentralisert levering av varer til et distribusjonsnettverk, må leverandørene ha den nødvendige mengden gjenbrukbar emballasje, som beregnes i henhold til formelen:

hvor P - det nødvendige antallet gjenbrukbare lagerbeholdere; O - volum av lasttransport, t; Tob - tid for omsetning av en containerenhet, dager; D - antall dager, driften av containeren i den planlagte perioden, tatt i betraktning tiden containeren var under reparasjon; G - bæreevne til en beholderenhet, T; K er koeffisienten for utnyttelse av bæreevnen til en containerenhet, dvs.

Kontroll over bevegelsen av inventarbeholdere og dens regnskap utføres av ekspedisjonens lagerholder, som i en spesiell journal angir datoen for utgivelsen av beholderen til en spesifikk kjøper, beholderens inventarnummer og datoen for retur til ekspedisjonen.

De progressive metodene for å levere varer til abonnementsnettverket inkluderer småskala postordrehandel. Det utføres av databasene til hovedgrossist- og posttjenesten i henhold til katalogene sendt til organisasjoner og søknader mottatt fra dem. Pakkesett inkluderer: sykle, strikkevarer, klokker, radiokomponenter osv. Pakker sendes fra engros pakkedepoter til bedrifter. Butikkers mottak av et lite parti varer i sortert form bidrar til utvidelse og fornyelse av det eksisterende vareutvalget.

Håndtering av handel og teknologisk prosess for forsyning

Rasjonell levering av varer til detaljistnettverket krever et tydelig sammenkoblet arbeid fra grossistbasen, kjøretøyer og detaljhandelsbedrifter.

Kontroll over rytmen for mottak av varer i detaljistnettverket er tildelt informasjons- og ekspedisjonstjenestene til grossistbaser, som er bindeleddet mellom leverandører og forhandlere. En av hovedfunksjonene til informasjons- og ekspedisjonstjenesten er løsningen av et kompleks av spørsmål om rytmisk tilførsel av varer til detaljhandelsnettverket. Hun studerer daglig handelstilstanden i detaljhandelsbedrifter, fremdriften i implementeringen av omsetningsplanen, endringer i etterspørselen etter varer, levering av varer i samsvar med sortimentslistene, tilstanden til varelagrene, tilstanden til veiforholdene . Tjenesten tar imot søknader fra butikker for levering av varer, tilbyr varer tilgjengelig på lager for å fylle på sortimentet, bistår forhandlere med å flytte varer mellom dem og ved eksport av containere, informerer forhandlere om varer mottatt på lager, overvåker implementeringen av tidsplaner for vareplukking, innsending av søknader, drift av bildepoter og bilforretninger.

Informasjons- og ekspedisjonstjenesten jobber i nær kontakt med transportselskapet, og informerer avsenderen av flåten om arbeidet med den tildelte transporten, den nåværende situasjonen i området for grossistbasen eller distriktet. Dens ansatte beregner behovet for kjøretøy og sender inn en søknad om nødvendig antall kjøretøy neste dag, foretar justeringer av transportruter og kontrollerer riktigheten av å fylle ut transportdokumenter.

Opprettelsen av informasjons- og ekspedisjonstjenester har en positiv effekt på resultatet av arbeidet til bransjeorganisasjoner.

Frigjøringen av merchandisers fra de operative funksjonene til å importere varer lar deg fokusere på studiet av etterspørsel, økonomisk forsvarlig forberedelse av søknader og bestillinger for levering av varer, kontroll over handel med visse grupper av varer, og innvirkningen på leverandører av alle kontraktsmessige forpliktelser.

Den rasjonelle organiseringen av den teknologiske prosessen for å sende varer til butikker og utførelsen av laste- og losseoperasjoner bestemmer opprettelsen av videresendingslagre på grossistbaser som utfører sentralisert levering.

Opprettelsen av spedisjonslagre ved grossistdepoter bidrar til å akselerere vareomsetningen, redusere kostnadene, øke nivået av sentralisert levering, redusere transportkostnadene og redusere behovet for biler ved å øke effektiviteten i bruken. Tilstedeværelsen av et videresendingslager gjør det mulig å øke den gjennomsnittlige daglige tiden for levering av varer til detaljhandelsnettverket ved å øke skiftarbeidet og organisere utsendelse av varer til butikker på lørdager, når lagerarbeidere har en hvile.

Innføringen av progressiv teknologi for levering av varer til detaljhandelsnettverket er innledet av et stort organisatorisk og teknisk arbeid for å klargjøre leverandører, kjøretøy og butikker for transport i containerutstyr, utstyre og gi dem nødvendig håndteringsutstyr og containerutstyr. .

Effektiviteten av innføringen av progressive metoder for levering av varer kan fastslås ved å bestemme besparelsene ved å redusere kostnadene ved å transportere varer og redusere volumet av godsomsetning som et resultat av eliminering av overdreven transport av varer underveis. Beregninger må utføres både for individuelle ledd i prosessen med varesirkulasjon, og samlet. Bare oppsummering av resultatene for alle lenker vil tillate oss å fullt ut evaluere effekten av innføringen av et progressivt system for varedistribusjon.

Effektiv butikklogistikk

Hvis kundene ser tomme hyller foran seg, og samtidig hoper seg opp fjell av uåpnede esker på lageret, hvis besøkende klager over mangelen på servicepersonell - skyldes alle disse problemene vanligvis den lave effektiviteten til prosessene i butikk. I slike tilfeller kan hovedmetoden for å forbedre effektiviteten være anvendelsen av den såkalte "lean retail-tilnærmingen". I likhet med Lean manufacturing i bilindustrien lar Lean Retailing deg implementere enkle og kostnadseffektive prosesser som sikrer at akkurat de produktene kundene trenger blir levert, uten sløsing med ressurser under levering. Forhandlere tjener tross alt bare penger når kundene får varene de trenger.

Men hvordan vet du hva kundene egentlig vil ha? For å kunne identifisere forbedringspotensialet på riktig måte bør man ikke stole utelukkende på den personlige opplevelsen av å gå på shopping med familien i en helg. Forhandlere får mer pålitelig informasjon ved å intervjue kunder, analysere klagene deres og teste kvaliteten på tjenesten ved å bruke Mystery Shopper-metoden. For eksempel bestemte en av butikkjedene som deltok i vår studie seg for å finne ut hvorfor noen kunder forlater butikken uten å kjøpe noe. Det viste seg at en fjerdedel av besøkende forlater butikken tomhendt, selv om de i utgangspunktet var fast bestemt på å kjøpe dette eller det produktet. Samtidig drar mer enn halvparten av disse personene uten kjøp på grunn av at det ikke var noe servicepersonell i nærheten eller at det riktige produktet ikke var på hylla, det vil si av grunner som er direkte knyttet til den lave effektiviteten til prosesser i butikken.

Et av de ledende selskapene, som brukte prinsippene for lean retailing i sine aktiviteter, organiserte prosesser i butikk slik at ansatte kunne bruke tre fjerdedeler av tiden sin til å betjene kunder og gjøre kjøp. I andre selskaper, på grunn av det komplekse systemet med butikklogistikk og behovet for å utføre administrative funksjoner, bruker ansatte mindre enn 50 % av arbeidstiden sin på kundeservice, selv om antall ansatte i slike butikker er sammenlignbare med ledende ansatte. selskaper.

Prosessen med å fylle på lagrene i hyllene er et av hovedelementene i butikklogistikken. Kundene er kun interessert i om det er produkter i hyllene eller ikke. Fra deres synspunkt er den lange prosedyren for forhåndssortering og transport av varer ikke mer enn bortkastet tid, siden denne prosessen fører til økte kostnader uten å øke kundeverdien. Imidlertid bruker ansatte ofte mye tid på å rote i bokser på jakt etter det rette produktet, eller hele tiden løpe mellom mottaksområdet, salgsgulvet og lageret. Som et resultat har ansatte rett og slett ikke tid til å hjelpe kundene, og hyllene forblir tomme i lang tid. Ledende forhandlere har allerede anerkjent dette problemet, og for å løse det har de forenklet og fremskyndet prosessen med å fylle opp varelagre i hyllene. Som et resultat, i slike selskaper, utføres ikke lenger utformingen av varer på hyllene i butikktiden - tross alt distraherer denne prosessen et betydelig antall ansatte akkurat når deres hjelp er mest nødvendig av kundene. I stedet er arbeidet organisert på en slik måte at varene allerede er i hyllene når butikken åpner. Og et av de ledende hypermarkedene har også klart å redusere den gjennomsnittlige avstanden som en arbeider må gå for å legge ut varer fra 20 til 2 meter. Dette ble oppnådd takket være innføringen av klare standarder som styrer prosessen med å fylle opp lagre i hyller. I tillegg er store og tunge hjulcontainere erstattet med små bærbare plastkasser, og ansatte har begynt å forhåndssortere varer etter plassering av hyllene. Som et resultat har hentetiden blitt redusert med omtrent 70 %, noe som frigjør tid for å forbedre kundeopplevelsen.

Men bare å optimalisere prosesser i butikk er ikke nok for å tilfredsstille kundenes behov fullt ut. Det er også nødvendig å fordele personalet på en slik måte at butikkmedarbeidere er på nøyaktig sted og tidspunkt hvor og når deres hjelp er nødvendig av besøkende. I denne forbindelse kan det gis et svært lærerikt eksempel på en negativ opplevelse: I et av de skandinaviske detaljhandelsbedriftene var det vanligvis enten for mange eller for få ansatte fra servicepersonalet på arbeidsplassen. I tillegg, selv i de travleste timene på døgnet, måtte ansatte gjøre ikke-kundeservicearbeid (som å lagre varer), og mange ansatte var knyttet til et bestemt sted, for eksempel ved et kasseapparat. Som et resultat kunne nesten ingen ansatte raskt reagere på situasjonen og bytte til en annen oppgave, for eksempel å gi råd til besøkende. Gitt disse utfordringene planlegger vellykkede forhandlere sine bemanningskrav nøye, ikke bare for kundeservice, men for alle prosesser i butikken, og justerer ansattes ansvar basert på kundenes etterspørsel. I denne forbindelse kan bruk av klare regler være svært nyttig, for eksempel "i butikkens åpningstider må hver ansatt hjelpe kundene". Det er også tilrådelig å bruke en rekke enkle verktøy, for eksempel oppmøtediagrammer, som visuelt viser tettheten til strømmen av besøkende i løpet av dagen.

Tilgjengelighet av et effektivt logistikksystem

Tidligere var arbeidsdelingen mellom produsenter og forhandlere klar og presis: transport av varer var produsentens ansvar, og forhandleren var ansvarlig for å selge dem. I dag tar bransjeorganisasjoner i økende grad på seg logistikkfunksjoner og danner selvstendig forsyningssystemet for butikkene sine. Den mest effektive i denne forbindelse er en kombinasjon av tre arbeidsmetoder: direkte leveranser, leveranser gjennom distribusjonslagre og cross-docking-plattformer.

Forhandlere søker i økende grad selv å levere varer til butikker direkte fra produksjonsanlegg, fra inngangshavner eller fra varehus der varer kommer fra flere kilder.

I 2001 tok Tesco de første skritt for å hente fra fabrikken med et pilotprosjekt innen frossenmatsegmentet, og Tesco følger nå aktivt denne strategien i andre produktkategorier. Resultatene som er oppnådd så langt har vært svært lovende. Denne effekten skyldes ikke bare en sterkere forhandlingsposisjon for detaljister og reduserte transportkostnader. Slike leveranser bidrar blant annet til å eliminere unødvendige lagringskrav, samtidig som bedre koordinering av vareflyten øker effektiviteten av prosesser i organiseringen av varehus og overføringspunkter, samt under levering av varer til butikker.

Til tross for dette, i Russland, for å sikre tilgjengeligheten av varer på sokkelen, på grunn av det utilfredsstillende nivået av pålitelighet til individuelle produsenter, må bedrifter øke nivået av sentralisering av logistikk (levering av varer fra leverandører til sentrale regionale lagre og derfra distribusjon til butikker). Dette øker kostnadene, men garanterer tilgjengelighet. Ofte i denne sammenhengen blir vi stilt spørsmålet: hva bør være målnivået for sentralisering? Det er ingen enkeltindikator, og definisjonen krever nøye analyse av produktflyt, leverandørstruktur og plassering av salgssteder. Som et resultat av analysen kan du bestemme balansen mellom kostnader og hylletilgjengelighet som er akseptabel for nettverket ditt.

Som erfaringen fra ledende selskaper viser, er cross-docking-systemet allerede nevnt ovenfor et annet verktøy for å forbedre effektiviteten til forsyningskjeder. Som en del av gjennomkjøringen av varer, utføres leveranser til butikker gjennom distribusjonssentraler uten organisering av lagring. Behovet for lagring elimineres ved å nøyaktig koordinere vareflyten og matche tidspunktet for ankomst av varer fra produsenten til omlastingspunktet med tidspunktet for utsendelse til butikker. Fordelen for forhandlere er at et slikt system eliminerer lagringskostnader og minimerer bevegelsen av varer. For å organisere cross-docking må imidlertid produsenter og forhandlere ha utviklet logistiske ferdigheter og være villige til å samarbeide med hverandre. Ifølge bransjens egne publikasjoner investerer kjøpmenn fra alle segmenter aktivt i utviklingen av cross-docking. For å avgjøre om cross-docking er hensiktsmessig i et gitt tilfelle, må du ha en klar forståelse av produsentens logistiske ferdigheter og vite nøyaktig hvor ofte påfylling er nødvendig. I tillegg bør cross-docking-systemet sammenlignes med andre forsyningskjedesystemer som en del av en omfattende analyse av håndteringskostnader.

Effektivt samarbeid med leverandører

Tidligere var forholdet mellom produsenter og forhandlere ofte svært vanskelige, men de siste årene har de forbedret seg betydelig - tilsynelatende er "istiden" innen kommersielle relasjoner mellom disse markedsaktørene avsluttet. I følge vår forskning er det i dag nesten ingen detaljhandelsbedrifter igjen i bransjen som kategorisk nekter å samarbeide med produsenter. Bruken av elektroniske datautvekslingssystemer (EDI) har blitt utbredt, og nesten alle forhandlere samhandler allerede med leverandører eller tar skritt for å utvikle samhandling langs ulike deler av forsyningskjeden. Ved å gjøre dette går de først og fremst ut fra det faktum at samarbeid med produsenter gjør det mulig å oppnå slike resultater innen økt effektivitet, som er nesten umulig å oppnå alene.

Imidlertid, ifølge toppledere i enkelte detaljhandelsselskaper, er suksessen på dette området i virkeligheten mye mindre enn forventet. Den storstilte gjennomføringen av "standard" komplekse fellesprosjekter ender som regel med at disse prosjektene henger på planleggingsstadiet. I tillegg bør forhandlere ifølge disse lederne ikke sette for store forhåpninger til samarbeid med produsenter. Den tilsvarende skalaen for den potensielle inntektsøkningen er spesielt ofte overvurdert, så man bør ikke strebe etter å formalisere alle aspekter av samhandling uten unntak. Ofte blir samarbeid et mål i seg selv, som distraherer forhandlere fra å løse interne problemer knyttet til supply chain management. Aktivt samarbeid kan faktisk forbedre effektiviteten til prosesser innenfor forsyningskjeder, men det er på ingen måte et universalmiddel som kan overvinne alle vanskeligheter på dette området.

Konklusjonene fra vår studie bekrefter oppfatningen til disse lederne. Spesielt mener de ledende selskapene at produsenter og bransjeorganisasjoner kan ha felles interesser innen driftsaktiviteter, men hensiktsmessigheten av langsiktige strategiske fellesprosjekter synes lederne å være svært tvilsom. I denne forbindelse prøver de å begrense samarbeidet til de aspektene som er direkte knyttet til verdiskaping, og gjør nøye beregninger før de investerer i utvikling av samhandling, samt overvåker regelmessig oppnådde resultater.

Et av områdene der ledende selskaper samhandler veldig tett med produsenter er utveksling av data. Gjennom elektroniske datautvekslingssystemer (EDI) legger ledere inn bestillinger hos 63 % av leverandørene sine, mens etterslepende selskaper har dette tallet på bare 35 %. Nesten to tredjedeler av de ledende selskapene deler regelmessig kritiske data med produsenter (som lagertilgjengelighet), mens bare en tredjedel av etternølerne er det. I løpet av denne tiden har deres opprinnelige samarbeidsmodell utviklet seg til en aktiv ytelsesstyringsmekanisme som kommuniserer resultatmålekort og som regelmessig diskuteres på ytelsesevalueringsmøter. Disse tiltakene resulterte i en økning på 1,1 % i varelager og en økning på 3,0 % i omsetning. Et annet område hvor aktivt samarbeid bærer frukter er bruken av hylleferdig emballasje. En rekke ledende britiske forhandlere, inkludert Tesco, jobber allerede med leverandører for å pakke om produktene for å sikre at produktene når butikker og hyller med minimal innsats. Eksempler på slik emballasje er bokser som, når lokket er tatt av, umiddelbart kan legges i hyllene og som også formidler merke- og produktinformasjon.

På den annen side mener ledende bedrifter at samarbeid om langsiktige prosjekter som krever mer ressurser, men som ikke garanterer en håndgripelig effektivisering, ikke er så hensiktsmessig. Vellykkede forhandlere er spesielt skeptiske til komplekse samarbeidsprosjekter som Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)-systemet. Med dette systemet samarbeider produsenter og forhandlere om salgsplanlegging i en ni-trinns prosess. Deretter, basert på de mottatte prognosene, koordineres handlinger innen produksjon, levering, dannelse av råvarelagre og markedsføring. Mange forhandlere begrenset bevisst implementeringen av dette systemet til et pilotprogram. De fleste av representantene for bransjeorganisasjonene vi intervjuet har ikke noe imot felles planlegging med leverandørene, men konseptet med CPFR virker for dem for formalisert. De foretrekker enkle og effektive samarbeidsplanleggingsmetoder fremfor komplekse og kostbare prosjekter.

Lederne skiller seg blant annet fra etternølerne ved at de jevnlig kvantifiserer ytelsen til leverandørene. Ledere overvåker nøye ytelsen til produsentene de jobber med, og tar hensyn til faktorer som leveringspålitelighet, varekvalitet, fullstendige forsendelser, tilgjengelighet av nødvendige etiketter, samt aktualitet og nøyaktighet av informasjonsoverføring gjennom elektroniske datautvekslingssystemer . Den innhentede informasjonen om effektiviteten brukes i forhandlinger med produsenter. Noen ledende selskaper går enda lenger: Spesielt tyr 40 % av dem til økonomiske sanksjoner for å forbedre effektiviteten, mens blant etternølerne er dette tallet bare 5 %. En slik merkbar forskjell indikerer tydelig hensiktsmessigheten av rasjonell bruk av økonomiske sanksjoner - forutsatt at periodiseringsmekanismene er gjennomsiktige og bøtebeløpet virkelig er sammenlignbart med tilleggskostnadene som detaljhandelsselskapet er tvunget til å bære på grunn av det ineffektive arbeidet til leverandør.

Påfyll av inventar basert på behov

Riktig planlagt og organisert lagerpåfylling er også viktig for å møte kundenes behov og for å holde lager- og logistikkkostnadene konkurransedyktige. På den ene siden er forhandlere som bestiller varer til lagre og butikker i store mengder for å oppnå passende rabatter tvunget til å pådra seg høyere lagerkostnader. I tillegg er en høy fysisk tilgjengelighet av varer til liten nytte for bedrifter dersom dette i praksis resulterer i hyller fulle av uaktuelle produkter som kun kan selges med rabatt. På den annen side risikerer de selskapene som bestiller for få varer å skuffe og skremme kunder – akkurat dette skjedde med Sergeys butikk, da et spesielt kampanjetilbud varte i bare to dager. Igjen er det et spørsmål om å finne den optimale balansen mellom utgiftsnivå og tjenestekvalitet.

Noen ledende selskaper danner allerede varelager basert på reelle behov. I planleggingsprosessen bruker de aktivt tilgjengelige data, spesielt daglige salgstall. I tillegg, når de administrerer forsyningskjeder, trekker de en klar linje mellom vanlige varer og produkter involvert i salgskampanjer. For eksempel er etterspørselen etter vanlig priskaffe relativt stabil og forutsigbar. For disse vanlige varene bruker de ledende selskapene en automatisk påfyllingsmekanisme, det vil si at bestillinger legges gjennom IT-systemet i mengden som bestemmes av differansen mellom mengden varer som er tilgjengelig og et forhåndsinnstilt lagermål. Ved å bruke denne metoden unngår man den økende ubalansen mellom varelager og salg som oppstår når butikkansatte feilvurderer svingninger i etterspørselen. I ledende selskaper brukes systemet med automatisk etterfylling av lagre veldig mye - det står for mer enn 80% av alle bestillinger som legges inn. For etterslepende selskaper er dette tallet bare rundt 50 %.

Markedsføringsprodukter krever en spesiell tilnærming når det gjelder forsyningskjedestyring. Ingen kan si sikkert på forhånd hvordan kundene vil reagere på en bestemt kampanje, men antallet bestilte varer bør samsvare så nært som mulig med reell etterspørsel for å eliminere varemangelen, på den ene siden, og deres overskudd, på den andre siden. Samtidig er det også nødvendig å sette den optimale prisen, bestemme tilstrekkelige distribusjonsvolumer av varer i butikkene og koordinere distribusjonen på en slik måte at produktene når butikken i tide. I motsetning til situasjonen med varer med vanlig etterspørsel, er langsiktige prognoser nødvendig for å løse disse problemene. Vellykkede forhandlere streber etter å lage gode etterspørselsprognoser med jevne mellomrom. Ordrevolum er basert på data fra lignende kampanjer, samt demografisk informasjon og informasjon om kjøpsatferd. Du kan sjekke riktigheten av planene angående mengde og pris på de bestilte varene som en del av prøvesalget.

Integrert tilnærming til organisasjonsstruktur

Maksimale resultater i supply chain management kan bare oppnås hvis alle de øvre sjiktene i bedriftens organisasjonsstruktur fungerer effektivt. Dessverre tar det for ofte lang tid å forstå hvem som har ansvaret for forsyningskjedestyringen i et detaljhandelsselskap. Ofte er denne funksjonen tilordnet innkjøpsavdelingen eller fordelt på flere avdelinger som har ansvar for for eksempel innkjøp, salg og produktkategoristyring. I mange tilfeller oppfattes forsyningskjedestyring som bare et hjelpemiddel og kommer sjelden til topplederes oppmerksomhet. Selv om bedriften har en logistikkavdeling, er dens rolle ofte begrenset til å sørge for at varene som leveres lagres på et sentrallager og deretter sendes til butikker.

I løpet av de siste årene har toppselskapene i undersøkelsen vår allerede begynt å konsolidere ulike deler av forsyningskjedene sine til ett enkelt ansvarsområde for å bedre kontrollere flyten av produkt og informasjon mellom produsenten og butikkene. Denne tilnærmingen gjenspeiles også i bedriftens organisasjonsstruktur: i disse selskapene utføres supply chain management av en egen organisasjonsenhet, plassert på samme hierarkiske nivå som innkjøps- og salgsavdelingene.

Løsning "Procurement Assistant" for 1C

Automatisk påfyll av beholdninger. Varene er alltid i riktig mengde og plass. Sparer budsjettet ditt. Kontroller fraværet av overflødig varer Bestill varer automatisk fra leverandører med ett klikk

Lagerstyring er et viktig verktøy for handelsmarkedsføring. Hvordan kan kundelagerstyring drive salg? Erfaring viser at det er naivt å forvente at selgeren selv korrekt og i tide bestiller nødvendig levering. Tross alt kan et stort supermarked tilby opptil 15 000 forskjellige varer, hver selger er ansvarlig for tusenvis av SKU-er. I Russland, i tillegg til en stor mengde informasjon, står kjøpere av utsalgssteder overfor et annet problem - mangel på penger til å betale leverandører. Hver dag blir de tvunget til å løse et vanskelig spørsmål: hvem de skal betale, og hvem de skal sette på ventelisten. Levering er naturligvis ikke mulig med forfalt lån. Selvfølgelig er økonomiske spørsmål salgslederes ansvar. Men salgssjefen eller selgeren, som letter kjøperens arbeid med å bestille produkter, bidrar også til å løse økonomiske problemer.

I dette tilfellet er ordet «tilrettelegging» nøkkelen. Dette handler ikke om å gå til selgeren og stadig tigge "Tante, bestill en boks til", og dermed komplisere, ikke lette, arbeidet til kjøperen. Vi snakker om en kompetent vitenskapsbasert beregning av beholdningen av produktene dine for et gitt utsalgssted.
Hvorfor fungerer ikke "mer er bedre" for detaljhandel? Du finner et detaljert svar på dette spørsmålet i neste avsnitt om omsetningsforholdet. I et nøtteskall: pengene frosset i produktet er døde penger som ikke gir profitt til verken leverandøren eller utsalgsstedet. Og i butikken reduserer overskuddslageret av produkter ikke bare den økonomiske ytelsen, men tar også opp en knapp handels- og/eller lagringsplass.

På den annen side fører underbestilling av produkter til utsolgt på lager (ikke på lager - midlertidig fravær av enkelte varer). Skaden som utsolgte lager forårsaker er et annet tema i neste avsnitt.

Etter å ha behandlet omsetningsforholdet, kan vi beregne størrelsen på de optimale lagrene. Men dette er bare halve veien. Tross alt er ikke aksjer (råvarelager) homogene, de er delt inn i flere undergrupper. Og hver av deres typer skal også være optimal.

Lageromsetning

Enhver kommersiell struktur (både leverandøren og forhandleren) streber etter å oppnå størst mulig fortjeneste. Fortjenesten til en forhandler avhenger av to faktorer:

• varemerke og
• omsetning av varer.

Handelsmargin er forhandlerens ansvar. Med den økende konkurransen mellom detaljhandelskjeder, ettersom mangelen på butikker i Russland er mettet, vil detaljhandelsmarginene uunngåelig reduseres. Uansett kan produsenten eller leverandøren i de fleste tilfeller ikke påvirke denne komponenten av utsalgsstedets fortjeneste.

Men leverandørens ansatte kan øke omsetningen av sine produkter ikke bare gjennom en kompetent visning som øker salget, men også ved å administrere kundens varelagre.

En av de viktigste KPIene til en forhandler er et slikt konsept som omsetningsforholdet. Det beregnes veldig enkelt: det er lik antall omsetninger av varelager per år. For eksempel, hvis aksjer går over en gang annenhver uke, er koeffisienten 24, hvis en gang annenhver måned - 6.

La oss sammenligne de to produktene vist i tabellen:

Selv om A's påslag er det dobbelte av B's, er den årlige fortjenesten ved å selge begge den samme. Årsaken til dette er to ganger omsetningen av produkt B.

Derfor går forhandlere ut av deres måte å minimere lagerbeholdningen, foreta minimale kjøp, for å unngå mulig lagerstagnasjon og frysing av arbeidskapital. Når en butikk opererer med 15 000 SKUer, har omsetningshastigheten forrang! Men ved å gjøre det kan de ha motsatt effekt. Kutting av avløp kan føre til utløp. Det er vitenskapelig bevist at utsolgt på lager er en av hovedårsakene til tap av markedsandeler, fallende salg og som et resultat av produktomsetning.

Samtidig er de mest populære stillingene oftest de første som "vasker ut" fra hyllene, noe som "dreper" salget av selskapets beste produkter. Tross alt kan kjøperen, hvis han ikke blir hjulpet med utarbeidelsen av bestillingen, ta minst motstands vei og bestille "bare en boks", uten å bry seg om å se på salgsdynamikken til hver SKU til denne leverandøren. Som et resultat vil produkt B fra tabellen ovenfor selges om tre dager, og produkt A om en uke. Derfor vil tre dager før neste levering av den mest populære varen i butikken ikke være.

Hvem vil lide av dette? både leverandør og forhandler. Leverandørens tap er åpenbare. Men hva er forhandlerens tap? Kunder liker ikke å gå til butikker hvor favorittproduktet deres stadig er utsolgt. Forhandleren vil ikke bare miste inntekter fra manglende SKU-er, men også lagre trafikk i det lange løp.

Derfor er rollen til representanter for leverandøren eller produsenten i lagerstyring så viktig, det vil si søket etter den "gyldne middelvei" - den optimale beholdningen og ordrestørrelsen for hvert utsalgssted! Salgssjefen eller selgeren må fjerne restene og vise selgeren sine beregninger for hver SKU, på en overbevisende måte bevise nødvendigheten av bestillingen han foreslo. I dette tilfellet handler han i interessen til ikke bare selskapet sitt, men også i forhandlerens interesse.

Inventartyper

Beholdninger (beholdningen av varer på salgsstedet) kan deles inn i faste og variable. Permanent lager er en konstant visning av produkter i faste utsalgssteder og et lager på lager i hele perioden frem til neste leveranse, beregnet ut fra gjennomsnittlig salg. Det permanente lageret må nødvendigvis inkludere et forsikringslager på leveringstidspunktet.

Variabel eller ekstra lagerbeholdning er nødvendig i tilfelle sesongmessige svingninger i salg eller kampanjer.

Den totale beholdningen av leverandørens varer i utsalgsstedet er summen av følgende beholdninger:

• lagerbeholdning for hele perioden frem til neste levering (for eksempel lik ukentlig salg dersom varene leveres til utsalgsstedet en gang i uken);
• forsikringsbeholdning lik minst 10 % av volumet ovenfor;
• volumet av varer som kreves for en full visning på handelsgulvet (hvis det ikke er tilgjengelig eller har lidd av utsolgt på lager);
• variabelt lager ved høysesong eller kampanje, beregnet spesifikt for hver leveranse.

Butikkkortet skal inneholde følgende tabell for hver måned, utfylt av salgsrepresentant eller forhandler den dagen produktene leveres til butikken:

I butikkkortet skal det også være:

• en seksjon som indikerer planlagte kampanjer (for beregning av variabel lagerbeholdning og bestilling av produkter i tide) og
• en tabell over sesongsalgsraten etter måned, som ser slik ut:

Produkt	Jan	feb	mar	apr	Kan	juni	juli	aug	sep	okt	men jeg	des
MEN	100%	130%	150%	170%	140%	130%	120%	100%	130%	150%	150%	150%
B	100%	130%	150%	150%	120%	200%	200%	200%	200%	150%	150%	100%
PÅ	100%	110%	90%	80%	50%	50%	50%	30%	60%	90%	110%	150%

Ved varelevering mer enn en gang i uken beregnes i tillegg til Sesongkoeffisient også Helg-koeffisienten. Tross alt er salget fra fredag ​​kveld til søndag kveld mye høyere enn på hverdager.

Bestillingen beregnes for hver SKU i henhold til følgende skjema:

Synes du dette er en altfor kompleks formel for lagerstyring? Det er lettere å ta gjennomsnittlig salg for leveringsperioden og bestille tilsvarende kvantum. Men! Hvor kommer utsolgt eller overlager fra? Grunnen deres ligger nettopp i en slik forenklet tilnærming. På den ene siden blir overskytende saldoer for en av SKUene ikke justert og akkumuleres fra levering til levering. På den annen side, hver gang før levering mangler den mest populære varen i hyllen i et par dager fordi det ikke ble tatt hensyn til beholdningen som kreves for utstilling i hallen. Tabellen ovenfor er en sjekkliste for justering av en ordre basert på gjennomsnittlig salg for å unngå skjev lagerstyring.

I følge forhandlerens varehandelsregler skal det ikke være tomme plasser i hyllene, selv om leverandøren sverger på at han skal levere de manglende varene innen 24 timer. Hvis det i et supermarked i løpet av dagen i alle avdelinger bare er 12 tomme ansikter, taper en slik butikk, i henhold til standardberegninger, omtrent 1000 rubler per dag (gjennomsnittsprisen på varer er 80rX12=960r)! En liten detaljkjede med 20 butikker taper allerede 20 000 rubler om dagen! Derfor straffer butikkledelsen sine ansatte hardt for tomme ansikter. Det manglende produktet erstattes av hva som helst - produktet fra samme leverandør, konkurrenten. spiller ingen rolle. Det viktigste er å lukke hullet.

Erfaring viser at en vareforvalter, etter å ha dobbeltsjekket beregningene til leverandørens representant et par ganger og forsikret seg om at de stemmer, begynner å stole på disse tallene og delegerer lagerstyring til ham. Dermed har leverandørens representant mulighet til å kontrollere leveranser til dette utsalgsstedet og administrere lager i denne butikken. Det spiller ingen rolle om varene bestilles direkte fra leverandøren eller på det sentraliserte lageret til distribusjonsnettverket.

Her er det som er skrevet om det i Merchandising Standards til det britiske selskapet Continental Beverages: "Lagre- og ordresystemet (beskrevet ovenfor - I.T.) lar deg ta initiativet under hvert besøk for å kontrollere bestillingen. Dine lagernivåposter på kundekortet vil hjelpe deg med å beregne bestillingen. Dermed kan du garantere uavbrutt tilgjengelighet av produktet ditt på salgsstedet. Klientkortet er kompilert for dette formålet.

Den samme varestandarden, for å overbevise kjøperen om å bruke tjenestene til en leverandørrepresentant ved bestilling av produkter, foreslår å forklare for selgeren følgende fordeler med gratis assistanse for lagerstyring:

• Kjøperen har mer tid til andre ting.
• Utsolgt på lager minimeres, og reduserer dermed tap i butikkfortjeneste.
• Faren for overlager med enkeltvarer er minimert, siden salgsrepresentanten ved beregning av ordren ser på salgshistorikken til hver SKU, og ikke enkeltvarer, slik en kjøper vanligvis gjør.

Konsept, essens og typer av råvareaksjer. Kjennetegn ved lagerstyringssystemer. Programvare for å administrere varelagre i et handelsselskap. De viktigste måtene å forbedre systemet for å administrere produkter og deres lagre.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Teoretisk grunnlag for dannelsen av råvareaksjer i en handelsbedrift. Strukturen til råvareaksjer, faktorer som påvirker verdien deres. Typer lagerstyringssystemer. Dannelse av sortiment og forvaltning av varelagre hos handelsbedrifter.

semesteroppgave, lagt til 26.07.2010


Kjennetegn og typer av råvareaksjer. Struktur, faktorer som påvirker varemengden og typer lagerstyringssystemer. Evaluering av effektiviteten av forvaltningen av råvareaksjer av CJSC "Tander". Evaluering av organiseringen av handel og teknologisk prosess.

avhandling, lagt til 11.11.2010


Kjennetegn på det eksisterende lagerstyringssystemet til et distribusjonsselskap på eksemplet med LLC "Sang". Logistikkaktiviteter i selskapet, metoder for lagerstyring. Måter å forbedre effektiviteten av lagerstyring.

avhandling, lagt til 07.08.2012


Konsept, funksjoner og klassifisering av råvareaksjer. Kjennetegn på de viktigste faktorene for effektiviteten til handel og lagerstyring. Analyse og evaluering av effektiviteten av detaljomsetning og lagerstyring i LLC "Torgland".

semesteroppgave, lagt til 30.06.2010


De viktigste bestemmelsene i teorien om lagerstyring. Ressursplanlegging og lagerstyring. Typer lagerstyringssystemer. Lagerstyring. Måter å øke fortjenesten til et handelsselskap. Optimal ordrestørrelse.

semesteroppgave, lagt til 04.11.2004


Konseptet og den økonomiske essensen av råvarelager, klassifisering og kostnader forbundet med vedlikehold av dem. Forvaltning av råvarelagre i handelsbedrifter. Økonomiske og organisatoriske egenskaper ved LLC "Leader-Contract". Omsetningsdynamikk.

semesteroppgave, lagt til 24.12.2012


Konseptet med essensen av råvareaksjer og de viktigste metodene for å administrere dem. Påvirkning av lagerstyring på effektiviteten til selskapets ledelse. Analyse av bevegelse av varer, volum av kjøp, lagringsfasiliteter, utstyr, optimal lagringsmodus.

avhandling, lagt til 09.03.2013

Lagerstyring er et viktig element i detaljhandelen. Kompetent og effektiv ledelse er rettet mot å sikre at utsalgsstedet forsynes med varer i akkurat det volum og mengde det er nødvendig i en viss periode. Ellers kan det oppstå både mangel og overskudd av varelager, noe som er uakseptabelt fra ett.

Typer av inventar

Avhengig av hvilken rolle og hvilke funksjoner aksjer utfører, er de delt inn i tre grupper:

• Nåværende aksjer. De sikrer kontinuiteten i handelsprosessen og uavbrutt drift av butikken mellom leveransene.
  For eksempel, i noen butikker, blir det levert meieri-, kjøtt-, brød- og konfektprodukter en gang i uken på onsdager.

  Følgelig bør det være nok av disse varegruppene på varehus og i hyllene i butikken - brød, melk, kjøtt og "konfekt" - slik at det ikke mangler i løpet av en uke fra en levering til en annen.

  Samtidig er det nødvendig å sikre at det ikke er uberettiget overskudd ved hver etterfølgende varelevering.

• Forsikrings- eller garantiaksjer. Dette er lagrene som skal sikre kontinuiteten i butikken ved uforutsette omstendigheter.

  Dette kan være en kraftig økning i etterspørselen, inkludert en midlertidig, eller forsyningssvikt, for eksempel på grunn av forverrede værforhold, hvis butikken ligger i et avsidesliggende område, eller på grunn av andre force majeure-omstendigheter.

  Når du beregner og danner forsikringslager, er det nødvendig å ta hensyn til utløpsdatoene for varer, spesielt for matvarer.

• sesongbaserte aksjer. De dannes under påvirkning av sesongfaktoren. Dette gjelder for eksempel landbruksprodukter eller butikker som selger klær og sko. Det er åpenbart at i sommersesongen er det ingen mening å kjøpe og fylle på lagre av vinterklær, men det er nødvendig for å forhindre mangel eller mangel på faktiske sommerklær og sko.

Automatisering av lagerregnskap ved hjelp av Business.Ru-programmet vil hjelpe deg med å kontrollere bevegelsen av varer i sanntid, administrere saldoene og lagrene deres, minimere rutinearbeid med papirer og redusere antallet feil som gjøres under typiske lagerregnskapsoperasjoner betydelig.

Reservedannelsesfaktorer

Beholdningsdannelsesprosessen avhenger av følgende faktorer:

1. Volum av daglig salg av varer. Lagre i lager eller butikkhyller og volumet av daglig salg er direkte avhengig av hverandre. Daglig salgsvolum eller butikktrafikk er hovedfaktoren som påvirker lagerstyringssystemet.

Åpenbart, hvis butikken ikke er et sjekkpunkt, er det selvfølgelig mulig å kjøpe varer i en mer eller mindre lang periode (en uke, en måned) i samsvar med utløpsdatoene, slik at disse varene lagres i et lager. Dermed kan du spare penger ved å redusere logistikkkostnadene (levering).

Hvis butikken tvert imot ligger på et forbipasserende sted, må spørsmålet om dannelse av forsyninger tas med største alvor.

Dette gjelder spesielt for mat og andre hverdagsvarer: det er ganske mulig at du må organisere en daglig forsyning eller til og med flere ganger om dagen. Derfor, i slike butikker, bør lagerstyringssystemet fungere tydelig, uten feil.

Råvareaksjer: definisjon og typer

2. Leveringshastighet. Denne faktoren er mer relevant for varehandelen når butikken ikke er lokalisert i storbyer – i landsbyer, landlige områder eller på geografisk vanskelige steder.

3. Tilgjengelighet av lagerfasiliteter og nødvendig utstyr spesielt kjøling. Lagerplassfaktoren er mest relevant for detaljhandelen når det gjelder å organisere arbeidet til butikker i byer, spesielt store.

Poenget er at blant annet effektiviteten i detaljhandelen påvirkes av leienivået for arealet som brukes til driften av butikken.

Profesjonell automatisering av vareregnskap i detaljhandel. Rydd opp i butikken din

Ta kontroll over salget og spor ytelsen til kasserere, utsalgssteder og organisasjoner i sanntid fra et hvilket som helst praktisk sted med Internett-tilkobling. Form behovene til utsalgssteder og kjøp varer med 3 klikk, skriv ut etiketter og prislapper med en strekkode, noe som gjør livet enklere for deg selv og dine ansatte. Bygg en kundebase med et ferdiglaget lojalitetssystem, bruk et fleksibelt rabattsystem for å tiltrekke kunder i lavtrafikk. Operer som en stor butikk, men uten kostnadene for spesialister og servermaskinvare i dag, begynn å tjene mer i morgen.

Samtidig er det nødvendig at området med lagerplass gir mulighet til å lagre lagervolumet for en jevn drift av butikken.

4. Produktegenskaper. Her mener vi deres fysisk-kjemiske egenskaper. Først av alt, selvfølgelig, utløpsdatoer. Lagerstyringssystemet bør bygges på en slik måte at bedervelige varer ikke forblir i lagerhyllene, men mangelen på dem er også uakseptabel, spesielt for daglige matvarer - brød, melk og andre.

Når man utvikler sitt eget system for effektiv lagerstyring, må en gründer vurdere alle disse faktorene sammen.

Lagerstyring

Effektiv lagerstyring løser to viktige detaljutfordringer:

• For det første er det levering av forbrukernes etterspørsel, det vil si at kjøpere får de varene og produktene de ønsker å kjøpe. Enkelt sagt betyr dette å forhindre mangel på et bestemt produkt, produktgruppe og tomme hyller;
• For det andre er det effektiv forvaltning av arbeidskapital, det vil si butikkens penger. Faktum er at varer kjøpes for henholdsvis penger, varer må kjøpes akkurat nok til å sikre uavbrutt drift i en viss tidsperiode.

Hvis du kjøper flere varer enn du trenger, betyr dette at du tar ut penger fra sirkulasjonen som kan rettes til andre, mer effektive eller mer nødvendige formål.

Enkelt sagt betyr løsningen av den andre oppgaven å forhindre overskuddslagre av varer og produktgrupper i butikklagre og i hyller.

Programmet for å automatisere arbeidet til Business.Ru-lageret vil bidra til å forhindre overflødig varer på lageret. Administrer sortimentet, spor salg av spesifikke produkter og, basert på mottatte data, legg inn bestillinger hos leverandører.

Lagerstyringssystem

Lagerstyringssystemet inkluderer følgende elementer eller påfølgende trinn:

1. Rasjonering av råvareaksjer. Det er da butikken bestemmer hvor mange av hvilke varer, varegrupper og i hvilke volum og kvanta som skal være på lager og i hyller. Hovedindikatoren i rasjonering er strømmen av kjøpere;
2. Driftsregnskap og kontroll av varer og varelager. Det er nødvendig å kontinuerlig overvåke tilstanden til aksjer for raskt å svare på endringene deres;
3. Regulering av råvarelagre. Dette innebærer å holde varelageret på nivået fastsatt av forskriften. Faktisk er dette kjøp av varer når det er nødvendig å fylle på lageret til de etablerte standardene. Eller stimulere salget når det er trussel om overlager.

Lagerstyringssystem eller effektiv lagerstyring inkluderer kontinuerlig sekvensiell utførelse av disse trinnene.

Det er to lagerstyringssystemer:

1. System av den faste størrelsen på bestillingen (levering). Dette gjør at butikken alltid bestiller levering i et veldefinert volum og kvantum.

I dette tilfellet er ikke leveringsperioden definert. Entreprenøren bestiller neste leveranse når tilgjengeligheten av det produktet har nådd en viss regulatorisk terskel. Reduserte beholdninger til et visst nivå - gjorde en annen bestilling.

2. Fast periodesystem. Med dette lagerstyringssystemet, i motsetning til det første, skjer leveranser etter en viss fast tidsplan.

Entreprenøren løser to problemer: for det første, hvordan sikre at lagernivået i varehus er lik eller nær standardindikatoren innen datoen for neste levering; for det andre må han foreta en slik ordre at ved neste levering vil lagernivået igjen være lik eller nær standarden.

Valget av lagerstyringssystem avhenger av mange faktorer: spesialiseringen til butikken, etterspørselsnivået, metoden for regnskapsføring av varer og andre.

Lagerstyring: omsetning, lageromsetning

For å bygge et effektivt lagerstyringssystem, er det nødvendig å kontinuerlig overvåke og analysere tilstanden til lageret og hyllene i butikken. Dette gjøres ved å bestemme vareomsetningen.

Omsetning eller omsetning er en indikator som karakteriserer intensiteten i handelsprosessen og generelt intensiteten i virksomheten. Enkelt sagt er det hastigheten et produkt selges med.

Mer presist er omsetning intensiteten eller hastigheten som varene går gjennom stadiene "Kjøp - Lagring på lager - Salg".

Omfattende handelsautomatisering til en minimumskostnad

Vi tar en vanlig datamaskin, kobler til enhver skatteregistrator og installerer Business Ru Kassa-applikasjonen. Som et resultat får vi en økonomisk analog av en POS-terminal som i en stor butikk med alle dens funksjoner. Vi legger inn varer med priser i skytjenesten Business.Ru og begynner å jobbe. For alt om alt - maksimalt 1 time og 15-20 tusen rubler. for skatteregistratoren.

Også omsetningen eller omsetningen av varer er en indikator som karakteriserer effektiviteten til pengene som er investert i virksomheten, det vil si hvor raskt pengene som er investert i kjøpet returneres gjennom salget.

Åpenbart, jo større omsetning eller omsetning av varer, jo større fortjeneste har gründeren: hver omsetning av penger har en viss lønnsomhet, og et høyt omsetningsnivå indikerer at det er flere slike omsetninger av penger, noe som betyr mer fortjeneste i rubler .

Produksjons-, sirkulasjons- og forbruksprosessene i samfunnet skjer kontinuerlig. Men disse prosessene faller ikke sammen verken i rom eller tid. Derfor, for å sikre kontinuiteten deres, er det nødvendig med inventar.

Inventar - dette er en del av vareforsyningen, som er et sett med varemasse i ferd med å bevege seg fra produksjonssfæren til forbrukeren.

Råvarelagre dannes i alle stadier av bevegelsen av varer: i varehusene til produksjonsbedrifter, på vei, til og fra bedrifter.

Samsvar oppnås gjennom inventar. Varelager i engros- og detaljhandel skal tjene som et reelt tilbud av varer, og sikre et uavbrutt salg.

Behovet for dannelse av råvareaksjer forårsaket av mange faktorer:

• sesongmessige svingninger i produksjon og forbruk av varer;
• uoverensstemmelse mellom produksjon og handelsutvalg av varer;
• funksjoner i den territoriale plasseringen av produksjonen;
• betingelser for transport av varer;
• koblinger av varesirkulasjon;
• muligheter for oppbevaring av varer mv.

Inventarklassifisering

Klassifiseringen av inventar er basert på følgende funksjoner:

• plassering(i eller; i industrien; på vei);
• vilkår(i begynnelsen og slutten av perioden);
• enheter(absolutt - i verdi og fysiske termer, relativ - i dager med omsetning);
• avtale, gjelder også:
  • nåværende lagring - for å møte de daglige behovene til handel,
  • sesongmessige formål - å sikre uavbrutt handel i perioder med sesongmessige endringer i etterspørsel eller tilbud,
  • tidlig levering - for å sikre uavbrutt handel i avsidesliggende områder i perioden mellom levering av varer,
  • målråvarelagre - for gjennomføring av visse målrettede aktiviteter.

Lagerstyring

Av stor betydning i nyere tid er plasseringen av råvareaksjer. For øyeblikket er det meste av varelageret konsentrert i detaljhandelen, noe som ikke kan anses som en positiv faktor.

Råvarelagrene bør gradvis omfordeles mellom handelsleddene på en slik måte at en stor andel eid av engroshandelen følgende årsaker.

Hovedformålet med dannelsen av varelager i engroshandel er å betjene forbrukere (inkludert detaljister), og i detaljister er de nødvendige for å danne et bredt og stabilt sortiment for å møte forbrukernes etterspørsel.

Størrelsen på råvarelagrene bestemmes i stor grad av volumet og strukturen til omsetningen til en bransjeorganisasjon eller bedrift. Derfor en av viktige oppgaver til bransjeorganisasjoner eller bedrifter — opprettholde det optimale forholdet mellom verdien av omsetningen og størrelsen på råvarelagrene.

For å holde varelageret på et optimalt nivå kreves det et veletablert lagerstyringssystem.

Lagerstyring betyr etablering og vedlikehold av deres størrelse og struktur, som vil oppfylle oppgavene som er satt for handelsforetaket. Lagerstyring innebærer:

• dem rasjonering - de. utvikling og etablering av deres nødvendige størrelser for hver type råvareaksjer;
• dem operasjonell regnskap og kontroll - utføres på grunnlag av eksisterende regnskaps- og rapporteringsskjemaer (kontokort, statistiske rapporter), som gjenspeiler varebalansen ved begynnelsen av måneden, samt data om mottak og salg;
• dem regulering- holde dem på et visst nivå, manøvrere dem.

På utilstrekkelig størrelse aksjer, det er vanskeligheter med vareforsyningen av omsetningen til en organisasjon eller bedrift, med stabiliteten til sortimentet; overflødig beholdning forårsake ytterligere tap, en økning i behovet for lån og en økning i kostnadene ved å betale renter på dem, en økning i kostnadene ved å lagre aksjer, som sammen forverrer den generelle økonomiske tilstanden til handelsbedrifter.

Følgelig er spørsmålet om kvantitativ måling av verdien av råvareaksjer og bestemmelse av korrespondansen av denne verdien til handelens behov svært relevant.

Inventarindikatorer

Råvarelagrene analyseres, planlegges og regnskapsføres i absolutte og relative termer.

Absolutte indikatorer uttrykkes som regel i kostnader (monetære) og naturlige enheter. De er praktiske når du utfører regnskapsoperasjoner (for eksempel under inventar). Absolutte indikatorer har imidlertid én stor ulempe: de kan ikke brukes til å bestemme i hvilken grad størrelsen på varelageret tilsvarer behovene til utviklingen av handelen.

Derfor mer utbredt relative indikatorer, som gjør det mulig å sammenligne verdien av varelageret med omsetningen til handelsorganisasjoner eller foretak.

Den første relative indikatoren som brukes i analysen er mengden av inventar, uttrykt i dager med omsetning. Denne indikatoren karakteriserer tilgjengeligheten av råvareaksjer på en bestemt dato og viser hvor mange handelsdager (med gjeldende omsetning) denne aksjen vil vare.

Verdien av varelageret beregnes 3, i dager med omsetning i henhold til formelen

• 3 - størrelsen på råvareaksjer for en bestemt dato;
• T en - en-dagers omsetning for den aktuelle perioden;
• T - handelsvolumet for perioden under vurdering;
• D er antall dager i perioden.

Den nest viktigste relative indikatoren som karakteriserer varelager er vareomsetning. Inntil salgsøyeblikket tilhører ethvert produkt kategorien varelager. Fra et økonomisk synspunkt er denne eksistensformen for en vare statisk (fysisk kan den være i bevegelse). Spesielt denne omstendigheten betyr at varebeholdningen er en mengde i endring: den er konstant involvert i omsetningen, solgt, slutter å være en beholdning. Siden inventar er erstattet av andre partier av varer, dvs. blir regelmessig fornyet, er de en konstant eksisterende verdi, hvis størrelse varierer avhengig av spesifikke økonomiske forhold.

Sirkulasjonen av varer, endringen av den statiske formen til lageret ved den dynamiske formen for varesirkulasjon utgjør det økonomiske innholdet i omsetningsprosessen. Lageromsetning lar deg evaluere og kvantifisere to parametere som er iboende i inventar: tiden og hastigheten på sirkulasjonen.

Varesirkulasjonstid - Dette er perioden hvor et produkt går fra produksjon til forbruker. Sirkulasjonstiden utgjøres av tidspunktet for bevegelse av varer i ulike ledd i varesirkulasjonen (produksjon - engros - detaljhandel).

varesirkulasjonstid, eller omsetning, uttrykt i dager med omsetning, beregnes ved hjelp av følgende formler:

hvor 3 t.sr - gjennomsnittsverdien av råvareaksjer for perioden under vurdering, gni.

Bruken av gjennomsnittsverdien av varelageret i beregningen skyldes minst to årsaker.

For det første, for å bringe til en sammenlignbar form data om handel registrert for en bestemt periode og varelagre registrert på en bestemt dato, beregnes gjennomsnittsverdien av vareaksjer for denne perioden.

For det andre er det innenfor hver varesamling varianter med ulik opplagstid, samt tilfeldige svingninger i lagerstørrelse og handelsvolum, som må jevnes ut.

Omsetningen, uttrykt i dager med omsetning, viser tiden varelagrene er i omløp, dvs. snur gjennomsnittlig beholdning. Hastigheten på varesirkulasjonen, dvs. vareomsetning, eller antall omsetninger for den aktuelle perioden, beregnes ved hjelp av følgende formler:

Det er et stabilt omvendt forhold mellom tid og hastigheten på varesirkulasjonen.

En nedgang i tid og en økning i varesirkulasjonshastigheten gjør det mulig å gjennomføre et større handelsvolum med et mindre varelager, noe som bidrar til å redusere varetap, redusere kostnader for lagring av varer, betaling av renter på lån, etc.

Verdien av inventar og omsetning er sammenhengende indikatorer og avhenger av følgende faktorer:

• indre og ytre miljø til en bransjeorganisasjon eller bedrift;
• produksjonsvolum og produktkvalitet til industri- og landbruksbedrifter;
• sesongmessige produksjon;
• import volum;
• bredde og fornyelse av sortimentet;
• koblinger av varesirkulasjon;
• svingninger i etterspørselen;
• metning av råvaremarkeder;
• fordeling av beholdninger mellom engros- og detaljhandelsforbindelser;
• fysiske og kjemiske egenskaper til varer som bestemmer holdbarheten og følgelig leveringsfrekvensen;
• prisnivået og forholdet mellom tilbud og etterspørsel for spesifikke varer og produktgrupper;
• volumet og strukturen til omsetningen til en bestemt organisasjon eller handelsbedrift og andre faktorer.

Endringer i disse faktorene kan påvirke mengden av varelager og omsetning, både forbedre og forverre disse indikatorene.

Ulike produkter og produktgrupper har ulik omsetningshastighet. Andelen varegrupper med lavere omsetningshastighet er høyere på lager og omvendt. Beslutningen om å fase ut sakte-selgende produktgrupper og erstatte dem med raskt-selgende produktgrupper virker åpenbar, men forhandlere er ikke veldig aktive i å kvitte seg med sakte-selgende produktgrupper av følgende grunner:

• det er ingen mulighet til å endre produktspesialisering;
• det vil være en kraftig innsnevring av sortimentet og kretsen av kjøpere;
• det er umulig å opprettholde salgspriser på konkurrentnivå.

Dette krever systematisk kontroll og verifikasjon av inventar, d.v.s. evnen til å kjenne og analysere verdien deres når som helst.

Metoder for analyse og regnskapsføring av verdien av råvareaksjer

I handel brukes tradisjonelt følgende metoder for å analysere og regnskapsføre mengden av inventar:

Beregningsmetode

Beregningsmetode, hvor verdien av råvareaksjer, råvareomsetning og endringen deres analyseres. Ulike formler brukes for å gjennomføre en slik analyse;

Inventar, dvs. fortløpende telling av alle varer, og kvantitativ vurdering ved behov. Dataene som innhentes er vurdert i fysiske termer til gjeldende priser og oppsummert etter produktgrupper til en total mengde. Ulempene med denne metoden er den høye arbeidsintensiteten og ulønnsomheten direkte for organisasjonen eller bedriften, siden bedriften som regel ikke fungerer under inventaret. Regnskap for fysisk bevegelse av varer er tidkrevende, men ekstremt viktig både for kommersielle tjenester og for ledere av handelsbedrifter.

Bruken av to typer regnskap (kostnad og naturlig) lar deg:

• identifisere hvilke produktgrupper og produktnavn som er mest etterspurt, og foreta derfor rimelige bestillinger,
• optimalisere kapitalinvesteringer i inventar,
• ta informerte beslutninger om sortimentsoptimalisering gjennom kjøp av varer;

Fjerning av rester eller driftsregnskap, dvs. avstemming av økonomisk ansvarlige personer av den faktiske tilgjengeligheten av varer med data fra vareregnskap. Dessuten telles ikke varer, men varer (esker, rundstykker, poser osv.). Deretter, i henhold til de relevante normene, foretas en omberegning, varemengden bestemmes, som vurderes til gjeldende priser. Ulempene med denne metoden inkluderer mindre nøyaktighet enn med inventar;

balansemetode

balansemetode, som er basert på bruk av balanseformelen. Denne metoden er mindre arbeidskrevende enn de andre, og lar deg gi driftsregnskap og analyse av inventar i forbindelse med andre indikatorer.

Ulempen med balansemetoden er umuligheten av å utelukke ulike uidentifiserte tap fra beregningen, noe som fører til noen forvrengninger i verdien av råvareaksjer. For å eliminere denne mangelen må balansedata systematisk sammenlignes med lager- og uttaksdata. Ved å bruke balansemetoden er det enkelt å utøve operasjonell kontroll over varebevegelsen. Denne metoden er spesielt effektiv for automatisert regnskap basert på et datanettverk.

For å administrere beholdning, bestemme deres optimale verdi, brukes følgende:

• tekniske og økonomiske beregninger ved hjelp av kjente formler, matematiske metoder og modeller;
• et system med konstant ordrestørrelse;
• et system med en konstant frekvens av ordrerepetisjon;
• (S "- S) system.

Første gruppe metodene er anvendelige både i detaljhandel og engroshandel. Den mest kjente metoden for tekniske og økonomiske beregninger er den sekvensielle bestemmelsen av den optimale verdien av varelagre i hvert trinn av distribusjonen av varer, etterfulgt av å summere resultatene oppnådd for hvert trinn.

Sekund og tredje vei brukes først og fremst i detaljhandelen, da de krever konstant kontroll av tilgjengeligheten av varer, noe som hovedsakelig er mulig i detaljhandelen.

Betydningen av disse metodene ligger i det faktum at for å bringe verdien av varelageret til det nødvendige nivået, bør man bestille samme mengde varer til enhver tid etter behov, eller bestille det nødvendige antall varer med jevne mellomrom.

Fjerde vei brukes til lagerstyring i grossister.

I dette tilfellet er to nivåer av tilgjengelighet for inventar i lageret angitt:

• S" - grensenivået som størrelsen på råvareaksjer ikke faller under; og
• S- maksimalt nivå (i samsvar med etablerte designnormer og standarder).

Tilgjengeligheten av inventar sjekkes med jevne mellomrom og neste bestilling gjøres hvis beholdningen faller under S eller S - S.

I handelspraksis bestemmes mengden av inventar du trenger å ha på flere måter:

• som forholdet mellom inventar på en bestemt dato og salgsvolumet på samme dato for forrige periode (vanligvis i begynnelsen av måneden);
• som antall handelsuker som aksjen vil vare. De første dataene er den tiltenkte omsetningen;
• regnskap for salg etter muligens flere brøkdeler varegrupper. Derfor, i beregningsnodene til butikker, brukes kasseapparater, som gjør det mulig å ta hensyn til salg av varer i henhold til flere kriterier.

I tillegg til de listede metodene for lagerstyring er det andre, og ingen av dem kan kalles helt perfekte. Handelsbedrifter bør velge den som passer best til betingelsene og faktorene for deres funksjon.

Både faktisk og planlagt varelager vises både i absolutte beløp, dvs. i rubler, og i relative termer, dvs. på lager dager.

I prosessen med analyse bør den faktiske tilgjengeligheten av varelagre sammenlignes med standardlagrene, både i absolutte mengder og i lagerdager. Som et resultat av dette bestemmes overskytende varelager eller mengden av manglende fylde av standarden, en vurdering av tilstanden til varelagrene er gitt, og årsakene til avvik fra faktiske varelagre fra etablerte standarder blir også etablert.

Hoved årsaker til dannelsen av overskytende varelagre kan være følgende: manglende oppfyllelse av handelsomsetningsplaner, levering av varer til en bransjeorganisasjon i mengder som overstiger etterspørselen etter dem, brudd på leveringsvilkårene for varer, ufullstendighet av leverte varer, brudd på normale forhold for lagring av varer, ledende til en forringelse av kvaliteten osv.

Vi vil presentere de første dataene for analyse av råvareaksjer i følgende tabell: (i tusen rubler)

I følge denne tabellen vil vi konkludere med at selve varelageret er i tråd med standarden. Det må tas i betraktning at den planlagte verdien av råvareaksjer i mengden 3420,0 tusen rubler. ble etablert i samsvar med det planlagte daglige salget av varer til et beløp på 33,3 tusen rubler. Imidlertid var det faktiske daglige salget av varer 34,7 tusen rubler. Det følger av dette at for å opprettholde det økte salgsvolumet av varer, er det nødvendig med større mengde varelagre enn det planen legger opp til. Som et resultat av dette må varebeholdningen ved utgangen av året sammenlignes med det faktiske endagssalget av varer, multiplisert med den planlagte lagerverdien i dager.

Derfor, i den analyserte bransjeorganisasjonen, tatt i betraktning den økte omsetningen, er det et overskuddsbeholdning i mengden av:

4125 - (34,7 * 103) = 551 tusen rubler.

La oss nå se på relative indikatorer - aksjer i dager (forblir i dager med lager). Det er to hovedfaktorer som påvirker mengden beholdning i dager:

• endring i handelsvolumet;
• endring i den absolutte verdien av råvareaksjer.

Den første faktoren har en omvendt effekt på lagermengden i dager

Av den siste tabellen følger det at verdien av råvareaksjer, uttrykt i dager, økte med 14 dager. La oss bestemme innflytelsen av disse faktorene på dette avviket.

På grunn av økningen i mengden detaljomsetning, reduseres den relative verdien av nåværende lagerbeholdninger med verdien: 3420 / 34,7 - 3420 / 33,3 = -4,4 dager.

På grunn av økningen i den absolutte mengden av nåværende lagervarelagre, økte den relative verdien av disse lagrene med 4060/12480 - 3420/12480 = +18,4 dager.

Den totale påvirkningen av de to faktorene (balanse av faktorer) er: - 4,4 dager + 18,4 dager = +14 dager.

Så varelagrene, uttrykt i dager, økte utelukkende på grunn av veksten i den absolutte mengden av beholdninger. Samtidig reduserte økningen i detaljomsetningen den relative verdien av varelageret.

Da er det nødvendig å fastslå påvirkningen av individuelle faktorer på verdien av de gjennomsnittlige årlige varelagrene. Disse faktorene er:

• Endring i handelsvolum. Denne faktoren har en direkte innvirkning på den gjennomsnittlige årlige varebeholdningen
• Endring i handelsstrukturen. Hvis andelen varer med en langsom omsetning av den totale omsetningen øker, vil varelagrene øke, og omvendt, med en økning i andelen varer med en raskere omsetning, vil varelagrene minke.
• Vareomsetning(vareomsetning). Denne indikatoren karakteriserer omtrent den gjennomsnittlige tiden (gjennomsnittlig antall dager) hvoretter midlene som er tildelt for dannelsen av råvarelagre, returneres tilbake til handelsorganisasjonen i form av inntekter fra salg av varer.

Vi har følgende verdier for vareomsetningsindikatoren:

• etter planen: 3200 x 360 / 1200 = 96 dager.
• faktisk: 4092 x 360 / 12480 = 118 dager.

Følgelig var det i de analyserte en nedgang i vareomsetningen i forhold til planen for 118 - 96 = 22 dager. Ved analyse er det nødvendig å fastslå hva som forårsaker nedgangen i vareomsetningen. Slike årsaker er akkumulering av overflødig beholdning (som i eksemplet under vurdering), samt en reduksjon i omsetningsmengden (dette fenomenet fant ikke sted i den analyserte bransjeorganisasjonen)

Først bør du vurdere omsetningen for alle varer generelt, og deretter - for individuelle typer og grupper av varer.

La oss bestemme ved hjelp av metoden for kjedesubstitusjoner påvirkningen av de tre ovennevnte faktorene på verdien av de gjennomsnittlige årlige varelagrene. Opprinnelige data:

1. Gjennomsnittlig årlig beholdning:

• i henhold til planen: 3200 tusen rubler.
• faktisk: 4092 tusen rubler.

2. Detaljhandelsomsetning:

• i henhold til planen: 12.000 tusen rubler.
• faktisk: 12480 tusen rubler.

3. Planen for detaljomsetning ble oppfylt med 104 %. omsetning er:

• etter planen: 96 dager;
• faktisk 118 dager.

Beregning. Tabell nr. 57

Dermed økte den gjennomsnittlige årlige varebeholdningen sammenlignet med planen med beløpet: 4092 - 3200 = + 892 tusen rubler. Dette skjedde på grunn av påvirkningen av følgende faktorer:

• økning i handelsvolumet: 3328 - 3200 \u003d + 128 tusen rubler.
• endringer i handelsstrukturen i retning av å øke andelen varer med en raskere omsetning i den: 3280 - 3328 \u003d - 48 tusen rubler.
• nedgang i omsetningen av varer: 4092 - 3280 \u003d +812 tusen rubler.

Den totale påvirkningen av alle faktorer (balanse av faktorer) er: + 128-48 + 812 = +892 tusen rubler.

Følgelig økte den gjennomsnittlige årlige varebeholdningen på grunn av en økning i omsetningen, samt på grunn av en nedgang i vareomsetningen. Samtidig reduserte endringen i strukturen for handelsomsetningen i retning av å øke andelen varer med en raskere omsetning i verdien av den gjennomsnittlige årlige varebeholdningen.

Analyse av leveringen av varer fra individuelle leverandører, etter type, mengde, tidspunkt for mottak kan utføres fra hvilken som helst dato eller for en hvilken som helst tidsperiode (5, 10 dager, etc.).

Hvis det for enkelte leverandører er gjentatte fakta om brudd på leveringsvilkårene, bør analysen bruke informasjon om kravene som er fremsatt mot disse leverandørene og om tiltakene for økonomisk innvirkning (sanksjoner) som er brukt på dem for brudd på vilkårene i kontrakter for tilførsel av varer. Ved analyse er det nødvendig å vurdere muligheten for å nekte å inngå ytterligere kontrakter for levering av varer med leverandører som tidligere har begått gjentatte brudd på vilkårene i de inngåtte kontraktene.