Salg av leiligheter 

Hvordan rekruttere tusen ansatte og lære dem å smile. Hvordan gjennomføre masserekruttering på egne Personalvurderingsmetoder

Hallo! I denne artikkelen vil vi snakke om valg av personell. I dag vil du lære hvilke stadier av rekruttering som finnes. Hvilket system brukes for å velge personell som er nødvendig for bedriften. Hva du skal se etter når du skal rekruttere ansatte.

Hvordan søke etter ansatte

Som enhver ansatt ønsker å finne en anstendig jobb, så ønsker arbeidsgiver å finne ansatte som ikke bare vil sitte ute i arbeidstiden, men også være kvalifiserte, ansvarlige og målrettede. Dette er helt normalt, siden personalet er "ansiktet" til ethvert selskap. Ansatte kan løfte en bedrift til et høyt nivå, eller de kan ødelegge den.

Fra tid til annen trenger enhver bedrift nye medarbeidere, uavhengig av aktivitetsfelt. Er det HR-ansatte eller rekrutteringsledere i staten, så tar de på seg denne oppgaven. De jobber som regel med utprøvde nettsteder, der det alltid er et tilstrekkelig antall kandidater til nesten alle ledige stillinger.

Slike nettsteder inkluderer:

  • Nettsteder for jobbsøking;
  • Sosiale medier;
  • Rekrutteringsbyråer.

Men det er mange flere søkealternativer, de må bare brukes med omhu. La oss vurdere dem mer detaljert. Vi vil ikke inkludere de klassiske alternativene her, siden vi allerede har nevnt dem ovenfor.

Vurder alternativer som ikke brukes så ofte:

  1. Den offisielle nettsiden til selskapet selv. For å søke etter ansatte åpner de vanligvis delen "Ønsket" eller "Ledige stillinger" på den. Dette er veldig praktisk, siden enhver kandidat kan forlate svaret på den ledige stillingen han er interessert i, ikke bare legge ut en CV, men også fylle ut spørreskjemaer, bestå tester og så videre.
  2. Nettsider med ledige stillinger. Det vanligste alternativet for å finne ansatte.
  3. TV-bruk. Denne muligheten avhenger først og fremst av selskapets budsjett. Du kan lage en hel reklamevideo om en bestemt stilling, eller du kan ganske enkelt plassere en annonse i en løpende linje.
  4. Plassering av informasjon om den ledige stillingen på de elektroniske kartene over byen din. Dette er Double-GIS, Yandex-kart og mer.
  5. Bruk av talentmassen. Dette er flott, men først må du lage det (vi snakker om dette senere);
  6. Søk etter ansatte blant frilansere. Et flott alternativ hvis den ledige stillingen ikke innebærer en permanent tilstedeværelse på kontoret;
  7. Folk som allerede har jobbet i selskapet før, som sluttet uten skandaler av objektive grunner;
  8. Ansette folk fra andre selskaper(ikke helt ærlig, men som et alternativ);
  9. Plassering av data om ledige stillinger i skjønnhetssalonger, kafeer, butikker;
  10. Kunngjør ledige stillinger ved institutter og høyskoler i byen din;
  11. Arrangere åpen dag i bedriften– en flott mulighet til å vise selskapet fra den gode siden og legge ned stillingen.

Dette er alternativer som er tilgjengelige for de aller fleste bedrifter som leter etter ansatte. Du trenger bare å bruke dem riktig. Alle disse søkekildene kan på sin side deles inn i internt og eksternt.

Tilbake til klassikerne med å søke etter ansatte, la oss fokusere på muligheten til å kontakte rekrutteringsbyråer . La oss se hva som er fordeler og ulemper med denne metoden.

Før du kontakter et byrå, må du vurdere følgende viktige nyanser:

  • Hvor lenge driver etaten sin virksomhet;
  • Hvor kjent er det i byen din;
  • Hvorvidt det er negative rykter om ham eller ikke;
  • Ta hensyn til vurderinger fra kolleger og bekjente om dette byrået.

proffer

  • Mulighet for å ikke søke personlig;
  • Et seriøst rekrutteringsbyrå har en omfattende database med søkere, som vil fremskynde søket etter en passende kandidat;
  • Arbeidsgiveren kommuniserer kun personlig med de beste og best egnede kandidatene;
  • Sparer arbeidsgivers tid.

Minuser

  • Alvorlige økonomiske kostnader;
  • Det er ingen 100 % garanti for at kandidaten fortsatt vil bli funnet;
  • Før med kandidatene, må lederen kommunisere med representanten for byrået og forklare ham hva slags person som trengs for denne stillingen.

Så, hva er den beste måten å velge ansatte på? Noen bestemmer seg for å søke hjelp fra et byrå, noen leter etter seg selv. Det er fordeler og ulemper med begge alternativene. Vanligvis brukes hjelpen fra fagfolk i denne saken av store selskaper med seriøse økonomiske ressurser.

I neste del av samtalen vil vi gå videre til mer seriøse sider ved rekruttering og rekruttering.

Rekrutteringssystem

I en bedrift av enhver størrelse bør det utvikles et effektivt og komplett rekrutteringssystem. Men ofte er dette problemet ikke gitt behørig oppmerksomhet, ledere tror feilaktig at utviklingen av et slikt system vil kreve mange økonomiske og tidsmessige kostnader.

Problemet er også at i de fleste bedrifter foregår rekrutteringen kaotisk.

For å lage et fullverdig utvalgssystem som vil fungere, må du utføre en rekke komplekse handlinger:

  • Sette mål. Det vil si å finne ut hvorfor det i det hele tatt trengs et utvalgssystem. Det vanligste målet er å velge de best egnede kandidatene og luke ut resten. Disse målene bør generelt være i samsvar med selskapets overordnede strategi;
  • Lag jobbstruktur. Alle stillinger i en bedrift eller organisasjon er delt inn i grupper, i henhold til prinsippet om vanskelighetsgrad for dem;
  • Definer innledende data. De første dataene er beregningen av behovet for ansatte, den generelle tilstanden på arbeidsmarkedet, og så videre;
  • Utvikle en mekanisme der ansatte vil bli valgt ut. Det hender ofte at folk som kommer til bedriften slett ikke er de personene som opprinnelig var tenkt. For å unngå en slik situasjon er det nødvendig å tydelig formulere kriteriene og kravene til kandidater for hver stilling;
  • Tilpass det opprettede utvalgssystemet til aktivitetene til et bestemt selskap. Det vil si at du må forstå hvordan systemet vil samhandle med den allerede eksisterende personalpolitikken til selskapet;
  • Bestem de ansvarlige for driften av hele systemet, organiser opplæringen deres om nødvendig;
  • Utvikle tilbakemeldinger fra ansatte;
  • Analyser og korriger om nødvendig systemet;
  • Test systemet i de stillingene som ikke har en alvorlig innvirkning på arbeidsflyten;
  • Juster systemet på nytt om nødvendig;
  • Implementer systemet på alle nivåer endelig.

Rekrutteringssystemet skal til syvende og sist være en algoritme som ikke bare skal velge de riktige medarbeiderne, men også lette vurderingen av eksisterende ansatte.

Stadier av rekruttering

Rekruttering - dette er en av stadiene i arbeidet med personell i enhver bedrift, i enhver bedrift.

Dette konseptet inneholder flere:

  • Beregning av hva som er bedriftens behov for enkelte ansatte;
  • Utvelgelse av personell på profesjonelt nivå;
  • Opprettelse av en personellreserve;
  • Utvikling av arbeidsplassmodell.

Nøkkel del av rekruttering - dette er dannelsen av kravene som vil bli presentert for potensielle kandidater til stillingen. De dannes, vanligvis basert på stillingsbeskrivelser.

Personalutvelgelse består av flere ledd. Ved hver av dem vil noen av kandidatene bli luket ut eller vil avslå stillingen av personlige årsaker. Vi vil analysere hovedstadiene nå.

Trinn 1. Samtale med kandidater

Dette trinnet kan utføres på forskjellige måter. Noen stillinger krever at kandidaten er personlig tilstede på intervjuet, for andre er det tilstrekkelig med en telefonsamtale. Hensikten med denne fasen er å finne ut hvor kommunikativ søkeren er, hvor forberedt på kommunikasjon generelt.

Men det er verdt å huske at bare personlig kommunikasjon kan gi den maksimale ideen om kandidatens personlighet. Derfor er det nå ikke uvanlig å snakke på Skype.

Trinn 2. Intervjuer

En HR-ansatt gjennomfører en utvidet samtale med en kandidat. Under en slik samtale bør du prøve å få så mye informasjon om kandidaten som mulig, samt gi ham muligheten til å bli kjent med fremtidige jobbansvar, bedriftskulturen på det fremtidige arbeidsstedet.

På dette stadiet kan ikke personaltjenestespesialisten basere sitt valg på sympati eller antipati for en bestemt kandidat. Ja, en person kan være nær deg i tanker, oppførsel og oppførsel, men dette betyr ikke at han vil gjøre jobben sin perfekt. Og også hvis du plutselig ikke liker fargen på drakten hans, betyr det ikke at personen er en dårlig spesialist.

En potensiell kollega må testes på alle aspekter som er viktige for arbeidet og trekke konklusjoner basert på testresultatene.

Intervjuer kan deles inn i flere typer:

  • Løsning av en spesifikk praktisk situasjon (situasjonsbestemt);
  • Identifikasjon av tidligere erfaring fra søkeren (biografisk);
  • Sjekke kandidatens motstand mot stress (stress).

Trinn 3. Gjennomføring av tester og utprøvinger

Dette stadiet utføres for å få informasjon om ferdighetene til en potensiell ansatt.

Alle testspørsmål må være relevante og være i samsvar med lovgivningen i den russiske føderasjonen.

Trinn 4. Profesjonell historiesjekk

Som du vet blir ofte en ansatt bedt om å forlate arbeidsstedet, og det står det i arbeidsboka. For å unngå å ansette en uansvarlig person er det verdt å ta kontakt og snakke med tidligere kolleger og søkerens ledelse.

I det minste under slik kommunikasjon vil det være fullt mulig å finne ut den virkelige grunnen til å forlate en person fra en tidligere jobb.

Trinn 5. siste avgjørelse

Basert på resultatene av en sammenlignende analyse av søkere, fastsettes den som best oppfyller alle kravene. Når den endelige avgjørelsen er tatt, informeres kandidaten om det. Søkeren er fullt kjent med det kommende arbeidet, plikter, virkemåte, regler som lønn og bonus beregnes etter.

Etappe 6. Fyller ut en søknad

En kandidat som har fullført de foregående stadiene fyller ut et jobbsøknadsskjema, et spørreskjema.

Metoder for personalvurdering

Personalevaluering de kaller prosedyren hvor det fastslås hvor mye kandidaten tilsvarer stillingen eller jobben han søker på.

Vurderingsmål:

  • For administrative formål: slik at ledelsen kan ta en informert og balansert beslutning, for eksempel om forfremmelse, overgang til annen stilling, og så videre;
  • Til informasjonsformål: ansatte må ha fullstendig informasjon om sine aktiviteter;
  • For å motivere ansatte.

Og la oss nå se på de mest kjente metodene som personelloffiserer evaluerer personalet på. Det er ganske mange av dem, de spiller alle sin viktige rolle.

  1. Gjennomføre en spørreundersøkelse. Spørreskjemaet inneholder et visst sett med spørsmål og beskrivelser. Evaluatoren analyserer dem og noterer de som kjennetegner respondenten;
  2. beskrivelsesmetode. Spesialisten som vurderer personellet identifiserer og beskriver de positive og negative egenskapene til respondentene. Oftest brukes denne teknikken i kombinasjon med en rekke andre;
  3. Klassifisering. Alle ansatte som gjennomgår sertifisering rangeres etter ett kriterium, etter prinsippet fra best til dårligst;
  4. Sammenligning. Vanligvis er det slik den ansattes etterlevelse av stillingen han har, vurderes. En viktig komponent her vil være oppgavene som er tillagt den ansatte å utføre. Etter at listen over oppgaver er satt sammen, studerer de hvor mye tid den ansatte bruker på å fullføre disse oppgavene. Deretter, på en 7-punkts skala, blir deres aktiviteter evaluert. I denne teknikken kan resultatene analyseres i henhold til prinsippet om korrespondanse mellom de mottatte poengene til de ideelle, eller for å sammenligne resultatene til forskjellige ansatte (men som har samme stilling);
  5. Vurdering i henhold til situasjonen. I denne metoden setter spesialister sammen en liste over beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i vanlige situasjoner. Beskrivelser er skreddersydd for arten av arbeidet som skal utføres. Denne teknikken brukes vanligvis av ledere for å ta noen avgjørelser;
  6. Gjennomføre testing. Tester er satt sammen, delt inn i flere grupper (kvalifikasjon, psykologisk eller fysiologisk). Fordelene med denne metoden er at resultatene kan behandles av en datamaskin, samt muligheten til å identifisere potensialet til enhver ansatt;
  7. Forretningsspill. Et forretningsspill er under utvikling. Det evalueres ikke bare av deltakerne, men også av observatører. De gjennomfører slike spill for å finne ut hvor klare ansatte er for å løse vanlige oppgaver, samt for å vurdere det personlige bidraget til spillet til hver enkelt deltaker. Det vil si at den evaluerer hvor effektivt folk jobber i et team.

Det kan konkluderes med at personalvurdering er nødvendig for å vurdere ansattes faglige kvalifikasjoner, deres kompetanse, samt deres potensial til å løse ulike problemer og situasjoner.

Organisasjonens personalreserve

Helt i begynnelsen av vår samtale nevnte vi dannelsen av selskapets personalreserve. Dens tilstedeværelse er en flott mulighet til å "lukke" ledige stillinger. Problemet er at ikke alle bedrifter eller organisasjoner har det. Hvordan danne det, vil vi snakke videre.

Så hvilke ansatte er inkludert i personalreserven:

  • De med høyere utdanning;
  • Enkel læring;
  • Unge fagfolk med mangel på erfaring, men med gode muligheter for å bli ledere i fremtiden.

Selve prosessen med å opprette en reserve er som følger:

  1. Kandidater nomineres basert på forhåndsbestemte kriterier;
  2. Ansatte i personaltjenesten eller personalavdelingen danner en generell liste over alle kandidater;
  3. Diagnostiske aktiviteter utføres for å bestemme evnene til kandidater;
  4. Basert på resultatene fra forrige trinn dannes og godkjennes de endelige listene.

Selvfølgelig kan dannelsesprosessen i hver organisasjon inneholde andre stadier, men en ting kan sies: talentmassen lar deg øke selskapets immaterielle eiendeler, hvorav en er staben, og lar deg også nå dine mål på kort tid .

Hva du skal se etter når du rekrutterer

For tiden er det slett ikke lett å finne en ansatt som fullt ut oppfyller alle kravene.

La oss analysere denne situasjonen ved å bruke eksemplet med å rekruttere ansatte til et selskap som driver med handel.

  1. Personalansvarlig må ta hensyn til spesifikke forhold ved forrige arbeidssted og stillingen som tilbys kandidaten. Det er tross alt langt fra et faktum at en kasserer tidligere nå kan jobbe som salgsassistent. Eller så: å tilby å kjøpe et produkt er én ting, men å finne et marked er noe helt annet. Selvfølgelig kan en person læres alt (gradvis), men det er ikke alltid tid til denne treningen. Tenk hvor lang tid det ville ta å lære opp en tidligere kosmetikkselger til å selge hvitevarer?
  2. Det er en kategori av mennesker som ikke vet hvordan de skal selge i det hele tatt. Selgeren må være aktiv, lett komme i kontakt med en potensiell kjøper, kunne tilby et produkt, snakke om dets positive sider.
  3. Arbeidsstabilitet. Ikke erfaring, nemlig stabilitet. Enig, hvis en person jobbet som selger i alle butikkene i byen i 2 måneder, er det usannsynlig at han vil jobbe lenge i selskapet ditt.
  4. Kandidatens historie om seg selv. Personalansvarlig skal analysere hvor tydelig og informativt kandidaten snakker om seg selv, hvor overbevisende han er.
  5. Kandidatutdanning. Dette er absolutt en viktig indikator. Men høyere utdanning er ikke et grunnleggende kriterium for alle ledige stillinger. Mange spørsmål kan reises av en utdannet ved et større universitet som søker jobb som selger.
  6. Tilstedeværelsen av insentiver på forrige arbeidssted. Kandidater lister ofte opp prestasjoner i CV-en: noen var "Månedens selger", noen var "Årets beste selger", dette er verdt å være oppmerksom på.
  7. Søkerens utseende. Selvfølgelig er det mer behagelig å kommunisere med en person pent og rent kledd. Selgeren, kledd «to the point», gir kjøperne et positivt inntrykk av butikken som helhet. Skjønt - en litt rynket dress betyr ikke at en person vil utføre pliktene sine dårlig.
  8. Overdreven gester, nervøsitet. Folk som er usikre på seg selv, fikser i en stol, gestikulerer for mye, krysser armer og ben, som om de stenger seg for kommunikasjon.
  9. Hvordan søkeren oppfører seg når irriterende faktorer benyttes. For eksempel er det verdt å prøve å gjennomføre et intervju på denne måten: sett søkeren i midten av rommet, på en uvanlig høy stol og still spørsmål. Takket være denne metoden for å gjennomføre en samtale, kan du finne ut kandidatens evne til å jobbe under press, stressmotstand.
  10. I hvilken grad søkeren tydelig representerer sin fremtidige virksomhet. Som regel forlater slike mennesker raskt, skuffet over jobben. I tillegg kan deres langt fra positive holdning provosere oppsigelse av andre ansatte, og dette er definitivt ikke nødvendig for arbeidsgiveren.

Hvem bør ansettes

Mange store forretningsmenn styres nå av følgende regel når de ansetter ansatte: Vil denne personen gi fordeler og fortjeneste til virksomheten min, eller ikke.

  • Folk som er i stand til å lære raskt og assimilere en stor mengde informasjon;
  • i stand til å ta avgjørelser på egenhånd i en nødssituasjon;
  • Mennesker som kan ta ansvar for sine handlinger og konsekvensene av deres beslutninger;
  • Ekte eksperter på sitt felt (og det spiller ingen rolle om det er en enkel selger eller en programmerer av høy klasse);
  • Lovende nykommere, det såkalte "blanke arket" som du kan skrive hva som helst på. Lær om standardene til din bedrift, formidle din visjon om arbeidet;
  • Tidligere ansatte som sluttet med en god grunn. Hvis en person forlot på grunn av vanskelige familieforhold, etter å ha løst problemer bestemte han seg for å returnere, er det verdt å gi ham en ny sjanse.

Tegn på at en kandidat ikke bør ansettes

Det er ikke uvanlig at det allerede i første omgang av en samtale med en søker viser seg at en person ikke samsvarer med stillingen han ønsker å få. Kanskje han bare mangler ferdigheter eller han er lite sosial. Hvordan kan en HR-ansvarlig ta det riktige valget?

Seriøse forretningsmenn og rekrutterere med lang erfaring i å ansette personell lister opp kategorier av personer som er uønsket å ansette.

Så la oss se nærmere på dem:

  1. Offer mennesker. Vanligvis klager slike søkere over at den tidligere ledelsen ikke ga dem muligheter for utvikling og vekst, "kuttet av oksygenet". En slik kandidat flytter ansvaret for sine feil og til og med latskap til andre, noe som betyr at han generelt behandler alt på en lignende måte.
  2. En kandidat som skifter jobb ofte. Ofte - et løst konsept, i enkle ordelag. Men hvis han om 6 måneder endrer sitt tredje arbeidssted, taler denne indikatoren for seg selv.
  3. Søkere som kun er interessert i den materielle siden av stillingen. Det er tydelig at vi alle trenger arbeid for å støtte familiene våre, hjelpe pårørende, spare penger. Penger spiller en viktig rolle. Men når en person til slutt reduserer alle spørsmål til lønnsbeløpet, er det verdt å tenke seg om to ganger før han ansetter ham.
  4. Søkere viser for ideell oppførsel. De fleste rekrutterere unngår slike kandidater, fordi en person ikke kan være perfekt hele tiden, han må vise følelser og seriøse ansettelsesspesialister forstår dette.
  5. Kandidater som ikke stiller spørsmål om fremtidig arbeid. Hvis en person ikke stiller noen spørsmål under intervjuet, alarmerer dette en erfaren HR-offiser, først og fremst stiller han spørsmålet: er denne personen interessert i jobben?
  6. Arbeidssøkere snakker om andre intervjuer. Dermed prøver de å legge vekt på sin egen person, men de fremkaller helt andre følelser. Hvis du ikke vil at denne personen skal slutte i det mest uleilige øyeblikket, fordi han et sted ble tilbudt en lønn på 1000 rubler mer, bare ikke ansett ham.
  7. Kandidater som anser seg selv som allvitende. Ikke ansett noen som hevder å vite alt. Folk som ikke gjenkjenner mangelen på kunnskap kan ødelegge et seriøst prosjekt, så det er bedre å ikke ta det med til dette.
  8. Kandidaten bor for langt fra kontoret. Ansettelsen av slike kandidater ender vanligvis med oppsigelse i nær fremtid.
  9. Kandidater som ikke lytter. Folk som ignorerer eller hopper over HR-spørsmål vil ikke lytte til både kolleger og leder. Og uten dette er produktivt samarbeid neppe mulig.

Dan Babinski, eieren av et stort amerikansk opplæringsselskap, har samlet en rekke anbefalinger for ledere og eiere av organisasjoner.

Han mener at akkurat 5 kategorier søkere ikke bør ansettes:

  1. nære slektninger. Ved å ansette dem legger lederen automatisk på sine skuldre enda flere forpliktelser overfor familien. Hva skjer hvis konens bror ikke kan takle arbeidsbelastningen? Ved å sparke ham setter du hele familien mot deg selv, og ved å ignorere ham, sier prof. mismatch, kan du tape fortjeneste og virksomhet.
  2. Venner. En venn vil uansett kreve et spesielt forhold. Vanligvis begynner venner å tro at de generelle oppførselsreglene ikke er for dem. Kjennskap dukker opp, og så begynner friksjonen. Hvem trenger det?
  3. Nære slektninger og venner av eksisterende ansatte. Bare fordi leder I. og regnskapsfører D. gjorde det bra, betyr ikke det at søsknene deres vil klare seg like bra.
  4. Ikke ansett noen på følelser. Ved utvelgelse av ansatte er det nødvendig med en nøktern beregning, et slag vil gi beklagelige resultater.
  5. Ikke ansett noen av medlidenhet. Det kan være hardt, til og med sjelløst, men ingen er forpliktet til å ansette en person som har problemer i livet. Ja, han var uheldig, men ofte skaper vi problemer for oss selv. De eneste unntakene er ekte spesialister som befinner seg i en vanskelig situasjon.

Enhver HR-ansatt og -leder bør huske at hver ansatt medarbeider til syvende og sist vil ha en innvirkning på selskapets økonomiske tilstand. Planlegg mottak av arbeidere nøye for ikke å legge til unødvendige problemer og bekymringer til deg selv.

Rekruttering til en organisasjon: de vanligste feilene

Personaloffiseren, så vel som lederen, bør fokusere på følgende vanlige feil:

  • Underdrivelse av lønn for en bevisst kvalifisert spesialist. Hvis du blir tvunget til å spare penger, er det bare å senke kravene til kandidaten;
  • Begrenser ansattes tid for tilpasning. Denne perioden må tas i betraktning, spesielt hvis laget er stort;
  • Søk etter personer som er forpliktet til selskapets interesser fra første dag. Et slikt søk gir ingen mening i det hele tatt. En kompetent tilnærming vil gradvis danne denne hengivenheten;
  • Overdreven tillit til det som står i CV-en. Ikke vær lat med å sjekke informasjonen, det er din rett. Det er bedre å bruke tid på å avklare noen av punktene som er angitt i enn å tenke senere på hvordan man kan bli kvitt en uaktsom ansatt;
  • Uklare krav til kandidaten. Hvis du selv ikke vet hva du vil, hvordan kan søkeren vite det?
  • Jobbrelaterte krav. For eksempel: ansette ansatte under 35 år. Dersom du ønsker å få kunnskap og erfaring fra en person, kan ikke dette kravet kalles rimelig.

Det er mulig å liste opp slike mangler og feil over lengre tid, vi har ikke et slikt mål. Det er nok bare å ta hensyn til dem og ikke tillate dem i arbeidet ditt. En snever tilnærming til spesialister og manglende overholdelse av de enkleste reglene for valg av ansatte kan ende opp med å koste dyrt.

For å oppsummere alt vi har sagt i dag, vil jeg bemerke at alle kravene som arbeidsgivere stiller til kandidater må være relevante, reelle og praktiske. Hvorfor ansette en person som snakker tre fremmedspråk, hvis utbyttet av arbeidet hans er minimalt? Enhver ansatt må være i selskapets interesse, hans ansettelse må være begrunnet.

Hvis lederen ikke er sikker på at han kan finne rett person på egenhånd, bør han kontakte et rekrutteringsbyrå, og ikke kaste bort tid på et mislykket søk.

En så lite iøynefallende, men grunnleggende posisjon for enhver organisasjon - hva er navnet på en rekrutterer? Hva er hans ansvar og hvordan utvikler yrket seg i moderne virkeligheter? Hva heter personen som søker etter ansatte til bedriften og er det alltid én person? Interessante nyanser og øyeblikk av arbeid i denne bransjen.

Yrket til en person som velger ut ansatte og leter etter nye ansatte, når gamle blir sagt opp, kalles - rekrutterer . Tidligere hadde stillingen et annet navn - HR-sjef, HR-sjef .

Forresten, det er et annet navn brukt på en person som utfører slike oppgaver - en HR-spesialist (menneskelige ressurser - engelske menneskelige ressurser). Denne stillingen inkluderer imidlertid ikke bare plikten til å søke etter ny medarbeider. Mer om dette nedenfor.

Hva er ansvaret til en rekrutterer og HR-spesialist

Jobbansvaret til en rekrutterer som jobber for ett femdagers firma er begrenset til et lite sett:

  • søke etter nye kandidater i henhold til de nødvendige kriteriene for den ledige stillingen;
  • dokumentasjonshåndtering: registrering / oppsigelse av personell, vedlikehold av arbeidsbøker;
  • utarbeide og overvåke ferieplanen for ansatte, utskiftbarhet;
  • samle inn data om ansatte, deres spesialiserte utdanning.

Unge organisasjoner med små ansatte ansetter sjelden en heltidsansatte eller HR-sjef. For å redusere kostnadsposten, for å søke etter spesialister, henvender de seg til et rekrutteringsbyrå.

Forresten sparer en slik rekrutteringspolitikk ikke bare organisasjonens penger, men forbedrer også kvaliteten på rekrutteringen betydelig. Rekrutteringsbyrået har veletablerte, utprøvde gjennom årene, mekanismer for å finne «riktig person».

Monetære relasjoner utvikles på en enkel måte: Byrået velger ut en person som etter siste intervju med direktøren blir ansatt i selskapet. Etter endt prøvetid mottar etaten honorar.

HR-spesialist – rekrutteringssøk og...

Heldigvis forlater moderne selskaper, inspirert av de vellykkede utviklingsstrategiene til vestlige kolleger, i økende grad en "flat" HR-offiser eller en typisk rekrutterer. De erstattes av HR-ledere (human resources) som kombinerer flere stillinger: en personalansvarlig, en psykolog, en coach-trener og en motivator.

I motsetning til den vanlige «search-employment»-strategien, jobber HR-spesialister kontinuerlig med personell, gjennomfører ulike opplæringer, motivasjonskurs og seminarer om personlig vekst og utvikling i selskapet.

Forresten, en slik spesialist ser mye bredere på søkere. Han dømmer dem ikke bare etter poeng opptjent: mottatt utdanning, registrert i arbeidserfaring, etc. Og fremfor alt i kommunikasjon og kunnskap «her og nå».

En slik politikk, en strategi for valg og utvikling av personell i bedrifter fører til lynsuksess. Hver ansatt er motivert, har en sjanse til å utvikle seg i selskapet, jobber konstant med en coach, og lar ikke potensialet forsvinne.

Vet du navnet på rekruttereren i din bedrift? Vær oppmerksom på denne personen, for om ikke alt, så avhenger mye av ham.

Hvis du analyserer tekstene til CV og hva folk skriver i selvbiografier, blir det klart at flertallet er fokusert på produksjon. De skriver hva de har gjort, hva de har oppnådd, hvilke utdanningsgrader de har fått, hvilke stillinger de har hatt før, og bare litt om hva de er: om de blir respektert, kan de være uenige for ikke å støte noen, og samtidig påvirke andre, vet de hvordan de skal være uenige, kanskje de ikke skal stoles på? Alt dette gjenspeiles ikke i sammendraget.

I dette tilfellet gjenstår det å ringe seg til sitt tidligere arbeidssted for å finne ut om denne personen kan stole på, kollegene hans respekterte ham, han deltok i tvister om hva slags person han er generelt. Selv om slik informasjon alltid er svært vanskelig å få tak i, hjelper den oss med å rekruttere de menneskene vi trenger. Å finne en person er evnen til å inspirere og inspirere selvtillit med et komplett sett av alle evner for en leder.

Ved møte vil det være mer effektivt å spørre kandidater på hvilke områder de er svake, på hvilke de er sterke. Det må tas i betraktning at en person som hevder at han ikke har noen svakheter eller snakker om dem som om hans svakhet er hans største styrke, er bedre å ikke ansette. Folk som ikke kjenner sine svakheter vet ikke hvem de egentlig er.

Hvordan bestemme dine styrker og svakheter, hvor du kan få denne kunnskapen, hvordan finne ut hvem du egentlig er?

Mange sier at de kan bestemme hvem de er i kontakt med, hvem sjefen deres er, hvem deres underordnede er, men det er vanskelig for dem å bestemme hvem de er, å bestemme seg selv. Dette fenomenet er veldig vanlig, fordi for å kjenne deg selv, trenger du en samtalepartner. Ingen kan kjenne seg selv i et vakuum, vi kjenner oss selv gjennom andre menneskers øyne.

Du må finne ut hvem du er og gjøre det gjennom din innflytelse på andre. Hvis du vet hva andre mennesker er. Dette betyr at de har en ide om hvem du er. Og hvis du vil vite hvem du egentlig er, spør dine underordnede, de vet sikkert hvem du er.

Så en god leder må ha et sett med evner, godt pakket, fordi han ikke kan oppnå perfeksjon på alle områder. Men kan oppnå flere av sine styrker og svakheter. En god leder kjenner seg selv, sine styrker og svakheter, og den eneste måten å finne ut om dette på er å forstå, føle hva du gjør.

En person som hører, lytter og føler det han hører, holder kontakten med det som skjer, forstår hvilken innvirkning han har på andre.

Du må lære å se dine styrker og svakheter, fordi måten å oppfatte andre menneskers styrker og svakheter på ligger gjennom oppfatningen av dine egne styrker og svakheter. Hvis du ikke kan forstå deg selv, hvordan kan du forstå andre? En leder som kjenner sine styrker og svakheter skaper en atmosfære av respekt og tillit rundt seg, han vet hvordan han skal tape og vet hvordan han får støtte fra sine kolleger.

I vår vanskelige tid kan en personelloffiser lett miste jobben og ... finne en ny, mer interessant. "Oppstart" - mye mer interessant! Ideer, planer, perspektiver som du tegner for deg selv og andre... Men du må fortsatt samle de som skal gjennomføre alle disse geniale ideene.

Ikke stress!

Så la oss si at du ble HR-direktør i et nytt selskap der det ikke var noen HR-spesialister før, og du forstår at det trengs et sterkt, effektivt team for å implementere planene fullt ut. Det første rådet: selv om carte blanche ble mottatt fra ledelsen "ved inngangen" for å danne tjenesten din, ikke skynd deg å gjøre det med en gang ...

Se deg rundt. Bli komfortabel, forstå hvilke oppgaver som er prioriterte og hvilke som kan vente. Gjennomfør en revisjon av eksisterende prosesser, analyser status for dokumentasjon og rapportering, og snakk med avdelingsledere om deres forventninger og forespørsler. Det er fra revisjonen av personalsituasjonen og oppgavene som er satt at arbeidsplanen til HR-direktøren dannes. Og denne planen er på sin side grunnlaget for dannelsen av strukturen til tjenesten. Kombinasjonen av oppgaver, deres prioritet avhenger i stor grad av de spesifikke omstendighetene: lederens personlighet, aksepterte standarder, samt utviklingsstadiet der selskapet er lokalisert. Men siden kontorarbeid og rekruttering alltid er i enhver bedrift, er det hos dem de ofte anbefales å starte med en rekrutterende personelloffiser.

Det skjer, og ofte blir tilleggsfunksjoner tildelt personaldirektøren. Det er nødvendig å umiddelbart finne ut hvilke, fordi rollen og plassen til lederen for personaltjenesten i hvert selskap er forstått på sin egen måte. Det er sannsynlig at du må forholde deg til saker som er helt uten tilknytning til HR-området.

For eksempel hadde jeg personlig erfaring med å jobbe med en leder som oppriktig trodde at den som er ansvarlig for personellet er ansvarlig for bokstavelig talt alt ... Jernlogikk:

- Hvem gjorde det?

— Petrov.

Hvem er Petrov?

— Personell.

- Nøyaktig! Få HR-direktøren her!

I samme selskap kunne jeg få en telefon på helgemorgenen: «Ser du at det snør utenfor vinduet? Og vi har ikke gravd en grøft på byggeplassen ... Nå vil alt fryse ... ”.

Derfor bestod HR-avdelingen min av sterke funksjonelle ledere med klare fullmakter (rekruttering, opplæring, dokumenthåndtering), og for meg selv, blant andre funksjoner, forlot jeg samhandling med toppledelsen og forpliktelsen til å «stoppe» slike uventede oppgaver.

Men ikke bare med oppgavene du skal forholde deg til. I et nytt selskap er det nødvendig å forstå hvordan samhandling og informasjonsutveksling gjennomføres; hvordan tjenester og divisjoner fungerer; hva som inngår i ansvarsområdene til linjeledere; hva slags hjelp de forventer av personaltjenesten, og hva de ikke har tenkt å delegere til den; hva er hovedprinsippet for arbeid vedtatt i selskapet - lineært eller prosjekt, etc.

HR-tjenestens hovedfunksjoner og oppgaver

Dannelse av personell i selskapet:

o bemanning planlegging;

o profileringskrav for kandidater;

o søk og rekruttering av personell;

o skape nye arbeidsplasser;

o prøvetid, innføring i stillingen, arbeid med nyansatte;

o overføringer innen selskapet;

o løslatelse, oppsigelse, overføringer av arbeidstakere.

Arbeidsorganisasjonen:

o organisasjonsstrukturen til selskapet;

o jobbansvar, funksjonalitet;

o gjeldende kontroll over arbeidet til personell, arbeids- og ytelsesdisiplin, tidsplan og driftsmåte.

Personalutvikling/opplæring:

o opprettelse av et system og budsjett for opplæring;

o velge og gjennomføre nødvendige seminarer/treninger;

o personell reserve;

o karriere planlegging.

Sertifisering, personalvurdering:

o opprettelse av et attestasjon/vurderingssystem;

o utføre prosedyrer;

o generere rapporter og iverksette tiltak basert på resultatene av evalueringsprosedyrer.

Motivasjon, betaling og stimulering av arbeid:

o dannelse av et motivasjonssystem;

o ytelsesanalyse.

Kommunikasjonssystem, bedriftskultur:

o rapportering;

o ansattes informasjonssystem;

o spørsmål, spørreundersøkelser, tilbakemeldinger;

o bedriftsferier og arrangementer;

o kleskode.

Personaljournalhåndtering, intern dokumentasjon, lokale forskrifter, arbeidsflyt.

Fra funksjoner til struktur

Saken ovenfor om administrerende direktørs visjon om HRs ansvarsområde er ganske kritisk. Vanligvis blir lederen for personalledelsestjenesten tildelt "klassiske" funksjoner, og følgelig trenger han assistenter - personalledere som spiller "klassiske roller".

Som regel er det fire hovedblokker med arbeid med personell i enhver bedrift: rekruttering, motivasjon, opplæring (utvikling) og kontorarbeid. Derfor kan rollene til HR-ledere og HR-avdelinger være som følger:

  • personalavdeling (HR-spesialist, inspektør, leder for personalavdelingen);
  • rekrutteringsavdeling (rekrutterer, rekrutteringsleder, leder for rekrutteringsavdelingen). Dersom det er mange «nykommere» i bedriften, er det lurt å ha en tilpasningsleder i denne avdelingen som har ansvar for effektiviteten til nye medarbeidere som kommer inn i stillingen;
  • avdeling for opplæring og utvikling av personell / opplæringssenter (opplærings- og utviklingsleder, vurderings- og sertifiseringsspesialist, karriereplanlegger). Ved et stort antall av samme type interne opplæringsarrangement er det lurt å ha en heltidsbedriftscoach som en del av personalavdelingen;
  • avdeling for motivasjon (leder for motivasjon, kompensasjon og ytelser).

Den foreslåtte strukturen til personaltjenesten er omtrentlig, den spesifikke sammensetningen dannes direkte for oppgavene og grunnleggende prosesser for å jobbe med personell vedtatt i hvert enkelt selskap.

Spørsmålet stilles ofte: «Hvor tallrik skal personaltjenesten være, er det noen standarder avhengig av bemanningen i bedriften?» Jeg mener at regnestykket bør ta utgangspunkt i en spesifikk situasjon i din bedrift, og ikke noen generelle stereotypier, "standarder", som ofte er utdaterte. Hvis det er en stor rekruttering - for å fullføre tjenesten med rekrutterere, hvis teamet er godt etablert, og utvidelse ikke er planlagt - vær mer oppmerksom på motivasjon, bedriftskultur, utvikling.

Fra struktur til personligheter

Etter å ha sett oss rundt, bestemt oppgavene og funksjonene, opprettet og godkjent strukturen til personaltjenesten med ledelsen, går vi videre til søket etter de rette spesialistene. Jeg vil ikke dvele ved utvalgsteknologier, søkekilder, siden alle er kjent for oss og har blitt testet mer enn én gang. La oss bedre diskutere hvem vi skal ta - erfarne spesialister eller unge, men "med et brennende øye"? Begge løsningene inneholder både plusser og minuser.

Når det er mange spesifikke oppgaver og det er nødvendig å involvere seg umiddelbart i prosessen, synes jeg en mer erfaren kandidat bør foretrekkes. Takket være hans kunnskap og ferdigheter vil tiden for å gå inn i stillingen reduseres. Men! Det er alltid godt å huske: Å lære fra bunnen av er mye mer produktivt enn omskolering...

Det er også viktig for hvilken stilling du tar kandidaten. Jeg har én fast overbevisning om dette: en person som er involvert i personaljournalføring må være en veldig "sterk" spesialist. Spesielt nå. (Spørsmål knyttet til formalisering av arbeidsforhold blir viet mer og mer oppmerksomhet, ansatte har blitt smartere og mer og oftere søker om beskyttelse av sine rettigheter til domstolene og andre instanser, så det ville vært fint å føle en "pålitelig bak” i personen til en profesjonell.) Men når det gjelder “kreative” aktivitetsområder for personaltjenesten - rekruttering, motivasjonsordninger, bedriftskultur - kan du trygt ta de unge og energiske. Jeg hadde en sjef som bevisst rekrutterte akkurat slike mennesker, og forklarte: Den som har mye erfaring vil gjenskape det han allerede hadde gjort et sted, og den unge vil finne på måter. Og jeg er helt enig i dette standpunktet!

Og jeg vil også legge til - ikke glem de som du en gang jobbet med og forble på gode forhold. Påviste kolleger er ofte mye mer verdt enn ukjente. De kan raskt bli med på laget (de er allerede laget ditt!), Deres ferdigheter og karakter er kjent, tilpasning vil være enklere og mer effektiv.

Forresten, om tilpasning

Jeg har lenge vært overbevist om at det er HR-ledere som lider mer enn alle andre kategorier av arbeidstakere av dårlig gjennomtenkt tilpasning i en ny bedrift. Ofte er det opp til dem at ingen rekker hendene. Det ser ut til at ansatte i personaltjenesten, som spesialister på dette aktivitetsfeltet, er i stand til å tilpasse seg hva som helst. Dette er delvis sant, men ikke desto mindre, i varmen med å løse flere oppgaver på et nytt sted, ikke glem å kompetent og effektivt bygge denne prosessen for dine underordnede. Jo før de blir med i strømmen og begynner å gi avkastning, jo mer produktivt vil hele teamet ditt være.

Husk at når du oppretter tjenesten din, er hovedoppgaven ikke å fylle stabsstillinger, ikke å gi deg selv vekt blant toppledere med et stort antall underordnede, men først og fremst å skape deg selv en pålitelig bakdel og et team som kan sikre deg ikke bare oppnå dine mål, men også skape et komfortabelt og effektivt miljø for å oppnå deres.

Kilde - www.hrm.ru

Titusenvis av selskaper rundt om i verden leter etter en oppskrift for raskt å bygge et vellykket team. Den russiske renholdstjenesten Qlean viste at det er mulig å bygge et flertrinnssystem på kort tid, som vil inkludere søk og utvelgelse av personell, kvalitetskontroll av deres arbeid og ansattes motivasjon.

Roman Kumar Wias,
markedsdirektør, medeier i Qlean

Qlean-tjenesten ble opprettet i 2014 av designerne Alexander Korovin og Nikita Pavlov og Nikita Repeshko, tidligere leder av My Bank-bankfilialen. Selskapets kontorer er åpne i Moskva, St. Petersburg, Krasnodar og Jekaterinburg.
Tjenesten tjener ved provisjon fra bestillinger (ca. 40 % fra bestillingen). Den gjennomsnittlige kostnaden for en Qlean-rengjøring er nå 2-2,5 tusen rubler. Selskapet vokser raskt. Qlean gjør nå i gjennomsnitt 700 rengjøringer om dagen.

Som et resultat klarte Qlean-tjenesten å redusere kostnadene og øke antallet søkere som kom til intervjuet. De begynte å bruke ikke 10-15 tusen rubler på å ansette en ansatt, som før, men bare 4-5 tusen. Betydelige besparelser.

Hvordan jobbe med svarstrømmen

Første gang siden oppstarten av det digitale systemet hadde vi vanskeligheter med å takle søkertilstrømningen. Så lærte de å luke ut «ikke sine egne» allerede ved første utvelgelsesstadium. Utvelgelsen startet med en samlet innledende samtale. De som ønsket å jobbe i Qlean ble fortalt om kompleksiteten i det kommende arbeidet. Etter det har de som virkelig ønsket å jobbe med oss ​​fylt ut et spesielt spørreskjema.

Etter å ha analysert spørreskjemaene valgte bedriften ut de som de var klare til å invitere til intervju. I løpet av den fylte kandidatene ut en test, ved hjelp av hvilken Qlean-spesialister kompilerte et psykologisk portrett av en potensiell ansatt i selskapet og analyserte om søkeren var egnet for selskapet.

Den suksessfulle kandidaten ble sendt til en opplæringssamling hvor de ble fortalt om renholdskravene. Så kom en kort eksamen.

Hvis det lykkes, gikk renholderen gjennom en sikkerhetssjekk og et oppfølgingsintervju, og kom så til slutt på jobb. På utvelgelsesstadiet blir omtrent 90 % av kandidatene eliminert.

Hvordan trener vi ansatte

Et nytt jagerfly ble ikke kastet i kamp alene. Til de to første rengjøringene fulgte en mentor med ham. Så Qlean ønsket å forsikre seg mot negative anmeldelser. Men senere fant de ut at mentorsystemet nesten ikke hadde noen effekt på kundeanmeldelser, og de forlot det.

Men det var en ny idé. Vi leide en leilighet og gjorde den til en treningsplass for renholdere. Flere ganger om dagen forurenset vi den med spesielle bokser med olje, noe som tvang rengjøringspersonalet til å finpusse ferdighetene sine. Etter en tid kom vi med en ny innovasjon - vi laget en detaljert videoopplæring, som dekker alle nyansene til rengjøringsmidler. Søkere ser det på kontoret og svarer deretter på spørsmål fra lederen. Videoen er også tilgjengelig på en dedikert mobilapp. Ideen viste seg å være effektiv. Denne tilnærmingen gjør det enkelt å koble nye partnere til virksomheten som ønsker å jobbe med en franchise i byen deres.

Merk at Qlean bruker én enkelt tilnærming både til enkeltpersoner som ønsker å jobbe i denne tjenesten, og til partnerselskaper. Alle rengjøringsmidler går gjennom det ovenfor beskrevne flertrinnsvalg- og opplæringssystemet. Dette minimerer risikoen for feil.

Arbeid med verdier

Qlean har satt seg som oppgave å skape en positiv atmosfære i teamet og lære renholderne hvordan de skal kommunisere med kundene på riktig måte. Et spesielt kundesenter ble opprettet for selskapets ansatte, som hjelper til med å raskt løse alle problemer som dukker opp. Bedriften inviterer også ofte ansatte til kontoret for å lytte til deres forslag til forbedring av tjenesten.

Basert på utviklingen i europeiske og amerikanske selskaper, laget Qlean klare instruksjoner for ansatte om hvordan de skal kommunisere med kunder. For eksempel står det at renholderen under rengjøring skal være stille og snakke med kunden kun hvis han selv spør om noe fra ham. Rengjøreren bør også rådføre seg med eieren av huset før du fjerner verdifulle gjenstander fra hyllen.

Manualen beskriver ikke bare reglene for kommunikasjon, men også interessante "triks". Så hvis renholderen ved inngangen til huset ser et barn og en voksen, må han først si hei til barnet, og først da til den voksne. Selskapet mener at slike finesser skaper en mer vennlig atmosfære når renholderen kommuniserer med kunden.

Nå er ca 1 tusen renholdere registrert i systemet. Profilene deres gjenspeiler parametere som kvaliteten på utført arbeid, punktlighet, høflighet og andre. Qlean-spesialister ser i hvilket område renholderen har et gap, og har muligheten til å sende ham for ytterligere opplæring, og i tilfelle konstante feil, koble ham helt fra systemet.