Salg av leiligheter 

Lojalitet mot arbeidsgiver. Hva det er? Hvordan gjenkjenne en lojal medarbeider på intervjustadiet Hvordan bestemme ansattes lojalitet til selskapet

Lojalitet er: i enkle ord om komplekst

Så hva er menneskelig lojalitet? Lojalitet i psykologi er et karaktertrekk som er iboende i et bestemt individ. Hun er identifisert med hengivenhet. Fra en lojal person bør man ikke forvente et skittent triks eller en utilstrekkelig handling.

Lojalitet er toleranse for omstendigheter.

I en generell forstand innebærer lojalitet til arbeidsgiver også lojalitet. I denne forbindelse tas det hensyn til den ansattes ønske om å nå selskapets mål. En lojal medarbeider er klar til å tåle kravene fra arbeidsgiver selv i situasjoner der bedriften er i krise.

Ansattes lojalitet er veldig viktig for en bedrift.

Tross alt, hva betyr lojalitet? Slike ansatte:

  • ikke slutte når selskapet opplever midlertidige vanskeligheter;
  • akseptere organisatoriske endringer;
  • redd for å miste jobben i selskapet;
  • ansvarlig tilnærming til utførelsen av plikter;
  • gjøre en innsats for å forbedre arbeidet til selskapet, nærmer seg problemløsning kreativt.

En lojal medarbeider er klar til å jobbe og utvikle seg til beste for arbeidsgiverbedriften. Han opptrer alltid i henhold til stillingsbeskrivelsen og strider ikke mot bedriftens mål.

Typer ansattes lojalitet

Det er tre typer lojalitet:

  1. atferdsmessige- dannes som et resultat av langsiktig arbeid i bedriften. Den ansatte identifiserer seg med bedriften.
  2. affektive- en følelsesmessig forbindelse som er et resultat av positive følelser som oppleves på jobb. Folk blir i selskapet fordi de støtter dets mål og prinsipper.
  3. Regulatorisk- forbundet med en følelse av forpliktelse til å forbli i stillingen som følge av press. Arbeidstakeren i dette tilfellet ønsker ikke å skuffe arbeidsgiveren og er redd for at kollegene skal ha en dårlig mening om ham.

Det mest verdifulle er affektiv lojalitet. Denne typen innebærer en direkte interesse i utførelsen av sine oppgaver.

Metoder for å vurdere ansattes lojalitet

Handlinger rettet mot å styre lojaliteten til personell i en organisasjon innebærer bruk av metoder for å vurdere denne indikatoren. For å vurdere hvor lojale ansatte er til bedriften, brukes flere metoder:

  1. Analyse av personalomsetningsstatistikk.
  2. Intervjuer arbeidere.
  3. Overvåke atferden til ansatte.
  4. Regelmessige undersøkelser.

Det mest effektive spørreskjemaet er et spørreskjema på Thurstone-skalaen, samt en spørreundersøkelse om forståelse av selskapets mål, ansattes tilfredshet med dagens tilstand osv.

Hvordan øke lojaliteten til selskapets ansatte?

For å øke lojalitetsnivået til ansatte kan en lojalitetsleder ansettes - dette er en person som utvikler og implementerer et lojalitetsprogram i et bestemt selskap.

Følgende metoder brukes til dette:

    1. Dekke de grunnleggende behovene til ansatte (øke lønn, innføre ytelser osv.).
    2. Informere om selskapets mål og mål gjennom uformelle bedriftsarrangementer eller inngåelse av taushetserklæringer.
    3. Involvering i kollektive aktiviteter (innføring av belønning for aktivitet, gjennomføring av treninger, redusering av hierarkiet osv.).

Eksempel. Økende lojalitet i hotellbransjen

Lojaliteten i serveringsbransjen kan økes gjennom innføring av ytelser og fleksibel arbeidstid og involvering i kollektive aktiviteter. For eksempel kan du arrangere generelle middager eller ferier, utendørsarrangementer.

Selv om hovedmetoden for å øke lojalitet, selvfølgelig, vil være en individuell tilnærming til ansatte - det er mer praktisk for noen å jobbe på et andre skift, noen kan ikke jobbe på søndager, etc. Hvis dette tas i betraktning, vil ansattes lojalitet være høyere. Dette betyr ikke at absolutt ingen noen gang vil slutte, men sannsynligheten for dette vil være mye mindre.

Helt i begynnelsen skal det sies at personallojalitet generelt sett er lojalitet og hengivenhet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker under deres arbeidsforhold.

Hva er egentlig lojaliteten til de ansatte i organisasjonen?

Begrepet "lojal" kommer fra det gammelfranske ordet lojal (dets kilde er det latinske ordet lex), samt fra det latinske legalis - som betyr "lovlydig, ærlig og rettferdig i forhold til mennesker og organisasjoner." Lojalitet er bevis på ansattes tillit til lederne, oppdraget og målene til selskapet. Dette er staten når det er en følelse av å ha felles interesser, felles skjebne og relasjoner mellom ansatte og bedriftsledelse. Når lojalitet er utbredt, har vi å gjøre med de ansattes egenmotivasjon, en følelse av ansvar for resultatene og selskapets skjebne.

Sammen med veksten av ansvarsfølelse vokser involvering, som gjør det mulig å svekke kontrollen over den ansatte. En lojal medarbeider er villig til å jobbe for selskapet og hennes suksess blir sett på som en personlig suksess. Lojalitet dannes hovedsakelig på grunn av lederens personlighet, hans egenskaper eller kunnskap.

Lojalitet er en slags etisk verdi. Følgende faktorer er viktige for den trofaste arbeideren:

  • høy selvtillit er assosiert med den positive effekten av arbeidsprosessen;
  • positiv erfaring knyttet til funksjonene som utføres;
  • tilfredshet med lønn;
  • tilgjengelighet av bonuser som ikke er relatert til funksjonelle oppgaver (betaling for lunsjer, gratis reiser).

Arbeidsloven, som hovedkilden som regulerer rettighetene og forpliktelsene til begge parter i arbeidsforhold, inkluderer ikke lojalitet til arbeidsgiverens eller arbeidstakerens forpliktelser. Men «tap av tillit til en ansatt» kan være en av årsakene til oppsigelse.

Rollen til graden av ansattes lojalitet i arbeidet i organisasjonen

Ansattes lojalitet er en variabel verdi og endres over tid, ettersom forholdet mellom ansatte og organisasjonen utvikler seg. En vurdering av ansattes lojalitet kan bidra til å bestemme graden, fordi engasjement kan være en verdifull ressurs for en organisasjons strategi, fordi:

  • påvirker stabiliteten i sysselsettingen, og dermed økonomisk bærekraft;
  • fremmer kundetilfredshet og lojalitet;
  • arbeidsevnen og avkastningen på trening vokser;
  • kostnadene knyttet til søk, ansettelse og opplæring av nye ansatte reduseres;
  • en stor andel lojale medarbeidere gir mulighet for mer effektiv planlegging i organisasjonen, og sikrer dermed oppnåelse av økonomiske mål.

Kjøremotiver

Å administrere lojaliteten til organisasjonens personell er mulig, men først er det nødvendig å identifisere motiver. Hva veileder en lojal medarbeider? Dette er et veldig viktig spørsmål.

Motiver kan avhenge av ytre årsaker, så vel som av naturen og egenskapene til en persons personlighet.

De kan deles inn i rasjonell-funksjonelle og emosjonelle-symbolske.

Dannelsen av rasjonelle-funksjonelle motiver er en direkte konsekvens av å være i en organisasjon (tilgjengelighet av lønn som følge av lange tjenesteår, lettere tilgang til lederstillinger, besittelse av organisasjonskunnskap).

Emosjonell-symbolsk - affektive motiver som oppstår fra følelser og følelser (forhold til andre ansatte i organisasjonen, tilfredshet med samarbeid med dem).

Motivene til en lojal ansatt kan avvike fra de som er oppført. For eksempel det indre ønsket om lydighet, underkastelse og upåklagelig utførelse av ordre. Ansattes lojalitet er et komplekst konsept, og hovedinnflytelsen på dets intensitet og natur utøves av interne mekanismer. Vurder deres typer:

  • tillit - et forhold mellom to parter, som er basert på tilliten til at oppgavene vil bli utført med fullt ansvar;
  • vane - betyr en vane, en slags automatisme;
  • forpliktelse til organisasjonen - forstås som identifikasjon av ens mål med målene og verdiene til selskapet, oppfatningen av organisasjonens mål som ens egne.

Basert på de ovennevnte interne mekanismene er det mulig å lage en typologi for et så komplekst fenomen som lojalitet. Vi kan skille mellom følgende typer:

  • bevisst - den ansatte valgte bevisst organisasjonen og arbeidet i den, ble vant til den, men hans engasjement for organisasjonen er lav;
  • rasjonell - den ansatte er vant til å jobbe i organisasjonen og stole på arbeidsgiveren, men hans engasjement for organisasjonen er ikke høy;
  • involvert - stor tillit og deltakelse i organisasjonens anliggender, tatt i betraktning lønnsnivået og godtgjørelsessystemet;
  • partnerskap - dette er et veldig høyt nivå av forpliktelse til organisasjonen, tillit og vane;
  • rutine - mangel på engasjement og tillit, det er bare en vane;
  • tvunget - det er ingen mulighet til å endre arbeidsgiver, mangel på tillit og engasjement;
  • permissive - begrenset deltakelse med eksisterende tillit og vane.

Dannelse og økning av lojalitet

Med pengemotivasjon utvikles et visst nivå av lojalitet, men det kan ikke kalles sant. Derfor brukes ikke-finansielle metoder for å øke personalets lojalitet, som avhengig av bransje kan ha ulike former. Vurder alternativene deres:

  • dedikert parkeringsplass;
  • trettende lønn, betaling for måltider;
  • sykemelding uten sykemelding;
  • massasjeterapeut på kontoret;
  • ingen kleskode;
  • opplæring på bekostning av selskapet;
  • motiverende timer;
  • personlig psykolog eller coach;
  • interessante originale prosjekter;
  • utenlands forretningsreiser.

Å bruke ovenstående kan øke ansattes engasjement.

Hver enkelt organisasjon bør danne sitt eget motivasjonsprogram, som vil være tilpasset både spesifikasjonene til bedriften og personligheten til hver enkelt ansatt individuelt, noe som vil sikre påliteligheten og lojaliteten til de ansatte, øke engasjementet.

Å tjene full tillit og støtte fra ansatte er noen ganger vanskeligere enn å innføre et nytt arbeidssystem eller omorganisere personalet. Lojalitet til personellet, som ubetinget støtte til ledelsen, prinsippene og retningslinjene til selskapet, oppnås gjennom felles arbeid fra toppledelsen og personalavdelingen i selskapet.

I denne artikkelen vil du lese:

  • Hva er ansattes lojalitet og hva gir det bedrifter
  • Hva er faktorene og parameterne for ansattes lojalitet
  • Hvordan er dannelsen og utviklingen av ansattes lojalitet
  • Hvordan vurdere ansattes lojalitet

Hva er ansattes lojalitet

Personalets lojalitet- nivået av ansattes motivasjon, der han viser hengivenhet til selskapet, interesse for suksess og beredskap til å utføre jobboppgavene sine effektivt og effektivt. En viktig komponent i ansattes lojalitet er konfidensialitet, som garanterer den økonomiske sikkerheten til selskapet og en sunn psykologisk atmosfære i teamet. Lojale fagfolk er fornøyde med arbeidet sitt, interessert i å oppnå felles mål, og ikke bare sine personlige resultater. Et team av lojale ansatte fungerer som en enkelt mekanisme, når sine mål, følger reglene og lovene som er etablert i selskapet.

Månedens beste artikkel

Hvis du gjør alt selv, lærer ikke ansatte hvordan de skal jobbe. Underordnede vil ikke umiddelbart takle oppgavene du delegerer, men uten delegering er du dømt til tidspress.

Vi publiserte i artikkelen en delegeringsalgoritme som vil hjelpe deg å bli kvitt rutinen og slutte å jobbe døgnet rundt. Du vil lære hvem som kan og ikke kan betros arbeid, hvordan du gir oppgaven riktig slik at den blir utført, og hvordan du kontrollerer personalet.

Lojaliteten til selskapets personell betyr enheten i organisasjonen og den ansatte, der den andre er en enhet i det overordnede systemet. Lojalitet er tillit, en positiv holdning til en person til enhver person eller gjenstand.

Lojale medarbeidere kjennetegnes ved en kreativ tilnærming til å utføre oppgaver, høy effektivitet, involvering i arbeidsprosessen og sympati for kolleger og overordnede. Disse ansatte prøver å bidra til felles sak og unngå feil og feil som kan skade bedriftens suksess. Lojal holdning til overordnede inkluderer respekt, en uttalelse om høy profesjonalitet og lederens autoritet, det kan også være en menneskelig disposisjon, deltakelse.

Nøkkelparametere for ansattes lojalitet

De viktigste egenskapene til lojaliteten til en ansatt i organisasjonen: ubetinget, frivillig overholdelse av uformelle lover rettet mot å oppnå resultater.

De sekundære funksjonene er:

  • demonstrasjon av lojalitet;
  • vennlig atmosfære i teamet;
  • lignende prinsipper og mål for den ansatte og selskapet;
  • besluttsomhet til å ofre personlige interesser til fordel for organisasjonens interesser;
  • ønsket om å gi alt det beste, å utarbeide sin del kvalitativt;
  • samvittighetsfullhet, oppriktighet i forhold til gjenstanden for lojalitet;
  • ekte glede av muligheten til å jobbe i dette selskapet;
  • interesse for resultatet.

Hva påvirker lojaliteten til selskapets ansatte:

  • organisering av arbeidsforhold;
  • holdning til overordnede til underordnede;
  • personlige egenskaper til ansatte.

Hva er komponentene i ansattes lojalitet i en organisasjon?

Arbeid i enhver organisasjon interesserer folk i forbindelse med dens popularitet, store navn, god lønn, trygdegaranti, gode relasjoner innad i teamet. Ledelsens holdning til ansatte er også viktig. Lojalitet påvirkes også av den ansattes personlighet, hans karakter, livsprinsipper og mål, personlige erfaringer. Arbeidstid i en organisasjon påvirker direkte ansattes lojalitet: jo lenger en person er en del av bedriften, jo mer lojal er han mot den.

Lojaliteten til selskapets personell består av tre faktorer:

1) Emosjonelle - positive følelser knyttet til selskapet, dets team, relasjoner med kolleger, intern atmosfære. Det manifesterer seg avhengig av ønsket til en person om å kommunisere, samhandle med teamet, delta i organisasjonens liv.

2) Pragmatisk - basert på bevisstheten om fordelene ved å jobbe i denne bedriften, ønsket om å beholde jobben. Lojalitet er diktert av personlige interesser.

3) Regulatorisk - knyttet til oppfyllelsen av disse forpliktelsene eller overholdelse av klausulene i arbeidsavtalen.

Hva er essensen av illojale ansatte

Manifestasjonen av illojale ansatte kan betraktes:

  • uærlig holdning, bedrageri ;
  • ignorering av selskapets grunnleggende prinsipper, manglende respekt for dem;
  • prioritering av fordelene deres fremfor felles mål;
  • uhøflighet i kommunikasjon;
  • manglende overholdelse osv.

Omtrent 30 % av de ansatte innrømmer at de underslagte penger eller eiendom til arbeidsgiveren. Nesten 60 % tilstår andre forseelser mot selskapet. Tallene er gitt av American Institute of Justice, 9 tusen ansatte i forskjellige organisasjoner deltok i studien. Arrangørene av undersøkelsen hevder at mengden ansattetyveri i små bedrifter alene overstiger tretti milliarder dollar årlig.

I vårt land har slike studier ikke blitt utført, men mest sannsynlig ville omfanget av tyveri vært fantastisk, og de ville aldri blitt offentliggjort.

Hva er nivåene av ansattes lojalitet

Før vi beskriver metodene for å øke lojalitet til selskapet, viser vi lojalitetsnivåene i henhold til klassifiseringen til den russiske trener-konsulenten Konstantin Kharsky :

1. Nulllojalitet er ikke en etablert mening om selskapet, forbundet med ankomsten av en ny arbeidsplass og mangelen på kunnskap om funksjonene;

2. Skjult illojalitet formell overholdelse av kravene og overholdelse av nasjonale lover av frykt eller ønske om en belønning;

3. Åpen illojalitet - fiendtlig, hånende holdning til organisasjonens prioriteringer og prinsipper, svindel, angående selskapet kun som en kilde til personlig vinning;

4. Lojalitet på nivå med eksterne attributter - å følge bedriftens identitet, med vekt på tilhørigheten til selskapet, hindrer den ansatte i å vise sin mangel på lojalitet;

5. Lojalitet på gjerningsnivå - den ansatte deltar i alle arrangementer, tradisjonelle møter, uformelle møter, følger seremonien etablert i selskapet. Dette lojalitetsnivået oppnås lett av de fleste personell. Selv om den ansatte er en nybegynner, er det nok å gjenta handlingene til andre ansatte. Vanlige ritualer øker disiplinen i teamet, men for å overvåke kollegenes arbeid er det nødvendig med et lojalitetsnivå over det generelle;

6. Lojalitet på trosnivå er typisk for mellom- og toppledere. Disse menneskene er interessert i suksessen til den felles sak, er involvert i arbeidsprosessen, anerkjenner ubetinget ledelsens autoritet;

7. Lojalitet på identitetsnivå - det høyeste nivået av lojalitet når en ansatt knytter seg til bedriften. En slik spesialist er den mest ansettbare, oppnår de beste resultatene, gir seg selv til å jobbe med dedikasjon, ser fremtiden sin i å jobbe i dette selskapet.

Det er mulig å analysere og avsløre lojalitetsnivåene til alle ansatte, men vanskeligheten ligger i det faktum at denne variabelen er foranderlig. Lojalitet kan stige eller falle under påvirkning av ulike faktorer, endre seg avhengig av myndighetenes oppførsel eller prinsippene for lojalitetsvurdering vedtatt i organisasjonen.

Bygg ansattes lojalitet: 11 ideer for å gjøre de ansatte lykkeligere

1. Bedriftsidrett. En vanlig praksis er når en bedrift leier et treningsstudio for sine ansatte, hvor de etter arbeidstid kan gjøre yoga, trening eller spille lagidretter. Utgiftene avhenger av kostnadene ved leie av hallen.

  • Teambygging som en måte for perfekt personalledelse

3. Temamiddager. Ved hjelp av bedriftskjøkkenet kan du organisere en temalunsj (for eksempel dedikert til kjøkkenene til verdens folk). Ansatte varsles i forkant av arrangementet. I spisestuen skapes en atmosfære som tilsvarer temaet, bakgrunnsmusikk er slått på, det er mulig å dekorere hallen. Det ville være på sin plass å diskutere inntrykkene fra turer rundt i landet, hvis mat ble tema for middagen. Samtalen kan initieres av ansatte personalavdeling eller avdelingsleder.

4. Nyttårsvideo. En god nyttårsgave til hele laget kan være en videohilsen fra ansatte i ulike avdelinger eller filialer. Hvis det er utenlandske representasjonskontorer for selskapet, vil videoen vise seg å være enda mer interessant, hvert land kan presentere en gratulasjon, tatt i betraktning dets nasjonale tradisjoner. For å spare penger kan du ta opp og redigere videoen på egen hånd, siden det er mange programmer som lar nybegynnere utføre høykvalitetsredigering. Tjenestene til fagfolk vil koste fra syv tusen rubler.

5. Crowdsourcing er en begivenhet som har en gunstig effekt på utviklingen av selskapets lojalitet. Enhver ansatt i selskapet kan sende inn sitt rasjonaliseringsforslag ved å sende det med bedriftspost. Dette kan være ideer for å organisere bedriftsarrangementer, samt forslag til forbedring av arbeidsforholdene. På ukentlig basis samler den ansvarlige medarbeideren inn disse brevene, analyserer dem og sender dem til de aktuelle avdelingene. De er på sin side forpliktet til å vurdere initiativet, vurdere dets rasjonalitet og realitet, og foreslå måter å implementere på. Alle tilbud må besvares, ellers vil ansatte kjede seg med denne ideen. Det kan deles ut premier for de mest originale eller nyttige ideene.

Organiser et bedriftsteater

Vitalina Levashova, visedirektør for Invitro, Moskva

En gang var jeg på en hjemmekinoforestilling og ble overrasket over hvordan folk transformerer seg og åpner seg fra ukjente sider på scenen. Jeg ønsket å prøve å overføre denne erfaringen til arbeidet mitt. Leder for personalavdelingen ble prosjektleder. Ved en lykkelig tilfeldighet, av utdanning, viste hun seg å være regissør for konserter og showprogrammer. Vi ansatte en teatersjef til å jobbe, og tilbød våre ansatte å bli skuespillere.

Arbeidet med forestillingen tok 3-6 måneder. Det ble holdt øvelser hver dag etter jobb og i helgene. Skuespillere jobbet med teatralske ferdigheter, plastisitet, tale. Vi har gjentatte ganger holdt mesterklasser fra kjente artister.

Representanter for backoffice med barna sine deltok i vår debutforestilling-eventyr. Vi donerte halvparten av billettene til veldedige stiftelser, og solgte resten i laget vårt for bare 100 rubler. Vi donerte inntektene fra salget til veldedighet. Den neste forestillingen var basert på arbeidet til A. Ostrovsky. Inngangen til auditoriet ble organisert med invitasjonskort. Så setter vi opp en musikal om kjærlighet, dedikert til arbeidet til ABBA-gruppen. Forestillingen fant sted i salen-tusen. Vi kombinerte prestasjonen med utdelingen av den årlige prisen til de beste ansatte i selskapet for 2014.

Utgiftene våre besto av å betale regissørens arbeid, leie av salene, kostnadene for tjenester til en lydtekniker, kjøpe kostymer, kulisser og nødvendig utstyr. Vi henvendte oss til profesjonelle innspillingsstudioer, leide kostymer fra filmstudioer. Materialer om forberedelsene til forestillingen og kunngjøringene av forestillingene ble publisert i bedriftspressen og på selskapets hjemmeside, tredjeparts medier og internettressurser var også involvert i informasjonskampanjen. Deltakerne i prosjektet ble tildelt minneverdige gaver.

Teaterforestillinger bidrar til å avsløre det interne potensialet til ansatte og har en gunstig effekt på teambygging. Totalt var rundt to hundre personer blant de ansatte ved kontorene i Moskva og Moskva-regionen involvert i produksjonene våre. De første produksjonene samlet mer enn to tusen tilskuere. Initiativet ble plukket opp av representanter for andre regioner. Ansatte fra Novosibirsk satte opp et dukketeater for barn, de selv fant opp og laget dukker. En interaktiv forestilling ble holdt i Krasnoyarsk til ære for Barnas dag.

6. Ekspedisjon. Et tiltak for å øke bedriftens lojalitet gjennom kommunikasjon av teamet i en uformell atmosfære. Ekspedisjonen øker nivået av teamsamhold. Ekspedisjonsmedlemmer kan velges på konkurransebasis ved å arrangere en åpen avstemning for alle ansatte.

7. Uformelle fredager. Retten til å velge tema eller format for møter gis til teamet. Det er mange muligheter for å holde slike uformelle møter: se nye filmer, brettspill, litterære eller musikalske møter. Resultatet er et vennlig team av likesinnede.

8. Elektronisk bibliotek. Hele teamet får mulighet til å lese og laste ned e-bøker fra bedriftsbiblioteket. Det kan være faglitteratur eller verk av klassikere og samtidsforfattere. Det er mulig å innføre en egen ressurs hvor ansatte kan diskutere stoffet de leser eller gi sin vurdering av bøkene.

9. Friområde. Tilstedeværelsen av et sted å slappe av påvirker utviklingen av selskapets lojalitet positivt. Bordtennis er veldig populært blant kontorarbeidere. Representanter for begge kjønn spiller det med lidenskap, det arrangeres konkurranser og mesterskap.

10. Konkurranser. Gjennom året kan bedriften holde en rekke konkurranser for sine ansatte. Oppsummerer resultatene på nyttårs bedriftsfest, der gir deltakere og vinnere premier og minneverdige gaver. Du kan også holde utmerkelser i ulike kategorier, for å oppmuntre til suksess i arbeid og bedriftslojalitet. Ideelt sett burde det vært like mange flere nominerte og prisvinnere.

Hvordan vurderes ansattes lojalitet?

Vurdering av ansattes lojalitet er nødvendig dersom ansatte åpent uttrykker sin misnøye og negativitet overfor organisasjonen. Masseoppsigelser, konflikter, lav KPI og uaktsom holdning til arbeid bør bli et handlingssignal for lederen. En rekke innovasjoner og omorganiseringer kan også være en grunn til å vurdere nivået på ansattes lojalitet. Noen selskaper prøver å holde denne begivenheten med jevne mellomrom. En analyse av det interne klimaet i teamet gjør det mulig å iverksette tiltak for å eliminere mulige problemer på et tidlig stadium. Noen ganger er det mulig å identifisere ikke-standardiserte og helt uforutsette årsaker til konfliktsituasjoner.

  • Telefonsalgsteknikker som er effektive i praksis

For å forstå hvor lojal en ansatt er mot selskapet, er det mest logisk å finne ut av ham. For at resultatene skal være så objektive som mulig, må svarene være oppriktige, og for dette er det nødvendig å sikre undersøkelsens anonymitet. Etter personlig forespørsel fra den ansatte kan undersøkelsen være åpen. Ledelsen kan stole på resultatene av en slik undersøkelse, og de ansatte får bare håpe at myndighetene tar hensyn til deres kommentarer.

For å vurdere lojaliteten til ansatte, brukes metoden for å konstruere en skala, introdusert på slutten av nittitallet av psykologene Pochebut og Koroleva. Denne teknikken ble utviklet på grunnlag av skalaen for "ekvidistante intervaller" til den amerikanske sosiologen Thurstone.

Metodikken for å konstruere skalaen er ganske enkel og bestemmer effektivt stemningene som for tiden er dominerende i teamet. En ansatt som gjennomgår testing mottar en liste over utsagn med en svarskala. Hvis det oppstår vanskeligheter underveis, bør den som veileder intervjuprosessen gi avklaringer på en måte som ikke vekker tanken på et bestemt svar.

Et omslagsnotat med følgende innhold kan legges ved spørreskjemaet for personelllojalitet:

Kjære medarbeider i (navn på organisasjon)! Før du er noen få utsagn knyttet til din bedrift og omfanget av samsvar. Vurder din enighet med hver av setningene basert på rangeringer fra 1 til 11. Rangering 1 betyr at du er fullstendig uenig med denne dommen, 11 er dens fullstendige godkjenning, 6 er en nøytral vurdering. Vennligst match hvert av utsagnene til en av cellene på vurderingsskalaen. Antall svar for hver celle er ubegrenset.

svarark

Yrke ______________ Kjønn ____ Alder ____________

Eksempler på utsagn:

1) Myndighetenes og personalets mål er ikke sammenfallende i det hele tatt.

2) Vanligvis oppmuntrer ikke ledelsen til initiativ fra ansatte.

3) En leder som forteller ansatte om problemene deres mister troverdighet i øynene deres.

4) Lederens tilnærming til underordnede fører til at ansatte begynner å forsømme sine plikter.

5) En effektiv leder må vite hvordan teamet lever.

6) Lederen må hele tiden overvåke at de ansatte utfører sine oppgaver.

7) Lederen kan la underordnede ikke følge reglene de ikke er enige i.

8) Konflikter mellom kolleger som ikke påvirker arbeidssiden, påvirker ikke effektiviteten i bedriften.

9) Myndighetenes gunstige holdning til arbeidstakeren er mer prioritert enn faglig gjennomføring.

10) Jobbfanatikere gjør mer skade enn nytte for bedriften.

11) De økonomiske vanskelighetene til selskapet bør ikke reflektere over ansatte.

12) Når en beslutning tas, må ledelsen verve støtte fra flertallet av laget.

13) Godtgjørelsen til hver ansatt må være relatert til hans sivilstand og familieinntekt.

14) Lønnen til en av spesialistene bør ikke være ti ganger høyere enn lønnen til resten av de ansatte.

15) Karriereutvikling påvirkes av myndighetenes gunst, og deretter arbeidstakerens faglige fordeler.

16) Ansvarlig holdning til ens arbeid er hovedgarantien for karriereutvikling.

17) En effektiv arbeidstaker kan få lov til å se bort fra de generelle reglene.

18) Det er vanskeligere å organisere effektivt arbeid i et vennlig team.

19) En ansatt kan påpeke ledelsesfeil i instruksene sine dersom de påvirker virksomhetens arbeid negativt.

20) Lønn for en ansatt er viktigere enn arbeidsgleden.

21) Karrierevekst kan ødelegge forholdet til kolleger.

22) Hvis arbeidet gir moralsk tilfredsstillelse, spiller ikke penger noen rolle.

23) Når ansatte bidrar til ledelsen av selskapet, opererer det mer effektivt.

24) Dersom sjefen ikke oppfyller sine plikter, kan arbeidstaker kreve sin oppsigelse.

25) Ansatte som er nedlatende av ledelsen kan ikke stole på.

26) Ledelsen ser gjennom fingrene på mishandlingen til vellykkede spesialister.

27) Holdning til arbeid påvirkes av tiden som brukes på veien til kontoret.

28) Jeg er alltid seriøs om hvordan jeg ser på jobb.

29) Å komme for sent på jobb er ikke en alvorlig forseelse.

30) Ekstraarbeid bør belønnes.

31) Kolleger bør ikke ta hensyn til den uaktsomme holdningen til arbeidet til en av de ansatte.

32) Inntekt til bedriftsansatte bør være åpen for kolleger.

33) Hvis sjefen på en bedriftsfest sier at i morgen vil han ikke ta hensyn til å komme for sent, kan du ta deg tid til å jobbe.

34) Hvis arbeidet til en spesialist passer sjefen, er det ingen vits i å prøve enda hardere.

35) Ved utstedelse av lønn skal bedriften takke den ansatte, ikke han.

36) I bedriften er reglene like for alle: både for ledelsen og for ansatte.

Behandling av resultater. Resultatene av spørreskjemaet for ansattes lojalitet påvirkes av utsagn: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Alle andre poeng er gitt for avvisning øye. Hvert svar tilsvarer et visst antall poeng i henhold til tabellen nedenfor.

gradering

Hvis en ansatt scoret mer enn 53 poeng, er hans lojalitetsnivå til selskapet høyt, fra 54 til 18 poeng er et tegn på gjennomsnittlig lojalitet, intervallet mellom +18 og -18 viser en lav grad av lojalitet, et resultat under - 18 poeng er en fullstendig mangel på lojalitet.

Det er et annet eksempel på et lojalitetsskjema for ansatte. Den er stor, så jeg legger den i en egen nedlastningsfil.

Hva annet er med på å overbevise ansatte om å jobbe for deg med fullt engasjement

Ivan Kuznetsov, daglig leder for anlegget "Second Breath", St. Petersburg

Jeg liker virkelig det berømte ordtaket: "Det viktigste i jobben som leder er å omgi deg med smarte mennesker og få dem til å jobbe for deg." Det er flere hemmeligheter om hvordan du kan sørge for at miljøet består av smarte mennesker som er klare til å jobbe hardt for deg.

– En gang i uken, finne tid til å kommunisere med ansatte. Hver uke prøver jeg å finne tid til å besøke butikkene og avdelingene for personlig kommunikasjon med ansatte. Jeg velger vanligvis den mest ledige dagen. Jeg diskuterer med folk både bedriftens anliggender, arbeidsøyeblikk og personlige problemer. Mine ansatte liker det veldig godt. Uten menneskelig kommunikasjon er det umulig å tjene ansattes lojalitet. Du kan ikke kjøpe det, det er et resultat av konstant arbeid med teamet.

– Når du kommuniserer med ansatte, vær nysgjerrig. Ledere berører vanligvis ikke arbeidet til avdelinger, hvis spesifikasjoner ikke er klare for dem. Et godt eksempel er regnskap. Min personlige erfaring er som følger: Jeg ba regnskapssjefen forklare meg funksjonaliteten og ansvarsområdet til hver ansatt i avdelingen og hjelpe meg med å bestemme prinsippet for å evaluere det vellykkede arbeidet til avdelingen. Lederen må forstå alle vanskelighetene ved funksjonen til en enkelt mekanisme i selskapet.

– Alle ansatte skal være like, uavhengig av kjønn og alder. I begynnelsen hadde jeg en barriere i å kommunisere med ansatte i selskapet som var mye eldre enn meg, som hadde erfaring med å lede store selskaper. Som et resultat ble problemet løst, takket være det faktum at jeg respektfullt kommuniserer med alle mine underordnede uten unntak. Forhold til ansatte går aldri inn i det uformelle flyet, selv under felles forretningsreiser. Når det gjelder møter i en uformell setting om forretningsspørsmål, forblir kommunikasjonstonen forretningsmessig og respektfull.

Hvordan er utviklingen av ansattes lojalitet i andre land

Fridag fredag ​​13. Et av de tyske selskapene gir denne dagen sine ansatte en fridag. En analyse av krav fra klienter viste at på denne "uheldige" dagen gjorde ansatte flest irriterende feil, og forhandlinger endte oftest i fiasko.

Teatertime. Et av de ukrainske konsulentfirmaene lar ansatte forlate arbeidsplassen tidligere for ikke å komme for sent til en forestilling eller konsert. Obligatoriske vilkår for tidlig avreise fra jobb er tilstedeværelsen av billett til forestillingen og en rapport om arrangementet som har deltatt i form av en anmeldelse, fremføring av et konsertnummer eller fotoreportasje.

Suite for bryllupsreise. En hotellkjede i Frankrike gir sine ansatte en slik bryllupsgave. Rommet er dekorert med buketter med blomster, ballonger, vin og frukt er igjen i det. På grunn av tilstrømningen av de som ønsket å gifte seg, måtte selskapet innføre en grense. Nå har hver ansatt rett til en bryllupssuite ikke mer enn en gang i året.

Betalt fridag 1. september- en gave fra et ukrainsk transportselskap til sine ansatte. I tillegg får de ansattes barn skolemateriell og leker fra firmaet.

  • Salgstrening: hva du trenger å vite før du starter

Prisen for sunn livsstil. Slik oppfordrer norske bedrifter røykfrie ansatte og de som foretrekker å bevege seg rundt i byen på sykkel. Ledelsen mener at ansatte som har sunne vaner er mer effektive, gir mer verdi til selskapet og dermed øker inntekten.

Sykemelding uten dokumenter. Svenske selskaper bryr seg om helsen til sine ansatte. Ansatte får utbetalt inntil 80 % av lønnen under sykdom, og for å bli sykmeldt kan du enkelt melde fra til myndighetene. Ingen krever dokumentasjon.

Å jobbe med et barn. Bedrifter i Sverige tillater at barn tas med på jobb hvis de blir stående hjemme uten tilsyn.

Gå uten forklaring. I Australia kan du slappe av en dag uten noen forklaringer og sykemelding. På grunn av det faktum at mange begynte å misbruke denne muligheten til friluftsliv i godt vær, er noen bedrifter tvunget til å stramme inn tiltak og kreve dokumenter som forklarer fraværet fra arbeidsplassen.

Informasjon om forfatteren og selskapet

Vitalina Levashova, Visegeneraldirektør for Invitro, Moskva. LLC "Invitro" Aktivitetsfelt: Levering av laboratorietjenester (mer enn 1500). Territorium: over 700 medisinske kontorer og åtte laboratoriekomplekser i Russland, Hviterussland, Kasakhstan og Ukraina. Antall ansatte: 5000. Prestasjoner innen personalledelse: en av vinnerne av "HR Brand Award 2014" i "Federation"-nominasjonen, andreplassvinneren i "Corporate Culture"-nominasjonen av "Crystal Pyramid" pris (2014).

Ivan Kuznetsov, Generaldirektør for anlegget "Second Breath", St. Petersburg. LLC "Second Breath" Virksomhetsområde: produksjon av bakeri, pasta, pølser, meieriprodukter. Antall ansatte: 70. Produksjonsvolum: melk - 8 tonn, pølser - 3 tonn (per dag).

Til å begynne med er det verdt å definere begrepet - hva er personallojalitet. Lojalitet betyr vanligvis en høy grad av hengivenhet fra en ansatt til organisasjonens interesser og anstendighet i forhold til den. I tillegg kan lojalitet betraktes som ønsket om å forsvare organisasjonens interesser i samhandling med kunder og partnere. La oss snakke om lojalitet, med tanke på den første betydningen av dette begrepet - lojalitet til selskapet.

Så hva er ansattes lojalitet? For å svare på dette spørsmålet, vurder flere viktige aspekter.

1. Er det mulig å måle potensiell lojalitet når man søker jobb?

Et av grunnlaget for ansattes lojalitet er sammentreffet av hans liv og forretningsverdier med organisasjonens verdier. Dette kan vurderes under intervjuet med kandidaten ved å bruke noen projektive spørsmål (ved å svare på spørsmål om andre mennesker "gir en person ut" seg selv):

  • Hva er et godt lag?
  • Hva bør være en god leder?
  • Hva er suksess?
  • Hva er en god jobb?

Jo mer kandidatens svar sammenfaller med virkeligheten og verdiene til selskapet, jo større er sannsynligheten for hans motivasjon og lojalitet.

Et annet verktøy er et spørsmål som lar deg vurdere hvor mye en person oppfatter organisasjonens problemer som sine egne:

  • Din kollega, ikke en leder eller underordnet, gjorde en venstrehandel. Du fant ut om det ved et uhell. Bare du har informasjonen. Dine handlinger?

Svaret: "Det er ikke mitt problem, det er ikke min sak - han har sin egen sjef" - indikerer at en person ikke anser problemene i organisasjonen som sine egne. Alle andre svar («Jeg skal snakke med ham», «jeg skal tenke på hva jeg skal gjøre» osv.) indikerer at en person til en viss grad er forankring i organisasjonen.

Det er mange måter, inkludert de som tar hensyn til spesifikasjonene til den farmasøytiske virksomheten, som gjør det mulig å diagnostisere lojaliteten til en potensiell ansatt på utvelgelsesstadiet.

2. Hva er forskjellen mellom en persons integritet og hans lojalitet til en organisasjon?

Svært ofte forveksles disse to begrepene. Faktisk skjer det ofte slik: en person er ærlig og vil ikke under noen omstendigheter stjele eller lure selskapet. Men samtidig verdsetter han kanskje ikke organisasjonen sin og ser helt rolig på hvordan andre gjør det. En lojal medarbeider må forsvare organisasjonens interesser, så det er veldig viktig at han setter pris på det, og også forstår «spillereglene» – hva som anses som rett og galt i bedriften.

Så du har ansatt folk som pleier å være lojale. Men vil de faktisk være lojale?

3. Svaret på dette spørsmålet avhenger også av hvor effektivt du dyrker lojalitet. Hvordan gjøre det:

  • Motiver dine ansatte på riktig måte. Hver HR-spesialist har sitt eget "kart over motivatorer" (et sett med nøkkelmotivasjonsfaktorer), hvor påvirkningen gir størst effekt. Det er viktig at ledere vet hvordan de skal identifisere og bruke disse motivatorene riktig.
  • Definer tydelig "spillereglene". Dette gir folk selvtillit og stabilitet, og øker derfor selskapets sanne engasjement. Det er viktig å unngå å erstatte reelle verdier med prangende verdier. Du skal ikke anta at de som sitter på jobb til natt og viser sin iver på alle mulige måter er lojale. Lojalitet kjennetegnes best ved oppnåelse av positive resultater for organisasjonen og overholdelse av selskapets verdier, oppdrag og regler.
  • Bedriftskulturen dyrket i bedriften og realisert av den ansatte er et av de mest effektive verktøyene for å øke lojaliteten. En følelse av å tilhøre en felles sak, stolthet over teamet ditt og selskapet gjør folk mer lojale. Tydelig definerte og delte verdier, teambuildingsaktiviteter, felles bedriftsarrangementer – alt dette bidrar til å øke lojaliteten.
  • Oppførselen til den direkte lederen, som faktisk viser dedikasjon til organisasjonen, heier på resultatene av arbeidet, er et annet viktig verktøy for å fremme lojalitet.
  • Kompetent håndtering av konflikter og endringer er en vesentlig forutsetning for å opprettholde medarbeidernes lojalitet.

4. Hva skal man gjøre hvis en ansatt er illojal?

Først og fremst bør det vurderes om de er riktig forvaltet og motivert. Hvis problemet er dårlig lederskap, må du raskt lære deg evnen til å lede mennesker. Og her igjen kommer metodikken for å bestemme og bruke "kartet over motivatorer" til unnsetning.

Hvis alt mulig har blitt gjort i denne forbindelse, så passer sannsynligvis den ansatte rett og slett ikke organisasjonen, og organisasjonen - den ansatte. Eller er det et resultat av feil valg. I slike tilfeller er det bedre å skilles fredelig.

Hvis en person er av spesiell verdi som spesialist, og selskapet er ekstremt interessert i ham, er det verdt å overvåke ham så nøye som mulig - tross alt er en illojal ansatt ikke så dedikert til årsaken og kan hacke.

1.4. Analyse av årsakene til illojalitet

Så hvorfor er det slik at lederen ikke alltid klarer å opprettholde lojaliteten til ansatte til ham? Dette problemet fortsetter å være relevant innen tverrfaglig forskning på følgende emner:

1) ledelse og situasjonsbestemt ledelse;

2) dannelse av svært effektive team.

Ut fra de to oppgitte temaene kan det med sikkerhet sies at lederens feil er:

1) feil valgt lederstil;

2) uoppmerksomhet på de psykologiske egenskapene til ansatte;

3) feil posisjonering av seg selv som leder.

I prinsippet er de to siste årsakene en direkte konsekvens av den første. I litteraturen om forretningspsykologi er problemet med lederstil ganske godt avslørt. Alle vet at det er tre klassiske lederstiler: autoritær, liberal og demokratisk. En rekke forfattere fremhever også den situasjonelle. Etter min mening er ikke den situasjonsbestemte stilen med stilledelse i ordets fulle forstand. Det er snarere prinsippet om ledelse: ledelse i henhold til situasjonen. Situasjonsstilen innebærer en veksling av teknikker fra klassiske ledelsesstiler, underlagt dynamikken i forretningsmiljøet og tar hensyn til den ansattes psykologiske egenskaper. Anta at en leder foretrekker å bruke elementer av demokratiske og liberale stiler. Men i praksis, i forhold til en spesifikk situasjon, oppnår han verken den første eller den andre, men en slags syntese - en situasjonsbestemt ledelsesstil.

Generelt er det verdt å merke seg at en demokratisk leder i lærebokforståelsen av dette fenomenet aldri har eksistert i naturen. Ethvert lederskap har et autoritært ansvar for ledelsesstil. Ellers ville lederen rett og slett ikke vært en leder. De feilaktige konsekvensene av feil lederstil inkluderer:

1. Irrasjonell fordeling av ansvar:

a) lederen anser ansatte som uerfarne, og i frykt for resultatet tar han brorparten av arbeidet på seg selv. I dette tilfellet, i stedet for å se hele skogen, undersøker lederen nøye individuelle trær;

b) i et annet tilfelle blir ansatte tvert imot undervurdert, volumet av distribuert arbeid overstiger evnene til ansatte arbeidere. Som et resultat kan arbeidet leveres i tide, men det må gjentatte ganger fullføres og gjøres om;

c) feilvurdering av enkeltansatte. Et udiskutabelt faktum: vanligvis tar lederen en avgjørelse basert på personlige vurderinger av liker og ikke liker. Hvis hovedarbeidet gjøres av hyggelige mot myndighetene, men inkompetente ansatte, er det gode muligheter for å oppnå et katastrofalt resultat.

2. Mangel på et fast belønnings- og straffesystem. Når «gulroten og pinnen» brukes under lederens dårlige eller gode humør, vokser misunnelse og mistenksomhet med stormskritt i laget. Som du forstår, kan denne omstendigheten ikke annet enn å ha en negativ innvirkning på lojaliteten til ansatte. Noen forskere mener imidlertid at belønningssystemet ikke bør fikses. Spesielt sa W.K. Hamner følgende om godtgjørelse:

a) godtgjørelse til hver sin egen;

b) ingen belønning er det beste insentiv.

En annen grunn til illojalitet er sjefens uoppmerksomhet på de psykologiske egenskapene til den underordnede. Han har ansvaret, men av hvem? Han kjenner seg ikke helt. Ovenfor kom vi inn på 9 «rene» typer ansatte. Og nå vil vi vurdere en annen typologi, der vi vil dele ansatte inn i bare 2 "rene" typer.

Ansatttyper:

1) en ærlig utøver ("arbeidshest");

2) en kreativ person ("idegenerator").

Ris. 1.11. Ansatttyper

Hva er hver "rene" type. Du kan allerede dømme ut fra navnet. En kreativ person er lunefull, hun har sin egen arbeidsrytme. Sta, uforutsigbar, egenrådig. Det koster henne ikke noe å bryte arbeidsflyten, og argumenterer for det ekstreme faktum med setningen: «Noe jeg ikke er i dagens ånd.» Hun forstår virkeligheten kritisk, inkludert sine egne sjefer. Legg her til hyppig depresjon, en forferdelig karakter, den evige jakten på personlig ære. I motsetning til en stabil, ærlig utøver, vil en "idégenerator" aldri tilgi kritikk.

"Workhorse" er det fullstendige motsatte av "idégenerator". Ideelt sett bør det være tre kreative personligheter for syv ærlige utøvere, da er fremgang sikret og stabilitet er garantert. Imidlertid har personligheter en tendens til å endre seg. Sistnevnte er dømt til å bli annerledes under påvirkning av miljøfaktorer og egen livserfaring. Så, en kreativ person, lei av bevisstheten om sin egen unikhet og langvarig depresjon, vil ha forretningsforhold "som alle andre." En ærlig utøver vil tvert imot oppdage enestående talenter i seg selv og si: "Chief, og jeg er ekstraordinær."

Ved å fortsette å avsløre forskjellene mellom den første og andre typen, merker vi deres grunnleggende forskjell fra hverandre: en kreativ person er viet til saken i ordets globale forstand, og en ærlig utøver er utelukkende til lederen. Arbeidshester er mer tolerante for kritikk, de anser det alltid som rettferdig, den vanlige setningen "Han ser sjefer i munnen" lanseres om dem. Med andre ord er en ærlig utøver personlig forpliktet overfor sine overordnede. En kreativ person ser på lederen som et hinder for å nå sine mål. En spesiell tankegang og fantasifull tenkning gjør henne til en profesjonell profesjonell. Denne typen underordnede liker ikke streng kontroll og kritikk, de tar kommentarer med fiendtlighet og ser ingen grunn til å ofre. Ukontrollert kreativitet og fravær av ytre tegn på lojalitet forårsaker en utilstrekkelig reaksjon fra myndighetene. Lederen selv anser imidlertid reaksjonen som mer enn tilstrekkelig. Dette er verken bra eller dårlig. Så å si "de facto". Den kreative personen er trygg på faktumet av sin lojalitet: "Jeg er forpliktet, så jeg er forpliktet til sjefen. Jeg har bare et spesielt blikk på alt, jeg vil ha det beste." Lederen trenger ikke et spesielt blikk, men en fullstendig aksept, snarere, av hans tro av en hardnakket kreativ person. Sjefen selv vet "hvordan best", han ville at den kreative skulle utvikle ideen hans litt.

"Stoppe. Ideen er min, men sjefen? bare sjefsadministratoren» – slik tenker en kreativ person. Sistnevnte blir oppriktig fornærmet når lederen begynner å kritisere arbeidet. Det vil si å elske kreativitet, og enda oftere? selv i denne kreativiteten, er "idegeneratoren" ikke i stand til å forstå og akseptere dogmatismen til selskapets ledelse.

Så du forstår, en kreativ person er mer problematisk fra en leders synspunkt enn en ærlig utøver. "Idégeneratoren", i motsetning til "arbeidshesten", trenger et langt bånd og mer oksygen, så vil han ikke forlate deg før han vil.

Forfatteren av teorien om arbeidsmotivasjon D. Atkinson identifiserte også to typer ansatte. Hans kriterium var risikotilbøyeligheten i sistnevnte. Den første foretrakk å utføre enkle oppgaver uten risiko for en moderat lønn. Den andre viste et ønske om å ta risiko, de var ikke engang flaue av trusselen om fullstendig fiasko, så sterkt var ønsket om å motta en stor belønning og udødeliggjøre navnet deres. Det er klart at i henhold til teorien til D. Atkinson tilhører våre ærlige utøvere den første typen, og kreative individer tilhører den andre.

Den siste årsaken til manglende lojalitet ligger i lederens manglende evne til å posisjonere seg som den eneste mulige lederen. Det er en trist vits: formelle ledere snakker først, uformelle ledere snakker sist. Som du forstår, er den andres mening mye viktigere enn den førstes mening. Prøv å takle dette vanskelige problemet med verdighet.

Lojalitet til influencere

Ved å analysere lojaliteten til en ansatt, eller rettere sagt dens grad, kan lederen ikke annet enn å ta hensyn til hans kjønn, alder og utdanningsnivå. Det vil si at det er en gruppe faktorer som bestemmer atferden til ansatte når det gjelder lojalitet (fig. 1.12).

Fig.1.12. Lojalitetsfaktorer

Sosiokulturelle faktorer er de spillereglene som underordnede følger ut fra regelverket som er vedtatt i denne bedriften. Biologiske og psykologiske faktorer er kjønn, alder, temperament. Vi har allerede vurdert sosiokulturelle faktorer, nå skal vi vurdere det biologisk-psykologiske og utdanningsnivået til den ansatte.

Vi vil studere fenomenet lojalitet på prinsippet om tilbakemelding. Det vil si, ikke bare hvordan faktorene bestemmer lojalitetsfaktoren til en individuell underordnet, men også hvordan, avhengig av de avgjørende faktorene, lederen er bekymret for lojalitetsproblemet. Det vil si hvor nøye sjefen, avhengig av kjønn, alder og utdanningsnivå, er på lojaliteten til ansatte.

Kjønnsforskjeller

Til tross for fremgang lever menneskeheten til en viss grad i myter. Vi er vant til å oppfatte en mann i rollen som leder, og det er uvanlig for oss å se en kvinne i direktørstolen. Men historien kjenner mange eksempler da kvinner ble preget av høy grad av rasjonalisme, ro, besluttsomhet og vilje. Men hvorfor forårsaker en kvinnelig underordnet en slik andel av skepsis? I tusenvis av år har det vært en stereotypi om at en kvinne skal gjøre husarbeid og ikke noe mer. Hvordan kan en slik logikk forklares? Faktum er at hovedfunksjonen til representantene for det svakere kjønn var og forblir barnefødende, fortsettelsen av menneskeheten. Og her kan ikke en kvinne erstattes av en mann. I denne forbindelse er myten "En kvinne har ingenting å gjøre i virksomheten" utbredt.

La oss argumentere med dette. Tross alt lever kvinner lenger, det er vanskeligere å bryte dem psykologisk. En mann er alltid mer sårbar enn en kvinne. Tross alt, i noen av dem lever en uforgjengelig tørst etter seier og en panikkangst for nederlag eller fiasko. Du kan gjenskape mytene om kvinners inkompetanse, om hennes koketteri i næringslivet, om antatt lav selvtillit, om svakheten ved sex... Men man kan ikke annet enn å innrømme det faktum at kvinnevirksomheten har levd og blomstret i lang tid .

I hvilken grad er en kvinnelig leder bekymret for problemet med ansattes lojalitet? Det viser seg, mer enn en mannlig leder. Tross alt stiller en kvinne som er ansvarlig for andre høye krav til de rundt seg, og som hennes velvære og velstand i virksomheten er avhengig av.

Sjefen, i motsetning til sjefen, er mer tilbøyelig til å anvende tiltak for moralsk og psykologisk innflytelse, snarere enn administrative sanksjoner. Hvis en mannlig leder, i tilfelle feil, tenker på å reformere produksjonsstrukturer og innføre nye reguleringer, vil en kvinnelig leder rette sin entusiasme til å forbedre personlige relasjoner, med rette å tro at lojalitet ikke kan bevares ved å åpne en ny avdeling. En mann, når det gjelder å opprettholde lojalitet, har en tendens til å klare seg i rytmen til "jeg - deg." Kvinnen, tvert imot, - "Vi er sammen." En mannlig leder, som bygger relasjoner med underordnede, er vant til å stole på logikk, en kvinnelig leder tar beslutninger intuitivt. Sjefen er klar til å forsvare sin avgjørelse til siste slutt, uavhengig av ofrene. Sjefen i enhver situasjon ønsker å finne en vei ut av blindveien på en fredelig måte, for å se etter et kompromiss. En mannlig leder stoler kun på seg selv når han tar skjebnesvangre avgjørelser. Til dine følelser og tanker. Når en kvinnelig leder resonnerer, tar han hensyn til andres synspunkter: "Jeg lurer på hva Marya Fedorovna mener om denne saken?". En mannlig leder er klar til å ta risiko i en vanskelig situasjon, men en kvinnelig leder foretrekker forsiktige beslutningsstrategier.

Hvis en mannlig sjef skylder på sine underordnede, myndighetene og ozonlaget for alt når et foretak kollapser, da en kvinnelig sjef? bare deg selv.

Når hun løser problemet med ansattes lojalitet, har en kvinne en tendens til å ty til diplomati, mens en mann ønsker å undertrykke sine underordnede med sin karisma, samt erfaring, kunnskap og aggresjon. En kvinne, som føler seg som på scenen, tenker ofte: "Jeg er en kvinne, og jeg må hele tiden bevise min rett til å lede ikke verre enn menn."

Som underordnede er kvinner mer lojale. I tillegg leser kvinner stadig litteratur innen sitt spesialområde og vurderer mer kritisk nivået på deres faglige kompetanse.

Det er vanskeligere for en leder å opprettholde lojaliteten til en mannlig ansatt på grunn av hans naturlige aggressivitet og fiksering på en konstant økning i sosial status. En mann anser seg selv som vellykket i livet bare når han når en høy posisjon. Kvinner reagerer ikke så skarpt på sin sosiale status: Det svakere kjønn har flere muligheter for selvrealisering. Dette er rollen som kone og mor, datter. En kvinne, om nødvendig, opprettholder en høy grad av lojalitet selv med en relativt lav lønn. Her vil det være på sin plass å spekulere i kjønnsdiskriminering av arbeidstakere, men dette er et tema for en annen bok. Så langt vil jeg bare merke meg: for at en kvinnelig underordnet skal ta igjen en mannlig kollega, må hun jobbe tre ganger hardere.

Aldersforskjeller

I denne delen vil vi analysere to faktorer av påvirkning:

1) påvirkningen av lederens alder på hans angst for lojaliteten til ansatte;

2) påvirkningen av den ansattes alder på graden av hans lojalitet til lederen.

Jeg vil med en gang merke at alder er en mindre viktig faktor for påvirkning enn kjønn. Før vi vurderer temaene vi har nevnt, bør et annet spørsmål reises. I hvilken grad påvirker en persons alder hans psykologi? Aldersfaktoren har tross alt ikke samme effekt på alle. Det er kjent at det er mennesker som ikke kjenner på aldersgrensene i det hele tatt. Derfor kan påvirkningen av aldersfaktoren studeres på samme måte som tilstanden til en absolutt solid kropp i et vakuum. Det er en logisk forklaring på dette: kjønn gis til oss fra fødselen, og vi blir vant til alder. Likevel er det noen empirisk innhentede data som kan brukes til å forutsi situasjonen.

Mannlige ledere har en tendens til å ta mer risiko i yngre alder. Med alderen avtar behovet for risiko. Den mannlige lederen, som nærmer seg alderen, stiller krav til lojaliteten til personalet. Hvis vi snakker om lojaliteten til en mannlig underordnet, bør følgende faktum bemerkes: en mann blir mer lojal med alderen. En konflikt er bare mulig i ett tilfelle, hvis lederen til en eldre spesialist av det sterkere kjønn viser seg å være halvparten av hans alder.

En kvinnelig leder gjennom hele livet krever lojalitet til sine underordnede. Hun kan tilgi mangelen på kunnskap, men hun ser på mangelen på synlige tegn på lojalitet som en personlig fornærmelse. Og han reagerer på denne omstendigheten som på alle tegn på åpenbar upålitelighet. Ved modenhet overvurderer den kvinnelige sjefen bare utvelgelseskriteriene, og prøver å umiddelbart forutsi graden av lojalitet til den nye ansatte. En kvinnelig underordnet er ganske lojal gjennom hele karrieren. Representanten for det svake kjønn er mer lojal mot lederen til mannen enn lederen til kvinnen. Poenget er ikke bare i kvinnens evige ønske om å tilfredsstille: det er vanskeligere for to kvinner å finne et felles språk. Kvinner oppfatter virkeligheten mer subjektivt, konflikten er mulig ikke bare på grunnlag av ulike syn på selskapets strategi, men også på grunnlag av individuelle preferanser i mote-, musikk- og litteraturverdenen.

Pedagogisk fenomen

Kunnskap er makt. En utdannet underordnet som kan fem fremmedspråk, som er godt kjent med teknologi, musikk og kulturen i det gamle østen, er alltid mindre lojal enn hans motsatte. Det observeres et omvendt proporsjonalt forhold mellom utdanningsnivået til en ansatt og graden av hans lojalitet til lederen.

Et legitimt spørsmål er: hvorfor skjer dette? Svaret er enkelt. En utdannet arbeider har mer å tilby enn en gjennomsnittlig arbeider, men han vil be om mer tilbake. En proff av høy klasse er mer følsom for ledelsesmetoder, han er mer nøye i saker om sin egen verdighet. En høyt kvalifisert spesialist forårsaker legitim angst hos lederen: "Jeg ansetter ham, underviser ham på kurs, og han vil ta og forlate ..." Bekymringen er forståelig. Det er bare én måte å løse dette problemet på - å studere sammen med personalet. Hvis du ikke har fullført MBA (Graduate School of Business) ennå, fortsett. Utdanningsnivået til den mest kvalifiserte spesialisten i din bedrift bør ikke overstige ditt eget. Dine underordnede bør vite at du ikke bare er en god leder og en hyggelig person på alle måter, men også en person som hele tiden er engasjert i selvutdanning. En ekstraklasseproff anerkjenner bare den lederen hvis nivå han ennå ikke har nådd. Eksempel: Hvis bare kandidater fra økonomiske vitenskaper jobber ved bedriften din, er det på høy tid for deg å forsvare doktorgradsavhandlingen din i makroøkonomi.

Så leder-intellektuellen er interessert i problemet med lojalitet. Men i motsetning til en leder med lavt intelligensnivå (dette er bare mulig i kriminalitet), løser en utdannet leder problemet med lojalitet med mer subtile metoder. Han organiserer opplæring for underordnede om emnet "Formasjon av svært effektive team", hvor han forstår sine ansatte ved å bruke siviliserte metoder. Jo oftere en leder tyr til straffetiltak, desto lavere er kvalifikasjonene hans som leder.

Denne teksten er et introduksjonsstykke. Fra boken Atferdsvurdering av Keenan Keith

Tolke årsakene til atferd Å finne årsakene til atferd er ikke alltid lett. Hvis du prøver å forklare en handling av en person uten å finne ut om han gjorde det med vilje eller ikke, vil du mest sannsynlig danne deg en feilaktig oppfatning om ham. For eksempel, hvis vennen din går forbi,

Fra boken Praktisk PR. Hvordan bli en god PR-sjef. Versjon 3.0 forfatter Mamontov Andrey Anatolievich

25 grunner til å skrive nyheter Blant PR-spesialister er det en oppfatning at det er nødvendig å skrive forskjellige pressemeldinger for forskjellige medier. Men i praksis er det få som gjør det. Det er rett og slett ikke nok tid til å skrive ulike tekster og få dem godkjent av ledelsen.Jeg skal forenkle

Fra boken Sjefer og underordnede: hvem er hvem, relasjoner og konflikter forfatter Lukash Yuri Alexandrovich

Analyse av årsakene til personalillojalitet I forhold til situasjoner hvor det ikke er mulig å opprettholde personelllojalitet, blir det ofte mulig å fastslå at lederens feil ligger i: - en feil valgt lederstil; - uoppmerksomhet mht.

Fra boken The Dark Side of the Force. Lederatferd som kan koste karrierer og bedrifter forfatter Dotlich David

Fra boken Three Signs of a Dull Work: En historie med mening for ledere (og deres underordnede) forfatter Lencioni Patrick M.

Utforske og diskutere årsakene til motløshet på jobb Anonymitet Det er mye vanskeligere å bestemme seg for å forlate en organisasjon eller et team (eller familie der lignende problemer også kan oppstå) hvis du føler at resten av teamet kjenner og forstår deg som person. Nøyaktig

Fra boken Goldratt's Theory of Constraints. En systematisk tilnærming til kontinuerlig forbedring forfatter Detmer William

Fra boken Key Account Management. Effektivt samarbeid, strategiske partnerskap og salgsvekst forfatter Shiffman Stefan

Fra boken Personallojalitet forfatter Ovchinnikova Oksana

Kapittel 2. Typologi for illojalitet I det første kapittelet av denne boken undersøkte vi omfattende fenomenet medarbeiderlojalitet: hva det er, hvordan oppnå en høy grad av personallojalitet og nøytralisere den negative effekten av arbeidskonflikter. Hvis i første del

Fra boken Ta det og gjør det! 77 Mest nyttige markedsføringsverktøy forfatter Newman David

Fra boken Effective Commercial Proposal. Omfattende guide forfatter Kaplunov Denis Alexandrovich

50 grunner til at folk kjøper Nå går du gjennom en nyttig liste som jeg alltid har for hånden. Før jeg skriver hver ny tekst, ser jeg alltid på den. Så, de 50 beste grunnene til at folk handler. Hva er verdien

Fra boken The Practice of Human Resource Management forfatter Armstrong Michael

Hvordan bruke denne listen over årsaker? Som de sier, for å lykkes med noe, er ikke kunnskap alene nok – det er også viktig å tilegne seg ferdigheter. Nå kunne jeg selvfølgelig, som mange «omsorgsfulle» forfattere gjør, anbefale noe sånt som: «Akkurat nå, ta

Fra boken Meeting Again?! Hvordan gjøre tomme diskusjoner til effektive av Pearl David

Fra boken Det vil ikke være lett [Hvordan bygge en virksomhet når det er flere spørsmål enn svar] forfatter Horowitz Ben

Fra boken Business Process Management. En praktisk veiledning for vellykket prosjektgjennomføring av Jeston John