KPI-motivasjonssystem. KPI: hva er det? Fordeler og ulemper med å implementere et KPI-system

I denne artikkelen vil du lære

• Hva er KPI og hvilke typer nøkkelindikatorer finnes
• Hvorfor KPI-systemer ofte ikke fungerer
• Hvor mye koster det å implementere et KPI-system i en bedrift

Denne artikkelen handler om utvikling KPI i organiseringen og forståelsen av nødvendige kriterier som må tas i betraktning for å øke effektiviteten i implementeringen av det nye systemet.

Ethvert system for personalets motivasjon bør være rettet mot å finne forholdet mellom bedriftens mål og de ansatte selv. Effektiviteten av en slik kobling mellom personlige og bedriftsmål er mulig i en situasjon der ansatte tydelig forstår bedriftens mål og forstår muligheten til å påvirke inntekten deres (og ikke bare motta en standardlønn som ikke avhenger av den ansattes prestasjoner) . Derfor, i godtgjørelsen til ansatte fra nivået av avdelingsledere, bør det gis en variabel del - omtrent 25% av den totale inntekten.

Hva er en KPI?

I seg selv kan ikke KPI-systemet betraktes som et personellmotivasjonssystem. Det er bare et verktøy for styringssystemet. I dag kalles nesten enhver indikator KPI. Jeg kan ikke forstå hvorfor mange bedrifter refererer til KPIen som å betale prosentandel av salget til ledere. Eller hvorfor KPI vanligvis kalles koeffisienten for arbeidsdeltakelse – sannsynligvis bare noen motetrender som ikke er helt korrekte.

KPI - key performance indicators (ytelsesindikatorer). Å sette opp et styringssystem basert på KPI er basert på evnen til å nå hovedmålet til virksomheten gjennom implementering av resultatindikatorer for ansatte fra ulike avdelinger.

Typer KPIer

1. Målindikatorer. Disse indikatorene gjenspeiler graden av nærhet til målet. Vi vil være spesielt oppmerksomme på disse målene i artikkelen.
2. prosessindikatorer. Bevis på effektiviteten av prosessen. De lar deg vurdere om en bestemt prosess kan gjennomføres raskere eller redusere kostnadene uten å påvirke kvaliteten.
3. Designindikatorer. Disse indikatorene er relatert til de spesifikke målene for prosjektet - de indikerer effektiviteten av gjennomføringen av hele prosjektet og dets individuelle deler.
4. Indikatorer for det ytre miljø. Disse indikatorene kan ikke påvirkes direkte. De bør imidlertid tas i betraktning, for eksempel ved utvikling av mål. Blant de eksterne KPIene kan man merke seg prissvingninger, det rådende prisnivået i markedet.

Er KPI-systemet effektivt i små bedrifter

Det gir ingen mening å innføre KPI hvis foretaket ikke har et styringssystem - når suksess utelukkende avhenger av innsatsen til eieren, som kombinerer funksjonene til finansdirektøren, daglig leder, personalsjefen (for det meste er dette foretak i 1. utviklingsfase).

Suksessen med KPI-integrasjon påvirkes ikke av antall ansatte. Det er nødvendig å overholde en annen betingelse - riktig modenhet av virksomheten og et tilstrekkelig regnskapssystem. En av klassikerne innen ledelse understreket at det er umulig å klare det som ikke kan telles. KPI - tellbare nøkkelindikatorer. De kan være kvalitative (i form av en vurdering, poeng osv.) eller kvantitative (tid, penger, varevolum, personer osv.). I alle nøkkelresultater bør imidlertid indikatorer kunne telles for objektivitet og sammenligning av data.

Ikke nødvendigvis et modent regnskapssystem inkluderer for eksempel en trendy CRM-modul eller andre populære applikasjoner. Det er mulig å fikse og behandle de tilsvarende parameterne i Excel-programmet. Hovedbetingelsen er opprettholdelse av ikke bare formelt regnskap i selskapet, men også ledelsesregnskap. Derfor vil det være en klar forståelse av banen for bevegelsen av pengene deres, budsjettet for inntekter og utgifter, det vil alltid være en forståelse av forretningstrender, med evnen til å beregne balansen.

Når du bestemmer deg for relevansen av KPI i bedriften din, må du ta hensyn til at implementeringen av systemet vil kreve utgifter på minst en million rubler. Derfor, når du investerer i et slikt prosjekt, er det nødvendig å forstå forventet avkastning og perioden for mottak. Med normal drift av systemet ditt, med oppnåelse av dine mål og forretningsutvikling, men samtidig brukes gamle, allerede utprøvde administrasjonsverktøy, må du bytte til KPI-innstillinger bare for en bestemt uttrykt grunn, og ikke bare å følge motetrender. KPI-systemet vil sikre effektiviteten av resultatet innenfor rammen av prosjekter for å diversifisere produktet, betydelig skalere virksomheten din, øke markedsandelen med en størrelsesorden, gå inn i regionene, etc.

KPI-utvikling: hvordan implementere nøkkelindikatorer

Det anbefales å utvikle KPIer i et hierarki fra topp til bunn - fra hovedmålet til virksomheten til målene til avdelinger og funksjoner. Noen ganger begynner dannelsen fra bunnen - fra indikatorene og målene til en bestemt utøver (som regel fra en toppleder til en mellomleder), deretter begynner den oppadgående veien å dannes mot et felles mål. Faktisk, på nivået av hverdagsbevissthet, får man inntrykk av at det er mye lettere å sette et mål for en ansatt enn å oppnå en forståelse av det overordnede målet for organisasjonen. Men under denne betingelsen kan det ikke være noen garanti for å oppnå de ønskede resultatene på omfanget av arbeidet til hele bedriften, hvis innsatsen er på individuelle ansatte. Derfor vil det være nødvendig å verifisere overholdelse av individuelle mål med bedriftens overordnede mål. Faktisk må du gjøre den samme jobben to ganger.

Bestemme de overordnede målene for bedriften ved implementering av KPIer

Først av alt, når et selskap planlegger opprettelsen av KPIer, må et selskap svare på spørsmålet "hvorfor?". Hva er bedriftens aktivitet til, til hvilke oppgaver kom den på markedet, hvorfor trenger forbrukerne det?

Den valgte aktivitetsretningen i markedet vil avhenge av svaret på dette spørsmålet - fra dens nåværende posisjon til det valgte endelige målet.

Du må definere målet ditt, som er satt på lang sikt - for eksempel etter 3 år. Ved utforming av et svar anbefales det ikke å fokusere på økonomiske aspekter. Tross alt er økonomi ganske en relativ komponent, noe som bekreftes av den nylige krisen.

Det er bedre å formulere målet på en slik måte at økonomisk ønske følger av det, men ikke er tydelig utformet. Dette øker stabiliteten til systemet, til tross for endringer i markedsparametere. Målet skal ikke knyttes til en bestemt enhet, men med markedet – derfor vil det i første omgang settes opp handlinger for markedsendringer.

Du kan formulere målene dine som følger - å være blant de tre beste i det russiske yoghurtmarkedet, å bryte seg inn i TOP-10 selskapene i møbelmarkedet, å gå inn på markedet for terminalkommunikasjon i Moskva og St. Petersburg, og å bli leder i visse regioner.

Fra formulering av mål i form av et ønske om å oppnå høye eller ledende posisjoner i et bestemt marked, vil alle økonomiske aspekter følge. Mål for profitt, omsetning, andel av kostnader og vekstdynamikk for bedriften vil bli tydelige.

Etter å ha bestemt selskapets overordnede mål, må det deles inn i delmål ved å stille spørsmålet "Hva må gjøres for å nå hovedmålet?". Umiddelbart bør du være oppmerksom - ikke hva som må gjøres, men hva som "skal gjøres". I sammenheng med denne formuleringen betyr "å gjøre" å bevege seg i en bestemt retning. Og "gjør" innebærer implementering av en spesifikk handling. Dersom hovedmålet for organisasjonen presenteres som en konkret handlingsplan, risikerer man ikke å nå det dersom en av de planlagte aktivitetene viser seg å være umulig. Med en riktig innstilt bevegelsesretning mot målet vil det være mulighet for å manøvrere - derfor er det mulig å velge plan A, plan B osv.

KPI valg

I de fleste tilfeller er det ingen problemer når du setter sammen en liste over mulige KPIer. Siden ledere er godt klar over parametrene som det er mulig å evaluere enhetenes ytelse med. Problemer er imidlertid ledsaget av valget av viktige, viktigste KPIer.

Tilstedeværelsen av mange nøkkelindikatorer, som valget av bare én indikator, fører til en svekkelse av evnen til å administrere. Siden for mange indikatorer kompliserer beregningsprosedyren. Når du velger bare én nøkkelytelsesindikator KPI, oppstår 2 alternativer - for å bekrefte oppnåelsen eller ikke-oppnåelsen. Men det er ikke handlingsrom, å gjøre endringer i arbeidsprosessen i en situasjon der resultatene ikke svarer til forventningene.

Derfor er det bare et sett med flere toppnivå-KPIer som gir mulighet for manøvrering - to eller tre er bedre. De kan velges ut basert på en vurdering av betydningen av hver av KPIene, ved å analysere vekten deres.

For hver indikator tildeles dens egen vekt ved hjelp av ekspertmidler, slik at den kombinerte summen av vektene til alle KPIer er én. Du kan ikke begrense deg i antall KPIer. Vekt må bestemmes under hensyntagen til nødvendighetsprinsippet - hvilke indikatorer som må oppfylles for å oppnå målet (som ikke bare er ønskelig, men nødvendig, uten hvilke det rett og slett er umulig å oppnå målet). Disse indikatorene er preget av den største vekten. Deretter fjerner vi indikatorene med en vekt under 0,1, og fordeler igjen vektene mellom de KPIene som gjenstår. Utgangen vil ikke være mer enn 3-5 indikatorer. Indikatorer med svært liten vekt kan da tas i betraktning for motivasjonsordningen som betingelser for å senke eller øke størrelsen på bonusen.

Balansen håndteres vanligvis av administrerende direktør med et team av toppledere, under hensyntagen til prioriteringen av selskapets oppgaver. Ved vekten av indikatoren kan du forstå hvilke handlinger selskapet bør satse på i overskuelig fremtid (se fig. fanen. 4).

Identifikasjon av "ledende" og "laggende" KPIer

Ledende indikatorer - tillater, i tilfelle merkte avvik fra veien til målet, å gripe inn på en rettidig måte og foreta de nødvendige korreksjonene til situasjonen. De støtter styringen av bevegelse mot målet. Et eksempel på en slik indikator er lagernivået i et lager. Denne parameteren kan kontrolleres i lav- eller høysesongen, og sørg for at det er nok råmateriale på lageret til å produsere en viss mengde produkter, eller du må kjøpe det i tillegg. Eller det kan være overskudd av råvarer på lageret, det er gammelt og må selges for å frigjøre plass til plassering av nytt. Ved å ta hensyn til indikatoren "lagernivå av råvarer", er det mulig å ta ledelsesmessige beslutninger rettet mot å forbedre produksjonseffektiviteten.

Det er ikke bare ledende, men også hengende KPI-nøkkelytelsesindikatorer. Ifølge disse indikatorene kan oppnåelse eller ikke-oppnåelse av ens oppgave imidlertid angis uten mulighet for å foreta justeringer mens man beveger seg mot målet. Derfor, hvis målet ikke oppnås, indikerer etterslepende indikatorer ganske enkelt skade på bedriften. Følgelig spiller etterslepende indikatorer rollen som stoppfaktorer innenfor rammen av bonusordninger. Faktisk, hvis denne indikatoren ikke nås, vil bonusen ikke bli betalt i sin helhet eller den vil bli betydelig redusert. Et eksempel på en slik indikator er personalomsetning. Tross alt kan denne indikatoren kun angis av det faktum - hvor mange ansatte selskapet har mistet over en viss periode. Aksept av lederhandlinger kan kun gjelde for neste periode. Men det vil ikke være mulig å påvirke dagens tap – de kan bare fikses for fremtiden.

Derfor, når du beregner bonusordningen, inkluderer formelen ikke bare vekten og prosentandelen av en viss KPI, men også antall ledende og etterslepende indikatorer.

I tillegg til beregninger, bør det minne om at selgers vederlag ikke skal være bundet utelukkende til én indikator (for eksempel til inntekt eller omsetning), uten å ta hensyn til markedstrekk og sesongvariasjoner. Siden ellers virksomheten kan møte metthetsfellen - mister materielle faktorer sin motivasjonskraft. Følgelig gir avkastningen for hver rubel investert i ansatte gradvis mindre og mindre avkastning. Og over tid begynner mengden av investeringer i ansatte å overstige avkastningen. En lignende fare oppstår når en ansatt får en inntekt som overstiger nivået han trenger for sin vanlige livsstil (som regel oppnås det med 2 inntekter til en spesialist i hans region i denne spesialiteten). Den eneste måten å behandle "metthetsfellen" på er å si opp en ansatt som har sluttet å gi avkastning - det vil ikke lenger være mulig å oppnå ønsket effekt ved å endre betalingsordningen.

KPI-basert bonusberegningsformel for leder for kommersiell avdeling

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, hvor:

BF KPI 1, 2, 3– maks bonusfond, som multipliseres med vekten av KPI 1, 2, 3.

EN- korreksjonsfaktor til KPI 1 med en terskelverdi på 70 % (hvis planen er mindre enn 70 %, vil ingen bonus påløpe for denne indikatoren (A = 0); hvis salgsplanen oppfylles med mer enn 70 %, vil tilsvarende bonus opptjenes i forhold til gjennomføringen).

B- korreksjonsfaktor til KPI 2, hvis terskelverdi er 85 %. Hvis denne indikatoren er mindre enn 85 %, er den B = 0. Hvis nivået på 85 % nås eller overskrides, vil bonusen opptjenes i forhold til ytelsen. Koeffisienten er blokkerende - dersom terskelverdien til KPI 2 ikke er oppfylt, utbetales ingen bonus, uavhengig av resultatene av KPI 1 og KPI 3.

C- korreksjonsfaktor til KPI 3 (terskelverdi 60%). Hvis indikatoren er mindre enn 60%, vil C være lik 0, hvis den utføres med 61-100%, er periodiseringen proporsjonal med implementeringen.

D– stoppfaktor, som er en generell blokkerende korreksjonsfaktor, med bonusbetalingen tilbakestilt til null hvis minimumsgrenseverdiene for noen KPI ikke ble nådd.

I henhold til den foreslåtte ordningen er selgerens oppmerksomhet rettet mot mengden av fordringer sammen med kostnadene ved salgsprosessen og salgsnivået, og ikke begrenset til å oppnå vekst i omsetningen for enhver pris. Takket være dette klarer selskapet å oppnå rettidig mottak av penger, og nekter rentefritt utlån til ansatte eller kunder.

Når KPIer vil fungere og når de ikke vil

Et effektivt KPI-system vil være under følgende forhold:

• med riktig veiing og arrangement av alle KPI-indikatorer;
• riktig opprettelse av et tre med bedriftsmål;
• regnskapssystemet lar deg beregne alle KPI-beregningsformlene;
• riktig fordeling av ansvar for mål (og prosesser) mellom utøvere;
• legge inn data i regnskapssystemet av trente, uinteresserte personer – ikke de som utførte disse KPIene. I dette tilfellet er det nødvendig å legge inn pålitelig informasjon;
• knytte KPI til personellmotivasjonssystemet. Motivasjonssystemet bør bygges med at virksomhetens mål prioriteres fremfor målene til ansatte, men med deres obligatoriske hensyn.

Når KPI-systemet ikke fungerer:

• Selskapets ledelse deltok ikke i opprettelsen av måltreet.
• Det er umulig å beregne KPI på grunn av mangel på data i regnskapssystemet, subjektivitet eller upålitelighet i vurderingen.
• Feil utvikling av KPI - uten å ta hensyn til relevante indikatorer for å nå målene.
• Det er ingen binding av KPI til motivasjonssystemet.
• Implementeringen av KPI er ikke for alle avdelinger. Kontrollsystemet vil i dette tilfellet være skjevt.
• KPIer er knyttet til dagens motivasjonssystem, men uten å ta hensyn til den personlige motivasjonen til ansatte som KPIer er innført for.
• Oppnåelsen av KPI og betalingen av en bonus for dem for en periode på mer enn 3 måneder er delt. I dette tilfellet blir ansatte rett og slett lei av å vente, og slutter å koble riktigheten av handlinger og belønning. For langsiktige prosjekter i en bedrift må du knytte KPI og en bonus for å oppnå mål ikke bare til sluttresultatene av prosjektet, men også til mellomstadier.

Hvordan overvinne stabsmotstand ved implementering av et KPI-system

1. Ansatte må få forklart at det som gjennomføres har sammenheng med det de allerede har gjort dagen før. Takket være dette vil det ikke være noen forventning og frykt for kardinalforandringer hver mandag med kansellering av tidligere resultater.

2. KPI er et ganske komplekst verktøy. Derfor er det nødvendig å forklare denne teknikken til alle brukere på forhånd - for å få tilbakemelding i testmodus, diskusjon, diskusjon av spørsmål som har oppstått, etc.

3. En kritisk suksessfaktor er deltakelse i KPI-motivasjonsprosjektet for administrerende direktør og toppledelsen. Hvis ledelsen er i tvil om den generelle suksessen til dette prosjektet, gir slike forpliktelser ikke mye mening i det hele tatt.

4. Toppledere bør også involvere mellomledere i KPI-utviklingsarbeidsflyten – det vil si ansatte som vil bli tvunget til å evaluere og planlegge sine egne handlinger i henhold til det nye godkjente systemet. De må samarbeide om å lage en trinnvis implementeringsplan for et nytt prosjekt – vanligvis er de kommersielle avdelingene de første som tester systemet, og backoffice helt til slutt.

5. Det er nødvendig å oppmuntre ansattes aktivitet i implementeringen av endringer - du må feire alle, selv de minste seirene.

6. Sørg for at arbeidsflyten er i samsvar med endringene som gjøres. Derfor er det nødvendig å separat planlegge overgangen fra det nåværende regelverket til det nye - dette vil ikke skje umiddelbart, derfor er det nødvendig å separat ta hensyn til og kontrollere tidspunktet for denne overgangen.

7. Det er nødvendig å forholde seg til kontinuerlige endringer i selskapet. Men for å sikre kontinuitet og konsistens er den optimale situasjonen når alle endringer flyter fra organisasjonens hovedmål.

• Motivasjon, insentiver og godtgjørelse

Nøkkelord:

1 -1

I dag, blant lederne av selskaper, er det praktisk talt ingen de som aldri har brukt KPI-ytelsesindikatorer. Forkortelsen som alle hører står for "Key Performance Indicators", som betyr "key performance indicators". I det russiske miljøet tolkes KPI litt annerledes, og måler effektiviteten til en bedrift, som i hovedsak ikke er forskjellig fra den opprinnelige tolkningen.

Hovedspørsmålene i artikkelen:

• Hva er en KPI?
• Nøkkel KPIer
• Bruke KPIer i praksis
• Eksempler på KPIer

Hva er en KPI?

KPI er et sett med indikatorer som prestasjonen til et selskap, en avdeling eller en person evalueres. Slike indikatorer, som sammenligner oppgavene som er satt med det oppnådde resultatet, vurderer hvordan visse mål ble oppnådd.

Hovedkarakteristikkene evaluert av KPI-indikatorer:

• et produktivt resultat er det virksomheten til virksomheten er rettet mot, dvs. mottatt nettofortjeneste, volumer av solgte produkter, salgsinntekter, volumer av produserte produkter, markedsandel okkupert av bedriften, antall kjøpte kunder, deres positive tilbakemeldinger, image, etc.;
• indirekte effekt - resultater hvis mottak er ugunstig for selskapet: gjeld, overdreven personalomsetning, etc.;
• ressurskostnader - alle kostnader som påløper ved produksjon;
• tidskostnader - hvor mye tid brukt på å fullføre oppgaver;
• en objektiv vurdering av den produktive effekten (nyttig) er den viktigste KPI-indikatoren som karakteriserer effektivitet, alle andre indikatorer evaluerer ytelse. Denne indikatoren beregnes av forholdet mellom det produktive resultatet (gunstig effekt) og summen av alle kostnader (ressurs og tid).

Relatert video: hvordan bestemme riktig KPI

Nøkkel KPIer

Oftest brukes KPI-indikatorer av store butikkjeder som eier et stort antall filialer. Det er lettere for hovedkontorets ledergruppe å evaluere bedriftens ytelse i ett plan ved å bruke et sett med spesifikke indikatorer. På grunnlag av dette er det enkelt å spore en bestemt trend. I mellomstore og små bedrifter er bruken av et KPI-målekort mer kompleks med tanke på evaluering, men det brukes likevel ganske ofte.

Hver leder har rett til å velge nødvendig antall KPI-indikatorer uavhengig. Hovedkriteriet i valget er enkelheten ved å beregne verdiene. Det er også viktig å huske at den valgte indikatoren skal analysere resultatet av aktiviteten fullt ut.

Blant indikatorene som brukes for ytelsesanalyse, er de mest brukte:

• salgsvolumindikator - kontantmottak fra solgte varer analyseres;
• personalomsetningshastigheten er prosentandelen av antall innleide og oppsagte ansatte i en viss periode;
• tjenestestandardindikator - % uttrykk for den hemmelige vurderingen av kvaliteten på tjenesten.

Avhengig av målene for analysen, omfanget av aktiviteten, spesifikasjonene til selskapets arbeid, kan indikatorene være forskjellige.

Bruke KPIer i praksis

Det er flere grunnleggende metoder for å bruke den mest optimale listen over KPI-indikatorer. Langsiktig praksis har imidlertid utledet hovedregelen "10/80/10", hvor:

• 10 er antallet nøkkelindikatorer for å evaluere det oppnådde resultatet;
• 80 er antall indikatorer som evaluerer produksjonsaktiviteter (operativt);
• 10 er antall indikatorer som ytelsen vurderes etter.

Det skal forstås at hovedprinsippet ved bruk av et KPI-system er evnen til å administrere og kontrollere mottak av nødvendige resultater, dvs. bedriften, avdelingen eller individet som er tildelt implementeringen av KPI-analysen, bør ha full myndighet til å påvirke fremdriften med å innhente de indikatorene som er nødvendige for videre KPI-analyse.

Det er også noen flere prinsipper som i stor grad letter prosessen med KPI-analyse:

• prinsippet om partnerskap - du må forstå at for å oppnå det mest positive resultatet av enhver aktivitet, er det sammenhengende arbeidet til hele selskapet nødvendig, fra ledelse til servicepersonell;
• prinsippet om forbedring - essensen av dette prinsippet er at selskapets ledelse må være klar til å trene teamet, gjennomføre et program for å forbedre ferdighetene til noen ansatte, etc. for å oppnå ønsket resultat;
• prinsippet om å øke ansvar - dette prinsippet innebærer at ved hjelp av innføringen av KPI-analyse er det mulig å øke uavhengigheten til ansatte når det gjelder vedtak av lederbeslutninger;
• prinsippet om å matche analysestrategien og de oppnådde indikatorene - hensikten med prinsippet er å oppnå optimale resultater av KPI-analysen som oppfyller de grunnleggende kravene til strategien for å analysere resultatindikatorer.

Eksempler på KPIer

Når man implementerer et system for å analysere KPI-ytelsesindikatorer, lurer ledelsen ofte på hvordan nøyaktig KPI beregnes. Du kan komme opp med en hel liste over indikatorer, men du må huske at hver indikator må identifisere et spesifikt formål med analysen. For å utvikle et effektivt system for KPI-analyse av ansatte, er det først og fremst nødvendig å bygge videre på oppgavene og funksjonene som er deres jobbansvar. For eksempel kan ytelsen til en salgssjef vurderes ut fra antall lukkede avtaler, tilbakemeldinger fra kunder på lederens arbeid, og så videre.

Det er flere betingelser for å gjennomføre en KPI-analyse (gjelder enhver forretningsstruktur):

1. Et visst antall ytelsesevalueringskriterier (ikke mer enn 10 parametere, den mest optimale - 5).
2. Logikk. Ingen av kriteriene skal motsi og utjevne det andre.
3. Overvåke implementering av KPI-analyseoppgaver.

KPI for bedriftsledelse og underordnede

I det store og hele er KPI-systemet for ledelse og underordnet personell det samme. Det viktigste er at de valgte indikatorene oppfyller følgende krav:

• målbarhet;
• detaljer;
• realisme;
• konsistens;
• sikkerhet i tid.

De viktigste "fordeler" og "ulemper" ved å bruke KPI-indikatorer i virksomhetspraksis

Å gjennomføre en analyse av KPI-prestasjonsindikatorer i en bedrift har både positive og negative sider.

Fordelene med KPI-analyse inkluderer:

• resultatet av KPI er som regel en større motivasjon av ansatte til å samvittighetsfullt utføre sine produksjonsoppgaver og funksjoner;
• hver ansatt i selskapet mottar en spesifikk liste over nødvendige resultater;
• ansatte kan visuelt evaluere deres bidrag til å nå målene satt av selskapet;
• ledelsen har alltid oppdatert informasjon om hver enkelt ansatts arbeid, noe som øker kvalitetskontrollen av den ansattes utførelse av offisielle oppgaver.

De viktigste ulempene inkluderer:

• noen ganger hender det at den lave produktiviteten til avdelingen etterlater et negativt preg på den høye produktiviteten til en bestemt ansatt, som et resultat kan den ansatte slutte uten å få en skikkelig vurdering av arbeidet sitt;
• Ikke alle ansatte mottar økonomiske insentiver som følge av å nå sine mål. For eksempel vil administrativt personale stå uten arbeid hvis formålet med analysen var å øke nettoresultatet, de vil rett og slett ikke ha mulighet til å bevise seg selv;
• noen ganger er resultatet av en KPI-analyse den såkalte omvendte motivasjonen. De. i stedet for å bli belønnet for å oppnå resultater, får ansatte ingenting, mens de som ikke blir bedre på oppgaven, blir straffet eller straffet.

I dag prøver mange bedrifter å få sine ansatte til å jobbe i henhold til KPI-systemet ( Key Performance Indicators- nøkkelindikatorer for ytelse). Hva er de økonomiske fordelene og ulempene med KPIer?

Målet er ett, oppgavene er forskjellige

KPI er et målkort som arbeidsgivere evaluerer sine ansatte etter. Det har mye til felles med den vanlige planlagte tilnærmingen. Med én stor forskjell: ytelsen til hver enkelt ansatt er knyttet til den samlede KPIen til hele selskapet (som fortjeneste, lønnsomhet eller kapitalisering). Formålet med systemet er å sørge for at handlingene til ansatte fra forskjellige avdelinger ikke er motstridende og ikke bremser arbeidet til spesialister fra andre avdelinger. Alle bidrar til felles sak, jobber for å nå sine mål og mottar som et resultat bonuser for gjennomføringen.

KPI-arbeid lar spesialister bedre forstå hva de må gjøre for å være effektive. Med "effektivitet" menes ikke bare mengden arbeid utført per tidsenhet, men også fordelene selskapet mottar fra den ansattes aktiviteter.

I hver avdeling er selskapets generelle KPIer «delt opp» i mindre – personlige. Det bør ikke være mange nøkkelindikatorer for hver. Tre til fem veldefinerte KPIer er nok. Det viktigste er at hver av dem enkelt kan måles. Et eksempel på indikatorene til en av salgssjefene: "salgsvolumet er ikke mindre enn ...", "antall nye kunder er ikke mindre enn ...", "størrelsen på den gjennomsnittlige kontrakten for en klient er innenfor ...", "nivået på engelskkunnskaper er ikke lavere enn .. .".

Mål på resultat

I store vestlige selskaper, hvor alt er spesifisert og detaljert til det maksimale, er arbeid med KPI-systemet et godt alternativ for ansatte. Spesialisten forstår hvor mye, for hva og når han vil motta utover lønnen. Og hva som er inkludert i lønnen hans. Tydelig og dokumentert informasjon om hva arbeidsgiver forventer av deg gjør jobben svært enkel. Hver ansatt har personlige oppgaver og tidsfrister for gjennomføringen av dem, og selskapet overvåker regelmessig arbeidet hans ved hjelp av evaluering.

I mange virksomheter, i tillegg til månedlig overvåking, legges resultatene av alle KPIer til grunn for en årlig vurdering av personalets prestasjoner. Etter den årlige vurderingen utarbeider HR-direktoratet lister over de mest lovende spesialistene for innskrivning i virksomhetens personalreserve og opprykk.

Men hvis "hovedkontoret" hjelper utlendinger med å utvikle mål, vil innenlandske arbeidsgivere, for å bestemme målene og målene til spesialistene deres, handle på forskjellige måter. Noen inviterer konsulenter, andre klarer seg selv: målene er foreskrevet av personaldirektoratet. Siden verken de første eller andre funksjonene i arbeidet til hver enkelt spesialist er kjent, skjer det at indikatorene er formulert unøyaktig.

«Ved utgangen» står den ansatte overfor det faktum at hans KPI-er viser seg å være umulige. Eller tvert imot, et slikt system lar spesialisten finne legitime "smuthull" for ikke å anstrenge seg spesielt. IT-direktøren for en industriell bedrift, Alexander, minner om at før introduksjonen av KPI, løste hans underordnede "systemadministratorer" brukerproblemer "på den første samtalen." Nå, når anrop som "Hjelp! Datamaskinen frøs!" de reagerer «borgerlig». De krever at de skriver en forespørsel med essensen av problemet og sender den videre til senior "sysadmin". Deretter står den i kø for utførelse. «Ja, jeg kunne gjort det på tre minutter, men det blir ikke tatt opp noe sted. Hva bryr jeg meg om vanskelighetene til andre ansatte og avdelinger? Jeg vil bli evaluert i henhold til KPI, som jeg er motivert av.

Pluss bonus

Det beskrevne systemet er bra for ansatte hvis arbeidsresultater påvirker bedriftens finansielle og økonomiske ytelse mest. I handelsbedrifter er dette for det første toppledere og salgssjefer, i rekrutteringskontorer – rekrutteringskonsulenter.

Kommunikasjonssjef Elena sier at i selskapet hennes påvirker måloppnåelsen til en ansatt også den individuelle størrelsen på den årlige lønnsgjennomgangen: jo høyere poengsum, desto høyere prosentandel av lønnsveksten. «Ledernes årlige bonus består av to variabler, som avhenger av resultatene av å oppfylle individuelle mål og av oppnåelsen av bedriftens resultatindikatorer. Denne tilnærmingen oppmuntrer til bedre utførelse av funksjonelle oppgaver.

For ansatte fra ulike avdelinger kan størrelsen på bonusen, som påvirkes av KPI, variere fra 20 % til 100 % av lønn.

Samtidig er formelen for å akkumulere selve bonusen ganske komplisert: den tar hensyn til antall KPIer, fullføringskoeffisienten for hver av dem, samt dens "vekt", det vil si påvirkningskoeffisienten ( jo viktigere indikatoren er for selskapet, desto høyere er "vekten").

Hvis KPI-skalaen er satt sammen feil, blir det lite resultat av det. For eksempel, hvis det er for mange KPIer, vil virkningen av hver på beløpet for den totale bonusen være liten. Økonom Lyudmila forteller at hun først hadde rundt 20 KPI-er, men et år senere ble de redusert til fem. «De fleste av indikatorene utgjorde en liten andel av bonusen, og for meg var tapet på 5 % i bonusen ikke spesielt viktig. En 20 % KPI-vekt motiverer mye mer effektivt,” innrømmer hun.

System Ulemper

En av hovedulempene med KPI er at hvis en avdeling presterer dårlig, kan alle dens ansatte miste lønn på en gang. Tross alt er personlige KPIer knyttet til nøkkelindikatorer for hele avdelingen. Hvis de planlagte indikatorene systematisk ikke oppnås, kan den ansatte bli degradert. Derfor tvinger KPI deg til alltid å være i form. Den som ikke tåler denne rytmen, han forlater seg selv.

Ulempene med å jobbe i systemet med nøkkelindikatorer inkluderer det faktum at ikke alle ansatte direkte kan påvirke selskapets strategiske KPIer. Hvis bonusen avhenger av netto overskudd og salg, er det lite sannsynlig at det å sitte på kontoret, en sekretær eller en økonom vil kunne påvirke det.

Svært ofte, i ukrainske selskaper, er KPI-motivasjonssystemet "ensidig": alt som en ansatt overoppfyller er bare en godt utført jobb, som han mottar lønn for, og for underoppfyllelse blir han fratatt en del av lønnen. Eller et annet alternativ: et system med nøkkelindikatorer blir introdusert, men det er ingen kobling til motivasjonsprogrammet for ansatte.

Arbeidet til tekniske spesialister (regnskapsførere, ingeniører, programmerere) er lettere å beskrive med en stillingsbeskrivelse. Og det er veldig vanskelig å finne en rettferdig "linje" for dem.

Og videre. Husk at planlegging og KPI-beregninger tar tid. Lederen for logistikkavdelingen til et transportselskap, Roman, er misfornøyd med at innføringen av dette systemet viste seg å være ekstra arbeidstimer for ham. "Nå, på slutten av hver måned, må jeg bruke tid på å sette og beregne KPIer for alle mine underordnede. Alle indikatorer må koordineres med HR-direktoratet. Samtidig betaler de meg ikke ekstra for å beregne størrelsen på bonuser», klager han.

Overgangen til et KPI-system er vanligvis ledsaget av uro blant ansatte: noen innovasjoner blir «stille sabotert», andre aksepterer det ikke helt og forlater selskapet. Det er vanskelig å umiddelbart endre vanene dine, rekkefølgen funksjoner utføres i, og venne seg til de nye vilkårene for godtgjørelse.

Andrey, en tidligere regionsjef for et godterifirma, husker at da han fikk målet om å "selge ikke mye billig søtsaker, men mange dyre", måtte han endre mye i arbeidet sitt. Misforståelse av innovasjon fra teamet og partnerne forstyrret. Mens han omskolerte sine underordnede, dro noen av menneskene. Og da han forhandlet med butikkjeder, basert på de nye målene til selskapet, ble han tvunget til å gå med på strengere betingelser.

KPI (Key Performance Indicator står for) er en nøkkelindikator. Enkelt sagt er dette en indikator på oppnåelse av et resultat i en bestemt aktivitet, som kan digitaliseres og måles.

Motiverende KPI-system - i den russiske versjonen brukes noen ganger forkortelsen KPI (Key Performance Indicators) - en indikator på effektiviteten og suksessen med å nå målene. Oppgaven til dette systemet er å styre handlingene til ansatte i alle avdelinger i en enkelt retning gjennom implementering av spesifikke indikatorer. KPIen til hver enkelt ansatt bestemmer effektiviteten av utførelsen av hans spesifikke arbeid og reflekteres økonomisk i lønnen hans, og er generelt rettet mot å løse forretningsmålene til hele virksomheten.

Nøkkelparametere kan deles inn i to typer:

1. Operasjonell, som fullt ut reflekterer virksomhetens nåværende aktiviteter og lar deg løse problemer i forbindelse med endrede forhold.
2. Strategisk, som gjenspeiler virksomhetens arbeid for hele perioden og lar deg gjøre justeringer av planen for neste arbeidsperiode.

Det finnes følgende typer KPIer:

• Kostnads-KPIer - illustrerer kostnadsbeløpet;
• Effektivitet KPI - karakteriser forholdet mellom oppnådd resultat og kostnadene;
• KPI-funksjon - evaluer samsvaret til en prosess med en gitt algoritme;
• Ytelses-KPIer - evaluer forholdet mellom resultatet og tiden brukt for å oppnå det;
• Resultat KPI – vis hvilket resultat du fikk.

Den siste indikatoren er av størst betydning i personalledelse, da den viser hvilke resultater ansatte oppnår som følge av sin arbeidsaktivitet. Resultatets KPI brukes også ved beregning av bonusdelen av lønnen, hvis foretaket har et passende godtgjørelsessystem.

Hva er KPI i lønn

Ved utvikling og implementering av effektivitetsparametere for godtgjørelse er det nødvendig å forstå hvilke mål selskapet etterstreber. Disse målene bør ha spesifikke egenskaper, og for målsetting må verb og tall brukes.

For eksempel:

• øke omsetningen med 20 %;
• ta 5. plass når det gjelder merkekjennskap blant produsenter av dette produktet;
• redusere logistikkkostnadene med 15 %;
• øke salgslønnsomheten med 25 %;
• redusere den gjennomsnittlige søknadsbehandlingstiden til 5 minutter;
• øke antall nettstedvisninger med 1000;
• behandle flere adresser per tidsenhet osv.

Ethvert motivasjonssystem bør være rettet mot å øke interessen for arbeidet og kvaliteten på indikatorene som implementeres. Men du må også forstå at ikke alle avdelinger kan påvirke implementeringen av selskapets forretningsmål. For eksempel en sekretær eller en regnskapsfører. Men selv for slike ansatte kan du sette kriterier for effektiviteten av arbeidet deres. Bare knytte dem ikke til vanlige forretningsmål, men til implementeringen av målene og målene for enheten.

For en sekretær kan dette være: kvaliteten på behandlingen av inngående og utgående dokumentasjon, hastigheten på å svare på innkommende telefonsamtaler, og for en regnskapsfører tiden for dokumentbehandling eller kvaliteten på samhandling i saker om dokumenthåndtering med regnskapsførere til motparter.

Implementeringen av KPI-systemet sørger for:

• klart definerte mål for virksomheten;
• utvikling av de laveste og høyeste ytelsesindikatorene;
• riktig fordeling av krefter og ansvar blant ansatte;
• bestemme hvordan og hvilke indikatorer for å nå målene påvirkes av hver enhet;
• finne ut hva nøyaktig innenfor avdelingen en ansatt i selskapet kan påvirke;
• søk og formulering av spesifikke indikatorer for hver ansatt;
• opprettelse av en ny lønnsalgoritme som tar hensyn til KPIer.

Ved implementering av et KPI-system er det lurt å først implementere det som et pilot- eller testprosjekt i en avdeling hvis arbeid har direkte innvirkning på bedriftens økonomiske ytelse (for eksempel i salgsavdelingen). Og deretter, etter å ha rettet mulige feil, utvide effekten til alle andre enheter. Ved en endring i forholdene i det eksterne markedsmiljøet eller en endring i selskapets strategi og mål, revideres KPI-indikatorer nødvendigvis.

Det er viktig at utviklingen av KPI-systemet ikke bare utføres av ansatte i én avdeling, for eksempel personalavdelingen. Dette bør være en teaminnsats av lederne for alle avdelinger for ikke å gjøre feil ved å bestemme nøkkelparametrene. Innenfor avdelingen er det nødvendig å utvikle et system fra topp til bunn, det vil si først til sjefen, og deretter til hans underordnede, slik at målene og målene innenfor enheten er enhetlige. I stedet ville det ikke fungere at for eksempel avdelingsleder skal øke salget av lavmarginstillinger, og ledere får en prosentandel av salget av stillinger med høy lønnsomhet. Med slike indikatorer er ledere generelt sett ikke interessert i å selge stillinger med lav lønnsomhet, og oppgavene til lederen vil være vanskelige å oppfylle.

I et riktig bygget system er hver KPI-koeffisient en gjennomtenkt og definert verdi.

Det er også veldig viktig å forstå: KPI-lønn - hva er det. En ansatt skal ikke ha mange indikatorer han er ansvarlig for (3-5 er det mest optimale tallet). Hver indikator må ha sin økonomiske verdi, som vil gjenspeiles i lønnen. Det anbefales også å beholde den ansattes lønn, og gjøre motivasjonskomponenten i tillegg, og ikke en del av den tidligere lønnen.

Utvikling av KPI, regler og prinsipper for implementering:

• det bør ikke være mange indikatorer;
• hver indikator må være målbar;
• kostnadene (tid og økonomisk) for å måle en parameter bør ikke overstige kostnadene.

Ved innføring av nytt lønnssystem må du være forberedt på motstand fra ansatte. Ofte antar ansatte at de ønsker å frata dem lønnen, og ikke øke inntekten, de er redde for ikke å oppfylle de nye etablerte standardene og miste jobben helt. Det er svært viktig å forklare de ansatte hva dette utviklede systemet er rettet mot, hvilke resultater ledelsen forventer av dem. Og forstå at målene som er satt av ledelsen kan vise seg å være radikalt motsatte for ansatte til det de gjorde før. Det er spesielt vanskelig for arbeidere med det "sovjetiske temperamentet", vant til andre systemer for motivasjon og avlønning, å venne seg til slike innovasjoner.

Generelt er utviklingen av et KPI-system et veldig kontroversielt tema for enhver leder. Denne prosessen kan være ganske kostbar og smertefull for ansatte, men med riktig tilnærming er den et utmerket verktøy for å motivere og stimulere ansatte til å jobbe.

Hvordan evaluere ytelse

Evaluering av oppfyllelsen av oppgavene er et viktig element i arbeidet med dette motivasjonssystemet. Standardene til vanlige arbeidstakere bør være transparente i sin vurdering, slik at en person selv kan forstå i løpet av regnskapsperioden om han oppfyller dem eller ikke, og ikke lære om det etter slutten av perioden. Ledere kan ha indikatorer som kan ta tid å bestemme gjennomføringen av, for eksempel % av selskapets avkastning på salg. Men innen en måned bør den ansatte forstå i hvilken retning han beveger seg, og være i stand til å evaluere sitt nåværende arbeid med andre indikatorer.

I store selskaper er ytelsesevaluering vanligvis automatisert, og resultatene bestemmes «med en knapp». I små bedrifter er enten ledere eller representanter for personalavdelingen involvert i å evaluere resultatene.

Basert på ytelsen til indikatorene tildeles en bonus.

Følgende beregningsformel brukes vanligvis:

• KPI-vekt - vekten av hver indikator for systemet i den totale mengden lik en. Maksimal vekt er gitt til den viktigste indikatoren. For eksempel vil hovedprestasjonen til en salgssjef være en økning i salgsmengden;
• plan - det planlagte resultatet som den ansatte må oppnå;
• faktum - resultatet faktisk oppnådd.

Ved å beregne indeksen for hver indikator kan du umiddelbart se hvilke oppgaver den ansatte hadde problemer med og hvordan dette påvirket de samlede resultatene av hans arbeidsaktivitet for rapporteringsperioden.

For å bestemme hensiktsmessigheten av bonuser og beregne bonuskomponenten til lønn, brukes en generell ytelsesgrad, som er summen av alle indekser.

Hvis det er mer enn én, så indikerer dette en overoppfyllelse av den fastsatte planen, noe som gjør at den ansatte kan bli belønnet.

Denne tilnærmingen gjør det mulig å gjøre bonusutdelingsprosessen mer oversiktlig og forståelig både for den ansatte og for selskapets ledere som deler ut bonuser.

I tillegg til å betale bonus kan en ansatt oppmuntres på annen måte. For eksempel gi en uplanlagt fridag, overføre et mer lovende prosjekt til ham, inkludere ham i personalreserven for en høyere stilling, etc.

Det er optimalt å kombinere materielle og ikke-materielle insentiver. Det er dette motivasjonssystemet som vil la ansatte jobbe godt og effektivt, og bedrifter oppnå høye økonomiske resultater.

Fordeler og ulemper med KPI-systemet

Fordeler (og som et resultat oppnåelse av mål):

• den ansattes evne til å påvirke sin lønn;
• den ansattes ansvar for hans arbeidsområde og åpenhet om oppgaver;
• deltakelse av den ansatte i å oppnå selskapets overordnede mål;
• muligheten for å justere hodets mål i prosessen med arbeidet;
• samspillet mellom lederen og den underordnede i en mer tett modus.

Ulemper (og, som et resultat, demotivering av den ansatte):

• uoppnåelighet av de angitte parametrene;
• en liten andel av hver indikator i den totale bonusen på grunn av deres store antall;
• arbeidsinnsats av systemimplementeringen;
• ujevn problemløsning på grunn av feil bestemmelse av kostnadene for standarder.

KPI-eksempler for ulike stillinger

Det er nødvendig å forstå veldig tydelig, når vi snakker om KPI, hva det er når du betaler. For forskjellige stillinger, selv for å oppnå samme mål, er det nødvendig å bruke forskjellige indikatorer.

Tenk på eksempler på indikatorer for å nå målet om å «øke lønnsomheten (delta mellom inntekter og utgifter) av salg» i et selskap som selger søtsaker.

Hva er en KPI-matrise

På Internett kan du finne forskjellige tolkninger av dette konseptet. Noen ganger brukes begrepet «KPI-matrise – enighet om mål». Men den mest nøyaktige tolkningen er effektivitetsmatrisen.

Denne tabellen inneholder indikatorer for den ansattes KPI-system, planlagte og faktiske verdier, samt KPI-koeffisienten for hver post. Den endelige gjennomsnittsverdien i denne matrisen gjenspeiler effektiviteten til den ansatte i hans aktiviteter innenfor rammen av oppgavene og indikatorene som er bestemt for hans stilling.

Et eksempel på en KPI-matrise for de ovennevnte ansatte i et selskap som selger søtsaker, innenfor grensene for indikatorene som er definert for dem.

Spesiell mening

Når du utvikler KPIer, er det 2 hovedfeil. Den første er forvirringen mellom KPI og penger. KPI er ikke en beskrivelse av et bonussystem. Ja, bonuser kan betales for oppnåelse av indikatorer. Men generelt sett er KPI en refleksjon av effektiviteten til en ansatt, avdeling, retning, avdeling. For eksempel i produksjon bør det være en klientvurdering av kvaliteten på arbeidet. De fleste store selskaper inkluderer det ikke i bonussystemet, men fikser det bare som en KPI - hvis en ansatt er i kritiske områder, trekker de ham opp til det nødvendige nivået eller skiller seg fra dem, men han får ikke utbetalt bonus hvis 90 % av kundene er fornøyde med arbeidet hans.

Den andre er KPI av hensyn til KPI. KPI er alltid et dekomponert mål for en bedrift. For eksempel, i en salong kan ankomsten av en administrator innen kl. 09.00 registreres i KPI (ellers vil kjøpesenteret bøtelegge selskapet for en lukket salong), men i produksjon er en slik indikator meningsløs (en ansatt kan komme kl. 9 og forlate klokken 18, men mengden arbeid vil ikke endre seg, nemlig arbeidsvolumet påvirker fortjenesten).

Boris Teklin

Leder for tollavdelingen i Russland DHL Worldwide Express

Det antas at riktig valgte KPIer må oppfylle de såkalte SMART-kriteriene (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Dette betyr følgende: KPIer skal være forståelige for den ansatte og enkle å beregne. KPIer bør være «digitale», det vil si målbare i visse enheter (i kubikkmeter utgravd jord, tonn last som transporteres, antall besvarte anrop, prosentandel av planen som er fullført, etc.). Du kan ikke bruke umålbare "analoge" indikatorer som KPIer, som "kvalitet", "bra", "vakker" osv. KPIer skal være i samsvar med målene til enheten og avtalt mellom den ansatte og hans leder. KPIer bør være relatert spesifikt til denne ansatte og arbeidet som er tildelt ham, det forventede resultatet av arbeidet bør være avhengig av denne ansatte. KPIer bør måles til avtalte tidsintervaller (hvis det er en kobling til en premie, så er det logisk å "lenke" indikatoren til en måned eller kvartal).

KPIer bør være så tydelige som mulig for de som setter oppgaven og de som fullfører den. Hovedoppgaven deres er å bidra til å oppnå planlagte indikatorer og motivere dem til å oppfylle nye. Basert på vår erfaring fremhever vi noen få feil.

1. KPI er utviklet ikke for bedriftsledelse, men for å motivere spesifikke avdelinger, ansatte, divisjoner, til å evaluere effektiviteten av arbeidet deres. Dersom disse indikatorene ikke er knyttet til et felles system og ikke fungerer for å nå forretningsmål, oppstår spørsmålet: hvilken effekt gir de for virksomheten?

2. KPIer er ikke integrert i motivasjonssystemet. Indikatorene er satt, men ansatte har ingen insentiv til å møte dem.

3. KPI-indikatorer er kun økonomiske. I et riktig utformet KPI-system er det et stort antall ikke økonomiske, men ledende indikatorer som vi kontrollerer virksomhetens aktiviteter og oppnåelse av nødvendige resultater.

4. Det er ikke noe planleggings- og KPI-regnskapssystem. Indikatorer trengs når vi vet hvordan vi skal telle dem, når vi kan hente dem fra regnskapssystemet og beregne dem objektivt, og den ansatte stoler på disse indikatorene.

5. KPI-indikatorer er satt sammen på en slik måte at den ansatte ikke jobber for resultatet, men for indikatorene.

Etter vår mening er ikke KPI effektiv i kreative yrker og i ustabile markeder. I dag ser vi følgende alternativer til den tradisjonelle KPIen: a) Den ansatte tar beslutninger selvstendig (prinsippet om arbeid etter «Turquoise Management Model»); b) Planlegging for resultatmål.

Olga Pavlenko

HR-sjef Soyuzkhimtrans-Auto

Artikkelen presenterer i tilstrekkelig detalj de viktige aspektene ved utviklingen av et KPI-system. Jeg vil gjerne legge til en viktig, etter min mening, nyanse om at det ikke bør være for mange nøkkelindikatorer. Selvfølgelig er det stillinger der det er veldig viktig å ta hensyn til mange forskjellige faktorer og komponenter. Men jo flere parametere for å ta hensyn til effektiviteten til en ansatt, desto vanskeligere er det å holde dem alle i hodet og desto vanskeligere er det å fokusere. Å utvikle et KPI-system er tross alt fortsatt halve kampen, systemet må fungere. Og for dette bør man ikke glemme det grunnleggende om psykologi, nemlig egenskapene til oppmerksomhet og hukommelse. 3-5 indikatorer er akkurat det som er optimalt for et fungerende KPI-system.

Og det andre viktige poenget som jeg vil legge til gjelder grunnlønnen som utbetales til den ansatte. Lønnsdelen av lønnen skal være uendret og udelelig. Denne tilstanden gir den ansatte en følelse av stabilitet og selvtillit. I tillegg til grunnlønnen skal utbetalinger i henhold til KPI-systemet motivere og oppmuntre den ansatte til faglig utvikling og mer vellykket gjennomføring av oppgaver. Dersom grunnlønnen også blir en variabel verdi, risikerer man å demotivere den ansatte og provosere ham til å unngå vanskelige situasjoner i stedet for å løse dem.

Når du utvikler KPIer, er det viktig å ta hensyn til følgende faktorer.

1. En ansatt må nødvendigvis påvirke KPI.

2. Oppnåelig KPI. Et ambisiøst mål er bra, men husk at det er umulig å bygge et hus på 2 dager.

3. Relevans for funksjonalitet. KPI - en indikator for oppnåelse / forbedring som denne posisjonen eksisterer av (markedsføring - tiltrekke kunder; selger - salg).

4. KPI-vekt avhengig av posisjon. For en salgssjef kan for eksempel KPI være opptil 80 % av lønnsnivået. For en backoffice-ansatt kan det ikke være mer enn 50 %, pga tilstedeværelsen av hans aktivitet skaper allerede verdi, og KPI er en ekstra motivasjon.

5. Det optimale antallet KPIer er fra 1 til 3.

KPI er ikke effektiv i følgende tilfeller:

1. Høy grad av usikkerhet for sluttresultatet/produktet.

2. Kompetansen til den ansatte er unik (i bedriften/bransjen).

3. Vi trenger et super resultat (bygg hus på 2 dager).

4. Den ansatte har ikke verktøy for å påvirke resultatet. KPI vil presse og begrense, noe som vil føre til regresjon.

Et alternativ er: innføring av ekstra bonuser for super ytelse; beskrivelse av den nedre søylen med høy grad av usikkerhet av resultatet; sjekkliste for en unik medarbeider.

I artikkelen vil vi se på eksempler på KPI, funksjonene ved å beregne en nøkkelidentifikator for ulike spesialister, samt de beste eksemplene på implementeringen av den av innenlandske bedrifter.

Du vil lære:

• Hvordan KPI beregnes for ulike ansatte.
• Hvordan utvikle en KPI-erklæring.
• Hvordan beregne KPI trinn for trinn.
• Hvordan beregne markedsførings-KPI.
• Hva kan være KPI til regnskapssjefen.
• Hvilke KPIer kan brukes på toppledere.
• Hvordan KPI kan beregnes i Excel.
• Hvilke selskaper har vellykket implementert KPIer.

Instruksjoner for beregning av KPI for ulike ansatte

Metodikken for å utvikle en KPI-ID inkluderer flere sekvensielle trinn:

1. Forberedende aktiviteter: opprettelse av en arbeidsgruppe, analyse.
2. Dannelse av vurderingsmetoder og metoder: utvikling av en modell av et system med ytelsesindikatorer, sekvensen av dens konstruksjon, opprettelse og testing av KPI-identifikatorer, utarbeidelse av moderniserte styringsmetoder.
3. Implementering: å kombinere KPI-regnskapssystemet med eksisterende programvare, gjøre ansatte kjent med metodikken for beregning av resultatindikatorer.
4. Stadiet for bruk av KPI-beregningssystemet: overvåking av ytelse, justering av indikatorer.

To hovedmetoder brukes for å utvikle KPIer: prosess og funksjonell. Hvordan du beregner premien for hver av dem, vil du lære fra tabellen publisert nedenfor.

Prosessmetoden er basert på justering av identifikatorer, under hensyntagen til de viktigste forretningsprosessene til bedriften. Den funksjonelle metoden er basert på analysen av strukturen til selskapet og tjenestemålene til divisjonene.

Et eksempel på KPI for ledere som vil få dem til å gå all out

Hvis en selger er motvillig til å oppfylle KPI-ene sine, bør disse ytelsesberegningene forlates. Redaksjonen i «Kommersiell direktør» foreslår å sette KPIer som motiverer ledere til å selge og tjene penger.

Bord. KPI - beregningseksempler ved bruk av prosess og funksjonelle metoder

prosess	Funksjonell
Salgsprosess. Mål: økning i antall kjøpere (KPI - antall tiltrukket kjøpere); økning i gjentatte kjøp blant eksisterende kunder (KPI - antall gjentatte kjøp).	Bedriftsnivået er en plan, en strategisk utviklingsmodell. Eksempler på KPIer: inntekt, lønnsomhet; økning i nettoformuen.
Inventarprosess. Formål: økning i lageromsetning (KPI - økning i lageromsetning av råvarer og ferdigvarer sammenlignet med forrige periode).	Avdelingsnivå - bestemmelser om strukturell enhet, forskrifter. Eksempler på KPIer: kundetilfredshet nivå; salgsvolumer.
Kundetilfredshetsprosess. Mål: reduksjon i antall returer (KPI - prosentandelen av reduksjonen i antall kjøpsretur); reduksjon av tidsintervallet for kundeservice (KPI - tid brukt på service).	Profesjonalitet av spesialister - stillingsbeskrivelser. Eksempler på KPIer: antall nylig tiltrukket kjøpere; tid for å fullføre en transaksjon med én kjøper.
Personalprosess. Formål: å øke kvalitetsnivået på rekruttering (KPI - prosentandel av nedlagte ledige stillinger).

Bord. KPI for salgsspesialist: eksempler (KPI-matrise)

Indikator		Utgangspunkt	Norm	Mål	Faktum	Runlevel	KPI-indeks
Salgsvolum (c.u.)
Gjennomsnittlig inntekt fra én kjøper (c.u.)
Antall merker "Jeg likte tjenesten" (stk.)
Andel av forfalte fordringer (%)
Endelig KPI

Basert på dataene som presenteres i tabellen, kan vi konkludere med at salgsspesialisten overskred målet med 6,1%, og derfor bør han motta en bonus.

Tabellen nedenfor gir et eksempel på en metodikk for beregning av "Gjennomsnittlig inntekt per kunde". I sammendraget fra forrige eksempel er denne indikatoren også inkludert i KPI-beregningsskjemaet for salgsspesialisten.

Bord. Gjennomsnittlig inntekt per kunde for en selger

Beregningen av resultatindikatorer for støtteavdelinger er en ganske komplisert prosedyre. Tenk på eksempler nedenfor for noen støtteposisjoner.

Bord. Eksempler på KPIer for andre stillinger

Hvordan beregne KPI: trinnvise instruksjoner

Trinn 1. Definisjon av tre ansattes KPIer:

• antall brukere tiltrukket av Internett-portalen;
• antall gjentatte kjøp fra eksisterende kunder;
• antall anbefalinger og positive anmeldelser som ble publisert etter transaksjonen på nettstedet eller på sidene til selskapets sosiale nettverk.

Trinn 2. Beregning av vekten til hver identifikator (totalvekten er 1, beregningen av proporsjonene av indikatorer utføres avhengig av deres prioritet). I dette eksemplet får vi:

• antall nye kjøpere - 0,5;
• antall gjentatte kjøp - 0,25;
• forbrukeranmeldelser - 0,25.

Trinn 3. Analyse av statistikk for hver nøkkelindikator for de siste seks månedene og dannelsen av en plan:

		Grunnlinje (månedlig gjennomsnitt)	Planlagt indikator
	Økning i nye kunder	160 nye kunder	20 % økning, det vil si 192 nye kunder
	Andel av kjøpere som gjorde et gjentatt kjøp	30 gjentatte kjøp	20 % økning, dvs. 42 gjentatte kjøp
	Prosentandel av kjøpere som la en positiv anmeldelse eller anbefaling på nettstedet		20 % økning eller 42 positive anmeldelser

Trinn 4. Et eksempel på KPI-beregning er presentert i tabellen:

Formel for beregning av nøkkelindikatorer:

KPI-indeks = KPI-vekt * Fakta / mål

Målet er KPI-verdien planlagt av markedsføringsspesialisten. Faktum er faktiske data.

I eksemplet ovenfor kan man se at den ansatte ikke nådde sine mål. Samtidig kan vi, basert på den samlede KPI-verdien (113,7%), snakke om et høyt oppnådd resultat.

Trinn 5. Lønn.

Lønnsfondet til markedsføreren i dette eksemplet er $800. I dette beløpet er $560 den faste delen og $240 den variable delen. Full lønn utbetales ved oppnåelse av et resultat med en indeks på 1 eller 100%. Siden det i vårt eksempel ble skåret en KPI på 113,7 %, som er en overoppfyllelse av planen, vil markedsføringsspesialisten motta lønn med bonus.

Resultat:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Samtidig, hvis KPI-verdien er mindre enn 1 eller 99 %, reduseres størrelsen på bonusen.

En tabell med et eksempel på KPI viser de problematiske punktene i arbeidet til en markedsføringsspesialist. Utilstrekkelig høye indikatorer kan være et resultat av en feil valgt strategi for å øke kundelojaliteten til selskapet. Slike data lar deg kontrollere arbeidet til en spesialist. Hvis tingenes tilstand ikke endres i de følgende periodene, er det nødvendig å revidere kravsystemet for KPI.

Ved å hele tiden følge denne policyen kan du få et komplett bilde av KPIer for salg, produksjonsprosess osv. Dette vil tillate deg å forstå prosedyren for å beregne og implementere nøkkelindikatorer.

KPI-beregning kan variere avhengig av de planlagte indikatorene. Det er tillatt å supplere forskriften med nye identifikatorer: data om antall løste/uløste oppgaver, et system med straff for lav ytelse på sentrale punkter i planen.

For eksempel, hvis planen oppfylles med mindre enn 70 %, kan den ansatte bli fratatt bonuser.

Her er et eksempel på beregning av bonuskomponenten i lønnen for en ansatt som har oppfylt salgsplanen:

KPI-beregning for en markedsfører: et eksempel

Før du begynner å beregne en nøkkelytelsesidentifikator for en internettmarkedsføringsspesialist, må du tydelig definere omfanget av hans ansvar, og deretter angi den ansattes KPI. KPI-formelen kan bare brukes i tilfeller der det er akseptabelt å uttrykke i en numerisk visning indikatorene på resultater som markedsføreren er spesifikt ansvarlig for.

La oss for eksempel forestille oss 5 KPI-indikatorer for en spesialist:

• økning i målgruppen for forbrukere;
• tiltrekke nye kunder, øke antall kunder;
• øke nivået av kundelojalitet (som tar hensyn til antall anmeldelser, anbefalinger, etc.);
• økning i antall gjentatte kjøp;
• øke bedriftens bevissthet og øke kundelojalitet.

For å oppnå målindikatorene bruker markedsføreren materielle og arbeidsressurser til selskapet (samhandler med programvare- og designutviklere, med analytikere og tekstforfattere). En obligatorisk prosedyre i denne prosessen er budsjettkontroll. Nøyaktig kostnadsregnskap vil bidra til å etablere forholdet mellom resultatene oppnådd av spesialisten og de materielle ressursene som brukes av ham.

Handlinger som kreves for å implementere et system med nøkkelindikatorer:

• bestemme hovedmålet til selskapet og indikatorene som må oppnås for en gitt tidsperiode;
• tildele oppgaver til markedsføringsspesialister;
• dele markedsførerens lønn inn i faste og variable komponenter (for eksempel er 75 % en fast komponent, og 25 % er en bonus for å oppnå visse mål i KPI-kartet);
• identifisere nøkkelytelsesidentifikatorer for å evaluere arbeidet til en spesialist;
• lag en plan og bestem de optimale KPI-indikatorene (vi vil analysere hvordan du gjør dette ved å bruke eksempler i neste del av artikkelen).

Om nødvendig kan du bruke funksjonaliteten til Excel-kontorprogrammet eller implementere et CMS som vil sikre kompetent organisering av prosedyren for å sette mål, rask dataregistrering og effektiv overvåking av KPI-implementering.

Utøver forteller

Eksempler på KPIer som fikk ordinært personale til å lete etter den beste måten å få jobben gjort

Maria Ponomarenko,

direktør for Moskva-firmaet Smart Personal

I noen tid jobbet jeg i et team som ledet en bedrift innen svartmetallvalsing. Kundene til selskapet vårt var konstruksjons- og produksjonsbedrifter som trengte rettidig levering av varer. For å møte kundenes behov, dannet vi en flåte av kjøretøy som kunne transportere rullede produkter opp til 12 meter lange. Hvis det kom inn et stort antall søknader og bilene våre ikke var nok, trakk vi til oss biler fra tredjepartsentreprenører. Vi måtte løse to problemer: å sikre rask levering av produkter til et passende tidspunkt for kunden og å oppnå maksimal lasting av hvert kjøretøy.

Hva ble gjort. For å motivere ekspeditører har vi utviklet et bonussystem avhengig av to KPIer (for hver av de angitte logistikkoppgavene).

1. Indikatoren for overføring av levering til andre dager. Hvis våre evner ikke tillot levering til rett tid, med samtykke fra kunden, ble den utsatt til et annet tidspunkt godkjent av kunden. Maksimalt antall overføringer av leveranser per ekspeditør bør ikke overstige 3 %. Med en økning i denne indikatoren ble størrelsen på den ansattes bonus redusert. Og omvendt, hvis ekspeditøren kunne unngå overføringer, økte beløpet på bonusen hans (se data i tabell 1).
2. Gjennomsnittlig antall leveranser per bil(totalt antall leveranser som ble utført på 1 dag delt på antall biler som er brukt). I gjennomsnitt kjørte én bil 1,8 turer per dag. Det ble besluttet å øke dette tallet til 2 flyvninger. Den sørget også for en økning og reduksjon i indikatoren (se tabell 2).

Bonuser ble beregnet i henhold til formelen: S x K1 x K2, hvor S er et fast beløp (for eksempel 10 000 rubler), K1 er leveringsoverføringskoeffisienten, K2 er en indikator på effektiviteten ved bruk av kjøretøy. Avhengig av oppnådde tall, kunne avsenderen tjene fra 12 til 180% av bonusene, som varierte fra 1 200 til 18 000 rubler.

KPI-indikatorer viste seg å være gjensidig utelukkende. For eksempel var det mulig å øke antall leveranser med én bil, men som et resultat ville det være upraktisk for kjøperen å akseptere produktene. For å oppnå en økning i begge indikatorene, måtte ekspeditøren ta hensyn til en rekke faktorer (kundeforespørsler om leveringstid, leveringsregion, kjøretøyets lastekapasitet, kompatibilitet med levering av ulike typer rullede produkter på ett kjøretøy).

Parallelt med innføringen av KPI-systemet for ekspeditører, var det nødvendig å sikre mer effektiv drift av relaterte avdelinger (for eksempel et lagerkompleks).

Resultat. KPI-systemet ble lansert i mars, og allerede i oktober steg gjennomsnittlig daglig leveringseffektivitets-ID fra 1,8 til 2,3. På bare 7 måneders arbeid med KPI-systemet økte effektivitetsindikatoren for driften av flåten med 28%. Samtidig klarte vi å redusere det tillatte antallet leveringsoverføringer med 6 (!) ganger – fra 3 % til 0,5 %.

I den generelle delen av bestemmelsen om KPI følger:

• klargjøre målretningen til forordningen (eksempelformulering: "KPI-forordningen bestemmer prosedyren for utforming av resultatindikatorer, deres overvåking i løpet av aktiviteter og kontroll basert på resultatene av rapporteringsperioder");
• identifisere ansatte som KPI-forordningen er obligatorisk for;
• angi målene for KPI-matrisen (eksempel: å redusere bedriftens langsiktige planer og de årlige oppgavene til spesialistene til én nevner);
• gi en liste over nøkkelbegreper med deres definisjoner;
• presentere prinsippene som KPI-systemet er basert på (eksempel: dekomponering, balanse, overholdelse av SMART-regler).

I hoveddelen av bestemmelsen om KPI er det også nødvendig å beskrive fremgangsmåten for utforming og koordinering av resultatindikatorer. Det er nødvendig å avsløre kriteriene som de må oppfylle (eksempel: målbare, oppnåelige, spesifikke, etc.). Eksempelet vårt, tilgjengelig for nedlasting nedenfor, vil hjelpe deg med å lage et slikt dokument for din bedrift.

KPI for individuelle spesialister er bedre å utstede et spesielt dokument kalt et målkort. Den er koordinert med administrerende direktør, toppledere i personal- og finansavdelingen og signert av en bestemt ansatt.

I forskriften om KPI er det også nødvendig å fastsette gyldighetsperioden for kortet (eksempel: kalenderår) og legge ved et avtalt skjema til det.

Bord. KPI-kart for spesialister på finanstjenester

№ p/p	Type KPI	KPI ytelsesnivåer			KPI-vekt, %	KPI ytelsesnivå
		Lavere nivå	Målnivå	Øvre nivå
	Hastighet på omsetning av fordringer og gjeld	Vekst i omsetningsgraden fra 0 til 1 % sammenlignet med basisåret	Vekst i omsetningsgraden fra 1 til 3 % sammenlignet med basisåret	Vekst i omsetningsgraden over 3 % sammenlignet med basisåret
	Prosentvis avvik av faktiske indikatorer fra planlagte som ikke ble varslet ved hjelp av dataovervåkingssystemet, %
	Nedgang i driftskostnader per funksjon etter bransje i forhold til året før, %
	Fri kontantstrøm, millioner rubler

Forskrift om KPI bør inneholde krav til prosedyre for utvikling og godkjenning av kart over nøkkelidentifikatorer. Det er nødvendig å indikere de ansvarlige for dannelsen av KPI-kart, deres godkjenning og aksept. Det er nødvendig å beskrive de enhetlige kravene til koeffisientene og formatet til et slikt kart. For eksempel bør den inkludere identifikatorer for å beregne ytelsen til indikatorer (kontinuerlig, diskret, cutoff) og anbefalinger om målemetodikk (kvantitativ og kvalitativ). I bestemmelsen for hver KPI-identifikator er det viktig å angi målverdi, vekt, type, samt øvre og nedre nivå. I tillegg må du ta hensyn til at totalvekten av alle indikatorene i KPI-kartet skal være 100 %.

Cut-off KPI er kun angitt som en siste utvei, da den tilbakestiller resten av dataene. For eksempel kan en cut-off-indikator for maskinsjefen indikere ethvert tilfelle av en arbeidsulykke som har skjedd i rapporteringsperioden.

KPI-forordningen bør beskrive prosedyren for å overvåke ytelsen til indikatorer, noe som vil bidra til raskt å identifisere og eliminere årsakene til betydelige avvik av KPI-identifikatorer fra målverdier.

I bestemmelsen om nøkkelindikatorer bør også frekvensen av gjennomføring av kontrollaktiviteter (for eksempel én gang i kvartalet) og de ansatte som er ansvarlige for gjennomføringen av disse, noteres.

For mulige (interne eller eksterne) endringer i betingelsene for gjennomføring av økonomiske og økonomiske aktiviteter, bør prosedyren for justering av KPI beskrives. Årsaken til deres søknad kan for eksempel være endringer i arbeidstakers plikter. Her må du også skrive ned en liste over personer som kan sette i gang bruken av justeringer, samt parametrene som slike justeringer kan gjøres med (for eksempel endring av antall og sammensetning av identifikatorer, mål, nivået på deres oppnåelse , etc.).

KPI-forordningen inkluderer også stadiene der oppnåelsen av nøkkelindikatorer vil bli vurdert (for eksempel egenvurdering av eieren av KPI-kortet, hvis data må avtales med ledelsen, personalavdelingen og finanstjenesten ).

Bestemmelsen om nøkkelindikatorer bør også beskrive metoden for beregningen. Nivået til premiumspesialisten og hans motivasjon for å oppnå målstandardene avhenger av hennes valg. I en KPI-plan kan du for eksempel spesifisere at den vektede kartutførelses-IDen er oppnådd ved å multiplisere indikatorverdien med vekten.

KPI for regnskapssjefen: et eksempel på vurdering av arbeidsbelastningen til avdelingen

Ledelsen i virksomheten anser ofte regnskap som en kostbar enhet. Regnskapssjefer klager jevnlig over den høye arbeidsbelastningen til avdelingen og ber om å øke bemanningen. Hvordan kan en leder finne ut om regnskapsførerne virkelig er overveldet av det pågående arbeidet eller om problemet ligger i den lave effektiviteten til arbeidsorganisasjonen? Hvordan definere KPI for regnskapsførere?

En kvalifisert regnskapsfører må ha verktøyene til å objektivt vurdere arbeidsbelastningen til spesialister i sin avdeling. Det kan oppstå situasjoner hvor noen ansatte trenger å øke ansvarsområdet, mens andre tvert imot trenger å begrense oppgavene. Slike tiltak vil bidra til å sikre en jevnere fordeling av arbeidsmengden på spesialister og øke arbeidsproduktiviteten. Til tross for at regnskapsavdelingen betraktes som en hjelpeavdeling, bidrar spesialistene ofte ikke bare til bevaring, men også til økningen i volumet av økonomiske ressurser.

KPI-identifikatorer brukes til å evaluere arbeidet til én regnskapsfører eller en hel avdeling. De inkluderer en rekke indikatorer:

• rettidig innsending av rapporter til regulerende myndigheter og feilfri utfylling av erklæringer;
• rettidig betaling av firmafakturaer av kunder;
• fravær av feil i regnskapet;
• mengden økonomiske ressurser spart (for eksempel på kontrakter med leverandører eller entreprenører, etc.);
• det totale beløpet for bøter betalt til skattemyndighetene (på grunn av regnskapsførernes feil);
• regnskapsmessige lønnskostnader;
• tilstedeværelse/fravær av klager fra eksterne og interne kunder i foretaket om regnskapsførernes arbeid.

Hvis vi vurderer KPI for en regnskapsfører, er det ulike eksempler, men det må tas i betraktning at det er denne avdelingen som er i stand til å påvirke effektiviteten til alle hovedforretningsprosessene til en bedrift ved å øke fortjenesten og optimalisere kostnadene.

I økonomiske prosesser er nøkkelindikatorene til regnskapsavdelingen:

• utskiftbarhet av ansatte;
• antall regnskapsspesialister;
• minimumsbeløpet av forfalte dokumenter i prosessen med arbeidet;
• antall ansatte per regnskapsfører.

I tillegg bør man ta hensyn til kvalifikasjonsnivået til regnskapsførere og deres motivasjon for å jobbe for å oppnå ønsket resultat. Lederen må kontrollere arbeidsbelastningen til ansatte, komforten ved å jobbe i felten og om nødvendig gi regnskapsførere rettidig videreutdanning på spesialiserte kurs.

Avhengig av oppgavene som er satt og tidsfristene for gjennomføringen av dem, evaluerer lederen arbeidet til en ansatt. Avhengig av oppnådde resultater, besluttes det å utvide/redusere bemanningen.

Det mest effektive verktøyet for å bestemme det optimale antallet ansatte i selskapet er rasjonering. Her er et eksempel på slike for regnskapsavdelingen, hvor arbeidet inkluderer komponenter som:

• primær dokumentasjon (innkommende);
• regnskapsstandarder og skatteloven;
• resultater av arbeidet (rapportering).

For å beregne det nødvendige antallet ansatte i regnskapsavdelingen, må du vite den omtrentlige mengden primærdokumentasjon mottatt for en viss tidsperiode (dag, måned), og ha en forståelse av hvor mange ansatte og i hvilken tid vil kunne å behandle et slikt volum av materialer.

For for eksempel å bestemme KPIen til en regnskapsfører med ansvar for lønn, brukes følgende kriterier:

• antall ansatte i bedriften som betjenes av ham;
• lønn i henhold til antall ansatte (lønnsslipper);
• kildeskatt og andre obligatoriske betalinger i henhold til antall ansatte;
• antall interberegninger.

Basert på slike kriterier bestemmes satsen for en regnskapsansatt, basert på hvilken antall regnskapsførere som kreves av foretaket, beregnes. For eksempel, hvis du tar 1600 lønnsslipper månedlig for KPI-normen til en lønnsspesialist, vil en organisasjon med mer enn 5000 ansatte trenge 3 lønnsregnskapsførere.

Hvert firma har unike KPI-identifikatorer. De er dannet på grunnlag av målene og målene til bedriften.

KPI-identifikatorer er satt av ledelsen (sjefsregnskapsfører eller direktør i selskapet) og kan inneholde flere eller færre indikatorer enn i eksemplene presentert i denne gjennomgangen. Hovedmotivasjonen til ansatte ligger i nøyaktig og objektiv beregning av bonuser for å oppnå KPI-indikatorer. Takket være dette får pliktoppfyllende og ansvarlige ansatte høyere lønn. Slike insentiver motiverer ansatte til å øke produktiviteten.

• 6 vanskelige intervjuspørsmål som vil overraske alle

Key Performance Indicators: Eksempler for en seniorleder

I prosessen med å bygge et KPI-system, må lederne for strukturelle enheter i foretaket overholde følgende prinsipper presentert i tabellen.

Selskapets hovedretningslinjer fastsettes alltid ut fra det strategiske målet. For eksempel: «Hvilke resultater ønsker ledelsen å oppnå i en gitt tidsperiode?». En nøkkelindikator kan betraktes som en ledende posisjon i markedet eller et potensielt salg av selskapet. I det første alternativet rettes oppmerksomheten mot å øke salgsvolumet og øke kundebasen, i det andre - å øke bedriftens kapital for å oppnå den høyeste salgsverdien.

For å gjøre dette, må du først bestemme hovedmålet og begrunne det i detalj skriftlig. Så bryter de det ned i flere små mål, som er spesifikke oppgaver som det vil være mulig å oppnå hovedideen med. Visuelt kan dette vises i form av et "måltre" tegnet på papir med referanse til bedriftens organisasjonsstruktur.

Menneskelig psykologi er slik at mange, av frykt for å vise sin inkompetanse på enkelte spørsmål, er enige om å utføre oppgaven tilfeldig, uten engang å forstå essensen. Basert på resultatene av overvåkingen av oppgavesettingen i en kjent bedrift, viste det seg at i et møte med toppledelsen var mange ansatte enige i det som ble sagt, men da de forlot kontoret spurte de kollegene om hva sjefen hadde. i tankene.

Hvert element i KPI-systemet skal være tydelig stavet. For dette formål utarbeider og godkjenner selskapets ledelse (daglig direktør, styre og styre) forskrift om KPI. Det ville vært fint om dokumentet gir eksempler og beregninger med formler, og knytter all terminologi til regnskap. Hvis forskriften tar hensyn til regnskapsreglene til den russiske føderasjonen, må du stole på dem i fremtiden. Ved bruk av flere systemer for rapporteringsdokumentasjon er det nødvendig å indikere med hvilken metode hver indikator skal beregnes.

For en bedre forståelse av bestemmelsen om KPI avholdes det flere generalforsamlinger. Hver leder må uavhengig beregne sine bonuser, med henvisning til indikatorene fra forrige rapporteringsperiode. Det avsettes et visst antall arbeidsdager for å gjennomføre oppgaven, hvoretter alle samles for å identifisere feil. På slike møter avdekkes ofte behov for å gjøre justeringer i KPI-regelverket.

Den endelige godkjenningen av dokumentet utføres med maksimalt antall indikatorer satt for alle ledere. Hver leder er i stand til å kontrollere ikke mer enn fem til syv indikatorer samtidig.

Du bør ikke bli styrt av prinsippet om å oppnå maksimalt resultat, siden mange toppledere, gitt en oppgave med høy kompleksitet, rett og slett slutter å gjøre store anstrengelser for å fullføre den.

KPI beregnes en gang i året. Dette er den mest optimale perioden for å evaluere prestasjonene til en spesialist. Hva om lederen ble ansatt i løpet av inneværende år? Som et eksempel, tenk på storbygruppen Insol. Her beregnes bonusdelen av lønnen slik:

• arbeidsplanen inkluderer data samlet på grunnlag av en analyse av tidligere prestasjoner av lederen når det gjelder lignende indikatorer med en økning på 20%. Dette er den planlagte renten satt av lederen av selskapet;
• hvis hovedansvarlig nylig ble ansatt, vurderes ytelsen til hans forgjengere (20 % bør legges til gjennomsnittet).

Mengden av bonuser avhenger av nivået på planlagte indikatorer oppnådd. Vurder denne situasjonen med et eksempel:

• 50 % bonus hvis det faktiske tallet oversteg det planlagte;
• 30 % hvis planen oppfylles;
• 10 % hvis resultatet er lavere enn planlagt;
• den variable delen av lønnen utbetales ikke ved et uakseptabelt lavt resultat.

Når du beregner KPI, er det bedre å ta hensyn til generelle og personlige indikatorer. Den første inkluderer resultatene av aktivitetene til avdelingen, som administreres av topplederen i selskapet. De samlede resultatene motiverer ansatte til teamarbeid og fungerer som en manifestasjon av spesialistens interesse til slutt. Bedriftens spesifikasjoner og posisjonen til hodet er hovedfaktorene som bestemmer forholdet mellom generelle og personlige resultater for dannelsen av KPI. En høy offisiell stilling innebærer en reduksjon i vekten av personlige resultater. For en ledende leder kan prosentandelen av personlige indikatorer variere fra 10 til 20 % (eller de kan ikke tas i betraktning i det hele tatt). For lederen av selskapet er en personlig KPI mottak av kvalifikasjonsbevis for en spesialist i finanssektoren, som er obligatorisk for noen firmaer, samt utarbeidelse av en etterfølger.

KPI er uttrykt i spesifikke numeriske verdier. For en personalsjef er for eksempel et slikt kriterium som å "tiltrekke seg høyt kvalifisert personell" uakseptabelt. I dette tilfellet er det ingen slike indikatorer som vilkår, sammensetning og antall personell. I tillegg kan ikke evalueringskategorien «høyt kvalifisert personell» benyttes. Administrerende direktør i selskapet og lederen for HR-avdelingen er kanskje ikke enige om forståelsen av slike evalueringskriterier som «faglært» og «høyt kvalifisert spesialist».

Det er viktig å fastslå hvordan indikatoren skal bestemmes. Det er ikke tilrådelig å bruke dyre data til dette, bruke mye personlig tid og involvere andre selskaper. For eksempel, hvis lederen for markedsavdelingen trenger å bestemme nivået på merkevaregjenkjenning, må du bruke ganske dyre metoder for å evaluere KPI.

For hver indikator er det nødvendig å danne prestasjonsnivåer:

• terskel (indikatorer under hvilke bonuser ikke opptjenes);
• mål (i henhold til denne indikatoren betales en spesielt gitt godtgjørelse);
• maksimum (økte bonuser utbetales).

På noen generelle indikatorer kan påvirkningen være indirekte, men i personlige indikatorer bør sammenhengen mellom arbeidseffektivitet og oppnådd resultat være direkte. For eksempel, for direktøren for finansavdelingen, er det umulig å bruke KPI "tilstedeværelse av kontantgap", hvis alle beslutninger om tidspunktet for betalinger til motparter og levering av råvarelån bare tas av daglig leder.

Dersom prosentandelen av bonusen er ubetydelig sammenlignet med den ansattes totale inntekt, så vil han ikke bruke tiden sin på å sette strategiske mål, men fokusere på viktigere aktuelle saker. Andelen av bonusen for en toppleder må være minst 100 % av hans faste rente, og for en ordinær ansatt – opptil 20 %.

For en ansatt i selskapet anses indikatorene som rettferdige hvis de ikke avviker med mer enn 30 % fra gjennomsnittstallene i denne bransjen. I dette tilfellet, når du utvikler nøkkelindikatorer, vil erfaringen til kolleger være nyttig.

Et svært viktig aspekt er den rettferdige prosedyren for beregning av KPI. Hvis det ble satt et visst overskudd for en toppleder i forhold til KPI, men ifølge resultatene fra rapporteringsperioden når indikatorene knapt 50 %, så blir ikke lederen belønnet i henhold til KPI-bestemmelsen. Ved første øyekast virker alt rettferdig, men hvis vi tar i betraktning krisesituasjonen det siste året og konkursen til mer enn 50 % av selskapene i bransjen, der resten gikk i null, så er det ifølge resultatene viser seg at dette selskapet mottok 50% av hovedindikatoren. I dette tilfellet fortjener lederen en bonus. Dette tyder på at det er mulig å unngå en slik situasjon dersom vi knytter hovedindikatorene til bransjedekkende.

• Regler for å administrere salgsledere: hvordan beskytte basen etter oppsigelse av ansatte

Utøver forteller

KPI leder ved eksempel

Tatyana Kostenkova,

juridisk og forretningsutviklingsrådgiver, Finstar Financial Group, Moskva

Kasusstudie 1. KPI for en butikksjef

La oss vurdere et eksempel fra praksisen til Trade House "Narodny" (Bishkek, Kirgisistan). Følgende nøkkelindikatorer er utviklet for butikksjefer i dette handelshuset:

KPI 1. Gjennomføring av salgsplan. Det beregnes basert på forholdet mellom det faktiske salgsvolumet og det planlagte. Butikkinntektsplanen for en viss periode godkjennes av administrerende direktør i samråd med økonomi- og kommersielle direktører. Denne KPI-identifikatoren blir evaluert av en analysespesialist (tabell 2).

KPI 2. Overholdelse av rapportering og ytelsesdisiplin. Denne indikatoren demonstrerer aktualiteten til utarbeidelsen av rapporteringsdokumentasjon, overføring av bruksregninger for betaling, sending av dokumenter til arkivet, utførelsen av ordrene fra generaldirektøren, implementeringen av inventarforskriftene, samt nøyaktigheten å følge bedriftens standarder og observere rapportering og ytelsesdisiplin. KPI vurderes av den kommersielle direktøren i selskapet. For hver overtredelse telles 1 poeng.

KPI 3. Arbeid av underordnede ansatte. Evaluering av ansatte i henhold til godkjente parametere utføres av kurator. Overtredelser konverteres til poeng. For eksempel må parkering i nærheten av en butikk og dens inngang være i samsvar med tekniske og sanitære standarder. Brudd på disse kravene er verdt to poeng.

Kasusstudie 2. KPI for lederen av den russiske avdelingen av et stort holdingselskap

Opprinnelig var nøkkelindikatorer ved bedriften knyttet til den analytiske indikatoren EBITDA. Da virksomheten flyttet til et nytt stadium, ble det vanskelig å overholde bedriftens standarder.

Det ble satt fire oppgaver til avdelingslederne:

• kostnadsminimering;
• bevaring av indikatorer oppnådd i tidligere perioder;
• overholdelse av metodikken for å utvikle beslutninger i henhold til standardene til morholdingselskapet;
• tapsreduksjon.

For å stimulere direktøren til å løse oppgavene som ble satt, ble det utviklet 4 nøkkelindikatorer. Dersom planen ble oppfylt, var godtgjørelsen 150 % av årslønnen.

KPI 1. Minst en av butikkene som ble åpnet for mer enn ett år siden har gått med underskudd i mer enn tre måneder. Samsvarsvurdering vurderes av styret basert på revisjonsdata utarbeidet på grunnlag av driftsresultatregnskapet. Vekten på indikatoren i bonusen er 0,3.

KPI 2. Manglende oppfyllelse av EBITDA. Identifikatoren vurderes av styret eller et revisjonsutvalg basert på resultatregnskapsdata. Vekten til nøkkelindikator 2 er 0,3.

KPI 3. Brudd på internt regelverk om reglene for å fatte vedtak. Tilstedeværelse/fravær av feil bestemmes av styret. Vekten til nøkkelindikator 3 er 0,2.

KPI 4. Manglende etterlevelse av styrets vedtak. Tilstedeværelsen av slike fakta bestemmes av styret. Vekten til indikator 4 i bonusen er 0,2.

Hvordan beregne KPI i Excel: eksempler og formler

Økonomiske bonuser i KPI-motivasjonssystemet er stimulerende. Mengden av betalinger avhenger av de personlige resultatene av arbeidet til en spesialist i rapporteringsperioden. Beløpet kan være fast eller beregnet i prosent av lønn.

Ethvert selskap bestemmer KPI og vekten av hver indikator individuelt (avhengig av virksomhetens mål). For eksempel:

1. Målet er å oppfylle implementeringsplanen i mengden 500 tusen rubler. månedlig. Nøkkelidentifikatoren er salgsplanen. Målesystem: faktisk salgssum/planlagt salgssum.
2. Målet er å øke fraktbeløpet med 20 %. KPI - gjennomsnittlig forsendelsesvolum. Målesystem: faktisk gjennomsnittlig forsendelsesvolum / gjennomsnittlig forsendelsesplan.
3. Målet er å øke antall kunder med 15 %. KPI - antall kunder i selskapets database. Målesystem: faktisk antall kjøpere / planlagt antall kjøpere.

Spredningen av KPI (skalaer) bestemmes av selskapet uavhengig. For eksempel:

1. Gjennomføring av planen med mindre enn 80 % er et uakseptabelt resultat.
2. Gjennomføring av planen 100 % - koeffisient 0,45.
3. Implementering av planen i området 100-115% - en koeffisient på 0,005 for hver 5%.
4. Ingen feil - koeffisient 0,15.
5. Det var ingen merknader i rapporteringsperioden - koeffisient 0,15.

Dette er bare ett av de mulige eksemplene på å definere motiverende KPIer.

Hovedpoenget med å bestemme nøkkelindikatorer er beregningen av forholdet mellom det faktiske resultatet og det planlagte. Nesten alltid inkluderer en ansatts lønn lønn (fast del) og bonuser (variabel del). Motiverende KPI påvirker beregningen av den variable delen av lønnen.

La oss ta forholdet mellom de faste / variable delene i lønn 50: 50. I følge KPI er eksempler på indikatorer og vekten av de variable og konstante delene som følger:

Vi aksepterer følgende verdier av koeffisientene (det samme for indikator 1 og indikator 2):

KPI-tabell i Excel:

Forklaringer:

1. Lønn - (konstant del av lønn) beregnes ut fra antall arbeidede timer. I vårt eksempel har de konstante og variable delene samme vekt.
2. Prosentindikatoren for gjennomføringen av gjennomføringsplanen og arbeidsplanen beregnes som forholdet mellom oppnådde indikatorer og målene.
3. For å beregne bonusutbetalinger brukes koeffisienter. I vårt eksempel er virkningen av indikator 1 og indikator 2 på premiebeløpet tilsvarende. Koeffisientene er også de samme. Derfor brukes de samme formlene for å beregne tiltak 1 og 2 (bare cellereferanser endres).

4. Formel for beregning av bonuser: =C3*(F3+G3). Vi multipliserer den planlagte bonusen med summen av indikator 1 og 2 for hver ansatt.

5. Lønn: lønn + bonuser.

Dette er et eksempeloppsummering (Excel KPI-eksempel). Hvert selskap danner sin egen tabell, tar hensyn til egenskapene til dets aktiviteter og bonussystemet som brukes.

• Hvordan finne og motivere en selger med høyt kundefokus

KPI-matriseeksempel i Excel

For å gjøre en vurdering av ansatte på nøkkelindikatorer er det nødvendig å lage en matrise eller avtale om mål. I henhold til den generelle formen som KPI beregnes med i Excel, er eksemplene som følger:

1. Nøkkelidentifikatorer er kriteriene som selskapets ansatte blir evaluert etter. Ulike posisjoner bruker ulike kriterier.
2. Vekten til indikatoren er angitt i tall fra 0 til 1 slik at summen av alle indikatorer er 1. Vekttallet angir prioriteringen til denne KPIen, tatt i betraktning virksomhetens oppgaver i rapporteringsperioden.
3. Grunnverdien til KPI-indikatoren er det akseptable minimum. Nivået, hvis verdi er mindre enn "basen", er fraværet av et resultat.
4. Norm (planlagt figur av indikatoren) - et obligatorisk nivå. Dersom «normen» ikke implementeres, betyr det at den ansatte ikke takler sitt arbeidsansvar.
5. Mål (over normen, som gjør det mulig å forbedre resultater) - verdien som det er nødvendig å strebe etter.
6. Faktum - faktisk oppnådde resultatindikatorer.
7. Nøkkelytelsesindikatorindeksen viser nivået på resultatet i forhold til normen.

KPI-beregningsformel:

KPI-indeks = ((Fakta - Base) / (Norm - Base)) * 100 %.

Et eksempel på å fylle ut en matrise for en kontorsjef:

Ytelsesforholdet beregnes ved å summere produktene av indekser og vekter. Evaluering av ansattes ytelse demonstreres visuelt ved bruk av betinget formatering.

Hvor var den vellykkede implementeringen KPI: firmaeksempler

KPI-systemet implementeres aktivt i innenlandske bedrifter.

1. Sberbank: ansattes motivasjon gjennom KPI.

Et eksempel på en bedrift som har implementert et KPI-system er Sberbank. For noen år siden ble filialene til denne banken fylt med lange køer og ble husket for lite høflig service. Etter at KPI-systemet ble introdusert for Sberbank-ansatte i 2010, skjedde merkbare endringer i virksomhetens arbeid. For ordinært personell ble det utviklet gruppeindikatorer, kalt "5+":

• personlig effektivitet;
• forbedre kunnskapen din;
• kundefokus;
• optimalisering av arbeidstid;
• teamarbeid.

Motivasjonssystemet utviklet for Sberbank-ansatte er ikke begrenset utelukkende til økonomiske insentiver. Som ikke-materielle motiverende faktorer brukes slike øyeblikk som levering av fordeler, gratis tidsplan, rabatter, turpakker osv.

2. "Magnat" - et nytt kontrollsystem.

Systemet med nøkkelindikatorer til selskapet "Magnat" ble kalt KPI-Drive. Skaperne satte seg mål for å løse følgende problemer:

• Forbedre Tier 1 Key Performance Indicators innen det andre året etter implementering.
• Forbedre bevegelsen av variable kostnader ved å øke dynamikken i lønnslisten.
• Øk virksomhetens transparens og håndterbarhet.
• Styrke teaminteraksjoner.
• Få tilbake kostnadene ved å implementere systemet.

Resultatene av implementeringen av KPI-metodikken kan være et eksempel på hvor raskt målene ble nådd. Selvfølgelig, som et resultat, har systemet med nøkkelresultatindikatorer blitt en integrert del av selskapets forretningsprosesser.

Implementeringsresultater:

• Ledelsesmodellen er blitt mer teknologisk og forståelig.
• Motivasjonssystemet har blitt mer teknologisk avansert og fleksibelt.
• Nivå 1 KPI-er for bedriften blir stadig bedre.
• GC "Magnat" er et eksempel på vellykket implementering og bruk av målstyringsteknologi.
• Siden introduksjonen av KPI-systemet har Magnat-gruppen av selskaper økt forretningsvolumet med mer enn 5 ganger.

Eksempler på hvor effektiv implementeringen av KPI-systemet er, finnes i mange av de største selskapene som opererer på hjemmemarkedet.

Systemet med nøkkelindikatorer har vært brukt i mange år for ledelse av store, små og mellomstore bedrifter rundt om i verden. Dette er et styringssystem i stor skala og på flere nivåer som lar deg foreta en nøyaktig vurdering av effektiviteten og effektiviteten til bedriften. Implementeringen av KPI er ikke en lett oppgave som krever midlertidige ressurser og seriøs innsats, men effekten av implementeringen av systemet er verdt det.