Moderne tilnærminger til motivasjonen til embetsmenn. Motivasjon og stimulering av tjenestemenns arbeid

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Vert på http://www.allbest.ru/

INTRODUKSJON

Hovedoppgaven til embetspersonellledelsen er å orientere ansatte mot å nå målene for organisasjonen og få mest mulig ut av dem. Årsakene til at en person gir maksimal innsats for å jobbe er varierte. Motivasjon bestemmer tjenestemenns insentivvalg av ulike typer atferd og blir et av de viktigste elementene i ledelsen. Hvis vi tar hensyn til hva som motiverer en person til å handle, hva han streber etter, er det mulig å bygge styringen av arbeidsaktiviteten til en tjenestemann på en slik måte at han vil utføre sine oppgaver mest effektivt og på best mulig måte .

Nylig har innholdet i lederarbeid blitt mer komplisert: en svært intelligent arbeider styres av flere og mer komplekse motiver. Organiseringen av arbeidskraft til slike ansatte er umulig bare ved hjelp av arbeidsrasjonering, stillingsbeskrivelser og kontroll. Vi trenger andre, mer moderne tilnærminger til personalledelse, nye former for motivasjon som fører til høye resultater.

I løpet av perioden med moderne russiske reformer og de medfølgende krisefenomenene i økonomien og samfunnet, har holdningen til mange mennesker endret seg. Arbeid har mistet sin meningsdannende funksjon, den har blitt fremmedgjort fra arbeiderens velvære, siden dens betydning i dannelsen av en persons inntekt er undervurdert, og moralske belønninger for samvittighetsfullt arbeid slutter ofte å spille en viktig rolle.

Disse problemene rammet også embetsverket. Motivasjonen til ansatte, inkludert statlige tjenestemenn, har blitt betydelig deformert. I tillegg har problemet med arbeidsmotivasjon blitt påtrengende for embetsverket i lys av utstrømmingen av kvalifisert personell i alderen 30 til 50 år til den ikke-statlige sektoren av økonomien (i 2008 var antallet 38,0%), som er tilrettelagt av en nedgang i embetsverkets prestisje, hyppige transformasjoner, usystematiske strukturelle omorganiseringer, umotiverte personalendringer, men viktigst av alt, ugjennomsiktig differensiering av lønn og sosiale garantier for ulike kategorier av embetsmenn.

I moderne russiske studier er temaet om å øke effektiviteten av profesjonell aktivitet og styrke motivasjonen til ansatte i statlige organer ikke tilstrekkelig avslørt, ikke alle spørsmål om funksjonen til den offentlige tjenesten er berørt, ikke alle faktorer som bidrar til å øke effektiviteten av arbeidsaktivitet er identifisert.

Det foregående indikerer behovet for en vitenskapelig studie av systemet for arbeidsmotivasjon for tjenestemenn for å vitenskapelig underbygge forslag til forbedring. Til nå har dens teoretiske aspekter ikke blitt tilstrekkelig utviklet i denne utgaven, det er fortsatt et betydelig behov for generalisering og systematisering av informasjon, avklaring av spesifikasjonene til arbeidet til ansatte i føderale utøvende organer.

Mangelen på omfattende forskning på dette området, samt viktigheten av lederegenskaper for å forbedre motivasjonssystemer og tilnærminger, avgjorde relevansen av dette arbeidet, dets teoretiske og praktiske betydning.

Analyse av graden av kunnskap om temaet. Problemene med å motivere og stimulere arbeidet til ledere, inkludert embetsmenn, ble håndtert av mange innenlandske og utenlandske forskere, hvis arbeider reflekterte ulike aspekter av arbeidsmotivasjon, som er forskjellige på grunn av sin spesifisitet i et betydelig utvalg av vitenskapelige synspunkter, konsepter , skoler på mikro- og makroøkonomisk nivå.

Studier som studerer det teoretiske grunnlaget for arbeidsmotivasjon, den metodiske underbyggelsen av kategorien "motivasjon" og dens essens, problemene med materielle insentiver gjenspeiles i verkene til O.S. Vikhansky, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanova, M.I. Mirskoy, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprienko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkin, så vel som i verkene til vestlige forskere: S. Adams, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. MacGregor, A. Maslow, E. Mayo, F. Taylor, A. Fayol og andre.

Studiet av innenlandsk og utenlandsk erfaring i dannelsen av et system for sosial beskyttelse av embetsmenn og mulighetene for bruk under russiske forhold ble utført i verkene til K.O. Magomedova, M.D. Neupokoeva, A.I. Turchinov og andre.

Samtidig forblir en rekke spørsmål utilstrekkelig studert, spesielt er det ingen studier av motivasjonen for tjenestemenns arbeid som en økonomisk kategori; det er også nødvendig å analysere elementene i arbeidsmotivasjonsmekanismen og spesifikke verktøy for å forbedre betalingsmekanismen og insentiver for å øke effektiviteten til offentlige tjenestemenns aktiviteter.

Utilstrekkelig teoretisk, metodisk og anvendt utvikling av disse problemene førte til valg av tema, formål, hovedretninger og mål for denne studien.

Forskningsproblemet i dette arbeidet ligger i motsetningen mellom behovet for å forbedre systemet for arbeidsmotivasjon for tjenestemenn, på den ene siden, og behovet for å utvikle evidensbaserte teoretiske og praktiske anbefalinger for forbedring.

Målet med studien er de sosioøkonomiske relasjonene som utvikler seg i prosessen med å motivere tjenestemenns arbeid.

Temaet for forskningen er systemet for arbeidsmotivasjon til tjenestemenn.

Målet med arbeidet er en omfattende studie av systemet for arbeidsmotivasjon til tjenestemenn.

Forskningsmål:

identifisere funksjonene til arbeidsmotivasjon i systemet for offentlig tjeneste;

å analysere motivasjonen til ansatte i moderne embetsverk;

utvikle måter å forbedre metoder for å motivere tjenestemenn på.

Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien ble bestemt av den økonomiske tilnærmingen som ble brukt i dette arbeidet og den flerdimensjonale karakteren til problemet som ble undersøkt.

Følgende metoder ble brukt som hovedforskningsmetoder: analyse av den vitenskapelige grunnleggende litteraturen til innenlandske og utenlandske forfattere om problemene med motivasjon og stimulering av arbeidskraft; situasjonelle og systemiske tilnærminger; generelle økonomiske og spesifikke lover for arbeidsøkonomi; logisk, komparativ, strukturell og funksjonell analyse; metoder for statistisk og sosiologisk forskning, ekspertvurderinger.

Det empiriske grunnlaget for denne studien var de lovgivende og regulatoriske handlingene fra føderale myndigheter, dekreter fra presidenten i Den russiske føderasjonen, dekreter fra regjeringen i Den russiske føderasjonen, Rosstat-data, vitenskapelig utvikling av RAGS under presidenten for den russiske føderasjonen, Forskningsinstituttet for arbeids- og sosialforsikring, elektroniske ressurser på Internett.

Forskere av motivasjon definerer begrepene motiv og insentiv på forskjellige måter. For eksempel, ifølge O.S. Vikhansky, motivet er inne i en person og har en personlig karakter; en moderne ordbok med fremmedord definerer et motiv som "et insentiv, en grunn til en handling" (Modern Dictionary of Foreign Words, M. 2007). I praksisen med personalledelse er det generelt akseptert at et motiv er en persons motivasjon for fruktbar aktivitet, forårsaket fra innsiden av hans egne behov, følelser.

H.A. Volgin betrakter et motiv som "en impuls til å handle, grunnen til det er interesse (godtgjørelse, forfremmelse, etc.), en administrativ beslutning (ordre, instruksjon, etc.), eller en annen personlig grunn - en følelse av plikt, frykt, ansvar, adel og så videre.

Stimulus - en ytre motivasjon for handling, grunnen til dette er interesse (materiell, moralsk, personlig, kollektiv eller offentlig), som en form for behovsrealisering.

Incentivet fungerer som et løfte om kompensasjon til arbeideren for den fysiske og intellektuelle innsatsen brukt i prosessen med å produsere materielle goder. Stimulering utføres i alle faser av reproduksjonen.

På bakgrunn av de vurderte definisjonene kan det konkluderes med at det felles i motiv og stimulans er et insentiv til å handle. Forskjellen er at begrepet "motiv" er bredere enn begrepet "stimulus". Motivet inkluderer i sin struktur en stimulans som hovedkomponent (et insentiv til handling, hvis årsak er interesse), samt en administrativ beslutning.

Motivasjon er et av de grunnleggende begrepene som brukes for å forklare drivkreftene bak menneskelig atferd og aktiviteter. Begrepet "motivasjon" er avledet fra ordet "motiv", som igjen kommer fra det latinske verbet movere, det vil si å bevege seg. Derfor, under motivasjonen til en person, i den mest generelle formen, forstår de hele komplekset av faktorer som stimulerer og styrer menneskelig atferd.

Forskere av motivasjon tolker dette konseptet på forskjellige måter. I følge M. Meskon er motivasjon prosessen med å oppmuntre seg selv og andre til å arbeide for å nå personlige og organisatoriske mål.

Noen forskere definerer motivasjon:

som en prosess med en persons bevisste valg av en eller annen type atferd, bestemt av den komplekse påvirkningen av eksterne og interne faktorer; som en intern prosess av en persons sosiale valg av en bestemt atferd, bestemt av den komplekse påvirkningen av eksterne (stimuli) og interne (motiver) faktorer.

Zakharov N.I. sier at "motivasjonsprosessen er basert på funksjonene og egenskapene (elementene) til bevissthet og psyke og inkluderer persepsjon og

vurdere situasjonen, sette mål, ta beslutninger, vente på resultatene av handlinger og deres bevisste justering.

For hver person er motivasjonsstrukturen individuell og bestemmes av mange faktorer: nivået av velvære, sosial status, kvalifikasjoner, posisjon, etc.

Den økonomiske tilnærmingen til arbeidsmotivasjon ligger i det faktum at økonomiske enheter forutsier konsekvensene av deres profesjonelle aktiviteter, gjør et konstant situasjonsvalg mellom kostnadene ved kommende handlinger og inntekter fra resultatene av disse handlingene; deres behov og ønsker er rasjonelle; materielle insentiver dominerer motivasjonsstrukturen til de fleste individer.

Å forstå essensen av motivasjonsprosesser er basert på studiet av forholdet mellom de to hovedkomponentene i økonomien: produksjon og forbruk. Det er mulig å finne ut hva som motiverer en person til å jobbe bare ved å vurdere forholdet: behov - motiv - interesse - insentiv.

KAPITTEL 1 . EGENSKAPER VED ARBEIDSMOTIVERING AV TJENESTEMANN

Funksjoner ved arbeidsmotivasjon til embetsmenn er forbundet med spesifikasjonene til arbeidet deres og imperativiteten til embetsinstitusjonen. Motivasjonsmekanismen i offentlige etater er hovedsakelig basert på administrative og kommandoinsentiver knyttet til en klar regulering av tjenestemenns arbeid, og er et komplekst system av sosioøkonomiske relasjoner mellom tjenestemenn.

Frederick W. Taylor formulerte konseptet "skolen for vitenskapelig ledelse": innføring av moderne arbeidsmetoder, valg av ansatte basert på vitenskapelige kriterier, deres faglige utvelgelse og yrkesopplæring, samarbeid mellom ledelsen av bedriften og arbeidere i den praktiske gjennomføringen av den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft, en rettferdig fordeling av plikter og ansvar mellom arbeidere og ledere.

Taylors følgere utviklet konseptet hans. G. Gant foreslo et system med planlagte tidsplaner, som gjorde det mulig å kontrollere det planlagte arbeidet og utarbeide kalenderplaner for fremtidige perioder, et lønnssystem med innslag av tidsbaserte og akkordbaserte betalingsformer. G. Emerson formulerte de grunnleggende prinsippene for ledelse som sikrer vekst av arbeidsproduktiviteten: disiplin, klar regulering av folks aktiviteter, arbeidsrasjonering; regnskap, kontroll, rettferdig behandling av personell, rettidig oppmuntring.

Spesiell fortjeneste i utviklingen av Taylorismen tilhører G. Ford, som fremmet ideen om at lønnen til en arbeider er avhengig av hans produksjon, det vil si at han gikk ut fra posisjonen at arbeideren effektivt bare reagerer på materielle insentiver.

Den "klassiske skolen", hvis grunnlegger er A. Fayol, mener at det endelige målet for enhver organisasjon er å maksimere profitt, lønnsomhet, kapitalinvesteringer og total kapitalomsetning med minimale ressurser. Dette ledelsesbegrepet tok ikke tilstrekkelig hensyn til den menneskelige faktoren, derfor ble den nyklassisistiske skolen utbredt i Vesten på 30-50-tallet av det 20. århundre.

Metodene til skolen for vitenskapelig ledelse dannet grunnlaget for NOT utviklet i Russland av slike forskere som A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky og andre.

For tiden er det mer enn 50 forskjellige teorier om arbeidsmotivasjon. La oss vurdere de av dem som oftest brukes i ledelsespraksis, med tanke på deres innvirkning på oppførselen til økonomiske aktører i sammenheng med regulering av sosiale og arbeidsforhold.

Det er ingen enkelt klassifisering av motivasjonsteorier. I utenlandsk litteratur blir en to-trinns klassifisering (substantive og prosedyreteorier) oftere tatt i bruk, men selv M. Meskon anerkjente gyldigheten av de opprinnelige teoriene: «Selv om i dag forstår alle at de grunnleggende premissene til de tidlige teoriene om motivasjon var feilaktige. , de burde fortsatt være kjent ... Den viktigste slike teknikken var motivasjonen til gulroten og pinnen," men han fortsetter med å skrive at han "deler teorier om motivasjon inn i to kategorier: materiell og prosessuell." Innenlandske forskere skiller følgende grupper av motivasjonsteorier: innledende, innholdsmessig, prosedyremessig og moderne.

I de opprinnelige teoriene ("Gulrot og pinne", teorier "X", "Y", "Z") ble det gjort forsøk på å bygge en universell modell for motivasjon og bruke den på enhver ansatt til enhver tid basert på enkle tvangsinsentiver, materielle og moralske insentiver. I følge teorien om "X" (D. McGregor) er det bare biologiske behov som råder i motivene til en person, en person liker ikke å jobbe, foretrekker streng kontroll fremfor selvstendig arbeid, kvaliteten på arbeidet er lav. Teori Y er antipoden til teori X, motivene til ansatte er dominert av sosiale behov og ønsket om å jobbe godt. W. Ouchi i teorien om "Z" (1984) beskriver arbeidstakeren, insentiver som er: materielle og moralske insentiver, selvbekreftelse, tvang. En slik teori kan brukes i praksisen med embetspersonellledelse, da den tilsvarer motivene til en tjenestemann.

Innholdsteorier «er basert på identifisering av interne faktorer, det vil si behovene som får mennesker til å handle på en eller annen måte. De er representert av verkene til Abraham Maslow, David McClelland og Frederick Herzberg." I tillegg, blant de meningsfulle teoriene, merker vi viktigheten av teorien til K. Alderfer. Disse teoriene vurderer den ansattes behov, individuelle mål og ambisjoner til mennesker, forklarer atferdsmotivene, bestemmer graden av deres betydning, og i samsvar med dette, anvendelsen av passende interne og eksterne belønninger.

Abraham Maslow anerkjente at mennesker har mange ulike behov og konkluderte med at de kan deles inn i fem hovedkategorier: fysiologisk, sikkerhet, tilhørighet til en sosial gruppe, anerkjennelse og respekt, selvuttrykk, selvaktualisering. Tilfredsstillelse av fysiologiske behov ga han overordnet betydning.

Til tross for at endringen i systemet for økonomiske relasjoner i samfunnet fører til dannelsen av en helt ny mekanisme for arbeidsmotivasjon, der motivene til det høyeste nivået blir dominerende, bør lønnen til en embetsmann være slik at den tilfredsstiller hans fysiologiske behov.

K. Alderfer identifiserte tre grupper behov: eksistensbehov, kommunikasjonsbehov og vekstbehov. Hvis det er umulig å tilfredsstille behovene til det øvre nivået, er det mulig å bytte fra ett spesifikt behov til et annet. Dette vil føre til en prosess med regresjon fra det øvre behovsnivået til det nedre, men motivasjonseffekten vil oppnås til en viss grad. Teorien til D. McClelland er assosiert med studiet og beskrivelsen av innflytelsen på menneskelig atferd av "behov for makt, suksess og involvering"1. De har ikke en klar struktur, utelukker ikke hverandre og er ikke ordnet hierarkisk, kombinasjonen deres avhenger av individualiteten til en person (på personlige egenskaper, hans kultur, erfaring og spesifikke situasjon). F. Herzberg etablerte forskjellen mellom eksterne insentiver og interne insentiver til å jobbe og skilt ut "faktorer for arbeidsforhold" og "motivatorer" i separate grupper.

Faktorene for arbeidsforhold er relatert til miljøet, de er ikke motiverende, men bidrar bare til å unngå jobbmisnøye. Motivatorer er faktorer i den andre gruppen, relatert til arten og essensen av selve arbeidet, deres tilstedeværelse forårsaker fullt ut tilfredshet og motiverer ansatte til å forbedre ytelsen. I praksisen med å motivere tjenestemenn bør det rettes spesiell oppmerksomhet mot denne motivgruppen.

Et karakteristisk trekk ved alle materielle teorier er at de studerer behovene og gir deres klassifisering, slik at de kan trekke konklusjoner om mekanismen for ansattes motivasjon, men ikke tar hensyn til motivasjonsprosessen.

Prosessteorier er basert på oppførselen til en person i en gruppe i samsvar med hans oppfatning av virkelighet, erfaring og ekstern atferd, de "bestrider ikke eksistensen av behov, men argumenterer for at folks oppførsel ikke bare bestemmes av dem."

De mest kjente blant dem er: W. Vrooms forventningsteori, S. Adams teori om rettferdighet, Porter-Lawlers teori (målsettingsteori).

V. Vrooms teori er basert på det faktum at den valgte typen menneskelig atferd faktisk vil føre til tilfredsstillelse eller tilegnelse av det som er ønsket. Den understreker viktigheten av følgende faktorer: lønnskostnader fører til forventede resultater, resultater til godtgjørelse, som viser seg å være valent eller tilstrekkelig til å tilfredsstille godtgjørelsen. Siden forskjellige mennesker har forskjellige belønningsbehov, kan det hende at den spesifikke belønningen som tilbys som svar på de oppnådde resultatene ikke har noen verdi for dem. Hvis valensen er lav, det vil si at verdien av belønningen mottatt for en person ikke er for høy, så spår forventningsteorien at motivasjonen for arbeidsaktivitet vil svekkes i dette tilfellet. For eksempel har de fleste tjenestemenn lav motivasjon for tilleggsutdanning på grunn av at det ikke skjer endringer i lønn og karrierevekst.

I henhold til teorien om rettferdighet av S. Adams, sammenligner et individ innsatsen som er brukt med belønningen mottatt og korrelerer den deretter med belønningen til andre mennesker som gjør lignende arbeid. For embetsmenn er rettferdighetsprinsippet svært viktig, mange arbeidskonflikter oppstår som følge av brudd på det: hvis størrelsen på ansattes inntekt holdes hemmelig, går den stimulerende effekten av lønn knyttet til arbeidsproduktivitet tapt.

Lyman Porter og Edward Lawler utviklet en kompleks prosessteori om motivasjon, inkludert elementer fra teorien om forventninger og teori om rettferdighet, ifølge hvilke resultatene som oppnås avhenger av innsatsen som gjøres av den ansatte, hans evner og karakter, samt hans bevissthet av sin rolle. Nivået på innsatsen som brukes vil bli bestemt av verdien av belønningen og graden av tillit til at innsatsen faktisk vil innebære et veldefinert belønningsnivå. Samtidig etableres et forhold mellom belønning og resultater, det vil si at en person tilfredsstiller sine behov gjennom belønning for oppnådde resultater.

Interesse for motivasjonsproblemene på slutten av 90-tallet. Det 20. århundre psykologer, og økonomer, og sosiologer. H.A. Volgin og O.N. Volgina gjennomførte en studie om emnet og klassifisering av avhandlinger om motivasjonsproblemene. Generelle teoretiske spørsmål om motivasjon i markedsmodellen for ledelse vurderes i verkene til Kiyko Zh.N., Kozhaev Yu.P., Druzhinin A.I., Korol S.P. Mikhailov O.V. var engasjert i materiell godtgjørelse til personellet. og Akopyan G.A. Påvirkningen av arbeidsmotivasjon på ytelse ble studert i verkene til Mirzaev I.K., Kichedzhi V.N., Smolkov D.P. Basert på analysen av vitenskapelig litteratur ser vi at endringen i motivasjonen til ansatte påvirkes av både eierform og bransjespesifikt.

Vestlige firmaer var de første som brukte de nyeste teoriene om motivasjon i personalledelse i det russiske markedet, og viste resultatene av nye standarder for å jobbe med personell: ansatte i utenlandske firmaer jobbet med større effektivitet.

De siste teoriene om motivasjon tar hensyn til slike omstendigheter i det moderne livet som overgangen til en markedsøkonomi, en sosialt orientert markedsøkonomi, økt konkurranse, en endring i verdistrukturen til personligheten til de fleste arbeidere, noe som krever at arbeidsgivere endrer holdning. overfor ansatte.

Moderne tilnærminger til arbeidsmotivasjon er basert på det faktum at en ansatt jobber mer effektivt og effektivt hvis han er interessert i organisasjonens aktiviteter, er involvert i å ta ledelsesmessige beslutninger og får tilfredshet fra arbeidet sitt.

For tiden er tre komplekse nyeste teorier om motivasjon kjent. Disse inkluderer: deltakelse av arbeidsfolk i ledelsen av organisasjoner; deltakelse av ansatte i fortjenesten til organisasjonen; eierskap til organisasjonen. I embetsverket kan de nyeste teoriene om motivasjon brukes i begrenset grad, bare når det gjelder bruk av ikke-økonomiske insentiver, som ikke bare er forbundet med en begrenset mengde materielle insentiver, men også med streng regulering av tjenestemenns arbeid.

Den eneste av de nyeste teoriene som kan brukes for å motivere embetsmenn, er etter min mening teorien om deltakelse i ledelsen av en organisasjon. Ansatte i føderale utøvende organer kan være involvert i å løse ulike typer taktiske oppgaver: utarbeide planer for avdelinger for inneværende periode, overvåke arbeids- og prestasjonsdisiplin, bestemme arbeidsdeltakelsesrater, fordele bonuser basert på arbeidsresultater, introdusere innovative prosjekter og forslag, utarbeide lister over personalreserven.

Dannelsen av en ny generasjon embetsmenn, tilpasset forholdene i en regulert markedsøkonomi, som kombinerer en strategisk tilnærming med høy profesjonalitet, i stand til å handle effektivt i krisesituasjoner, er umulig uten et effektivt system av arbeidsmotiver og insentiver som øker effektiviteten av deres aktiviteter.

SEKSJON 2. ANALYSE AV MOTIVERING AV ANSATTE I MODERNE SIVILTJENESTE

For å forstå insentivene for tjenestemenns arbeid, for å forstå de motiverende motivene som positivt kan påvirke deres produktivitet og styrke deres ansvarsfølelse, for å identifisere hierarkiet av gunstige sosiale, moralske, psykologiske og materielle faktorer som spiller en rolle i prosessen å motivere arbeidet deres - alt dette er en integrert del av studiet rettet mot å utvikle verktøy for å motivere tjenestemenns arbeid. Uten en detaljert studie av dette problemet, mister all annen utvikling og anbefalinger all mening og har absolutt ingen praktisk anvendelse.

Offentlig tjeneste er et spesifikt område av PR der normene for administrativ og arbeidsrett samhandler. Den juridiske modellen for det offentlige tjenestesystemet i Den russiske føderasjonen er nedfelt i artikkel 28 i den russiske føderasjonens arbeidskode. Arbeidet til statlige tjenestemenn utføres i henhold til forskriften, som inneholder kravene til en tjenestemann som erstatter tilsvarende stilling i embetsverket. Arbeidet til en embetsmann kan karakteriseres som helheten av alle relasjoner i embetsverket, samt deres forekomst, avslutning og endring når embetsmenn utøver offisielle myndighet.

Regulering av virksomheten til offentlige tjenestemenn er en av hovedretningene for å øke effektiviteten av arbeidet deres, som et resultat av at det er mulig å forlate det byråkratiske systemet for administrasjon av offentlig tjenestepersonell for å bestemme kravene til ytelsen til offisielle plikter.

En ansatt i avdelingen "Statlig og kommunal ledelse" i IPK for embetsverket, Ph.D. n. Gorshkova E.V. i 2006-2009 Det ble gjennomført en undersøkelse av offentlige tjenestemenn, som involverte 827 respondenter fra forskjellige føderale utøvende organer (som Russlands nødsituasjonsdepartement, Den russiske føderasjonens departement for økonomisk utvikling, den russiske føderasjonens innenriksdepartement, Helse- og sosialutviklingsdepartementet i den russiske føderasjonen, departementet for informasjonsteknologi og kommunikasjon i den russiske føderasjonen, departementet for kultur og massekommunikasjon i den russiske føderasjonen, den føderale antimonopoltjenesten, Rosregistration, Rosnedvizhimost) av de ledende, senior og junior grupper av stillinger. Undersøkelsesresultatene er vist i tabell 1.

Tabell 1 - Strukturen til tjenestemenns motiver

Svaralternativer	i % av antall respondenter
	ledende gruppe	senior gruppe	juniorgruppe
Streber etter materiell velvære
Permanent jobbgaranti
Stabilitet
Yrkets prestisje, motiver for å tjene staten, altruisme
Statens pensjonsordning
Helseforsikring
Behovet for sosiale forbindelser, kommunikasjon, å skaffe de rette kontaktene
god psykologisk
mikroklima i teamet, arbeid blant intelligente mennesker
Evaluering av andre, pårørende til yrkets prestisje
Få gratis utdanning, avansert opplæring
Karriere
Kontinuitet
Gode arbeidsforhold, arbeidsplassutstyr
Det var ingen andre tilbud
Tilfeldig utvalg

En analyse av undersøkelsesresultatene viste at motivasjonen til tjenestemenn er differensiert avhengig av stillingen og som et resultat av alder. Hovedmotivene er materielle, de varierte fra 52,0 % for juniorgruppen av stillinger til 82,0 % for seniorgruppen. Garanti for fast jobb (62,0%), stillingsstabilitet (44,0), statlig pensjon (96,5) tiltrekker seg kun ansatte i den ledende gruppen, sosiale kontakter (28,3%) og gode arbeidsforhold er også viktig for dem (47, åtte). %). Ansatte i seniorgruppen tiltrekkes av garantien om fast jobb (55,1%), karrierevekst (34,7%), yrkets prestisje (4,4%) og gratis utdanning (12,0%) er mindre viktige for dem. For ansatte i juniorgruppen av stillinger (deres alder er stort sett opp til 30 år), i tillegg til materielle motiver, er motivene karrierevekst (46,0%), gratis utdanning, avansert opplæring og faglig utvikling (75,0%) viktige. . Helseforsikring er differensiert avhengig av stillingen og den spesifikke statlige etaten, men nylig har det vært en forverring i avdelingsmedisinsk behandling, så motivene til denne gruppen er ubetydelige (5,2 %; 4,8 %; 3,2 %).

Det er bemerkelsesverdig at svært få av de spurte tjenestemennene nevnte ønsket om å gagne samfunnet og staten, altruisme (5,6-2,8 %), kontinuitet i yrkesvalg (1,8-4,8 %) som motiver for sin virksomhet i feltet. av embetsverk. Det er alarmerende at 15,0 % av de spurte oppga fravær av andre tilbud som årsak til å velge arbeidssted. Etter motivstrukturen kan vi konkludere med at den offentlige tjenesten som oftest er et middel for å nå egne mål, som har lite å gjøre med å ivareta statens interesser som helhet.

For å sikre arbeidsglede for tjenestemenn, må det rettes mer oppmerksomhet mot de behovene som betyr mest for dem. For øyeblikket er dette materielle behov, inkludert statlig pensjon (for ansatte i førpensjonsalder). Men siden arbeidsmotivasjonen til tjenestemenn på grunn av arbeidskrisen er noe forvrengt - det er ingen motiver for uinteressert tjeneste til staten, samfunnet - for å danne en effektiv arbeidsmotivasjon, er det gradvis tilrådelig å innføre ikke-materielle former for motivasjon (spesielt motivasjon av organisasjonens mål, viktigheten av arbeid), som brukes ikke-systemisk, og deres anvendelse avhenger ofte helt av lederen.

Arbeidsmotiver dannes før starten av arbeidsaktivitet, i prosessen med sosialisering av individet, derfor forårsaker det visse vanskeligheter å håndtere motivasjonen til en voksen. I denne forbindelse er det veldig viktig å finne ut hva som er motivene til en person som kommer for å jobbe i en offentlig myndighet. Hovedoppgaven til personaltjenester er å velge en ansatt som er klar til å jobbe i denne organisasjonen i en bestemt stilling. I tillegg, for å bli en statlig tjenestemann, er det ikke nok med ett ønske - profesjonalitet, kompetanse og korrespondanse til stillingen er nødvendig.

For å øke motivasjonen til tjenestemenn er det mulig å tilby differensiering av insentiver for ulike alders- og kjønnsgrupper.

Antall statlige tjenestemenn i de føderale utøvende myndighetene (føderalt nivå) i 2008 utgjorde 28 066 personer, inkludert 11 321 menn og 16 745 kvinner (henholdsvis 40,3 % og 59,7 %).

N.L. Zakharov bemerker at for flertallet av embetsmenn er hovedmotivene karrierevekst, høye lønninger som stimulerer deres profesjonelle aktiviteter, ønsket om å ta en verdig plass i samfunnet og realisere seg selv i ledelsen. I tillegg til materielle insentiver er moralsk stimulering ikke mindre viktig.

I avhandlingsforskningen E.E. Grishina analyserte motivasjonen til statlige og kommunale ansatte på grunnlag av data fra en undersøkelse blant statlige sivile og kommunale ansatte utført i 2005 av Institute for Urban Economics Foundation og Institute for Comparative Studies of Labor Relations i en rekke regioner. Som et resultat av analysen ble det avdekket at faktorene sosiale garantier, sikkerhet (75,7 %), lønnsregelmessighet (56 %) og stabilitet i sysselsettingen (47 %) tar den ledende plassen blant insentivene som tiltrekker folk til offentligheten. service.

Basert på studiet av vitenskapelige kilder og empirisk analyse utført av ansatte ved avdelingen "Statlig og kommunal ledelse" av IPK for embetsverket i 2006-2009, ble det identifisert regelmessigheter i motivasjonen for arbeidet til embetsmenn, som er bestemt av kategorier og grupper av stillinger, kjønn og aldersforskjeller: de viktigste er materielle motiver, karrierevekst, sosiale garantier, sysselsettingsstabilitet.

Nylig har en spesiell plass i systemet for motivasjon av tjenestemenn blitt okkupert av muligheten til å ha en fleksibel arbeidsplan, ekstra fridager og ferier, spesielt for kvinner med førskolebarn.

Det russiske arbeidsmarkedet har nylig begynt å ligne mer og mer på arbeidsmarkedene i utviklede industriland, samtidig som det har beholdt sine egne spesifikasjoner. Land med utviklede markedsøkonomier har lenge vært vant til fenomenet arbeidskrise, der arbeidskraft er fremmedgjort, dens meningsdannende funksjon går tapt, arbeidsverdier devalueres og motivasjonen til økonomiske aktører endres. Erfaringen med å overvinne slike kriser, som er tilgjengelig i utenlandske økonomier, har vist at verktøyene for å løse arbeidsmotsetninger har blitt forholdet mellom stilling og lønn og arbeidserfaring i organisasjonen, noe som øker lønningene for effektive og effektive aktiviteter. Verdens praksis har samlet en tilstrekkelig base av verktøy innen arbeidsforholdsledelse og arbeidsorganisasjon. Disse verktøyene er mer eller mindre effektive på forskjellige måter og i forskjellige situasjoner, de fanger opp endringer i organiseringen av lønn, i selve arbeidsorganiseringen, i arbeidsledelse, i endringer i arbeidernes kvalifikasjoner. Denne praksisen kan også brukes i prosessen med å reformere den russiske siviltjenesten, utført for å sikre høy sosioøkonomisk utvikling av landet.

Fra synspunktet til den økonomiske tilnærmingen til motivasjon, bestemmer motiverende relasjoner implementert i systemet for industrielle relasjoner utviklingen av økonomiske agenter, deres arbeidsevner, produksjonsevner, faglige ferdigheter og erfaring. Den viktigste økonomiske betydningen av motiverende relasjoner er ledelse gjennom motivasjon av økonomiske aktører (tjenestemenn) og arbeidsprosesser.

Nøkkelfaktorene som tar sikte på å forbedre ytelsen til tjenestemenn er:

sette individuelle mål og mål for tjenestemenn knyttet til myndighetenes mål og målsettinger, samt velge virkemidler for å nå mål, koordinere generelle, private og individuelle mål;

opprettelse av gunstige forhold for utvikling av initiativet, innovative tilnærminger til oppfyllelse av oppgaven, delegering av myndighet til å ta ledelsesmessige beslutninger til et lavere ledelsesnivå;

innføring av et system for evaluering av tjenestemenns prestasjoner og betaling for resultater, som dekker et betydelig antall embetsmenn (inkludert, uten svikt, senior- og mellomledere);

KAPITTEL3 . FORBEDRING AV METODER FOR MOTIVERING AV OFFENTLIG TJENESTE

Motivene for arbeidsaktivitet er forskjellige for spesifikke yrker og realiseres i dem. I henhold til resultatene av studien gitt i tabellen. 1 "Strukturen av embetsmennes motiver", flertallet av embetsmenn kom til å jobbe i offentlige organer av følgende grunner: materiell støtte, sosial pakke, jobbsikkerhet, gratis utdanning. Offentlige tjenestemenns motivasjon til å forbedre effektiviteten av sine aktiviteter må være orientert under hensyntagen til de ovennevnte faktorene. Som praksis viser, er motivene for materiell støtte dominerende ved inntreden i embetsverket.

Komponentene i den motiverende atferden til personell er mange elementer: organisatoriske og personlige mål, forholdet mellom ledelsen og ansatte i organisasjonen, deres interne motivasjoner, systemet for karriereutvikling og systemet med karriereforventninger til ansatte, betingelsene for jobb tilfredshet og systemet for motivasjon og stimulering av arbeid i organisasjonen.

Mekanismen for motivasjon involverer behov, interesser, motiver og insentiver. En av egenskapene til motivet er dens styrke, det påvirker nivået av menneskelig aktivitet, suksessen til manifestasjonen av denne aktiviteten, og spesielt effektiviteten til aktiviteten. Motiverte medarbeidere viser mer utholdenhet i oppgaven, planlegger arbeidet over lengre tid, viser lojalitet til organisasjonen og dens ledelse.

Studiet av påvirkningen av motivets styrke på nivået av menneskelig aktivitet ble utført tilbake på 1900-tallet av M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen.

Den russiske fysiologen N.E. Vvedensky formulerte loven om optimal-pessimum, hvis overholdelse er nødvendig for å utføre mentalt arbeid. Ugunstige forhold for produktiviteten til lederarbeid er impulsivitet, en plutselig akselerasjon av arbeidstempoet, der en person blir raskere sliten. Det optimale er strengt individuelt, hver person har sin egen rytme og arbeidstempo. Eksperimentelle studier utført av E.P. Ilyin, V.V. Skryabin og M.I. Semenov, bekreftet eksistensen av et optimalt motivasjon og styrken til motivet.

Styrken til motivet avhenger av mange faktorer, det kan påvirkes av ulike insentiver, både materielle og ikke-materielle.

Økonomiske insentiver inntar en ledende posisjon i systemet for motivasjon av tjenestemenn, siden det er hovedkilden til tilfredsstillelse av grunnleggende menneskelige behov. Samtidig har studier av motivasjon vist at lønn ikke er den eneste faktoren for å øke arbeidsmotivasjonen, tilfredshet kan bringes av arbeidets art, innhold osv. Mekanismen for å stimulere tjenestemenns arbeid er etablert av lovene i den russiske føderasjonen.

Føderal lov nr. 79-FZ av 27. juli 2004 "On the State Civil Service of the Russian Federation" etablerer en kompleks struktur av det monetære innholdet til en statlig embetsmann, inkludert: offisiell lønn, lønn for en klasserangering, bonus for embetsmannserfaring, bonus for spesielle vilkår for statlige tjenester, premie, statlige sosiale garantier. I strukturen for avlønning av tjenestemenn dominerer den offisielle lønnen og ulike godtgjørelser; nivået på pengeinnhold påvirkes hovedsakelig av den offisielle stillingen. Det er en duplisering av lønnen til en tjenestemann med godtgjørelser, hvis grunnlag for utbetaling er de samme faktorene som bestemmer størrelsen på lønnen. Et slikt system for godtgjørelse, etablert av art. 50 av føderal lov nr. 79, tillater ikke økonomisk støtte og beskyttelse av en ansatt, interesserer og tiltrekker seg kvalifisert personell til embetsverket.

Dynamikken i endringene i lønnen til tjenestemenn i perioden fra 1995 til i dag har vært ujevn. Økningen i godtgjørelsesnivået ble gjennomført både ved å indeksere offisiell lønn, og ved å øke størrelsen på godtgjørelser til den offisielle lønnen, samt ved å innføre nye komponenter i lønnsstrukturen. Andelen av offisielle lønninger i statsorganenes årlige lønnsfond synker kontinuerlig: fra 50 % ved inngangen til 1995 til 16,5 % innen 2007. Differensiering i form av offisielle lønn til tjenestemenn tilsvarer ikke differensiering når det gjelder lønn i generell. Graden av vertikal komprimering etter lønnsnivåer i sentralkontorene til føderale departementer og avdelinger er 1:9, og i de territorielle organene til føderale utøvende organer 1:4, med et nivå for vertikal komprimering av offisielle lønninger på 1:3,77. En enkel lønnsøkning fører ikke til lønnsøkning.

stimulerende funksjon, siden indekseringen av lønnen til det monetære innholdet med 10% øker verdien for juniorgruppen av stillinger med 500 rubler, og for den høyeste gruppen av stillinger - med 8 tusen rubler.

Selv E. Lawler foreslo å dele lønnen til enhver ansatt i tre deler for å etablere forholdet mellom resultatene av arbeid og inntekt. En del av lønnen utbetales for utførelsen av tjenesteoppgaver, og alle som utfører tilsvarende oppgaver i denne organisasjonen mottar samme godtgjørelse for dette. Den andre delen av lønnen bestemmes av åremål og levekostnadsfaktorer. Beløpet på denne delen av lønnen justeres automatisk. Den tredje delen bestemmes av resultatene oppnådd av hver enkelt ansatt. Denne delen endres hele tiden avhengig av bidraget. For ansatte med lavere arbeidsproduktivitet er denne delen av lønnen minimal og øker ikke automatisk. Den faktisk opptjente delen av lønnen kan endre seg dramatisk, slik at hvis produktiviteten til arbeideren faller, så synker lønnen ved å redusere dens variable del. Essensen av dette systemet er å koble den ansattes lønn med resultatene av arbeidet i inneværende periode.

Den nære forbindelsen mellom godtgjørelsen som en ansatt mottar med effektiviteten av hans aktiviteter bringer inntekter til både den ansatte og organisasjonen.

Ved Institutt for "State og kommunale administrasjon" IPKgossluzhby i 2006-2009. undersøkelse ble gjennomført

Denne studien undersøker motivasjonen til statstjenestemenn (ikke militær eller rettshåndhevelse). "Statlig siviltjeneste - en type offentlig tjeneste, som er en profesjonell tjenesteaktivitet for borgere i stillingene til den statlige siviltjenesten for å sikre utførelsen av myndighetene til føderale statlige organer, statlige organer i de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen, personer som har offentlige stillinger i Den Russiske Føderasjon, og personer som har offentlige stillinger i de konstituerende enhetene i Den Russiske Føderasjon." Føderal lov "Om systemet for offentlig tjeneste i den russiske føderasjonen" datert 27. mai 2003 nr. 58-FZ "En embetsmann er en statsborger i den russiske føderasjonen som har påtatt seg forpliktelser til å utføre siviltjeneste. En embetsmann utfører profesjonell tjenestevirksomhet i embetsmannsstillinger i samsvar med utnevnelsesloven til en stilling og med en tjenestekontrakt og mottar en økonomisk godtgjørelse på bekostning av det føderale budsjettet eller budsjettet til en konstituerende enhet i Den russiske føderasjonen . Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ

Åpenbart er offentlig tjeneste forskjellig fra å jobbe i et konvensjonelt firma. Hva er de grunnleggende prinsippene for statstjenesten? For det første er dette prinsippet om lovlighet, som innebærer ikke bare overherredømmet til den russiske føderasjonens grunnlov, føderale lover og andre regulatoriske rettsakter, men det faktum at embetsmenn i deres virksomhet må følge dem strengt, og også til en viss grad. være loven. For det andre er dette tjenestens demokrati, som tilsier at virksomheten er i tråd med borgernes og statens interesser, den generelle tilgjengeligheten til embetsverket, dens offentlighet mv. For det tredje er dette profesjonalitet, her er et særtrekk at man uten utdanning rett og slett ikke kan komme inn i embetsverket, det kreves også ledelses- og lederegenskaper, samt flid og disiplin. For det fjerde er dette den sosiale og juridiske beskyttelsen av ansatte, det innebærer opprettelsen av spesielle juridiske og sosiale forhold for normal utførelse av arbeidet av embetsmenn. Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ; Bahrakh D.N. Offentlig tjeneste i Russland; lærebok godtgjørelse. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.

Systemet for motivasjon av offentlige tjenestemenn med en klar definisjon av dette begrepet er ikke beskrevet. Imidlertid kan man studere det russiske regelverket, ulike sosiologiske undersøkelser og konkludere med at motivasjonssystemet består av følgende komponenter (som har direkte innvirkning på motivasjonen til tjenestemenn): statsgarantier, godtgjørelse, karrieremuligheter, sertifisering, rotasjon, opplæring og ansvar. Konkurransedyktig seleksjon kan ha en indirekte innvirkning på motivasjonen til ansatte. Alle disse elementene i motivasjonssystemet kommer fra den sosiale og juridiske statusen og juridiske statusen til en offentlig tjenestemann, som består av rettigheter, plikter, begrensninger, forbud, ansvar, krav, garantier og økonomisk støtte (generelt alt relatert til offentlig service). Den sosiale og juridiske statusen til en embetsmann er tiltakene for riktig og mulig oppførsel til en embetsmann etablert av staten. Denne statusen (som også kan tolkes som stillingen, utdanningsnivået og godtgjørelsen) bestemmer ikke bare tjenestemannens plass i den administrative prosessen, men kan også tilfredsstille hans behov for respekt, anerkjennelse osv. en sterk motivasjonsfaktor. Grazhdan VD State sivil tjeneste: Lærebok. - M.:: Yurknigayu 2005. - 480-tallet.

Systemet for motivasjon av tjenestemenn er komplekst og komplekst. Her kan du spore forholdet til Porter-Lawler-teorien: kompleksiteten og viktigheten av motivasjonselementet i ledelsesprosessen, samt det faktum at lønn er langt fra det eneste insentivet, er angitt.

Statsgarantier

Statsgarantier skaper normale arbeidsforhold, samt motiverer ansatte til å utføre arbeidet sitt effektivt. De gir juridisk og sosial beskyttelse av embetsmenn, en stabil stab. Deres formål er å gjøre embetsverket mer attraktivt i øynene til tjenestemenn og potensielle ansatte, så vel som vanlige borgere.

De viktigste statlige garantiene inkluderer:

like vilkår for godtgjørelse og sammenlignbarhet av vurderinger av tjenestemenns prestasjoner;

retten til rettidig betaling i sin helhet;

bevissthet om komfortable arbeidsforhold: tilveiebringelse av arbeidsplass, møbler, apparater, etc.;

alminnelig arbeidstid: normalisert arbeidstid, rett til lunsjpause, hvile, helger, årlig lønnet permisjon (35 kalenderdager for høyere og sjefsstillinger, 30 kalenderdager for andre stillinger) og andre helligdager (ferie uten lønn mer enn 1 år), inkludert for tjenestetid (summen av dager med betalt permisjon og permisjon for tjenestetid for høyere og sjefsstillinger er ikke mer enn 45 kalenderdager, for andre stillinger bør dette antallet ikke overstige 40 dager), ved oppsigelse av en embetsmann, han får betalt alle ubrukte ferier;

medisinsk forsikring for embetsmenn og familiemedlemmer;

statlig sosialforsikring i tilfelle sykdom eller funksjonshemming i tjenesteperioden;

betalinger under obligatorisk statlig forsikring;

refusjon av reiseutgifter;

refusjon av utgifter knyttet til flytting av en embetsmann og hans familie i forbindelse med overføring til et annet arbeidssted i offentlig tjeneste;

beskyttelse av en tjenestemann og hans familie mot ulike manifestasjoner av vold, trusler osv. i forbindelse med utførelsen av deres offisielle oppgaver;

statlig pensjonsordning

boligstøtte.

Det er også andre statlige garantier gitt til embetsmenn i samsvar med føderale lover. For eksempel opprettholdelse av jobb, godtgjørelse i perioden med faglig omskolering, praksisplasser og andre aktiviteter, transporttjenester, samt et engangstilskudd til kjøp av bolig én gang for hele tjenesteperioden. Arbeidserfaring kan også betraktes som en slags garanti, pga. jo høyere ansiennitet, jo høyere ansiennitetsbonus til pengeinnholdet. Det er også insentiver for utmerket service, kompensasjon for ubrukte bilag. Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ; Bahrakh D.N. Offentlig tjeneste i Russland; lærebok godtgjørelse. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.; Grazhdan VD State sivil tjeneste: Lærebok. - M.:: Yurknigayu 2005. - 480s.; Cherepanov VV Grunnleggende om offentlig tjeneste og personalpolitikk: en lærebok for studenter - 2. utgave, revidert. og tillegg - M.: UNITY-DANA, 2010. -679 s.

Garantier er et system med positive insentiver, fordi de gir ordentlige arbeidsforhold for ansatte. Ideelt sett, hvis alle betingelser for arbeid er opprettet, ligger ansvaret hos den ansatte: hva er hans ferdigheter, evner, egenskaper.

Dette elementet i motivasjonen til embetsmenn tilsvarer Mayos syn på at ikke-materiell motivasjon er like viktig som materiell motivasjon, og Taylors syn på daglig produksjon (normalt arbeid).

Lønn

Lønn til en offentlig tjenestemann er et mer spesifikt insentiv. Og det er hovedmidlet for dens materielle støtte og stimulering av aktivitetene.

Den økonomiske godtgjørelsen til en embetsmann består av 3 deler: en månedslønn i samsvar med stillingen, en lønn for en klasserangering og andre betalinger. Den offisielle lønnen er fastsatt av presidentens dekreter, for individuelle stillinger kan den etablere et enkelt pengeinnhold, som tar hensyn til alle betalinger (for klasserangering, for tjenestetid, for spesielle arbeidsforhold, for å jobbe med statshemmeligheter), unntatt bonuser og månedlige kontantinsentiver.

Ytterligere betalinger inkluderer:

ansiennitetsbonus fra 10 % til 30 % for tjeneste fra 5 til 15 år;

bonus for spesielle arbeidsforhold på opptil 200% av månedslønnen;

bonus for å jobbe med statshemmeligheter, så vel som for å jobbe i et organ for beskyttelse av statshemmeligheter, så mottar han i tillegg en bonus for tjenestetiden i slike organer (med en erfaring på 1-5 år er bonusen 10 prosent, 5-10 år, deretter 15 prosent, ytterligere - 20 prosent (denne tjenestetiden inkluderer også arbeidstiden til disse ansatte i de strukturelle avdelingene til slike organer, andre statlige myndigheter, lokale selvstyreorganer);

bonuser for spesielt viktige og komplekse oppgaver;

månedlig forfremmelse (fra 1 offisiell lønn til 14 avhengig av stillingen);

engangsutbetaling ved innvilgelse av permisjon (to månedslønninger) og materiell bistand.

distriktskoeffisient (for regioner i det fjerne nord og vanskelig tilgjengelige regioner);

Lønn indekseres årlig i henhold til inflasjonsraten i landet. Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ; Bahrakh D.N. Offentlig tjeneste i Russland; lærebok godtgjørelse. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.; Grazhdan VD State sivil tjeneste: Lærebok. - M.:: Yurknigayu 2005. - 480-tallet. Tilstrekkelig fleksibel godtgjørelse er innført, avhengig av effektiviteten og ytelsen, og selve godtgjørelsesstrukturen er forbedret. Nå er grunnlønnen en ubetydelig del av godtgjørelsen, en betydelig andel faller på tilleggsbetalinger basert på ytelsen til en tjenestemann, noe som stimulerer tjenestemannen til å forbedre kvaliteten på arbeidet sitt.

Systemet med avlønning av tjenestemenn samsvarer med Taylors syn når det gjelder ulike godtgjørelser (for overoppfyllelse av daglig produksjon). Det er også samsvar mellom teorien om forventninger og teorien om rettferdighet, siden godtgjørelsessystemet er gjennomsiktig, tjenestemenn oppgir inntekten sin (en embetsmann vet hvor mye kollegene hans får), den ansatte vet hvilken godtgjørelse han får for innsatsen. Det er også et indirekte forhold til teorien om den psykologiske kontrakten.

Oppmuntring og priser

Insentiver og belønninger er et viktig element i motivasjonen til tjenestemenn. De lar ansatte bli motivert til å utføre arbeidet sitt, for å øke lojaliteten til den utøvende myndigheten de tjener. De har også innvirkning på kontordisiplin. Søknaden deres er basert på takknemlighet for godt utført arbeid eller godt utført arbeid.

Belønninger og priser er av følgende typer:

kunngjøring av offisiell takknemlighet og betaling av monetære insentiver i samsvar med dette;

tildeling av et æresbevis og betaling av monetære insentiver i samsvar med dette;

andre typer insentiver og priser;

betaling av et engangsincentiv til ære for pensjonering;

oppmuntring av regjeringen eller presidenten i den russiske føderasjonen;

tildeling av ærestitler;

tildeling av utmerkelser eller bestillinger.

Det er bemerkelsesverdig at dette elementet i motivasjonssystemet kombinerer ikke bare materielle metoder, men også ikke-materielle. Ikke-materielle insentiver bør ikke ignoreres i embetsverket, fordi godtgjørelse og betaling av ulike insentiver gjøres fra det føderale budsjettet, og det er ikke gummi, det er begrenset. Folk er også glade når de blir verdsatt, ikke bare fra den materielle siden, når de for eksempel blir respektert. Ovsyanko D. M. Offentlig tjeneste i den russiske føderasjonen: lærebok. - 4. utg. Revidert og tillegg - M.: Jurist, 2008. - 447 s.

Dette elementet med å motivere embetsmenn, samt å gi statsgarantier, er i tråd med Mayos syn på at ikke-økonomisk motivasjon er like viktig som materiell motivasjon.

Generelt tilsvarer statlige garantier, godtgjørelser, insentiver og belønninger substantielle teorier om motivasjon, de har sterk innvirkning på ulike grupper av ansattes motiver.

Konkurransedyktig utvalg

Konkurransedyktig seleksjon har en indirekte effekt på motivasjonen, det kan snarere garantere at en kvalifisert og ansvarlig medarbeider kommer til embetsverket. Dette er hovedmåten å fylle stillinger i embetsverket. En konkurranse om å besette en embetsstilling er et utvalg blant de kandidatene som best oppfyller kravene til stillingen (konkurransevilkår). Det er følgende utvelgelsesprinsipper: profesjonalitet og kompetanse, prinsippet om likeverdig tilgang for innbyggere til offentlig tjeneste

Konkurransedyktig utvelgelse er ikke aktuelt ved utnevnelse til kategoriene "ledere" og "assistenter (rådgivere)", ved inngåelse av en tidsbestemt tjenestekontrakt, ved utnevnelse av en borger som er i personellreserven dannet på konkurransedyktig basis til en sivil tjeneste stilling. Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ

Passering av embetsverket og karrieremuligheter

Overgangen til offentlig tjeneste er dynamikken i den offisielle stillingen til en embetsmann, hans karrierevekst eller nedgang. Denne prosessen er også et motiv for å gå inn og passere embetsverket eller for å forbedre ytelsen til den ansatte. Hovedelementene i embetsverket er opptak til embetsverket, tilpasningsperioden, sertifisering, overføring til en annen stilling, tildeling av ranger, forfremmelse, påtale, avslutning av tjenesten. I dette tilfellet er en ansatt motivert til å jobbe, forfremmelse eller degradering, belønning og ansvar, samt sertifisering til en viss grad.

Karrierepromotering er en av de mest effektive ikke-materielle insentiver, fordi. som et resultat øker materielle insentiver, behovet for involvering i vedtakelsen av viktigere beslutninger tilfredsstilles, interessen for aktiviteten øker, og dermed effektiviteten til den ansatte.

Karrierevekst er et ikke-materiell insentiv i samsvar med meningsfulle teorier om motivasjon, og er også en av måtene å «berike arbeidskraft». Zankovsky A.N. Organisasjonspsykologi: Lærebok for universiteter i spesialiteten "Organisasjonspsykologi". -- 2. utg. - M.: Flinta: MPSI, 2002. - 648 s.

Ut fra motivasjonssynspunkt øker turnus den ansattes kunnskapsgrunnlag, på denne måten er det mulig å øke den ansattes interesse for sine arbeidsaktiviteter. Rotasjonen utføres for å øke effektiviteten til embetsverket, hjelper til med å bekjempe korrupsjon. Det utføres innenfor samme stillingsgruppe, med hensyn til kvalifikasjonsnivå, utdanning og tjenestetid i embetsverket.

Stillinger i rotasjonsrekkefølgen skiftes ut for en periode på 3 til 5 år.

En tjenestemann har rett til å nekte å fylle en stilling i turnus dersom han har en sykdom, ifølge hvilken den foreslåtte stillingen er kontraindisert, samt hvis det er umulig å bo et annet sted i samsvar med den foreslåtte stillingen.

Rotasjon er også en av måtene å «berike arbeidskraft». Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ

Sertifisering

Sertifisering er prosessen for å avgjøre om en ansatt oppfyller kravene til ham i henhold til sin stilling. Det lar deg øke ansvarsfølelsen for arbeidet som utføres, samt å komme inn i personellreserven, som er en stimulerende faktor.

Det arrangeres hvert tredje år, kanskje ekstraordinært. Sertifisering utføres tidligere enn den angitte perioden av to grunner: det var en beslutning om å redusere personalet eller å endre arbeidsforhold (for eksempel overgangen til elektronisk dokumenthåndtering).

Sertifisering er ikke underlagt ansatte i kategorien "ledere" og "assistenter" ("rådgiver"), hvis de har en tidsbegrenset tjenestekontrakt, som har jobbet i embetsstillingen i mindre enn ett år, ansatte som har nådd 60 år, gravide kvinner som har permisjon for svangerskap og fødsel og i svangerskapspermisjon til barnet fyller tre år (deres sertifisering av disse tjenestemennene er mulig tidligst ett år etter at de har sluttet), innen en år fra datoen for bestått kvalifikasjonseksamen.

Basert på resultatene av sertifiseringen kan en av avgjørelsene tas: en person trenger profesjonell omskolering, inkludering i reserven for å fylle en ledig høyere stilling, eller det kan ganske enkelt være en bekreftelse på overholdelse av stillingen. En måned etter sertifiseringen utstedes en forskriftsrettsakt som kan indikere hvilke ansatte som degraderes, som går til faglig omskolering, som skal inngå i personalreserven. Hvis en tjenestemann nekter å gå på videregående opplæring, kan en representant for arbeidsgivertjenesten frita ham fra stillingen og si opp fra offentlig tjeneste. Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ; Dekret fra presidenten for den russiske føderasjonen "Om sertifisering av statstjenestemenn i den russiske føderasjonen" datert 1. februar 2005 nr. 110; Bahrakh D.N. Offentlig tjeneste i Russland; lærebok godtgjørelse. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.; Grazhdan VD State sivil tjeneste: Lærebok. - M.:: YurknigaYu 2005. - 480-tallet

En annen form for personalvurdering er kvalifikasjonseksamen. Den blir overlevert av embetsmenn som på ubestemt tid hadde stillinger i kategorien "ledere", "spesialister", "tilbyder spesialister". Eksamen avholdes når det oppstår spørsmål om tildeling av klasserang til en tjenestemann. Det er bemerkelsesverdig at en ekstraordinær kvalifikasjonseksamen bare kan avholdes på initiativ fra en ansatt.

Denne eksamenen er også et slags insentiv til å rykke opp på karrierestigen. For eksempel, hvis en embetsmann består en eksamen, blir han tildelt en klasserangering, han begynner å tjene mer, hans status stiger. Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ; Grazhdan VD State sivil tjeneste: Lærebok. - M.:: YurknigaYu 2005. - 480-tallet

utdanning

Prosessen med promotering er nært knyttet til læring. Hvis forfremmelse er en motiverende faktor, er læring også indirekte relatert til motivasjon. Jo bedre en person er utdannet, jo mer sannsynlig er det at de blir forfremmet. Her kan du også bedømme tilfredsstillelsen av behovet for selvrealisering.

Det er to typer opplæring - på arbeidsstedet, utenfor arbeidsstedet.

Til tross for den store effektiviteten av trening på et spesielt sted, er denne metoden forbundet med en stor mengde tid og økonomiske kostnader. Denne typen opplæring tar den ansatte bort fra jobben. Men samtidig tilfredsstiller denne metoden mest behovene til ansatte i personlig og faglig vekst. Zankovsky A.N. Organisasjonspsykologi: Lærebok for universiteter i spesialiteten "Organisasjonspsykologi". -- 2. utg. - M.: Flinta: MPSI, 2002. - 648 s.

Opplæring på jobb kan ta form av jobbkomplikasjoner og rotasjon, og denne metoden er også kjent for å være rimeligere.

Trening tilsvarer tilfredsstillelse av sekundære behov i henhold til ulike materielle teorier om motivasjon, og kan også fungere som en av måtene å «berrike» arbeidskraft på.

Et ansvar

Motivasjonen til embetsmenn er, som ethvert annet moderne motivasjonssystem, et system som består av positive og negative insentiver. Ansvar er bare et negativt insentiv. Dette insentivet kommer til uttrykk i anvendelsen av ulike typer sanksjoner fastsatt ved lov for å begå uredelighet og begå forbrytelser i løpet av offentlig tjeneste. Så langt har det hovedsakelig vært beskrevet positive insentiver til arbeid, som for eksempel kan brukes på en type "y"-person i McGregors motivasjonsteori.

Det er fire typer ansvar.

Disiplinært ansvar. Det kommer til uttrykk i anvendelsen av en disiplinærstraff for brudd på reglene for siviltjeneste. Dette kan være en anmerkning, en irettesettelse, en alvorlig irettesettelse, en advarsel om mangelfull etterlevelse, oppsigelse fra stilling og oppsigelse fra offentlig tjeneste. Arbeidstakeren kan også bli pålagt å gi en skriftlig forklaring, avslaget på å gi som bare forverrer situasjonen. Ved fastsettelse av sanksjoner fastsettes grad av skyld og alvorlighetsgraden av lovbruddet. En disiplinær sanksjon iverksettes innen en måned fra datoen for oppdagelsen av lovbruddet. Et særtrekk ved disiplinærreaksjoner er at dersom det innen et år etter iverksettingen av disiplinærreaksjonen ikke kom nye disiplinærreaksjoner, så «brenner den første sanksjonen ut». Dersom han ved oppsigelse av en tjenestemann fra sin stilling på grunn av en disiplinærsanksjon er gjenstand for innføring i personalreserven på grunnlag av en generell konkurranse. Denne typen ansvar utjevner tjenestemenn for loven, på den ene siden, og tar også hensyn til spesifikke ved deres virksomhet, på den andre. I dag, på grunn av nedgangen i motivasjonen til embetsmenn (arbeid gjennom ermene, forsinkelser i utførelse av instrukser), blir disiplinært ansvar oftere og oftere tyr til, men til tross for anvendelsen av straffer, fortsetter reglene å bli brutt (korrupsjon og overgrep blomstrer). Alt dette bidrar ikke til å skape et positivt bilde av statsapparatet.

Administrativt ansvar. Dens embetsmann bærer på generelt grunnlag overholdelse av koden for administrative lovbrudd i Den russiske føderasjonen. Denne typen ansvar forekommer i forbindelse med administrative lovbrudd. Administrativt ansvar kan fastsettes av alle myndigheter, og ikke bare av organet der tjenestemannen er registrert. Påleggelsen av dette ansvaret utføres av spesielle organer, inkl. domstoler. Utbruddet avhenger ikke av graden av skade, men bare av selve bruddet, det er mer formell. Det kan brukes på hele organisasjoner, ikke bare på en enkeltperson. Det er følgende tiltak for administrativ tvang: administrativ forebyggende, administrativ undertrykkelse og administrativ straff. Koden for administrative lovbrudd regulerer i detalj prosessen med administrativt ansvar, rettighetene til den skadelidte og rettighetene til krenkeren.

Materielt ansvar. Kommer for å forårsake materiell skade på staten eller juridisk enhet. Sammen med materiell skadeerstatning ilegges det ved ansvar av denne art også en disiplinærsanksjon mot en tjenestemann. Det kommer i en administrativ rekkefølge, eller ved en rettsavgjørelse. Dessverre er det ikke utviklet noen regler for anvendelsen av slikt ansvar spesifikt for tjenestemenn, så det er regulert av arbeidslovgivningen.

Straffansvar for tjenestemenn skjer på generelt grunnlag.

Som det fremgår er systemet med negative insentiver i form av ulike typer ansvar høyt utviklet. Det er et pedagogisk og forebyggende element i oppførselen til tjenestemenn. Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Forvaltningsrett. 3. utgave, revisjon. og tillegg - M.: Norma, 2008. - 816s.; Bahrakh D.N. Offentlig tjeneste i Russland; lærebok godtgjørelse. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.

Systemet med negative insentiver tilsvarer sanksjoneringen av typen «x»-person i McGregors teori. Men det er ingen klare typer mennesker "x" og "y", så i det virkelige liv brukes positive insentiver sammen med negative.

Etter å ha vurdert hovedaspektene ved systemet for arbeidsmotivasjon av embetsmenn, er det mulig å analysere dem og identifisere problemene med motivasjon av embetsmenn. De vil bli beskrevet i neste del av dette kapittelet.

Kapittel 1. Teoretisk og metodisk grunnlag for arbeidsmotivasjon til tjenestemenn.

1.1. Arbeidsmotivasjon: essens, grunnleggende begreper og mekanismer.

1.2. Historisk tilbakeblikk på teoretisk utvikling på problemet med arbeidsmotivasjon til embetsmenn.

Kapittel 2. Arbeidsmotivasjon til tjenestemenn innenfor rammen av reguleringen av profesjonell tjeneste

2.1. Egenskaper ved å regulere virksomheten til statlige embetsmenn (som eksempel fra departementet for krisesituasjoner i Russland og departementet for helse og sosial utvikling i Den russiske føderasjonen).

2.2. Ergonomiske aspekter ved tjenestemenns arbeid.

Kapittel 3. Forbedre mekanismene for personellmotivasjon i den føderale statens embetsverk.

3.1. Konseptuelle tilnærminger til organisering av motivasjonsmekanismer.

3.2. Statlige sosiale garantier i arbeidsmotivasjon av statlige tjenestemenn.

Anbefalt liste over avhandlinger

Sosiale garantier for føderale statstjenestemenn: Status og implementeringsmekanisme 2005, kandidat for økonomiske vitenskaper Malkovskaya, Alla Olegovna
Arbeidsmotivasjon av embetsmenn i sammenheng med reformering av den russiske embetsverket 2011, kandidat for sosiologiske vitenskaper Fomichev, Evgeny Vladimirovich
Funksjoner ved juridisk regulering av arbeidskraft og sosial beskyttelse av embetsmenn: spørsmål om teori og praksis 2005, kandidat for rettsvitenskap Kirpatenko, Vladislav Vladimirovich
Funksjoner og insentiver for tjenestemenns arbeid 2007, kandidat for økonomiske vitenskaper Dolgiev, Magomed Muratbekovich
Sosiale faktorer ved yrkes- og arbeidsaktivitet til tjenestemenn 1999, kandidat for sosiologiske vitenskaper Morozkov, Sergey Vladislavovich

Introduksjon til oppgaven (del av abstraktet) om emnet "Forbedre systemet for arbeidsmotivasjon til embetsmenn: teoretiske og metodiske aspekter"

Et av de prioriterte områdene for statsbygging er forvaltningsreformen, som innebærer å reformere embetsverket for å øke effektiviteten, sikre åpenhet, skape tillit og forbedre tjenestene fra offentlige myndigheter. Den offentlige tjenesten må være innrettet mot å ivareta samfunnets og enkeltborgernes interesser for å sikre den sosioøkonomiske utviklingen i landet.

Endringer i det institusjonelle miljøet (som er et system av institusjoner som regulerer sosioøkonomiske prosesser og sosiale relasjoner og arbeidsforhold som oppstår i disse prosessene) setter nye mål og oppgaver for statlige organer og deres ansatte. Kvaliteten på ledelsesmessige beslutninger og gjennomføringen av disse avhenger av tjenestemenns effektivitet, kompetansenivå, faglig kunnskap og høy motivasjon.

Hovedoppgaven til administrasjonen av siviltjenestepersonell er å orientere ansatte mot å nå organisasjonens mål, få maksimal avkastning fra dem. Årsakene til at en person gir maksimal innsats for å jobbe er svært forskjellige. Motivasjon bestemmer tjenestemenns insentivvalg av ulike typer atferd og blir et av de viktigste elementene i ledelsen. Hvis vi tar i betraktning hva som motiverer en person til å ta grep, hva han streber etter, er det mulig å bygge styringen av en tjenestemanns arbeidsvirksomhet på en slik måte at han vil utføre sine oppgaver effektivt, på beste måte.

Disse problemene rammet også embetsverket. Motivasjonen til ansatte, inkludert statlige tjenestemenn, har blitt betydelig deformert. I tillegg, for denne siviltjenesten, har problemet med arbeidsmotivasjon blitt relevant, og i dette lyset utstrømningen av kvalifisert personell til den ikke-statlige sektoren av økonomien.

I følge Rosstat1 var i 2000 nesten halvparten av alle ansatte i de føderale utøvende myndighetene (føderalt nivå) embetsmenn over 50 år (43%), unge under 30 - 14,5%. I 2008 gikk antallet tjenestemenn i førpensjonsalder (55-59 år) ned til 7,8 %, mens yngre ansatte utgjorde 23,8 %. Å tiltrekke seg unge fagfolk som er klare til å jobbe under nye, moderne forhold gjør det mulig å implementere oppgavene til offentlig administrasjon i samsvar med målene for administrativ reform. Situasjonen med ansatte i statlige organer har endret seg mot foryngelse som følge av iverksetting av administrative tiltak. Imidlertid gjenstår et annet problem - utstrømmingen av kvalifisert personell fra statlige organer i alderen 30 til 50 år (i 2008 var antallet 38,0%), noe som tilrettelegges av en reduksjon i prestisje av embetsverket, hyppige transformasjoner, usystematiske strukturelle omorganiseringer , umotiverte personellskifter, men det som er spesielt viktig er den ugjennomsiktige differensieringen av lønn og sosiale garantier for ulike kategorier av tjenestemenn.

I prosessen med omorganisering av statlige organer blir det gjentatte ganger gjort forsøk på å løse dette problemet ved å transformere prosedyrene for valg, ansettelse og opplæring av personell. Det er imidlertid ingen vesentlige endringer. Alt dette nødvendiggjorde letingen etter nye tilnærminger for å forbedre systemet for motivasjon for tjenestemenns arbeid.

Den føderale loven av 27. juli 2004 nr. 79-FZ "On the State Civil Service of the Russian Federation" fastsetter de regulatoriske juridiske forutsetningene for innføring av en spesiell prosedyre for godtgjørelse til embetsmenn avhengig av resultatene av deres aktiviteter, og definerer også sosiale beskyttelsestiltak for embetsmenn brukt som kompensasjon for etablerte restriksjoner i embetsverket.

For effektiv utførelse av offisielle plikter er offentlige tjenestemenn utstyrt med en spesiell juridisk status, som inkluderer rettigheter, plikter, forbud, begrensninger og andre elementer. Disse rettighetene er etablert av den russiske føderasjonens grunnlov (artikkel 7, nr. 2), ifølge hvilken enhver borger har rett til sosial beskyttelse: "i den russiske* føderasjonen er arbeidskraft og helse til mennesker beskyttet*, et garantert minimum lønn etableres, det gis statlig støtte til familie, morskap, farskap og barndom, funksjonshemmede og eldre borgere, sosiale tjenester er under utvikling, statlige pensjoner, ytelser og andre garantier for sosial beskyttelse etableres”3. Tiltakene lovgiver har tatt er åpenbart rettet mot å øke motivasjonen til tjenestemenn, noe som er direkte relatert til å øke effektiviteten av arbeidet deres.

I moderne russiske studier blir ikke temaet om å øke effektiviteten av profesjonell aktivitet og styrke arbeidsmotivasjonen til ansatte i statlige organer avslørt tilstrekkelig, ikke alle spørsmål om funksjonen til den offentlige tjenesten er berørt, ikke alle faktorer som bidrar til å øke effektiviteten av arbeidsaktivitet er identifisert.

Det foregående indikerer behovet for en vitenskapelig studie av systemet for arbeidsmotivasjon for tjenestemenn for å vitenskapelig underbygge forslag til forbedring. Inntil nå har dens teoretiske aspekter ikke vært tilstrekkelig utviklet i denne utgaven, behovet for generalisering og systematisering av informasjon er fortsatt betydelig; avklaring av spesifikasjonene til arbeidet til ansatte i føderale utøvende organer (føderalt nivå), samt utvikling av verktøy for å påvirke arbeidsmotivasjon på effektiviteten til offentlige tjenestemenn. Mangelen på omfattende forskning på dette området, så vel som mange års personlig erfaring fra forfatteren med embetsmenn på føderalt nivå, bestemte relevansen og valget av emnet for denne avhandlingen, dens teoretiske og praktiske betydning.

Graden av vitenskapelig utvikling! Problemer. Problemene med å motivere og stimulere arbeidskraften til ledere, inkludert embetsmenn, ble håndtert av mange innenlandske og utenlandske forskere, hvis arbeider reflekterte ulike aspekter ved arbeidsmotivasjon, som er forskjellige i deres arbeid.

3 Constitution of the Russian Federation M.: Code, 2003. S. 4. spesifisiteten til et betydelig utvalg av vitenskapelige synspunkter, konsepter, skoler, både på mikro- og makroøkonomisk nivå.

Studier som studerer det teoretiske grunnlaget for arbeidsmotivasjon, den metodiske underbyggelsen av kategorien "motivasjon" og dens essens, problemene med materielle insentiver, gjenspeiles i verkene til O.S. Vikhansky, N.A. Volgin, B.M. Genkina, A.A. Dikareva, A.JI. Zhukova, T.I. Zaslavskaya, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanova, M.I. Mirskoy, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprienko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkin, S. V. Shekshni, så vel som i verkene til vestlige forskere: S. Adams, K. Alderfer, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. Mac Gregor, M Mescon , A. Maslow, E. Mayo, D.V. Ouchi, L. Porter, B.F. Skinner, F. Taylor, A. Fayol, F. Hedouri, F. Herzberg.

Problemene med dannelsen av et effektivt offentlig administrasjonssystem, teorien og praksisen om administrativ reform og forbedring av lønn er gjenstand for verkene til A.N. Ananiev, L.A. Vasilenko, H.A. Volgina, A.L. Gaponenko, V.E. Gimpelson, T.S. Emelyanova, V.P. Ivanov, A.I. Kazannik, Yu.P. Kokina, V.B. Lapteva, V.I. Lukyanenko, B.V. Lytova, Yu.V. Omelyanenko, V.L. Romanova, G.E. Slesinger, A.I. Turchinov, A.V. Sharov, R.A. Yakovlev og andre.

E.V. Belkin, L.V. Vagina.

I verkene til A.N. Averina, A.M." Babich, V.N. Bobkov, L.V. Vagina, N.A. Volgin, A.B. Doktorovich, V.I. Zhiltsov, G.V. Zhukevich, M.I. Lepikhova, V.D. Roika, G. Ya. Rakitskaya, T. L. S.ina P, K, K., Sulimova.

4 L.P. Kharapylin. Forholdet mellom effektiviteten av godtgjørelse til russiske tjenestemenn med modernisering av embetsverket. / Hvor mye å betale en russisk tjenestemann? Konferansemateriell. M.; RAGS, 2001. S. 66-67.

A.I. Shcherbakov vurderes spørsmålene om teori og praksis for å sikre vekst av livskvalitet, reproduksjon av arbeidsstyrken, det gis ideer om essensen og mekanismene for dannelsen av det sosiale beskyttelsessystemet som en form for implementering av statens sosialpolitikk.

Samtidig forblir en rekke spørsmål utilstrekkelig studert, spesielt er det ingen studier av arbeidsmotivasjon for embetsmenn som en økonomisk kategori, det er også nødvendig å analysere elementene i arbeidsmotivasjonsmekanismen og spesifikke verktøy for å forbedre betalingsmekanisme og insentiver for å øke effektiviteten til tjenestemenn.

Utilstrekkelig teoretisk, metodisk og anvendt utvikling av disse problemene førte til valg av tema, formål, hovedretninger og mål for denne studien.

5 Skjeden JI.B. Mekanismer for implementering av garantier for tjenestemenn: Utdannings- og metodologisk manual. -M., 2005; Magomedov K.O., Turchinov A.I. Offentlig tjeneste og personalpolitikk. - Ulyanovsk, 2007; Tupikin A.P., Mikhailenko A.N. Prinsippet om åpenhet og transparens i utenlandske styringssystemer. - M., 2005; Litvintseva E.A. Offentlig tjeneste i utlandet. -M., 2003; Lobanov V.V. Arbeid med senior administrativt personell i USA og andre utlandet. -M., 2005; Neupokoev M.D. Sosiale garantier for statlige tjenestemenn (sosiologisk analyse). Abstrakt disse. . cand. sosial Vitenskaper. M., 2004.; Melnikov V.P., Nechiporenko B.C. Offentlig tjeneste i Russland: innenlandsk erfaring med organisasjon og modernitet: Proc. godtgjørelse. -M., 2003; Panin I.N., Vagina L.V. Sosial beskyttelse av personell i ferd med å reformere embetsverket // Arbeid og sosiale relasjoner. 2003. nr. 2; L.P. Khrapylin. Forholdet mellom effektiviteten av godtgjørelse til russiske tjenestemenn med modernisering av embetsverket. / Hvor mye å betale en russisk tjenestemann, M .: RAGS, 2001.

Formålet med avhandlingsarbeidet er en omfattende studie av systemet for arbeidsmotivasjon av statlige embetsmenn i den føderale statens embetsverk for å utvikle evidensbaserte teoretiske og praktiske anbefalinger for forbedring.

I samsvar med målsettingen er følgende oppgaver definert for løsning:

Å identifisere funksjonene til arbeidsmotivasjon i systemet for offentlig tjeneste;

Bestemme og teoretisk underbygge mønstre i motivasjonen for arbeidet til statlige embetsmenn i det moderne Russland;

Å avsløre særegenhetene ved differensiering av forholdene og innholdet i arbeid til statlige embetsmenn (på eksemplet med individuelle føderale departementer);

Gjennomføre en ergonomisk studie av parametrene for arbeidsprosessen til embetsmenn;

I samsvar med formål og mål er hovedkarakteristikkene ved studien angitt.

Studieobjekt: systemet for arbeidsmotivasjon av statlige embetsmenn i den føderale statstjenesten.

Temaet for studien er de sosioøkonomiske relasjonene som utvikler seg i prosessen med å motivere tjenestemenns arbeid.

Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien ble bestemt av den økonomiske tilnærmingen som ble brukt i denne avhandlingen og den flerdimensjonale karakteren til problemet som ble undersøkt.

De viktigste forskningsmetodene var analyse av vitenskapelig grunnleggende litteratur fra innenlandske og utenlandske forfattere om problemene med motivasjon og stimulering av arbeidskraft, situasjonelle og systemiske tilnærminger, generelle økonomiske og spesifikke lover for arbeidsøkonomi, logisk, komparativ, strukturell og funksjonell analyse, metoder av statistisk og sosiologisk forskning, ekspertvurderinger .

Informasjonsgrunnlaget for studien var lovgivende og forskriftsmessige handlinger fra føderale myndigheter, dekret fra presidenten for Den russiske føderasjonen, dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen, Rosstat-data, vitenskapelig utvikling av RAGS under presidenten for Den russiske føderasjonen, forskning Institutt for arbeids- og sosialforsikring, materialer til monografier og tidsskrifter, avhandlinger, vitenskapelige artikler, elektroniske Internett-ressurser, materialer til vitenskapelige og praktiske seminarer, etc. konferanser, resultatene av forskning utført av forfatteren i 2006-2009, for å få primær informasjon, offisielle publikasjoner om embetsmannssaker.

Den vitenskapelige nyheten til avhandlingsforskningen består i utviklingen av teoretiske og metodiske bestemmelser og praktiske anbefalinger for å forbedre systemet for arbeidsmotivasjon til embetsmenn (føderalt nivå).

Følgende bestemmelser i avhandlingsforskningen har elementer av vitenskapelig nyhet:

Det ble avslørt at funksjonene ved arbeidsmotivasjon til embetsmenn bestemmes av:

Spesifikasjonene til arbeidet deres og imperativiteten til embetsinstitusjonen;

Bruk av administrative og kommandoinsentiver knyttet til en klar regulering av arbeidskraft, som er et komplekst system av sosioøkonomiske relasjoner mellom embetsmenn.

Forfatterens definisjon av arbeidsmotivasjon for en embetsmann er gitt som en prosess med bevisst valg av en embetsmann av en aktiv type atferd rettet mot å tjene staten og utføre statlige aktiviteter, samt fokusert på å oppnå sosialt betydningsfulle mål med tilstrekkelig materiell godtgjørelse. Denne prosessen bestemmes av den komplekse påvirkningen fra eksterne drivkrefter og ulike personlige årsaker. Det er bevist at regelmessighetene i arbeidsmotivasjonen til tjenestemenn bestemmes forskjellig i forhold til kategorier og grupper av stillinger, kjønn og aldersforskjeller; de viktigste er materielle motiver, karrierevekst, sosiale garantier, sysselsettingsstabilitet.

Det er fastslått at funksjonene ved differensiering av innholdet og arbeidsforholdene til tjenestemenn avhenger av kategorien og gruppen av stillinger. Anvendelsen av systemet, stillingsforskrifter i den offentlige tjenesten lar deg fikse de grunnleggende kravene til innholdet og resultatene av arbeidet til offentlige tjenestemenn, introdusere nye tilnærminger til regulering og kontroll, deres aktiviteter. Det er bevist at det er mulig å forbedre tjenestemenns arbeid på grunnlag av en omfattende analyse, inkludert avgrensning av omfanget av aktiviteter mellom ulike kvalifikasjons- og stillingsgrupper, samsvar med utført arbeid med et eller annet nivå av ledelse, en klar avgrensning av fullmakter for forberedelse, gjennomføring, beslutningstaking og evaluering av deres utførelse. Basert på analysen, jobbforskriftene til forskjellige føderale utøvende organer, ble det funnet at forbedring av reguleringen av aktivitetene til statlige tjenestemenn også består i å lage en regulering av logistikk, passportisering av jobber, som generelt er fraværende i dag.

Det ble avslørt at i et stadig skiftende institusjonelt miljø (som er et system av institusjoner som regulerer sosioøkonomiske prosesser og sosiale relasjoner og arbeidsforhold som oppstår i disse prosessene), øker den nevropsykiske belastningen på den ansatte, forbundet med økt arbeidstid, tjenesteområder, utilfredse behov for sikkerhet på grunn av hyppige reduksjoner, kravene til hans nervøse og intellektuelle avkastning øker: helsen og ytelsen til embetsmenn påvirker direkte produktiviteten og kvaliteten på arbeidsresultatene.

Det er avklart at ved å bruke ergonomiske verktøy i forhold til vurdering og forbedring av tjenestemenns arbeid, er det mulig å sikre rasjonalisering av arbeidsprosesser, under hensyntagen til egenskapene til funksjonene som utføres.

Det er utviklet og begrunnet anbefalinger for å forbedre mekanismene for å motivere tjenestemenns arbeid: bruk av et blandet lønnssystem, en spesiell prosedyre for godtgjørelse, regulering av den avhengig av posisjon og kvalitet på offentlige tjenester; implementering av prestasjonsbasert godtgjørelse, inkludert kombinasjonen av organisasjonens mål med målene til den enkelte; enkelhet, korthet og rettferdighet i lønnssystemet; bredere bruk av former for ikke-materiell motivasjon (sosial pakke, psykologiske insentiver, fleksibel timeplan).

Det er bevist at sosiale garantier etablert for statlige tjenestemenn utgjør en viktig del av arbeidsmotivasjonen; de er relatert til deres offisielle plikter, siden de representerer statlig kompensasjon for begrensning av en rekke rettigheter gitt av gjeldende russisk lovgivning. Det er underbygget at utviklingen av systemet for sosial beskyttelse av statlige tjenestemenn bør være rettet mot å forbedre deres arbeidsforhold, forbedre kvaliteten på tjenestene innen avansert opplæring. Behovet for å forbedre garantier knyttet til helsevern er etablert, siden det i dag ikke er sikkerhet for garantert medisinsk forsikring, kostnadene, volum, kvaliteten på tjenestene for hver stilling. Avhengig av endringer i det institusjonelle miljøet, kan sosiale garantier endres.

Teoretisk og praktisk betydning av arbeidet. De viktigste teoretiske bestemmelsene i avhandlingen er brakt til metodiske og praktiske anbefalinger som kan brukes:

For ytterligere teoretisk, metodisk og anvendt utvikling på problemene med motivasjonsledelse i føderale utøvende organer;

I systemet med opplæring av personell for statens embetsverk;

I de praktiske aktivitetene til ledere på ulike nivåer for å påvirke motivasjonen til underordnede;

I ferd med å utvikle og implementere opplæringsprogrammer i spesialitetene "Statlig og kommunal administrasjon", "Ledelse", "Personalledelse".

Godkjenning av hovedbestemmelsene i avhandlingen. De viktigste teoretiske ideene, konseptuelle bestemmelsene, konklusjonene og praktiske anbefalinger fra avhandlingsforskningen ble presentert i forfatterens taler på den årlige konferansen for doktorgradsstudenter og lærere ved Institute for Advanced Studies of Civil Servants (IPKcivil service) (juni 2006), jubileumskonferansen for 55-årsjubileet for IPKcivil-tjenesten (november, 2006). 2007), IX International Scientific Conference "Russia: Key Problems and Solutions", holdt ved Institute of Scientific Information for Social Sciences of the Russian Academy of Sciences ( desember 2008), ble rapportert på møter i avdelingene: "Arbeids- og sosialpolitikk" til det russiske akademiets offentlige tjeneste under presidenten for Den russiske føderasjonen, "Statlig og kommunal ledelse" IPKgosluzhby.

Separate resultater av avhandlingsforskningen ble brukt i utdanningsprosessen til avdelingen "Statlig og kommunal ledelse" av IPKgossluzhba i programmene "Statlig regulering av markedsøkonomien. Ledelse og markedsføring for embetsmenn", "Personalledelse av en moderne organisasjon".

I løpet av arbeidet med avhandlingsforskningen ble det utviklet og testet 3 originale spørreskjemaer ved hjelp av forfatterens metoder: "Strukturen av tjenestemenns motiver", "Hvilke insentiver har størst innvirkning på deg?", "Uregelmessig arbeidstid" ( Vedlegg nr. 2, 3, 4 ).

De viktigste teoretiske bestemmelsene, metodiske tilnærminger og praktiske anbefalinger i avhandlingen gjenspeiles i åtte publikasjoner med et samlet volum på 21,5 s. To artikler ble publisert i et tidsskrift inkludert i listen over publikasjoner anbefalt av den russiske føderasjonens kommisjon for høyere attestasjon.

Lignende teser i spesialiteten "Economics and Management of the National Economy: Theory of Management of Economic Systems; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, industrier, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi”, 08.00.05 kode HAC

Forbedre den organisatoriske og økonomiske mekanismen for å motivere tjenestemenns arbeid 2009, kandidat for økonomiske vitenskaper Chernova, Elena Borisovna
Forbedre systemet med materielle insentiver for arbeidet til føderale embetsmenn 2009, kandidat for økonomiske vitenskaper Melkumova, Marianna Vadimovna
Motiver og insentiver for å øke arbeidseffektiviteten til ansatte i føderale utøvende organer 1999, kandidat for økonomiske vitenskaper Pedro, Valery Kharbertovich
Administrere karrieren til en embetsmann: En sosiologisk analyse 2006, kandidat for sosiologiske vitenskaper Ambalova, Anzhela Borisovna
Forbedre organiseringen av godtgjørelse til statlige tjenestemenn i føderale utøvende organer 2012, kandidat for økonomiske vitenskaper Filatkina, Marina Vladimirovna

Avhandlingens konklusjon om emnet "Økonomi og styring av den nasjonale økonomien: teorien om styring av økonomiske systemer; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, industrier, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi", Gorshkova, Elena Viktorovna

1. Tydelig regulering, effektivisering av sosiale garantier ved grupper av embetsmannsstillinger vil øke åpenheten og ansvarligheten til embetsverket, styrke befolkningens tillit til den, og vil også være et ekstra insentiv for apparatets kvalitetsarbeid. Avhengig av endringer i det institusjonelle miljøet, kan sosiale garantier endres.

2. Ytelseseffektiviteten til offentlige tjenestemenn påvirkes av mange motivasjonsfaktorer, hvis hensyn tillater oss å bestemme metoder for å øke den: konkurransedyktig utvalg for embetsverket, som bidrar til en rettferdig fordeling av stillinger i offentlige organer; avhengighet av mengden materiell godtgjørelse på resultatene av arbeidskraft; bruk av ikke-materielle insentiver, moderne tilnærminger til arbeidsmotivasjon: fritidsmotivasjon, horisontal rotasjon av personell, deltakelse av embetsmenn på lavere nivå i ledelsen av enheten deres (når det gjelder sosialpolitikk og bedriftsarrangementer); karrierevekst for embetsmenn, inkludering av hver ansatt som har oppnådd høye resultater i arbeidet, fra det øyeblikket de går inn i embetsverket, i karriereutviklingsordningen for de neste 3-5 årene; fordeling av arbeid blant ansatte i henhold til stillingsreglement, rettferdig vurdering av arbeidsresultater.

H. For å forbedre ytelsen til offentlige tjenestemenn er det nødvendig å optimalisere lønn basert på forbedring av det vitenskapelige, metodiske og regulatoriske rammeverket for lønn; å sette lønnsbeløpet avhengig av den ansattes personlige bidrag, redusere differensieringen i avlønning av "høyere" og "lavere" stillingskategorier, styrke den sosiale beskyttelsen av tjenestemenn.

Konklusjon

Russlands inntreden i markedsøkonomien har ført til en endring i eiendomsforhold, og, som en konsekvens, til en endring i motivasjonen til økonomiske aktører. I samfunnet har strukturen i menneskelige verdiorienteringer blitt transformert, arbeidskraften har blitt fra grunnlaget for en livsstil til et middel for å overleve, og har mistet sin meningsdannende funksjon. Dagens situasjon hadde en svært negativ innvirkning på kvaliteten i offentlig forvaltning, og det var nødvendig med tiltak for å reformere embetsverket, i lys av dette rettes det særlig oppmerksomhet mot å tiltrekke kvalifiserte spesialister til embetsverket. En av de viktige retningene for å løse dette problemet, som begrunnet i denne studien, er forbedringen av systemet for arbeidsmotivasjon for embetsmenn. Motivasjonen til tjenestemenn må dannes for å nå målene for embetsverket.

Et av de sentrale problemene med arbeidsmotivasjon er motivasjonsrelasjoner, sammenkoblet med arbeidsforhold som oppstår i prosessen med produksjon, utveksling, distribusjon og forbruk av materielle goder. Siden profesjonell arbeidsaktivitet som motivasjonsobjekt er en prosess med å konsumere arbeidskraft, ligger den viktigste økonomiske betydningen av motivasjonsrelasjoner i ledelsen, gjennom motivasjon, av økonomiske aktører og arbeidsprosesser.

Endringer i det institusjonelle miljøet i den moderne verden fører til en betydelig transformasjon av motivasjonen til økonomiske enheter, komplikasjonen av strukturen til elementene i arbeidsmotivasjonsmekanismen: behov, interesser, motiver, insentiver.

Motivasjon er beskrevet av ulike teorier, ifølge de fleste av dem avhenger det av individets individuelle egenskaper. De nyeste teoriene om motivasjon opererer i et institusjonelt miljø i endring, når motivene og insentivene som styrer de ansattes handlinger gjennomgår flere endringer, og en økning i arbeidsproduktiviteten er umulig uten aktivering av den "menneskelige faktoren".

Når du studerer arbeidsmotivasjonen til embetsmenn, er det nødvendig å ta hensyn til særegenhetene ved deres arbeidsaktivitet, siden arbeidsmotivasjon er nært knyttet til formen for implementeringen. Den eneste av de nyeste teoriene som kan anbefales for den praktiske utviklingen av motivasjonen til tjenestemenn er teorien om deltakelse i ledelsen av en organisasjon. Ansatte i føderale utøvende organer kan være involvert i å løse ulike typer taktiske oppgaver: utarbeide planer for inneværende periode, overvåke arbeidsdisiplin, bestemme arbeidsdeltakelsesrater, fordele bonuser basert på arbeidsresultater, introdusere innovative prosjekter og forslag, sette sammen lister over personell reservere.

De juridiske, organisatoriske, finansielle og økonomiske grunnlagene for den statlige embetsverket er etablert av den føderale loven "On the State Civil Service of the Russian Federation" nr. 79-FZ av 27. juli 2004. Arbeidet til embetsmenn utføres i samsvar med forskriften, som inneholder en ansatt som erstatter tilsvarende stilling i statens embetsverk. Arbeidet til en embetsmann kan karakteriseres som helheten av alle relasjoner i embetsverket, deres oppkomst, avslutning og endring når embetsmenn utøver offisielle makter. Regulering av tjenestemenns aktiviteter er en av hovedretningene for å øke effektiviteten av arbeidet deres, som et resultat av at det er mulig å forlate det byråkratiske systemet for administrasjon av embetsmenn for å bestemme kravene for å utføre offisielle oppgaver . Ved å gjennomføre en studie av eksemplariske (typiske) forskrifter, bemerker forfatteren deres fordeler og ulemper.

Basert på analysen av stillingsbestemmelser i en rekke føderale departementer, ble det konkludert med at forbedringen av reguleringen av tjenestemenns aktiviteter består i dannelsen av mekanismer fylt med spesifikt innhold: en klarere fastsetting av mål, som gir et hensiktsmessig arbeid miljø for å utføre oppgaven av høy kvalitet.

Forbedring av innholdet i tjenestemenns arbeid er mulig gjennom utvikling av detaljerte forskrifter, basert på en omfattende analyse, inkludert avgrensning av omfanget av aktiviteter mellom ulike kvalifikasjons- og stillingsgrupper, samsvar med arbeidet som utføres med et eller annet nivå av ledelsen, en klar avgrensning av fullmakter til å forberede, formalisere, ta beslutninger og evaluere dem.

Som en av måtene å forbedre effektiviteten til tjenestemenn, vurderes bruk av ergonomi. Studiet av påvirkningen av psykologisk spenning, tretthet, emosjonelle faktorer og egenskaper ved den nevropsykiske organisasjonen til en ansatt på effektiviteten av arbeidet hans, studiet av en persons adaptive og kreative evner fører til en betydelig økning i arbeidsproduktiviteten. Når det gjelder tjenestemenn som hovedsakelig er engasjert i ledervirksomhet, bør rasjonalisering av arbeidsprosesser gjennomføres avhengig av funksjonene de utfører.

Kvalifikasjonskrav til faglige kunnskaper og ferdigheter som er nødvendige for å kunne utføre verv i embetsstilling som vikar, fastsettes ut fra typiske kvalifikasjonskjennetegn og inngår i tjenestemannens stillingsreglement. Stillingsbestemmelser må inneholde en liste over spesifikke plikter for stillingen og kvalifikasjonskrav for den, avhengig av funksjonene til denne stillingen og emnet til det relevante føderale utøvende organet. Effektiviseringen av kvalifikasjonskravene til hver enkelt tjenestemann skal bidra til en mer rettferdig fordeling av arbeidsoppgaver og øke motivasjonen for arbeid.

Ytelseseffektiviteten til offentlige tjenestemenn påvirkes av mange motivasjonsfaktorer, hvis hensyn gjør det mulig å bestemme metoder for å øke den: konkurransedyktig utvalg for embetsverket, som bidrar til en rettferdig fordeling av stillinger i statlige organer; avhengighet av mengden materiell godtgjørelse på resultatene av arbeidskraft; bruk av ikke-materielle insentiver, moderne tilnærminger til arbeidsmotivasjon: fritidsmotivasjon, horisontal rotasjon av personell, deltakelse av embetsmenn på lavere nivå i ledelsen av enheten deres (når det gjelder sosialpolitikk og bedriftsarrangementer); karrierevekst for embetsmenn, inkludering av hver ansatt som har oppnådd høye resultater i arbeidet, fra det øyeblikket de går inn i embetsverket, i karriereutviklingsordningen for de neste 3-5 årene; fordeling av arbeid blant ansatte i henhold til stillingsreglement, rettferdig vurdering av arbeidsresultater.

For å forbedre ytelsen til offentlige tjenestemenn er det nødvendig å optimalisere lønn basert på forbedring av det vitenskapelige, metodologiske og regulatoriske rammeverket for lønn; å sette lønnsbeløpet avhengig av den ansattes personlige bidrag, redusere differensieringen i godtgjørelse til høyere og lavere kategorier av stillinger, styrke den sosiale beskyttelsen til embetsmenn.

Liste over referanser for avhandlingsforskning Kandidat for økonomiske vitenskaper Gorshkova, Elena Viktorovna, 2010

1. Reguleringsrettsakter

2. Den russiske føderasjonens grunnlov. M., 1993. - M.: Forlag LLC "Omega-L", 2007.

3. Den russiske føderasjonens føderale lov datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ “Om den russiske føderasjonens statstjeneste”. SZ RF 2004. nr. 31. Art. 3215.

4. Dekret fra presidenten i Den russiske føderasjonen av 9. mars 2004 nr. 314 "Om systemet og strukturen til føderale utøvende organer". SZ RF 2004. Nr. 11. Kunst. 945.

5. Dekret fra presidenten for den russiske føderasjonen av 25. juli 2006 nr. 763 "Om økonomisk godtgjørelse til føderale embetsmenn". SZ RF 2006. nr. 31 (1). Kunst. 3457.

6. Dekret fra presidenten i Den russiske føderasjonen av 10. mars 2009 nr. 261 "Om det føderale programmet for reform og utvikling av den russiske føderasjonens embetsverk (2009-2013)".

7. Dekret fra presidenten for Den russiske føderasjonen av 27. september 2005 nr. 1131 "Om kvalifikasjonskrav for tjenestetiden i statens sivile tjeneste (offentlig tjeneste av andre typer) eller lengden på tjenesten i spesialiteten for den føderale sivile tjenesten service. SZ RF 2005. nr. 40. Kunst. 4017.

8. Dekret fra den russiske føderasjonens regjering av 19. januar 2005 nr. 30 "Om standardforskriftene for samspillet mellom føderale utøvende myndigheter". SZ RF 2005. nr. 4. Art. 305.

9. Konseptet med administrativ reform i den russiske føderasjonen i 2006-2010 og handlingsplanen for gjennomføring av administrativ reform i den russiske føderasjonen i 2006-2010 (med endringer fra 10. mars 2009)1.. Hovedlitteratur

10. Averin A.N. Statlig system for sosial beskyttelse av befolkningen: Lærebok. -M.: Publishing House of the RAGS, 2007 124 s.

11. Averin H.A. Opplæring i systemet for fagskoleutdanning: Lærebok. -M.: Publishing House of the RAGS, 2007 - 136 s.

12. Averin A.N. Sosial beskyttelse av statlig og kommunalt ansatte: Lærebok. M.: Publishing House of the RAGS, 2008.-142 s.

13. Averin H.A. Sosialpolitikk for føderale regjeringsorganer: Lærebok. M.: Publishing House of the RAGS, 2008 - 128 s.

14. Agaptsov S.A., Mordvintsev A.I., Fomin P.A. Arbeidsmotivasjon som en faktor for å øke effektiviteten til virksomhetens produksjon og økonomiske aktiviteter. - M.: 2004. -385 s.

15. Aksenova E.A., Bazarov T.Yu. etc. Personalledelse i systemet for offentlig tjeneste: Lærebok. M:: IPK embetsverk, 1997. - 224 s.

16. Atamanchuk G.V. Essensen av offentlig tjeneste: historie, teori, jus, praksis. M.: RAGS, 2002. - 272 s.

17. Ashirov D.A. Personalledelse: lærebok. Moskva: TK Velby, Prospect Publishing House, 2005. - 432s.

18. Bakirova G.Kh. Utviklingspsykologi og personalets motivasjon: Lærebok. -M.: Unity-Dana, 2009. 440 s.

19. Berestova L.I., Dolgiev M.M. Arbeidet til statlige tjenestemenn: funksjoner, stimulering, effektivitet: Monografi. M.: TsBNTI Publishing House, 2008. - 184 s.

20. Bern E. Spill som folk spiller. Moskva: ACT; Mn.: Harvest, 2006, 224 s. - (Filosofi. Psykologi).

21. Bovykin V.I. Ny ledelse: bedriftsledelse på nivå med de høyeste standarder; teori og praksis for effektiv ledelse. M.: OAO Publishing House Economics, 1997. - 368 s.

22. Brezhneva A.P., Dankova E.V. Organisering av personlig arbeid til en embetsmann: Utdannings- og metodologisk manual. -M.: Publishing House of the RAGS, 2007. 106 s.

23. Bulanov B.C. Arbeid som en faktor i den sosioøkonomiske utviklingen av Russland: Monografi. M.: Publishing House of the RAGS, 2007. - 212 s.

24. Bunkina M.K., Semenov V.A. Økonomi og psykologi. Ved vitenskapens veiskille: Lærebok. M: Forlag "Business and Service", 1998. -400 s.

25. Vagina L.V. Faktiske problemer med å reformere embetsverket: Lærebok. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 96 s.

26. Vagina L.V. Avlønning av arbeidskraft: statlig embetsverk: Monografi. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 212 s.

27. Vetluzhskikh E. Motivasjon og lønn: Verktøy. Metoder. Øve på. -M.: Alpina Business Books, 2007. 133 s.

28. Viliunas B.K. Psykologiske mekanismer for menneskelig motivasjon. -M.: Publishing House of Moscow State University, 1990. 288 s.

29. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebok. M.: Publishing House of the Economist, 2006. 672 s.

30. Volgin N.A., Budaev T.B. Lønn og problemer med reguleringen. M .: Forlag "Alya-Press", 2006. - 200 s.

31. Volgin H.A. Avlønning av arbeidskraft: produksjon, sosial sfære, offentlig tjeneste (Analyse, problemer, løsninger) / H.A. Volgin. M.: Forlag "Eksamen", 2004. - 224 s.

32. Volgin H.A., Volgina O.N. Lønn: Japansk erfaring og russisk praksis: Lærebok. M .: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and K0", 2004. - 508 s.

33. Volgin N.A., Kokin Yu.P. Inntekter til befolkningen og lønn i det moderne Russland: analyse av situasjonen, begrunnelse for handlingene til offentlige myndigheter og administrasjon: Monografi. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 168 s.

34. Volgina O.N. Motivasjon av personell i finans- og kredittorganisasjoner. / Red. Doktor i økonomi, prof. SØR. Odegov. M.: Forlag "Eksamen", 2002. -128 s.

35. Volkova V.N., Denisov A.A. Grunnleggende om systemteori og systemanalyse: En lærebok for universitetsstudenter. SPb., 1999. - 512 s.

36. Gaponenko A.L., Pankrukhin A.P. Ledelsesteori: Lærebok. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. 560 s.

37. Genkin B.M. Arbeidsøkonomi og arbeidssosiologi: lærebok. For universiteter / B.M. Genkin. 7. utg., tillegg. - M.: Norma, 2007. - 448 s.

38. Gerchikov V.I. Personalledelse. En ansatt er den mest effektive ressursen i en bedrift. - M.: INFRA-M, 2008. - 282 s.

39. Gordeeva T.P. Dannelse av motivasjonssfæren for utdanningsaktivitet til embetsmenn: Lærebok. M.: Publishing House of the RAGS, 2004. - 36 s.

40. Gorshkova E.B. Motiverende aspekt ved personalledelse i offentlig tjeneste: Utdannings- og metodeveiledning. M.: IPKgossluzhby, 2006. -104s.

41. Borgere V.D. Statens embetsverk: Lærebok - Forlag "KnoRus", 2009. 542 s.

42. Grishkovets A.A. Juridisk regulering av statens siviltjeneste i Den russiske føderasjonen. M., 2003. - 464 s.

43. Derkach A.A., Voronin V.V. m.fl. Akmeologisk vurdering av tjenestemenns faglige kompetanse: Lærebok. M.: RAGS, 2008. - 166 s.

44. Drogobytsky N.I. Systemanalyse i økonomi: Lærebok. M.: Finans og statistikk, 2007. - 512 e.: ill.

45. Dulytsikov Yu.S. Organisasjonsteori: Lærebok. M.: Publishing House of the RAGS, 2009.- 192 s.

46. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G., Pikhalo V.T. Personalledelse: Lærebok for universiteter. M.: Akademiet, 2000. - 736 s.

47. Egorshin A.P. Motivasjon av arbeidsaktivitet: Lærebok. N.Novgorod: NIMB, 2003. - 320p.

48. Egorshin A.P. Personalledelse: Lærebok for universiteter. 5. utg., tillegg. og omarbeidet. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 720 s.

49. Zhukov A.JI. Regulering og organisering av lønn: Lærebok. Forlag "MIK", 2002. - 336 s.

50. Zakharov N.I. Motiverende ledelse i sosioøkonomiske systemer. M.: Publishing House of the RAGS, 2000. - 341 s.

51. Siegert W., Lang JL Bly uten konflikt: Abbr. per. fra tysk / vitenskapelig. utg. og red. forord A.JI. Zhuravlev. M.: Økonomi, 1990. -335 s.

52. Ilyin E.P. Motivasjon og motiver. St. Petersburg: Forlag "Piter", 2006. -512 s.

53. Kalyagin H.A. Prinsipper for organisasjonsledelse. M.: Finans og statistikk, 2003, s.27.

54. Kashepov A.V., Sulakshin S.S., Malchinov A.S. Arbeidsmarkedet: problemer og løsninger. Monografi. M.: Vitenskapelig ekspert, 2008.- 232 s.

55. Keynes J. M. Utvalgte verk. M.: Økonomi., 1993.543 s.

56. Kibanov A.Ya. Grunnleggende om personalledelse: Lærebok ("Høyere utdanning") (nakke). M.: INFRA-M, 2009. - 447 s.

57. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Lovcheva M.V., Mitrofanova E.A. Motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet: Lærebok (Høyere utdanning) (GRIF) M .: INFRA-M, 2009. - 524 s.

58. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organisatorisk personalledelse: aktuell rekruttering, tilpasning og sertifisering: Lærebok for universiteter. M.: KNORUS, 2009. 368 s.

59. Keenan K. Effektiv motivasjon / K. Keenan; per. fra engelsk. M.V. Kurilyuk. M.: Eksmo, 2006. - 80 s. - (Ledelse i håndflaten).

60. Kiselev S.G. Statens embetsverk: Lærebok. M.: TK Velby, 2008. - 192 s.

61. Kommentarer til den føderale loven "On the Civil Service of the Russian Federation" og lovgivningen om embetsverket i fremmede stater / A.F. Nozdrachev, A.F. Nurtdinova og andre M.: MTsFER, 2005. - 576 s.

62. Korniychuk G.A. Embetsmenn. Funksjoner ved arbeidsregulering. M.: Alfa-Press Publishing House, 2006. 204 s.

63. Lytov V.B. Offentlig tjeneste: lederforhold: Lærebok. M.: Publishing House of the RAGS, 2005. -154 s.

64. Makarova I.K. Personalledelse: Lærebok. M.: Jurisprudence, 2002. -304 s.

65. Markin V.N. Motiverende ledelse: Lærebok. -M.: Publishing House of the RAGS, 2006. -88s.

66. Marx K., Engels F. Full. koll. op. 2. utg. - T. 23. - 608 s.

67. Mescon, Michael H., Albert, Michael, Hedouri, Franklin. Fundamentals of Management, 3. utgave: Per. fra engelsk. Moskva: I.D. William, 2006. - 672 s. : jeg vil. - Paral. tit. Engelsk

68. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Personal motivasjonsledelse. M.: ICC "Mart", 2003. 224 s.

69. Mordovia S.K. Personalledelse: moderne russisk praksis. 2. utg. St. Petersburg: Peter, 2005. - 304 e.: ill. - (Serien "Management Practice").

70. Motivasjon og personlighet / A. Maslow. 3. utg. - St. Petersburg: Peter, 2006.- 352s. ("Masters of Psychology Series").

71. Mukhambetov T.I. Motivasjonsmekanisme for arbeidsledelse - Alma-Ata: Gylym, 1991. 174 s.

72. Nurtdinova A.F., Nozdrachev A.F., Chikanova A.A. embetsmannspersonell. M.: Forlag: MTsFER, 2006. 304 s.

73. Odegov Yu.G., Zhuravlev V.P. Personalledelse: Lærebok. Moskva: Finstatinform, 1997. 877 s.

74. Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Personaløkonomi. Del I. Teori: Lærebok. M.: Alfa-Press Publishing House, 2009. - 1056 s.

75. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Personaløkonomi. Del II. Praksis: Lærebok. -M.: Alfa-Press Publishing House, 2009. -1312s.

76. Organisasjonskultur for offentlig tjeneste. M.: Publishing House of the RAGS, 2001.- 155 s.

77. Ouchi U. Metoder for organisering av produksjon (japanske og amerikanske tilnærminger). M.: Økonomi, 1984. 276 s.

78. Petrov M.I. Regulering av arbeidskraft. Ed. 2., revidert. og tillegg M.: Alfa-Press Publishing House, 2007. - 96 s.

79. Inntekts- og lønnspolitikken: Lærebok / A.N. Ananiev, JI.H. Lykova, I.V. Ilyin og andre / Ed. P.V. Savchenko, Yu.P. Kokina. M.: Forlag "Economist", 2004. - 525 s.

80. Juridisk støtte til den offentlige tjenesten i Den russiske føderasjonen. Lærebok (redigert av I.N. Bartsits). M., Forlag RAGS, 2007. 560 s.

81. Radchenko A.I. Grunnleggende om statlig og kommunal ledelse: en systematisk tilnærming. Rostov n/a., 1997 - 448 s.

82. Rakitsky B.V., Rakitskaya G.Ya. Arbeid: moderne teori og metodikk: Monografi / Red. utg. H.A. Volgin. M.: Publishing House of the RAGS, 2007. - 180 s.

83. Rakitskaya G.Ya. Sosiale og arbeidsforhold (Generell teori og problemer med dannelsen av deres demokratiske regulering i det moderne Russland). M.: Institutt for landets utsikter og problemer, 2003. - 480 s.

84. Regulering av arbeidskraft og økonomisk vedlikehold av statlige tjenestemenn / V.I. Nesterov. Næringsliv og service, 2006. -336s. - (Serie "Å hjelpe regnskapsføreren i offentlig sektor").

85. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Personalledelse (Workshop: forretningsspill, tester, spesifikke situasjoner) (CD). Utgiver: "Termika-M". 2004.

86. Risikostyring / Utkin E.A. M.: Tandem, EKMOS, 2009. - 288 s.

87. Richie III, Martin P. Styring av motivasjon: Lærebok for universiteter / Per. fra engelsk. utg. prof. E.A. Klimov. M.: UNITY-DANA, 2004, - 399 s.

88. Russisk statistisk årbok. 2007: Stat. Lør / Rosstat -M.: 2007. -826 s.

89. Saakyan A.K., Zaitsev G.G., Lashmanova N.V., Dyagileva N.V. Personalledelse i organisasjonen. St. Petersburg: Peter, 2002. - 176 e.: ill. - (Serien "Tutorials").

90. Simkina L.G. Økonomisk teori. 2. utg. St. Petersburg: Peter, 2006. - 384 e.: ill. - (Serien "Lærebok for universiteter").

91. Systemet med statlig og kommunal forvaltning: Lærebok. Ed. 2., legg til. og omarbeidet. / Under totalen. Ed. G.V. Atamanchuk. M.: Publishing House of the RAGS, 2007. 488 s. (Lærebøker fra det russiske akademiet for offentlig administrasjon under presidenten for den russiske føderasjonen.).

92. Hvor mye skal en russisk tjenestemann betale? Materialer til "Round Table" / Serien "Point of View". Rep. Redaktører H.A. Volgin, V.K. Egorov. M.: Publishing House of the RAGS, 2001.-103 s.

93. Slesinger G.E. Arbeid i en markedsøkonomi. M.: INFRA-M, 1996. - 336 s.

94. Smith A. Forskning om naturen og årsakene til folkerikdommen. - Petrozavodsk: Petrokom, 1993. 320 s.

95. Solovyov A.V. Overvinne arbeidskonflikter av kollektiv karakter. Monografi i 2 deler. Del 1. Konfliktpotensial i sosial- og arbeidssfæren. - M.: Publishing House of the RAGS, 2008. -226 s.

96. Solovyov A.V. Overvinne arbeidskonflikter av kollektiv karakter. Monografi i 2 deler. Del 2. Håndtering av åpne arbeidskonflikter av kollektiv karakter. M.: Publishing House of the RAGS, 2008.- 202 s.

97. Solomanidina T.O. Personal Motivation Management: Lærebok. M.: Forlag Ros. økonomi acad., 1995. - 218 s.

98. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Styring av personalets motivasjon (i tabeller, diagrammer, tester, case). M .: LLC "Journal" Personal Management ". 2005. - 128 s.

99. Russlands sosialpolitikk. Faktiske problemer og utsikter for deres løsning / Ed. utg. prof. H.A. Volgin og prof. L.P. Khrapylina M.: KNORUS, 2005. 464 s.

100. Sosialpolitikk: Lærebok. Ed. 2., revidert. og tillegg /Under totalen. utg. N.A. Volgina. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 408 s. (Lærebøker fra det russiske akademiet for offentlig administrasjon under presidenten for den russiske føderasjonen).

101. Speransky A.A., Dragunsky N.V. Optimalisering av systemet for godtgjørelse og materielle insentiver. M.: Alfa-Press Publishing House, 2006.- 192 s.

102. Spivak VA Organisasjonsadferd og personalledelse. St. Petersburg: Peter, 2000. - 416 s.

103. Teori om organisasjoner / Milner B.Z. M.: INFRA-M, 1999. -336 s.

104. Kontrollteori: Lærebok. Ed. 3., legg til. og omarbeidet. / Under totalen. Ed. A.J.I. Gaponenko, A.P. Pankrukhina M.: Publishing House of the RAGS, 2008. -560 s: (Lærebøker fra det russiske akademiet for offentlig administrasjon under presidenten for den russiske føderasjonen.)

105. Titma M.Kh. Valget av yrke som samfunnsproblem - M., 1975.-200-tallet.

106. Travin V.V., Magura M.I., Kurbatova M.B. Motivasjonsledelse: Modul III: Studie.-prak. godtgjørelse. M.: Delo, 2004. -96s. (Modulprogram "Leder av det XXI århundre").

107. Personalledelse: Lærebok. Ed. 2., legg til. og omarbeidet / Under totalen. Ed. A.I. Turchinov. M.: Publishing House of the RAGS, 2008. - 608s. (Lærebøker fra det russiske akademiet for offentlig administrasjon under presidenten for den russiske føderasjonen).

108. Personalledelse; arbeidsforskrift 2. utg., revidert. og tillegg / OG JEG. Kibanov, G.A. Mamed-Zade, T.A. Rodkina. - M.: Eksamen, 2001.-640 s.

109. Utkin E.A. , Butova T.V. Motiverende ledelse. M.: TEIS, 2004. - 236 s.

110. Heinz Heckhausen. Motivasjon og aktivitet: studieveileder -2. utg. M.: Mening, 2003. -859 s.

111. Shapiro S.A. Motivasjon: Studieveiledning. M.: GrossMedia, 2008. - 224 s.

112. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivasjon av arbeidsaktivitet: Pedagogisk og metodisk manual, 2. utg., tilf. og omarbeidet. Moskva: Alfa-Press Publishing House. 2006. - 332p.

113. Shekshnia C.B. Personalledelse av en moderne organisasjon. Pedagogisk og praktisk veiledning. Ed. 4., revidert. og tillegg M.: CJSC "Business School "Intel-Sintez", 2000: 368 s.

114. Shuvaeva V.V. Organisasjonskultur og offentlig tjenestebilde: Monografi. M .: IPKgossluzhby, Moskva regionale treningssenter "Nakhabino", 2005. - 188 s.

115. Shcherbakov A.I. Samlet arbeidsproduktivitet og grunnlaget for dens statlige regulering. Monografi. M.: Publishing House of the RAGS, 2004.-284 s.

116. Arbeidsøkonomi og arbeidssosiologi: Lærebok / Red. Doktor i økonomi, professor A.Ya. Kibanova. M.: INFRA - M, 2007. - 584 s. -(Høyere utdanning).

117. Yakovenko E.G., Histolyubova N.E., Mostova V.D. Arbeidsøkonomi: Proc. godtgjørelse for universiteter. M.: UNITI-DANA, 2004. - 319 s. - (Serie "Profesjonell lærebok: Økonomi").

118. Yakovleva T.G. Effektive lønnssystemer. Hvordan bygge avlønning slik at den stimulerer ansatte til å jobbe med maksimal effektivitet. Moskva: Alfa-Press Publishing House. 2005.- 168s.

119. I. Liste over utenlandsk litteratur

120. Alderfer, S.R. Eksistens, slektskap og vekst: Menneskelige behov i organisasjonsmiljøer (N.Y., 1972).

121. Fayol H. Generell og industriell ledelse. L.: Pitman, 1949.

122. Herzberg F., Mauser B. Motivasjonen for å jobbe. N.Y., Wiley, 1959.

123. Locke E.A., Latham G.P. Målsetting: En motivasjonsteknikk som fungerer. Englewood Cliffs, N.J., 1984.

124. McClelland, D.C. The Achieving Society (N.Y., 1960)

125. McGregor, D. The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960).

126. Mitchell R.T. Motivasjon, nye retninger for teori, forskning og praksis. N.Y, McGraw-Hill. 1978.

127. Porter L. W., Lawler E. E. Lederholdninger og ytelse. Homewood, IL.: Irwin, 1968.

128. Skinner B. F. Vitenskap og menneskelig atferd. New York, Macmillan, 1953.

129. Taylor F. Prinsippene for vitenskapelig ledelse. N.Y.: Harper og Row, 1914.

130. Vroom V.H. Arbeid og motivasjon. N.Y., Wiley, 1964.

Vær oppmerksom på at de vitenskapelige tekstene presentert ovenfor er lagt ut for gjennomgang og oppnådd gjennom original avhandlings tekstgjenkjenning (OCR). I denne forbindelse kan de inneholde feil relatert til ufullkommenhet i gjenkjenningsalgoritmer. Det er ingen slike feil i PDF-filene til avhandlinger og sammendrag som vi leverer.

Den russiske føderasjonens regjering

Federal State autonome utdanningsinstitusjon

høyere profesjonsutdanning

"Nasjonalt forskningsuniversitet

"High School of Economics"

Fakultet for statlig og kommunal administrasjon

Avdeling for statlig og kommunal tjeneste

AVSLUTTENDE KVALIFIKASJONSARBEID

Om emnet "Motivasjonssystemet for tjenestemenns arbeid"

Elev av gruppe nr. 492 Yulia Sergeevna Yudina

Vitenskapelig rådgiver:

Ph.D. prof. Yanvarev Valery Andreevich

Anmelder:

Doktor i rettsvitenskap prof. Obolonsky Alexander Valentinovich

Moskva 2013

Introduksjon

Kapittel 1. Teoretiske aspekter ved ansattes motivasjon

1 Generelle kjennetegn ved motivasjonsprosessen

3 Prosessteorier om motivasjon

3 Andre teorier om motivasjon

Kapittel 2. Moderne system for motivasjon av offentlige tjenestemenn

1 De viktigste insentivene til å jobbe for tjenestemenn

2 Elementer i systemet for motivasjon av tjenestemenn

3 Hovedproblemer med motivasjon av offentlige tjenestemenn

Kapittel 3. Måter å forbedre motivasjonen for tjenestemenn

1 Analyse av utenlandserfaring

2 Tiltak for å forbedre motivasjonssystemet i embetsverket

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

applikasjoner

Introduksjon

For at enhver organisasjon skal fungere vellykket, må hver leder administrere ressurser på riktig måte, inkludert menneskelige ressurser, slik at alle ansatte er klare og villige til å gjøre jobben sin. Han må vite hva hans underordnede forventer av ham, hvilke resultater de kan forvente av dem, hvordan de kan påvirke ansatte osv. Alt dette er et effektivt system for motivasjon.

I offentlig administrasjon er motivasjon et mer komplekst og viktig element på grunn av de spesifikke aktivitetene til statlige organer (høy materiell og menneskelig risiko, høy grad av ansvar, etc.). Utviklingen av et motivasjonssystem i et statlig organ gjør det mulig å øke effektiviteten av tjenestemenns arbeid og organisere det på riktig måte, noe som bidrar til en bedre utførelse av deres profesjonelle plikter av embetsmenn og øker lojaliteten til statsorganet, staten og samfunnets interesser, redusere korrupsjon, og dermed effektiviteten av aktivitetene til statlige myndigheter og statens overordnede ledelse er forbedret. Graden av effektivitet av aktivitetene til statlige organer er på sin side en indikator på landets prestisje og nivået på dets sosioøkonomiske utvikling.

Når det gjelder prosessen med å forbedre arbeidet til offentlige tjenestemenn, inkluderer den en hel rekke tiltak for å forbedre den offentlige tjenesten i Den russiske føderasjonen (innføring av kvalitativt nye måter å stimulere arbeidskraft, metoder for å rekruttere personell, metoder for å vurdere personell, skaper betingelser for karrierevekst) og gjennomføres i tråd med embetsverksreformen. Alle disse tiltakene er på en eller annen måte forbundet med moderniseringen av dagens system for motivasjon av tjenestemenn. En viktig plass i gjennomføringen av disse tiltakene spilles av orienteringen mot utenlandsk erfaring.

I dag, i samsvar med reformen av embetsverket, iverksettes det en lang rekke tiltak for å forbedre embetsverket. For eksempel er et utkast til føderal lov fra Den russiske føderasjonen datert 27. juli 2004 nr. 79 under utarbeidelse med endringer når det gjelder godtgjørelse, i samsvar med dekret fra presidenten i Den russiske føderasjonen datert 7. mai 2012 nr. 601, pilotprosjekter blir implementert rettet mot å teste og introdusere i arbeidet med personelltjenester til føderale statlige organer av ny personellteknologi, etc.

Alle globale endringer i embetsverket i Russland stammer først og fremst fra de eksisterende problemene innen arbeidsregulering av embetsmenn. For det første, i dag har motivene til enkeltpersoner blitt mye mer kompliserte, og motivasjonen til tjenestemenn har holdt seg på et lavt nivå, fordi enkle forskrifter og stillingsbeskrivelser er ikke lenger nok. For det andre er godtgjørelsesnivået i embetsverket mye lavere sammenlignet med næringslivet. For det tredje er nesten hele belønningssystemet basert på ansiennitet. For det fjerde er det teoretiske grunnlaget for å forbedre motivasjonen til embetsmenn svært dårlig: det er ingen omfattende studier, alle aspekter av dette emnet er dårlig studert gjennom prismen til offentlig tjeneste. For det femte har arbeidet i statlige organer blitt prestisjeløst, det er en utstrømning av høyt kvalifisert personell i alderen 30-50 år til kommersiell sektor, og unge mennesker ønsker ikke å gå til embetsverket på grunn av lave lønninger. For det sjette har den russiske føderasjonens embetsverk allerede gjennomgått mange endringer, som for det meste var usystematiske, og nå er det behov for store, omfattende endringer i mange år fremover, som vil løse alle de ovennevnte problemene. Disse problemene kan løses blant annet ved å forstå særegenhetene ved arbeidsmotivasjonen til embetsmenn, bruke erfaringene fra næringslivet og fokusere på erfaringene fra utlandet som har lykkes med å forbedre motivasjonen i embetsverket.

Dermed kan det bedømmes at forbedringen av systemet for arbeidsmotivasjon for embetsmenn er svært relevant i dag og gjennomsyrer hele spekteret av tiltak for å forbedre embetsverket i Den russiske føderasjonen.

Emnet for denne studien er åpenbart hele systemet for arbeidsmotivasjon til embetsmenn.

Formålet med studien kan kalles juridiske, så vel som sosioøkonomiske relasjoner som dannes i prosessen med å fungere og forbedre motivasjonssystemet til embetsmenn.

Formålet med dette arbeidet er å beskrive og analysere systemet for arbeidsmotivasjon til tjenestemenn i dag.

I samsvar med målet står forfatteren overfor følgende oppgaver: å gi begrepet motivasjon, å beskrive hovedelementene i prosessen med å motivere en ansatt i en organisasjon, å karakterisere hovedteoriene om motivasjon og deres anvendelse i ledelsespraksis, å gi en beskrivelse av arbeidsmotivasjonssystemet nøyaktig fra siden av embetsverket, for å analysere tilstanden i den nåværende perioden, identifisere hovedproblemene i dette systemet og foreslå måter å løse dem på.

Strukturen i dette arbeidet omfatter tre kapitler. Det første kapittelet vil presentere de viktigste teoretiske aspektene, deres anvendelighet i utøvelse av personalledelse i embetsverket. Det andre kapittelet vil beskrive motivasjonssystemet for embetsmenn i Den russiske føderasjonen og hovedmotivene som oppmuntrer folk til å gå til offentlig tjeneste. Det siste kapittelet vil identifisere hovedproblemene ved det eksisterende incentivsystemet for tjenestemenn, vise hvordan disse problemene løses nå og hvilke tiltak som gjøres for dette, samt hvordan disse problemene kan løses i fremtiden ved bruk av nytt personell teknologier og erfaringer fra fremmede land.

Metodikken for å forske på dette emnet inkluderer: analyse av litteraturen knyttet til studiet av motivasjonsproblemer, analyse av den russiske føderasjonens reguleringsramme på dette spørsmålet, en situasjonsbestemt og systematisk tilnærming, bruk av en logisk, komparativ, strukturell og funksjonell analyse av kilder, samt en sekundær analyse av allerede utført sosiologisk forskning.

Hypotesen for denne studien er at det er nødvendig å studere motivene til embetsmenn, balansere materielle og ikke-materielle insentiver og bruke erfaringene fra utviklede fremmede land.

Kapittel 1. Teoretiske aspekter ved ansattes motivasjon

For å forstå og klart definere hva motivasjoner er, må du vurdere teori. Dette kapittelet vil diskutere begrepet motivasjon, relaterte termer, begreper, og kort beskrive de viktigste motivasjonsteoriene som er mer anvendelige for motivasjonssystemet i offentlige offentlige organer.

1 Generelle kjennetegn ved motivasjonsprosessen

Et motiv er ethvert objekt, håndgripelig eller immateriell, hvis oppnåelse er meningen med aktivitet.

I den mest generelle formen forstås en persons motivasjon for aktivitet som et sett med drivkrefter som oppmuntrer en person til å utføre bestemte handlinger med bruk av bestemte innsatser for å oppnå personlige og organisatoriske mål. Disse kreftene er utenfor og inne i en person og får ham bevisst eller ubevisst til å utføre visse handlinger. I en organisatorisk kontekst er motivasjon en slik funksjon av ledelsen, som består i en langsiktig innvirkning på ansatte, på deres verdier og retningslinjer og dannelsen av en viss motiverende kjerne i dem, som lar dem motta avkastning fra ansatte i form av deres arbeidsaktivitet. Motivasjon påvirker graden av anvendelse av innsats, innsats, utholdenhet, pliktoppfyllelse av en person i arbeidet, så vel som retningen av selve arbeidet.

Generelt er motivasjon et komplekst fenomen. Et effektivt motivasjonssystem i en organisasjon kan ikke bare oppmuntre ansatte til målrettede aktiviteter, men også bestemme en tilstrekkelig policy for organisasjonen, utviklingsmuligheter for organisasjonen, bidra til å danne grunnlaget for hierarkiske og bedriftsrelasjoner, etc. Derfor fortjener begrepet motivasjon spesiell oppmerksomhet.

Det er flere klassifiseringer av motivasjon. Motivasjon kan være ytre, dvs. på grunn av ytre omstendigheter, og indre, dvs. oppsto i personen. Noen ganger kalles indre motivasjon et motiv, ytre motivasjon kalles en stimulus. Det er bemerkelsesverdig at på grunnlag av intern motivasjon (som ikke er avhengig av ytre mål), tilnærmer ansatte seg mer ansvarlig, samvittighetsfullt og flittig til oppgaver, og lærer også raskere. Motivasjon kan være positiv, dvs. basert på positive insentiver (lønn, bonuser, takk) og negative, basert på negative insentiver (bøter, degradering), når det er basert på negative insentiver. Motivasjonen kan også være stabil når en person trenger noe så mye at det er nok å stimulere handlingene sine én gang, og den kan være ustabil når aktiviteten krever konstant stimulering. Dessuten kan motivasjon være materiell (for eksempel ønsket om inntekt eller høyere levestandard) og immateriell (ønsket om karrierevekst eller respekt blant kolleger). Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot det faktum at de motsatte typene motivasjon ikke har klare grenser og ikke handler etter tur, fordi. ofte utfører en bestemt oppgave, kan en ansatt for eksempel bli veiledet av både indre motiver og ytre insentiver, eller materielle og ikke-materielle insentiver, etc.

For å motivere en person til noe dvs. for å klare det, må denne personen ha noen behov (for mat, penger, bolig, respekt osv.) som kan tilfredsstilles ved å utføre visse handlinger. Behovene i seg selv er primære og sekundære. Primære behov er fysiologiske og medfødte, slik som behov for mat, søvn og pust. Sekundære behov erverves i løpet av menneskelivet, de er av psykologisk karakter: kommunikasjon, respekt, makt, selvrealisering, etc.

Derfor, når en person føler mangel på noe, har han et behov. Når en person har et behov, kan han bli indusert til å utføre visse handlinger. Motivasjon er det atferdsmessige resultatet av et spesifikt behov som er fokusert på å oppnå et bestemt mål. Når en person når målet, blir denne atferdsmodellen (effektloven) styrket i ham. Dessuten, når en person har et behov for noe, er målet hans å tilfredsstille dette behovet. Målsetting er bevisst å sette mål av en person (kortsiktig og langsiktig).

Imidlertid har ansattes motivasjon gjennom behov sine egne "fallgruver". En organisasjon kan ikke ha nøyaktig de samme ansatte med samme behov. Dessuten kan en person ikke ha ett behov, det er alltid mange av dem. Det er ikke noe slikt at en person drives av kun ett motiv, ansatte er alltid drevet av en lang rekke ulike faktorer (for eksempel lønn, karrieremuligheter og å få erfaring). For å motivere størst mulig antall ansatte er det derfor behov for et omfattende motivasjonssystem. Det bør huskes at lederen ofte må ty til den situasjonelle tilnærmingen for å takle problemene ovenfor.

Når en person utfører en bestemt oppgave, blir han belønnet. I en organisatorisk sammenheng har begrepet «belønning» en svært vid betydning. Godtgjørelse er alt som en person mottar og anser som verdifullt etter å ha utført arbeidet. Det er to typer belønning: intern og ekstern. En person mottar en intern belønning i prosessen med selve arbeidet eller etter at det er fullført. Dette kan være en følelse av tilfredshet eller selvtillit fra arbeidet som er utført. Nyttige kontakter eller trivielle vennskap som oppstår i løpet av en oppgave kan også falle inn under denne kategorien. En ekstern ansatt mottar ikke fra jobben, men fra organisasjonen. For eksempel kan det være lønn, karrierevekst, symboler på offisiell status (offisiell transport, takknemlighet, tilleggsfordeler), etc.

Dessverre er det fortsatt en oppfatning i samfunnet om at for å oppmuntre folk til å gjøre noen form for arbeid, vil materielle belønninger være nok. Faktisk er ofte materiell belønning som stimulerende faktor ikke alltid avgjørende i prosessen med å stimulere en person. Elton Mayo, som var en amerikansk sosiolog, forsker av organisasjonsadferd og en av grunnleggerne av «human relations»-skolen, gjennomførte et eksperiment i en av fabrikkene i 1923-1924, der økonomiske insentiver ikke kunne redusere hele 250 % ansatte. omsetning. Han fant ut at arbeiderne på denne fabrikken ikke hadde mulighet til å kommunisere under arbeidet, og at dette arbeidet anses som ikke prestisjefylt. Mayo introduserte flere pauser per dag som tillot arbeidere å sosialisere; personalomsetningen gikk ned flere ganger nesten umiddelbart. Alt dette tyder på at når man utvikler et motivasjonssystem, er det ikke nok å bare ta hensyn til lønnsbeløpet, det er også nødvendig å ta hensyn til ikke-materiell godtgjørelse, og psykologien til ansatte spiller også en viktig rolle i dette.

Dermed kan en enkel motivasjonsmodell utarbeides. Det er en kjede av "behov-atferd-belønning-feedback". En person har et ønske om å tilfredsstille sitt behov. Han oppfører seg på en bestemt måte for å tilfredsstille dette behovet (atferdsmønsteret), dvs. utfører noe arbeid og når målet sitt (tilfredsstiller behovet). På slutten av arbeidet vil de tilfredsstille sitt behov gjennom ekstern eller intern belønning. Tilbakemelding viser lederen om belønningen er akseptabel for den ansatte eller den bør endres ved å bruke andre innflytelsesspaker på individet, og lar deg også vurdere om den atferdsmodellen som den ansatte har tatt i bruk stemmer overens med målene og behovene til den ansatte. selve organisasjonen. Det er klart at kunnskap om det teoretiske grunnlaget for motivasjon gjør at ledere kan oppnå mer produktivt arbeid fra ansatte, på den ene siden, og tilfredsstille deres behov, på den andre siden.

«Samtidig formidles forbindelsen mellom individuelle krefter og menneskelige handlinger av et svært komplekst system av interaksjoner, som et resultat av at ulike mennesker kan reagere på helt forskjellige måter på de samme effektene fra de samme kreftene. Dessuten kan oppførselen til en person, handlingene utført av ham, i sin tur også påvirke hans respons på påvirkninger, som et resultat av at både graden av påvirkning av påvirkningen og retningen på atferden forårsaket av denne påvirkningen kan endres. .

Veien til effektiv ledelse av en person ligger gjennom å forstå hans motivasjon. Bare å vite hva som motiverer en person, hva som motiverer ham til aktivitet, hvilke motiver som ligger til grunn for hans handlinger, kan man prøve å utvikle et effektivt system av former og metoder for å administrere en person. For å gjøre dette er det nødvendig å vite hvordan visse motiver oppstår eller forårsakes, hvordan og på hvilke måter motiver kan settes i verk. Du må også kjenne historien. Alt dette vil bidra til å skape et mer komplett bilde av mulighetene for å tiltrekke ansatte til jobb, møte personlige og organisatoriske behov.

Tidlige ideer om motivasjon var grunnlaget for moderne teorier om motivasjon. Tidligere ledere feilvurderte ofte faktorene som beveger folk, metodene deres var enten ineffektive eller effektive bare på kort sikt. Disse metodene hadde ofte en sosiokulturell bakgrunn og var ikke basert på en vitenskapelig tilnærming. Alt dette passer kanskje for uutdannede ansatte, men for hvert tiår blir ansatte mer utdannede og mindre avhengige av kulturelle faktorer, så viktigheten av en vitenskapelig tilnærming øker stadig.

En av de første metodene for å motivere mennesker var "gulrot og stokk"-metoden, brukt allerede før selve motivasjonsbegrepet dukket opp. For oppfyllelsen av oppgaven ble personen lovet fjell av gull, og for feilen ble han straffet. Det er åpenbart ikke nok fjell av gull for alle, så de fleste fikk bare det som bokstavelig talt tillot dem å leve en dag til. Folk fikk knapt endene til å møtes, og godtgjørelsen var svært liten, men de var klare til å jobbe selv for magre kroner.

På begynnelsen av 1900-tallet var arbeidernes situasjon like beklagelig, og motivasjonsmetoden «gulrot og stokk» forble. Den første som forsto dette var W. Taylor (School of Scientific Management). Han økte effektiviteten til "gulrot og pinne"-metoden ved å bestemme den daglige produksjonen og godtgjørelser for overoppfyllelse. Videre påpekte W. Taylor at det er nødvendig å velge ansatte på grunnlag av evidensbaserte kriterier, et system med profesjonelt utvalg og avansert opplæring gjennom faglig omskolering er nødvendig. Han avslørte at ansatte og ledelse må samarbeide til beste for organisasjonen, deres ansvar må fordeles og avgrenses klart og rettferdig. Taylorismen viste at arbeidsplaner og kalenderplaner også er nødvendige, at disiplin, klare regler, et system med belønning og straff osv. er viktig i enhver organisasjon. G. Gant skrev at lønn skulle spesifiseres i kontrakten og avhenge av arbeidstidspunktet.

Videre viste Mayo at motivasjon "på gammeldags måte" i den moderne verden begynner å miste sin relevans, at psykologisk og ikke-materiell motivasjon er viktig. Mayo var en av forskerne som gjennomførte Horton-eksperimentet for å undersøke påvirkningen av objektive faktorer (belysning, lønn, pauser) på arbeidsproduktiviteten i Chicago-forstaden Hawthorne. Dette eksperimentet tillot oss å trekke noen konklusjoner. For eksempel kan det være svært vanskelig å evaluere ansatte når ansatte er klar over evalueringsprosessen, fordi de begynner å endre atferd hvis de vet at de blir observert. Det ble også konkludert med at arbeiderens produktivitet påvirkes av sosiale relasjoner og gruppeatferd. Horton-eksperimentet bidro imidlertid ikke til å skape noen teori om motivasjon, men komplisert heller prosessen.

Som du kan se, er motivasjonsprosessen ganske komplisert og ikke alltid entydig. I andre og tredje del av dette kapittelet vil to store grupper av teorier om motivasjon bli vurdert, deres fordeler og ulemper, samt deres anvendelse i utøvelse av personalledelse.

Så i dag er det et stort antall klassifiseringer av motivasjonsteorier. Men for tiden er disse teoriene vanligvis delt inn i materielle og prosedyremessige. Innholdsteorier om motivasjon er basert på beskrivelsen av behovene som får folk til å handle, for å bestemme omfanget og innholdet i arbeidet deres. De mest kjente av disse teoriene er Maslows Pyramid of Needs, McClellands teori og Herzbergs. Prosesseteorier i forkant vurderer prosessen med fremveksten av en bestemt type atferd som styrer, støtter og stopper den. Grunnlaget for denne gruppen av teorier er teorien om rettferdighet, teorien om forventninger og teorien til Porter-Lawler. Det er også en gruppe nyere teorier om motivasjon som tar hensyn til en rekke faktorer, disse teoriene vil bli kort beskrevet i del 3 av dette kapittelet.

Behovspyramide

Behaviorist A. Maslow utviklet et behovshierarki, som skjematisk representerer en pyramide.

I utgangspunktet påvirkes menneskelig atferd av det lavere nivået av behov, og deretter av høyere nivåer. Det vil si at før man motiverer en person med selvrealisering, er det for eksempel nødvendig å tilfredsstille hans behov for respekt. Denne pyramiden bør vurderes ut fra prinsippet om at menneskelige behov øker over tid, fra nivå til nivå. Det er imidlertid verdt å være oppmerksom på at disse behovene ikke er strengt avgrenset, dette er bare en omtrentlig og mest generell rekkefølge. Det hender for eksempel at det er mye viktigere for en person å tilfredsstille behovet for respekt enn behovet for kjærlighet. Dessuten, for å gå til neste nivå av behov, er det slett ikke nødvendig å tilfredsstille alle behovene til det forrige nivået.

Den første og åpenbare konklusjonen som kan trekkes er at den ansattes lønn minst skal tilfredsstille hans fysiologiske behov. For det andre har ansatte et stort spekter av behov som må dekkes, gjennom hvilke de kan manipuleres og anspores til handling. For det tredje, hvis materielle insentiver ikke er nok, kan du for eksempel bruke forfremmelse, sosial interaksjon eller empowerment av ansatte. For det fjerde må det huskes at jo lenger en person jobber i en organisasjon, jo mindre effektivt er det for ham å tilfredsstille ulike behovsnivåer. For det femte øker behovet for selvutfoldelse stadig.

Imidlertid har denne teorien blitt kritisert. For eksempel tar det ikke hensyn til de individuelle egenskapene til hver ansatt, igjen, det er ikke nødvendig å fullt ut tilfredsstille behovet for å flytte til et høyere nivå i pyramiden, tilfeldighetselementet tas ikke i betraktning. En ansatt i personaltjenesten eller leder av en organisasjon må således ikke bare kunne bestemme behovene til ansatte, men også kunne forutse dem.

ERG Motivasjonsteori

Psykolog Alderfer ved Yale University utviklet også innholdsteorien om ERG-motivasjon.

Han mente at menneskelige behov konsekvent består av følgende grupper: behovet for eksistens (fysiologisk og behovet for trygghet), behovet for forbindelser (kommunikasjon, vennskap, tilhørighet, kjærlighet), behovet for vekst (involvering, selvuttrykk) .

Men i motsetning til den forrige teorien, kan bevegelsen her være både fra bunnen og opp og ovenfra og ned. Å flytte opp er en prosess for å tilfredsstille et behov, og å flytte ned er en frustrasjonsprosess.

Således, hvis et behov på høyere nivå ikke er tilfredsstilt, fokuserer den ansatte all sin oppmerksomhet på å møte behovene til et lavere nivå. For lederen kan du her observere både positive og negative sider. For eksempel bør han prøve å ikke la sine ansatte bli frustrerte, men han kan også "oppta" dem med tilfredsstillelse av andre behov, i tilfelle det er umulig å tilfredsstille noen behov.

Teorien om ervervede behov

Den amerikanske psykologen D. McClelland, kjent for sin forskning innen prestasjonsmotivasjon, utviklet teorien om ervervede behov.

Han mente at mennesker i en organisasjon har tre typer behov: behovet for makt, suksess og tilhørighet. Behovet for makt er ønsket om å påvirke andre mennesker, de er vanligvis opplært til å besette lederstillinger. Behovet for suksess tilfredsstilles ikke av suksessen i seg selv, men ved å oppnå det, ved å bringe arbeidet til slutten. Behovet for involvering er interesse for forbindelser, kommunikasjon og gjensidig bistand.

Hvilken nyttig konklusjon kan trekkes her? Mennesker med behov for makt (trygge og med organisatoriske ferdigheter som søker å løse problemer og ikke tilfredsstille deres forfengelighet) trenger å bli forfremmet, interessert i selskapets mål og utviklingen av organisasjonens politikk, og utvide dens makt. Mennesker med behov for suksess (de som søker moderat risiko, er ansvarlige og proaktive) må være involvert i å løse komplekse og viktige oppgaver, finne løsninger på problemer og oppmuntre dem til å oppnå resultater. Mennesker med behov for forbindelser (omgjengelige, vennlige, i stand til å fange publikum og løse ulike typer konflikter) bør ikke begrenses i sosiale kontakter, du må ha samtaler med dem, gi dem mulighet til å holde møter og jobbe i en team, etc.

Denne teorien viser ikke hvordan behov på lavere nivå kan dekkes, noe som kan være viktig for utviklingsland. Det er vanskelig å bruke i praksis.

Tofaktorteori

Sosialpsykologen F. Gerberg, som studerer arbeidsproblematikken og virksomhetens aktiviteter, foreslo en annen meningsfull teori om motivasjon.

Han identifiserte to grupper behov. Den første er hygienisk, de motiverer ikke direkte til å jobbe, men de må også være fornøyde, ellers dukker det opp misnøye med arbeidet. Den andre gruppen er direkte motivatorer, de er assosiert med arbeidets natur og essens. Hygienefaktorer inkluderer bedriftens politikk, arbeidsforhold, inntjening, mellommenneskelige forhold, graden av kontroll av arbeidsprosessen. Motivatorer inkluderer suksess, karrierevekst, anerkjennelse av fremgang i arbeidet, ansvar, utvikling av kreativt og forretningspotensial.

Når en ansatt føler mangel på hygienefaktorer, blir han misfornøyd med arbeidet sitt. Mangelen på motivasjonsfaktorer fører ikke til misnøye på jobben, men deres tilstedeværelse har en positiv effekt på effektiviteten og produktiviteten til ansatte.

Derfor må ledere sikre ikke bare tilstedeværelsen av hygienefaktorer, men også tilstedeværelsen av en gruppe motivatorer. For å gjøre dette er det mulig å gjennomføre "arbeidsberikelse"-programmer som lar utøveren føle viktigheten og ansvaret for oppgaven han utfører, føle seg uavhengig og viktig. Slike programmer gjør det mulig å eliminere de negative konsekvensene av arbeid, for eksempel overarbeid, en reduksjon i interesse for arbeid. Lederen bør også sette sammen den mest omfattende listen over hygiene og motiverende faktorer som gjelder situasjonen og organisasjonen.

Det finnes flere typer «berikelse» av arbeidskraft. Etablering av deltakende ledelse er en teknologi som gjør det mulig å øke graden av deltakelse fra vanlige ansatte i å ta ledelsesbeslutninger. Opprettelse av autonome arbeidsgrupper - i dette tilfellet er medlemmene av gruppene utstyrt med store krefter og stort ansvar for resultatene til teamet som helhet. Utvidelse av plikter og ansvar kan bidra til både å øke arbeidsmengden til personalet og diversifisere arbeidet som utføres. Rotasjon - bidrar til mer mangfoldig aktivitet og tilegnelse av flere ulike ferdigheter. Fleksibel arbeidsplan - fritt valg av start og slutt på arbeidsdagen, som setter den totale arbeidsmengden i timer per uke. Profesjonell flytting er en situasjon når en person kombinerer arbeid i forskjellige jobber (internt deltidsarbeid), stillinger, avdelinger eller organisasjoner, dette lar ham igjen utvide spekteret av kunnskap og ferdigheter.

Dessverre har denne teorien også ulemper. Studien var bygget på de subjektive følelsene til ansatte. I praksis er det ingen nær sammenheng mellom arbeidstilfredshet og individuell arbeidstakers produktivitet. Igjen, det tas ikke hensyn til menneskers individuelle egenskaper og behov.

Etter å ha beskrevet denne gruppen av teorier, kan vi konkludere med at menneskelige behov er så forskjellige at de kan klassifiseres på helt forskjellige måter. Dette gir ledere et stort aktivitetsfelt i forhold til utvikling av ansattes motivasjonssystemer, og lar dem også identifisere bestemte handlingsmønstre i forhold til enkelte ansatte, men samtidig krever det at lederen kan anvende disse teoriene. i praksis unngår deres mangler.

Disse teoriene tar ikke hensyn til selve motivasjonsprosessen. Dette vil bli diskutert i neste del av dette kapittelet.

motivasjon embetsmann

1.3 Prosessteorier om motivasjon

Forventningsteori

En amerikansk forsker innen motivasjonsteori, V. Vroom, utviklet en prosedyreteori om motivasjon kalt "forventningsteorien".

Han beskrev virkningen av lønnskostnader og forventningen om et visst resultat fra arbeidskraft. Forventning (i denne sammenhengen) er en ansatts vurdering av sannsynligheten for en hendelse. Dermed vil en eller annen valgt atferdsmodell enten føre til oppnåelse av ønsket eller ikke. Med andre ord beskriver denne teorien hvor mye en person ønsker å motta og hvor mye det er mulig for ham.

Denne teorien beskriver kjeden "innsats-resultater-belønning-valens". I forbindelse med forventningen mellom lønnskostnader og prestasjonsresultater kan vi si følgende: hvis folk ikke føler en direkte sammenheng mellom disse to «koblingene» (pga dårlig forberedelse, feil målsetting, feil egenvurdering av ansatte), da vil deres motivasjon svekkes. Når det gjelder forventninger mellom resultater og belønning, kan en person forvente en viss belønning (godtgjørelse, fordeler, privilegier) for resultatene han har oppnådd. Valens er graden av tilfredshet med noe; fordi Hvis resultatene av arbeidsprestasjoner er nødvendige, innsats og behov alltid er forskjellige, vil valansen av arbeidsytelse og belønning for det være forskjellig for alle. For eksempel, hvis den ansatte, basert på resultatene av oppgaven, ikke ble forfremmet, men ble gitt en vanlig lønn, vil verdien av denne godtgjørelsen være lav. Det ble funnet at hvis verdien av noen av de listede parameterne er lav, så har hele systemet med ansattes motivasjon alle muligheter til å bli ineffektivt.

Denne teorien viser at mennesker, basert på den informasjonen som er tilgjengelig for dem om mulige belønninger (både eksterne og interne), kan ta et eller annet valg angående sin innsats, d.v.s. en person fokuserer på fremtiden og lager ulike prognoser.

Denne teorien er veldig nyttig for ledelsen. For det første er det forskjellige måter å øke motivasjonen til ansatte, du må matche belønningen og behovene til den ansatte. For det andre er det nødvendig å utvikle en slik politikk for organisasjonen, der kriteriene for suksess med aktiviteten vil være åpenbare, forholdet mellom oppnådde resultater og lønnsbeløpet til den ansatte, samt myndighetene delegert til ansatte vil være tilstrekkelig til å utføre visse arbeider.

Denne teorien tar imidlertid ikke hensyn til ulike typer personlighet og organisasjon. Det er også en oppfatning at det tekniske, konseptuelle og metodiske grunnlaget for motivasjon i denne teorien er dårlig beskrevet og utviklet.

psykologisk kontrakt

I forbindelse med denne teorien er det på sin plass å nevne den psykologiske kontrakten til E. Schein (amerikansk psykolog, grunnlegger av Organisasjonspsykologi), siden. ikke bare har den ansatte visse forventninger (belønninger), men ledelsen i organisasjonen har også sine egne betraktninger om ham (bidrag til arbeid, prestasjoner). Hele dette settet med forventninger er en psykologisk kontrakt. Den psykologiske kontrakten eksisterer ikke eksplisitt, partene er kanskje ikke engang klar over eksistensen av noen av deres forventninger.

Hvis denne kontrakten oppfattes annerledes av partene, er konflikter uunngåelige, og følgelig en reduksjon i ansattes motivasjon, dvs. en nødvendig betingelse er den samme tolkningen av kontrakten av både arbeidstaker og organisasjon. Det må også huskes at forventningene til alle parter endres over tid, så selve kontrakten endres.

Rettferdighetsteori

Rettferdighetsteori ble utviklet i 1963 av J.S. Adams, en psykolog som studerte atferd og arbeidsmiljøer.

I sin teori påpeker han at en person sammenligner sin godtgjørelse ikke med sine egne forventninger, men med godtgjørelsen til andre personer i lignende stillinger i organisasjonen. Arbeidstakeren vurderer arbeidsinnsatsen til seg selv og andre på grunnlag av subjektive ideer. Dessuten sammenligner den ansatte også sitt kjønn, alder, utdanning og stilling i organisasjonen med andre personer i lignende stilling.

Adams beskrev prinsippet om rettferdighet. Hvis en ansatt mottar mer/mindre godtgjørelse enn sin kollega, har han psykologisk tilfredshet/misnøye. Dermed tar lederen stilling til behovet for ytterligere medarbeidermotivasjon.

Denne teorien avdekket et veldig viktig mønster. Hvis en person er undervurdert i organisasjonen, begynner han å utføre verre oppgaver som er tildelt ham. Hvis han ser at han blir overvurdert, er det en sjanse for at han vil fortsette å streve etter å vise sin verdi og jobbe mer produktivt.

For en leder må man her huske på at en arbeidstaker som ikke er fornøyd med godtgjørelsen vil gjøre jobben dårligere og unndra seg den, men samtidig må man huske at vurderingen av godtgjørelsens rimelighet ofte er. subjektiv, ettersom folk sammenligner seg selv, og ikke stoler på dette til en uavhengig tredjepart. En ansatt som anser sin vurdering av ytelsen som urettferdig, må forklares hvorfor det er forskjell i godtgjørelse og hva som må gjøres for å eliminere denne forskjellen. Det er også nødvendig å skape et rettferdig, forståelig, transparent og tydelig system for godtgjørelse.

Det er en interessant bemerkning om denne teorien. For å hindre ansatte i å uttrykke sin misnøye blant lønnsforskjeller, er det mulig å holde ansattes inntjening hemmelig. For emnet for denne studien er dette imidlertid ikke aktuelt, fordi offentlige tjenestemenn må oppgi inntektene sine uten feil, så de blir ikke bare eiendommen til alle ansatte i det statlige organet, men for hele offentligheten som helhet.

Denne teorien har en rekke mangler. For det første er vurderingen av rimeligheten av godtgjørelsen svært subjektiv og avhenger først og fremst av den ansattes personlige ambisjoner. For det andre er vederlag i denne teorien av materiell karakter, noe som ikke er helt relevant i dag, pga. I dag spiller ikke-materielle insentiver en viktig rolle.

Kompleks Porter-Lawler-modell

I 1968 utviklet to forskere, Lyman Porter og Edward Lawler, basert på to eksisterende forventningsteorier og egenkapitalteori, sin egen unike modell for motivasjon.

Denne komplekse teorien inkluderer elementer av både forventningsteori og egenkapitalteori. Det er fem nøkkelfaktorer her: innsats, persepsjon, resultat, belønning, tilfredshet. Innsats avhenger av verdien av belønningen og av personens egen oppfatning av sin innsats. Resultatene som oppnås avhenger av tre faktorer: innsatsen, evnene til den ansatte og den ansattes vurdering av sin rolle. For å oppnå visse resultater, mottar en person interne og eksterne belønninger. Hvis godtgjørelsen oppfattes av den ansatte som rettferdig, får han tilfredshet med sitt arbeid og tilfredsstiller sine behov.

Således, jo mer produktivt arbeidet til den ansatte er, jo mer han vil få tilfredshet fra arbeidet som er utført, desto større blir produktiviteten hans i fremtiden. Andre teorier om motivasjon beskriver alt det motsatte: arbeidet som gjøres fører til tilfredshet. Denne teorien viste at motivasjon er et komplekst fenomen, en av ledelsens viktigste funksjoner og fortjener stor oppmerksomhet, fordi. denne modellen kombinerte mange nøkkelpunkter i motivasjonsprosessen på en gang. Dessuten antyder denne teorien tydelig at lønn ikke er den eneste typen belønning, så en lønnsøkning vil bare øke motivasjonen under visse forhold.

Til tross for viktigheten av denne teorien, har den noen ulemper. Verdien av en leders belønning er svært vanskelig å fastslå. Og den ansatte i sine ideer om verdien og rettferdigheten av godtgjørelse, om sine evner og mengden innsats som brukes er subjektiv og overvurderer ofte seg selv.

Teori "X-Y"

Den amerikanske sosialpsykologen Douglas McGregor utviklet X-Y-teorien.

Denne teorien innebærer tilstedeværelsen av to forskjellige typer mennesker. Konsept X beskriver en lat arbeider: han hater arbeid, prøver å unngå det, han må konstant overvåkes og trues med visse sanksjoner, denne arbeideren unngår ansvar, han har ingen uselviske tanker, bare jobbsikkerhet i fremtiden er viktig for ham. For denne typen arbeidere er sentralisert styring og fordeling av arbeid, konstant og total kontroll, streng regulering av atferd, et utviklet system med sanksjoner, samt fravær av brede fullmakter nødvendig.

Y-konseptet beskriver den motsatte typen person. Den ansatte elsker å jobbe og jobbe, er i stand til selvorganisering, er interessert i arbeidsprosessen, han er oppfinnsom, kreativ, for ham er arbeidet en selvinnlysende prosess. For slike ansatte bør det utvikles et omfattende belønningssystem i samsvar med utført arbeid, myndighetene i organisasjonen bør desentraliseres, lederen kan kun kontrollere resultatet av aktiviteten, men ikke prosessen, underordnede bør ta del i ledelsens beslutninger .

På den ene siden er denne teorien nyttig, fordi viste at arbeidere ikke er like av natur, og hver av dem trenger en spesiell tilnærming. På den annen side forenkler denne teorien synet på ulike arbeidere, fordi mennesker av natur er mye mer mangfoldige.

Teori Z

Professor W. Ouchi ved Stanford Business School diversifiserte McGregors tilnærming på 1980-tallet.

Han utviklet "Z"-teorien. I følge dette konseptet tilhører ikke en person noen av typene beskrevet i den forrige teorien. Avhengig av situasjonen kan en person oppføre seg som den første eller som den andre typen arbeider.

Motivasjonen til en slik ansatt bør være basert på verdiene til "produksjonsklanen", når organisasjonen blir sett på som en stor familie. Disse verdiene, ved hjelp av et system av insentiver, utvikler ansattes tillit, solidaritet, hengivenhet til organisasjonen og teamet, felles mål, etc. Kjennetegnene på denne typen organisasjoner er: langsiktig ansettelse, langsom forfremmelse, sterk jobbsikkerhet, en følelse av eierskap, et tillitsfullt forhold mellom ledere og ansatte, tilstedeværelse av ledelse på arbeidsplassen og færre ledelsesnivåer.

Denne teorien setter i spissen for kollektiv motivasjon, samt øker initiativet til den ansatte. Imidlertid forener det igjen alle arbeidere, i stedet for å dele dem inn i forskjellige grupper avhengig av deres type.

1.3 Andre teorier om motivasjon

Nylig har de siste teoriene om motivasjon begynt å dukke opp, som tar hensyn til landets overgang til markedsøkonomi, graden av konkurranse, endringer i personligheten til en moderne person, etc. Moderne tilnærminger til definisjonen av motivasjon innebærer at en ansatt bør være interessert i organisasjonens aktiviteter, han bør være involvert i beslutningstaking, etc., akkurat da fungerer han bedre. Følgende teorier er mest kjent: deltakelse i ledelsen av organisasjonen, deltakelse i dannelsen av selskapets overskudd, deltakelse i eierskap.

For denne studien er det kun teorien om ansattes medvirkning i beslutninger som er av interesse. De resterende teoriene er fokusert på profitt til organisasjonen, som er et rent økonomisk insentiv og ikke kan brukes i motivasjonssystemet i offentlig tjeneste.

I Japan i 1962 ble "kvalitetssirkler" oppfunnet. Samtidig samles en liten gruppe arbeidere fra en avdeling etter arbeidstid i en uformell setting. De diskuterer aktuelle problemer, analyserer dem og prøver å finne de beste måtene å løse dem på. Dermed øker deltakelse i ledelsesbeslutninger og interesse for arbeid, og som et resultat av motivasjonen til ansatte.

Moderne teorier om motivasjon viser at årsakene som motiverer en person til å handle er svært forskjellige. Det finnes også en lang rekke måter og måter å stimulere ansatte på. Selve motivasjonssystemet er: identifisere behovene til den ansatte, velge motivasjonsmetode, implementere den valgte motivasjonsmetoden, godtgjørelse for utført arbeid, vurdere motivasjon, justere motivasjonsinsentiver.

Til tross for at teorier om motivasjon er forskjellige på forskjellige spørsmål, er de ikke gjensidig utelukkende, de utfyller hverandre. En leder kan og bør således i ulike situasjoner kunne vurdere situasjonen for å bruke en eller annen teori som er egnet for gitte omstendigheter.

På slutten av dette kapittelet kan vi konkludere med at motivasjon er et komplekst og komplekst fenomen, den fokuserer på mange gamle og grunnleggende teorier, samt nylig introduserte nye teorier om motivasjon. Motivasjonssystemet bør møte behovene til alle nivåer av ansatte.

Generelt kan vi si at en ansatt er motivert i flere tilfeller. Han må være fri til å ta sine egne avgjørelser. Han vet godt hva som forventes av ham, han forstår hvordan arbeidet hans blir vurdert. Hans bidrag til organisasjonens aktiviteter oppmuntres. Kreativitet, personlig utvikling og opplæring av ansatte støttes også sterkt. Den ansatte føler sin betydning i selskapet, hans godtgjørelse er rettferdig og dekker hans behov. Arbeid for ham er en kilde til positiv stimulering. Tilstedeværelsen av et positivt organisasjonsklima er også en viktig forutsetning for motivasjon.

De viktigste faktorene som påvirker arbeidet ble identifisert. Vesentlige faktorer inkluderer konkurransedyktig lønn, sosiale ytelser, bonuser for høy ytelse, muligheten til å være medeier i selskapet (overskuddsdeling). Opplæring og karriere påvirker også graden av ansattes interesse (muligheten for utvikling utenom arbeidstid, videreutdanning og forbedring av arbeidet). Arbeidet skal være interessant, arbeidsmengden skal være optimal (inkludert fleksible timer), positive relasjoner på arbeidsplassen, en følelse av verdien av arbeidet, en følelse av frihet og selvstendighet, arbeidet skal være en slags «utfordrende» til sin utøver (vær spennende). Komfortable arbeidsforhold (materiell og teknisk grunnlag, organisasjonsklima, arbeidssikkerhet) bør sørges for. Organisasjonen skal selv sette klare mål, stille nødvendige standarder, ha et godt image m.m.

Kapittel 2. Moderne system for motivasjon av offentlige tjenestemenn

Arbeidsmotivasjonen til tjenestemenn er ennå ikke ferdig utredet. Den har sine egne egenskaper som skiller den fra motivasjon i kommersiell sektor. For eksempel er motivasjonsmekanismen i offentlige myndigheter først og fremst basert på administrative kommandoinsentiver, dvs. tjenestemenns aktivitet er strengt regulert og har i sin kjerne et komplekst system av sosioøkonomiske relasjoner mellom tjenestemenn. Motivasjonssystemet her er samspillet mellom administrative standarder og arbeidsstandarder. «Som alle ansatte, forfølger også tjenestemenn oppnåelse av sine mål i løpet av sin offentlige tjeneste, noe som bør tas med i personalpolitikken når de motiverer dem. Arbeidssfæren til embetsverket har en rekke spesifikke trekk: når det gjelder innholdet, er arbeidsaktiviteten til embetsmenn rettet mot å realisere nasjonale interesser (dvs. en embetsmann innser ikke sine egne interesser, men staten er interessert ), ved allsidig styrking og utvikling av det sosiale og statlige systemet; en høy grad av ansvar for tjenestemenn for beslutninger som tas, deres gjennomføring, resultater og konsekvenser; streng normativ regulering av ledelse og arbeidsdisiplin; bruk av intellektuelt så vel som kreativt potensial for å løse ledelsesproblemer. Samtidig er nivået på avlønning av tjenestemenn betydelig lavere enn i kommersielle strukturer (godtgjørelse til tjenestemenn utføres over budsjettet, som pålegger noen begrensninger på størrelsen), og ytterligere sosiale garantier kompenserer ikke fullt ut for kompleksiteten og betydningen av deres aktiviteter." Ved søknad om jobb gir en tjenestemann opplysninger om inntekter og utgifter, noe som ikke skjer i privat sektor.

Embetsverket har også en rekke trekk som gjør det vanskelig å motivere tjenestemenn. For eksempel, hvis lite avhenger av en tjenestemann, blir han ikke fristet til å bruke kreftene sine til personlige formål (en interessekonflikt), som på den ene siden begrenser veksten av korrupsjon, og på den annen side begrenser hans interesse for arbeid, hans karriere og personlige vekst, hans selvrealisering, noe som påvirker hans motivasjon negativt.

Derfor er motivasjon i embetsverket et mye mer komplekst fenomen enn i en kommersiell bedrift.

Det er noen begrensninger knyttet til offentlig tjeneste. For det første er det en begrensning på å motta inntekter fra kommersielle kilder. Tjenestemenn har forbud mot å delta i enhver aktivitet, bortsett fra arbeid i et statlig organ, undervisningsaktiviteter og andre kreative aktiviteter. For det andre har ikke en tjenestemann rett til å motta gaver fra enkeltpersoner og juridiske personer. For det tredje er det restriksjoner på bruken av offisielle fullmakter til personlige formål. For det fjerde kan ikke en tjenestemann delta i streik. For det femte er det et forbud mot felles tjeneste for pårørende. For det sjette er begrensningen tilstedeværelsen av et annet statsborgerskap. Alt dette legger mange begrensninger på prosessen med å motivere tjenestemenn.

Det kan konkluderes med at motivasjonen for tjenestemannsprestasjonene er basert på myndighetsbestemmelser og bygger på flere prinsipper. For det første er det en sosial orientering, det vil si oppfyllelsen av ikke personlige interesser og interessene til kommersielle personer, men samfunnets interesser og statens vilje. For det andre er dette rettferdig lønn, det vil si at det er etablert et enkelt system for alle embetsmenn i alle statlige organer. For det tredje er godtgjørelse det viktigste materielle insentivet for en tjenestemannsvirksomhet. Lønn til embetsmenn bør korrelere med lønnsnivået i næringslivet i tilsvarende stilling. Tjenestemenn bør gis vilkår for karrierevekst. For det sjette er det nødvendig å knytte lønnsbeløpet til ytelse (som fortsatt er dårlig utviklet i russiske realiteter). Det er også nødvendig å kompensere for restriksjonene som pålegges en tjenestemann ved å utvikle sosiale garantier og ytelser.

Første del av dette kapittelet vil beskrive hovedmotivene for å gå inn i embetsverket, og vil gjennomføre en sekundæranalyse av undersøkelsen utført av National Research University Higher School of Economics i 2007.

2.1 De viktigste insentivene til å arbeide for tjenestemenn

Etter å ha blitt kjent med teorier om motivasjon, kan det antas at de viktigste faktorene som stimulerer tjenestemenns arbeid er sekundære behov (fordi embetsverket er basert på å tjene de høyeste interessene til landets befolkning): karrierevekst, streben etter makt, selvrealisering osv. Det kan konkluderes med at ideelt sett bør de primære behovene til tjenestemenn tilfredsstilles på et anstendig nivå av et motivasjonssystem for kun å ta hensyn til tilfredsstillelsen til en gruppe sekundære behov.

Tjenestemenn i deres virksomhet styres av utførelse av offisielle aktiviteter, anstendig lønn, forholdene og arten av arbeidet. Selvaktualisering inntar en spesiell plass som rettesnor for ytelse - dette er et fenomen når en person ønsker å føle seg som en slags motor av prosesser i en organisasjon, og ikke små tannhjul i et stort system.

For å forstå hvilke insentiver som motiverer tjenestemenn, kan man vise til en undersøkelse utført av National Research University Higher School of Economics i 2007. Denne studien hadde som mål å identifisere de viktigste motivasjonsfaktorene til tjenestemenn.

Totalt 1 088 ansatte i 5 føderale departementer ble intervjuet. Utvalgets struktur finner du i vedlegg 1. Ved studering av motivasjonsfaktorer ble det lagt særlig vekt på verdiorienteringer, vurdering av arbeidets prestisje, samt muligheter for videre forfremmelse.

Fordelingen av svar på spørsmålet om målene med å jobbe i statlige organer bidro til å identifisere flere trekk (se vedlegg 1). For eksempel går de fleste til embetsverket for å tjene til livets opphold. Samtidig tiltrakk imidlertid ikke-monetære insentiver mer enn 60 % av de ansatte.

Det ble lagt merke til forfølgelsen av "leiesoldat"-motiver når de gikk inn i siviltjenesten. Det betyr at de går til embetsverket for å etablere nyttige forbindelser, få verdifull erfaring og forbedre sin kompetanse. I utgangspunktet ble dette svaret gitt av unge ansatte i statlige organer, noe som indikerer at unge mennesker nylig har blitt mer pragmatiske i å velge jobb. Samtidig ble det konkludert med at ungdom ikke anser sin inntjening som tilstrekkelig og rettferdig sammenlignet med lønn i kommersielle strukturer, d.v.s. unge mennesker har ikke tenkt å bli i statlige strukturer. Alt dette bekrefter observasjonen om at embetsverket i dag er blitt lite attraktivt for potensielle ansatte, at statsapparatet «aldres».

Det ble også bemerket at eldre ansatte kom til embetsverket for å tjene samfunnets og statens interesser, for å utvikle sin region. Siden embetsmenn «over 30» utgjør hoveddelen av respondentene, var flertallet av svarene helt like. Et interessant faktum: denne kategorien embetsmenn har en klar forståelse av at det er mulig å få erfaring ved å øke tjenestetiden, mens unge mennesker ikke gjør en slik analogi.

Mindre enn halvparten av respondentene har som mål å tilfredsstille sine materielle behov, men de har fortsatt andre "leiesoldater" insentiver. I samsvar med dette ble oppfatningen tilbakevist at bare patrioter som er interessert i utviklingen av landet alltid går til embetsverket.

Undersøkelsesdataene indikerer eksisterende problemer i embetsverket, spesielt det lave motivasjonsnivået. Problemene med motivasjon vil bli beskrevet i detalj litt senere. Den andre delen vil beskrive hovedkomponentene i arbeidsmotivasjon til embetsmenn i den russiske føderasjonen og deres forhold til de betraktede teoriene om motivasjon.

2 Elementer i systemet for motivasjon av tjenestemenn

Denne studien undersøker motivasjonen til statstjenestemenn (ikke militær eller rettshåndhevelse). "Statlig siviltjeneste - en type offentlig tjeneste, som er en profesjonell tjenesteaktivitet for borgere i stillingene til den statlige siviltjenesten for å sikre utførelsen av myndighetene til føderale statlige organer, statlige organer i de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen, personer som har offentlige stillinger i Den Russiske Føderasjon, og personer som har offentlige stillinger i de konstituerende enhetene i Den Russiske Føderasjon." "En embetsmann er en statsborger i den russiske føderasjonen som har påtatt seg forpliktelser til å utføre siviltjeneste. En embetsmann utfører profesjonell tjenestevirksomhet i embetsmannsstillinger i samsvar med utnevnelsesloven til en stilling og med en tjenestekontrakt og mottar en økonomisk godtgjørelse på bekostning av det føderale budsjettet eller budsjettet til en konstituerende enhet i Den russiske føderasjonen .

Statsgarantier

De viktigste statlige garantiene inkluderer:

like vilkår for godtgjørelse og sammenlignbarhet av vurderinger av tjenestemenns prestasjoner;

retten til rettidig betaling i sin helhet;

bevissthet om komfortable arbeidsforhold: tilveiebringelse av arbeidsplass, møbler, apparater, etc.;

medisinsk forsikring for embetsmenn og familiemedlemmer;

statlig sosialforsikring i tilfelle sykdom eller funksjonshemming i tjenesteperioden;

betalinger under obligatorisk statlig forsikring;

refusjon av reiseutgifter;

refusjon av utgifter knyttet til flytting av en embetsmann og hans familie i forbindelse med overføring til et annet arbeidssted i offentlig tjeneste;

beskyttelse av en tjenestemann og hans familie mot ulike manifestasjoner av vold, trusler osv. i forbindelse med utførelsen av deres offisielle oppgaver;

statlig pensjonsordning

boligstøtte.

Dette elementet i motivasjonen til embetsmenn tilsvarer Mayos syn på at ikke-materiell motivasjon er like viktig som materiell motivasjon, og Taylors syn på daglig produksjon (normalt arbeid).

Lønn

Lønn til en offentlig tjenestemann er et mer spesifikt insentiv. Og det er hovedmidlet for dens materielle støtte og stimulering av aktivitetene.

Ytterligere betalinger inkluderer:

ansiennitetsbonus fra 10 % til 30 % for tjeneste fra 5 til 15 år;

bonus for spesielle arbeidsforhold på opptil 200% av månedslønnen;

bonuser for spesielt viktige og komplekse oppgaver;

månedlig forfremmelse (fra 1 offisiell lønn til 14 avhengig av stillingen);

engangsutbetaling ved innvilgelse av permisjon (to månedslønninger) og materiell bistand.

distriktskoeffisient (for regioner i det fjerne nord og vanskelig tilgjengelige regioner);

Lønn indekseres årlig i henhold til inflasjonsraten i landet. Tilstrekkelig fleksibel godtgjørelse er innført, avhengig av effektiviteten og ytelsen, og selve godtgjørelsesstrukturen er forbedret. Nå er grunnlønnen en ubetydelig del av godtgjørelsen, en betydelig andel faller på tilleggsbetalinger basert på ytelsen til en tjenestemann, noe som stimulerer tjenestemannen til å forbedre kvaliteten på arbeidet sitt.

Oppmuntring og priser

Belønninger og priser er av følgende typer:

kunngjøring av offisiell takknemlighet og betaling av monetære insentiver i samsvar med dette;

tildeling av et æresbevis og betaling av monetære insentiver i samsvar med dette;

andre typer insentiver og priser;

betaling av et engangsincentiv til ære for pensjonering;

oppmuntring av regjeringen eller presidenten i den russiske føderasjonen;

tildeling av ærestitler;

tildeling av utmerkelser eller bestillinger.

Dette elementet med å motivere embetsmenn, samt å gi statsgarantier, er i tråd med Mayos syn på at ikke-økonomisk motivasjon er like viktig som materiell motivasjon.

Generelt tilsvarer statlige garantier, godtgjørelser, insentiver og belønninger substantielle teorier om motivasjon, de har sterk innvirkning på ulike grupper av ansattes motiver.

Konkurransedyktig utvalg

Passering av embetsverket og karrieremuligheter

Karrierevekst er et ikke-materiell insentiv i samsvar med meningsfulle teorier om motivasjon, og er også en av måtene å «berike arbeidskraft».

Stillinger i rotasjonsrekkefølgen skiftes ut for en periode på 3 til 5 år.

Rotasjon er også en av måtene å «berike arbeidskraft».

Sertifisering

utdanning

Det er to typer opplæring - på arbeidsstedet, utenfor arbeidsstedet.

Opplæring på jobb kan ta form av jobbkomplikasjoner og rotasjon, og denne metoden er også kjent for å være rimeligere.

Trening tilsvarer tilfredsstillelse av sekundære behov i henhold til ulike materielle teorier om motivasjon, og kan også fungere som en av måtene å «berrike» arbeidskraft på.

Et ansvar

Det er fire typer ansvar.

Straffansvar for tjenestemenn skjer på generelt grunnlag.

Som det fremgår er systemet med negative insentiver i form av ulike typer ansvar høyt utviklet. Det er et pedagogisk og forebyggende element i oppførselen til tjenestemenn.

3 Hovedproblemer med motivasjon av offentlige tjenestemenn

I dag er det mange problemer innen arbeidsregulering av tjenestemenn. Alle av dem reduserer ikke bare motivasjonen for arbeidet til tjenestemenn, som allerede ofte jobber dårlig og i strid med tidsfrister, men reduserer også embetsverkets attraktivitet for potensielle kandidater. Som et resultat avtar effektiviteten til statsapparatet, effektiviteten til eksisterende og innførte politiske tiltak i landet reduseres. Og Russland selv ser ikke presentabel ut på denne bakgrunn. Åpenbart, hvis det ikke iverksettes hastetiltak, vil motivasjonen til personell i offentlig tjeneste forbli et lite lovende grunnlag.

For det første, i dag har motivene til enkeltpersoner blitt mye mer kompliserte på grunn av utviklingen av nye personellteknologier og samfunnet som helhet, og motivasjonen til tjenestemenns arbeid har holdt seg på et ganske lavt nivå, fordi enkle rigide og ikke-refleksive forskrifter og stillingsbeskrivelser er ikke lenger nok.

For det andre er avlønningsnivået i embetsverket ikke høyt nok sammenlignet med næringslivet. Spesielt et slikt bilde observeres etter å ha gjennomført ulike undersøkelser. Mange embetsmenn tror de kan finne høyere betalte jobber i kommersiell sektor. Det er en utstrømning av høyt kvalifisert personell i alderen 30-50 år til næringslivet, og ungdom ønsker ikke å gå til embetsverket. Folk fra den "gamle skolen" forblir i den offentlige tjenesten, mens en del friske syn på moderne problemer med offentlig administrasjon er nødvendig. Parallelt er det en nedgang i profesjonalitetsnivået, det har med andre ord vært en utvasking av kvalifikasjoner i embetsverket. Alt dette gjør heller ikke embetsverket attraktivt, spesielt for unge kvalifiserte spesialister, som nylig har blitt mer mottagelige for monetære insentiver og går til kommersielle firmaer som er mer aktive i å motivere sine ansatte.

For det tredje er nesten hele systemet med insentiver (godtgjørelse) basert på tjenestetid. Det er nødvendig å innføre betaling i en stor andel av insentivbetalinger (betaling for ytelse), som påvirker resultatene som oppnås av tjenestemenn. Disse elementene i det monetære innholdet vil forbedre systemet for arbeidsmotivasjon av tjenestemenn betydelig.

For det fjerde gis ikke et slikt tilsynelatende kraftig system med statsgarantier i den offentlige tjenesten til alle. Bare tjenestemenn som har høye stillinger, som er svært få, bruker trygt alle disse garantiene: de er utstyrt med kjøretøy, boliger og ulike typer forsikringer gitt ved lov.

For det femte er det ingen spesifikke mekanismer for implementering av lik tilgang for innbyggere til denne prosessen for konkurransedyktig fylling av embetsmannsstillinger, selve prosedyren er ikke tydelig beskrevet.

For det sjette er det teoretiske grunnlaget for å forbedre motivasjonen til embetsmenn i Russland svært dårlig: det er ingen omfattende studier, alle aspekter av dette emnet er dårlig studert gjennom prisme av offentlig tjeneste. Det er nødvendig å utføre "felt" forskning, etablere ulike mønstre, samt appellere til utenlandsk erfaring. Alt dette vil berike den teoretiske forståelsen av motivasjon i embetsverket. Det er også nødvendig å teste prinsippene for personalpolitikken til kommersielle organisasjoner i statlige organer.

For det syvende har den russiske føderasjonens embetsverk allerede gjennomgått mange endringer, som for det meste var usystematiske, og nå er det behov for en stor, omfattende endring i mange år, som vil løse alle de ovennevnte problemene, fordi embetsverket er allerede "lei" av endeløse små endringer, når de ofte introduseres inkonsekvent. Dessuten er det russiske apparatet ikke "vant" til å tjene staten og sivile interesser.

For det åttende, som kompliserer prosessen med å forbedre motivasjonen, er det faktum at det lovgivende rammeverket i Russland er ganske tungvint, det må forenkles, det er nødvendig å "sortere ut" maktene til forskjellige statlige strukturer. Det bør legges vekt på beskrivelsen av saksbehandlingsregler

Du kan gi en beskrivelse av en russisk tjenestemann gitt av Zakharov N.L. De skriver at dagens embetsmann har følgende atferdsegenskaper: «manglende rasjonell målsetting, lav teknologisk disiplin, ... impulsivitet, lavt initiativ, som er en konsekvens av påvirkning av faglige krav – følge reglene, rasjonell-emosjonell motivasjon , synkretisme av "overtalelsesetikk" og "ansvarsetikk ... "

Når man innser motivasjonsproblemene, er det nødvendig å understreke viktigheten av prioriteringen av faglige kvaliteter (hovedprinsippet) i embetsverket, prinsippet om kompensasjonsbegrensninger som er pålagt ved lov på embetsmenn, det er viktig å lage et slikt system med godtgjørelse slik at direkte kontantbetalinger absolutt dominerer over "skygge" betalinger, fordeler og privilegier, er det nødvendig å utvikle lojaliteten til embetsmenn (både eksisterende og potensielle) til statsapparatet og etikk i utførelsen av offisielle aktiviteter.

Å løse motivasjonsproblemer i embetsverket vil gjøre det mulig å forstå egenskapene til motivasjonen til embetsmenn, bruke erfaringen fra den kommersielle sektoren og fokusere på erfaringene fra utlandet som har lykkes med å forbedre motivasjonen i embetsverket Måter å forbedre motivasjonen på. av tjenestemenn vil bli omtalt i neste kapittel.

Kapittel 3. Måter å forbedre motivasjonen for tjenestemenn

Dette kapittelet vil beskrive ulike måter å øke motivasjonen hos ansatte.

Den første delen vil vurdere noen tiltak for å øke motivasjonen til embetsmenn fra utenlandserfaring fra industri- og utviklingsland. Alle av dem er ganske interessante og kan brukes i personalavdelingen til den offentlige tjenesten i Den russiske føderasjonen.

Som du vet, utvikler den russiske føderasjonens arbeids- og sosial beskyttelse en rekke tiltak og metoder som på en eller annen måte påvirker motivasjonen til embetsmenn. Disse metodene er i ferd med å bli utviklet og forbedret, men i løpet av de neste årene har de alle muligheter til å bli en del av statens embetsverk. Disse tiltakene vil bli beskrevet i andre del av dette kapittelet.

1 Analyse av utenlandserfaring

Denne delen vil presentere vellykkede måter å stimulere embetsmenn i forskjellige land, som vil være nyttige å bruke i russisk praksis for å forbedre systemet for motivasjon av embetsmenn.

Frankrike bruker noen interessante måter å stimulere embetsmenn på. For eksempel er det en årlig medarbeidersamtale mellom underordnede og leder, ved dette intervjuet vurderes tjenestemenns prestasjoner i en mer uformell setting. Det er også en helhetlig vurdering av virksomheten til en tjenestemann (lik den som utvikles i pilotprosjektet for en helhetlig vurdering) med skåring basert på resultatene av implementeringen. I dette landet er det dessuten en praksis med tilstedeværelsen av et kollegialt organ - juryen - ved konkurranseutvelgelsen for å fylle stillinger i embetsverket, noe som gjør denne prosessen mer effektiv. Også i offentlige organer, spesielt i ledende offentlige stillinger, er uformell samhandling svært utviklet, noe som også gjør det mulig å øke motivasjonen til ansatte.

I Tyskland, for å stimulere talentfulle spesialister, brukes et system med "to retninger i en karriere": enten jobbvekst eller arbeid i samme stilling med en gradvis økning i lønn. For en rekke arbeidsaktiviteter i Tyskland kan du også kombinere arbeid i et statlig organ og politisk aktivitet. Dessuten, i Tyskland er en embetsmann garantert en livstidsjobb i embetsverket, samme situasjon er observert i Tyrkia. Et særtrekk ved det tyske embetsverket er svært lange prøvetid for å fylle stillinger, noe som gjør det mulig å tiltrekke seg høyt kvalifisert og interessert personell. Ansvarsområdene til en embetsmann i Tyskland er ganske høye. For eksempel, hvis aktiviteten til en tjenestemann i ikke-arbeidstid nedverdiger avdelingen han jobber i, oppstår fortsatt ansvar.

Storbritannia har et godtgjørelsessystem basert på inndeling av embetsmenn i tre separate grupper. Disse er de minst effektive, effektive og veldig effektive. Denne metoden innebærer en konstant evaluering av tjenestemenns arbeid.

USA presenterer en annen modell for å motivere ansatte i embetsverket. Landet har en praksis med å gi høyt betalte stillinger (noen ganger enda høyere betalt enn deres arbeid i statsapparatet) i privat sektor når en høytstående embetsmann går av med pensjon. Også i USA er det utarbeidet en etisk atferdskodeks for embetsmenn i detalj, noe som må gjøres i Russland, som nevnt ovenfor.

I den offentlige tjenesten i Storbritannia og USA er enhver form for kollektiv interaksjon høyt verdsatt og oppmuntret for å løse eventuelle problemer i den offentlige tjenesten. Det antas at dette bidrar til mer involvering i arbeidet og styrking av bånd i organisasjonen.

I Kina er sertifisering av embetsmenn komplisert (den dekker et stort antall disipliner) og har alvorlige konsekvenser. Hvis han på slutten av attestasjonen viste seg å være upassende for sin stilling, kan han bli straffet. I landet er alle prosedyrer for å passere statstjenesten klart regulert. Også etikken til embetsmenn har nylig økt i landet: forbud mot påvirkning av familiebånd, forbud mot gründervirksomhet, etc.

I Japan er embetsverket veldig elitært. Det anses som veldig prestisjefylt i landet å jobbe i et statlig organ; bare svært høyt kvalifisert personell streber etter embetsverket, fordi. det er et strengt utvalg. Den samme situasjonen er observert i Kina, India og Singapore. I Japan har man på grunn av dette oppnådd en høy effektivitet av statsapparatet, og antallet embetsmenn er svært lite.

I mange land i Europa, Nord- og Sør-Amerika brukes en modell for fjernundervisning gjennom utveksling av utdanningsressurser, noe som innebærer akselerert utvikling av kunnskap, opplæring på grunnlag av ett universitet, samt samarbeid med flere utdanningsinstitusjoner . Denne utdanningsmetoden er billigere, og lar også ansatte ikke bli distrahert fra utførelsen av sine direkte plikter.

De skandinaviske landene bruker en slik motivasjonsmetode som samspillet mellom sivilsamfunnsinstitusjoner og myndigheter, dannelse av en kontrollfunksjon og involvering av borgere i styringen av administrative prosesser. Denne metoden bidrar til å øke embetsverkets prestisje og statsapparatets attraktivitet.

I europeiske land, for å øke motivasjonen til tjenestemenns arbeid, introduseres markedsmekanismer i offentlig administrasjon, som, som du vet, er mer i stand til å tilfredsstille behovene til ansatte. Disse mekanismene er fleksible, desentraliserte og uavhengige. Dessuten legger disse landene stor vekt på å forbedre organisasjonskulturen.

Mye oppmerksomhet rettes mot utviklingen av "elektronisk regjering". Denne typen elektronisk interaksjon gir raskere dokumentflyt, forenkler mange myndighetsprosesser og effektiviserer arbeidsprosessen. Alt dette fører til større effektivitet av statsapparatet, forbedring av offentlige tjenester, tilfredshet for innbyggerne, utvikling av en oppdatert modell av embetsverket, forenkling og tilrettelegging av arbeidet til embetsmenn (skaping av komfortable arbeidsforhold), slik at embetsmenn ikke bruk mye tid på å utføre prosedyrer som å sende korrespondanse. Dessuten forbedres kvaliteten på ledelsesbeslutninger og hastigheten på implementeringen av dem. For eksempel er det i Japan en elektronisk registrering av befolkningen, noe som i stor grad forenkler livet til statsapparatet. I europeiske land er det et system for sikker elektronisk utveksling av dokumenter som utgjør statshemmeligheter.

Det er lett å se at det er mange måter å utvikle et motivasjonssystem på i embetsverket.

Det kan legges til at det å holde personlige samtaler med ansatte som skiller seg ut fra resten, enten på en positiv eller negativ måte. Dessverre, for øyeblikket i den russiske offentlige administrasjonen er dette elementet dårlig utviklet. Den ineffektive bruken av dette verktøyet som et middel for tilbakemelding skyldes dets formalitet, prinsippet om "ring på teppet" og søket etter noen å skylde på, i stedet for å fokusere på å forbedre ytelsesindikatorer og kommunisere bedriftens mål og prioriteringer.

Det er nødvendig å endre holdningen til personlige samtaler. Hvis de finner sted i et rolig og avslappende miljø, kan effektiviteten deres være veldig høy. For det første forbedrer de kommunikasjonen, både fremover og bakover, mellom medarbeider og ledelse. Ofte kan disse samtalene løse mange problemer. Den ansatte vil føle at hun ikke er likegyldig til ledelsen, motivasjonen hans vil øke.

2 Tiltak for å forbedre motivasjonssystemet i embetsverket

Til dags dato utvikler departementet for arbeids- og sosial beskyttelse i Den russiske føderasjonen, når det gjelder reform av embetsverket, pilotprosjekter rettet mot å teste og introdusere moderne personellteknologier i arbeidet med personelltjenester til føderale statlige organer (noen av dem er beskrevet i forrige del). Grunnlaget for disse pilotprosjektene er dekret fra presidenten i Den russiske føderasjonen datert 7. mai 2012 nr. 601 "Om hovedretningene for å forbedre det offentlige administrasjonssystemet".

Totalt utvikles det 4 pilotprosjekter rettet mot:

aksept i elektronisk form av dokumenter for deltakelse i konkurransen om å fylle en ledig stilling i embetsverket og gjennomføre et innledende kvalifikasjonsvalg av kandidater i et eksternt format med identifikasjon av identiteten til borgeren som sendte inn dokumentene og fullførte kvalifikasjonstesten ( heretter kalt pilotprosjektet på portalen);

dannelse av en mentorinstitusjon som fremmer karriereveksten til embetsmenn (heretter kalt pilotprosjektet om veiledning);

etablere kvalifikasjonskrav for profilen til utdanning, kunnskap og ferdigheter (heretter kalt pilotprosjektet om kvalifikasjonskrav);

innføring av et system for helhetlig vurdering av tjenestemenns virksomhet, herunder offentlig vurdering av enkeltstillinger i embetsverket (heretter kalt pilotprosjektet om en helhetlig vurdering).

Som et resultat av utviklingen av nye personellteknologier vil personellavdelingene til føderale statlige organer motta fleksible og objektive verktøy for personellutvelgelse, utvikle en kvalifikasjonsguide for de nødvendige ferdighetene for å erstatte den statlige siviltjenesten, vil være i stand til å rotere mer rettidig, oppmuntre og utvikle tjenestemenn, og vil også øke deres innflytelse på kvaliteten i organets arbeid som helhet.

Portal pilotprosjekt

Pilotprosjektet på portalen gjennomfører "godkjenning av teknologi og utvikling av forslag for å organisere og implementere aksept av personelltjenester til føderale statlige organer i elektronisk form av dokumenter og gjennomføre det innledende kvalifikasjonsutvalget av kandidater i et eksternt format ved bruk av funksjonelle og teknologiske evnene til det føderale statlige informasjonssystemet "Federal Management Personnel Portal" med identifikasjon av identiteten til borgeren som sendte inn dokumentene og fullførte testen.

Alt dette vil finne sted på nettstedet til den føderale portalen for ledere i den "personlige kontoen". Denne portalen skal sikre dannelsen av en fullverdig informasjonsressurs på embetsverket, vi vil danne en komplett database over ledige stillinger og personalovervåking, og sørge for rask samhandling mellom personaltjenesten og en potensiell ansatt. På denne portalen vil det være gratis tilgang til testprøver for å teste kunnskap om embetsverket, den skal brukes til primærkvalifikasjonsvalg. Portalen vil med andre ord bli et fullverdig verktøy for å automatisere mange personellprosedyrer.

Imidlertid har dette pilotprosjektet en alvorlig ulempe: umuligheten av å overvåke gjennomgangen av testing av kandidaten selv, uten hjelp fra utenforstående.

Dette pilotprosjektet har en indirekte innvirkning på ansattes motivasjon. Det vil bidra til å forenkle personellutvelgelsesprosessen og gjøre den nærmere den kommersielle sektoren. Bildet av embetsverket vil forbedres og dets attraktivitet vil øke, siden kandidaten ikke trenger å bruke mye tid på den første utvelgelsesprosedyren.

Pilot mentorprosjekt

Dette pilotprosjektet tar sikte på å utvikle forslag til utvikling av en mentorinstitusjon i embetsverket, som skal bidra til karriereutvikling for tjenestemenn.

Mentoring er en form for å sikre profesjonell dannelse og utvikling av embetsmenn i Den russiske føderasjonen, så vel som borgere inkludert i personellreserven, rettet mot profesjonell utførelse av pliktene deres.

Dermed kan veiledning bidra til å løse følgende oppgaver: å optimalisere prosessen med dannelse og utvikling av faglig kunnskap, ferdigheter, evner til embetsmenn, akselerere prosessen med profesjonell dannelse og utvikling, hjelpe til med å tilpasse seg betingelsene for utførelse av offisielle aktiviteter, gi moralsk og psykologisk støtte til embetsmenn for å overvinne faglige vanskeligheter, fremme utviklingen av atferdsmessige ferdigheter hos embetsmenn i samsvar med profesjonelle og etiske standarder og regler, krav fastsatt ved lov, dannelsen av en aktiv sivil- og livsposisjon for embetsmenn, utvikling av embetsmenn, så vel som borgere inkludert i personellreserven, av interesse for offisielle aktiviteter, deres plassering i embetsverket. Mentorer er autoritative ansatte fra den strukturelle enheten der den ansatte er veiledet, eller fra enheter med relaterte profiler, eller blant personer som ble sagt opp fra embetsverket ved oppnådd aldersgrense for å være i embetsverket; de må være erfarne, høyt kvalifiserte, de må ha utviklet pedagogiske ferdigheter og ha arbeidet i embetsverket i minst 5 år. Veiledning gjennomføres fra 3 måneder til 1 år uten hensyn til tidspunkt for faglig opplæring eller omskolering av tjenestemann.

Ved fullført mentorskap vil det bli tatt stilling til egnethet/uforenlighet av stillingen som skal besettes eller om mulighet/umulighet av innstilling om tilsetting mv.

I prosessen med å forbedre motivasjonen kan dette prosjektet være til stor hjelp. Nykommeren vil føle seg komfortabel, hans interesse for jobben vil øke, hans behov for kommunikasjon vil bli tilfredsstilt, og han vil også bli motivert til å jobbe og lære bedre og hardere, og som et resultat av dette utvide kunnskapsbasen. For en mentor er dette en sjanse til å endre aktiviteter, øke interessen for arbeid, føle seg nødvendig og respektert, dette er deres sjanse til å øke lønnen som mentor (godtgjørelser og bonuser).

Det er bemerkelsesverdig at dette pilotprosjektet er knyttet til «arbeidets berikelse», fordi mentorenes ansvar utvides, arbeidet blir mer interessant.

Pilotprosjekt om kvalifikasjonskrav

Pilotprosjektet tar sikte på å utvikle et system med kvalifikasjonskrav for embetsmannsstillinger, under hensyntagen til tjenestemenns yrkesaktivitet, samt godkjenning av det, inkludert ved vurdering av samsvar med faglig kunnskap og ferdigheter til kandidater for å fylle en ledig stilling i embetsverket og embetsmenn under sertifisering. Dagens kvalifikasjonskrav for tjenestemenn er av formell karakter, de har ikke fordypning innen virksomhetsområder mv.

Under gjennomføringen av pilotprosjektet legges det opp til å utvikle forslag til forbedring av kvalifikasjonskravene til tjenestemenn. Det er planlagt å innføre et tre-nivå system med kvalifikasjonskrav (grunnleggende krav for å fylle embetsstillinger, funksjonelle krav som tar hensyn til spesifikasjonene til spesifikke aktivitetsområder til det føderale statlige organet, og spesielle krav som tar hensyn til spesifikasjonene av en bestemt stilling).

Basert på resultatene av pilotprosjektet bør det utvikles metodiske anbefalinger for føderale statlige organer og en katalog over kvalifikasjonskrav for hovedaktivitetsområdene til de føderale myndighetene som deltar i pilotprosjektet, samt det bør utarbeides forslag for å endre lovgivning om den russiske føderasjonens embetsverk, rettet mot å regulere systemet med kvalifikasjonskrav.

Innføringen av et system med kvalifikasjonskrav vil bidra til å forenkle arbeidet til personalavdelinger ved utforming av kvalifikasjonskrav for embetsmannsstillinger, fastsette spesifikke kvalifikasjonskrav for embetsmannsstillinger, noe som vil øke effektiviteten av valg og evaluering av spesialister; effektivt implementere rotasjon av embetsmenn og administrere den faglige utviklingen av personell; å danne en personellreserve i spesifikke aktivitetsområder for statlige organer, noe som i stor grad vil forenkle søket etter spesialister med nødvendig kunnskap og ferdigheter; det er bedre å differensiere godtgjørelsen til tjenestemenn avhengig av kompleksiteten til aktivitetene som utføres.

Alt dette vil bidra til å motivere ansatte til å lære og studere yrket sitt, øke interessen for arbeid og gjøre kriteriene for å vurdere personell forståelige, noe som igjen vil øke både arbeidsgleden og graden av komfort.

Pilotprosjekt om integrert vurdering

Det er mange problemer med dagens sertifiseringssystem. Tjenestemenn evaluerer seg selv, det er ingen ekstern evaluering, det er ingen sammenheng mellom resultatene av sertifisering og karrierevekst og materiell motivasjon, det er ingen klare krav til profilen til utdanning, kunnskap og ferdigheter, det er ingen prestasjonskriterier.

Ved hjelp av utenlandsk erfaring er det mulig å utvikle et system for helhetlig vurdering av personell, som vil inkludere en intern vurdering og en ekstern vurdering. Internvurderingen vil inneholde en kompetansevurdering en gang hvert 3. år (ved hjelp av et pilotprosjekt om kompetanse), en vurdering av kompetanse (personlige egenskaper som påvirker arbeidet) en gang i året, og en resultatvurdering også en gang i året. Den eksterne evalueringen vil bestå av en jevnlig offentlig evaluering av tjenestemannen (spørreskjema i skriftlig og elektronisk form) (det viktigste elementet), samt evalueringer av etaten fra andre myndigheter. Denne vurderingen kan enten være planlagt eller uplanlagt.

Personalvurdering i dette tilfellet er en prosedyre for å bestemme effektiviteten til ansatte i gjennomføringen av organisasjonens oppgaver. Personellsertifisering (vurdering av overholdelse av stillingen) er en formalisert prosedyre for systematisk vurdering av samsvar med de spesifiserte kriteriene for aktivitetene og kvalifikasjonene til en bestemt ansatt.

Basert på resultatene av vurderingen vil det bli utarbeidet en individuell utviklingsplan for den ansatte, positive eller negative insentivtiltak vil bli brukt på ham (avhengig av resultatet), det vil bli tatt stilling til turnus og karriereutvikling. Og alt dette er en motivasjonsfaktor som påvirker den offentlige tjenestemannen.

Det er også visse hindringer for innføring av et helhetlig vurderingssystem. For eksempel feil bruk av personalvurderingsmetodikk, motstand mot innovasjoner, avvisning av ineffektive ansatte, bruk av vurderingssystemet ikke overalt, men punktvis, etc. etc.

For å fjerne slike barrierer er det nødvendig å gi opplæring for personaltjenester, bruke top-down oppgaveplanlegging, koblingsevaluering til lønn, og så videre.

Dermed kan man se at påstanden om at motivasjonen for tjenestemenns arbeid har lite lovende grunnlag ikke er helt riktig, siden det faktisk finnes måter å motivere på, og det er ikke så få av dem.

Ved å studere og evaluere fire pilotprosjekter kan man ikke annet enn å konkludere med at bruk av personellteknologier fra næringslivet kan ha en positiv effekt på tilstanden til arbeidsmotivasjonssystemet for tjenestemenn.

Godtgjørelse til arbeidskraft Forslag blir for tiden utarbeidet for å endre den føderale loven "Om statens siviltjeneste i Den russiske føderasjonen" når det gjelder godtgjørelse.

Sammensetningen av lønnen til en tjenestemann er i endring. Den vil ikke bestå av offisiell lønn, lønn for rang og andre utbetalinger, men av den konstante delen (som inkluderer den offisielle lønnen, lønn for klasserangering, lønn for ansiennitet, lønn for tilgang til gradert informasjon) og fra den variable delen ( dette er insentivbetalinger). Den faste delen vil utgjøre mer enn 60 % av den ansattes lønn. Incentivbetalinger er bonuser, ytelsesbaserte betalinger og andre betalinger.

Minimumsbeløpet for lønnen er satt i samsvar med den ansatte i den kommersielle sektoren.

I denne forbindelse er det hensiktsmessig å nevne sammensetningen og forholdet mellom insentivbetalinger i Russland og i utlandet. I utlandet er de mest stimulerende (variable) betalingene inkrementelle betalinger, bonuser, prestasjonsbaserte insentiver og lønn for risikoen ved å utføre arbeid med økte forpliktelser.

I utlandet brukes begrepet en betinget variabel del av det monetære innholdet til en tjenestemann også aktivt. Dette er ulike godtgjørelser som ikke er avhengig av ytelse, men avhengig av andre parametere. Gjennomsnittsverdiene av den betinget variable delen av godtgjørelsen til tjenestemenn i forskjellige land er 10-19% av lønnsbeløpet. Samtidig varierer den effektive delen av pengeinnholdet innenfor 4-72 % og er, som det fremgår, svært heterogent.

Følgende trend observeres i utviklingen av systemet for avlønning av embetsmenn: desentralisering av kriteriene for å vurdere lønnen til en embetsmann, det er mer og mer effektive kriterier, evalueringen av arbeidet til en embetsmann blir mindre sentralisert.

Forskning viser at stimulerende deler av kontantstøtten har høy motiverende effekt.

Dessverre er så langt de fleste utbetalingene i Russland permanente, så lønnssystemet er en ganske svak motivator i ledelsen av embetsmenn. Det er også verdt å merke seg at i Russland er andelen av insentivbetalinger en av de laveste blant mange utenlandske land.

For å gå tilbake til utkastet til føderal lov, kan vi si at implementeringen vil vise positive resultater når det gjelder å motivere embetsmenn, men utkastet til føderal lov "har fortsatt noe å strebe etter."

Konklusjon

I dette arbeidet viste studenten relevansen av å vurdere problemene med arbeidsmotivasjon til embetsmenn, samt måter å forbedre den på.

Systemet for arbeidsmotivasjon til statlige tjenestemenn vurderes, dets spesifisitet bestemmes. Beskrivelsen av motivasjonssystemet for tjenestemenn støttes i arbeidet av det teoretiske grunnlaget beskrevet i første kapittel. Definisjonen av begreper relatert til motivasjon er gitt, tidlige teorier om motivasjon vurderes («gulrot og stokk»-metoden, synspunktene til Taylor og Mayo), innhold (behovspyramide, tofaktorteori, ERG-teori, teori om ervervet behov) , prosedyremessig (forventningsteori, egenkapitalteori, kompleks teori, teorien om "x-y-z") av motivasjonsteorien, temaet for de nyeste motivasjonsteoriene berøres.

Forfatteren påpeker at motivasjonssystemet er et komplekst element i ledelsen av embetsverket, som ennå ikke er ferdig utredet. Den består av følgende elementer: statsgarantier, godtgjørelse, karrieremuligheter, sertifisering, opplæringsrotasjon og ansvar. Det er fastslått at konkurranseutvalg kan ha en indirekte innvirkning på motivasjonen til ansatte. Alle disse elementene i motivasjonssystemet kommer fra den sosiale og juridiske statusen og juridiske statusen til en offentlig tjenestemann, som består av rettigheter, plikter, begrensninger, forbud, ansvar, krav, garantier og økonomisk sikkerhet.

Det gis en viktig uttalelse om at et utviklet motivasjonssystem i et statlig organ gjør det mulig å øke effektiviteten i statlige tjenestemenns arbeid, og dermed effektiviteten av virksomheten til statlige myndigheter og offentlig forvaltning som helhet.

Betydningen av prioritering av faglige kvaliteter (hovedprinsippet) i embetsverket, prinsippet om erstatningspliktige restriksjoner pålagt ved lov på tjenestemenn, det er viktig å lage et slikt godtgjørelsessystem slik at direkte kontantutbetalinger absolutt dominerer over "skygge" betalinger, fordeler og privilegier, er det nødvendig å utvikle lojaliteten til embetsmenn (både eksisterende og potensielle) til statsapparatet og etikk i utførelsen av offisielle aktiviteter.

Artikkelen ga en analyse av hele motivasjonssystemet, identifiserte hovedproblemene: i dag har folks motiver blitt mye mer kompliserte, godtgjørelsesnivået i embetsverket er ekstremt lavt sammenlignet med kommersiell sektor, nesten hele insentivet (godtgjørelse) systemet er bygget på lengden på tjenesten, systemet med attraktiv stat langt fra alle er utstyrt med garantier i embetsverket, det teoretiske grunnlaget for å forbedre motivasjonen til embetsmenn i Russland er dårlig, arbeidet i statlige organer har blitt prestisjeløst, det er en strøm av høyt kvalifisert personell, den russiske føderasjonens siviltjeneste har allerede gjennomgått mange endringer, som for det meste var av usystematisk karakter, det russiske apparatet er ikke "vant" til å tjene staten og sivile interesser, det er et presserende behov for å lage en etisk kode for embetsmenn, er det lovgivende rammeverket i Russland ganske tungvint.

Tredje kapittel bemerker at løsningen av motivasjonsproblemer i offentlig tjeneste for øyeblikket har en positiv retning. I samsvar med dekret fra presidenten for den russiske føderasjonen datert 7. mai 2012 nr. 601, utvikles pilotprosjekter rettet mot å teste og introdusere moderne personellteknologier i arbeidet til personelltjenestene til føderale statlige organer, som indikerer anvendelsen av erfaringen fra den kommersielle sektoren og fokus på erfaringen fra utlandet. Det er en endring i lovverket om statens embetsverk om godtgjørelse. Russland kan også bruke erfaringene fra utviklede fremmede land i prosessen med å forbedre motivasjonssystemet i embetsverket.

Det konkluderes med at, i motsetning til mange forskeres oppfatning, har ikke motivasjonen til embetsmenn for lite lovende grunnlag, den må bare tenkes nøye gjennom.

For å studere dette emnet ble det utført en analyse av litteraturen om dette emnet, en analyse av den russiske føderasjonens reguleringsramme for regulering av statstjenesten, samt en sekundær analyse av en sosiologisk studie som allerede er utført av den russiske føderasjonen. National Research University Higher School of Economics om temaet.

Liste over brukt litteratur

Føderal lov "On the State Civil Service in the Russian Federation" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ;

Føderal lov "Om systemet for siviltjeneste i Den russiske føderasjonen" datert 27. mai 2003 N 58-FZ;

Dekret fra presidenten for den russiske føderasjonen "Om sertifisering av statstjenestemenn i den russiske føderasjonen" datert 1. februar 2005 nr. 110;

Dekret fra presidenten for den russiske føderasjonen av 7. mai 2012 nr. 601 "Om hovedretningene for å forbedre det offentlige administrasjonssystemet";

Utkast til føderal lov "Om statstjenesten i den russiske føderasjonen" datert 27. juli 2004 nr. 79-FZ (med endringer angående lønn);

Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentals of management, - 3. utgave: Per. fra engelsk. - M.: I.D. Williams", 2007. - 672 s.;

Anti-korrupsjonspolitikk: Proc. manual [for universiteter / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova og andre]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 s.

Atamanchuk G.V. Essensen av offentlig tjeneste: historie, teori, jus, praksis: Monografi. M.: RAGS, 2003.;

Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Forvaltningsrett. 3. utgave, revisjon. og tillegg - M.: Norma, 2008. - 816s.;

Bahrakh D.N. Offentlig tjeneste i Russland; lærebok godtgjørelse. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.

Bozhya-Volya A.A. Evaluering av effektiviteten til embetsmenn: internasjonal erfaring og russiske perspektiver. - Spørsmål om offentlig forvaltning - 2009, nr. 2

Bonvinici r. Sosialt partnerskap og arbeidsforhold i Europa. Er modeller akseptable for Russland? - M.: Menneskerettigheter, 2005

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebok. - M.: Gardariki, 2004. - 296 s.;

Grazhdan VD State sivil tjeneste: Lærebok. - M.:: Yurkniga 2005. - 480-tallet

Offentlig tjeneste (integrert tilnærming): Proc. godtgjørelse. - 2. utg. - M.: Delo, 2000. - 440 s.

Daft R. Management. 6. utg. / Per. fra engelsk. - St. Petersburg: Piter, 2008. - 864 s.;

Deineka A.V., Zhukov B.M. Moderne trender innen personalledelse: Lærebok - M: Academy of Natural Sciences, 2009

Dryakhlov N. Personalmotivasjonssystemer i Vest-Europa og USA. [Elektronisk ressurs]. - URL: www.iteam.ru

Zankovsky A. N. Organisasjonspsykologi. Lærebok for universiteter i spesialiteten "Organisasjonspsykologi". - M: Flint: MPSI, 2002.

Zakharov, N.L. Motiverende ledelse i sosioøkonomiske systemer - M.: Forlag av RAGS, 2005. - 341 s.;

Zakharov, N.L. Sosiale regulatorer av aktivitetene til den russiske embetsmannen - M.: Forlaget til RAGS, 2002;

Ishikawa K. Japanske metoder for kvalitetsstyring. / Abbr. per. fra engelsk. - M.: Økonomi, 1988. - 215s

Kunstig lederintelligens. Moderne system for organisasjonsledelse. Flymagasinet til flyselskapet "Transaero" - februar 2013

Kiselev og. I. Sammenlignende arbeidsrett: en lærebok for utfordringen. - M., 2005

Latfullin G. R., Gromova O. N. Organisatorisk atferd. St. Petersburg: Piter, 2004. - 432 s.

Lutens Fr. Organisasjonsadferd. - M.: INFRA-M, 1999;

Milner B.Z. Organisasjonsteori - M.: INFRA-M, 2009. -336 s.;

Mikhaleva E.P. Ledelse: forelesningsnotater -M: Yurayt, 2011, 192 s;

Ovsyanko D. M. Offentlig tjeneste i den russiske føderasjonen: lærebok. - 4. utg. Revidert og tillegg - M.: Jurist, 2008. - 447s;

Motivasjon av arbeidsaktivitet: lærebok. Godtgjørelse / utg. V.P. Pugachev. - M.: Gardariki, 2008;

Tishchenko EN Sammensetning og forholdet mellom stimulerende elementer av godtgjørelse til statstjenestemenn i Russland og utlandet. - Spørsmål om offentlig forvaltning - 2012, nr. 4;

Cherepanov VV Grunnleggende om offentlig tjeneste og personalpolitikk: en lærebok for studenter - 2. utgave, revidert. og tillegg - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 s.;

Konkurransedyktig utvalg av personell fra den statlige siviltjenesten i Russland: juridisk grunnlag og praksis [Elektronisk ressurs]: Kontoret til Russlands justisdepartement for Tyumen-regionen URL: #"774242.files/image001.gif">

For å sikre effektiv drift av offentlige myndigheter er det nødvendig å bruke ressursene som er tilgjengelige for dem i størst mulig grad. Menneskelige ressurser er grunnlaget for enhver organisasjon, dens hovedkapital.

Kvaliteten på ledelsesmessige beslutninger avhenger av kompetansenivået til tjenestemenn, deres faglige kunnskaper og ferdigheter, intern beredskap for arbeid.

Og dette påvirker i sin tur direkte den sosioøkonomiske utviklingen i landet. I lys av det faktum at Russland i dag er et av landene med lavt nivå av offentlig forvaltningseffektivitet, kvaliteten på offentlige tjenester og menneskelig potensial generelt, er behovet for å innføre et effektivt motivasjonssystem for embetsmenn fokusert på å forbedre kvaliteten på deres arbeid er en strategisk viktig oppgave for staten. Dette krever en seriøs teoretisk forståelse av fenomenet motivasjon innen det offentlige.

Hovedoppgaven til administrasjon av embetspersonell er å orientere ansatte for å nå organisasjonens mål og få mest mulig ut av dem. De sanne motivene som får en til å yte maksimal innsats for å jobbe er mangfoldige, så å bestemme dem ser ut til å være en ganske vanskelig prosess.

Veien til effektiv ledelse av en person ligger gjennom å forstå hans motivasjon. Motivasjon (fra gresk motiv, fra latin moveo - jeg beveger meg) er prosessen med å oppmuntre seg selv og andre til å handle for å oppnå personlige eller organisatoriske mål.

Å vite hva som driver en person, hvilke motiver som ligger til grunn for hans handlinger, er det mulig å bygge styringen av arbeidsaktiviteten til en embetsmann på en slik måte at han vil utføre sine plikter på best mulig måte.

Arbeidsmotivasjon er ønsket til en ansatt om å tilfredsstille behov gjennom arbeidsaktivitet. Derfor kan vi konkludere med at essensen av motivasjonen til ansatte i moderne ledelse er kunnskapen og implementeringen av måtene for deres personlige interesser, noe som gir dem muligheter til å realisere seg selv i prosessen med å nå organisasjonens mål.

Ikke-materiell (ikke-økonomisk) (Figur 1).

Figur 1. Metoder for arbeidsmotivasjon

Materialmetoder inkluderer:

lønn;

Kontantbelønninger i form av bonuser og bonuser;

Deltakelse i overskudd og andre.

Denne typen arbeidsstimulering, som også tolkes som direkte materiell motivasjon, regnes som en av de mest effektive. Økonomiske insentiver øker initiativet til ansatte, øker nivået av jobbtilfredshet og tiltrekker potensielle ansatte.

Det er også indirekte materiell motivasjon, som inkluderer:

sykefravær;

Feriepenger;

Sykeforsikring;

gi fortrinnsrett lån;

Betaling for opplæring av ansatte i ulike kurs;

Tilskudd til måltider i kantiner;

Betaling av mobilkommunikasjonsregninger ved tilkobling til bedriftspris og mye mer.

I embetsverket kommer dette til uttrykk i grunn- og tilleggsstatsgarantier. Blant dem er:

Tilveiebringelse av fridager og ikke-arbeidsferier;

Årlige betalte grunn- og tilleggsferier;

Medisinsk forsikring for en embetsmann og hans familiemedlemmer;

Refusjon av utgifter knyttet til forretningsreiser;

Profesjonell omskolering, videreutdanning og praksis med bevaring av stilling og lønn for denne perioden;

Transporttjenester levert i forbindelse med utførelse av offisielle oppgaver;

Engangstilskudd til kjøp av bolig m.fl.

Blant de ikke-materielle metodene for å stimulere arbeidskraft er det:

Organisatorisk;

Moral (Figur 2).

Figur 2. Ikke-materielle metoder for arbeidsstimulering

Førstnevnte innebærer involvering av ansatte i beslutningsprosessen, delegering av myndighet og berikelse av arbeidskraft.

Moralske insentivmetoder inkluderer:

Erklæring om takknemlighet;

Belønning med diplomer, sertifikater eller takkebrev;

Legger ut et bilde på æresstyret;

Gratulerer og gaver;

Organisering av bedriftsarrangementer av uformell karakter;

Gi oppmerksomhet til nykommere i tilpasningsperioden.

I den offentlige tjenesten er det spesielle typer ikke-materielle insentiver, som for eksempel:

Tildeling av ærestitler;

Belønning med insignier, ordrer og medaljer fra den russiske føderasjonen.

I dag opptar ansattes motivasjon en av de sentrale stedene i personalledelse, siden det er den direkte årsaken til deres oppførsel. Men selv tusenvis av år før ordet "motivasjon" kom inn i ledernes leksikon, var det velkjent at det var mulig å påvirke folk til å lykkes med å utføre oppgavene til organisasjonen. Og selv om ledere på den tiden misforsto folks oppførsel i større grad, var teknikkene de brukte under disse forholdene ofte svært effektive.

I de opprinnelige teoriene (for eksempel "gulrot og pinne"-metoden) ble det gjort forsøk på å bygge en universell modell for motivasjon og anvende den på enhver ansatt til enhver tid basert på enkle insentiver for tvang, materiell og moralsk oppmuntring.

Teorier om motivasjon kan deles inn i to grupper: innhold; prosedyremessig. Innholdsteorier er basert på identifisering av interne faktorer, det vil si behovene som får mennesker til å handle på en eller annen måte. Prosesseteorier analyserer hvordan en person fordeler innsats for å oppnå ulike mål og hvordan han velger en bestemt type atferd. Prosessteorier bestrider ikke eksistensen av behov, de tror at folks oppførsel ikke bare styres av dem. I følge prosessteorier betraktes atferden til et individ blant annet som en funksjon av hans oppfatninger og håp knyttet til denne situasjonen, og de sannsynlige resultatene av den typen atferd han har valgt.

Den mest populære av disse teoriene er konseptet til A. Maslow, hvor det i sentrum er fem grupper av behov hos individer i form av en pyramide, som bestemmer at behovene til et høyere nivå ikke kan tilfredsstilles så lenge en person trenger behov på et lavere nivå (Figur 3).

Figur 3. Behovspyramide av A. Maslow

I bunnen av pyramiden er fysiologiske behov, deretter sikkerhetsbehov, sosiale behov (kommunikasjon), prestisjebehov (anerkjennelse og respekt), på toppen av pyramiden er åndelige behov (selvaktualisering).

I følge Maslows motivasjonsteori er alle fem trinn i pyramiden kombinert i to grupper som følger: De to første trinnene utgjør dyaden av de såkalte medfødte, grunnleggende, overordnede menneskelige behov. Resten utgjør en triade av sekundære, sosialt bestemte behov. En slik vurdering snakker ikke om den faktiske betydningen av visse behov for en person som et sosialt fenomen, men bare om deres betydning for livsoppretting. Med andre ord, for biologisk eksistens er det tilstrekkelig å tilfredsstille bare de to første, eller til og med bare det aller første stadiet av behov. Men uten å møte disse behovene er det umulig å nå høyere nivåer, uten som man i prinsippet kan leve.

Når det gjelder hvordan behov dekkes i en persons liv, foreslår Maslows motivasjonsmodell en nedenfra og opp trinn for trinn. Det vil si at behovene høyere i hierarkiet aktualiseres og kan tilfredsstilles først etter at personen har forholdt seg til de lavere nivåene. Derfor er det ingen universell motivasjon for mennesker - det kommer helt an på hvilket utviklingsnivå denne eller den personen befinner seg på. Dette aspektet ved Maslows teori om motivasjon skiller den også betydelig fra andre motivasjonsmodeller foreslått av forskjellige forfattere.

En annen funksjon er at behovsstigen er syklisk. Det vil si, ifølge Maslow innebærer teorien om menneskelig motivasjon gjentatt passasje av hele behovshierarkiet – hver gang på et høyere nivå med mer betydelige og seriøse krav.

Basert på denne modellen må ledelsen hele tiden "overvåke" embetsmenn og aktivt svare på identifiserte behov.

Motivasjon kan implementeres i mange forskjellige former. Det kan være basert på både positive insentiver (økende bonuser eller lønn) og negative (trussel om oppsigelse, bøter). Motivasjon kan også betraktes som langsiktig (fast ansattes motivasjon) og kortsiktig (engangsincentiv).

Det er slike begreper som "motivasjon" og "belønning" for en ansatt. I dagens verden er det nok for folk å motta materielle belønninger, i stedet for å få erfaring under hele prosessen eller respekten til kolleger på jobben. Materiell belønning er selvfølgelig ikke alltid en effektiv motivator, noen ganger spiller også den sosio-åndelige sfæren til en person en rolle.

Basert på moderne teorier om motivasjon, er det nødvendig å tydelig forstå selv at ledelsens plikt er å interessere den ansatte i organisasjonen, å involvere ham i å løse problemer, for å tilfredsstille alle hans behov.

Da vil den ansatte selv forstå hva som kreves av ham, hvilke insentiver som vil bli brukt på ham. Enhver virksomhet og god tilpasning under ekstreme forhold er velkommen, arbeidet gir bare positive følelser.

Utviklingen av et effektivt motivasjonssystem som inneholder ulike metoder for å stimulere tjenestemenn, samt konstant overvåking av deres behov, etterfulgt av hensiktsmessige justeringer av det eksisterende motivasjonssystemet, vil sikre høy kvalitet på embetsinstitusjonen i landet.

1.2. Reguleringskrav til arbeidsmotivasjon av tjenestemenn

Det spesifikke ved tjenestemenns arbeid er at de ikke jobber "for seg selv", men til fordel for staten, derfor er det umulig å bruke motivasjonsmekanismene som brukes i kommersielle organisasjoner på dem.

Basert på den russiske føderasjonens reguleringsrettslige handlinger, er hovedkildene til motivasjon for embetsmenn materiell godtgjørelse og garantier for embetsmenn (figur 4).

Figur 4. Hovedkilder til motivasjon for tjenestemenn

La oss vurdere hver av dem separat.

I følge art. 50 i føderal lov nr. 79-FZ, består godtgjørelsen til en embetsmann av:

1. Monetært vedlikehold;

2. Ytterligere betalinger, inkludert:

Også, i samsvar med normene i føderal lov nr. 79-FZ, inkluderer garantiene for embetsmenn garantier knyttet til godtgjørelse, arbeidsforhold, hvile, forsikring (medisinsk, statlig sosial), med flytting av en embetsmann til en annen lokalitet ved overføring til et annet statlig organ (refusjonsutgifter, levering av kontorlokaler, etc.), beskyttelse av arbeidstakeren og hans familie, pensjonsordning, i tillegg til dette er det ytterligere garantier:

Ytterligere yrkesutdanning med bevaring for denne perioden av en erstattet embetsstilling og økonomisk godtgjørelse;

Transporttjeneste;

Erstatning av en annen stilling i embetsverket med reduksjon av embetsmannsstillinger eller avskaffelse av et statlig organ;

Et engangstilskudd til kjøp av bolig én gang for hele tjenesteperioden.

Dermed motiverer disse bestemmelsene tjenestemenn til å bevege seg oppover karrierestigen, forbedre sine ferdigheter og behandle pliktene sine med større ansvar.

Som du kan se, er listen over garantier ganske stor sammenlignet med garantiene gitt for personer som jobber i kommersielle organisasjoner. Men dette betyr ikke at lovgiver ikke trenger å reformere lovgivningen på dette området.

For det første avhenger størrelsen på pengegodtgjørelsen av lengden på tjenesten, og dermed er det mindre motivasjon for ungt personell. Etter vår mening er det nødvendig å innføre flere insentiver som vil avhenge av kvaliteten på resultatene av arbeidet.

For det andre er det nødvendig å gjennomføre en sosiologisk undersøkelse blant tjenestemenn for å identifisere problemer på dette området etter deres mening. På bakgrunn av dette vil aktiviteter for å forbedre lovgivningen være mer effektive, for hvem er bedre enn ikke-ansatte til å vite hva som vil motivere dem

For det tredje er det viktigste problemet at systemet for å etablere motivasjon er bygget på en slik måte at tjenestemenn selv etablerer det for tjenestemenn.

Derfor er det nødvendig å opprette et eget organ som skal håndtere dette problemet og hvis hovedoppgave vil være å kontrollere tjenestemenns aktiviteter, samt å føre tilsyn med hvordan de eksisterende motivasjonsmekanismene brukes.

Dermed kan vi konkludere med at i den russiske føderasjonen er det mange spaker for å motivere embetsmenn, som er løst på føderalt og regionalt nivå. Men ikke alle er effektive og har reelle mekanismer for implementering.

1.3. Problemer med arbeidsmotivasjon av staten
ansatte i den russiske føderasjonen

Selvfølgelig, i løpet av de siste 10-15 årene, har lønningene til russiske tjenestemenn på alle nivåer økt betydelig, og velferden til embetsmenn har tatt et stort skritt bort fra fattigdomsgrensen, som på 1990-tallet. kom nærme seg.

Imidlertid er lønn i statlige organer merkbart dårligere enn lønn i lignende spesialiteter i kommersiell sektor. Imidlertid er embetsverket fortsatt et ganske attraktivt sted å jobbe. Hvordan fungerer arbeidskollektivene til departementer, departementer og regionale administrasjoner i dag?

Systemet med statlige organer er samfunnets bærende skjelett. Hver borgers liv og skjebnen til hele generasjoner russere avhenger av at de fungerer som de skal. Den samfunnsmessige betydningen av den statlige og kommunale tjenesten er i seg selv et viktig motivasjonselement. Det gir en følelse av eierskap og relevans i seriøse politiske og sosiale prosjekter og prosesser.

Samtidig tilbyr embetsverket stabilitet og forutsigbarhet i arbeid og liv. Dette gjør det mulig å realisere et av de grunnleggende menneskelige behovene – behovet for sikkerhet, som er spesielt relevant i en tid med påfølgende økonomiske og politiske kriser.

I dag er embetsverket først og fremst avhengig av kadrer oppdratt i det sovjetiske verdisystemet, der viktigheten av offentlig tjeneste og kollektivt arbeid råder. Bærerne av en slik arbeiderideologi er ikke bare mennesker av den eldre generasjonen, men også ganske unge ansatte som har fått passende oppdragelse og livsretningslinjer.

Det må imidlertid innrømmes at ryggraden i statsapparatet i det moderne Russland består av personer over 45 år. Det er de som tar på seg hovedarbeidet med å sikre dokumentflyt, innhente analytisk informasjon, planlegge og strukturere virksomheten til avdelingen.

Det vil si hele volumet av nødvendig teknisk arbeid, som krever ikke bare kvalifikasjoner og kunnskap, men også tilstedeværelsen av en høy utøverkultur, flid, samt systematisk tenkning.

Slike stillinger er lite attraktive for unge fagfolk av flere grunner:

Uopplagte muligheter for karrierevekst på kort sikt;

Liten lønn med sensitive begrensninger knyttet til embetsmannsstatus (f.eks. adferd på sosiale medier, utseende osv.) (Figur 5)

Figur 5. Årsaker til at embetsverket er lite attraktivt for unge fagfolk

Hovedmotivet for unge mennesker til å jobbe i slike stillinger er muligheten for å få offentlig tjenesteerfaring for påfølgende implementering av karriereplaner. Denne tilstanden fører til stor personalomsetning.

Karrieremotivasjonen til dagens unge embetsmenn er først og fremst knyttet til anskaffelse av verktøy for påvirkning og materiell støtte. Når han kommer til å jobbe i et statlig organ, investerer en ung person faktisk sin egen tid, og godtar en liten lønn for å skaffe seg visse fordeler som bare er tilgjengelige i embetsverket.

Disse fordelene inkluderer:

Nyttige lenker;

Mulighet over tid til å ta en administrativ stilling med høy innflytelse.

Interesse for høye stillinger og administrative muligheter er på ingen måte alltid forbundet med ønsket om direkte korrupte handlinger. I dag, i det russiske samfunnet, tar praksisen med sivilisert lobbyvirksomhet, som ikke er forbundet med bestikkelser og bestikkelser, gradvis form. Selve muligheten til å presentere visse prosjekter, til å påvirke beslutningstaking ved å demonstrere konkurransefordelene til visse konseptuelle programmer blir kapital. Dermed gjennomføres den faglige realiseringen av arbeidstakeren, men den materielle siden av saken beholder også sin betydning.

Når vi snakker om motivasjonspolitikken i moderne embetsverk, bør det tas i betraktning at mange føderale og regionale avdelinger i dag gir en ganske stor sosial pakke i tillegg til lønnen. Han foreslår:

Delvis betaling av kuponger;

Frivillig medisinsk forsikring for en ansatt og hans familiemedlemmer.

Enhver forfremmelse på karrierestigen utvider listen over tilleggsfordeler og materiell støtte.

I lys av situasjonen som har utviklet seg i russisk praksis, kan flere av de viktigste problemene ved den ufullkomne motivasjonspolitikken som føres i forhold til offentlig tjeneste identifiseres.

Først av alt er det nødvendig å ta hensyn til den fullstendige ufullkommenhet av lønn. Som nevnt ovenfor, definerer den føderale lovgivningen i Russland de generelle prinsippene for godtgjørelse til embetsmenn: "Mengden av det monetære innholdet består av den offisielle lønnen til den ansatte i samsvar med stillingen til embetsverket han fyller, så vel som månedlig og andre betalinger bestemt av loven i den russiske føderasjonen."

Det vil si at lønnen til en embetsmann er delt inn i 2 deler:

fast lønn;

Ikke-fast premie (gis på mange måter) (Figur 6).

Figur 6. Lønn til en tjenestemann

Som regel er lønnen en stabil del, henholdsvis en stor andel, mens størrelsen på bonusen er flytende, avhengig av produksjon, tjenestetid og prestasjoner siste periode.

Men hvis det skulle være slik, betyr ikke dette at det er slik i virkeligheten. I forhold til russiske realiteter skjer alt akkurat det motsatte: lønnen er et ekstremt lavt nivå av godtgjørelse når det gjelder pengeverdien, mens bonusen i dette tilfellet er utformet for å kompensere for denne mangelen.

Bonusen blir mye større i forhold til selve offisielle lønnen. På mange måter avhenger bonusen av toppledelsens vilje og beslutning, utjevne resultatene av arbeidet til en embetsmann og eliminere avhengigheten av godtgjørelsesbeløpet på den generelle sosioøkonomiske utviklingen i landet, regionen, uten å stimulere den ansatte bevisst og målrettet oppfylle sine offisielle plikter.

Dette problemet fører til andre negative aspekter. Dessverre er det eksisterende systemet med offisielle lønn i embetsverket dannet ikke av økonomiske, men av kommando og administrative metoder for ledelse. Lønnsveksten til en tjenestemann varierer og vil endre seg bare hvis de rykker opp på karrierestigen, lønnssystemet, grenser for bonuser og jobbtillegg er også normativt definert på tilsvarende måte.

Et slikt system krever på ingen måte en økning i motivasjonen til tjenestemenn, uten at det i det hele tatt vekker de ansattes interesse for å forbedre kvaliteten på eget arbeid. Dessuten danner det prinsippet om lik godtgjørelse for ulikt arbeid.

Problemet med et ineffektivt godtgjørelsessystem fører i en ond sirkel til et annet problem: mangelen på kvalitative og kvantitative kriterier for å vurdere tjenestemenns arbeid.

Evaluering av arbeidet til organisasjonens personell er en målrettet prosess for å oppdage riktig samsvar mellom de kvalitative egenskapene til personellet med kravene som denne eller den stillingen innebærer. Det er ikke nødvendig å gjennomføre en analyse for å forstå det direkte forholdet mellom regelmessig og systematisk evaluering av ansatte og dens positive innvirkning på deres motivasjon og faglige vekst.

Situasjonens kompleksitet tillegges ytterligere ved at metoden for personalvurdering for hver enkelt stat og kommune skal være unik og ta hensyn til dens spesifikke funksjon.

Til tross for det enorme antallet tilnærminger for å vurdere ansatte, er de alle subjektive, fordi beslutningen i stor grad avhenger av hvem som bruker metoden, eller hvem som er involvert i vurderingen som ekspert. For at personell skal vurderes ordentlig må kriteriene være objektive og pålitelige. Hvis vurderingssystemet har disse egenskapene, og viktigst av alt, er tydelig bygget, så vil vurderingene være realistiske.

I Den russiske føderasjonen, på lovgivende nivå, er det ikke noe enhetlig system med kriterier og vurderinger for en fullstendig og enhetlig vurdering av embetsmenn. Sertifisering og konkurranser takler bare delvis denne oppgaven, og omgår spørsmålet om kvaliteten på ytelsen til ansatte i deres plikter. På grunn av det faktum at det er mange evalueringsmekanismer og evalueringskriterier i seg selv, oppstår følgende problemer:

Ulike standarder er laget for ansatte som gjør samme jobb;

Likheten mellom tro og synspunkter som en faktor som påvirker vurderingen;

Vurderingsmannens skjevhet;

Evaluering ikke generelt, men i henhold til en av egenskapene;

Endring av standarder under den raske vurderingen;

Legge mer vekt på den ansattes oppførsel i perioden umiddelbart før evalueringen, sammenlignet med oppførselen under hele evalueringsperioden;

Bruk av et smalt utvalg av estimater;

Ønsket om å overvurdere; sammenligning av ansatte med hverandre, og ikke med ytelsesstandarder.

Hvordan oppstår sammenhengen mellom problemet med mangel på ordentlige kriterier for å evaluere de ansattes prestasjoner og problemet med godtgjørelse? Det er nettopp fordi det ikke finnes ordentlige kriterier at det er vanskelig å vurdere den enkelte ansattes bidrag til forløpet av hele prosessen, til felles sak. Det er ekstremt vanskelig å forstå hvor effektivt han jobbet og hva han gjorde som et resultat. Det er derfor, for å lette problemet, innføres lønn og bonuser på bekostning av tjenestetiden, og ikke utført arbeid, noe som til slutt påvirker resultatene av motivasjonspolitikken til embetsmenn negativt.

På den annen side er disse kriteriene vanskelige å lage slik at de inkluderer alle indikatorer og er i stand til å ta hensyn til mange faktorer.

Kriteriene må etter min mening være pålitelige: Ved evaluering av ansatte er det nødvendig å observere en slik betingelse at ulike evalueringskriterier gir like resultater. Det er nødvendig å lage konsistente vurderinger slik at de kan anvendes av ulike personer i forhold til en tjenestemann.

En viktig prestasjon og en slags løsning på problemet med personalets motivasjon og insentiver vil være utviklingen av et kriterium som måler hver enkelt ansatts personlige bidrag til oppnåelse av det generelle / felles målet / målene for den statlige eller kommunale strukturen. Basert på dem er statsstrukturen i stand til å ta passende administrative beslutninger i hver situasjon (forfremmelse, lønn, bonuser, etc.).

Dette er hovedproblemene med motivasjon av embetsmenn i den russiske føderasjonen på det nåværende stadiet. Tilstedeværelsen av disse problemene krever passende ledelsesbeslutninger.

Konklusjoner på første kapittel.

Så en av de viktigste oppgavene til staten er å øke effektiviteten i offentlig forvaltning. Motivasjonen til embetsmenn er et av virkemidlene for å nå dette målet, siden feilene til hver enkelt embetsmann fører til ineffektiviteten til det statlige maktsystemet som helhet.

Det er to typer arbeidsmotivasjonsmetoder:

Materiale (økonomisk);

Immateriell (ikke-økonomisk).

Blant de ikke-materielle metodene for å stimulere arbeidskraft, er organisatoriske og moralske pekt ut. Motivasjon kan implementeres i mange forskjellige former. Det kan være basert på både positive insentiver (økende bonuser eller lønn) og negative (trussel om oppsigelse, bøter).

Motivasjon kan også sees på som:

Langsiktig (permanent ansatt motivasjon);

Kortsiktig (engangsincentiv).

Godtgjørelsen til en tjenestemann består av en pengegodtgjørelse og tilleggsbetalinger, inkludert:

Månedlig bonus til den offisielle lønnen for tjenestetid i embetsverket (i følgende beløp: med siviltjenesteerfaring fra 1 år til 5 år - 10%, fra 5 til 10 år - 15%, fra 10 til 15 år - 20 %, over 15 år - tretti %;

Månedlig bonus til den offisielle lønnen for spesielle vilkår for siviltjeneste på opptil 200 prosent av denne lønnen;

Månedlig prosentvis bonus til den offisielle lønnen for arbeid med informasjon som utgjør en statshemmelighet, i mengden og på den måten som er bestemt av lovgivningen i Den russiske føderasjonen;

Bonuser for utførelse av spesielt viktige og komplekse oppgaver (maksimumsbeløpet er ikke begrenset);

Månedlig kontantbonus;

En engangsutbetaling i yting av årlig betalt permisjon og økonomisk bistand, utbetalt på bekostning av lønnsfondet for tjenestemenn.

Også, i samsvar med normene i føderal lov nr. 79-FZ, inkluderer garantiene for embetsmenn garantier knyttet til godtgjørelse, tjenestevilkår, hvile, forsikring, flytting av en embetsmann til en annen lokalitet når de overføres til et annet statlig organ, beskyttelse av en ansatt og hans familie, pensjonssikkerhet, i tillegg til dette er det tilleggsgarantier.

Disse bestemmelsene motiverer tjenestemenn til å bevege seg oppover karrierestigen, forbedre sine ferdigheter og behandle pliktene sine med større ansvar.

2. Analyse av praksisen med å motivere statens arbeid
ansatte i Prefecture of the Northern Administrative
distrikter i byen Moskva

Moderne tilnærminger til motivasjonen til embetsmenn. Motivasjon og stimulering av tjenestemenns arbeid

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Anbefalt liste over avhandlinger

Sosiale garantier for føderale statstjenestemenn: Status og implementeringsmekanisme 2005, kandidat for økonomiske vitenskaper Malkovskaya, Alla Olegovna

Arbeidsmotivasjon av embetsmenn i sammenheng med reformering av den russiske embetsverket 2011, kandidat for sosiologiske vitenskaper Fomichev, Evgeny Vladimirovich

Funksjoner ved juridisk regulering av arbeidskraft og sosial beskyttelse av embetsmenn: spørsmål om teori og praksis 2005, kandidat for rettsvitenskap Kirpatenko, Vladislav Vladimirovich

Funksjoner og insentiver for tjenestemenns arbeid 2007, kandidat for økonomiske vitenskaper Dolgiev, Magomed Muratbekovich

Sosiale faktorer ved yrkes- og arbeidsaktivitet til tjenestemenn 1999, kandidat for sosiologiske vitenskaper Morozkov, Sergey Vladislavovich

Introduksjon til oppgaven (del av abstraktet) om emnet "Forbedre systemet for arbeidsmotivasjon til embetsmenn: teoretiske og metodiske aspekter"

Lignende teser i spesialiteten "Economics and Management of the National Economy: Theory of Management of Economic Systems; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, industrier, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi”, 08.00.05 kode HAC

Forbedre den organisatoriske og økonomiske mekanismen for å motivere tjenestemenns arbeid 2009, kandidat for økonomiske vitenskaper Chernova, Elena Borisovna

Forbedre systemet med materielle insentiver for arbeidet til føderale embetsmenn 2009, kandidat for økonomiske vitenskaper Melkumova, Marianna Vadimovna

Motiver og insentiver for å øke arbeidseffektiviteten til ansatte i føderale utøvende organer 1999, kandidat for økonomiske vitenskaper Pedro, Valery Kharbertovich

Administrere karrieren til en embetsmann: En sosiologisk analyse 2006, kandidat for sosiologiske vitenskaper Ambalova, Anzhela Borisovna

Forbedre organiseringen av godtgjørelse til statlige tjenestemenn i føderale utøvende organer 2012, kandidat for økonomiske vitenskaper Filatkina, Marina Vladimirovna

Liste over referanser for avhandlingsforskning Kandidat for økonomiske vitenskaper Gorshkova, Elena Viktorovna, 2010