Tvister med naboer 

Eksempler på KPIer og hvordan de implementeres. Vi vurderer resultatene av arbeidet til Kpi-avdelingen i salgseksempler

Bare 5% av de ansatte i selskapet fungerer perfekt, omtrent like mange - dårlig, og resten trenger visse spilleregler. En av disse reglene er KPI-systemet. Markedseksperter sier at innføringen av KPI i bedriften lar deg øke fortjenesten med 30%. La oss finne ut hvordan du oppnår disse resultatene.

Oleg Izmailov,

Administrerende direktør, Symbol-Avtomatika

    Implementeringsresultater og personalmotivasjon i salgsavdelingen

Selvfølgelig har hvert selskap sin egen erfaring og metoder for å gjøre forretninger, det er sannsynlig at de er effektive og progressive, så hvis du oppnår målene dine, trenger ingenting å endres. Det er heller lite sannsynlig at det blir implementert KPI for salgssjef i en liten bedrift der antall ansatte ikke overstiger 30 personer og lederen alltid har mulighet til å møte alle en eller to ganger i måneden, avklare mål og justere måtene å nå dem på.

Key Performance Indicators(key performance indicators, KPI) er et system som lar et selskap vurdere sin tilstand, hjelper til med å analysere implementeringen av en strategi, og lar deg også overvåke forretningsaktiviteten til ansatte i sanntid.

Last ned materiale

Implementeringen av KPI-systemet vil kreve seriøs tid, emosjonell og fysisk innsats fra ledernes side. Objektivt sett vil du møte feil og feilberegninger, med mulig demotivering av ansatte og til og med permitteringer. For å gjennomføre endringer er ikke innsatsen til én leder nok, det må være et team med likesinnede som er klare for endring. Derfor, hvis et slikt lag ikke kan dannes, er det ikke verdt å begynne å endre.

Last ned materiale

KPI for salgssjef

I 2010 bestemte ledelsen i selskapet vårt å introdusere KPI i salgsavdelingen for mer forutsigbart å motta midler og vokse selskapet. For dette er det et objektivt behov, siden det enkle spørsmålet "Hvilken salgsprognose for de neste 2-3 månedene med en sannsynlighet for utførelse på 75% kan den kommersielle avdelingen gi?" ledere kunne ikke gi et svar selv etter en time. Alt arbeid var uforutsigbart, og hovedoppgaven som selskapet skulle løse var å få til en planøkonomi.

For å forstå om det er nødvendig å implementere et KPI-system i, kan du bruke en enkel ledelsesmessig beslutningsordning - analyse og evaluering av fordeler og ulemper. Med plusser mener vi fordelene ved å implementere systemet, med minuser mener vi ulempene. En forutsetning for arbeid på dette stadiet vil være begrunnelsen av evalueringspunktene, som behovet for implementering av et bestemt kriterium bygger på.

Hvis kriteriet er viktig med tanke på fordeler eller ulemper, så vurderer vi det som ett poeng. Hvis organisasjonen allerede har implementert prosessene knyttet til fordelene, eller disse fordelene ikke er åpenbare, så vurderer vi dem som null poeng. Vi gir også null poeng til manglene dersom de ikke er kritiske for organisasjonen eller de kan kompenseres.

  • Opplæring i salgsavdelingen: en steg-for-steg-algoritme for å organisere opplæring av ansatte

Utvikling og implementering av KPI-systemet

Oppgaven med å utvikle og implementere et system med nøkkelindikatorer for et selskap faller helt klart inn under definisjonen av et prosjekt, og i dette tilfellet er det første trinnet å danne et prosjektteam. Prosessen består av ti påfølgende stadier.

Arbeid i de første fem stadiene er basert på prinsippet om årsak-virkning-forhold: oppnåelsen av organisasjonens mål bør være en konsekvens av oppnåelsen av målet av hver enkelt ansatt. Faktisk, etter det femte trinnet mottar vi et utkast til KPI for hver deltaker i prosessen, siden dette er resultatene av arbeidet vi ønsker å oppnå og som fører til oppnåelse av bedriftens mål.

Når man skal definere målene og målene til hver enkelt ansatt, er det fornuftig å be om informasjon fra feltet om nøyaktig hvordan og med hvilke verktøy denne ansatte vil bidra til felles sak. En slik tilnærming vil gjøre det mulig å introdusere KPIer med mindre tidstap og jevne ut den negative reaksjonen til teamet på overgangen til et nytt system.

På neste trinn er det nødvendig å justere virksomhetens forretningsprosesser slik at de bidrar mest mulig til gjennomføringen av nødvendige handlinger. Samtidig kan det vise seg at av ulike interne og eksterne årsaker (mangel på ressurser, mangel på ansatte med nødvendig kunnskaps- og ferdighetsnivå, bransjeutvikling), kan de nødvendige forretningsprosessene ikke bygges eller kostnadene ved implementeringen av dem. vil være uforenlig med resultatet.

I dette tilfellet, på det sjette stadiet, går vi tilbake til det opprinnelige målet, korrigerer det og går gjennom de fem første stadiene igjen.

Den syvende fasen er utviklingen av et system for ansattes motivasjon. Det er viktig å huske her at godtgjørelse og andre verktøy (bonuser, ikke-materielle insentiver) skal veilede hvert teammedlem til å utføre handlinger og løse prioriterte oppgaver for selskapet.

På neste trinn, når man kommuniserer essensen av endringer til ansatte, er det viktig at de fleste av dem er involvert i å utføre aktive endringer, ellers vil selv de beste av de utviklede systemene for alltid forbli på papiret.

De siste stadiene er implementering og tilbakemelding.

Systemet kan lanseres i testmodus i to til tre måneder med gradvis overgang til fullverdig drift enten i hele selskapet samtidig, eller i separate divisjoner. For å opprettholde forholdet mellom målene mellom de ulike tjenestene til bedriften, er det selvfølgelig å foretrekke å starte på en gang.

Men hvis du bestemmer deg for å starte med lederenheter og gradvis tilpasse andre avdelinger til dem, må du forstå at en slik tilnærming bare kan implementeres i kundeorienterte selskaper som tilbyr kunden det maksimale av det han trenger, og ikke det de kan gjøre.

I dette tilfellet er det verdt å starte fra definisjonen av KPI for salgsavdelingen i henhold til ordningen beskrevet ovenfor, men samtidig, på det tredje trinnet, er det nødvendig å opprette kravene til den kommersielle tjenesten for andre divisjoner av selskapet i henhold til indikatorer knyttet til dem.

KPI i salgsavdelingen: feil og fallgruver

Sette uoppnåelige mål. Selvfølgelig må organisasjonens mål inneholde en utfordring, men urealistiske mål kan stoppe hele systemet og til og med diskreditere selve ideen om KPI (sannsynligheten for å oppnå målet bør være minst 70-80%).

Inkonsekvens mellom de interne indikatorene til den ansatte og indikatorene til avdelingene. For eksempel, hvis et obligatorisk sortiment inkluderer mange lavmarginprodukter, kan salgssjefens indikator for "oppnå salgskompleksitet (salg av et bestemt sortiment) på 25 % av kundene" komme i konflikt med indikatoren for "oppnå en marginal avkastning på salg" på 20 % i 2012".

Overdreven komplikasjon av indikatorer. Det kan ta lang tid å lage en perfekt KPI, men utviklingen av enkle indikatorer vil gå mye raskere. Det er alltid rom for forbedringer i ethvert system.

For mange indikatorer. Det antas at en person ikke er i stand til å kontrollere utførelsen av mer enn syv prosesser (± 2) samtidig. Man er kanskje ikke enig i dette, men ved første implementering av KPI-systemet kan det settes fra tre til fem oppgaver for en ordinær ansatt, og fra seks til åtte for en leder.

I fremtiden, når systemet er fullt operativt, kan antall oppgaver endres i en eller annen retning, avhengig av de spesifikke egenskapene til hver ansatt. For eksempel, i vår kommersielle avdeling har salgssjefen i dag fem KPIer: salgsvolum, nye kunder (kjøpere), krysssalg (krysssalg) med oppsalg, søk og support av komplekse prosjekter, avholdelse (organisering) av tekniske seminarer .

Utviklingsrelaterte resultatindikatorer mangler. Hovedoppgaven til selskapets ledere er å sikre lønnsomheten på lang sikt (med mindre målet selvfølgelig er «til og med en flom etter oss»). Derfor må det være KPIer knyttet til både operasjonelle og strategiske mål. For eksempel har avdelingslederen indikatoren «etablering av vennlige uformelle relasjoner med Y-kunder», og salgssjefen har indikatoren «gjennomføring av N opplæringsseminarer om produktet for ansatte til faste og potensielle kunder».

Implementering av et system som er uforståelig for ansatte. De fleste ansatte er redde for endringer og ser det i utgangspunktet som en mulighet for å senke egen inntekt. Få tilbakemelding og fjern hoveddelen av spørsmålene før implementeringen starter.

Fraværet av en enkel mekanisme for å beregne oppnåelsen av KPI for en ansatt. Kompleksiteten ved å beregne KPI kan negere den positive effekten av implementeringen. Hvis en ansatt ikke selvstendig kan vurdere graden av KPI-oppnåelse i sanntid, vil ikke systemet gi det forventede resultatet. I dag, i slutten av måneden, får hver av våre ansatte tilsendt en KPI-plan for neste måned.

Dermed er han mentalt forberedt og innstilt på jobb, forstår og vet hva han må oppnå. I den innledende fasen ble planen sendt ut de første dagene av inneværende måned, og spesialisten mistet "innstillingen for målet", han trengte tid til å tilpasse seg.

Mangel på en mekanisme for å støtte KPI-systemet fra ledernes side. En nedgang i oppmerksomhet fra ledelsen vil formidle til selskapets ansatte ideen om at alt dette ikke er veldig nødvendig, ikke viktig. Derfor er det nødvendig å nøkternt vurdere på forhånd din beredskap for tid og materialkostnader i den innledende fasen, viljen til å bringe transformasjonene til slutten og støtte dem i fremtiden. Gjennomføring av endringer krever også en viss vilje og fasthet. Det er umulig å la det velkjente prinsippet "alvorligheten av lover kompenseres ved at de ikke overholdes" bli realisert.

  • KPI (Key Performance Indicators). Hvordan implementere et KPI-system i en bedrift

Resultater og personalets motivasjon

Et godt KPI-system bør inneholde så mange innebygde automatiske insentiver som mulig som sikrer oppmerksomheten og innsatsen til ansatte i riktig retning.

I vår tid er det vanligste og mest effektive motivasjonsverktøyet pengebelønning.

1. Det skal være et klart, transparent forhold mellom bonus og KPI for den ansatte. Den totale inntekten til den ansatte må deles opp i deler, hvorav en vil være relatert til oppnåelse av KPI. Det er viktig å huske her at ethvert system som gir mulighet for dobbel tolkning av resultater vil demotivere teamet.

2. Bonuser bør kun knyttes til de indikatorene som den ansatte kan ha direkte innvirkning på. Det er tydelig at økningen i det samlede godtgjørelsesnivået i organisasjonen blant annet er forbundet med en økning i nettoresultatet. Og selv om hver enkelt ansatt direkte eller indirekte påvirker endringen i selskapets resultat, bør du likevel ikke knytte sekretærens eller lasterens KPI til nettoresultatet.

3. Vekten til en spesifikk KPI skal tilsvare størrelsen på bonusen for oppnåelse. Målene som en ansatt står overfor kan være av ulik betydning for bedriften, noe som må gjenspeiles i bonusbeløpet for å oppnå en bestemt KPI. Hvis bonusen for å oppnå en indikator er 1000 rubler, og en annen 100 rubler, er det mer sannsynlig at den ansatte oppnår den første indikatoren i utgangspunktet.

4. Premien må være betydelig. Premien for en spesifikk indikator bør være håndgripelig. Ellers vil oppnåelsen av denne indikatoren fra måned til måned være dårlig. Et betydelig beløp er minst 5 % av arbeidstakerens inntekt.

For eksempel, ved å legge inn vekten til oppgave 1 i form av salgsvolum på 20 %, fikk vi underoppfyllelse av planen, da ledere fokuserte på å utføre en annen oppgave – å gjennomføre tekniske seminarer (da det er lettere å gjennomføre). Det var nødvendig å gjøre en justering og øke vekten av salgsoppgaven til 40 % for å få balanserte indikatorer.

1 Hver oppgave som er tildelt en ansatt har sin egen vekt i prosent, summen av vektene til alle oppgavene er 100 %. KPI-målet er en målestokk for normalt arbeid, men overoppfyllelse gjenspeiles i bonuser. Godtgjørelsen kan også beregnes med en reduksjonsfaktor.

KPIer for salgssjefer

Vi vil oppsummere mottatt informasjon og utvikle KPI for salgsavdelingen. Som et eksempel kan du vurdere et engroshandelsselskap som har som hovedmål å øke markedsandeler, øke lønnsomheten og øke antall kunder. En avklaring om bedriftsprofilen gjøres for å bruke spesifikk terminologi: salg, forsendelser, utsalgssteder.

Tabellen viser alternativer for mulige KPIer rettet mot å oppnå ett eller flere mål for organisasjonen. Et spesifikt sett med KPIer for en ansatt skal dekke alle målene som er satt for ham, men samtidig ikke være overflødige (en indikator er nok for hvert mål).

KPIer kan også brukes om hverandre. For eksempel, hvis lederen for salgsavdelingen ikke har tilgang til informasjon om salgsmarginer, i stedet for indikatoren "økning i marginalinntekten til hver ansatt i avdelingen med 40%", kan du ta indikatoren "økning i inntekter av hver ansatt i avdelingen med 40 %”.

Eller for en aktiv salgsleder kan indikatoren "oppfyllelse av en personlig salgsplan" byttes ut med indikatoren "som sikrer salgsvekst med 25 % sammenlignet med samme periode i fjor."

Avslutningsvis vil jeg igjen minne om at KPI-systemet pålegger alvorlige forpliktelser og krever ekstra emosjonell og fysisk innsats og tid fra ledelsen.

Det er naivt å tro at KPI etter lansering vil bli til en evighetsmaskin. Dette er et treghetssystem, som hele tiden påvirkes av friksjonskraften og som lederne er forpliktet til å konstant gi energi. Klar? Så ikke nøl, gå for det.

  • 6 forhold i salgsavdelingen som motiverer selgere

KPI-evaluering av salgsledere

Kirill Tikhonov, Direktør for utviklingsavdelingen for små og mellomstore bedrifter, Promsvyazbank

Evaluering av ledernes arbeid etter kvalitets-KPIer gjør det mulig å vurdere potensialet til hver enkelt ansatt og mulige måter å utvikle karrieren på. Vi har bygget vår egen, som lar oss samle informasjon og ta ledelsesbeslutninger.

Motivasjonssystemet for ansatte som direkte samhandler med kunder inkluderer en kvalitetsfaktor - en integrert indikator som beregnes i henhold til en viss algoritme som et resultat av å sjekke salgsstedet. Det avhenger av hvordan lederen hilste på klienten, om han tilbød tilleggstjenester, og så videre.

Hvis dette forholdet faller under minste tillatte verdi, for eksempel 90 %, justeres den ansattes bonus. Selvfølgelig motiverer en slik tilnærming med tanke på å forbedre kvaliteten på konsultasjoner og service.

Vi gjennomfører også jevnlig intervjuer med eksisterende kunder, for eksempel om spørsmål som deres tilfredshet med å jobbe med oss ​​om valuta, utlån og andre bankprodukter.

En slik vurdering gir oss muligheten til å identifisere styrker og svakheter til ansatte, velge de nødvendige opplæringsprogrammene for dem og bestemme utsiktene for videre utvikling.

Informasjon om forfatteren og selskapet

Oleg Izmailov uteksaminert fra Moscow Engineering Physics Institute; Førsteamanuensis, foreleser, kandidat i fysikalske og matematiske vitenskaper. Han har mange års erfaring som kommersiell direktør. Som administrerende direktør siden 2011.

"Symbol-automatisering" grunnlagt i 2006. Distributør av globale produsenter av industrielt utstyr av Industrial Ethernet-standarden. Siden 2011 har det vært en av de ti beste globale distributørene av RuggedCom (Canada, verdensledende innen nettverksutstyr for energisektoren). Den har sitt eget merke "Simanitron". Offisiell side - www.s-avt.ru

Promsvyazbank grunnlagt i 1995. En av de ledende russiske private bankene med eiendeler på 611 milliarder rubler. og egne midler (kapital) 73,8 milliarder rubler. per 07.01.2012, i henhold til IFRS-data. Bankens nettverk omfatter 295 kontorer. Offisiell side - www.psbank.ru

Nøkkelresultatene av salgsledernes arbeid er svært avhengig av både arbeidsstilen og avdelingen den ansatte jobber i.

La oss etter tur vurdere nøkkeldivisjonene der ledere kan jobbe, og KPI for salgssjefer i hver av disse divisjonene. Jeg gjør umiddelbart oppmerksom på at det å bygge alt kommersielt arbeid med kunder innenfor rammen av én avdeling for de fleste virksomheter vil være en fatal feil. Siden du i prosessen med å jobbe med kunder må løse mange vesentlig forskjellige oppgaver, for eksempel tiltrekke kunder, pågående arbeid med dem, styrke og utvikle relasjoner med disse kundene, er det i de fleste tilfeller mer hensiktsmessig at strukturen i bedriftens kommersielle divisjonene består av flere salgsavdelinger med ulike funksjoner og mål for arbeidet. Hver av disse avdelingene må ha en dedikert leder, og en profesjonell B2B aktiv salgsavdeling må ha minst to ledere som jobber i et hierarki. For eksempel lederen av salgsavdelingen og hans stedfortreder.

Nå tilbake til å liste opp nøkkelsalgsavdelingene og KPIene til salgssjefene deres.

Nøkkel KPIer:

  • KPI for salgssjefen for B2B aktiv salgsavdeling;
  • KPI for salgssjef i salgsavdelingen på innkommende strøm;
  • KPI for salgssjef i VIP-avdelingen;
  • KPI for salgssjefen for interregionalt salg i henhold til ordningen med reiselag;
  • KPI for forretningsutviklingssjef;
  • Pris for teamprestasjoner av salgsavdelingen.

KPI for salgssjef for B2B aktiv salgsavdeling

De viktigste KPIene her kan være antall første eller kalde anrop til kunder i løpet av dagen. Separat kan du analysere antall og varighet av samtaler, samt varigheten av samtalene, hvor mange av disse samtalene tillot deg å inngå forhandlinger med nøkkelpersoner, og som et resultat, hvor mange møter med klienter som ble planlagt fra disse samtalene En egen KPI-blokk er gjentatte anrop og samtaler. Og også antall avtaler blant gjentatte samtaler.

Nøkkel KPIer på møter. Dette er antall kundespørreskjemaer fylt ut som følge av møter med kunder, pass av objekter eller tekniske oppdrag, antall tekniske oppdrag avtalt og godkjent med oppdragsgiver, antall møter organisert og avholdt med ledende tekniske spesialister og eksperter fra selgers selskaper. Antall innsendte kommersielle tilbud, kontrakter og fakturaer sendt til klienten, kontrakter signert og mottatte betalinger.

På egne vegne vil jeg presisere at det rimeligste er å gi kunden kontrakter, fakturaer og eventuelt kommersielle tilbud direkte på personlige møter for å kunne svare på alle kundens spørsmål og umiddelbart nå en avtale med ham. Eller vet at du må justere forslagene dine slik at en slik avtale kan oppnås i fremtiden.

Gjennomfør en revisjon

Generelt, som vi kan se, er nøkkel-KPIene for aktive salgsledere konsentrert i to grupper: aktiviteten til salgsledere og dens resultater, inkludert omsetning og forenklet bruttofortjeneste på inngåtte og betalte avtaler.

KPI for salgssjef i salgsavdelingen på innkommende strøm

Når det gjelder denne avdelingen, er KPI for salgsledere på den ene siden lik de for ledere fra forrige avsnitt, men på den andre siden et system for å analysere effektiviteten av å behandle den innkommende flyten og konvertere eller konvertere innkommende samtaler til transaksjoner må bygges.

Denne analysen er noe komplisert av det faktum at de fleste transaksjoner, spesielt mer seriøse og store, tar tid. Og det viser seg at om en måned er det en innkommende anke, og først etter noen måneder eller til og med år fører denne anken til inngåelse av en kontrakt.

I tillegg kan én henvisning føre til en salgskjede der den første avtalen er liten, men det neste salget vil være mye større og mer lønnsomt.

Likevel skal hver innkommende forespørsel alltid behandles av en spesifikk ansatt, og på denne måten kan du spore hvor mange slike forespørsler som kom til ham, og hvilken del av disse forespørslene som endte i kontrakter. Ideelt sett vil du ikke bare kunne se situasjonen hver måned, hvor mye du bruker på annonsering og PR, og hvor mye inntekt du får fra kontrakter for innkommende strømmer, men du kan se detaljene om salgseffektivitet, det vil si konverteringer for hver enkelt ansatt som får innkommende forespørsler, og for hver type varer eller tjenester som er vesentlig forskjellige fra hverandre i sortimentet til din bedrift, som det kan mottas forespørsler om og transaksjoner kan fullføres.

Interessant nok kan forespørsler komme inn om ett emne, noen ganger ikke direkte relatert til kontrakter i det hele tatt, men som et resultat av høykvalitetsarbeid med en klient, fører disse ikke-kommersielle forespørslene til svært håndfaste salg og inntekter.

Igjen, hvem av dine ansatte konverterer slike forespørsler til salg med en effektivitet på 40 %, og hvilke – med en effektivitet på 5 %. Og hva er i veien? Er det slik at den ansatte som konverterer dem til avtaler med en effektivitet på 40 % bare er heldig? Eller kanskje han er heldig fra måned til måned? Eller kanskje du burde si opp den ansatte som feiler 95 % av forespørslene? Eller i det minste ikke gi ham innkommende forespørsler, men sett ham på aktivt salg slik at han forstår verdien av kunder som allerede vil ha noe og lærer hvordan han kan gjøre dette ønsket om til lukkede avtaler.

KPI for salgssjef VIP-avdelingen

Hvis vi snakker om nøkkel-KPIene for salgssjefene i VIP-programdivisjonene, er det første resultatet av arbeidet deres antall fullførte VIP-spørreskjemaer basert på resultatene av møter med kunder under VIP-programmet. Ved å jobbe med kunder i samme by der avdelingen til dette selskapet er lokalisert, kan du holde 15 personlige møter på veien til klienten som varer en time eller mer hver, og sende inn tilsvarende antall utfylte VIP-spørreskjemaer basert på resultatene av disse møter.

Den andre nøkkelparameteren er antallet og også prosentandelen av klienter der det er skjulte og avslørte problemer i arbeidet med disse klientene, og også kontroll over korrigeringen av disse problemene.

Den tredje KPI-blokken er relatert til ytterligere avtaler. Jeg minner deg om at det enkleste og morsomste er å selge til kunder du jobber med under VIP-programmet.

KPI for salgssjef for den interregionale salgsavdelingen i henhold til reisemannskapsordningen

Vanligvis er hovedparameteren som må kontrolleres her antall dager ansatte bruker på veien til kundens territorium, i dette tilfellet er dette andre byer, og antall møter som er planlagt og holdt med klienter hver dag av slike turer.

Gjennomfør en ekspressrevisjon av salgsavdelingen på egen hånd i henhold til 23 kriterier og identifiser salgsvekstpunkter!

Gjennomfør en revisjon

Generelt vil jeg si at for denne stilen med interregionalt salg, kan nøkkel-KPI-er for salgsledere se slik ut: de bør bruke halvparten av arbeidsdagene eller mer på feltet, en god intensitet på to tredjedeler til tre fjerdedeler av sine arbeidsdager på veien. Hvis i gjennomsnitt hvert møte med en klient tar en time, må du planlegge minst fire til seks møter på forhånd for hver dag på veien til andre byer for å holde minst 2-4 møter. Hvis alle møtene forblir i kraft, så er det også fullt mulig å holde seks møter i ulike deler av byen i en time eller mer på en hel dag. Alle de som var engasjert i aktivt kommersielt arbeid, ikke bare i byen deres, gir slike resultater i måneder og år. Og selv er jeg intet unntak.

Pluss en KPI-blokk til, dette er også salgsresultater. Jeg noterer meg at for ledergrupper som hele tiden er på veien, er det nødvendig med et godt og sterkt kommersiell backoffice, som kan føre til et resultat avtaler som inngås med kunder, kontrollere sending og mottak av nødvendige dokumenter, betalinger og oppfyllelse av forpliktelser til klienter.

KPI for forretningsutviklingssjef

Et annet populært spørsmål: hva bør være KPI for en salgsutviklingssjef? Alt avhenger av hvilken avdeling utviklingssjefen jobber i og hvilke funksjoner han har.

Hvis vi snakker om å tiltrekke nye kunder, det vil si å utvikle en kundebase, så er KPIen til en salgsutviklingsleder den samme som KPIen for en salgssjef, en ansatt i den aktive salgsavdelingen.

Hvis vi snakker om utvikling av salg med eksisterende kundebase, så vil jeg anbefale å bygge dette arbeidet som en del av VIP-programmet, noe som betyr at KPIer vil være de samme som for ansatte i VIP-programavdelingen.

Jeg vil også merke meg at det er fornuftig å knytte nøkkel KPIer basert på resultatene av inngåtte kontrakter til inntekten til en salgssjef. Mer presist bør salgssjefen motta en lønn, og i tillegg til lønnen - en kommersiell prosentandel, bonuser eller belønninger fra nøkkelresultatene av arbeidet hans, det vil si hans egne nøkkel-KPIer.

Samtidig vil jeg råde i næringslivet der det er mulig å ikke knytte muligheten for rabatter på betaling til salgssjefer direkte på omsetningen av pengene de tiltrekkes av. Det ville være mye bedre og mer hensiktsmessig å knytte lønnen til en salgssjef til en slik nøkkel-KPI som en forenklet markup eller margin, eller bruttofortjeneste fra betalinger mottatt på transaksjoner som er inngått av ham.

Dessuten fortjener ikke det faktum at dette produktet sendes uten betaling i det hele tatt en bonus. Tvert imot, dersom varene sendes først, og det fortsatt ikke er betaling fra klienten til avtalt tid, kan det daglig begynne å dryppe tvangsrenter ved forsinket betaling fra klienten.

Salgsteamets ytelsespriser

Til slutt er det svært viktig å ta hensyn til i salgssjefens betalingssystem ikke bare oppnåelsen av hans personlige resultater eller nøkkel-KPIer, men også resultatene for avdelingen. For det første er dette gjennomføringen av planen for avdelingen. I et velbalansert system for avlønning for salgssjefen mottar kjøpmannen lønn, renter og bonuser fra personlige arbeidsresultater, knyttet både til en forenklet margin eller bruttofortjeneste fra betalinger fra kundene, og til prosentandelen av hans personlige plan. Og i tillegg har han enten en bonus eller en multiplikator, hvis planen for avdelingen blir oppfylt. I min praksis liker jeg å bruke tre salgsplaner per avdeling, minimum, norm og maksimum. Jo høyere nivå på implementeringen av planen kan oppnås, jo mer multiplikasjonsfaktor eller bonus får hver ansatt i avdelingen.

© Konstantin Baksht, daglig leder for "Baksht Consulting Group".

Den beste måten å raskt mestre og implementere teknologien for å bygge en salgsavdeling er å besøke K. Bakshts salgslederopplæring "Salgssystem".

KPI (Key Performance Indicators) - "key performance indicators", men oftere oversatt som "key performance indicators". KPI er et av verktøyene du kan analysere hvor effektivt personalet jobber for å nå bedriftens mål.

KPI-indikatorer brukes ofte av større bedrifter (ikke der eier, direktør, selger og laster er samme person), men omvendt når bedriften har et stort antall ansatte og filialer. Bruken av "kipiai" forenkler i stor grad kontrollen av effektiviteten til alle avdelinger i selskapet. Ved å ha nøkkelindikatorer får vi muligheten til å styre prosessen og gjøre endringer i den. Sett mål for ansatte og motiver dem til å nå dem.

La oss se på et eksempel på nøkkelindikatorer. Du er eier av en stor butikk for husholdningsapparater, og du har 12 salgssjefer i staben. Ytelsen til hver leder i en måned kan vurderes i henhold til følgende kriterier:

  • hvor mange prosent av kundene lederen samhandlet med gjorde et kjøp;
  • gjennomsnittlig sjekk av klienter;
  • oppfyllelse av salgsplanen (for eksempel er minimumsgrensen for en måned 350 000 rubler, og lederens lønn vil avhenge av hvor mye% han overskrider planen);

Hvis du for eksempel trenger å selge blendere av en bestemt modell, kan du sette en plan for hver leder på minst 5 enheter, hvis mer, mottar selgeren 3% av verdien fra hver "ekstra" enhet. Dermed oppnås målet om å selge et bestemt produkt og motivere ledere til dette. Som praksis viser, er det optimale antallet KPI-kriterier for en ansatt fra 5 til 8.

2. Typer og prinsipper for KPI

Typer nøkkelresultatindikatorer:

  • KPI for resultatet - kvantitative og kvalitative indikatorer for resultatet;
  • Kostnad KPI - mengden ressurskostnader;
  • KPI for funksjon - hvordan utførelsesprosessen samsvarer med den etablerte algoritmen;
  • Ytelses-KPIer er avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådd resultat og tiden brukt på å oppnå det;
  • Effektivitets-KPIer (ytelsesindikatorer) er avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådd resultat og ressurskostnad.

Det er prinsipper å følge når man utvikler nøkkelindikatorer. Kostnaden for å måle resultatindikatorer bør ikke overstige ledelsesmessige fordeler ved å bruke indikatoren. Tross alt vil du ikke ansette en person som vil telle antall og varighet av lederens samtaler, resultatet vil ikke rettferdiggjøre kostnadene. For et mer nøyaktig resultat og mulighet for sammenligning bør indikatorene være målbare og så enkle som mulig, forstått av hver enhet på samme måte, for å unngå feilinformasjon. Og viktigst av alt, at KPIer er nødvendige, hvis vi ikke gjør noe basert på resultatene av målingene deres, så er de i dette tilfellet meningsløse.

3. Fordeler og ulemper med KPIer

De viktigste fordelene med KPI inkluderer:

  • rettferdighet, åpenhet og sammenlignbarhet av resultater (ledelsen og ansatte ser hvem som jobber og tjener hvor mye);
  • justere arbeidet til en ansatt i henhold til en etterslepende indikator;
  • involvering av personell i å oppnå målene til bedriften;
  • kvalitetskontroll av utførelsen av oppgaver.

Til tross for alle de positive sidene ved KPI-systemet, er det ikke universelt. Ikke alle indikatorer i personellets arbeid kan måles kvantitativt, og derfor har hver virksomhet sine egne måter å vurdere effektivitet på, og å finne dem vil kreve mye tid, arbeid og økonomi.

4. Hvordan beregne KPI. Eksempel

Det er ingen enkelt formel for å beregne KPI, siden hvert selskap har sine egne spesifikasjoner og derfor sin egen "kipiai". La oss ta et eksempel på beregningen av lønnen til en salgssjef, tatt i betraktning hans KPI i Kotelok nettbutikk. Prisen er 7000 rubler. + 2% av personlig salg (800 000 * 0,02 = 16 000 rubler) + bonus for å oppfylle planen med antall nye kunder (2000 rubler) + bonus for å oppfylle bedriftsplanen (for eksempel er planen 100% fullført - 5000 rubler , med 70% - 3500 rubler) i vårt tilfelle, med 80% - 4000 rubler. Totalt, på slutten av måneden, vil lederen motta en lønn på 29 000 rubler. Dette scoringssystemet motiverer ledere til å selge til eksisterende kunder og tiltrekke seg nye.

5. Hva er KPI i salg

På salgsområdet er de viktigste nøkkelindikatorene for salgssjefen og salgsavdelingen:

1. Salgsvolum. Lederen settes en plan for en viss tidsperiode (måned, kvartal, år). For eksempel, i mars, må lederen selge for 1 300 000 rubler.

2. Antall salg. Antall kunder som har foretatt et kjøp (antall kvitteringer).

3. Trafikk. Antall kunder som har lært om produktet ditt er potensielle kjøpere. Å tiltrekke seg trafikk er selvsagt markedsførernes oppgave, men selgeren selv kan også påvirke kundeflyten, for eksempel ved å bruke jungeltelegrafen.

4. Gjennomsnittlig sjekk. Introdusert for å oppmuntre lederen til å selge tilleggsprodukter. Kjøp for eksempel en varmebestandig glassplate eller bakebolle til ovnen.

Du kan utvikle et KPI-system på egen hånd, men dette vil kreve mye innsats og spise mer enn én hund. De fleste store selskaper foretrekker fortsatt å overlate konstruksjonen av Kipiai-systemet til fagfolk med lang erfaring på dette feltet. Trenger du hjelp til å implementere KPIer i din bedrift, vennligst kontakt oss, vi hjelper deg gjerne!

KPI er en ytelsesindikator som lar deg objektivt evaluere effektiviteten til de utførte handlingene. Dette systemet brukes til å evaluere ulike indikatorer (virksomheten til hele selskapet, individuelle strukturer, spesifikke spesialister). Den utfører ikke bare kontrollfunksjonene, men stimulerer også arbeidsaktivitet. Ofte bygges et lønnssystem på grunnlag av KPI. Dette er en metode for å danne en variabel del av lønnen.

KPI Key Performance Indicators: Eksempler i Excel

Den stimulerende faktoren i KPI-motivasjonssystemet er monetær belønning. Den kan mottas av den ansatte som fullførte oppgaven som ble tildelt ham. Beløpet på bonus/bonus avhenger av resultatet til en bestemt ansatt i rapporteringsperioden. Godtgjørelsens størrelse kan være fast eller uttrykt som en prosentandel av lønn.

Hver virksomhet bestemmer nøkkelindikatorer og vekten av hver enkelt. Dataene avhenger av virksomhetens oppgaver. For eksempel:

  1. Målet er å gi en produktsalgsplan på 500 000 rubler per måned. Nøkkelindikatoren er salgsplanen. Målesystem: faktisk salgsbeløp / planlagt salgsbeløp.
  2. Målet er å øke forsendelsesmengden i perioden med 20 %. Nøkkelindikatoren er gjennomsnittlig forsendelsesbeløp. Målesystem: faktisk gjennomsnittlig forsendelse / planlagt gjennomsnittlig forsendelse.
  3. Målet er å øke antall kunder med 15 % i en bestemt region. Nøkkelindikatoren er antall kunder i bedriftsdatabasen. Målesystem: faktisk antall kunder / planlagt antall kunder.

Selskapet bestemmer også spredningen av koeffisienten (vektene) uavhengig. For eksempel:

  1. Gjennomføring av planen mindre enn 80 % er uakseptabelt.
  2. Gjennomføring av planen 100 % - koeffisient 0,45.
  3. Gjennomføring av planen 100-115% - en koeffisient på 0,005 for hver 5%.
  4. Ingen feil - koeffisient 0,15.
  5. Det var ingen merknader i rapporteringsperioden - koeffisient 0,15.

Dette er bare et mulig alternativ for å bestemme motivasjonskoeffisienter.

Nøkkelpunktet i måling av KPI er forholdet mellom den faktiske indikatoren og den planlagte. Nesten alltid består en ansatts lønn av en lønn (fast del) og en bonus (variabel / variabel del). Motivasjonsfaktoren påvirker dannelsen av variabelen.

La oss anta at forholdet mellom de faste og variable delene i lønnen er 50 × 50. Nøkkelindikatorer og vekten av hver av dem:

Vi aksepterer følgende verdier av koeffisientene (det samme for indikator 1 og indikator 2):


KPI-tabell i Excel:


Forklaringer:


Dette er et eksempel på KPI-tabell i Excel. Hver bedrift lager sin egen (under hensyntagen til særegenhetene ved arbeidet og bonussystemet).



KPI-matrise og eksempel i Excel

For å evaluere ansatte på nøkkelindikatorer, utarbeides en matrise eller avtale om mål. Den generelle formen ser slik ut:


  1. Nøkkelindikatorer er kriteriene som personellets arbeid evalueres etter. De er forskjellige for hver stilling.
  2. Vekter er tall i området fra 0 til 1, den totale summen av disse er 1. De gjenspeiler prioriteringene til hver nøkkelindikator, tar hensyn til selskapets mål.
  3. Base - den tillatte minimumsverdien for indikatoren. Under grunnlinjen - ingen resultat.
  4. Normen er det planlagte nivået. Hva en ansatt må gjøre. Nedenfor - den ansatte taklet ikke sine plikter.
  5. Et mål er en verdi å sikte mot. Over normen, noe som gjør det mulig å forbedre resultatene.
  6. Faktum - de faktiske resultatene av arbeidet.
  7. KPI-indeksen viser nivået på resultatet i forhold til normen.

Formel for beregning av kpi:

KPI-indeks = ((Fakta - Base) / (Norm - Base)) * 100 %.

Et eksempel på å fylle ut en matrise for en kontorsjef:


Ytelsesforholdet er summen av produktene av indekser og vekter. Evaluering av ansattes ytelse vises visuelt ved bruk av betinget formatering.

KPI (Key Performance Indicators) - nøkkelindikatorer for ytelse. KPI i salg bidrar til å bestemme kvaliteten på arbeidet, ikke bare for hver enkelt ansatt, men for selskapet som helhet. Det er KPI som skal være det eneste målet på arbeidskostnadene og en indikator på effektiviteten til hver gren/avdeling/divisjon/arbeidsgruppe.

Når vi vet hvilke KPIer vi ønsker å oppnå fra salgsledere generelt, kan vi styre hele salgsprosessen: gjøre endringer i markedsføringstrakten, påvirke effektiviteten og forbedre personalets motivasjonssystem.

Ytelsesindikatorer bør være målbare, enkle og like forståelige for alle, hvis resultat vil bli bestemt av en spesifikk indikator.

Hovedtyper av KPI

  • KPI for resultatet - kvantitative og kvalitative indikatorer for resultatet
  • Kostnad KPI - mengden ressurskostnader
  • KPI for funksjon - hvordan de etablerte prosessene blir observert
  • Ytelses-KPI - forholdet mellom investerte ressurser og det endelige resultatet

Beregningen av KPI bør begrunnes med fordelene ved målingene. Disse indikatorene bør virkelig påvirke salgsprosessen og avhenge av handlingene til spesifikke personer.

KPI i salg: 7 hovedlandemerker

KPI i salg: beregning av indikatorer

Du må innse at gode resultater kommer fra liten innsats som gjøres systematisk og i stort antall. Slik er det med avtaler. Mye avhenger av hvor mange samtaler som blir foretatt på daglig basis, det holdes møter, sendes kommersielle tilbud, utstedes fakturaer osv.

Derfor må antallet av alle disse daglige handlingene beregnes på forhånd, kommuniseres til ledere og tilpasses KPI-systemet i salget til en bestemt bedrift. Det er ganske åpenbart at det tydeligvis ikke er nok å kontrollere kun hva som skjer ved inngangen (), og deretter ved utgangen (betaling).

Hvordan beregne ytelsesindikatorer?

1. Samle inn data: andelen av fortjenesten i inntektene, verdien av den gjennomsnittlige sjekken, fra søknad til betaling, konverteringsrater mellom stadier.

2. Analyser resultatene fra tidligere perioder, beregn potensiell avkastning på planlagte markedsføringskampanjer, ta hensyn til sesongvariasjoner og andre eksterne faktorer for å forutsi fortjeneste korrekt. Tross alt er det dette tallet som bestemmer indikatorene for daglig aktivitet for et fullverdig KPI-system i salg.

3. Så snart du finner ut fortjenesten, fortsett til enkle matematiske beregninger. Og det første du får er inntekter. Det er enkelt å regne ut når du kjenner forventet resultat og andel av omsetningen.

4. Inntekter beregnet? La oss nå forstå hvor mange betalinger som må gå gjennom for å lukke den. Det er her vi trenger den gjennomsnittlige sjekkindikatoren. La oss dele inntektsbeløpet med det: antall vellykkede transaksjoner = inntekt / gjennomsnittlig sjekk.

6. Deretter vil du ved mellomomregning mellom stadier kunne finne ut det totale antallet handlinger som avdelingen må utføre i hele den planlagte perioden for å oppnå det planlagte overskuddet.

8. Omfordele belastningen blant ansatte avhengig av deres personlige konvertering.

9. Sammenlign de oppnådde resultatene med industriens arbeidsstandarder (vi gir dem nedenfor). Hvis det du fikk er innenfor disse standardene, betyr det at du var realistisk.

10. Vi introduserer noen av de mest "innflytelsesrike" indikatorene for daglig aktivitet som nøkkelindikatorer.

Hva er arbeidsstandardene?

La oss gi noen retningslinjer. Fra dem, som en lakmusprøve, kan du sjekke hvor realistisk du var i dine prognoser og krav. Antall møter og samtaler varierer fra segment til segment og avhenger av om selgerne dine kombinerer disse 2 aktivitetstypene.

Antall møter

  • 25 møter i dagligvaresektoren
  • 8 møter i detaljhandel
  • 2 B2B-møter forutsatt at det ikke er innkallinger
  • 1 møte i B2B hvis det er samtaler

Antall samtaler

  • 250 samtaler i detaljhandel
  • 150 samtaler i massemarkedet
  • 100 samtaler til B2B, SMB-sektoren
  • 50 samtaler til B2B, mellomstore og store bedrifter
  • 15 samtaler per dag med avtaler

Hvis du bruker informasjonen ovenfor, kan du angi dine egne resultatmålinger: gjennomsnittlig sjekk, trafikk for markedsavdelingen, daglig aktivitet til ledere, konvertering fra lead til deal, etc.

KPI i salg: implementering i virksomheten

Slike innovasjoner i selskapet må implementeres først når du har laget et transparent og forståelig system for å evaluere KPI i salg. Ellers kan du møte hard motstand fra ledere mot å jobbe etter de nye reglene, til og med arbeidsnekt og oppsigelse.

Det er nødvendig å formidle til underordnede fordelene med slike implementeringer. Ledere må tydelig forstå hvordan de vil bli målt, og hva de selv kan gjøre for å påvirke disse indikatorene.

Selgeren bør påvirke KPI direkte. For eksempel, hvis du setter en KPI for en bedriftsresultatforvalter, er det usannsynlig at dette på en eller annen måte motiverer en ansatt til å jobbe bedre.

Ganske enkelt fordi selgeren ikke er fysisk i stand til å påvirke denne indikatoren. Tross alt er KPI for profitt påvirket av mange faktorer som ikke er avhengig av lederen. For eksempel marginen eller kvaliteten på den bygde markedsføringstrakten.

Men, for eksempel, mengden av inntekter eller gjennomsnittlig sjekk er ganske forståelig KPI, som avhenger av effektiviteten til selgeren.

Hvorfor implementere KPIer:

  • Ansattes motivasjon
  • Etablering av et transparent system for evaluering av resultater og godtgjørelse
  • Involvering av ledere i å nå bedriftens mål
  • Kvalitetskontroll av salgsprosesser

KPI i salg: motivasjonssystem

I bedrifter er det to måter å stimulere personalet på: materiell () og immateriell

Men en slik taktikk ville være feil. Selskapet har tross alt en oppgave å selge hele sortimentet, utvikle og utvide kundebasen, jobbe på bestilling (høyere pris). Derfor vil det være riktig å etablere nøkkelindikatorer som skal bidra til å løse de oppførte oppgavene. Det kan være:

  • Salg av et visst utvalg varer
  • Økning i antall kunder
  • Økning i gjennomsnittssjekken
  • varer på bestilling.

Du vil få enda flere ideer og eksempler om dette emnet på vårt.

Vi har dekket de viktigste KPIene som lederne dine bør dømmes mot. Gjennomgå standardene dine for å vurdere kvaliteten på arbeidet og systemet for ansattes motivasjon. Implementer de nødvendige endringene i virksomheten din.