Rekrutteringsmetoder. Beskrivelse av forretningsprosessen «Søk og valg av personell Mål og mål for personalplanlegging av organisasjonen

Under moderne forhold strukturerer de fleste stabile virksomheter sine forretningsprosesser, inkludert innen HR-ledelse: det er mye lettere å jobbe i henhold til en tydelig beskrevet ordning.

Etter at omorganiseringen av virksomheten vår var fullført og den nådde "break-even-punktet", bestemte vi oss for å strømlinjeforme arbeidet til hver spesialist, inkludert aktivitetene til rekruttereren.

Rekruttering av ansatte er en nøkkelaktivitet i personalledelsestjenesten (HR-avdelingen), fordi dannelsen av et team begynner med søk og utvelgelse av personene selskapet trenger. La oss fortelle deg mer detaljert hvordan rekrutteringsprosessen er strømlinjeformet i vårt selskap.

For å forbedre kvaliteten på personalledelsen og effektiviteten til den interne rekruttereren, ble forskriften "Om søk, utvelgelse og ansettelse av personell" utviklet. Dette dokumentet beskriver rekrutteringsprosessen: det regulerer hele handlingskjeden til rekruttereren, etablerer reglene for samhandling om rekrutteringsspørsmål mellom HR-avdelingen og andre avdelinger.

Forretningsprosessen med å søke, velge og ansette personell i virksomheten vår består av ni stadier ( ordningen):

Opplegg for forretningsprosessen "Søk, utvelgelse og ansettelse av personell"

Klikk på bildet for større visning

Trinn 1. Innlevering fra kunden til HR-avdelingen av søknad om valg av kandidat. Rekrutteringsprosessen starter med at kunden (leder for strukturenheten) fyller ut et søknadsskjema for utvelgelse av en kandidat. Vi vurderer hovedkravene: 1) arbeidserfaring; 2) besittelse av nødvendige ferdigheter; 3) kunnskap om et fremmedspråk (i noen stillinger). Søknaden angir også preferanser for kjønn og alder på kandidaten. Den utfylte søknaden godkjennes av foretakets direktør.

Trinn 2. Søk/utvelgelse av personell. For å sikre at alle ansatte som er involvert i personellutvelgelse tydelig forstår utvelgelseskriteriene, analyserer rekruttereren søknaden og avklarer:

navnet på den ledige stillingen, i hvilken strukturell enhet den er åpen;
årsaken til ledigheten;
til hvem rapporterer spesialisten i denne stillingen/antall underordnede;
funksjonelt ansvar;
grunnleggende krav til kandidater.

Kunden er forpliktet til å tydelig begrunne kravene til søkeren spesifisert i søknaden:

aldersbegrensninger;
obligatorisk utdanningsnivå (spesialisering, kvalifikasjoner, tilgjengelighet av spesialopplæring, etc.);
nødvendig arbeidserfaring (aktivitetsområder, stillingstittel, avdeling der spesialisten tidligere kunne jobbe);
høyt spesialiserte faglige ferdigheter (nivå av datakunnskaper, kunnskap om fremmedspråk, erfaring med å kjøre kjøretøy, etc.).

Lederen skal vite hvilken faglig kompetanse for en gitt stilling som er nødvendig, hva som er ønskelig, hvilke forretningsmessige og personlige egenskaper en ansatt bør ha. Dette er viktig for å kunne analysere jobben (stillingen) riktig.

Å ha en klar forståelse av lederens krav til den fremtidige ansatte, nyansene i arbeidet, særegenhetene til mikroklimaet i teamet til den strukturelle enheten og bedriftskulturen til bedriften som helhet, danner rekruttereren jobbprofil, som inkluderer følgende informasjon:

aldersbegrensninger (rimelig);
preferanser basert på sivilstatus og tilstedeværelsen av barn, deres alder (for eksempel er familiefolk ikke alltid enige om hyppige forretningsreiser);
utdanningskrav;
tilstedeværelse av dårlige vaner (bedriftens bedriftskultur godtar dem ikke);
helsestatus;
krav til arbeidserfaring;
det nødvendige nivået av kunnskap, ferdigheter og evner;
Personlige karakteristikker.

Et eksempel på en jobbprofil er gitt i tabell 1.

Bord 1. Stillingsprofil «kundeservicespesialist»

Krav
	fra 18 til 40 år
Familie status	uvesentlig
Å ha barn	akseptabel over tre år
utdanning	helst høyere
Dårlige vaner	røyking er uønsket
Helsestatus	generelle sykdommer, sykdommer i muskel- og skjelettsystemet (funksjonshemming gruppe II–III), diabetes (initial stadium) er akseptable
erfaring	fra tre måneder
Kunnskap, evner, ferdigheter
Kommunikasjons ferdigheter	utviklet
En talekultur
Evne til å bruke intonasjon til å fargelegge tale	helst
Dataarbeid	på brukernivå
Utskriftshastighet	over 120 tegn per minutt
Leseferdighet	over gjennomsnittet
Språkferdigheter:
	gratis
ukrainsk	gratis
Engelsk	grunnleggende nivå (lesing, forretningskorrespondanse)
Evne til å følge forskrifter og følge instruksjoner	nødvendig
Personlige karakteristikker
Åpenhet	ønskelig
Kommunikasjons ferdigheter
Motivasjon til å oppnå
Konflikt	uakseptabelt
Prosessorientering	ønskelig
Stressmotstand	nødvendig

Etter å ha opprettet en stillingsprofil, utvikler og godkjenner rekruttereren den med sin nærmeste leder sett med hendelser om å søke/velge kandidater (se for eksempel tabell 2), som inkluderer:

dannelse av en posisjonsprofil;
utvalg av attraksjonskilder;
skrive en annonse for en ledig stilling (for publisering i media, Internett, etc.);
forberede spørsmål til et strukturert intervju (når du fyller høyt spesialiserte stillinger, for eksempel når du velger en datanettverksadministrator).

Bord 2. Et sett med tiltak for å velge en regnskapsfører (ukategorisert)

arrangementer	Kilder	Dato	Ansvarlig
Dannelse av en stillingsprofil			Rekrutterer
			Rekrutterer
Forberede spørsmål til et strukturert intervju			Rekrutterer
Valg av testmetoder			Psykolog
Legge ut en stillingsutlysning i trykte medier	"Evening Makeevka", "Hei", "Ønsket på jobb", "Proletarka", "Kirovka", "Kalinovka"		Rekrutterer
Søke etter kandidater ved å bruke mini-CV i trykte medier	«Don og Bas Salon», «Arbeid pluss karriere», «Tema», «Assortert»		Rekrutterer
Legge ut stillingsannonser: nær store produksjonsbedrifter; på overfylte steder; på foretakets territorium	Reklame på gata		Rekrutterer
Søk etter en kandidat i personalreserven (intern og ekstern)	Personalreserve		Rekrutterer
Ta kontakt med rekrutteringsbyråer	"Format", "Sirius", "Dialog-tjeneste", "Phoenix"		Rekrutterer
Bruker personlig dating			Rekrutterer
Direkte søk (initiativ appellerer direkte til potensielle kandidater)	Personlige kontakter (etablert base)	I stillingsstengingsperioden	Rekrutterer

Avhengig av kravene til den ledige stillingen, velges utvalgskilder:

eksisterende ansatte (inkludert personellreserve);
unge spesialister som har fullført et internship (praksis) ved våre bedrifter;
eksternt søk;
en database over tidligere ansatte i bedriften som sa opp av egen fri vilje eller ble sagt opp av grunner som ikke stiller spørsmål ved den ansattes faglige og personlige egenskaper (for eksempel på grunn av bemanningsreduksjon);
CV-database akkumulert av rekruttereren;
samarbeid med sysselsettingssentre (Donetsk, Makeevka, Lugansk og Lugansk-regionen);
samarbeid med personell og rekrutteringsbyråer;
samarbeid med universiteter, videregående spesialiserte utdanningsinstitusjoner, fagskoler;
personell leasing (for midlertidig arbeid);
direkte søk.

For å velge kandidater til ledige stillinger som avdelingsledere og for noen andre stillinger (revisor, assisterende leder, etc.), gjennomføres psykologisk testing, som bekrefter tilstedeværelsen av de viktigste faglige og personlige egenskapene for en gitt stilling (sitt eget sett). av prøver for hver ledig stilling). For å teste kandidater bruker HR-avdelingens psykolog:

Cattells multifaktorielle personlighetsforskningsteknikk ( Raymond B. Cattell);
Keirsey spørreskjema ( Joh# Keirsey);
G. Eysenck test ( Hans Eysenck, tilpasning av A. Shmelev);
diagnostikk av prestasjonsmotivasjon av A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
mellommenneskelig diagnose T. Leary ( Timothy Leary) og så videre.

Trinn 3. Innledende utvelgelse av personell til utlyst stilling. Takket være veletablert arbeid i henhold til personalattraksjonsplanen får vi en daglig flyt av kandidat-CV. Alle blir analysert, informasjon om søkere legges inn i databasen. Dersom kandidaten oppfyller de grunnleggende kravene til stillingen, gjennomfører rekruttereren et foreløpig intervju med ham på telefon.

På bakgrunn av resultatet av telefonintervjuet inviteres søkeren til stillingen til et møte. Først fyller han ut "Kandidatsøknadsskjemaet" ( Vedlegg 1), så gjennomfører rekruttereren et intervju, basert på resultatene som han konkluderer med at kandidaten oppfyller kravene til stillingen. Dersom vurderingen er positiv, får søkeren gå videre til neste trinn i utvelgelsesprosessen.

Rekruttereren koordinerer datoene og tidspunktene for alle intervjuer (testing) med kunden og psykologen (om nødvendig med leder av sikkerhetstjenesten, leder eller hans første stedfortreder).

Trinn 4. Psykologisk testing(hvis gitt). Basert på testresultatene gir psykologen ved personalledelsesavdelingen en konklusjon som gjenspeiler overholdelse av kandidatens psykologiske egenskaper med kravene til den ledige stillingen, hans styrker og svakheter og mulige vanskeligheter med å tilpasse seg en ny arbeidsplass.

Et eksempel på en psykologs konklusjon basert på testresultater er gitt i Vedlegg 2.

Vedlegg 2

Kandidatvurderingsresultater

FULLT NAVN.: Ivanova E. I.
Jobbtittel: juridisk rådgiver

Personlig blokkering

Typen nervesystem er middels sterk, nerveprosesser er svært mobile. En person er i stand til å utføre både intensivt og monotont arbeid like vellykket.

Generelt intelligensnivå: over gjennomsnittet. Tenkehastigheten er høy, tilstrekkelig for effektivt arbeid som juridisk rådgiver.

Typen temperament er normostenisk: den undersøkte kandidaten er like preget av egenskapene til alle grunnleggende temperamenter.

Personlighetstrekk er merkbart uttrykt: omgjengelighet, uavhengighet, uavhengighet, vennlighet, emosjonalitet, angst, inkonstans, optimisme, aktivitet.

Unngår konfliktsituasjoner.

Hun har demonstrert organisatoriske ferdigheter og har evnen til å være en leder: hun kan ikke bare utføre tildelte oppgaver nøyaktig, men også ta selvstendige beslutninger, sette mål og finne måter å oppnå dem på. Han har en aktiv livsposisjon, er ganske ansvarlig og selvkritisk til resultatene av arbeidet sitt.

Hun er tilbøyelig til å utføre oppdrag med en betydelig mengde kreativitet. Selvstendig, oppfinnsom, ambisiøs.

Motivasjonsblokk

Sentrale motiver i den individuelle motivasjonsstrukturen: «Kreativitet», «Profesjon». Spesialister med nøkkelmotivet "Kreativitet" streber etter arbeid som lar dem vise initiativ, intelligens, fantasi, oppfinnsomhet og realisere kreative evner gjennom arbeid. De er veldig følsomme for ros, godkjenning og støtte fra ledelsen. Muligheten til å sette sine ideer og prosjekter ut i livet er av stor betydning for dem. Det er bedre å ikke bruke straff på denne kategorien arbeidere; det er tilrådelig å ikke straffe initiativ og kreativitet. Intensiteten og kvaliteten på arbeidet kan påvirkes betydelig av motivasjonssystemet. Slike ansatte viser vanligvis høy lojalitet til bedriften dersom den gir dem muligheten til å realisere sine kreative evner (graden av lojalitet avhenger av interessen som arbeidet vekker hos dem).

Ivanova E.I. er fokusert på profesjonell aktivitet (motiv "Profession"), streber etter karrierevekst gjennom konstant forbedring av hennes kunnskaper og ferdigheter, og ønsker å tilfredsstille sine profesjonelle ambisjoner gjennom arbeid. Spesialister med motivasjonen "Profession" anslår som regel kostnadene for arbeidet deres realistisk, men noen ganger overvurderer de det. Størrelsen på lønningene kan til visse grenser stimulere intensiteten og kvaliteten på arbeidet.

Har erfaring med interessert, intensivt arbeid ("arbeidsnarkoman"). Resultatene på sannhetsskalaen er innenfor normale grenser.

Kriterier for evaluering	Prøve resultater (%)	Optimalt resultat (%)	Mottatt avvik (%)	Samsvarsnivå
Motiv "arbeid"
Motivet "Profession"
Motivet "Kreativitet"
Motivet "Kraft"
Motivet "kollektiv"
Motivet "penger"
Generelt motivasjonsnivå (GLM)
Tegn på en "arbeidsnarkoman" (OSIR)
Oppblåst selvtillit (ISE)		ikke mer enn 30
Økonomisk avhengighet av arbeid (MH)	I(betydelige)
Grad av samsvar med motivasjon med den tiltenkte stillingen				høy

Konklusjoner:

Kandidaten til stillingen som juridisk rådgiver, E.I. Ivanova, kan vurderes som en lovende spesialist med høy intelligens og utviklede forretningsegenskaper.
Søkeren har vist lederegenskaper og har «sunne» ambisjoner.
Psykologiske egenskaper (primært motivasjonssfæren, verdiorienteringer) tilsvarer profilen til stillingen "juridisk rådgiver".

En søker til stillingen som juridisk rådgiver, E. I. Ivanova, anbefales til ansettelse som spesialist hvis psykologiske egenskaper oppfyller stillingens krav.
HR-avdelingen Det anbefales å aktivt støtte Ivanova E.I. i tilpasningsperioden (innledende samtale; anbefalinger for inkludering i teamet; svar på spørsmål som dukker opp under arbeidet; bistand ved kontroversielle arbeidssituasjoner).
Til sjefens oppmerksomhet: søkeren har et ganske klart uttrykt motiv av "Kreativitet"; Det er tilrådelig å ikke straffe initiativet og kreativiteten til slike spesialister; "Innsamlingsmetoden" anbefales ikke for denne kategorien arbeidere.

Trinn 5. Intervju med linjeleder. Rekruttereren gir kunden følgende informasjon om kandidaten:

sammendrag;
utfylt "Kandidatsøknadsskjema";
resultater av psykologisk testing (hvis utført).

Leder for strukturenheten plikter å fastsette dato og klokkeslett for intervjuet, som skal finne sted innen sju virkedager, innen tre virkedager fra datoen for informasjon om kandidaten. Etter intervjuet er kunden forpliktet til å gi rekruttereren konklusjoner om det faglige nivået til kandidaten og hans etterlevelse av de oppgitte kravene innen to virkedager. Hvis vurderingen er positiv, går personen videre til neste trinn i utvelgelsesprosedyren.

Under et intervju med en potensiell ansatt av kunden, avklarer rekruttereren kravene til den ledige stillingen (bemerker det som er viktigere for kunden: evnen til å beregne kostnader, oppmerksomhet, utholdenhet, etc.). Dersom en kandidat ikke har den nødvendige faglige kunnskapen og ferdighetene, analyserer rekruttereren årsakene til avviket, justerer stillingsprofilen og utvelgelsesmetoder.

Trinn 6. Verifisering av informasjon om kandidaten av selskapets sikkerhetstjeneste. Hvis linjelederen tar en positiv beslutning basert på resultatene av intervjuet, overfører rekruttereren informasjon om søkeren (en kopi av «Kandidatsøknadsskjemaet») til selskapets sikkerhetstjeneste. Sikkerhetsspesialisten er forpliktet til å kontrollere disse dataene innen tre virkedager og gi en uttalelse til personalforvaltningsavdelingen. Hvis vurderingen er positiv, blir kandidaten tatt opp til neste trinn i utvelgelsesprosedyren.

Trinn 7. Kontroll av referanser. En spesialist fra HR-avdelingen samler inn (avklarer) anbefalinger fra søkerens tidligere arbeidsplasser: hans stilling, funksjonsansvar, faglig nivå, referanser fra tidligere kolleger, grunner for oppsigelse, etc.

Trinn 8. Beslutning om å akseptere kandidaten. På dette stadiet sender rekruttereren en pakke med dokumenter for vurdering til direktøren for bedriften:

"Kandidatsøknadsskjema" skjema;
kandidatens CV;
resultater av psykologisk testing (hvis utført);
anbefalinger fra kandidatens tidligere arbeidsplasser;
konklusjonen av Sikkerhetsrådet.

Direktøren setter en dato og tid for et intervju med kandidaten (eller bestemmer seg for å ansette ham uten intervju). Hvis avgjørelsen er positiv, sender rekruttereren kandidaten til HR-avdelingen for å fullføre dokumentene.

Hvis en kandidat ikke oppfyller kravene til stillingen på noe stadium av utvelgelsesprosessen, takker rekruttereren personen for å svare på stillingskunngjøringen og nekter ham høflig. Profildetaljene til den avviste kandidaten legges inn i databasen med notater som senere kan være nyttige ved fylling av en annen ledig stilling.

Trinn 9. Søke jobb. Hvis søkeren oppfyller alle kravene til stillingen, er lederen for strukturenheten enig med ham om datoen for faktisk tilbakevending til arbeid. I tilfeller fastsatt ved lov gjennomgår en fremtidig ansatt i foretaket en medisinsk undersøkelse.

I prosessen med personellvalg, avhengig av størrelsen på organisasjonen, må arbeidsgiveren løse følgende hovedproblemer:

1. Hvor mange ekstra ansatte vil organisasjonen trenge?
2. Hvor planlegger organisasjonen å se etter de nødvendige arbeiderne?
3. Hvilke spesielle kvalifikasjoner og erfaring trengs egentlig?
4. Hvordan planlegger organisasjonen å distribuere informasjon om ledige stillinger?
5. Hvordan planlegger du å evaluere effektiviteten av rekrutteringsarbeidet?

Personalutvelgelse innebærer å studere egnetheten til nominerte kandidater for funksjonsansvaret til en bestemt stilling. Utvalget av ansatte og ledere og deres plassering tilhører klassen av lederoppgaver som ikke har en standard, strengt formalisert løsningsteknologi.

Folks behov er forskjellige, så en person som leter etter en jobb må selvstendig forstå hva som interesserer ham mest:

- store, mellomstore eller små bedrifter;
- privat eller offentlig sektor;
- hvilken sektor av økonomien og type aktivitet;
- arbeider med maskiner eller mennesker;
- modus og intensitet av arbeidet: rolig, jevn modus eller impulsiv rytme i arbeidet;
- arten av forholdet til sjefen;
- arbeide individuelt, i en liten gruppe eller i et stort team, kreativt eller rutinemessig;
- arbeidssted, dvs. arbeid i nærheten av hjemmet, flytting til et nytt bosted, dra på lange forretningsreiser osv.
- lønns- og arbeidsmotivasjonssystemer;
- arbeid på ett eller forskjellige steder; innendørs eller utendørs og mye mer.

Når du velger personell, bør HR-ansatte nøyaktig bestemme målene og forventningene som en person vil ta med seg til organisasjonen. Dette er med på å skape og bruke et effektivt arbeidsmotivasjonssystem.

På sin side må utvelgelsen av personell i alle kategorier utføres ved hver virksomhet på grunnlag av forhåndsformulerte kvalifikasjonskrav for en spesialist i den tilsvarende produksjons- eller funksjonsenheten. I praksisen med personalforvaltningstjenester i innenlandske bedrifter brukes vanligvis to mulige kilder for personellvalg: intern og ekstern. En intern kilde til personellutvelgelse innebærer bruk av eksisterende arbeidskraftressurser og lar bedriften klare seg uten nyrekruttering; ekstern inkluderer å tiltrekke personell fra ulike utdanningsinstitusjoner, relaterte virksomheter etter anbefalinger fra bedriftsansatte, etc.

Personellutvelgelse er et system av tiltak levert av en organisasjon for å tiltrekke seg arbeidere som har de nødvendige faglige ferdighetene og moralske egenskapene og er i stand til å utføre alle arbeidsoppgaver i produksjonen. Fra organisasjonens synspunkt påvirkes utvalget av ansatte av tre hovedfaktorer: nivået på krav til personell, den generelle personalpolitikken, det etablerte bildet av organisasjonen, inkludert godtgjørelse. Avslutningsvis vil vi formulere en rekke av de viktigste prinsippene for personellutvelgelse i bedrifter under markedsforhold:

- frihet til å velge et fremtidig yrke bør sikres ved muligheten til å motta en passende utdanning, og det statlige systemet bør prioriteres;
- det valgte yrket må fullt ut samsvare med den ansattes evner og behovene til den innenlandske økonomien;
- Markedsetterspørselen etter alle kategorier av personell må balanseres med produksjonsvolumer og tilgjengeligheten av jobber både i økonomien og i bedriften;
- som det er vanlig i den globale økonomien, bør profesjonelt utvalg og vurdering av alle kategorier av arbeidere utføres basert på de endelige resultatene av arbeidet;
- tildeling av personell til produksjon og deres profesjonelle bevegelse bør utføres under hensyntagen til japansk erfaring med livslang ansettelse;
- prisen på arbeidskraft i den innenlandske økonomien bør heves til nivået av utviklede fremmede land.

Alle innenlandske bedrifter og organisasjoner som følger disse personalpolitiske reglene vil være svært konkurransedyktige både i det regionale og nasjonale arbeidsmarkedet og vil kunne tiltrekke seg høyt kvalifiserte kandidater fra høyere, videregående og grunnskoler.

Ledelsen av organisasjoner utfører utvelgelse når behovet for arbeidere fra et bestemt yrke og kvalifikasjon oppstår eller realiseres. Behovet er et resultat av personalplanlegging (ny bemanning) eller personalomsetning. Hovedoppgaven til en HR-leder er å sikre at de riktige personene er tilgjengelig til rett tid på rett sted. Organisasjonen må finne en person som oppfyller kravene fastsatt ved å analysere innholdet i jobben eller stillingen (spesielle kunnskaper, kvalifikasjoner, praktiske ferdigheter, visse evner og arbeidserfaring, grad av ansvar for underordnede, etc.).

Skjematisk kan personellutvelgelse presenteres som følger (Figur 7.1).

Figur 7.1 -

Personalutvelgelsesprosessen bestemmes i stor grad av organisasjonens personalpolitikk. Dersom organisasjonen har en prioritert orientering mot å promotere egne ansatte, vil altså utvelgelse innad i organisasjonen være avgjørende. Hvis organisasjonen er fokusert på tilstrømningen av arbeidere utenfra, vil rollen med å velge arbeidere utenfra være en prioritet. Det er viktig å hele tiden huske at rekruttering av ansatte til faste jobber langt fra er det eneste alternativet for å møte behovene til organisasjonen. Ansatte kan ikke bare leies inn, men også leies. Midlertidig ansettelse har lenge vært vanlig praksis.

Beskrivelse av forretningsprosessen "Rekruttering og ansettelse av personell."

Modellen er utviklet vha klassiskmetodikk og programvareprodukter"MS Visio"Og"MS Word".

1. Synspunkt og mål med å beskrive forretningsprosessen, formål og type forretningsprosess

Formålet med forretningsprosessbeskrivelsen:øke overholdelse av besatte ledige stillinger med bemanningskrav

Formål med forretningsprosessen: gi selskapet de nødvendige spesialistene

Forretningsprosesstype: gir

2. Forretningsprosessmiljø

2.1. Forretningsprosesser og kunder

2.2. Forretningsprosessinndata og leverandører

2.3. Hovedstadier i forretningsprosessen:

· Primærvalg;

· Gjennomføring av et møte;

· Sekundærvalg;

· Standard godkjenning av kandidater;

· registrering av arbeidsforhold.

2.4. Hendelsesgrenser for en forretningsprosess:

Start av en forretningsprosess: det er mottatt en forespørsel fra den aktuelle avdelingen.

Slutt på forretningsprosessen: spesialisten sendes til arbeidsplassen.

2.5. Forretningsprosessmiljødiagram:

3. Funksjonell struktur av en forretningsprosess

1. Primærvalg

2. Holder et møte

3. Sekundærvalg

4. Standard godkjenning av kandidater

5. Registrering av arbeidsforhold

1.1.Se CV

1.2.Opprette en liste over samtaler

1.3. Ringe

2.1. Avtale møtetidspunkt

2.2. Holder et møte

2.3. Sorteringen fortsetter

3.1 Sammenstilling av innleveringer

3.2 Koordinering av interessante ideer med leder for personalledelse

3.3 Dannelse av en gruppe på tre kandidater

4.1. Registrering av godkjenningsarket

4.2. Bestått godkjenning

4.3. Ta en beslutning om å gi et godkjenningsark til daglig leder

4.4. Innhenting av en avgjørelse fra daglig leder

5.1. Fastsettelse av dato for retur til arbeid

5.2. Innsamling av dokumenter

5.3. Utarbeide arbeidsordre

5.4. Sende ordren for underskrift til daglig leder

4. Struktur av forretningsprosessobjektflyter

Informasjon på papir (dokumenter)

Muntlig informasjon

Informasjon i elektronisk form

Andre objektstrømmer

· Daglig rapport

· Opptreden

· Godkjenningsark

· CV (fra søkere, brukt under utvelgelse)

· Ordre, arbeidsbok, personlig fil, T-12-kort

· Direktørens vedtak om opptak

· Forespørsel til søkeren

· Telefonsamtale

· Muntlige kommentarer

· Ansvarsfraskrivelsesinformasjon

· Kontakt med søker

· Annonser

· CV (fra rekrutteringsbyråer, fra forretningsprosessen "Innsamling av data om spesialister", fra søkere)

· Informasjon om personalreserven

· Søker

· Fylt arbeidsplass

5. Organisasjonsstruktur av en forretningsprosess

5.1. Organisasjonsstruktur av forretningsprosessen "Ansette en spesialist til selskapets ansatte"

1. Daglig direktør (DG);

2. Leder for personalledelse (HUP);

3. Leder for Profile Division (RPD);

4. Rekrutteringssjef (HRM);

5. Arbeidsrelasjoner Document Flow Manager (LRTO);

5.2. Ansvarsfordeling (ansvarsmatrise) i forretningsprosessen "Ansette en spesialist til selskapets ansatte":

Hovedstadier Forretningsprosess Organisatorisk struktur Forretningsprosess	1. Primær utvalg	2. Gjennomføring møter	3. Sekundær utvalg	4. Standard forhandling kandidater	5. Design arbeid relasjoner
1. Generelt Direktør (DG)
2. Avdelingsleder Personell (NUP)
3. Profilsjef Divisjoner (RPP)
4. Utvalgsbehandling Personell (MPP)
5. Dokumentflytleder for arbeidsforhold (LRTO)

6. DFD-diagram over toppnivået i forretningsprosessen "Ansette en spesialist til selskapets ansatte"

Som regel består rekrutterings- og utvalgsprosedyren av følgende stadier:

Det generelle opplegget for rekruttering, utvelgelse og ansettelsesprosedyre er presentert i figur 1.1.

Ris. 1.1 - Prosedyre for rekruttering, utvelgelse og ansettelse av personell

Prosessen med å velge ansatte har sine egne spesifikasjoner ved hver virksomhet, men dette hindrer oss ikke i å fremheve hovedfasene, som ansatte i personaltjenesten (HR-avdelingen, personalavdelingen osv.) eller individuelle tjenestemenn for det meste må observere :

Trinn 1. Fastsettelse av behovet for nye ansatte. Behovet for personell er et sett med arbeidere med passende struktur og kvalifikasjoner som er objektivt nødvendige for at selskapet skal nå sine mål og mål, i samsvar med den valgte utviklingsstrategien. Utvelgelse av personell begynner med å bestemme hvilken spesialist eller arbeidstaker som for øyeblikket er nødvendig i en gitt organisasjon.

Trinn 2. Utvikling av krav til kandidater til den ledige stillingen. Denne prosessen starter med å utarbeide en søknad om utvelgelse av en kandidat. Rekrutteringsprosessen starter med at kunden (leder for strukturenheten) fyller ut et søknadsskjema for utvelgelse av en kandidat. Hver ledig stilling har sin egen stillingsbeskrivelse. Stillingsbeskrivelsen spesifiserer kvalifikasjonskravene for stillingen.

Trinn 3. Søke etter og tiltrekke kandidater til en ledig stilling ved å bruke en rekke kilder. Etter at stillingsprofilen er dannet, utvikles og godkjennes et sett med tiltak for å søke/selge kandidater.

Ved valg av personell følges følgende rekkefølge.

Ris. 1.2 - Personellutvelgelsesprosess

1. Foreløpig utvelgelse av søkere.

Dette stadiet gjennomføres for å redusere rekrutteringskostnadene ved å redusere antall søkere som går gjennom vurderingsstadiet. Primærscreening utføres i henhold til formelt fastsatte minimumskrav som administrasjonen av virksomheten og den ledige arbeidsplassen pålegger en potensiell arbeidstaker. Slike krav er arbeidserfaring, utdanning, kvalifikasjoner, ferdigheter (kjøre bil, datakunnskaper, evne til å jobbe med visse programmer), alder. Dette stadiet gjennomføres gjennom et telefonintervju.

Forhåndsvalg utføres av ledende HR-sjef basert på CV-analyse. Hvis det ikke er noen CV, utføres det foreløpige utvalget på analysestadiet av det primære spørreskjemaet fylt ut av søkeren under det første besøket. Spørreskjemaet er utviklet av HR-avdelingen, tar hensyn til stillingens spesifikasjoner, og inneholder biografisk informasjon om utdanning, tjenestetid og arbeidserfaring.

Basert på informasjon fra CV og søknadsskjema, siles søkere som ikke oppfyller kravene ut.

2. Innledende intervju.

Det innledende intervjuet gjennomføres for å bli nærmere kjent med søkeren for å avgjøre vedkommendes egnethet for fremtidig arbeid. Under intervjuprosessen skal søkeren motta informasjon om selskapet og fremtidige aktiviteter, som vil avgjøre graden av hans interesse for den foreslåtte jobben. Hoveddelen av intervjuet er intervju av søkeren. Lederen som gjennomfører intervjuet kan konkludere med at det er upassende å ansette denne personen. Den utvalgte søkergruppen tas opp til neste trinn.

3. Vurdering av søkere.

På dette stadiet identifiseres søkernes potensiale og deres evne til å tilpasse seg å jobbe i et team. Søkere vurderes ved hjelp av test- og intervjumetoder.

I løpet av intervjuprosessen diskuteres testresultatene med kandidaten og det konkluderes om kandidatens egnethet for den ledige stillingen.

4. Kontroll av innsendt dokumentasjon.

På dette stadiet gjennomføres en analyse og bakgrunnssjekk ved at det gjøres henvendelser fra ledere på forrige arbeidssted eller fra andre personer som kjenner søkeren godt. Etter å ha gjennomført alle disse prosedyrene, avgjør leder for personalavdelingen om kandidaten er egnet for stillingen.

REKRUTTERING Strategien innen personalledelse er i hovedsak rettet mot å ansette spesialister ved bruk av standard prosedyrer og regler; Det velges kun ut de spesialistene hvis kompetanse organisasjonen i dag er interessert i (snevret målrettet utvalg). For å implementere denne strategien kan du rekruttere personell som allerede er klare til å utføre sine oppgaver.

Verifikasjonstester, den såkalte prøvetiden, varierer vanligvis fra én til tre måneder ved ulike virksomheter. En prøvetid er en ganske vanlig form for utvelgelse i bedrifter. Denne typen arbeid er regulert av den russiske føderasjonens arbeidskode. Faktisk utfører kandidaten alle de samme funksjonene som vanlig ansatte, men i henhold til prøvetiden har han ikke rett til bonus i henhold til tariffavtalen.

Rekruttering av personell ved bedrifter utføres i samsvar med arbeidslovgivningen i Den russiske føderasjonen.

Dersom kandidaten er helt fornøyd med de personlige egenskapene, ansettes han. HR-avdelingen, representert ved sin leder, inngår en arbeidsavtale med ham. I samsvar med artikkel 67 i den russiske føderasjonens arbeidskode, inngås en arbeidskontrakt skriftlig.

Ansettelsen formaliseres etter ordre/instruks fra daglig leder utstedt på grunnlag av inngått arbeidsavtale.

Lederens pålegg (instruks) om ansettelse (på grunnlag av arbeidsavtale) meddeles den ansatte mot underskrift innen tre dager fra datoen for signering av arbeidsavtalen. På forespørsel fra den ansatte utsteder personalavdelingen til ham en behørig bekreftet kopi av den angitte ordren (instruksjonen).

Ved ansettelse introduserer lederen for en strukturell enhet arbeidstakeren for gjeldende interne arbeidsbestemmelser i organisasjonen, andre lokale bestemmelser knyttet til arbeidstakerens arbeidsfunksjon og tariffavtale.

Et viktig poeng ved ansettelse er selvsagt en medisinsk undersøkelse av den fremtidige ansatte. Den som tas opp gjennomgår legeundersøkelse på bostedet. Hensikten med en medisinsk undersøkelse er ikke bare å identifisere skjulte sykdommer som er farlige for befolkningen, men også å vurdere disposisjon for allergiske sykdommer og evnen til å tåle fysisk og psykisk stress.

Det neste trinnet i ansettelse er å sende inn arbeidsboken til selskapets personalavdeling. Arbeidsboken til det etablerte skjemaet er hoveddokumentet om den ansattes arbeidsaktivitet og tjenestetid. HR-avdelingen fører arbeidsbøker for hver ansatt som har jobbet mer enn fem dager, dersom arbeidet ved virksomheten er det viktigste.

Arbeidsboka inneholder opplysninger om arbeidstakeren, arbeidet han utfører, overgang til annen fast jobb og oppsigelse av arbeidstakeren, samt begrunnelse for oppsigelse av arbeidsavtalen og informasjon om tildelinger for suksess i arbeid. Opplysninger om straff føres ikke inn i arbeidsboka, bortsett fra i tilfeller der disiplinærreaksjonen er oppsigelse.

På forespørsel fra arbeidstakeren føres opplysninger om deltidsarbeid inn i arbeidsboken på hovedarbeidsstedet på grunnlag av et dokument som bekrefter deltidsarbeid.

Organisasjonen dekker behovet for personell på to områder:

rekruttering. Rekruttering begynner med å søke og identifisere kandidater både innenfor og utenfor selskapet, under hensyntagen til kravene til dem og mengden nødvendige kostnader. For å fylle stillinger som krever spesielt høye faglige egenskaper av ansatte, benyttes et konkurransedyktig personalutvelgelsessystem.
opprette en reserve av arbeidere for å fylle ledige stillinger.

Forelesning 2. Grunnleggende begreper i personalplanlegging.

Mål og mål for personalplanlegging

Personalplanlegging- Målrettede, vitenskapelig baserte aktiviteter i organisasjonen, rettet mot å gi jobber til rett tid og i nødvendig mengde i samsvar med de ansattes evner, tilbøyeligheter og kravene.

Arbeidsstyrkeplanlegging er en kompleks oppgave som involverer et stort antall uavhengige variabler – nye oppfinnelser, befolkningsendringer, motstand mot endringer, forbrukernes etterspørsel, statlig inngripen i næringslivet, utenlandsk konkurranse og fremfor alt konkurranse på hjemmemarkedet.

HR-planlegging må inkludere tilbakemelding fordi hvis planen ikke kan implementeres, er det ofte behov for å justere selskapets mål for å gjøre dem gjennomførbare fra et menneskelig ressursperspektiv.

HR-planleggingsmål

HR-planleggingsmål bør formuleres systematisk. Dette inkluderer målene til organisasjonen og målene til dens folk. Ved planlegging av mål er det nødvendig å ta hensyn til lovbestemmelser samt de underliggende prinsippene i organisasjonens retningslinjer. Målene og målene for personalplanlegging er skjematisk presentert i figur 1.2.

Mål og mål for personalplanlegging av organisasjonen

Ris. 1.2. Mål og mål for personalplanlegging av organisasjonen

Effektiv arbeidsstyrkeplanlegging bør svare på spørsmålene:

1. Hvor mange arbeidere, hvilke kvalifikasjoner, når og hvor vil du trenge dem?

2. Hvordan best tiltrekke seg rett personell og redusere eller optimalisere bruken av overtallige ansatte?

3. Hvordan effektivt bruke personell i samsvar med deres evner, endringer og indre motivasjon?

4. Hvordan legge forholdene til rette for personalutvikling?

5. Hvilke kostnader vil de planlagte aktivitetene kreve?

Stadier og typer personalplanlegging.

Stadier av personalplanlegging

Arbestår av fire hovedstadier:

1. bestemme virkningen av organisasjonsmål på organisasjonens divisjoner; 1. stadie. Personalplanlegging er basert på organisasjonens strategiske planer. Basert på de strategiske planene til organisasjonen, gjennomgås personalplanen.

2. fastsettelse av fremtidige behov (kvalifikasjoner og spesialiteter, mengde); Trinn 2. Uttalelse av personalproblemet: den nødvendige mengden arbeidskraft (etter stilling og spesialitet) og dens kvalitet (nivå av kunnskap, erfaring, ferdigheter) for et gitt produksjonsprogram og organisasjonsstruktur i selskapet. Til dette formålet brukes ulike metoder, inkludert «fotografering» av arbeidsplassen, spørreskjemaer og intervjuer med ansatte.

3. fastsettelse av ekstra personellbehov mens det tas hensyn til organisasjonens eksisterende personell; Trinn 3 . Vurdering av selskapets menneskelige ressurser i tre retninger:

Ø vurdering av tilstanden til tilgjengelige ressurser (kvantitet, kvalitet, arbeidsproduktivitet, omsetning, fortjeneste, kompetanse, arbeidsmengde osv.);

Ø vurdering av eksterne kilder (ansatte i andre virksomheter, nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner, studenter;

Ø vurdering av potensialet til disse kildene (kvalitetsreserver for ressursutvikling).

Ø vurdering av etterlevelse av krav og ressurser (nåværende og i fremtiden), som justerer de kvantitative og kvalitative behovene til personell.

4. utvikling av en konkret handlingsplan for å eliminere personellbehov. Trinn 4 . Utvikle handlingsplaner for å oppnå ønskede resultater slik at nødvendige tilpasninger kan gjøres.

Tilgjengelig fire måter, Hvordan redusere totalt antall ansatte:

Redusert produksjon;

Utløp av arbeidsperiode;

Oppmuntre til tidlig pensjonering;

Oppmuntring til å forlate en stilling frivillig.

Slags personalplanlegging

Avhengig av formålet, varigheten, funksjonene til undersystemer for personellstyring, kan flere typer personalplanlegging skilles:

ü strategisk - langsiktig (prognose fra 3 til 10 år)

ü taktisk - mellomlang sikt (fra 1 år til 3 år)

ü operativ - kortsiktig (ikke mer enn 1 år)

På strategisk personalplanlegging Vi snakker om problemorientert, langsiktig planlegging (fra 3 til 10 år).

Avhenger fra eksterne faktorer (økonomisk, sosial, teknologisk utvikling, etc.).

Er en integrert del av organisasjonens strategiske planlegging, mer detaljert og grunnlaget for taktisk planlegging.

Taktisk planlegging – middels orientert overføring av personalstrategier til spesifikke personalledelsesproblemer (fra 1 til 3 år). Fokuserer strengt på målene angitt i strategisk personalplanlegging.

Mer informasjon detaljer om personalaktiviteter registreres.

Er en slags bro mellom den strategiske og operasjonelle planen.

Operativ personellplanlegging - kortsiktig (inntil 1 år), fokusert på å oppnå individuelle operative mål.

Inneholder av nøyaktig definerte mål og spesifikke aktiviteter som er nødvendige for å oppnå dem, og tildelte materielle ressurser, som indikerer deres type, mengde og tid.

Detaljer utarbeide alle detaljene for best kontroll

Kompilert kun på grunnlag av nøyaktig informasjon som er dårlig generaliserbar. Mer mer vanlig i praksis enn en personalplan.

Driftsplanen for arbeid med personell er en detaljert ifølge midlertidig (år, kvartal, måned, tiår, arbeidsdag, skift), objektiv (organisasjon, funksjonell enhet, verksted, tomt, arbeidsplass) og strukturell (behov, ansettelse, tilpasning, bruk, opplæring, omskolering og avansert opplæring, forretningskarriere, personalkostnader, frigjøring) inneholder en plan med en detaljert utarbeidelse av operasjonelle handlinger, støttet av nødvendige beregninger og begrunnelser.

2.3. Personalkontroll og personalplanlegging

Kontroll som funksjon av ledelsen er alltid rettet mot spesifikke oppgaver og er en integrert del av den målrettede prosessen med å ta personellbeslutninger. Kontroll kan gjelde personalprosesser og deres resultater.

Funksjon Controlling består i å koordinere målsetting, planlegging, kontroll og informasjon.

Som mål personellkontroll kan kalles: støtte for personalplanlegging; sikre pålitelighet og forbedre kvaliteten på personellinformasjon; å sikre koordinering innenfor de funksjonelle undersystemene til personellstyringssystemet, så vel som i forhold til andre funksjonelle undersystemer i organisasjonen (for eksempel produksjonsstyring, etc.); øke fleksibiliteten i personalledelsen gjennom rettidig identifisering av mangler og risiko for personalarbeid mv.

TIL oppgaver personellkontroll omfatter opprettelse av et personellinformasjonssystem, samt analyse av tilgjengelig informasjon ut fra dens betydning for personaltjenesten. Oppgaver kan for eksempel bestå av å kontrollere effektiviteten til individuelle personellundersystemer (funksjoner), spesielt i kontroll og analyse av personalkostnader.

Planlegging for personellbehov.

Mål og mål for planlegging av personellbehov

Det første trinnet i arer planlegging av personellbehov. Den er basert på data om eksisterende og planlagte jobber, en plan for gjennomføring av organisatoriske og tekniske tiltak, en bemanningstabell og en plan for besetting av ledige stillinger (fig. 14).

Ris. Planleggingsplan for personellbehov

Ved fastsettelse av personellkrav i hvert enkelt tilfelle anbefales deltakelse av lederne for de aktuelle avdelingene.

Finnes fire kategorier av arbeidere, som planlegging utføres i henhold til:

1. Nåværende personell;

2. Nybegynnere;

3. Potensielle ansatte;

4. Personell som forlot organisasjonen.

I forhold til hver av disse kategoriene må bedriftsledelsen gjøre ulike handlinger (tabell 11).