Administrere organisasjonskulturen til internasjonal virksomhet. Testarbeid om dannelse og utvikling av organisasjonskultur i internasjonale selskaper Identifisering av grupper av land basert på likhet mellom kulturelle verdier.
Egenskaper til en russisk arbeider. Ledelsesstiler i internasjonale organisasjoner. Påvirkningen av nasjonale tradisjoner og mentalitet på bedriftskultur. Funksjoner av ledelsesstiler i USA, Latin-Amerika, Skandinavia, Japan, europeiske land, India, etc.
LEDELSESORTOBIOTIKK
Konsept, oppgaver og hovedkategorier for ortobiose. Menneskelig ytelse og dens avgjørende faktorer. Profesjonell feiltilpasning og å overvinne den. «Workaholisme» og dens konsekvenser. Profesjonelt utbrenthetssyndrom. Stress og stressende situasjoner. Prognose og diagnostisere stressfaktorer i en organisasjon. Strategier for å håndtere stress i en organisasjon. Kontorsykdommer. Grunnleggende om mental hygiene.
Når du begynner å studere dette emnet, er det nødvendig å huske dets syntetiske tverrfaglige natur. Det er to likeverdige tilnærminger til organisatorisk atferd. På den ene siden er kategorien «atferd» et objekt for akademisk og anvendt psykologi; på den annen side er den første kategorien "organisasjon" som et objekt for ledelsesvitenskap.
Det de to tilnærmingene har til felles er at disse to vektorene har samme retning – organisatorisk effektivitet. Og deres verdi avhenger av hvor korrekt og fullstendig omstendighetene til organisasjonen tas i betraktning i ett tilfelle, og essensen og egenskapene til menneskelig oppførsel generelt i et annet.
Hovedoppmerksomheten når man studerer disiplinen bør være fokusert på teorier om organisering av kommunikative prosesser; motivasjon av aktivitet; gruppe ytelsesledelse; ledelse; utvikling av individet i organisasjonen og dets sosiale roller; styring av organisatorisk atferd i krisesituasjoner; sosial og faglig tilpasning av individet i organisasjonen; sosiopsykologiske aspekter ved gruppearbeid.
Med utgangspunkt i disiplinens "klassiske" og moderne problemer, er det nødvendig å ta hensyn til at Russland har mange unike trekk i historiske og geopolitiske termer, og at vi ennå ikke er tilstrekkelig integrert i det globale kulturelle og økonomiske rommet, derfor er det umulig å kunstig "pode" utenlandsk erfaring inn på vår virkelighet. Og her vil det være tilrådelig å studere innenlandsk utvikling, som allerede med hell blir introdusert i den klassiske opplevelsen av verdensvitenskap.
Det er nødvendig å mestre metoder for å diagnostisere kommunikasjonspartnere, forutsi oppførselen til mennesker i en organisasjon; studere og anvende i praksis teknikker for analytisk og empirisk forskning på mekanismer for å håndtere atferden til underordnede og ens egen; utvikle psykologisk kultur, helhetlig og samtidig flerdimensjonal organisasjonstenkning.
Hovedtypene for utdanningsaktiviteter her er: forelesninger, seminarer, praksistimer, praktisk arbeid og selvstendige studier, som bør være problembaserte og aktivitetsbaserte.
Selvstendig arbeid bør rettes mot en fordypning i primærkilder om organisasjonsatferd, litteratur innen det sosiopsykologiske kunnskapsfeltet, konfliktologi, pedagogikk og andre relaterte felt. Det er nødvendig å ta hensyn til den praktiske anvendelsen av ervervet teoretisk kunnskap, studiet av virkelige situasjoner og problemer med organisatorisk atferd.
Seksjon 6. SPØRSMÅL TIL TESTING
1. Beskriv hovedtrekkene til organisasjoner: tilstedeværelsen av mål; organisasjonskultur; organisasjonsstruktur; konstant interaksjon med det ytre miljøet; ressursbruk, eksistensgrenser.
2. Klassifiser organisasjoner avhengig av metode for sosial organisering, form for eierskap, holdning til profitt og arten av kundenes behov.
3. Identifiser faktorene som påvirker organisasjonsadferd.
4. Nevn de grunnleggende prinsippene for å danne en bedriftskultur.
5. Definer en gruppe, navngi gruppene.
6. Beskriv følgende fenomener med gruppepåvirkning: sosial tilrettelegging, sosial loafing, gruppepolarisering, deindividuering, gruppetenkning.
7. Hva er fordelene og ulempene ved å jobbe i gruppe?
8. Hvilke faktorer påvirker gruppesamholdet?
9. Forklar begrepene "person", "individ", "personlighet", "individualitet".
10. Beskriv begrepene «motivasjon» og «aktivitetsstimulering».
11. Beskriv hovedformene for psykologisk påvirkning av gruppestrukturer på individet: infeksjon, imitasjon, suggestion, overtalelse.
12. Karakteriser følgende sosiopsykologiske fenomener ved individuell atferd i en gruppe: personlige holdninger; konformisme; negativisme; stivhet; kollektivisme; frustrasjon.
13. Beskriv kriteriene for tilpasning av et individ i en gruppe.
14. Hvilke kilder og typer kraft kjenner du til?
15. Karakteriser begrepene «formell» og «uformell ledelse».
16. Beskriv autokratiske, liberale og demokratiske lederstiler.
17. Nevn hovedtrekkene i oppførselen til en vellykket leder.
18. Beskriv kriteriene for effektiviteten til ledelsen i en organisasjon.
19. Hva kjennetegner oppførselen til en vellykket leder?
20. Forklar begrepet transformasjonsledelse.
21. Karakteriser følgende komponenter i en leders lederpotensial: intelligens, kreativitet, aggressivitet, selvsikkerhet, konflikt.
22. Hvilke ikke-verbale og verbale kommunikasjonsmidler kjenner du til?
23. Hva er likhetene og forskjellene mellom formell og uformell kommunikasjon?
24. Beskriv kommunikasjonskanalenes vektorer og kommunikasjonsretningen i organisasjonen.
25. Karakteriser de språklige, nonverbale og hverdagslige manifestasjonene til mennesker med de viktigste Vis-, Kin-, Aud- og Dis-kanalene for informasjonsoppfatning.
26. Beskriv reflekterende og ikke-reflekterende lyttestiler.
27. Gi begrepene "toleranse", "toleransegrenser" i forretningskommunikasjon.
28. Nevn de viktigste manipulerende triksene i kommunikasjon og metoder for å nøytralisere dem.
29. Beskriv "arbeidsnarkoman" og dens konsekvenser.
30. Nevn faktorene som påvirker en persons prestasjoner.
31. Nevn de grunnleggende reglene for mental hygiene for enkeltpersoner og grupper.
Del 7. ABSTRAKTTE EMNER
1. Oppdrag og mål for organisasjonen (grunnleggende teorier).
2. Klassifisering av formelle og uformelle organisasjoner (grunnleggende teorier).
3. Essensen og egenskapene til organisasjonen (grunnleggende teorier).
4. Organisasjonsstruktur (grunnleggende teorier).
5. Organisasjonens funksjoner (grunnleggende teorier).
6. Tilnærminger til å vurdere effektiviteten til en organisasjon og effektiviteten av organisasjonsatferd.
7. Analyse og prognoser av organisatorisk atferd.
8. Avvik fra organisatorisk atferd (hovedteorier).
9. Typologi av organisasjonskultur.
10. Organisatoriske og kulturelle regulatorer av atferd.
11. Bedriftskultur i organisasjonen.
12. Moralske og etiske standarder for organisatorisk atferd.
13. Åndelig og moralsk grunnlag for dannelsen av organisatorisk atferd.
14. Organisatoriske livssyklusteorier og deres implikasjoner for organisatorisk atferd.
15. Atferd i organisasjonen og resultatindikatorer.
16. Håndterbarhet og kontroll i organisasjonen.
17. Sammenheng mellom begrepene "gruppe", "lag", "lag" (hovedteorier).
18. Forholdet mellom begrepene "mengde" - "masse" - "offentlig" (grunnleggende teorier).
19. Typer av grupper og deres strukturer (grunnleggende teorier).
20. Typer grupper i en organisasjon og deres egenskaper (grunnleggende teorier).
21. Teorier om gruppedannelse.
22. Hawthorne-eksperimentene og deres bidrag til studiet av uformelle grupper på arbeidsplassen.
23. Kjennetegn på det ytre og indre miljøet i gruppen og deres innflytelse på organisasjonsadferd (hovedteorier).
24. Faktorer som påvirker gruppesamhold (hovedteorier).
25. Relasjoner innen grupper (grunnleggende teorier).
26. Forholdet mellom individet og gruppen i en organisasjon (grunnteorier).
27. Teorier om menneskelig atferd i organisasjoner.
28. Rolleadferd i en organisasjon (grunnleggende teorier).
29. Roller og statuser til individer i organisasjoner (grunnleggende teorier).
30. Mekanismer for påvirkning av individuelle personlighetsforskjeller på produktiviteten til en organisasjon.
31. Kilder til forskjeller i personlighetsegenskaper (hovedteorier).
32. Personlighetstyper og deres forhold til profesjonelle aktiviteter (personlighetstyper og yrke).
33. Typologi og karakterologi av personlighet i organisatorisk atferd.
34. Individuell effektivitet av en person i en organisasjon (grunnleggende teorier).
35. Betydningen og funksjonene til personlighetsholdninger i organisatorisk atferd.
36. Samhandling med en "vanskelig" leder.
37. Samspill med en "vanskelig" underordnet.
38. Forberedelse til intervju når du søker jobb.
39. Maktens natur (grunnleggende teorier).
40. Forholdet mellom begrepene leder – leder – leder.
41. De mest kjente lederne fra fortid og nåtid.
42. Lederskapsteorier.
43. Lederstiler (hovedteorier).
44. Effektive og destruktive lederstiler.
45. Ledelse og dannelse av arbeidslag.
46. Modifisering av atferd i en organisasjon som en ledelsesoppgave.
47. Kriterier for effektiviteten av ledelse i en organisasjon (grunnleggende teorier).
48. Funksjoner ved oppførselen til en vellykket leder.
49. Sanksjoner av lederen.
50. Lederens talekultur.
51. Teoretiske modeller for motivasjon og deres betydning for atferdshåndtering.
52. Generell motivasjon og arbeidsmotivasjon for den enkelte (grunnleggende teorier).
53. Problemet med motivasjon i organisatorisk atferd.
54. Kommunikasjonsprosesser i en organisasjon (grunnleggende teorier).
55. Leders kommunikative kompetanse.
56. Struktur og stiler for kommunikasjon i en organisasjon (grunnleggende teorier).
57. Formelle og uformelle relasjoner i organisasjonen.
58. Organisering av effektiv samhandling mellom kommunikasjonspartnere.
59. Organisering og gjennomføring av forretningsforhandlinger.
60. Analyse av ikke-verbalt kommunikasjonsspråk.
61. Psykologiske triks i kommunikasjon og deres nøytralisering.
62. Skjult kontroll.
63. Konflikt og dens kreative muligheter.
64. Konflikthåndtering.
65. Tilpasning av en ung spesialist i et team.
66. Sosialisering og faglig tilpasning i organisasjonen.
67. Bedriftskarriereledelse.
68. Organisasjonsengasjement og karriere.
69. Arbeidsglede og engasjement for organisasjonen.
70. Personalpolitikk i organisasjonen.
71. Påvirkningen av endringer i en organisasjon på oppførselen til medlemmene (hovedteorier).
72. Design og utvikling av en karriere i en organisasjon.
73. Faglig utvelgelse og plassering av personell i organisasjonen.
74. Forholdet mellom begrepene «bearbeidbarhet», «hardt arbeid», «arbeidsnarkoman».
75. Faglig mistilpasning (grunnleggende teorier).
76. Stressmotstand og utbrenthetssyndrom på jobb.
77. Stress i arbeidet til en leder.
78. Strategier for å håndtere stress i en organisasjon.
79. Prognose og diagnostisere stressfaktorer i en organisasjon.
80. Ledelse av organisatorisk atferd i krisesituasjoner.
81. Dannelse av selskapets image.
82. Nasjonale tradisjoners og mentalitets innflytelse på bedriftskultur.
83. Nasjonale kjennetegn ved organisasjonskultur i Australia; i England; i Tyskland; i India; Canada; i Kina; i Latin-Amerika; i landene på det afrikanske kontinentet; i nabolandene; i USA; i Frankrike; i Japan osv.
Hoved:
1. Aliev V.G., Dokholyan S.V. Organisasjonsadferd: Lærebok for universiteter / Aliev V.G., Dokholyan S.V.; Utdanningsdepartementet i Den russiske føderasjonen, utdanningsmetoder. Sammenslutningen av russiske universiteter i utdanning i området ledelse. – 2. utg., revidert. og tillegg – M.: ZAO, forlag “Economy”, 2004. – 310 s.
2. Glumakov V.N. Organisasjonsadferd. Lærebok / VZFEI. – M .: ZAO Finstatinform, 2002. – 256 s.
3. Doblaev V.L. Organisasjonsadferd: lærebok / V.L. Doblaev. - M.: ZAO Publishing House “Delo and Service”, 2006.–416 s.
4. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organisasjonsadferd: Lærebok. – M.: INFA-M, 2002.–220 s.
5. Sergeev A.M. Organisasjonsadferd: For de som har valgt lederyrket: lærebok. En håndbok for universitetsstudenter / A.M. Sergeev. – 2. utg., slettet. – M.: Publishing Center “Academy”, 2006. – 288 s.
Ytterligere:
1. Bern E. Leder og gruppe. Om strukturen og dynamikken til organisasjoner og grupper. – Jekaterinburg: Forlaget “Litur”, 2000. – 320 s.
2. Gibson J.L., Ivantsevich J., Donnelly J.H. Jr. Organisasjoner: atferd, struktur, prosesser. M.: Infra-M, 2000.
3. Gromkova M.T. Organisasjonsadferd. – M.: UNITY, 1999.
4. Galloway L. Driftsledelse. St. Petersburg: Peter, 2002.
5. Doblaev V.L. Organisasjonsdesign // Personalledelse: ledelse og rådgivning. M.: Independent Institute of Civil Society, 2004.
6. Dotsenko E.L. Psykologi av manipulasjon: fenomener, mekanismer og forsvar. – M.: CheRo, 1997. – 344 s.
7. Egorshin A.P. Personalledelse: Lærebok. For universiteter. 3. utg. – N.Novgorod: NIMB, 2005. – 720 s.
8. Zankovsky A.N. Organisasjonspsykologi: Proc. En håndbok for universiteter. – M.: Flinta FMPSI, 2000.
9. Cameron K. Queen R. Diagnostikk og måling av organisasjonskultur. St. Petersburg: Peter, 2001.
10. Knorring V.I. Teori, praksis og ledelseskunst. Lærebok for universiteter om spesielle. "Ledelse". – M.: Forlagsgruppe NORMA-INFRA-M, 1999. – 528 s.
11. Kovalev S.V. NLP for effektivt lederskap. Rostov-n/Don: Phoenix, 2008. – 252 s.
12. Kochetkova A.I. Introduksjon til organisasjonsatferd - M.: JSC Business School "Intel-Sintez", 2001.
13. Kochetkova A.I. Introduksjon til organisasjonsatferd og organisasjonsmodellering. M.: Delo, 2003.
14. Kuzin F.A. Culture of business communication: En praktisk guide for forretningsmenn. - 4. utg. – M.: “Os-89”, 2000. – 240 s.
15. Libin A.V. Differensiell psykologi: i skjæringspunktet mellom europeiske, russiske og amerikanske tradisjoner. – M.: Smysl, 1999.
16. Lutens F. Organisasjonsadferd og personalledelse. – St. Petersburg: INFA-M, 1999.
18. Moll E.G. Ledelse: organisasjonsadferd. – M.: Finans og statistikk, 1998.
19. Mastenbroek U. Konflikthåndtering og organisasjonsutvikling. M.: Infra-M, 1996.
20. Newstrom J.V., Davis K. Organisatorisk atferd: Transl. fra engelsk – St. Petersburg: Peter, 2000.
21. Organization and its business environment / V.G. Smirnova, B.Z. Milner, G.R. Latffulin, etc. - M.: Infa-M, 2000.
22. Organisatorisk atferd. Leser. Opplæringen. Redaktør-kompilator D.Ya. Raigorodsky. Samara: Publishing House "Bakhrak-M", 2006. – 752 s.
23. Pervin L., John O. Personlighetspsykologi: Teori og forskning. – M.: Aspect Press, 2000.
24. Workshop om ledelsens psykologi og profesjonell aktivitet / Red. G.S. Nikiforova, M.A. Dmitrieva, V.M. Snetkova. St. Petersburg, 2001.
25. Psykologi og etikk for forretningskommunikasjon / Red. Lavrinenko. - M.: UNITY-DANA, 2003. – 415 s.
26. Rogov E.I. Kommunikasjonspsykologi. – M.: Humanitært. Ed. VLADOS-senteret, 2001. – 336 s.: (ABC of Psychology).
27. Semenov A.K., Maslova E.L. Psykologi og etikk i ledelse og virksomhet. – 2. utg. – M.: Informasjons- og implementeringssenter “Markedsføring”, 2000. – 200 s.
28. Spivak V.A. Organisasjonsadferd og personalledelse. – St. Petersburg: Peter, 2000.
29. Spivak V.A. Bedriftskultur: teori og praksis. St. Petersburg, 2001.
30. Sal. R. X. Organisasjoner: strukturer, prosesser, resultater. St. Petersburg: Peter, 2000.
31. Kjell D., Ziegler D. Teorier om personlighet. – St. Petersburg: Peter, 2000.
32. Shane E. Organisasjonskultur og ledelse. St. Petersburg: Peter, 2000.
33. Shepel V.M. Ortobiotika: Komponenter av optimisme. – M.: Avicenna, UNITI, 1996. – 295 s.
34. Shepel V.M. Menneskelig kompetanse hos en leder. Lederantropologi. – M.: Public Education, 1999. – 432 s.
35. Shpalinsky V.V. Ledelsens psykologi: Lærebok - M.: Forlag URAO, 2000. - 184 s.
36. Shcherbina V.V. Sosiale teorier om organisasjon: Ordbok. M.: INFRA-M, 2000.
Del 1. MÅL OG MÅL FOR DISKIPLINE……………………………..…. 3
Seksjon 2. PRESTASJONSKRAV
Seksjon 3. OMFANG AV DISIPLIN OG TYPER UTDANNINGSARBEID......... 9
Seksjon 4. DISIPININNHOLD
4.1 Fordeling av tid etter emne……….………...……………..…..……. 10
4.3 Plan for seminar-praktiske timer og arbeid…..………….….……… 15
Seksjon 6. SPØRSMÅL TIL TEST ………………………………………………………………………23
Del 7. ABSTRAKTTE EMNER………………………………………………………………………………25
Buzmakova Tamara Ivanovna, Ph.D., førsteamanuensis.
Organisasjonsadferd.
Treningsprogram.
Hovedspørsmål.
- 2. Modell av interkulturelle forskjeller av G. Hofstede.
- 3. Funksjoner ved dannelsen av organisasjonskulturen til russiske selskaper.
- 4. Tilpasning av organisasjoner i det internasjonale miljøet.
- 5. Faktorer som motvirker og støtter kulturell tilpasning.
Globaliseringen av verdensøkonomien, deltakelsen av organisasjoner i ulike former for internasjonalt samarbeid, ønsket om å vokse og bli multinasjonale selskaper har avslørt behovet for å studere funksjonene ved å lede multinasjonale team,
relatert til konfliktløsning og ansattes motivasjon i forskjellige land i verden. Det har blitt åpenbart at effektiviteten til internasjonal virksomhet i stor grad avhenger av atferdsegenskapene som ligger i ulike nasjonale forretningskulturer. Bevissthet om viktigheten av disse problemene krevde justeringer
nasjonale ledelsesmodeller, utvikle nye tilnærminger og ledelsesevner, studere mellommenneskelige forhold, analysere individuell atferd og gruppedynamikk i ulike land og regioner i verden.
Om organisasjonskulturen til selskapet som er engasjert i
internasjonal virksomhet påvirkes av følgende faktorer i det internasjonale miljøet:
- økonomisk;
- sosiokulturelle;
- politisk og juridisk;
- nasjonal (se fig. 63).
Økonomiske krefter reflektere den generelle økonomiske situasjonen i landet eller regionen der foretaket opererer. Det hjelper å forstå hvordan ressurser genereres og distribueres. For å gjøre dette, først av alt, verdien av BNP (BNP), veksten/nedgangen, arbeidsledigheten, inflasjonsraten, renten, kostnadene for lokal arbeidskraft, inntekt per innbygger, arbeidsproduktivitet, skattesatser. analyseres valutakurser osv. Makroøkonomiske indikatorer påvirker befolkningens levestandard, forbrukernes solvens, svingninger i etterspørselen; bestemmer investeringspolitikk, prisnivå, lønnsomhet mv. Viktige faktorer i det økonomiske miljøet er statens penge- og finanspolitikk.
Ris. 63.
Sosiokulturelle faktorer representerer sosiale prosesser og trender i samfunnet. Disse inkluderer: eksisterende tradisjoner, verdier, vaner, etiske standarder, livsstil, folks holdninger til arbeid, smak og forbrukerpsykologi. Dette inkluderer den sosiale strukturen i samfunnet, dets demografiske kjennetegn, som fødselsrate, gjennomsnittlig levealder, gjennomsnittsalder for befolkningen, utdanningsnivå, kvalifikasjoner, etc.
Den nåværende befolkningsstrukturen bestemmer sammensetningen av arbeidsstyrken, etterspørselsnivået, forbrukernes preferanser og valg av markeder for produkter. Samtidig er både forbrukere og medlemmer av organisasjoner stadig mer mangfoldige.
De viktigste moderne globale trendene som bestemmer smaken og verdiene til befolkningen er: negative holdninger til røyking, drikking av sterke alkoholholdige drikker, folks ønske om en sunn livsstil, forbruk av produkter med lavt kolesterolinnhold, økende kjøpekraft hos barn, etc. .
Politiske og juridiske faktorer karakterisere det politiske systemet, statlig regulering av næringslivet og det grunnleggende forholdet mellom næringsliv og myndigheter. De er viktige av tre grunner. For det første, rettssystem etablerer normer for forretningsforbindelser, rettigheter, ansvar og forpliktelser til organisasjoner, inkludert restriksjoner på visse typer aktiviteter. Riktig inngåelse og overholdelse av kontrakter og løsning av kontroversielle spørsmål er avhengig av kunnskap og overholdelse av vedtatte lover. Under moderne forhold øker rollen til lover om miljøvern, forbrukerrettigheter, produktsikkerhetsstandarder og rettferdig handel.
For det andre påvirker regjeringens valg av satsingsområder for utvikling og næringer som skal støttes, følelser i regjeringen for eller mot entreprenørskap næringsvirksomheten. Disse følelsene påvirker beskatningen av bedriftsinntekter, etablering av skattefordeler og preferansetoll, kontroll av priser og lønn, og regulering av forholdet mellom administrasjonen og ansatte. I tillegg er det viktig å kjenne lobbygrupper og mulighetene for deres innflytelse på vedtakelsen av visse lover.
For det tredje tas politisk stabilitet i betraktning ved planlegging av virksomheten til virksomheter som har forbindelser med andre land. I dette tilfellet er det nødvendig å finne ut følgende grunnleggende kjennetegn ved det politiske undersystemet: politisk ideologi som bestemmer regjeringens politikk; hvor stabil er regjeringen; i hvilken grad den er i stand til å gjennomføre sin politikk; hva er graden av offentlig misnøye; hvor sterke er opposisjonens politiske strukturer; hvilke partier, blokker, bevegelser som eksisterer og hva er deres programmer; hva er den kriminelle situasjonen i landet?
Nasjonale faktorer reflekterer den nasjonale kulturen i landet og er nedfelt i språk, religion, historie, skikker, tradisjoner, allment aksepterte atferdsnormer og forretningsregler.
Forskere som studerer oppførselen til mennesker i ulike nasjonale kulturer har foreslått opptil 30 parametere som gjør det mulig å analysere egenskapene til ulike kulturer, identifisere deres forskjeller og likheter. De mest kjente er parametrene presentert i fig. 64. La oss se på dem mer detaljert.
Ris. 64. Aspekter ved nasjonal kultur som påvirker organisasjonsatferd og organisasjonskultur i en bedrift 134
Holdning til naturen. Ulike nasjonale kulturer har ulike holdninger til naturen. Konvensjonelt er de delt inn i tre alternativer.
Første alternativ. Naturen (miljøet) betraktes som et objekt underordnet mennesket, som en kilde for å tilfredsstille behov. Samhandling blir ofte sett på som en kamp for å oppnå visse ressurser eller materielle fordeler fra naturen. Denne tilnærmingen har historisk sett vært karakteristisk for de fleste moderne utviklede land, inkludert Russland. For tiden fremstår intervensjon i naturen, ønsket om å endre den i samsvar med menneskelige behov, hovedsakelig i en mykere og mer sivilisert form. Imidlertid fortsetter mange av problemene knyttet til miljøforringelse på grunn av menneskelige aktiviteter å forverres.
Andre alternativ karakteriserer en fatalistisk, underordnet holdning til naturen. Folk tar ingen tiltak for å takle de forestående katastrofene. Denne tilnærmingen er preget av en følelse av usikkerhet og frykt for elementene. Vanligvis kan denne tilnærmingen finnes i utviklingsland med lavt utdanningsnivå og lav levestandard.
Tredje alternativ. Mennesket er en del av naturen og må leve i harmoni med den. Han skal ikke endre naturen etter eget skjønn, men tilpasse seg dens lover. Denne tilnærmingen er mest typisk for Japan og noen land i Sørøst-Asia. En persons holdning til naturen gjenspeiles i stereotypene av hans oppførsel og vurderinger av aktuelle hendelser. Dessuten, avhengig av hvordan en person forholder seg til miljøet, kan vurderinger av de samme fenomenene eller til og med materielle objekter være diametralt motsatte.
Holdning til tid. Ulike forretningskulturer nærmer seg tid forskjellig. Det er imidlertid åpenbart at vellykket ledelse av en organisasjon vil være vanskelig hvis de ansatte i den har forskjellige følelser og verdier av tid.
Forretningskulturer er delt inn i monokrom og polykrom. For representanter monokrome avlinger(Skandinavia, Storbritannia, Tyskland, USA osv.) en viktig psykologisk holdning i næringslivet er konsistens og konsentrasjon om én ting om gangen. Representanter polykrome avlinger(asiatiske, latinamerikanske og arabiske land, Sør-Europa), tvert imot, anser det som normalt å gjøre flere ting samtidig. Samtidig er enkelte saker ikke ferdigbehandlet i tide. Russland graviterer også mot polykrome avlinger.
Representanter for monokrome kulturer kjennetegnes vanligvis av ekstrem punktlighet; deres slagord er: "Tid er penger." Å komme for sent, for eksempel til en forretningsfrokost eller et møte, anses som et brudd på forretningsprotokollen. Under forhandlinger er det en tendens til umiddelbart å fokusere på hovedsaken. Polykrome kulturer forholder seg friere til tid. Å være 10-20 minutter forsinket til et møte er praktisk talt en del av protokollen og kan noen ganger til og med betraktes som en uttalelse om viktigheten av posisjonen og posisjonen til etternøleren, og det faktum at han har en seriøs virksomhet.
Tradisjonen tro er det ikke anbefalt å starte et møte eller forretningsfrokost med en diskusjon om virksomhet i polykrome kulturer. Dette anses som uhøflig. Det anses som normalt når behandlingen av en sak i det vesentlige utsettes til andre eller tredje møte. Viktigere er å skape en felles kontekst for samarbeid: etablere uformelle forbindelser gjennom å søke etter felles bekjentskaper, identifisere felles interesser og hobbyer (sport, jakt, fiske, reise osv.).
Religion. I mange kulturer er religion en dominerende faktor og kan ha en betydelig innvirkning på arten og innholdet i forretningsrelasjoner, arbeidsplaner, utseende og etiske holdninger til bedriftsansatte.
Språk skaper ofte barrierer i forretningskommunikasjon til et selskap som opererer i et annet land, derfor spiller nøyaktig oversettelse og god kunnskap om fremmedspråk en viktig rolle i internasjonale relasjoner.
Sosialt og personlig rom. Noen kulturer oppmuntrer til bruk av sosialt rom, mens andre oppmuntrer til bruk av personlig rom. Østlige kulturer er mer orientert mot sosialt rom. For eksempel, i Japan, er ledere i det samme store rommet med underordnede. I Nord-Amerika foretrekker de personlig plass. Jo mer begrenset tilgang til en leder i amerikanske selskaper, jo høyere posisjon. I slike kulturer er normen en individuell avstand på minst 40-60 cm Et forsøk på å redusere den individuelle avstanden kan ubevisst forårsake en negativ reaksjon og skape ulemper for partneren.
Den nære individuelle avstanden er 20-35 cm. Det er typisk for representanter for arabiske land, Latin-Amerika og sør-europeiske land. Hvis en partner etablerer en betydelig større avstand, så kan dette oppfattes som en demonstrasjon av overlegenhet, kulde, motvilje mot raskt å komme nærmere, etc.
Nonverbal kommunikasjon. Gester, ansiktsuttrykk, øyebevegelser, berøringer, stillinger, intonasjon, pauser, distansert nærhet i kommunikasjon, hilsentegn kan mistolkes eller forårsake forvirring, siden de har en annen, motsatt betydning i en annen kultur. I tillegg må vi ikke glemme at det er forskjeller i normer og regler for atferd, i bruken av gester og andre tegn (stirring, kyssing) vedtatt i et bestemt land i forhold til menn og kvinner. Ofte skjer ikke-verbal kommunikasjon samtidig med verbal kommunikasjon og kan forbedre eller endre betydningen av ord.
Mellommenneskelige forhold. Nasjonal kultur har på mange måter en betydelig innvirkning på systemet av verdier og stereotyper som bestemmer forholdet mellom representanter for forskjellige land, nasjonaliteter og etniske grupper. Som allerede nevnt identifiserer forskere fra forskjellige skoler opptil 30 parametere relatert til oppførselen til representanter for forskjellige nasjonale kulturer og deres forhold til andre mennesker. La oss karakterisere de viktigste av dem ved å bruke G. Hofstedes modell for kulturelle parametere.
- Comp. i: Organizational Behavior / Red. G.R. Latfullia, O.N. Gromovoy.S. 388.
- Leder et moderne selskap. -M: INFRA-M. 2001. s. 31-33.
- Organisasjonsadferd / Red. G.R. Latfullina, O.N. Tordent. S. 389.
Filial av National Educational Institution of Higher Professional Education "St. Petersburg Institute of Foreign Economic Relations, Economics and Law" i Perm
Økonomisk fakultet
Ekstramural
Institutt for økonomi og ledelse
Spesialitet: 050807 "Organisasjonsledelse"
Test
I faget "Strategisk ledelse"
Emne; Dannelse og utvikling av organisasjonskultur i internasjonale selskaper.
4. års student Ivan Vladimirovich Pustovoitov
Lærer. Akhmetova Irina Vladimirovna
G. Perm
2010
Plan.
1. Introduksjon.
2.1. Organisasjonskultur og økonomiske modeller for utvikling av mikro- og makroøkonomiske systemer
2.3. Utenlandsk erfaring i dannelsen av organisasjonskultur
2.4. Kulturelle funksjoner i bruken av verdens prestasjoner av vitenskapelig og teknologisk fremgang
2.4. Kulturelle funksjoner i bruken av verdens prestasjoner av vitenskapelig og teknologisk fremgang
3. Konklusjon.
Litteratur.
Introduksjon
Foreløpig kan man observere en økning i interessen for organisasjonskultur. Dette skyldes det faktum at organisasjonskultur tillater, under moderne forhold, å løse en rekke problemer som oppstår i organisasjoner og påvirker effektiviteten til virksomheter.
Et av de viktigste motivene for å studere organisasjonskultur er at tradisjonelle metoder for å lede organisasjoner, bygget på funksjonell spesialisering av ansatte og avdelinger, arbeidsdeling, isolasjon av individuelle organisasjonsstrukturer fra hverandre, basert på linearitet og likevekt av prosesser, gjør ikke oppfyller gjeldende vilkår. Å administrere dannelsen og utviklingen av organisasjonskultur gjør det mulig å danne et nytt næringsliv, hvis aktiviteter vil møte de moderne kravene til samfunnet, som vil oppfatte seg selv ikke bare som en mekanisme for å utvinne maksimal profitt, men også som en del av samfunn. For tiden blir bildet og omdømmet til et foretak stadig viktigere for den generelle effektiviteten til virksomhetens produksjon og økonomiske aktiviteter. I tillegg, i forhold til en mulig krise og hyppige konkurser, er det svært viktig å forene selskapets personell og gjøre dem lojale mot selskapet sitt. Dermed krever moderne organisasjoner en ny ledelsesideologi, en ny natur av forbindelser og relasjoner til organisasjonens eksterne og interne miljø, det vil si en organisasjons- eller bedriftskultur som er mer konsistent med de eksisterende driftsforholdene til bedrifter.
Relevansen av emnet bekreftes av behovet til bedriftsledere for en klar og presis definisjon av begrepet organisasjonskultur, praktiske anbefalinger for dannelse og utvikling av organisasjonskultur, dens diagnose og vurdering, samt å bestemme typen organisasjonskultur. kultur for å bestemme behovet for å endre den.
Organisasjonskultur er et system med grunnleggende verdier og ideer, formelle og uformelle regler og normer for aktivitet, skikker og tradisjoner som deles av medlemmer av organisasjonen, veileder oppførselen til personell og setter retningslinjer for strukturen til organisasjonen, styringssystemet , og arbeidsprosessen, som bidrar i betingelsene for markedsrelasjoner til å knytte organisasjonen til en enkelt helhet Hovedprinsippene for organisasjonskultur er: høy bedriftsånd hos selskapets ansatte og konstant arbeid for å styrke den; dannelse og vedlikehold av et positivt bilde av selskapet; dannelse og utvikling av selskapets bedriftsstil.
2. Organisasjonskultur i utenlandsk økonomisk samarbeid.
2.1.
Organisasjonskultur og økonomiske modeller for utvikling av mikro- og makroøkonomiske systemer
Russlands overgang til en markedsøkonomi nødvendiggjør omstillingen til en ny forretningsfilosofi basert på prinsippene om markedsføring, konkurranse og entreprenørskap, et fleksibelt og effektivt styringssystem. Samtidig er suksessen til en slik økonomisk reform ikke mulig uten å ta hensyn til kulturen i organisasjonen på alle nivåer og i alle dens økonomiske koblinger, fra staten, regionen, industrien og slutter med en egen strukturell enhet (bedrifter) , firmaer, etc.) og dets strukturelle divisjoner hvis organisasjonskultur er representert som en subkultur i den generelle organisasjonskulturen til selskapet.
For å utvikle effektive løsninger innen internasjonal kommunikasjon, blir det kulturelle og økonomiske aspektet av ytterste viktighet, for å si det mildt, som allerede ble bemerket i forrige kapittel når man avslører rollen og betydningen av kulturen for å organisere internasjonal kommunikasjon.
Enhver økonomisk enhet, både på makro- og mikronivå, opererer i henhold til en bestemt økonomisk modell. Denne modellen, sammen med andre avgjørende faktorer, er basert på økonomisk kultur, basert på den generelle kulturen i regionen, landet, etc. Bare hvis denne viktigste faktoren tas i betraktning, er det mulig å skape en effektiv økonomisk modell, hvis implementering på et visst nivå vil gjøre det mulig å oppnå de høyeste økonomiske resultatene og omvendt en uakseptabel økonomisk modell fra perspektivet til organisasjonskultur vil ikke bare ikke bidra til den progressive utviklingen av det økonomiske systemet, men vil til og med ha en negativ innvirkning, som fører til ødeleggelse. Det er ingen tilfeldighet at en rekke økonomiske modeller, lånt av den russiske regjeringen på sin side fra USA, Sverige og, i senere tid, Kina, som har vist seg godt i de respektive landene, ikke har funnet og ikke blir brukt effektivt. i forholdene i vårt land, i innenlandsk produksjon og økonomiske systemer, dvs. de (modeller) tar ikke hensyn til de spesifikke egenskapene til den eksisterende kulturen.
Et illustrerende eksempel på denne omstendigheten er de økonomiske modellene utviklet på en gang for å gjenopplive økonomiene i Tyskland og Japan etter andre verdenskrig. I prosessen med å gjenopplive den tyske økonomien, tok amerikanerne, som foreslo den passende økonomiske modellen, ikke bare detaljene ved den midlertidige tilstanden i landet, men også den nasjonale kulturen, som gjorde det mulig å raskt øke landets økonomi og bringe den i forkant.
Det samme kan sies om Japan. Selv om der, helt i begynnelsen av økonomisk oppgang, ble den amerikanske økonomiske modellen antatt i sin "rene" form. Imidlertid ble det snart klart at det burde endres under hensyntagen til landets særtrekk, dets nasjonale, tradisjonelle og kulturelle egenskaper. Denne justeringen av modellen og den påfølgende implementeringen tillot landet å komme ut av ruinene og raskt begynne sin økonomiske utvikling.
Således indikerer objektiv virkelighet at konseptet med å danne en økonomisk modell for produksjon og økonomiske systemer på ethvert nivå og i enhver strukturell kobling bør være basert på en ikke-standardisert tilnærming basert på den økonomiske og organisasjonskulturen i systemet, og tar hensyn til markedsføring orientering.
Behovet for en slik tilnærming bestemmes først og fremst av det faktum at økonomisk-organisasjonskultur, preget av et kompleks av samvirkende faktorer, inkludert erfaring fra fortid og nåtid, strukturelle egenskaper, regler og normer for økonomisk atferd til et bestemt økonomisk system, er det grunnleggende og avgjørende grunnlaget for dannelsen av ethvert økonomisk system. Samtidig skyldes fornektelsen av prinsippet om entydighet i utviklingen av økonomiske modeller i henhold til denne tilnærmingen det faktum at det ikke kan være en enkelt økonomisk modell akseptabel for alle land uten unntak med en enkelt målrettet (for eksempel marked) orientering) system, og for individuelle regioner i landet (hvis de eller hun - landet ikke er nasjonalt og regionalt forent i kulturelle termer), og individuell produksjon og økonomiske strukturer som er forskjellige under påvirkning av deres organisasjonskultur i deres individualitet og spesifikke fungerer. Ellers er slike modeller i konflikt med den økonomiske loven om nødvendig mangfold, ifølge hvilken hvert system må være mangfoldig for å svare på ulike påvirkninger fra det ytre og indre miljøet. Faktum er at den økonomiske "organismen", selv med hensyn til visse funksjonsspesifikke funksjoner, som menneskekroppen, sammen med de generelle, har karakteristiske trekk som gjenspeiler "karakteren" til oppførselen til hvert spesifikt økonomisk system. Derfor må løsning av problemet med dannelse og implementering av en økonomisk forretningsmodell utføres differensiert både på makronivå, i forhold til individuelle land (regioner), og på mikronivå, i forhold til spesifikke organisasjoner (bedrifter, firmaer) ), tar hensyn til den økonomiske og organisasjonskulturen som har utviklet seg i dem og dens trendutvikling.
Tatt i betraktning disse omstendighetene, som vist av studier i denne bransjen, er for eksempel den svenske økonomiske styringsmodellen mer akseptabel i sin essens for den nordvestlige regionen av landet vårt og først av alt St. Petersburg, Novgorod og Pskov, samt individuelle regioner Vest-Sibir, hvis økonomiske og organisasjonskultur er noe lik. Prioritet i en slik kultur er gitt til livskvalitet og omsorg for de svake, noe som indikerer dens "feminine" begynnelse i henhold til teorien til den nederlandske forskeren G. Hofstede. Bærerne av en slik kultur kjennetegnes av en høy grad av individualisme, de holder seg nær lederne sine, de blir stadig overvunnet av en følelse av usikkerhet, etc. Og i dette er de i det hele tatt ikke like, spesielt, tyskerne eller amerikanerne. Sistnevnte, selv om de også er individuelle, er mye lenger unna sine ledere, de trenger rigide strukturer, de er motvillige til å akseptere usikkerhet, de er selvsikre når det gjelder å nå sine mål, og de er bærere av det "maskuline" prinsippet i økonomisk kultur. En viss likhet i denne forbindelse er karakteristisk for den økonomiske og organisatoriske kulturen i slike regioner i landet vårt som Moskva, Uralsenteret og Transbaikalia, etc., som følgelig er nærmere de amerikanske eller tyske økonomiske modellene. Med andre ord kan en økonomisk forretningsmodell som er akseptabel for regionene i Nordvest vise seg å være uholdbar og ineffektiv i Moskva, Midt-Volga-regionen eller Kaukasus bare som et resultat av forskjeller og inkonsekvenser i den økonomiske og organisatoriske kulturen. Denne omstendigheten gjelder fullt ut for individuell produksjon og økonomiske strukturer lokalisert i de aktuelle regionene. Hver organisasjon (bedrift, firma) må utvikle og vedta sin egen forretningskulturkode for organisering av produksjon og økonomiske aktiviteter, som skal gjenspeile dens karakteristiske holdninger til lovlighet, til kvaliteten på produktene, til finansiering og produksjonsforhold, til distribusjon av virksomheten. informasjon, til arbeidere og ansatte i selskapet osv., og alle dets aktiviteter bør bygges på dette grunnlaget. Dermed påvirker den grunnleggende og avgjørende rollen til økonomisk og organisasjonskultur i økonomiske modeller for produksjon og økonomiske systemer også valget av organisasjonsform for ledelse, dannelsen av passende styringssystemer i dem og begrunnelsen av organisasjonsstrukturer i disse systemene. Hvis for eksempel en organisasjon (firma) tilhører en stor virksomhet med en svak organisasjonskultur, der det "feminine" prinsippet, en demokratisk ledelsesstil, kollegialitet i å ta ledelsesbeslutninger og andre egenskaper ved denne kulturen råder, så ( organisasjonen) vil primært være Aksjeledelsesformen og matrisetypen organisasjonsstyringsstruktur er akseptable. (Tabell 1 presenterer i oppsummerende form som oppsummerer resultatene av vitenskapelig forskning om valg og begrunnelse av organisasjonsformer for ledelse og styringsstrukturer for foretak (bedrifter) avhengig av organisasjonskulturen som er vedtatt i dem. Like viktig er hensynet til økonomiske og organisatoriske kultur når man oppretter internasjonale, transnasjonale og felles selskaper, der likheten mellom de relevante organisasjonskulturene må observeres eller bringes inn i den nødvendige samsvar for vellykket og effektiv funksjon av disse strukturelle enhetene. Ellers kan unnlatelse av å ta hensyn til denne omstendigheten føre til destruktivitet i deres aktiviteter og lav avkastning. Det er ingen tilfeldighet, som studier viser, at joint ventures dannet under hensyntagen til de økonomiske og organisasjonskulturene i produksjonen og de økonomiske systemene de er opprettet på grunnlag av (russisk-japanske, kinesiske eller koreanske joint ventures i Fjernøsten og Øst-Sibir) viser seg å være mer vellykket og pålitelig , russisk-svenske, -nederlandske joint ventures i Nordvest-regionen i Russland, etc.).Til slutt, den konseptuelle tilnærmingen presentert ovenfor for dannelsen av en økonomisk modell for produksjon og økonomiske systemer forutsetter behovet for å ta hensyn til markedsorientering i sitt grunnlag. Dette betyr at under forholdene i overgangsperioden til markedet (iboende i vårt land), og enda mer i forholdene for utviklede markedsforhold, den økonomiske modellen for produksjon og økonomiske systemer på ethvert nivå
Tabell 1
Organisatoriske former for ledelse og styringsstrukturer i virksomheter, tar hensyn til organisasjonskultur
|
** - "feminint" prinsipp, demokratisk stil, ledelseskollegialitet, sosiale verdier, etc.
(land, region, bedrift, etc.) bør bygges på en slik måte at implementeringen innebærer utvikling av bare de næringene og tjenestene som det er (eller vil være i nær fremtid) tilsvarende etterspørsel etter (fra andre land, regioner) , bedrifter, enkeltpersoner og samfunnet som helhet). Med andre ord skal et produksjons- og økonomisk system, uavhengig av nivå, kun produsere det som kreves i det relevante markedet, og i forbindelse med dette strukturere sin virksomhet på en slik måte at det er konkurransedyktig med andre tilsvarende systemer og har tilstrekkelig inntekt for dens utvikling og konstant vekst av det materielle og åndelige nivået i samfunnet.
De oppførte egenskapene til det presenterte konseptet er preget av dynamikk og bør, når det gjelder deres kvalitative parametere, ha en konstant tendens til mulige endringer på grunn av påvirkningen fra det ytre og indre miljøet på funksjonen til produksjon og økonomiske systemer. Dermed bør den økonomiske modellen for produksjonen og det økonomiske systemet ikke aksepteres i sin endelige form en gang for alle. Det bør periodisk analyseres i forbindelse med suksesser eller feil i prosessen med den praktiske implementeringen og om nødvendig gjenoppbygges i samsvar med de endrede kravene til aktivitetene til et spesifikt produksjons- og økonomisk system.
2.2. Organisasjonskultur i utenlandsk økonomisk samarbeid
For øyeblikket, uavhengig av spesifikasjonene til de økonomiske modellene diskutert ovenfor, øker prosessene for standardisering av alle aspekter av utviklingen, både individuelle regioner i ett land og verdenssamfunnet som helhet, momentum. Dette gjelder også livsstilskultur, transportmidler, kommunikasjon osv. Samtidig er den økende integreringen av økonomiene i ulike land i enhetlige verdenssystemer (opprettelsen av et forent Europa, ulike verdensorganisasjoner, etc.) akselererer disse trendene. For eksempel blir de demografiske og kulturelle faktorene som bestemmer forbrukernes ønsker og behov stadig mer like over hele verden. Og uavhengig av det faktum at spesifikke forskjeller forblir og vil forbli, på global skala blir de stadig visket ut. Som et resultat må bedrifter løse et sett med motstridende problemer: enten utføre individualisert markedsføring i ulike markedssegmenter, eller prøve å implementere standardisert global markedsføring for en rekke (eller alle) segmenter. Samtidig bør det bemerkes at bruken av den første tilnærmingen er mer typisk for internasjonale firmaer. Konseptet med global standardisert markedsføring er grunnleggende for transnasjonale selskaper. For å dypere forstå behovet for å bruke forskjellige konsepter i dette tilfellet, er det nødvendig å vende seg til de særegne trekkene i aktivitetene til disse strukturene angående deres tilnærming til markedet (se fig. 1).
Produkt "X" Produkt "X1" Produkt "X2" Produkt Y
Produkt "X" er et produkt utviklet for hjemmemarkedet;
Produkt "X1", "X2" - varer tilpasset kravene til markedene i henholdsvis land B og C;
Produkt Y er et produkt utviklet under hensyntagen til de generelle kravene til markedene i land A, B, C.
Ris. 1. Særtrekk ved virksomheten til internasjonale og transnasjonale selskaper .
Basert på den presenterte ordningen (se fig. 1), er et transnasjonalt selskap, for eksempel, en struktur som opererer i flere land og, i motsetning til en nasjonal eller internasjonal, oppnår primært utilgjengelige for konkurrenter som utelukkende opererer på hjemmemarkedet i feltet. av utvikling, produksjon og markedsføring av varer, samt i finanssektoren.
For at et selskap skal kunne kalles «transnasjonalt», må følgende betingelser være oppfylt:
a) standardisering av selskapets aktiviteter over hele verden eller de fleste land;
b) spredning av produksjons- og handelsdivisjoner på tvers av forskjellige land;
c) strategien bør være basert på påstanden om at behovene til forbrukere i ulike deler av verden har flere likheter enn forskjeller.
Dermed ser et gitt selskap på markedene i alle land der det opererer som like viktige, og skiller ikke mellom markedene i "opprinnelseslandet" og markedene i fremmede land. Samtidig er de funksjonelle aktivitetene til et slikt selskap spredt på ulike land, dvs. forskning og utvikling, innkjøp av råvarer og materialer, produksjon og andre funksjoner kan lokaliseres i forskjellige land, hvor denne funksjonen utføres til minimale kostnader.
Når det gjelder strategien, er den i slike selskaper designet for å reflektere likheter i behov, fordi dette er en forutsetning for å oppnå størst mulig fortjeneste gjennom global standardisering av virksomheten.
I tillegg bør standardisering også gjelde for alle funksjonelle aktiviteter i selskapet, inkludert selve produktet, dets produksjon, reklamekonsept osv. Her må det imidlertid understrekes at tilpasning av markedsføringsmiksen til et multinasjonalt selskap kun utføres i tilfelle det er fullstendig umulig å ta i bruk noe spesifikt element i den globale markedsføringsstrategien i et bestemt marked. Derfor, oftest av kulturelle årsaker, for eksempel, er det mulig og bør være en endring i navnet på et merke på grunn av det faktum at det opprinnelige navnet viser seg å være dissonant på språket i et bestemt land. (For eksempel, en enkelt annonse på en gang for produksjon og salg av "Bush"-ben viste seg å ikke være helt, for å si det mildt, egnet for noen land - Kina, Iran - hvis innhold, oversatt for dem, var støtende for deres nasjonale verdighet, noe som nesten til og med førte til at de diplomatiske forbindelsene mellom Kina og USA ble brutt).
Graden av tilpasning og standardisering for transnasjonale, internasjonale og lokale (nasjonale) selskaper kan presenteres i form av et tilsvarende diagram (se fig. 2).
I følge diagrammet kan man se at for eksempel transnasjonale selskaper har høy grad av standardisering og lav grad av tilpasning. Lokale (nasjonale) bedrifter er tvert imot preget av en tydelig uttrykt høy grad av tilpasning og lav grad av standardisering.
Ris. 2. Matrise "standardisering / tilpasning"
Som nevnt ovenfor ser et multinasjonalt selskap på hele verden (eller det meste av den) som et enkelt marked. Derfor utføres segmentering i dette tilfellet for hele verdensmarkedet som helhet. Samtidig bør inndelingen av markedet i segmenter ikke reflektere forskjeller, men likheter i forbrukernes behov, dvs. segmenter med lignende krav må søkes og grupperes.
For transnasjonale selskaper kan to typer konkurrenter skilles:
a) lokale konkurrenter (lokale firmaer som opererer på markedet i et gitt land, samt filialer eller datterselskaper av internasjonale selskaper);
b) globale konkurrenter (transnasjonale selskaper som opererer over hele verden).
Hvordan kommer spesifisiteten (og den eksisterer) ved å utvikle hovedelementene i markedsføringsmiksen til uttrykk i dette tilfellet? La oss vurdere dette problemet for individuelle blandinger.
1. Produkt blanding. Et enkelt standardisert produkt (bil, sko, brus, etc.) skapes for hele verdensmarkedet. Utviklingen er basert på en syntese av forbrukerkrav på global skala. Samtidig, på utviklingsstadiet, tas det hensyn til både funksjonalitetskriterier og designkriterier som er felles for ulike land.
2. Prismiks. Det grunnleggende poenget her er at det er mer sannsynlig at forbrukere foretrekker standardiserte produkter av god kvalitet til rimelige priser enn fullt tilpassede produkter av tilsvarende kvalitet, men til en høyere pris.
3. Råvaredistribusjonsmiks. Dets særegenhet er at salget av varer i dette tilfellet utføres gjennom standardiserte distribusjonskanaler, som er de samme for alle land.
4. Salg og kommunikasjonsmiks. Denne blandingen forutsetter behovet for å skape et globalt image for det produserte produktet, som vil absorbere egenskaper som er felles for hele markedet. (Spesielt for slike selskaper er det mest akseptable slagordet: "Hvis kjøperen ikke har behov for et gitt produkt, må det lages").
For dette formålet brukes selvfølgelig en rekke reklamemedier som har en enkelt stil og fokus (for eksempel reklame for sigaretter, Coca-Cola, etc.), men samtidig kan de ha noen forskjeller i forskjellige land på grunn av nasjonale kulturelle særtrekk. (For eksempel er direkte reklame for sigaretter forbudt i USA og en rekke europeiske land, så de bruker vanligvis indirekte reklame - filmer, klipp osv. Det samme kan sies om reklame for alkoholholdige drikkevarer i en rekke muslimske land - Iran, Egypt og etc., hvis bruk er forbudt).
For å lykkes med å utføre forretningsaktiviteter i forskjellige kulturer, er det nødvendig å ta hensyn til en rekke funksjoner ved kommunikative interaksjoner i markedet, spesielt i det internasjonale markedet for varer og tjenester. Hvordan skal man oppfatte en fremmed kultur i dette tilfellet?
For å gjøre dette må vi for det første skille mellom imperativer (dvs. hva som bør være kjent); hva som er spesifikt for en utlendings assimilering (dvs. eksklusive); som er innenfor den såkalte «gråsonen», når en utlending kan tilgis for å være uinformert (dvs. nøytral).
For det andre må du utvikle den instinktive evnen til å kommunisere med utlendinger på en slik måte at handlingene dine er naturlige og akseptable for dem.
I verdenspraksis er det visse tilnærminger til å bruke de kulturelle evnene til forretningspartnere. Så, for eksempel, når du trenger inn i et nytt internasjonalt marked, kan du bruke følgende algoritme [5]:
1. Det første trinnet innebærer å lage et diagram over mulige barrierer som forklarer hvilke tradisjoner, tabuer og andre faktorer som vil påvirke introduksjonen av et produkt til markedet. Slike forstyrrelser kan identifiseres gjennom markedsundersøkelser. I dette tilfellet kan nyttige råd fås fra spesialister fra andre selskaper som opererer i parallelle markeder; referansemateriale; erfaring fra eksisterende selskaper.
2. Det andre trinnet kan være å sortere barrierene i de som kan elimineres eller endres og de som må eksistere side om side. Fjerning av slike barrierer kan utføres på ulike måter og spesielt gjennom lokale påvirkere (en arabisk sjeik kan for eksempel sørge for at et moderne teknisk verktøy brukes selv om det ikke er anbefalt av Koranen. Sterke ledere for bondelag kan fremme innføring av ny mineralgjødsel, selv om de motsier metoder som er arvet fra forfedre osv.).
3. Det tredje trinnet innebærer å utvikle og teste forslaget ditt i et ekte kulturmiljø. Lokale rådgivere kan spille en betydelig rolle i dette, som kan bistå med å ta informerte beslutninger om testprosedyren og dens parametere. Det er her viktig å understreke at nektelse av å gjennomføre denne kontrollen ved kontakt med en ny kultur kan føre til urimelig risiko og unnlatelse av selskapet å komme inn på det internasjonale markedet.
etc.................
1. Dzyuba S.F., Neskoromny V.N., Nazarenko M.A. Komparativ analyse av motivasjonspotensialet til universitetsstudenter // Business in law. – 2013. – nr. 1. – S. 233–236.
2. Mingaleva Zh.A., Shironina E.M. Transformasjon av organisasjonskultur // Kreativ økonomi. – 2013. – Nr. 1. – S. 102–106.
3. Nazarenko M.A., Petrov V.A., Sidorin V.V. Ledelse av organisasjonskultur og universitetets etiske retningslinjer // Fremskritt innen moderne vitenskap. – 2013. – Nr. 4. – S. 171.
4. Nikonov E.G., Nazarenko M.A. Avdelingsmodell i kvalitetsstyringssystemet // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Nr. 1. – S. 146.
5. Petrushev A.A., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Matematiske modeller for arbeidslivskvalitet og anvendelse av kvalitetsstyringsprinsipper // Moderne vitenskaps- og utdanningsproblemer – 2012. – Nr. 6. (Vedlegg «Økonomiske vitenskaper»). – S. 13. – [Elektronisk ressurs]. Tilgangsmodus: http://online.rae.ru/1210 (tilgangsdato: 04/22/13).
6. Nazarenko M.A., Dzyuba S.F., Kotentsov A.Yu., Dukhnina L.S., Lebedin A.A. Organisasjonskultur i personalledelsessystemet // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr. 7. – S. 191–192.
7. Loginova O.B. Problemet med å velge type organisasjonskultur // Økonomi og miljøledelse. – 2011. – nr. 2. – S. 354–360.
8. Okhorzin I.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Anvendelse av kvalitetsstyringsprinsipper for å sikre sosial motivasjon og forbedre arbeidslivets kvalitet // International Journal of Experimental Education. – 2013. – Nr. 4. – S. 176.
9. Nazarenko M.A. Teknologier for styring av personellutvikling i avhandlingsforskning // Fremskritt innen moderne naturvitenskap. – 2013. – Nr. 6. – S. 160.
10. Isopeskul O.Yu. Algoritme for styring av organisasjonskultur i en moderne russisk bedrift // Ars administrandi. – 2012. – nr. 3. – s. 35–36.
11. Fetisova M.M., Gorshkova E.S., Gor’kova I.A., Koreshkova A.B. Analyse av klassifikasjoner av organisasjonskultur og dannelse av egen // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Nr. 10.
12. Karmyshev Yu.A., Rudenko N.Yu. Teoretiske og metodiske aspekter ved styring av organisasjonskulturen til et innovativt selskap // Sosioøkonomiske fenomener og prosesser. – 2012. – Nr. 1. – S. 82–88.
13. Gor’kova I.A., Alyabyeva T.A., Gorshkova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Kompetente krav ved analyse av en organisasjons personalstyringssystemer // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr. 8 (del 3).
14. Gorshkova E.S., Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Rollen som personalrevisjon i en organisasjon // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Nr. 10 (del 2).
15. Fetisova M.M., Gor’kova I.A., Gorshkova E.S. System for å utvikle det intellektuelle potensialet til organisasjonens personell // Fremskritt innen moderne vitenskap. – 2013. – Nr. 11.
16. Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Napedenina A.Yu., Nikolaeva L.A., Petrov V.A. Bruker personalrevisjon for bedriftsutvikling under moderne forhold // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr. 6. – S. 151–152.
17. Alyabyeva T.A., Koreshkova A.B., Gorshkova E.S., Gor’kova I.A., Fetisova M.M. Mentoring som en av de effektive måtene å undervise på // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Nr. 10.
18. Kuznetsov Yu.V., Kizyan N.G. Strategisk ledelse av organisasjonskultur i forretningsaktiviteter i tjenestesektoren // Bulletin of the Leningrad State University. SOM. Pushkin. – 2012. – nr. 1, T.6. – s. 85-95.
19. Druzhinina Yu.V. Tid som et element i organisasjonskultur // Bulletin of Tomsk State University. – 2009. – Nr. 318. – S. 59–61.
20. Stavropoltseva E.A. Psykologiske aspekter ved tilpasning av unge spesialister til organisasjonskulturen til en bedrift // Nyheter fra Academy of Management: teori, strategier, innovasjoner. – 2011. – nr. 5. – S. 69–71.
21. Ivanov A.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Arbeidslivskvalitet og mulighet for bruk av kvalitetsstyringssystem i landbruksnæringen // Moderne vitenskapsintensive teknologier. – 2013. – Nr. 1. – S. 124–125.
22. Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Dzyuba S.F., Koreshkova A.B. Endring av organisasjonskulturen til universiteter under overgangen til Federal State Education Standard of Higher Professional Education // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr. 7. – S. 187–189.
23. Dannelse av organisasjonskultur i samsvar med organisasjonens mål // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr. 8 (del 3).
24. Nazarenko M.A. Organisasjonskultur av Russian Science Citation Index og G-indeks // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr. 7. – S. 186–187.
25. Nazarenko M.A. Kvaliteten på en lærers arbeidsliv under moderne forhold // Integral. – 2012. – nr. 5. – S. 122–123.
26. Nikonov E.G., Dzyuba S.F., Napedenina A.Yu., Napedenina E.Yu., Omelyanenko M.N. Vitenskapelig og metodisk skole ved avdelingen av MSTU MIREA i Dubna under ledelse av M.A. Nazarenko // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Nr. 7 – S. 189–191.
Organisasjonskultur har vanligvis en betydelig innvirkning på personalets motivasjon. Hvis en ansatt er komfortabel og god i organisasjonen, vil avkastningen og produktiviteten til en slik ansatt være høy. Begrepet organisasjonskultur er mangefasettert, derfor er problemet med å administrere organisasjonskultur komplekst; det er åpenbart at det er lettere å håndtere et stabilt sosialt fenomen enn dets dynamiske og uforutsigbare motstykke. Organisasjonskultur dannes under påvirkning av samhandling med det ytre miljøet, som er i konstant, kontinuerlig endring. Praksis viser at bare store bedrifter med et stort antall personell er aktivt involvert i å modellere prosessene for å administrere organisasjonskultur.
Å administrere organisasjonskultur er bevisst og tilsiktet forbedring av enhver aktivitet innenfor den. For tiden er det tre alternativer for å styre organisasjonskultur, som hver har sin egen innvirkning på kvaliteten på arbeidslivet. Den første gjenspeiler ideen om muligheten og behovet for aktivt å påvirke dannelsen og utviklingen av organisasjonskultur ved hjelp av moderne teknologier. Det andre ledelsesalternativet anser organisasjonskultur som en slags metafor, som ikke gjør det mulig å administrere den. I dette tilfellet bør det bare observeres og studeres. Det tredje synet på ledelse av organisasjonskultur dannes ved sammenslåing av de to foregående: kulturen i en organisasjon kombinerer evnen til å oppfatte lederinnflytelse og evnen til å transformere seg selv ved å tilpasse seg endrede forhold.
Å administrere organisasjonskultur kan deles inn i tre hovedfaser. Den første - grunnleggende - fasen identifiserer den nåværende tilstanden til organisasjonskultur, og vurderer dermed effektiviteten av tidligere ledelsespåvirkninger på kulturen. I den andre fasen blir organisasjonskulturen, basert på analysen, endret eller stående som den er. Samtidig bør strategien for håndtering av endringer i organisasjonskultur bygges på å skape forhold der hver ansatt selvstendig vil strebe etter effektivt arbeid i hele teamet. I den tredje fasen oppstår i hvilken grad kvaliteten på dagens organisasjonskultur bidrar til å oppnå bedriftens mål.
Å administrere organisasjonskultur har en rekke problemer. For eksempel gjør noen ganger organisasjonssjefer, i et forsøk på å forbedre sosial komfort, for store økonomiske utgifter. En generell anbefaling er å være oppmerksom på å finne reserver for å forbedre eksisterende utgifter, for eksempel investering i opplæringsprogrammer for personell. En slik investering kan sikre bærekraftig utvikling av virksomheten over lang tid. Investeringer i menneskelige ressurser, som er av strategisk karakter, kan gi et selskap mergevinst, og investeringer i utvikling av organisasjonskultur forbedrer selskapets image i publikums øyne, noe som igjen lover betydelige fordeler for selskapet. Å administrere organisasjonskultur er en langsiktig prosess og er ikke som å reparere feil.
Naturligvis avhenger kulturledelse i stor grad av toppledelsen i organisasjonen. Lederen, som også er leder for organisasjonen, inspirerer og implementerer organisasjonens grunnleggende verdier. Dette forutsetter at lederen har et tydelig og oppriktig personlig engasjement for de verdiene han tror på. Ofte oppstår et problem når en leder sterkt følger visse verdier og tro, men ikke formidler dem til andre medlemmer av bedriften. Dette fører til at ledere mister muligheten til å påvirke bedriftskulturen, og dermed kvaliteten på arbeidslivet til ansatte. Toppledelsen bør realisere sine ambisjoner gjennom offentlige uttalelser, introduksjoner og personlig eksempel. Samtidig må verdiorienteringer ikke bare deklareres, men bli en integrert del av det interne livet til toppledelsen.
Denne publikasjonen er utarbeidet som et resultat av forskningsarbeid av 5. års studenter ved Institutt for prosjektledelse under veiledning av M.A. Nazarenko.
Bibliografisk lenke
Gor'kova I.A., Alyabyeva T.A., Gorshkova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. LEDELSE AV ORGANISASJONSKULTUR OG ROLLEN TIL TOPPLEDELSE AV ORGANISASJONEN // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Nr. 10-3. – S. 516-517;URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4281 (dato for tilgang: 24. november 2019). Vi gjør deg oppmerksom på magasiner utgitt av forlaget "Academy of Natural Sciences" Tomilov V.V., doktor i økonomi, professor
Bokens innholdsfortegnelse
KAPITTEL II. Organisasjonskultur i utenlandsk økonomisk samarbeid
Russlands overgang til en markedsøkonomi nødvendiggjør omstillingen til en ny forretningsfilosofi basert på prinsippene om markedsføring, konkurranse og entreprenørskap, et fleksibelt og effektivt styringssystem. Samtidig er suksessen til en slik økonomisk reform ikke mulig uten å ta hensyn til kulturen i organisasjonen på alle nivåer og i alle dens økonomiske koblinger, fra staten, regionen, industrien og slutter med en egen strukturell enhet (bedrifter) , firmaer, etc.) og dets strukturelle divisjoner hvis organisasjonskultur er representert som en subkultur i den generelle organisasjonskulturen til selskapet.
For å utvikle effektive løsninger innen internasjonal kommunikasjon, blir det kulturelle og økonomiske aspektet av ytterste viktighet, for å si det mildt, som allerede ble bemerket i forrige kapittel når man avslører rollen og betydningen av kulturen for å organisere internasjonal kommunikasjon.
Enhver økonomisk enhet, både på makro- og mikronivå, opererer i henhold til en bestemt økonomisk modell. Denne modellen, sammen med andre avgjørende faktorer, er basert på økonomisk kultur, basert på den generelle kulturen i regionen, landet, etc. Bare hvis denne viktigste faktoren tas i betraktning, er det mulig å skape en effektiv økonomisk modell, hvis implementering på et visst nivå vil gjøre det mulig å oppnå de høyeste økonomiske resultatene og tvert imot en uakseptabel økonomisk modell fra perspektiv på organisasjonskultur vil ikke bare ikke bidra til den progressive utviklingen av det økonomiske systemet, men vil til og med ha en negativ innvirkning, som fører til ødeleggelse. Det er ingen tilfeldighet at en rekke økonomiske modeller, lånt av den russiske regjeringen på sin side fra USA, Sverige og, i senere tid, Kina, som har vist seg godt i de respektive landene, ikke har funnet og ikke blir brukt effektivt. i forholdene i vårt land, i innenlandsk produksjon og økonomiske systemer, dvs. de (modeller) tar ikke hensyn til de spesifikke egenskapene til den eksisterende kulturen.
Et illustrerende eksempel på denne omstendigheten er de økonomiske modellene utviklet på en gang for å gjenopplive økonomiene i Tyskland og Japan etter andre verdenskrig. I prosessen med å gjenopplive den tyske økonomien, tok amerikanerne, som foreslo den passende økonomiske modellen, ikke bare detaljene ved den midlertidige tilstanden i landet, men også den nasjonale kulturen, som gjorde det mulig å raskt øke landets økonomi og bringe den i forkant.
Det samme kan sies om Japan. Selv om der, helt i begynnelsen av økonomisk oppgang, ble den amerikanske økonomiske modellen antatt i sin "rene" form. Imidlertid ble det snart klart at det burde endres under hensyntagen til landets særtrekk, dets nasjonale, tradisjonelle og kulturelle egenskaper. Denne justeringen av modellen og den påfølgende implementeringen tillot landet å komme ut av ruinene og raskt begynne sin økonomiske utvikling.
Således indikerer objektiv virkelighet at konseptet med å danne en økonomisk modell for produksjon og økonomiske systemer på ethvert nivå og i enhver strukturell kobling bør være basert på en ikke-standardisert tilnærming basert på den økonomiske og organisasjonskulturen i systemet, og tar hensyn til markedsføring orientering.
Behovet for en slik tilnærming bestemmes først og fremst av det faktum at økonomisk-organisasjonskultur, preget av et kompleks av samvirkende faktorer, inkludert erfaring fra fortid og nåtid, strukturelle egenskaper, regler og normer for økonomisk atferd til et bestemt økonomisk system, er det grunnleggende og avgjørende grunnlaget for dannelsen av ethvert økonomisk system. Samtidig skyldes fornektelsen av prinsippet om entydighet i utviklingen av økonomiske modeller i henhold til denne tilnærmingen det faktum at det ikke kan være en enkelt økonomisk modell akseptabel for alle land uten unntak med en enkelt målrettet (for eksempel marked) orientering) system, og for individuelle regioner i landet (hvis de eller hun - landet ikke er nasjonalt og regionalt forent i kulturelle termer), og individuell produksjon og økonomiske strukturer som er forskjellige under påvirkning av deres organisasjonskultur i deres individualitet og spesifikke fungerer. Ellers er slike modeller i konflikt med den økonomiske loven om nødvendig mangfold, ifølge hvilken hvert system må være mangfoldig for å svare på ulike påvirkninger fra det ytre og indre miljøet. Faktum er at den økonomiske "organismen", selv med hensyn til visse funksjonsspesifikke funksjoner, som menneskekroppen, sammen med de generelle, har karakteristiske trekk som gjenspeiler "karakteren" til oppførselen til hvert spesifikt økonomisk system. Derfor må løsning av problemet med dannelse og implementering av en økonomisk forretningsmodell utføres differensiert både på makronivå, i forhold til individuelle land (regioner), og på mikronivå, i forhold til spesifikke organisasjoner (bedrifter, firmaer) ), tar hensyn til den økonomiske og organisasjonskulturen som har utviklet seg i dem og dens trendutvikling.
Tatt i betraktning disse omstendighetene, som vist av studier i denne bransjen, er for eksempel den svenske økonomiske styringsmodellen mer akseptabel i sin essens for den nordvestlige regionen av landet vårt og først av alt St. Petersburg, Novgorod og Pskov, samt individuelle regioner Vest-Sibir, hvis økonomiske og organisasjonskultur er noe lik. Prioritet i en slik kultur er gitt til livskvalitet og omsorg for de svake, noe som indikerer dens "feminine" begynnelse i henhold til teorien til den nederlandske forskeren G. Hofstede [ 2 ] . Bærerne av en slik kultur kjennetegnes av en høy grad av individualisme, de holder seg nær lederne sine, de blir stadig overvunnet av en følelse av usikkerhet, etc. Og i dette er de i det hele tatt ikke like, spesielt, tyskerne eller amerikanerne. Sistnevnte, selv om de også er individuelle, er mye lenger unna sine ledere, de trenger rigide strukturer, de er motvillige til å akseptere usikkerhet, de er selvsikre når det gjelder å nå sine mål, og de er bærere av det "maskuline" prinsippet i økonomisk kultur. En viss likhet i denne forbindelse er karakteristisk for den økonomiske og organisatoriske kulturen i slike regioner i landet vårt som Moskva, Uralsenteret og Transbaikalia, etc., som følgelig er nærmere de amerikanske eller tyske økonomiske modellene. Med andre ord kan en økonomisk forretningsmodell som er akseptabel for regionene i Nordvest vise seg å være uholdbar og ineffektiv i Moskva, Midt-Volga-regionen eller Kaukasus bare som et resultat av forskjeller og inkonsekvenser i den økonomiske og organisatoriske kulturen. Denne omstendigheten gjelder fullt ut for individuell produksjon og økonomiske strukturer lokalisert i de aktuelle regionene. Hver organisasjon (bedrift, firma) må utvikle og vedta sin egen forretningskulturkode for organisering av produksjon og økonomiske aktiviteter, som skal gjenspeile dens karakteristiske holdninger til lovlighet, til kvaliteten på produktene, til finansiering og produksjonsforhold, til distribusjon av virksomheten. informasjon, til arbeidere og ansatte i selskapet osv., og alle dets aktiviteter bør bygges på dette grunnlaget. Dermed påvirker den grunnleggende og avgjørende rollen til økonomisk og organisasjonskultur i økonomiske modeller for produksjon og økonomiske systemer også valget av organisasjonsform for ledelse, dannelsen av passende styringssystemer i dem og begrunnelsen av organisasjonsstrukturer i disse systemene. Hvis for eksempel en organisasjon (firma) tilhører en stor virksomhet med en svak organisasjonskultur, der det "feminine" prinsippet, en demokratisk ledelsesstil, kollegialitet i å ta ledelsesbeslutninger og andre egenskaper ved denne kulturen råder, så ( organisasjonen) vil primært være Aksjeledelsesformen og matrisetypen organisasjonsstyringsstruktur er akseptable. (Tabell 1 presenterer i oppsummeringsform som oppsummerer resultatene av vitenskapelig forskning om valg og begrunnelse av organisasjonsformer for ledelse og ledelsesstrukturer i bedrifter (bedrifter), avhengig av organisasjonskulturen som er vedtatt i dem).
Like viktig er det å ta hensyn til den økonomiske og organisasjonskulturen når man oppretter internasjonale, transnasjonale og felles selskaper, der likheten mellom de relevante organisasjonskulturene må observeres eller bringes inn i den nødvendige samsvar for vellykket og effektiv funksjon av disse strukturelle enhetene. Ellers kan unnlatelse av å ta hensyn til denne omstendigheten føre til destruktivitet i deres aktiviteter og lav avkastning. Det er ingen tilfeldighet, som studier viser, at joint ventures dannet under hensyntagen til de økonomiske og organisasjonskulturene i produksjonen og de økonomiske systemene de er opprettet på grunnlag av (russisk-japanske, kinesiske eller koreanske joint ventures i Fjernøsten og Øst-Sibir) viser seg å være mer vellykket og pålitelig, russisk-svenske, -nederlandske joint ventures i Nordvest-regionen i Russland, etc.).
Til slutt antar den konseptuelle tilnærmingen presentert ovenfor for dannelsen av en økonomisk modell for produksjon og økonomiske systemer behovet for å ta hensyn til markedsorientering i kjernen. Dette betyr at under forholdene i overgangsperioden til markedet (iboende i vårt land), og enda mer i forholdene for utviklede markedsforhold, den økonomiske modellen for produksjon og økonomiske systemer på ethvert nivå
Tabell 1
Organisatoriske former for ledelse og styringsstrukturer i virksomheter, tar hensyn til organisasjonskultur
Type organisasjonsledelsesstruktur |
Organisatorisk Type virksomhetsform: morskap |
Sterk* kultur Svak kultur** |
|
Lineær |
Individuell-Små privat, bedrift |
||
Funksjonell |
Utleie, liten, leasing, mellomstor bedrift |
||
Linjestaben (divisjonsvis) |
Utleie, Middels leasing, bedrift bedrift, stat |
||
Lineær-funksjonell |
Utleie, leasing, individuell Middels, privat, offentlig virksomhet |
||
Matrise |
|||
Aksje Medium, stor virksomhet |
** - "feminint" prinsipp, demokratisk stil, ledelseskollegialitet, sosiale verdier, etc.
(land, region, bedrift, etc.) bør bygges på en slik måte at implementeringen innebærer utvikling av bare de næringene og tjenestene som det er (eller vil være i nær fremtid) tilsvarende etterspørsel etter (fra andre land, regioner) , bedrifter, enkeltpersoner og samfunnet som helhet). Med andre ord skal et produksjons- og økonomisk system, uavhengig av nivå, kun produsere det som kreves i det relevante markedet, og i forbindelse med dette strukturere sin virksomhet på en slik måte at det er konkurransedyktig med andre tilsvarende systemer og har tilstrekkelig inntekt for dens utvikling og konstant vekst av det materielle og åndelige nivået i samfunnet.
De oppførte egenskapene til det presenterte konseptet er preget av dynamikk og bør, når det gjelder deres kvalitative parametere, ha en konstant tendens til mulige endringer på grunn av påvirkningen fra det ytre og indre miljøet på funksjonen til produksjon og økonomiske systemer. Dermed bør den økonomiske modellen for produksjonen og det økonomiske systemet ikke aksepteres i sin endelige form en gang for alle. Det bør periodisk analyseres i forbindelse med suksesser eller feil i prosessen med den praktiske implementeringen og om nødvendig gjenoppbygges i samsvar med de endrede kravene til aktivitetene til et spesifikt produksjons- og økonomisk system.
For øyeblikket, uavhengig av spesifikasjonene til de økonomiske modellene diskutert ovenfor, øker prosessene for standardisering av alle aspekter av utviklingen, både individuelle regioner i ett land og verdenssamfunnet som helhet, momentum. Dette gjelder også livsstilskultur, transportmidler, kommunikasjon osv. Samtidig er den økende integreringen av økonomiene i ulike land i enhetlige verdenssystemer (opprettelsen av et forent Europa, ulike verdensorganisasjoner, etc.) akselererer disse trendene. For eksempel blir de demografiske og kulturelle faktorene som bestemmer forbrukernes ønsker og behov stadig mer like over hele verden. Og uavhengig av det faktum at spesifikke forskjeller forblir og vil forbli, på global skala blir de stadig visket ut. Som et resultat må bedrifter løse et sett med motstridende problemer: enten utføre individualisert markedsføring i ulike markedssegmenter, eller prøve å implementere standardisert global markedsføring for en rekke (eller alle) segmenter. Samtidig bør det bemerkes at bruken av den første tilnærmingen er mer typisk for internasjonale firmaer. Konseptet med global standardisert markedsføring er grunnleggende for transnasjonale selskaper. For dypere å forstå behovet for å bruke forskjellige konsepter i dette tilfellet, er det nødvendig å vende seg til de særegne trekkene i aktivitetene til disse strukturene angående deres tilnærming til markedet (se fig. 5).
Produkt "X" Produkt "X1" Produkt "X2" Produkt Y
Produkt "X" er et produkt utviklet for hjemmemarkedet;
Produkt "X1", "X2" - varer tilpasset kravene til markedene i henholdsvis land B og C;
Produkt Y er et produkt utviklet under hensyntagen til de generelle kravene til markedene i land A, B, C.
Ris. 5. Særtrekk ved virksomheten til internasjonale og transnasjonale selskaper.
Basert på den presenterte ordningen (se fig. 5), er et transnasjonalt selskap, for eksempel, en struktur som opererer i flere land og, i motsetning til en nasjonal eller internasjonal, oppnår primært utilgjengelige for konkurrenter som utelukkende opererer på hjemmemarkedet i feltet. av utvikling, produksjon og markedsføring av varer, samt i finanssektoren.
For at et selskap skal kunne kalles «transnasjonalt», må følgende betingelser være oppfylt:
a) standardisering av selskapets aktiviteter over hele verden eller de fleste land;
b) spredning av produksjons- og handelsdivisjoner på tvers av forskjellige land;
c) strategien bør være basert på påstanden om at behovene til forbrukere i ulike deler av verden har flere likheter enn forskjeller.
Dermed ser et gitt selskap på markedene i alle land der det opererer som like viktige, og skiller ikke mellom markedene i "opprinnelseslandet" og markedene i fremmede land. Samtidig er de funksjonelle aktivitetene til et slikt selskap spredt på ulike land, dvs. forskning og utvikling, innkjøp av råvarer og materialer, produksjon og andre funksjoner kan lokaliseres i forskjellige land, hvor denne funksjonen utføres til minimale kostnader.
Når det gjelder strategien, er den i slike selskaper designet for å reflektere likheter i behov, fordi dette er en forutsetning for å oppnå størst mulig fortjeneste gjennom global standardisering av virksomheten.
I tillegg bør standardisering også gjelde for alle funksjonelle aktiviteter i selskapet, inkludert selve produktet, dets produksjon, reklamekonsept osv. Her må det imidlertid understrekes at tilpasning av markedsføringsmiksen til et multinasjonalt selskap kun utføres i tilfelle det er fullstendig umulig å ta i bruk noe spesifikt element i den globale markedsføringsstrategien i et bestemt marked. Derfor, oftest av kulturelle årsaker, for eksempel, er det mulig og bør være en endring i navnet på et merke på grunn av det faktum at det opprinnelige navnet viser seg å være dissonant på språket i et bestemt land. (For eksempel, en enkelt annonse på en gang for produksjon og salg av "Bush"-ben viste seg å ikke være helt, for å si det mildt, egnet for noen land - Kina, Iran - hvis innhold, oversatt for dem, var støtende for deres nasjonale verdighet, noe som nesten til og med førte til at de diplomatiske forbindelsene mellom Kina og USA ble brutt).
Graden av tilpasning og standardisering for transnasjonale, internasjonale og lokale (nasjonale) selskaper kan presenteres i form av et tilsvarende diagram (se fig. 6).
I følge diagrammet kan man se at for eksempel transnasjonale selskaper har høy grad av standardisering og lav grad av tilpasning. Lokale (nasjonale) bedrifter er tvert imot preget av en tydelig uttrykt høy grad av tilpasning og lav grad av standardisering.
Som nevnt ovenfor ser et multinasjonalt selskap på hele verden (eller det meste av den) som et enkelt marked. Derfor utføres segmentering i dette tilfellet for hele verdensmarkedet som helhet. Samtidig bør inndelingen av markedet i segmenter ikke reflektere forskjeller, men likheter i forbrukernes behov, dvs. segmenter med lignende krav må søkes og grupperes.
For transnasjonale selskaper kan to typer konkurrenter skilles:
a) lokale konkurrenter (lokale firmaer som opererer på markedet i et gitt land, samt filialer eller datterselskaper av internasjonale selskaper);
b) globale konkurrenter (transnasjonale selskaper som opererer over hele verden).
Hvordan kommer spesifisiteten (og den eksisterer) ved å utvikle hovedelementene i markedsføringsmiksen til uttrykk i dette tilfellet? La oss vurdere dette problemet for individuelle blandinger.
1. Produkt blanding. Et enkelt standardisert produkt (bil, sko, brus, etc.) skapes for hele verdensmarkedet. Utviklingen er basert på en syntese av forbrukerkrav på global skala. Samtidig, på utviklingsstadiet, tas det hensyn til både funksjonalitetskriterier og designkriterier som er felles for ulike land.
2. Prismiks. Det grunnleggende poenget her er at det er mer sannsynlig at forbrukere foretrekker standardiserte produkter av god kvalitet til rimelige priser enn fullt tilpassede produkter av tilsvarende kvalitet, men til en høyere pris.
3. Råvaredistribusjonsmiks. Dets særegenhet er at salget av varer i dette tilfellet utføres gjennom standardiserte distribusjonskanaler, som er de samme for alle land.
4. Salg og kommunikasjonsmiks. Denne blandingen forutsetter behovet for å skape et globalt image for det produserte produktet, som vil absorbere egenskaper som er felles for hele markedet. (Spesielt for slike selskaper er det mest akseptable slagordet: "Hvis kjøperen ikke har behov for et gitt produkt, må det lages").
For dette formålet brukes selvfølgelig en rekke reklamemedier som har en enkelt stil og fokus (for eksempel reklame for sigaretter, Coca-Cola, etc.), men samtidig kan de ha noen forskjeller i forskjellige land på grunn av nasjonale kulturelle særtrekk. (For eksempel er direkte reklame for sigaretter forbudt i USA og en rekke europeiske land, så de bruker vanligvis indirekte reklame - filmer, klipp osv. Det samme kan sies om reklame for alkoholholdige drikkevarer i en rekke muslimske land - Iran, Egypt og etc., hvis bruk er forbudt).
For å lykkes med å utføre forretningsaktiviteter i forskjellige kulturer, er det nødvendig å ta hensyn til en rekke funksjoner ved kommunikative interaksjoner i markedet, spesielt i det internasjonale markedet for varer og tjenester. Hvordan skal man oppfatte en fremmed kultur i dette tilfellet?
For å gjøre dette må vi for det første skille mellom imperativer (dvs. hva som bør være kjent); hva som er spesifikt for en utlendings assimilering (dvs. eksklusive); som er innenfor den såkalte «gråsonen», når en utlending kan tilgis for å være uinformert (dvs. nøytral).
For det andre må du utvikle den instinktive evnen til å kommunisere med utlendinger på en slik måte at handlingene dine er naturlige og akseptable for dem.
I verdenspraksis er det visse tilnærminger til å bruke de kulturelle evnene til forretningspartnere. For eksempel, når du trenger inn i et nytt internasjonalt marked, kan du bruke følgende algoritme [5 ] :
1. Det første trinnet innebærer å lage et diagram over mulige barrierer som forklarer hvilke tradisjoner, tabuer og andre faktorer som vil påvirke introduksjonen av et produkt til markedet. Slike forstyrrelser kan identifiseres gjennom markedsundersøkelser. I dette tilfellet kan nyttige råd fås fra spesialister fra andre selskaper som opererer i parallelle markeder; referansemateriale; erfaring fra eksisterende selskaper.
2. Det andre trinnet kan være å sortere barrierene i de som kan elimineres eller endres og de som må eksistere side om side. Fjerning av slike barrierer kan utføres på ulike måter og spesielt gjennom lokale påvirkere (en arabisk sjeik kan for eksempel sørge for at et moderne teknisk verktøy brukes selv om det ikke er anbefalt av Koranen. Sterke ledere for bondelag kan fremme innføring av ny mineralgjødsel, selv om de motsier metoder som er arvet fra forfedre osv.).
3. Det tredje trinnet innebærer å utvikle og teste forslaget ditt i et ekte kulturmiljø. Lokale rådgivere kan spille en betydelig rolle i dette, som kan bistå med å ta informerte beslutninger om testprosedyren og dens parametere. Det er her viktig å understreke at nektelse av å gjennomføre denne kontrollen ved kontakt med en ny kultur kan føre til urimelig risiko og unnlatelse av selskapet å komme inn på det internasjonale markedet.
4. På fjerde trinn anbefales det å se etter lokale garantister for et nytt tilbud. Det er kjent at nye produkter som regel aksepteres med stor beredskap dersom positive lokale resultater dokumenteres. For dette kan forskjellige metoder brukes, og spesielt:
implementering av referanseordrer for et begrenset antall varer til minimumsimportpriser;
gjennomføre gratis prøveleveranser for å vinne tillit fra det lokale markedet, etc.
5. Den femte - siste fasen inkluderer prosessen med å planlegge langsiktig markedskommunikasjon, hvor eksportøren må ta hensyn til muligheten for å mobilisere de beste lokale spesialistene. Samtidig skal de grunnleggende begrepene formuleres i hjemlandet. Imidlertid bør hele kommunikasjonsprosessen kontrolleres på nytt fra den lokale kulturens synspunkt, og først og fremst bør følgende kontrolleres:
EN). Hva kjennetegner målgruppen, dens utdanning, lese- eller TV-seervaner; nivå av teknisk kunnskap, tradisjoner, tabuer osv.?
V). Hvilke medier og distribusjonskanaler er tilgjengelige, hvem bør være bærer av reklamebudskapet for å oppnå maksimal goodwill og tillit fra forbrukeren?
En betydelig plass er gitt til kulturen for å organisere internasjonal kommunikasjon, som nevnt ovenfor, i dannelsen av transnasjonale og joint ventures. I dette tilfellet er det veldig viktig å ta hensyn til organisasjonskulturen til bedrifter som inngår felles interaksjon for å løse felles produksjons- og økonomiske mål, spesielt fra synspunktet til det generelle systemet og ledelsesstilen.
Det ble tidligere bemerket at spesielt i kulturmiljøet skilles to distinkte ledelsesstiler: demokratisk og autoritær. Denne inndelingen kan også sees fra perspektivet av utviklingsnivået til land som helhet. Selv om dette ikke er sikkert. Et eksempel på dette er Tyskland, som ifølge eksperter og vitenskapsmenn skiller seg fra generelle tilnærminger.
Høyt utviklede industriland (USA, skandinaviske land) er preget av en demokratisk, såkalt deltakende ledelsesstil, mens i utviklingsland (inkludert de med allerede høyt utviklingsnivå) dominerer autoritære, paternalistiske metoder. [ 12] . La oss vurdere i noen detalj essensen av manifestasjonen av disse ledelsesstilene i forhold til problemet med kulturen for å organisere kommunikasjon i internasjonale selskaper.
Effektiviteten til den deltakende stilen avhenger i stor grad av i hvilken grad underordnede godkjenner de interne maktstrukturene; hva som forventes av dem; hvor aktivt de støtter en bestemt kultur. Alt dette er resultatet av prosessen med individuell sosialisering, der et individuelt medlem av teamet begynner å akseptere og vurdere som riktige beslutninger mellom ledere og underordnede, spesifikke for dette kulturelle miljøet. Derfor er pluralistiske ledelsesmetoder uegnet for virksomheter der ansatte dominerer, dannet i et autoritært (strengt hierarkisk strukturert) samfunn, der underordnede er vant til å gjøre bare det deres overordnede bestiller.
På den annen side finner ledere fra vestlige land, hovedsakelig dannet gjennom kvalifisert opplæring, en «liberal» hjemmeoppvekst, og en karriere hvis suksess bestemmes av personlige fortjenester snarere enn klasse- eller klasseprivilegier, det er vanskelig å opprettholde en maktavstand med underordnede, dvs. "eksistensiell ulikhet", nekt dialog med dem, bli vant til rollen som en streng, men velvillig autokrat.
Det skal bemerkes at i løpet av individuell sosialisering dannes ulike kulturelt bestemte sosiale faktorer som påvirker lederatferd i et gitt miljø (for eksempel er spanske ledere preget av større emosjonalitet sammenlignet med tyskere eller østerrikere, nederlendere er mer tilbøyelige til å samarbeid enn for eksempel franskmennene osv.).
En person oppvokst i et kollektivistisk miljø demonstrerer sine evner tydeligere i gruppearbeid enn i en kultur med individualistisk orientering. I tillegg har individets grunnleggende forståelse av godt og ondt stor innflytelse på lederstilen, siden hans holdning til selvkontroll som en positiv faktor og ytre kontroll, som vanligvis forårsaker en negativ reaksjon, er avgjørende avhengig av dette.
Derfor må det sies at det ikke er så lett å overføre en ledelsesstil som er karakteristisk for en kultur til en annen, spesielt siden ledelsesstilene som ligger i et bestemt kulturmiljø allerede inneholder nok av deres egne motsetninger.
Det er viktig når man vurderer kulturell tilpasning i internasjonal kommunikasjon å også ta hensyn til forskjeller i problemstilling og beslutningstaking. Dessuten er det å stille problemer og ta beslutninger nært knyttet til bedriftskulturen, fordi er en refleksjon av tilsvarende verdier, normer for atferd osv.
I utgangspunktet bør individuelle og kollektive beslutningsformer skilles. For eksempel, i vestlige virksomheter, som Tyskland, Frankrike, etc., blir formelle beslutninger ofte tatt av kompetente ledere og, så raskt som mulig, implementert i bedriftshierarkiet. Den kollektive formen for beslutningstaking, for eksempel i Japan, er preget av en grundig studie av alternativer, gruppeansvar og konsensus mellom partene. Ved implementering av en løsning kan det til og med gis preferanse til uformelle relasjoner, fordi alle deltakerne forutså mulige konflikter på et tidlig stadium, og prosessen med å implementere beslutningen i detalj ble avtalt med alle divisjoner i virksomheten og deres ledelse.
Dermed er prosessen med å implementere internasjonal kommunikasjon i sammenheng med organisering og funksjon av ulike typer internasjonal kommunikasjon ikke enkel og avhenger i stor grad av både organisasjonskulturen til individuelle selskaper eller strukturelle divisjoner inkludert i disse selskapene, og av den generelle kulturen i land, representanter for disse selskapene eller strukturelle divisjoner, hvis regnskap er nødvendig og obligatorisk for dem for å oppnå de høyeste resultatene av produksjon og økonomiske aktiviteter.
Enhver rimelig tilnærming til å opprette en organisasjon (selskap) i utlandet dekker og anser som gjensidig avhengige minst syv variabler, hvis helhet kan presenteres i form av et diagram (se fig. 7).
I henhold til ordningen inkluderer disse variablene: struktur, strategier, et sett med prioriterte ferdigheter, evner, felles anerkjente verdier (dvs. kultur), samt eksisterende og utviklende styrker til organisasjonen (firmaer, selskaper, etc.).
Det viktigste styringsverktøyet i en bedrift er dens kultur, hvor hovedelementet er et visst sett av tro og felles verdier.
Forskning utført av utenlandske eksperter innen organisasjonskultur (T. Peters, R. Waterman, W. Augie, I. Ansoff, D.S. Sink, etc.) gjør det mulig for oss å identifisere åtte egenskaper som mest fullstendig karakteriserer egenskapene til eksemplariske selskaper som er utsatt for innovasjon, nemlig [1,6,7,11, etc. ] :
orientering til handling, til å nå mål;
konstant kontakt med forbrukeren (dvs. ansikt til forbruker);
uavhengighet og entreprenørskap (dvs. selskapets tilbøyelighet til innovasjon, fremme kvantitativ vekst i organisasjonen av ledere og innovatører);
menneskers produktivitet (dvs. når eksemplariske selskaper ser på frontlinjepersonell som hovedkilden til prestasjoner innen produktivitetskvalitet);
forbindelse med livet, verdiledelse (dette betyr at organisasjonens grunnleggende filosofi spiller en mye større rolle i oppnåelsen enn tekniske og økonomiske ressurser, organisasjonsstrukturer, innovasjoner, etc.;
Engasjement for virksomheten (bedrifter gjør det bedre når de holder seg stort sett til virksomheten de kjenner);
enkelhet i ledelsesformer, lite antall ledere;
en samtidig kombinasjon av frihet og rigiditet i ledelsen (dvs. når eksemplariske selskaper fremstår som både sentraliserte og desentraliserte). Dette betyr at de i stor grad utvider autonomien ned til butikkgulvet og produktutviklingsteamene, men på den annen side er de fanatiske sentralister i de få kjerneverdiene de er forpliktet til.
Ovennevnte betyr imidlertid ikke at disse verdiene er iboende i noen struktur for å oppnå suksess i sine aktiviteter.
Hver organisasjon (firma) kan ha sine egne, forskjellig fra andre, verdier og prinsipper som de er basert på. Som et eksempel virker det interessant å vurdere prinsippene og verdiene til et av de mest suksessrike amerikanske selskapene - IBM Corporation [6, 11 ] .
Det første grunnleggende prinsippet er respekt for individet, dets rettigheter og verdighet. Styret av dette prinsippet utfører selskapet følgende aktiviteter:
hjelper ansatte med å utvikle sine kreative evner og bruke dem på den mest effektive måten;
betaler ansatte og sikrer deres karriereutvikling avhengig av hver persons bidrag til felles sak;
sikrer etablering av bilaterale kontakter mellom lederen og den underordnede, og sørger for en upartisk vurdering av kontroversielle spørsmål og rettferdig løsning på dem.
Det andre prinsippet. Tilbyr tjenester til forbrukere som oppfyller de høyeste kravene. For dette formålet utfører selskapet:
undersøke behovene til forbrukere av selskapets produkter og forutsi dem for fremtiden;
hjelpe forbrukere med den mest effektive driften av deres produkter og bruk av tjenestene som tilbys.
Tredje prinsipp. Høy kvalitet er hovedbetingelsen for aktivitet. I denne forbindelse må enhver oppgave utføres på et høyt kvalitetsnivå ved å bruke det tilgjengelige potensialet. For å oppnå dette streber og gjør selskapet hele tiden alt for å:
a) ta ledende posisjoner i nye utviklinger;
b) kjenne andres prestasjoner, forbedre dem så mye som mulig og bruke dem hvis de oppfyller selskapets krav;
c) produsere høykvalitetsprodukter basert på de mest avanserte designene til de laveste kostnadene.
Fjerde prinsipp. En leder må være en effektiv organisator. Dette betyr at hver leder må involvere hver enkelt medarbeider i den totale arbeidsprosessen. For å gjøre dette må lederen:
a) gi lederskap som oppmuntrer ansatte til å utføre sine oppgaver på høyeste nivå;
b) møtes ofte med dine ansatte;
c) ha mot til å stille spørsmål ved beslutninger og retningslinjer; forstå behovene til bedriften, arbeidsstedet og avdelingen;
d) planlegg arbeidet ditt for fremtiden, med en vilje til å akseptere nye ideer.
Femte prinsipp. Forpliktelser overfor aksjonærene. For dette formålet utfører selskapet:
forsiktig holdning til eiendommen som ble betrodd henne;
sikre en betydelig avkastning på investert kapital;
utnytte muligheter som gir kontinuerlig økning i fortjeneste.
Sjette prinsipp. Hyppige relasjoner med leverandører av produkter og tjenester. I denne forbindelse tar selskapet følgende tiltak:
utvalg av leverandører som tar hensyn til kvaliteten på deres produkter og tjenester, pålitelighet og priskonkurranseevne;
anerkjennelse av leverandørens og selskapets legitime interesser ved inngåelse av kontrakter og trofast oppfyllelse av spesifikke forpliktelser;
forhindre unødvendig avhengighet av leverandører av selskapet. Bedriften må være en organisasjon som fungerer effektivt i samfunnet på nasjonalt nivå og i internasjonal sfære.
Basert på ovenstående er det klart at de nevnte prinsippene utmerker seg ved deres gyldighet og hver av dem er på en eller annen måte forbundet med behovet for å sikre høy kvalitet på produkter og tjenester som tilbys.
Kultur spiller en viktig rolle i bruk og overføring av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Det er et kritisk grunnlag for å avgjøre behovet eller akseptabiliteten av spesifikke typer teknologi.
I dette tilfellet er "teknologi" vanligvis forstått som å bruke prestasjonene til vitenskapelig og teknisk fremgang for å løse menneskehetens økonomiske problemer, og sikre forbedrede levekår. Dessuten betyr begrepet "teknologioverføring" overføring av patenter og såkalt "know-how" (dvs. kommersielt verdifulle produksjonshemmeligheter og dokumentasjon) gjennom deres eksport under kontroll av de respektive eierne, samt gjennom en lisensavtale til et fellesforetak eller et uavhengig selskap [9 ] .
Når det gjelder eierskap, er teknologier delt inn i tre typer: generell, systemspesifikk og firmaspesifikk.
Generell teknologi er produksjonsoppgaver som er felles for industriell produksjon, og som er tilgjengelige for bedrifter i denne industrien, i form av tegninger, diagrammer over utstyr og utstyr og produksjonsmetoder.
Systemspesifikk teknologi. Den inneholder teknikker knyttet til spesifikke systemer, løsninger på unike problemer eller krav. Denne teknologien brukes av selskapet som produserer dette produktet, som utmerker seg ved funksjonene som er nødvendige spesifikt for å lage slike produkter.
Firmaspesifikk teknologi. Det skiller seg fra de to første ved at det ikke kan tilskrives noe produkt av en bestemt type produsert av et gitt selskap. Det som her menes med teknologi er «menneskelig kunnskap» om produksjonsmetoder, teknikker og systemer som gjør det mulig for bedrifter å bruke dem til å forbedre produksjonseffektiviteten.
Det skal bemerkes at teknologi bare sirkulerer innenfor visse sirkulasjonskanaler gjennom en bestemt mekanisme. Det er her sosiale verdier og kultur blir en integrert del av teknologioverføring.
For å bestemme de beste måtene å overføre teknologi på, er det nødvendig å bygge en passende effektiv modell, som bør være basert på to nøkkelaspekter:
1. Bestemmelse av modellens hovedfaktorer.
Dette betyr at enhver studie av teknologioverføring må bestemme hvor teknologien er utviklet, hvordan den brukes og hvem som bruker den. I dette tilfellet vurderes seks hovedfaktorer: geografisk, kulturell, økonomisk, menneskelig, næringsliv og regjering.
2. Bestemmelse av hovedkomponentene i modellen.
Fem slike komponenter kan skilles ut.
EN) Avsender. Avsender eller overdrager må, i tillegg til evnen til direkte å overføre brukerens teknologi, også ha noen andre egenskaper, særlig kunnskap og forståelse for brukerens situasjon og hans behov, samt ønske om å overføre teknologien.
Den største utfordringen her er å bestemme nøyaktig hvilken teknologi brukeren trenger og den mest effektive måten å levere den på. Samtidig avhenger akseptasjonen av en bestemt teknologi av en rekke faktorer, hvorav de viktigste inkluderer: markedsforhold, tilgjengelighet av råvarer, skala og nivå av økonomisk utvikling, arbeidsressurser og utstyr.
b) Mottaker og bruker. Det skal bemerkes her at hvert land som mottar teknologi har sine egne behov, ressurser, vurderinger og kultur. Derfor innebærer vellykket teknologioverføring å matche interessene til teknologioverføreren med behovene til brukeren, forstå hans behov, teknologiens natur og prioriteringen av brukerens interesser i å oppnå umiddelbare økonomiske fordeler. Uten dette er det vanskelig å forvente en jevn og vellykket teknologioverføring.
V) Teknologi. Det viktige her er å finne ut hva den nye teknologien kan gjøre for brukeren. Det er urealistisk å regne med å eksportere produkter helt fra begynnelsen, fordi visse stadier må passeres, nemlig: import av teknologi - tilpasning av teknologi - stabilisering av produksjon av produkter ved bruk av ny teknologi - modifikasjon av produkter - eksport. Hvis eksporten starter helt fra begynnelsen, er det mest sannsynlig en risikofylt teknologi.
G) Marked. Denne komponenten krever vurdering av problemet, uavhengig av ethvert lands sterke ønske om å importere teknologi, deres vilje til å akseptere denne teknologien. Samtidig bør systemet for vurdering av verdier og holdninger til innovasjoner som avhenger av landets tradisjoner gis en viktig plass. Faktum er at hvis landet ikke er klar for dette, som følge av import, kan det oppstå ekstreme vanskeligheter med å bruke og riktig bruk av denne teknologien.
d) Spesialist for teknologioverføring. Effektiv teknologioverføring skjer gjennom direkte kontakter. Samtidig må selve teknologioverføringen gjennomføres gjennom sosiale aktører. En slik spesialist må være uavhengig av både teknologipresentatøren og brukeren, hans kvalifikasjoner må være basert på kunnskap om omgivelsene og praktisk erfaring. Betydningen av slike spesialister kan ikke undervurderes.
Avslutningsvis bør det bemerkes at ingen omfattende og perfekt fungerende teknologioverføringsmodell kan være universell for alle situasjoner. Den foreslåtte modellen tar hensyn til nøkkelkomponentene i teknologioverføring.
Progressive eksterne selskapsrelasjoner bygges på grunnlag av:
grunnleggende kjerneverdier og mål for forretningsstrukturer;
interesser, rettigheter, egenskaper til alle deltakere i forretningskommunikasjon;
den nødvendige vellykkede tilpasningen av personlige kulturer og kulturer for samhandlende mennesker og organisasjoner;
markedspolitikk som følges av forretningsstrukturen.
Innsamlingen av data, arten av kulturen for eksterne selskapsrelasjoner som har utviklet seg i en gitt virksomhetsstruktur studeres, utføres i henhold til skjemaet (tabell 2).
Analysen av graden av progressivitet til hovedelementene i eksterne selskapsrelasjoner utføres på grunnlag av vurdering av samsvaret mellom parameterne deres og de ovennevnte egenskapene. Når du analyserer systemet med verdier, mål og mål som veileder representanter for forretningsstrukturer i eksterne selskapsrelasjoner, er det nødvendig å ta hensyn til deres overholdelse av de grunnleggende verdiene og spesifikke målene for hele organisasjonen.
Når man analyserer graden av progressivitet av relasjoner med klienter, er det nødvendig å ta hensyn til, for det første, innholdet i denne aktiviteten, dens fokus på langsiktige relasjoner med klienten, formen til disse relasjonene, den sosiopsykologiske gyldigheten av metoder for å tiltrekke og betjene dem, og problemer med etikk og etikette.
Når man analyserer holdninger til konkurrenter, er det nødvendig å ta som modell kampen i markedet ved å skape et konkurransefortrinn for din bedrift basert på effektiv produksjon, kompetent ledelse, god reklame og respektfull holdning til kunder, tatt i betraktning det sosiopsykologiske egenskaper hos forbrukere og konkurrenter.
Analysen av progressiviteten i forholdet til partnere og leverandører er basert på graden av konsistens av mål, mål, synspunkter og interesser.
Progressiviteten i forholdet til regionen, byen der forretningsstrukturen er lokalisert, bestemmes av selskapets deltakelse i å løse dets økonomiske, sosiale og miljømessige problemer.
En lokal logisk algoritme som beskriver prosedyrene for å danne progressive elementer i en forretningskommunikasjonskultur inkluderer følgende prosedyrer:
1. Innsamling av data som beskriver tilstanden til studieobjektet.
2. Analyse av samsvar med de resiterte verdiene og forretningskommunikasjonsmålene (bedriftsomfattende).
3. Analyse av korrespondansen mellom faktiske, realiserte verdier, mål og målsetninger til de som er resitert.
4. Kvalitativ analyse av arten av forholdet mellom virksomhetsstrukturen og kunder.
5. Kvalitativ analyse av arten av forholdet mellom forretningsstrukturen og konkurrenter.
tabell 2
6. Kvalitativ analyse av arten av relasjonene til forretningsstrukturen med partnere og leverandører.
7. Kvalitativ analyse av forholdet mellom næringsstrukturen og regionen og byen den ligger i.
8. Utvikling av tiltak for å forbedre de elementene i fsom ifølge resultatene av analysen ikke er progressive og ikke oppfyller kravene til en sterk kultur.
Hovedaktivitetene for å skape en progressiv kultur med eksterne selskapsrelasjoner er:
1. Utvikling av et system med verdier, mål og spesifikke oppgaver for å nå dem for alle deltakere i eksterne selskapsrelasjoner.
2.Utvikling av et system for å søke, betjene og "beholde" selskapets kunder, basert på å ta hensyn til: de sosiopsykologiske egenskapene til klienter; kulturelt, sosiopsykologisk utvalg av ansatte som tar disse kontaktene; organisasjonsdokumentasjon, forretningsinstruksjoner, som sikrer en profesjonell, vennlig kommunikasjonsstil.
3. Utvikling av et program for samhandling med publikum, by og stat.
4. Justering av organisatorisk og økonomisk dokumentasjon i henhold til gjennomførte anbefalinger.
5. informasjonsstøtte, opplæring og organisering av gjennomføring av vedtatte tiltak.