Prosjektledelse som en lovende type ledelsesrådgivning. Avhandling: Management Consulting

Forelesningsnotater

ved disiplin

"Fundamentals of Management Consulting"

for studenter av spesialiteten

Organisasjonsledelse"

Moskva, 2008

Emne 1 Essensen og innholdet i ledelsesrådgivning

Grunnleggende begreper og definisjoner. Mål, mål, tilnærminger til ledelsesrådgivning. Funksjoner og prinsipper for ledelsesrådgivning. Historie om ledelsesrådgivning. Ledelsesrådgivning i Russland.

1. Grunnleggende begreper og definisjoner.

Mål, mål, tilnærminger til ledelsesrådgivning.

Det er to hovedtilnærminger til rådgivning: funksjonell og profesjonell.

funksjonell tilnærming

Denne tilnærmingen ser på ledelsesrådgivning som enhver form for bistand med hensyn til innholdet, prosessen eller strukturen til en oppgave eller rekke oppgaver, der konsulenten ikke er ansvarlig for selve oppgaven, men bistår de som er det. Det vil si at konsulenten er assistent, og innrømmer at slik bistand kan gis av personer som utfører et bredt spekter av arbeid.

Profesjonell tilnærming

Denne tilnærmingen anser rådgivning som en spesiell profesjonell tjeneste. Management consulting er en innleid rådgivningstjeneste som yter tjenester til organisasjoner gjennom spesialtrente og kvalifiserte personer med faglig kunnskap og ferdigheter som hjelper klientorganisasjonen med å identifisere ledelsesproblemer, analysere dem, komme med anbefalinger for å løse disse problemene og bistå i nødvendig implementering av beslutninger.

Disse to tilnærmingene utfyller hverandre. Management consulting kan sees på som enten en profesjonell tjeneste som gir faglig kunnskap og ferdigheter knyttet til praktiske ledelsesspørsmål; eller som en metode for å gi praktiske råd og assistanse for å hjelpe organisasjoner og ledere med å forbedre ledelsespraksis og forbedre individuelle og organisatoriske ytelser.

Mål rådgivning kan formuleres som følger: å hjelpe andre mennesker med å løse problemer og se alle muligheter klarere.

Å gi råd til mennesker betyr å inngå et mellommenneskelig forhold som fanger deltakerne fullstendig.. Ved å tilby sine tjenester, forfølger konsulenten følgende mål:

Hjelp den andre personen til å løse problemer mer dyktig;

Hjelp den andre personen med å lindre spenning og frustrasjon som skjuler viktige spørsmål eller fakta;

Å hjelpe den andre personen til å ta ansvar for sitt eget liv og være proaktiv i å oppnå belønnede resultater.

Rådgivning innebærer:

Intensjon om å vie tid, oppmerksomhet, for å gi sin erfaring for å hjelpe en annen person;

Ikke utvikle svar på spørsmål, men gi hjelp til å løse problemer;

Å gi omfattende hjelp, ettersom en løsning på problemet er nødvendig;

Derfor, rådgivning kan karakteriseres som bistand til virksomhetsledere i utvikling av komplekse og systemiske løsninger på problemer knyttet til organisering av styring av komplekse systemer innenfor ulike virksomhetsfelt.

oppgave ledelsesrådgivning er konsulentens levering av visse verktøy, metoder for organisatorisk diagnostikk av virksomhetens tilstand, løsning av problemene identifisert under den, og utvikling av en strategisk plan for utvikling av organisasjonen. Konsulenten, ved å gi sine ferdigheter innen organisatorisk diagnose, strategi, planlegging, koordinering, informasjonssystemer og andre problemstillinger, gjør klienten kjent med organisatoriske prosesser og relasjoner og hjelper ham med å bestemme og implementere riktig strategi; hjelper til med å tilegne seg spesiell kunnskap (for eksempel innen situasjonsanalyse, økonomisk prognose), å mestre metodene som brukes for å identifisere problemer og implementere endringer (treningsrådgivning).

Rådgivning bør:

Personer som er opplært og med spesialistkunnskap innen områder knyttet til virksomhetens type virksomhet (f.eks. finansiell kontroll, regnskapssystemer, markedsføring, produksjonsstyring).

Erfarne ledere som tidligere har jobbet med å løse ulike problemer.

Personer med gode forbindelser med potensielle investorer eller forbrukere.

Grunner til å kontakte en konsulent

Typer konsulentorganisasjoner.

Klassifisering av konsulenter etter spesialisering.

Tema 3. Modell for faglig kompetanse hos en konsulent. Typer og former for rådgivning. - 2 timer.

Modell for faglig kompetanse hos en konsulent Eksterne og interne konsulenter. Ekspertråd. Prosessrådgivning (rådgivning om prosessen). Pedagogisk rådgivning.

Konsulentkompetansemodell

Ekspertråd

Prosessrådgivning (prosessrådgivning)

Pedagogisk rådgivning

Det er en klassisk inndeling av konsulenter i ekstern og intern.

Ekstern konsulent. Yrket som konsulent innebærer å ha to grunnleggende ferdigheter. Den første av disse er evnen til å gjennomføre en analyse, den andre er evnen til å utvikle anbefalinger basert på denne analysen, som deretter skal implementeres i selskapet. Involvering av konsulenter utenfra gir bedriften mulighet til å få nye ideer som følge av et nytt blikk på problemene. I tillegg, ved hjelp av konsulenter, kan du styrke de analytiske avdelingene til bedrifter eller til og med overlate dem til den midlertidige ledelsen av analytisk arbeid. En god ekstern konsulent er en god analytiker, som har en rekke betydelige fordeler.

Fordeler med ekstern konsulent

1. Tilgjengelighet av et metodisk grunnlag som gir en systematisk tilnærming til analytisk arbeid; besittelse av en metodikk som gjør det mulig å gjøre analysen omfattende, fremheve de viktigste problemene for selskapet; evne til å identifisere sentrale kundeproblemer. Dette gjør det mulig å gjøre utviklingen av bedriften den mest effektive og raske, og oppnå konkret suksess på kortere tid.

2. Analysens upartiskhet som en konsekvens av et syn utenfra: konsulenten er ikke avhengig av lederen av foretaket og er ikke underordnet ham. Han søker å gi en objektiv vurdering av situasjonen, i stedet for å prøve å glede noen i organisasjonen.

3. Flott opplevelse i å utføre analytisk arbeid ved ulike anlegg knyttet ikke bare til denne bransjen, men også til relaterte bransjer.

4. Evnen til ikke bare å beskrive hva som skjer, men også å komme med anbefalinger, dessuten må de være slik at klienten faktisk kan oppfylle dem. Dermed er konsulentens analytiske arbeid alltid praktisk orientert.

5. Besittelse av en stor mengde foreløpig informasjon for analytisk arbeid i et bestemt område. Spesielt viktig er det for konsulenten å ha informasjon om bedriftens strategi, markedsundersøkelser etc., samt utviklingen på dette området, som kan fremskynde gjennomføringen av et konsulentprosjekt..

Ekspertråd

Med ekspertrådgivning utfører konsulenten selvstendig diagnostikk, utvikling av løsninger og anbefalinger for implementering av dem. Oppdragsgivers rolle er i hovedsak å sørge for at konsulenten har tilgang til nødvendig og tilstrekkelig informasjon ved vurdering av resultatene.

Ekspertråd har følgende egenskaper:

Muntlige konsultasjoner i "spørsmål-svar"-modus.

Muntlige konsultasjoner i form av en diskusjon, diskusjon av problemer, deres årsaker, mulige tiltak for å eliminere dem.

Skriftlige svar på spørsmål.

Skriftlige analytiske gjennomganger av litteratur, normative dokumenter, praksis.

Uttrykke analyse av situasjonen, fastsettelse av intervensjonsområder (observasjoner, intervjuer, skriftlige undersøkelser og spørreskjemaer, studie av dokumenter, diskusjon om problemstillinger, etc.).

Dybdeanalyse av situasjonen, identifisering av de sanne, underliggende årsakene til virksomhetens vanskeligheter (valg av evalueringskriterier og utvikling av evalueringsskalaer og standarder, spesielle forskningsprogrammer, dannelse av respondent- og ekspertgrupper, bruk av spesielle diagnostiske verktøy , modelldesign).

Strukturering av oppgaver, søk etter løsninger, analyse av alternativer, utvikling av anbefalinger, ekspertvurderinger og konklusjoner).

Med ekspertråd bestemmes suksessen til et prosjekt av følgende tre faktorer:

ekspert kvalifikasjoner;

klientens evne til å bruke anbefalingene mottatt;

I mangel av den andre og tredje faktoren, vil selv den høyeste ekspertkvalifikasjonen til konsulenten ikke kunne gjøre prosjektet vellykket.

Pedagogisk rådgivning

I treningsrådgivning samler konsulenten ikke bare ideer, analyserer løsninger, men forbereder også grunnen for deres fremvekst, og gir kunden relevant teoretisk og praktisk informasjon i form av forelesninger, seminarer, opplæring, forretningsspill, læremidler, spesifikke situasjoner ("saker") osv. Oppdragsgivers rolle er å danne en forespørsel om opplæring, et bevisst valg av mål, programmer og treningsformer, studiegrupper.

Pedagogisk rådgivning har følgende funksjoner:

Standard program (kunden velger seminarer, forretningsspill osv. fra listen foreslått av konsulenten).

Spesialtilpasset program (problemer bestemmes av bedriften, konsulenten utvikler programmet og velger form for treningsarrangementer).

Spesielt dannet gruppe (konsulenten gjennomfører spesielle arrangementer for å danne en studiegruppe, utvikler krav til studiegruppedeltakere og gjennomfører utvelgelse ved hjelp av spesielle metoder som spørreskjemaer, intervjuer, forretningsspill, analyse av personlige filer, etc.)

Forberedelse av deltakere til gruppearbeid (for å øke effektiviteten og effektiviteten til opplæringsaktiviteter, spesielt de som er rettet mot å løse praktiske forretningsproblemer, og relatert til diskusjonen og søket etter løsninger, gjennomfører konsulenten opplæring for å utvikle kommunikasjonsevner, kollektive beslutninger- å lage ferdigheter).

Opplæring i metoder og verktøy for å løse problemer (konsulentens oppgave er å overføre ferdigheter og evner til å bruke sine egne verktøy og teknologier til selskapets spesialister på en slik måte at de, i hans fravær, uavhengig kan løse problemer med det samme kompleksitetsnivå).

Full fordypning av deltakerne i problematikken (utført for at studiegruppen skal mestre den minste nødvendige informasjonsmengden på kortest mulig tid, løse oppgavene eller utvikle den nødvendige

svake beslutninger; avsluttes vanligvis med en foreløpig utforming av eventuelle endringer og innovasjoner).

Pedagogisk rådgivning kan sees på som en form for å introdusere kunnskap i økonomisk aktivitet, et alternativ til en så tradisjonell form som opplæring. Fordelen med rådgivning er dens konkret-individuelle "brikke"-tilnærming. Samtidig transformeres kunnskapen konsulentene besitter på en slik måte at de løser de spesifikke problemene til en bestemt bedrift. Ved undervisning i kunnskap innen ledelse, økonomi, juss mv. overføres til ledere i en generell form, og deretter brukes de allerede av dem i praksis.

De positive sidene ved begge måter å overføre kunnskap på kombineres i opplæring og prosessrådgivning.

3. Oppgaveplan

Tilbud til kunden

Foreløpig diagnose av problemet

For å kunne begynne på oppdraget må konsulenten vite nøyaktig hva oppdragsgiver forventer av ham. Under de første møtene oppfordrer konsulenten ham til å snakke så mye som mulig om sin personlige oppfatning av problemet som skal løses. Det er imidlertid ingen garanti for at klienten forstår og beskriver problemet korrekt og gir konsulenten fullstendig og upartisk informasjon. Før du begynner å planlegge en oppgave og foreslå noen aktiviteter, er det verdt å gjennomføre din egen uavhengige vurdering av problemet. En erfaren konsulent starter dette arbeidet med et møte med oppdragsgiver. Han er interessert i alt:

Hvem kontaktet ham og hvordan;

Hvordan det blir mottatt under det første møtet;

Hvilke spørsmål stilles;

Har de noen undertekst;

Hva sier kunden om sine konkurrenter;

Er han løs eller trang osv.

Det kommer imidlertid en tid da konsulenten må sortere gjennom denne informasjonen, velge hoveddata og fullføre bildet han allerede har ved å se på problemet fra en ny vinkel.

Formålet med den foreløpige diagnosen av problemet- identifisere og planlegge den nødvendige rådgivningsoppgaven eller prosjektet. Den foreløpige diagnosen er begrenset til rask innsamling og analyse av viktig informasjon, som, basert på konsulentens mening og erfaring, er nødvendig for å forstå problemet riktig, dvs. vurdere det realistisk. Mengden av foreløpig diagnose avhenger av problemets art. Svært spesifikke tekniske problemer krever vanligvis ikke en grundig undersøkelse av hele klientorganisasjonen. Hvis en konsulent blir tilkalt for å løse et vanlig problem, som for eksempel fallende økonomiske resultater eller manglende evne til å innovere i samme takt som konkurrentene, er det nødvendig med en generell og detaljert diagnose eller studie av kundens organisasjon.

Å misforstå symptomer for problemer er den vanligste feilen (f.eks. redusert salg, mangel på innovative ideer innen FoU, fravær). Det er ille når ledere og konsulenter «vet hva årsakene skal være» på forhånd, ikke gidder å samle inn og analysere fakta. Å se på problemet fra bare ett teknisk synspunkt skjer hvis diagnosen stilles av en høyt kvalifisert leder eller konsulent med en skjevhet innen ett teknisk område (ingeniørfag, regnskap, psykologi) og hvis den tverrfaglige karakteren til lederproblemer ikke tas i betraktning regnskap. Konsulenten aksepterer noen ganger definisjonen foreslått av toppledelsen uten å ha forklart hvordan lavere ledere ser på den. Siden en foreløpig diagnose av et problem må stilles raskt, kan han bli fristet til å avslutte dette arbeidet for tidlig og bli uvitende om andre problemer som er direkte relatert til det opprinnelige spørsmålet som klienten stilte.

Diagnostisering omfatter innsamling og analyse av informasjon om klientens aktiviteter og prestasjoner, samtaler med enkeltledere og andre nøkkelmedarbeidere, og i noen tilfeller med personer som ikke jobber i klientorganisasjonen. Konsulenten er generelt ikke interessert i detaljer, men ser etter store trender, sammenhenger og proporsjoner. En erfaren konsulent holder imidlertid øynene åpne og kan fornemme potensielle problemer bak detaljer som en annen observatør kanskje ikke ser: måten folk snakker med hverandre på og hva de sier om hverandre; respekt for hierarkiske relasjoner; renslighet av verksteder og kontorlokaler; håndtering av konfidensiell informasjon; med tillatelse fra sekretær osv. Det er viktig at synet på organisasjonen, dens miljø, ressurser, mål, aktiviteter er dynamisk og helhetlig.

Dynamisk i denne sammenheng betyr å studere de viktigste prestasjonene og utviklingene i organisasjonens liv og mulige fremtidige trender, slik de reflekteres i eksisterende planer og vurderes av konsulenten selv. Styrken og svakheten til klienten bør vurderes i tide: dagens styrke kan forsvinne i morgen, og den latente svakheten kan til slutt bli en trussel mot klientorganisasjonen. Selv om problemet gjelder eller kan gjelde ett funksjonsområde, må konsulenten se helhetlig på organisasjonen. Hvor langt og hvor omfattende er et spørsmål om erfaring og ønske, her er det umulig å gi en universell oppskrift. Målet er å finne ut hva som bør gjøres med problemet i et rådgivningsoppdrag av spesifikt omfang og varighet.

Metoden for å stille en foreløpig diagnose kan være forskjellig og velges avhengig av situasjonen. Det kan anbefales at konsulenten går fra det generelle til det spesifikke: fra generelle mål og indikatorer, overordnet ytelse til årsakene til ytelse under standard, og deretter til en mer detaljert studie av individuelle områder av organisasjonens aktiviteter. Å flytte fra det generelle til det spesifikke bidrar til å begrense foreløpige diagnostiske studier til spørsmål av overordnet betydning eller for å forsikre klienten om at sjansene for å oppnå de forventede resultatene vil være bedre hvis studien tar hensyn til alle aspekter ved virksomheten. Denne tilnærmingen innebærer at konsulenten i analysen vil legge stor vekt på følgende:

1) proporsjoner mellom hovedfunksjoner og aktivitetsområder;

2) sammenhenger mellom kostnader og produksjon;

3) forholdet mellom hovedindikatorene for produktivitet, effektivitet og effektivitet;

4) forholdet mellom resultatindikatorer og hovedfaktorene som påvirker deres verdi positivt eller negativt.

En viktig metode for foreløpig diagnose er sammenligning. I mangel av en uttømmende detaljert analyse av dataene, trenger konsulenten referansepunkter som kan veilede ham i den foreløpige vurderingen av styrker, svakheter og ønskede forbedringer. Den vil oppdage dem ved sammenligning med følgende parametere:

1) tidligere prestasjoner (hvis ytelsen til organisasjonen har blitt dårligere og problemet som helhet kan korrigeres);

2) kundens egne planer og standarder (hvis den faktiske ytelsen ikke samsvarer med dem);

3) andre sammenlignbare organisasjoner (for å vurdere hva som er oppnådd andre steder og om dette er mulig i klientorganisasjonen);

4) normene som er tilgjengelige i den rådgivende enheten eller hentet fra en annen informasjonskilde for sammenligning mellom firmaer.

Å sammenligne nøye utvalgte beregninger med bransjenormer eller lignende organisasjoner er et veldig kraftig diagnoseverktøy. Det hjelper ikke bare å navigere raskt, men lar også klienten forstå virkeligheten, som ofte kan være veldig forskjellig fra ideene hans.

Til tross for visse generelle regler har seniordiagnostiske konsulenter ofte personlige prioriteringer og spesifikke tilnærminger. Noen starter med å se på grunnleggende økonomiske data, andre fokuserer på produksjon, og atter andre foretrekker å studere markeder, produkter og tjenester før de går videre til finansiell verdsettelse og videre forskning. Til syvende og sist må konsulenten utforske alle områdene og spørsmålene som er nødvendige for en generell diagnose for å sette problemet inn i sin sanne kontekst og perspektiv.

En vellykket diagnostisk studie er basert på rask innsamling av informasjon om arten og omfanget av bistand som konsulenten kan gi til klienten. Denne informasjonen bør være selektiv. Diagnostiske funn er ofte generiske. Hovedkildene til informasjon for den foreløpige diagnostiske studien er klientens publiserte journaler og rapporter, rådgivende enhetsdokumentasjon, rådgivers observasjoner og samtaler og kontakter utenfor klientens organisasjon.

Publisert materiale kan publiseres av klienten eller annen interessert organisasjon. Klientpublikasjoner inkluderer vanligvis: en årlig finans- og driftsrapport; finansielle, statistiske, handels- og tollrapporter til offentlige organer, bransjeforeninger og kredittinstitusjoner, samt økonomiske vurderinger; reklamemateriell for salg, for eksempel kataloger og flygeblader; pressemeldinger.

Kundens interne dokumentasjon og rapporter inneholder data om dens ressurser, mål, planer og ytelse, inkludert:

1) informasjon om anlegget og utstyret;

2) rapporterer til ledelsen om økonomiske resultater og kostnader ved drift, tjenester og produkter;

3) salgsstatistikk;

4) produksjonsindikatorer;

5) bevegelse av materialer;

6) personalvurdering.

Dokumentasjonen til rådgivningsenheten inneholder informasjon om klienten, hvis han ikke søkte dit for første gang, og kan også tjene som en kilde til informasjon om lignende organisasjoner. Å observere aktivitetene til organisasjonen og snakke med de rette personene er avgjørende for å samle informasjon. Kontakter med andre organisasjoner knyttet til oppdragsgiver kan etableres enten av rådgiver eller av oppdragsgiver selv.

3. Oppgaveplan

Under den første kontakten med klienten og den foreløpige diagnostiseringen av problemet, må konsulenten samle inn og analysere nok informasjon til å planlegge oppgaven.

Et vesentlig aspekt ved utviklingen av rådgivende oppgaveplanlegging er valg av oppgavegjennomføringsstrategi. Med dette mener vi roller som skal spilles av konsulenten og kunden, metode (og tidssekvens) for påføring og harmonisering av ulike intervensjonsmetoder fra deres side, samt ressurser tildelt for å fullføre oppgaven.

Konklusjonene trukket på grunnlag av den foreløpige diagnosen oppsummeres, og konsulenten presenterer sin beskrivelse av problemet, planen for gjennomføring av oppgaven, og skisserer deretter målene og de tekniske tiltakene som er nødvendige for å oppnå dem (omorganisering av oppgaven). informasjonssystem, enhetsnettverk, innføring av nytt personellopplæringsprogram osv.). Når det er mulig, bør målene presenteres i form av ytelseskriterier i kvantitative termer, og beskrive fordelene som klienten vil motta hvis oppgaven fullføres vellykket. De generelle økonomiske fordelene må også forklares slik at han er sikker på å forstå deres betydning. Sosiale eller kvalitative fordeler kan være vanskelig å kvantifisere. De er beskrevet så detaljert og så tydelig som mulig, og forklarer på en forståelig måte hvordan man unngår vage begreper som kan tolkes på forskjellige måter.

Stadiene i oppgaven bør programmeres i noen detalj. I utgangspunktet vil konsulenten gå gjennom fasene av problemløsning eller rådgivningsprosessen. Arten av handlingene til konsulenten og klienten varierer avhengig av fasen. Begge parter må vite hva den andre parten forventer på hvert trinn.Tidslinje oppgavefullføring er et sentralt element i strategien. Hvilket arbeidstempo å velge? Først av alt, dette bestemmes av kundens behov, men det er andre hensyn, for eksempel:

Tekniske, arbeidsmessige og økonomiske evner til klienten og konsulenten;

Et gjennomførbart og optimalt endringstempo;

Ønskeligheten av en trinnvis tilnærming for å gjennomføre oppgaven (starter med den avdelingen som er mest endringsforberedt og samarbeidsvillig, innføre ny ordning først eksperimentelt osv.).

Definisjon av roller- det strategiske elementet i oppgaveplanlegging. De foreslåtte aktivitetene bør beskrives nøyaktig, og angi følgende:

Hvilke handlinger utføres av oppdragsgiver og hvilken konsulent;

Hvem utarbeider data og dokumentasjon, i hvilken form;

Hvilke møter, arbeidsgrupper, arbeidsgrupper og gruppearbeidsformer som skal brukes og hvem som skal delta i dem;

Hvilke spesifikke opplærings- og bevisstgjøringsaktiviteter vil bli gjennomført.

Etter å ha definert rollene i detalj, kan konsulenten identifisere ressurser kreves for å fullføre oppgaven på hvert trinn, inkludert:

Ressurser levert av konsulenten (konsulenttid, kontorrekvisita, spesialiserte beregninger, forskningsarbeid, juridisk bistand og andre tjenester);

Ressurser levert av klienten (ledelse og personaltid, kommunikasjonsaktiviteter, administrativ støtte, kontorutstyr, testmidler, eksperimentelt arbeid, databehandling, etc.).

Tilbud til kunden

I de fleste tilfeller inkluderer tilbud til klienten fire seksjoner, som gir all nødvendig informasjon:

Teknisk seksjon - foreløpige data mottatt av konsulenten; hans vurdering av problemet; tilnærmingen han har tenkt å ta; arbeidsprogrammet den foreslår;

Bemanningsseksjon - navn og stillingsprofiler til konsulentens medarbeidere som skal utføre oppdraget; seniorkonsulenter som trengs for å lede og overvåke arbeidet til gruppen i klientorganisasjonen;

Avsnitt om konsulentkvalifikasjonserfaring og kompetanse til konsulentorganisasjonen i forbindelse med kravene til en bestemt klient;

Finansiell seksjon - kostnadene for tjenester, mulig økning i kostnader og uforutsette utgifter, samt en tidsplan og andre indikatorer for å betale gebyrer og dekke utgifter.

De fleste konsulenter foretrekker ikke å sende forslag bare per post, men å gi dem personlig til klienten på et møte som begynner med en kort verbal (og visuell, hvis mulig) presentasjon av et sammendrag av rapporten. Konsulenten er tilgjengelig for å svare på spørsmål vedrørende igangsetting av det foreslåtte oppdraget. Hvis klienten er satt opp og villig til å sette i gang, er det klare fordeler ved å gjøre det mens entusiasmen fortsatt er varm og kontaktene som er knyttet er friskt i minnet.

Oppdragsgiver kan være villig til å bruke konsulentens tjenester, men ikke godkjenne visse sider ved forslaget. Vanligvis blir disse aspektene av forslaget gjennomgått og endret hvis konsulenten ikke er i stand til å endre tilnærmingen sin. Begge parter må komme til full enighet om hvordan de skal gå frem.

Parallelt med utarbeidelse av tilbud til oppdragsgiver, utarbeider konsulenten interne hemmelige notater klientorganisasjonen og tilnærmingen som skal følges. Disse notatene (noen ganger kalt oppsummeringsnotater) er spesielt viktige i store konsulentorganisasjoner dersom ulike fagpersoner brukes til å planlegge og gjennomføre oppgaven. De er ikke inkludert i tilbudet til oppdragsgiver.

Faktaanalyse

Tilbakemelding fra kunder

Tabell 1

Foreløpig diagnostikk

Diagnostikk

tabell 2

Forskjeller mellom konvensjonell diagnostikk og ekspressdiagnostikk i ledelsesrådgivning

Stadier av konvensjonell diagnostikk

Stadier av ekspressdiagnostikk i form av et forretningsspill

Innsamling og behandling av foreløpig informasjon (2-3 dager), analyse av denne informasjonen (2 dager) Beslutningstaking om utvikling av konsulentdiskusjon av resultatene med første leder (0,5 dager) Innsamling av tilleggsinformasjon, dekomponering, analyse, prognose av konsekvenser (1-2 dager ) Bygge et tre av problemer (1 dag) Målsetting, rangering, bygge et tre av mål (1 dag) Utvikling av et handlingsprogram for neste fase av ledelsesrådgivning (1-2 dager)

Gruppearbeid med «mikrofon i sirkel», undersøkelser, tester, spørreskjemaer, diskusjoner i grupper (2-3 timer) Intergruppediskusjon med aktiv deltakelse av ledende ledere og spesialister, konklusjoner og anbefalinger (1,5-2,0 timer) Problematisering hos arbeidere grupper, utarbeide rapporter, analysere og rangere problemer (3-4 timer) Strukturere falske og sanne problemer, velge et generelt problem (4 timer) Bygge et tre med problemer, et tre med mål etter grupper og diskusjon mellom grupper (4-6 timer) Utvikling av et handlingsprogram for neste fase av ledelsesrådgivning (1 dag)

Det diagnostiske stadiet avslører som regel forskjellen i posisjoner og synspunkter på et bestemt organisatorisk problem blant ansatte i bedriften. På dette stadiet i bedriften, kanskje for første gang, dannes det kollektive stillinger, ofte plassert i forskjellige plan. Det er viktig at innholdet i disse posisjonene, som tidligere er uttrykt i kulissene, legges fram for kollektiv diskusjon, noe som gjør at forfatterne ikke bare kan vurdere sine synspunkter fra reflekterende posisjoner, men også få en impuls til videre tankevirksomhet angående utviklingen hhv. manglende utvikling av dette synspunktet.

Alt diagnostisk arbeid foregår i fire trinn:

Den første er utviklingen av et konseptuelt grunnlag for diagnosen, d.v.s. definere strukturen til problemet og bestemme innsamlingen av nødvendig bevis;

Det andre er identifiseringen av de nødvendige bevisene;

Den tredje er analysen av fakta;

For det fjerde - etablere tilbakemelding med klienten (inkludert å lage en rapport basert på diagnosen).

Faktaanalyse

Siden det endelige målet med høringsprosessen er å få til endring, bør analyse av fakta bringe oss nærmere å oppnå det. Det er ennå ikke nok til å beskrive virkeligheten korrekt; forhold, hendelser og deres årsaker, er det viktigere å finne ut hva som kan gjøres, om klienten har kapasitet til det, og hvordan man skal veilede hele endringsprosessen.

Det er ingen klare grenser mellom analyse og syntese. Syntese i betydningen å bygge en helhet ut av deler, ta beslutninger basert på analyse av fakta og utvikle forslag til gjennomføring av handlinger begynner et sted under analysen av fakta. Analyse av fakta blir gradvis til syntese.

Før dataene utsettes for analytiske operasjoner som er beskrevet nedenfor, bør de redigeres og velges nøye, samtidig som det kontrolleres at de er fullstendige, oversiktlige og korrekte presentasjoner, og eliminerer eller korrigerer feil. Konsulenten bør sørge for at de samme strategiene ble brukt i datainnsamlingen.

Systematiseringen av data begynner allerede før de dukker opp, ved å etablere kriterier for tabulering av dem. Ytterligere systematisering og justering av kriteriene utføres i prosessen med å avsløre fakta og etter at den er fullført. Både kvantitativ og annen informasjon bør systematiseres.

Systematisering av data av konsulenter utføres i henhold til følgende kriterier:

Av tid- indikerer trender, endringshastighet, tilfeldige og periodiske svingninger;

Av plass(eller organisatoriske enheter - hjelper til med å undersøke problemer og finne løsninger relatert til spesifikke forhold;

Av ansvar for fakta og hendelser- i mange tilfeller er ikke ansvaret identisk med stedet (avdelingen) hvor dette faktum ble avslørt;

i samsvar med strukturen til enheter og prosesser- materialer som brukes, produkter eller anlegg og utstyr kan systematiseres fra forskjellige synspunkter, det er viktig å bestemme hvordan endringer i bestanddeler påvirker enheten som helhet (handlinger bør rettes mot de komponentene som i betydelig grad påvirker de samlede resultatene);

Av påvirkende faktorer- dette er et forberedende stadium i funksjons- og årsaksanalysen.

I mange tilfeller er enkel systematisering (etter ett kriterium) ikke tilstrekkelig, og da brukes krysssystematisering som inkluderer en kombinasjon av to eller flere variabler.

Utarbeidede og systematiserte data analyseres for å identifisere sammenhenger, sammenhenger og trender. Avhengig av problemstillingens art og formålet med rådgivningsoppdraget kan dataene analyseres på ulike måter. Statistiske metoder (middelverdier, varians, distribusjonstetthet, korrelasjon og regresjon) brukes ofte, i tillegg til ulike andre teknikker, inkludert matematisk modellering eller grafisk konstruksjon.

Statistisk og andre metoder for kvantitativ analyse er meningsfulle bare hvis kvalitative assosiasjoner kan identifiseres. Hovedoppgaven er å fastslå eksistensen av et spesifikt forhold mellom ulike faktorer og hendelser beskrevet av dataene og, hvis det eksisterer, å studere deres natur. Når det er mulig, kvantifiseres forholdet og uttrykkes som en funksjon (i matematisk forstand av begrepet) der en eller flere avhengige variabler er i spesifikk avhengighet av en eller flere uavhengige variabler. Målet er å identifisere og definere sammenhenger som er signifikante og ikke tilfeldige.

Ofte blir avhengigheter uttrykt og målt ved hjelp av relative verdier. De hjelper: å avgjøre om kostnadene ved noen form for aktivitet gir et passende resultat, å studere om ressurser og forpliktelser er riktig balansert; reflektere den interne strukturen til enhver ressurs.

Også brukt metode for årsak-virkningsanalyse, hvis formål er å identifisere årsakssammenhenger mellom forhold og hendelser. De gir nøkkelen til å planlegge endringer og forbedre ytelsen. Noen vanskeligheter og mangler ved årsaksanalyse bør påpekes. Ofte er det forhold som påvirker hverandre, og det er fare for å ta feil av årsaken til effekten.

Ved diagnostisering av gründer- og ledelsesproblemer blir konsulenter konfrontert med en kjede av årsak og virkning. La oss si at konsulenten har slått fast at nedgang i salg og inntekt er årsaken til dårlig humør i teamet. Hva er da årsakene til den dårlige situasjonen? Årsaken er funnet å være tapet av et viktig utenlandsmarked. Men hvorfor er dette markedet tapt? Dette skyldtes alvorlige feil i prispolitikken. Hvorfor ble disse feilene gjort? Man bør lete etter svaret på dette spørsmålet osv. Sakens kjerne er hvor dypt du må gå på jakt etter den underliggende (eller primære) årsaken. Også her skal man huske først og fremst målet. Ofte har et problem flere årsaker, selv om en av dem kan være viktigere. Ofte skjer det motsatte: én tilstand forårsaker en rekke konsekvenser.

Vestlige teoretikere innen ledelsesrådgivning, og spesielt M. Kubr, skiller følgende karakteristiske trekk ved ledelsesrådgivning.

Først, i motsetning til andre typer rådgivning, for eksempel juridisk, psykologisk, teknisk, etc., er denne typen rådgivning rettet mot å løse problemer knyttet til ledelse - produksjon, personal, økonomi, etc. Og hovedkundene er ledere i forskjellige rangerer. Som Milan Kubr påpeker, " En person blir en ledelseskonsulent når han akkumulerer ... betydelig kunnskap om ulike ledelsessituasjoner og tilegner seg ferdighetene som er nødvendige for å: løse problemer ... "

For det andre, konsulenter har kun en rådgivende stemme og har ikke makt til å bestemme endringer og implementere dem. I ledelsesrådgivning, som i psykologisk, vektlegges kundens ansvar, d.v.s. det erkjennes at en uavhengig, ansvarlig person er i stand til å ta uavhengige beslutninger under passende omstendigheter, og konsulenten er kun ansvarlig for kvaliteten på anbefalingene som gis for å ta en beslutning. Alt ansvar for konsekvensene av det aksepterte bæres av kundene.

Konsulentkompetanse - ifølge samme M. Kubra er å gi rett råd, på rett måte, til rett person til rett tid. Og klienten bør lære bruk klokt råd fra en konsulent.

Og for det tredje, rådgivning er en uavhengig tjeneste. . Siden effektiviteten av konsulentens arbeid avhenger av den objektive vurderingen av situasjonen for å løse problemet, må konsulenten være uavhengig og kunne gi objektive anbefalinger om hva oppdragsgiveren bør gjøre, uten å tenke på hvordan dette kan påvirke hans egne interesser. I dette tilfellet kan uavhengighet være:

- finansiell,

- administrativt,

- politisk,

- følelsesmessig.

finansiell, betyr at konsulenten ikke er interessert i hvordan oppdragsgiver vil opptre. For eksempel om han vil kjøpe en bestemt type utstyr. Ønsket om å gjøre forretninger med samme oppdragsgiver i fremtiden bør ikke påvirke objektiviteten til råd som gis i forhold til det aktuelle oppdraget. Konsulenten må med andre ord glemme økonomisk gevinst ved å jobbe med en oppdragsgiver dersom det er til ugunst for kunden.

administrativt, innebærer at konsulenten direkte er ikke underlagt oppdragsgiveren og er ikke underlagt dennes administrative vedtak. Dette blir spesielt aktuelt når det gjelder interne konsulenter.

politisk, innebærer at verken ledelsen i oppdragsgiver eller dens ansatte uformelt kan påvirke konsulenten gjennom politisk makt og forbindelser, politisk partimedlemskap og lignende påvirkningsmidler.

følelsesmessig, betyr at konsulenten opprettholder sin avstand uavhengig av vennlige følelser, eller omvendt, fordommer som kan eksistere helt fra begynnelsen eller utvikle seg i løpet av oppdraget.

karakteristiske trekk konsulentvirksomhet er også:

- forskjell,

- strategisk orientering av forslag,

- tar hensyn til kundens individuelle egenskaper,

- utvikling av stadier og betingelser for gjennomføring av forslag.

Hovedgrunnene til å kontakte en konsulent

Oftest blir konsulenter spurt om hjelp når spesifikke problemer oppstår. De. i tilfelle en situasjon er anerkjent som utilfredsstillende og det er mulighet for å rette den, men samtidig enten i organisasjonen ikke nok folk i stand til å lykkes med å løse et bestemt problem. Enten i en organisasjon det er nødvendig teknisk kvalifisert personell, men, deres umulig å frigjøre fra direkte oppgaver til arbeid med et større problem eller prosjekt.

Det er imidlertid grunner som ikke er direkte knyttet til den spesifikke bistanden fra en konsulent. Disse årsakene kan tilskrives flere til psykologifeltet. For eksempel kan et eksisterende problem løses av organisasjonen selv, men personlige forbindelser og eksisterende tradisjoner og verdier kan påvirke løsningen, noe som kan redusere effektiviteten. Konsulenten er imidlertid uavhengig av kundeorganisasjonen og er ikke underlagt dens interne relasjoner, han kan med et friskt blikk fra utsiden upartisk vurdere situasjonen og være objektiv i å løse den.

Noen ganger har en leder allerede en ferdig løsning på et problem som har oppstått, men han må begrunne det. I dette tilfellet blir konsulenten bedt om å fullføre oppgaven og levere en slik rapport nøyaktig for å begrunne beslutningen som er tatt av lederen.

Konsulenter kan heller ikke bli tilkalt for å finne en løsning på et enkelt problem, men for å tilegne seg konsulentens spesifikke tekniske kunnskap og metodene de bruker for å identifisere problemer og gjennomføre endringer. I dette tilfellet er det læring gjennom rådgivning. Den pedagogiske effekten av rådgivning er en av de viktigste.

Så hovedgrunnene til å kontakte konsulenter er som følger:

- når det ikke er nok mennesker i organisasjonen som kan løse et bestemt problem;

- når organisasjonen har nødvendig teknisk kvalifisert personell, men det er umulig å frigjøre dem fra deres direkte plikter til å arbeide med et stort problem eller prosjekt;

- en upartisk utsikt fra utsiden er nødvendig for å løse problemet;

- en leder som allerede har tatt en beslutning, men som ønsker å kunne si at han implementerer forslagene fra den uavhengige konsulenten;

- å tilegne seg spesifikk teknisk kunnskap.

Klientklassifisering

Det er tradisjonelt antatt at konsulenter kun inviteres som "ambulanse". Dette gjelder spesielt for russiske bedrifter. Dette er imidlertid ikke tilfelle. For eksempel i USA har selv de største selskapene med dyktige ledere og ansatte gjort det til en normal praksis å konsultere ledelseskonsulenter regelmessig (store organisasjoner utvikler mange handlingsprogrammer og drar fordel av gunstige økonomiske muligheter ved hjelp av konsulenter). Det skal bemerkes at det har vært gjort fremskritt i Russland i det siste. Så mange ledere venter ikke lenger på at situasjonen skal "modnes" og problemet vil forstyrre arbeidet, men for eksempel inviterer de en konsulent til å gjennomføre en organisasjon. diagnostikk. Dette er et tegn på modning av ledere for ledelsesrådgivning.

Dermed henvender seg ikke bare urolige organisasjoner, men også ganske vellykkede organisasjoner til tjenestene til konsulenter.

Korrigeringsoppgaver. For eksempel, i en bestemt bedrift, kan det oppstå problemer innen personalledelse - antall personell vokser, og resultatene av organisasjonens aktiviteter blir ikke bedre, årsakene er ikke helt klare. Følgende er mulige: dårlig organisering av arbeidskraften, rekrutteringssystemet er ikke utarbeidet, planleggingssystemet mangler eller er utdatert, det er ingen tilstrekkelig ansvarsfordeling osv. Naturligvis bør dette problemet løses. Dette er en fikseringsoppgave.

Konsulenten kan bli bedt om ikke bare å rette opp en situasjon som har forverret seg eller å skape en helt ny. På bakgrunn av dette skal konsulenten løse en rekke oppgaver knyttet ikke bare til å rette opp den eksisterende situasjonen, men også oppgaver som skal forbedres og oppgaver for å skape en helt ny situasjon.

Oppgaver for forbedring representere en gruppe oppgaver for å forbedre eksisterende forhold. Dette kan relateres til kontroller, slik som: metoder for forretningsanalyse og kostnadskontroll; administrative metoder eller journalføring. For eksempel mener et selskap som har et bestemt ansettelsessystem at det bør gå over til et mer moderne. Konsulenten kan ha modeller eller standarder som har blitt brukt i andre organisasjoner tidligere, og hans hovedoppgave vil være å studere betingelsene for deres anvendelse, bestemme nødvendige endringer, og også bidra til å overbevise og utdanne servicepersonell som er berørt av innføringen av forbedrede metoder .

Oppgaver å lage gi konsulenten et minimum av innledende informasjon. Målet er ikke å løse et presserende problem eller forhindre potensielle vanskeligheter, men å finne nye områder for virksomheten, utvikle nye kundetjenester, eksperimentere med uvanlige måter å motivere folk på, foreslå joint ventures med utenlandske partnere osv.

Spørsmål for selvkontroll

1. Hva menes med management consulting (MC)?

2. Hva er tilnærmingene for å fastsette straffeloven?

3. Hva er de karakteristiske trekk ved straffeloven?

4. Hva betyr økonomisk uavhengighet?

5. Hva betyr administrativ uavhengighet?

6. Hva betyr politisk uavhengighet?

7. Hva betyr følelsesmessig uavhengighet?

8. Hva er hovedgrunnene for å kontakte konsulenter?

9. Hva er typologien for oppgavene med å kontakte konsulenter?

Management consulting begynte å utvikle seg på begynnelsen av 50-tallet av forrige århundre. Siden den gang begynte Den internasjonale arbeidsorganisasjonen å vie betydelig oppmerksomhet til utviklingen av ledelseskonsulenttjenester og spredning av erfaring i medlemslandene. I Russland anses utgangspunktet for utvikling av rådgivning å være 90-tallet, da fremveksten og utviklingen av privat virksomhet begynte.

Grunnleggende om ledelsesrådgivning

I følge European Federation of Economics and Management Consultants er ledelsesrådgivning å gi uavhengige råd og assistanse i ledelsesspørsmål, som kan omfatte identifisering og vurdering av problemer og muligheter, utvikling av anbefalinger for å ta hensiktsmessige tiltak og bistå i implementeringen av dem. Hovedmålet med ledelsesrådgivning er å øke effektiviteten i selskapet og identifisere faktorer som forhindrer dette. Kvaliteten på løsningen på problemet bør være så høy som mulig, med forbehold om tidsmessige og økonomiske begrensninger. Det er ikke bare nødvendig å utvikle måter å forbedre den nåværende situasjonen på, men også å vise mulige måter å uavhengig løse lignende problemer i fremtiden, det vil si å utvikle klientens ferdigheter til analyse, evaluering og effektiv handling.

Graden av involvering av klienten i prosessen avhenger av type tjeneste, men dersom klienten ikke tar noen del i det hele tatt, vil effektiviteten av konsulentens arbeid være minimal.

I prosessen med å nå hovedmålet kan en rekke oppgaver løses i ulike retninger, henholdsvis etter oppgavetyper kan ledelsesrådgivning betinget deles inn i fire hovedgrupper.

Strategisk rådgivning. Utvikling av strategier for å nå langsiktige og kortsiktige mål og detaljerte planer for gjennomføring av disse. Strategisk rådgivning bidrar til å bygge en effektiv forretningsmodell.
Markedsføringsrådgivning. Forskning og utvikling av selskapets markedsstrategi.
HR-rådgivning. Analyse av aktivitetene til ledere, inkludert sertifisering og utvikling av anbefalinger basert på resultatene av implementeringen. Utvikling av personellmotivasjonssystemer og implementering av disse.
Bygge et styringssystem i en bedrift- analyse og optimalisering av: fordeling av makter, funksjoner, ansvar, opprettelse av et system med forretningsprosesser og et system for prognoser og informasjonsutveksling, bygge en optimal strukturell og funksjonell ordning for en organisasjon.

Hovedprinsippene for management consulting as a service er kompetanse, spesifisitet, konsistens, kreativitet og effektivitet.

De viktigste reguleringsdokumentene innen ledelsesrådgivning er:

den russiske føderasjonens grunnlov (artikkel 8 og 74);
Civil Code of the Russian Federation (artikkel 128 og kapittel 39);
Den russiske føderasjonens føderale lov av 27. juli 2006 nr. 149-FZ "Om informasjon, informasjonsteknologi og informasjonsbeskyttelse";
Den russiske føderasjonens føderale lov av 27. juli 2006 nr. 152-FZ "Om personopplysninger";
Den russiske føderasjonens føderale lov av 30. desember 2008 nr. 307-FZ "Om revisjon".

På en lapp
Dessverre er det i Russland fortsatt ingen egen lov som definerer konseptene, essensen, prinsippene for rådgivning og konsulenters ansvar.

Grunner for bestilling av ledelseskonsulenttjenester

Oftest henvender ledere av selskaper seg til ledelseskonsulentspesialister for hjelp i krisesituasjoner, når ikke bare en vellykket fremtid, men også eksistensen av selskapet som helhet avhenger av den videre utviklingsstrategien. I følge konsulentene selv er det to kategorier av selskaper som trenger ledelseskonsulenttjenester mest:

Stabile selskaper reformerer. Dette kan være en utvidelse, endring i type aktivitet eller eierform, fusjon med et annet selskap. For at endringer skal skje uten skade for selskapet, vil det være nødvendig med konsultasjon med spesialister. For eksempel blir tjenestene til en konsulent ofte brukt av firmaer som går fra status som "familie" til kategorien mellomstore og store, med antall ansatte fra 500 til 1000 personer.
Store selskaper hvis eiere ønsker å motta objektiv informasjon om tingenes tilstand for å gå fra dagens operative ledelse til strategiledelse. Konsulentens oppgave er å gjøre denne prosessen så gjennomsiktig og smertefri som mulig, og helt eliminere muligheten for å miste forretninger.

Imidlertid er det andre situasjoner der ledelsesrådgivning kan gi konkrete fordeler:

Behovet for å automatisere forretningsprosesser. Vanligvis i denne situasjonen gjennomføres det alltid en forundersøkelse av virksomheten og identifisering av behovet for omorganisering.
Finne nye måter å konkurrere på ved å bygge en ny markedsføringspolicy.
Ønsket om å sikre påliteligheten og sikkerheten i selskapets utvikling og styrke dets omdømme i partneres og kunders øyne.

Resultatene som bedriften får fra ledelsesrådgivning kan deles inn i flere grupper: direkte og indirekte, kvantitative og kvalitative. (se tabell 1).

Tabell 1. Resultater av ledelsesrådgivning

*RESULTATER*	Direkte	Indirekte
kvantitativ	økning i lønnsomheten til bedriften; akselerasjon av produksjonssyklusen; økning i finansiell omsetning.	muligheten for å tiltrekke seg nye investorer; fremveksten av nye aksjonærer og partnere; mulig vekst av selskapets aksjer.
kvalitet	diagnostisere og løse interne problemer i selskapet; endring i arbeidsmetodene og teknologiene til ulike avdelinger; innføring av strukturelle endringer i hovedproduksjonen; utvikling av nye områder og kompetanse.	utvidelse av forretningskontakter; øke kompetansen til ansatte; etablere tillitsfulle relasjoner med potensielle partnere eller myndigheter.

Som eksempel kan vi nevne en situasjon fra praksisen til KSK-konsernselskapet.

Et ungt byggefirma som jobber med et stort prosjekt verdt 30 millioner rubler, bestilte en ledelseskonsulenttjeneste. Under gjennomføringen av dette prosjektet oppsto det stadig problemer, noe som resulterte i fare for overskridelser av tidsfrister og å få en stor bot fra kunden. Under konsulentprosessen ble det avdekket at selskapet mangler en veldefinert organisasjonsstruktur.

Drifts- og kontrollfunksjonene ble separert, noe som gjorde at eieren kunne få en objektiv oppfatning av tingenes tilstand og ta den riktige ledelsesbeslutningen. Hovedavdelingene i selskapet ble også identifisert og ansvarsområdene til hver av dem ble formulert. Det ble utarbeidet en steg-for-steg plan for gjennomføring av alle endringer for oppdragsgiver. Denne løsningen bidro til å gjennomføre et viktig prosjekt for kunden, unngikk en kontraktsbot på 2,4 millioner rubler og ga selskapet muligheten til å utvikle og øke arbeidsomfanget. Kostnadene for å implementere prosjektet til KSK-grupper utgjorde 1 million rubler, ROI (Return On Investment, "avkastning på investeringen") - 140%.

Ledelsesrådgivningsteknologier

I moderne ledelsesrådgivning skilles vanligvis tre hovedtilnærminger:

Ekspert tilnærming. Den består i å studere den eksisterende bedriftsledelsesstrukturen, identifisere funksjoner og problemområder, utvikle ekspertanbefalinger og sette dem i praksis. Samtidig blir ekspertens mening praktisk talt ikke diskutert, han tar selvstendig alle beslutninger, og klientens plikt er bare å gi de nødvendige forholdene for konsulentens arbeid. Ekspertråd kan utføres i flere former - råd (anbefaling), en klients spørsmål - konsulentens svar, en skriftlig rapport (utkast, analytisk notat), ekspressanalyse, dybdeanalyse. Samtidig avhenger effektiviteten av ekspertråd direkte av kompetansenivået til eksperten selv, hans profesjonalitet og klientens forståelse av de foreslåtte anbefalingene, kombinert med viljen og evnen til å implementere dem. En eksperttilnærming er tilrådelig å bruke i tilfeller der problemet ikke er relatert til spesifikke forhold i klientens virksomhet, det ikke er behov for dybdediagnostikk. I dette tilfellet trenger oppdragsgiver hjelp av en ekspert som tilbyr en ferdig standardløsning eller får kunnskap om standardprosedyrer, normer og forskrifter.

På en lapp
Det finnes ingen eksperter som er objektive og 100 % kompetente. Hver av spesialistene vil konkludere med deres personlige erfaring, holdning til klienten, deres forståelse av oppgaven og visjon om situasjonen.

Prosjekttilnærming. Denne tilnærmingen er målrettet og representerer opprettelsen og utviklingen av spesifikke prosjekter i et bestemt område av selskapet. Det lar deg fokusere alle ressurser på å løse problemer i én retning, utføre målrettet rådgivning, planlegge de ønskede resultatene og sikre at de oppnås. Stadier av prosjektrådgivning:
- utarbeide en oppgave for prosjektet;
- trinnvis forberedelse av prosjektet med deltakelse av kundens spesialister og trinnvis levering;
- gi konsultasjoner som er nødvendige for gjennomføringen av prosjektet;
- deltakelse av rådgiver i gjennomføringen av prosjektet i den grad oppdragsgiver bestemmer.
Bruken av prosjekttilnærmingen er tilrådelig i de tilfellene når en oppgave er satt for implementering, som når det gjelder omfanget representerer nøyaktig prosjektet - investering, markedsføring, produksjon, mens selskapet enten mangler erfaring i implementeringen, eller når det tiltrekker seg egne styrker, er det nødvendig å optimalisere implementeringen, redusere risikoen . Prosjektrådgivning refererer til ledelse bare hvis den inneholder en ledelsesmessig komponent.
Prosess tilnærming gir ikke en løsning på problemet. Konsulenten hjelper i dette tilfellet klienten med å utvikle sin egen måte å løse problemet på, ved hjelp av ulike teknikker. Prosessmetoden krever aktiv medvirkning fra klienten, og selve konsultasjonen ses på som en prosess bestående av bestemte handlinger, ved bruk av bestemte teknologier, verktøy og metoder. Rådgivning tar hensyn til selskapets spesifikasjoner så mye som mulig og er rettet mot å gjennomføre systemiske endringer i det. Under prosessrådgivning brukes metoder rettet mot å maksimere interaksjon med klienten: organisasjonsdiagnostikk og organisatorisk intervensjon. Diagnostikk er rettet mot å samle informasjon om selskapets tilstand ved å overvåke aktivitetene fra innsiden, gjennomføre individuelle og gruppeundersøkelser og studere dokumenter. Resultatet av diagnostikken er en rapport. Organisatoriske intervensjoner er knyttet til innvirkningen på selskapet, for å gjøre nødvendige endringer i virksomheten og konsolidere dem. Den viktigste betingelsen for effektiv prosessrådgivning er viljen til personene som deltar i den til å aktivt samhandle med konsulenten, analysere problemer og utvikle løsninger.

I noen tilfeller krever ledelsesrådgivning en kombinasjon av alle tre tilnærmingene for å oppnå ønsket resultat.

Rådgivningsmetoder

Det er mange metoder for ledelsesrådgivning, hvorav de mest populære (om ikke tradisjonelle) i Russland er SWOT-analyse og forretningscoaching.

Forkortelsen SWOT gjenspeiler fullt ut selve essensen av analysen (se fig.):

S- styrke ( styrke);

W- svakhet ( svakhet);

O- evner ( muligheter);

T- Problemer ( problemer).

Ris. SWOT-analysemodell

SWOT-analyse hjelper deg med å svare på følgende spørsmål:

Bruker selskapet styrker eller særegne fordeler i sin strategi? Hvis selskapet ikke har slike fordeler, hva kan dets styrke være?
Er selskapets svakheter dets mest konkurransedyktige sårbarheter? Er det de som ikke tillater bruk av noen gunstige omstendigheter? Hvilke svakheter krever nødvendigvis justering når det gjelder strategi?
Hvilke gunstige muligheter kan gi selskapet en sjanse til å utvikle seg vellykket ved å bruke sin nåværende tilgang til ressurser og nåværende kompetansenivå til ansatte?

Det er tre metoder for SWOT-analyse:

Uttrykk SWOT- den vanligste typen som bidrar til å identifisere selskapets sterke sider. Det er disse partene angitt i analysen, i kombinasjon med eksterne kapasiteter, som er i stand til å motvirke trusler. I tillegg avdekker SWOT-analyse også svakheter.
Konsolidert SWOT-analyse gjør det mulig å innhente informasjon om kvantitativ vurdering av faktorer identifisert ved bruk av andre metoder, samt å utvikle en strategi og aktiviteter for å nå strategiske mål.
Blandet SWOT-analyse er en kombinasjon av de to foregående typene.

SWOT-analyse kan brukes til å analysere faktorene i konkurransemiljøet, planlegge og implementere bedriftsstrategier og konkurransemessig intelligens. Dens fordeler inkluderer enkel implementering og effektivitet i bruk, identifisering av koblinger mellom selskapets evner og reelle problemer, mellom styrker og svakheter, fravær av behov for omfattende informasjon for beregninger, bestemme fremtidsutsiktene for selskapets aktiviteter, evnen til å evaluere lønnsomhetsindikatorer.

Manglene ved SWOT-analysen inkluderer mangelen på tidsdynamikk og kvantitative og evaluerende indikatorer i den.

Business coaching

Ordet "coaching" er oversatt fra engelsk som "trening" eller "trening". Business coaching forstås som en metode for individuelt arbeid med klienter, rettet mot i fellesskap å finne måter å løse et problem på, utvikle evnen til å se disse måtene, ta informerte beslutninger og ta ansvar for dem. Ved hjelp av coaching får kunden mulighet til å nå et nytt nivå av forståelse av forretningsprosesser i sin bedrift, formulere en utviklingsstrategi og måter å nå strategiske mål.

Som en del av forretningscoaching kan flere metoder brukes:

Metoder for å teste, trene og gjennomføre forretningsspill. I følge eksperter forblir informasjonen som mottas i minnet i lang tid hvis alle kanaler for informasjonsoverføring brukes og praktiske øvelser utføres, som gjør det mulig i en spillsituasjon å sjekke ulike alternativer for å løse klientproblemer og velge den mest optimale en.
Metoder for å aktivere kreativ tenkning. Disse inkluderer brainstorming, Delphi-metoden (brukes når en gruppesamling ikke er mulig og består i å samle individuelle meninger anonymt), ekspertvurderingsmetoden, måltremetoden og scenarier, som er logisk forsvarlige beskrivelser av mulige hendelser, tatt i betraktning ulike faktorer.
Nevro-lingvistisk programmeringsmetode.
Nominelle grupper metode. Den brukes i tilfeller der det er nødvendig å identifisere og sammenligne flere individuelle meninger for å få en avgjørelse som én person ikke kan ta på kort tid.
Metoder for organisatorisk selvdiagnose. Med deres hjelp kan ansatte i selskapet uavhengig etablere tegn som karakteriserer organisasjonens tilstand. Selvdiagnostisering fører til selvanalyse av deltakerne og bidrar til deres selvutvikling.

Business coaching fagfolk kan bruke en kombinasjon av flere metoder for å produsere de mest effektive resultatene. Coaching gir positive resultater hvis den brukes til de ansatte i bedriften som på grunn av sin aktivitet er pålagt å ta selvstendige beslutninger, men samtidig har teamarbeidsevner.

Leveringsstadier

Ledelsesrådgivningsprosessen omfatter flere stadier (se tabell 2). Det aller første steget mot gjennomføringen av et konsulentprosjekt er kundens erkjennelse av at han har et problem som han ønsker å løse ved hjelp av konsulenter.

Tabell 2. Stadier og stadier av rådgivningsprosessen

Etapper og etapper	Prosedyrer
Forprosjektstadium
*Opplæring*	Første kontakt med klienten; Foreløpig diagnose av problemet; Jobbplanlegging; Tilbud til klienten; Inngåelse av en kontrakt.
Kontraktstadiet
*Diagnostikk*	Avsløre de nødvendige fakta, innhente informasjon; Analyse og syntese; Diagnoserapport.
*Handlingsplanlegging*	Ta beslutninger; Evaluering av alternativer; Forslag til gjennomføring av endringer; Planlegging for gjennomføring.
*Gjennomføring*	Bistand til gjennomføring av forslag; Justering; Opplæring.
Etterprosjektstadium
*Fullføring*	Evaluering av resultatet; Sluttrapport; Kontraktsoppgjør.

Gjennomføringen av et prosjekt innenfor rammen av ledelsesrådgivning kan vare fra flere dager til flere måneder – avhengig av størrelsen på bedriften og oppgavens kompleksitet.

Hvordan velge et konsulentselskap?

Med dette spørsmålet henvendte vi oss til Denis Predein, leder for Management Consulting-praksisen i KSK Group:

«Hvis det er behov for å involvere et konsulentbyrå, vær oppmerksom på flere viktige faktorer. Selvfølgelig er dette erfaringen til selskapet, ekspertstaben, tilgjengeligheten av publikasjoner i den profesjonelle pressen, listen over kunder ... Men det viktigste utvalgskriteriet for å tiltrekke seg forretningskonsulenter er deres evne til å uttrykke kort og tydelig. deres tanker, vekke nye ideer hos klienten, identifisere levedyktige mål og rettferdiggjøre måter deres prestasjoner.

Mange ledere og noen konsulenter klarer ikke å svare på et enkelt spørsmål: «Hva er strategisk rådgivning?». Ofte betyr denne tjenesten flere siders analytiske rapporter arkivert i en mappe, endeløse SWOT-analyser, alternative forretningsstrategier ... Samtidig er strategisk rådgivning eksperthjelp til ledelsen for å finne svar på to spørsmål:

Hva er målet for virksomheten?
Hvordan nå dette målet?

Svarene på dem lar oss komme ut av "tåken" som ledere ofte vandrer inn i i krisesituasjoner, under åket av å løse taktiske problemer. Svarene på dem lar deg abstrahere fra det daglige forretningsoppstyret og se det som kalles lyset i enden av tunnelen – et klart formulert, oppnåelig, målbart mål i tid og økonomisk. Svar på dem lar deg fokusere på spesifikke midler og stadier for å nå målet. Den godkjente handlingsplanen, avhengig av den spesifikke oppgaven, kan ha "tittelen" som "Øke verdien av selskapet med 2 ganger på tre år", "Redusere produksjonskostnadene med 15 % på 3 år" eller "Øke nettoresultatet med 5 % årlig i 5 år". For å løse slike problemer finnes det KSK-grupper.

I mer enn 20 år med ledelsesrådgivning har vi hundrevis av vellykket gjennomførte prosjekter av ulik kompleksitet og bransjefokus, og er en av de ledende i Russland innen strategisk, skattemessig og juridisk rådgivning (ifølge Expert RA-vurderingsbyrået for 2015). Og forresten, hos oss kan du få en førstegangskonsultasjon helt gratis.

P.S. er et anerkjent, dynamisk utviklende konsulentselskap, konsekvent rangert blant de 10 største byråene i Russland på områdene strategisk planlegging, organisasjonsutvikling og personalledelse (ifølge Expert RA-vurderingsbyrået for 2015). Selskapet sysselsetter i dag 350 bransjespesialister. Kundegruppen er på rundt 1000 firmaer.

Redaksjonell mening

Tjenestene til profesjonelle konsulenter er avgjørende for en bedrift, ikke bare i krisesituasjoner. "Utsiden" lar deg vurdere problemene, risikoene og mulighetene til selskapet fra en annen vinkel. Uavhengig ekspertuttalelse, anbefalinger for å ta hensiktsmessige tiltak og assistanse i implementeringen kan øke virksomhetens effektivitet betydelig.

Rådgivning er et begrep som brukes i moderne praksis for å referere til aktiviteter som tar sikte på å identifisere og utvikle forslag og programmer for å rasjonalisere og optimere funksjonen til en virksomhet, for å hjelpe ledelse og ledere i prosessen med å ta kompetente beslutninger Goncharuk V.A. Markedsrådgivning. - M.: Delo, 2011. - 39 s.

Utvalget av problemer som løses ved rådgivning er svært bredt, i tillegg kan spesialiseringen til selskaper som tilbyr konsulenttjenester være forskjellig: fra smalt, begrenset til et hvilket som helst område av konsulenttjenester, til det bredeste, som dekker hele spekteret av tjenester i dette området. Følgelig legger hver spesialist som jobber på dette området sin egen mening inn i begrepet rådgivning, bestemt av retningen til et bestemt selskap.

Fremveksten av begrepet og utviklingen av retningen "management consulting" begynte med identifiseringen av to hovedtilnærminger til rådgivning. I det første tilfellet brukes et bredt funksjonelt syn på rådgivning. Fritz Stehle definerer det slik: «Med konsulentprosess mener jeg enhver form for bistand med hensyn til innholdet, prosessen eller strukturen til en oppgave eller rekke oppgaver, der konsulenten ikke selv er ansvarlig for å fullføre oppgaven, men hjelper til. de som er ansvarlige for det."

Den andre tilnærmingen anser rådgivning som en spesiell profesjonell tjeneste og fremhever en rekke egenskaper som den bør ha. I følge Larry Greiner og Robert Metzger er ledelsesrådgivning en kontraktsbasert og tjenestebasert konsulenttjeneste til organisasjoner gjennom spesialtrente og kvalifiserte personer som hjelper klientorganisasjonen med å identifisere ledelsesproblemer, analysere dem, gi anbefalinger for å løse disse problemene og bidra, om nødvendig til gjennomføring av vedtak». Disse to tilnærmingene kan betraktes som komplementære Makham K. Management consulting. - M.: MPZ, 2008. - 288 s. problemer og/eller muligheter, anbefaling av hensiktsmessige tiltak og hjelp til gjennomføringen av dem» Goncharuk V.A. Markedsføringsrådgivning. - M.: Delo, 2011. - 40 s.

American Association of Economics and Management Consultants (ACME) og Institute of Management Consultants (IMC) følger samme definisjon.

Fremveksten av ledelsesrådgivning ble forårsaket av entreprenørers konstante søk etter nye midler for å øke produksjonseffektiviteten, forsøk fra ledelsesspesialister på å finne en kommersiell applikasjon for deres evner, logikken i utviklingen av organisasjonsvitenskap og praksis.

I dag bruker mange ideelle organisasjoner villig tjenestene til ledelseskonsulenter, men gründere var de første kundene. De ble tvunget til å gjøre dette av konkurranse, noe som krever et konstant søk etter nye effektivitetsreserver.

Til å begynne med prøvde bedriftsledere å bruke de åpenbare, «nærliggende» mulighetene, først og fremst økonomiske (besparelser, økt fortjeneste ved å øke prisene eller redusere kostnader).

Da de var utslitte, ble det gjort en overgang til å oppdatere utstyr, teknologi og designløsninger. Så kom turen til endringer i sortimentet, utskifting av produserte produkter i kappløpet om etterspørselen eller foran det. Det kommer til de faktiske ledelsesressursene, nesten i siste instans. Hvorfor skjer dette? Lederen er vanligvis raskt enig i at senking av kostnader, og noen ganger priser, vil gi ham en økning i overskuddet direkte eller gjennom en økning i totalomsetningen.

Med utstyr og teknologi er det noe vanskeligere: Noen ganger er det billigere å tiltrekke seg ekstra arbeidskraft, nye maskiner må mestres, og så videre.

Produktinnovasjoner kommer med risiko, og for mange endringer på forhånd og nedstrøms krever en slik reorientering. Når det gjelder å forbedre ledelsen, kan det være vanskelig for en leder å akseptere at han løser problemene sine på egenhånd dårligere enn med medvirkning fra «noen andre».

I tillegg innebærer en endring i ledelsen vanligvis en endring i atferd, holdninger og arbeidsmetoder til lederen personlig. Og dette er kanskje den mest konservative delen av hele organisasjonssystemet, spesielt med tanke på den ærverdige alderen til mange direktører og vitaliteten i tradisjonene med oversentralisering og autoritarisme. En ledelseskonsulent kan faktisk ikke vise kunden det direkte forholdet mellom resultatene av hans arbeid og fortjeneste like tydelig som finansiell, teknisk innovasjon eller markedsføringskonsulenter. Først de siste årene har vi begynt å respektere begreper som lederresultat, motivasjon og strategisk ledelse. Og likevel tar anleggsdirektører, banksjefer kontakt med ledelseskonsulenter, inngår passende kontrakter.

Samtidig vet kundene som regel ikke på forhånd de reelle fordelene med et slikt samarbeid. Konsulenter må tilby sine tjenester til dem, og de vil bestemme hvordan de skal disponere disse mulighetene.

Hva tilbød de første konsulentene som dukket opp på 1920-tallet? Det er generelt akseptert at ledelseskonsulenter for den "første bølgen" er tidligere gründere, ledere, ledere som har oppnådd suksess i forretningsfeltet og pensjonert av personlige grunner Goncharuk V.A. Markedsrådgivning. - M.: Delo, 2011. - 47 s.

Etter å ha vært tilstrekkelig aktive, begynte de å tilby sin erfaring innen ledelse og løsning av organisatoriske problemer til yngre ledere. Til å begynne med ga dette positive resultater, men med akselerasjonen av tempoet i sosial utvikling ble et paradoks tydelig: eks-ledere anbefaler i dag å gjøre som de gjorde i går.

I mellomtiden begynner den mest verdifulle erfaringen å bli foreldet, og selv om det selvfølgelig gjenstår noen "universell visdom" og "livsleksjoner", er dette ikke lenger nok. Som et resultat begynte den "første bølgen" å avta, men forsvant ikke helt.

Prinsippene utgjør skjelettet av ledelsesrådgivning, som det er mulig å danne et hensiktsmessig metodisk rammeverk på grunnlag av.

1. Vitenskapelig. Det er uakseptabelt å utføre konsultasjonsprosessen, bare stole på erfaring, som ikke alltid samsvarer med bestemmelsene i ledelsesvitenskap og CM-teorien. Konsulenten kan stole på vitenskapelig sannhet, supplert med personlig erfaring. Resultatene av rådgivning vil i seg selv vise den vitenskapelige sannheten eller usannheten i konsulentens anbefalinger.
2. Fleksibilitet. Variasjonen av QM-verktøy, implementering av kontinuerlig overvåking lar deg raskt endre konsultasjonsskjemaet, bestemme et bredt spekter av QM-applikasjoner i forskjellige styringssystemer og i forskjellige spesifikke situasjoner.
3. Progressivitet. Dynamikken i styringssystemer i samsvar med den konstante komplikasjonen av innholdet og formene for økonomisk aktivitet og endringer i juridiske normer som krever permanent utvikling og forbedring av teorien og praksisen til straffeloven.
4. Kontinuitet. Stadig utvikling og forbedring, MC bevarer de mest effektive teknikkene og metodene til konsulenter fra forskjellige generasjoner og introduserer innovasjoner som vokser på grunnlag av nye erfaringer og tradisjoner til MC.
5. Bevaring av systemet Konsulentens innvirkning på klientorganisasjonen i prosessen med å konsultere opp til stadiet for å mestre resultatene av CM bør ikke krenke organisasjonens kvalitative parametere og driftsmåte.
6. Systemendring. Implementeringen av resultatene fra QM i klientorganisasjonen på stadiet for å mestre resultatene av rådgivningen bør endre dens kvalitative parametere og driftsmåte betydelig.
7. Spesifisitet. Effekten av rådgivning skyldes i stor grad aktualiteten til implementeringen og samsvar med forholdene i forretningsmiljøet. I samsvar med praksisens behov bør straffeloven klart og spesifikt forutsi den økonomiske situasjonen der konsulentenes anbefalinger og graden av endring i den økonomiske situasjonen vil bli implementert.
8. Glasnost. Den praktiske implementeringen av konsulentenes anbefalinger avhenger i stor grad av arbeidskollektivenes holdning til dem. Derfor bør arbeidet til konsulenter på alle stadier av MC være synlig for teamene og med deres direkte deltakelse i utvikling og utvikling av innovasjoner.
9. Kompetanse. Beslutninger om å gjennomføre ledelsesrådgivning for en kundeorganisasjon tas bare hvis det er kompetente profesjonelle konsulenter på spesifikke problemer i organisasjonen.
10. Dynamisk. Konsultasjonsprosessen bør introdusere den nødvendige dynamikken i livet til klientorganisasjonen, som forblir i den etter fullføringen av konsultasjonen.
11. Vitenskapelig perspektiv. I prosessen med QM kan det dukke opp nye vitenskapelige ideer. I samsvar med dette implementerer konsulenter ikke bare ny kunnskap i økonomiske aktiviteter, men bestemmer også lovende retninger for utviklingen av CM-teorien.
12. Kreativitet. En gang for alle er etablerte regler, teknikker og metoder uakseptable for straffeloven. Konsulentprosessen krever konstant kreativitet, søken etter ikke-standardiserte løsninger og utradisjonelle tilnærminger. I ulike ledersituasjoner, ofte blindveier, bruker konsulenter unike metoder og teknikker oppfunnet av dem.
13. Effektivitet. Betingelsene for virksomheten til ledelseskonsulenter er slik at de hele tiden leter etter måter å forbedre effektiviteten til forvaltningsselskapet, fordi kunden hele tiden holder fingeren på pulsen og vurderer kvaliteten på tjenesten. Drivkraften for å forbedre effektiviteten til CM er det eksisterende hierarkiet av konsulenter, bygget i samsvar med kvalifikasjonene og tilsvarende lønn.

Innholdet i straffeloven kan avsløres fullt ut ved utvikling av en typologi for konsulentvirksomhet. Å utarbeide en typologi er assosiert med studiet av forholdet mellom forvaltningsselskapet og innovasjon - et vitenskapsfelt som studerer innovative prosesser. Behovet for en slik studie var spesielt tydelig i betingelsene for funksjonen til vare-pengeforhold, som mest effektivt stimulerer innovasjonsprosesser. Innovasjon, som forener innsatsen til ulike spesialister - økonomer og filosofer, ingeniører og sosiologer, psykologer, advokater og ledelsesrådgivning er iboende uatskillelige fra hverandre, siden rådgivning er tilbudet av innovasjonsprosessen.

Innovasjoner og innovasjoner henger sammen med ledelsesrådgivning, og dette forholdet er tydelig vist i fig. en.

Samtidig inngår lederinnovasjon (MN) som et element i MC, og det kan betraktes som kjernen i MC.

Livssyklusene til innovasjon og innovasjon (i henhold til stadiene foreslått av A.I. Prigogine) er plassert på forskjellige horisonter og er forbundet i en slags innovativ ring. Innovative prosesser i en virksomhet kan intensiveres hvis det er en integrert innovativ triade - innovasjon - MC - innovasjon. Grunnlaget for en slik uttalelse er det faktum av stagnasjon i innovasjonsprosesser under betingelsene til det kommando-administrative styringssystemet og mislykkede forsøk på å implementere MC i dette systemet. Den gamle økonomiske mekanismen kunne ikke skape en hensiktsmessig situasjon der "... systemet vil være åpent for innovasjoner bare når deres utvikling blir en betingelse for å bevare det." Dette kan skje i en markedsøkonomi, når kampen for selvoppholdelse av enhver organisasjon automatisk vil akselerere integreringen av elementer (stadier) av innovasjonsprosessen og livet i seg selv vil kreve opprettelsen av en ny ledelsesinfrastruktur generelt og konsulentfirmaer i bestemt. Hver bedrift har sitt eget innovative potensial, som er en grobunn for å generere ideer, oppfinnelser, rasjonaliseringsforslag. I praksis bestemmes effektiviteten til ethvert styringssystem av evnen og evnen til lederen og hans "team" til å skape forhold som er gunstige for generering av ideer. Den maksimale realiseringen av det innovative potensialet til organisasjonen er den generelle retningen for innsatsen til ledere og konsulenter. Dermed dukker det opp en annen aktivitetslinje for forvaltningsselskapet - spesifikke aktiviteter for å stimulere og akselerere innovative prosesser i organisasjonen.

Innovative prosesser i produksjonen utvikler seg i to retninger, tilsvarende styring etter type aktivitet - vitenskapelig og teknisk og sosioøkonomisk. Vitenskapelig og teknisk aktivitet bør forstås som styring av mekanismer for utvikling av nye ingeniørteknologier og nye produkter. Sosioøkonomiske aktiviteter forstås som juridiske, økonomiske, organisatoriske og ledelsesmessige påvirkninger på forvaltningsobjektet. Begge komponentene i ledelsen er påvirket av nye pedagogiske (opplærings)teknologier, og QM er like rettet mot begge komponentene, spesielt siden innovasjoner og innovasjoner er spesifikt implementert i hver av dem og skiller seg betydelig fra hverandre.

Forskjeller i rådgivning av vitenskapelige, tekniske og sosioøkonomiske innovasjoner og innovasjoner manifesteres i det faktum at samfunnsøkonomisk rådgivning omhandler objekter hvis parametere ikke er definert, så det er vanskelig å beregne den økonomiske effekten; kollektivet er involvert i sosioøkonomisk rådgivning, og resultatene av rådgivningen er mer avhengig av personlige og kollektive brukergrupper; samfunnsøkonomisk rådgivning gjennomføres på et driftsmessig, reelt anlegg, og ikke i et laboratorium mv. Samtidig er begge typer innovasjoner tett sammenkoblet, siden jo mer radikal den vitenskapelige og tekniske innovasjonen er, jo mer betydningsfull er den vitenskapelige og tekniske innovasjonen, desto flere endringer bringer den til organisatoriske bånd og normer, og følgelig rollen til konsultasjon av sosioøkonomiske innovasjoner øker, og omvendt, jo mer radikal den sosioøkonomiske innovasjonen er, jo flere muligheter for implementering av vitenskapelige og teknologiske prestasjoner.