Boliglån 

Forutsetninger for effektiv personalutvikling. Faglig utvikling av personell

Hva selskapets personellutvikling? Uttrykket er kjent og ofte brukt, men hva er egentlig denne prosessen, hvor relevant er den og hvordan kan den organiseres effektivt? Dette vil bli diskutert i artikkelen.

Utvikling av personell i organisasjonen

I dag forstår enhver kompetent leder at et utdannet og motivert personale vil sikre ikke bare godt organisert arbeid og økonomisk effektivitet i selskapet, men også et konkurransefortrinn i markedet.

Dette gjør at personalet hele tiden har behov for opplæring og faglig utvikling.

Verdens ledende selskaper (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) bruker betydelige beløp på personalutvikling, inkludert organisering av egne bedriftsuniversiteter.

Men ansatte i HR-tjenesten, hvis ansvar inkluderer personalutvikling, må forstå en viktig ting: profesjonaliteten til ansatte, deres erfaring er ikke alt. Det som er viktig er selve holdningen til arbeidet, motivasjonen til ansatte, lojalitet, følelsen av å tilhøre et enkelt sammensveiset team.

Generelt, kjære HR-er, er oppgaven din ikke enkel - å organisere arbeidet på en slik måte at personalutviklingssystemet gir et håndgripelig resultat.

Personalutviklingssystem

For å forstå hvordan man bygger et personalutviklingssystem som virkelig gir en håndgripelig avkastning, la oss tydelig angi hvilke oppgaver som skal løses.

Et sett med tiltak rettet mot faglig og personlig vekst for ansatte inkluderer tiltak for å:

  1. utvikle en utviklingsstrategi - hvilke mål vil vi nå i fremtiden;
  2. planlegging av behovene til selskapet i personell;
  3. objektiv helhetlig vurdering av personell;
  4. tilpasning av nye ansatte;
  5. opplæring og avansert opplæring av personell;
  6. omskolering - det vil si å få en annen utdanning og mestre en ny spesialitet;
  7. studere potensialet til ansatte;
  8. rotasjon og delegering av fullmakter;
  9. planlegge karrieren til ansatte, skape et klart system for karrierevekst;
  10. redusere personalomsetningen.

Målet med personalutvikling bør også være klart definert, og i samsvar med dette utvikle aktiviteter som skal gjennomføres i virksomheten.

Hva ønsker du å oppnå? For å lykkes må enhver bedrift eller organisasjon øke arbeidseffektiviteten, overgå konkurrentene, forberede en talentmasse av unge lovende ansatte og skape et sunt psykologisk klima i teamet.

Dette er retningslinjen som ligger til grunn for din personalutviklingsstrategi.

Personalopplæring og utvikling

I arbeidet til HR-tjenesten skal ikke viktigheten av personalevaluering undervurderes. Dette gir deg muligheten til å forstå, la oss si, omfanget av arbeidet: du får en ide om det virkelige profesjonelle nivået til ansatte, deres holdning til arbeid.

I tillegg, finn ut deres personlige egenskaper: hvilke problemer som skal elimineres, og hva er fordelene og fordelene til hver ansatt som vil gjøre det mulig å bruke dem til fordel for selskapet.

La oss snakke om opplæring av ansatte – det viktigste leddet i systemet som implementerer personalutvikling. Trening er mulig i to formater - individuell og gruppe.

gruppetrening

I et gruppeformat er det slike alternativer: opplæring, der de utvikler leder- og faglige ferdigheter; seminarer, mesterklasser; profesjonell omskolering og avansert opplæringskurs; forretningssimuleringer - modellering av forretningsprosesser som er nær forholdene til selskapet, noe som lar deg få erfaring med å løse ulike problemer.

I dag er forretningssimuleringer som simulerer krisesituasjoner i en bedrift populære. Dette lar ledere øve på krisehåndteringsferdigheter og ta de riktige beslutningene når det er økt risiko for selskapet.

For eksempel er et populært alternativ "Diamond Rush", som utvikler lederegenskaper. Lag på 4-6 personer deltar i en ekspedisjon for diamanter. De må tjene så mye penger som mulig ved å selge edelstener så raskt som mulig.

På 1. trinn analyserer deltakerne uavhengig informasjon om kostnadene for diamanter (ru), deres skjæreteknologi, transport, velger distribusjonskanaler (grossist eller detaljhandel), etc. Samtidig er tids- og pengeressurser begrenset, og ulike hindringer vises også.

På det andre trinnet forstår lagene hvilken strategi deres rivaler har valgt - de må vurdere risikoen og tilpasse seg handlingene til konkurrentene, seieren avhenger av dette.

Under forretningssimuleringen trenes ledelsesferdigheter: datainnsamling, analyse, søk etter alternative løsninger, planlegging.

Hva er fordelene med gruppetrening - den teambyggende effekten og tilbakemeldinger fra kollegaer fungerer. I tillegg er det mye mer kostnadseffektivt å gjennomføre opplæring for en gruppe ansatte enn å trene hver enkelt.

Men gruppetrening gjør det ikke mulig å ta hensyn til deltakernes individuelle egenskaper, deres treningsnivå.

Individuell trening

Individuell opplæring og utvikling av personell gjennomføres gjennom veiledning, coaching, utviklingsoppdrag, hospitering, midlertidige vikarer (delegering av myndighet), utarbeidelse og implementering av individuelle utviklingsplaner.

Hva er fordelene: de individuelle egenskapene til den ansatte, nivået på hans kunnskap og ferdigheter tas i betraktning. Vi bruker en personlig tilnærming til hver enkelt medarbeider. Trening er fullt mulig uten avbrudd fra hovedarbeidet.

Men slik opplæring er ganske dyr og vanskelig å gjennomføre. Derfor brukes gruppeformatet for å lære opp ordinært personell og mellomledere, og det individuelle formatet brukes til å utvikle nøkkelmedarbeidere og toppledere.

Og det er også fjernundervisning, som har en rekke fordeler: overkommelig pris, individuell treningsplan, muligheten til å kombinere studier og arbeid. Dette kan være fjernopplæring, workshops, mesterklasser, elektroniske postlister, opplæringskurs.

Personalutviklingsmetoder

Faglig utvikling av personell kan deles inn i to grupper: opplæring på jobb og opplæring utenfor jobben. Opplæring på jobb er mer naturlig, det foregår i et kjent miljø, og det er rimeligere. Noen ganger innebærer det å invitere lærere eller forretningstrenere utenfra.

Personalutvikling utføres ved hjelp av følgende metoder:

  1. Mentoring - skjer i prosessen med daglig arbeid, ved eksempel. Brukes ofte når en ansatt skal mestre en ny type aktivitet. Den ansatte lærer først ved å observere arbeidet til mentoren, og utfører deretter handlingene selvstendig. Feil fra en underordnet (og de vil være påkrevd) må korrigeres riktig og tålmodig.
  2. Delegering - i dette tilfellet skjer den faglige utviklingen til en ansatt ved å overføre til ham viktigere oppgaver som ikke er relatert til hans hovedaktivitet. Han har et klart mandat. Den ansatte må lære ny informasjon, bruke uvanlige arbeidsmetoder, bruke nye ferdigheter.
  3. Rotasjon - en ansatt overføres til en annen stilling for å oppnå ytterligere faglige kvalifikasjoner, få ny erfaring. En slik overføring kan vare fra flere dager til flere måneder.

Læring utenfor arbeidsplassen foregår på opplæring, seminarer og kurs gjennom følgende metoder:

  1. forelesninger - en tradisjonell metode for profesjonell opplæring, når foreleseren presenterer store mengder materiale på kort tid;
  2. saker - beskrivelser av svært reelle eller fiktive situasjoner som krever forskning, analyse og forslag til optimale løsninger;
  3. forretnings- og rollespill - kollektive aktiviteter når deltakere får roller, spiller ut en slags situasjon og handler innenfor rollens rammer, tar beslutninger.
    For eksempel næringsspillet «Comfort Zone», som lærer hvordan man kan mestre stress i forbindelse med permitteringene. Tre personer spiller rollene som ansatte ved et rehabiliteringssenter for arbeidsledige: en administrator, en konsulent og en psykolog, resten er besøkende på senteret. Trener opp kommunikasjonsevner i krisesituasjoner, evnen til å takle stress, skape en komfortsone.

Sosial utvikling av personell innebærer hans tilpasning i teamet, hans aksept av selskapets verdier, bedriftskultur og ønsket om å jobbe for et felles mål. Her er hovedmetoden teambuilding eller teambuilding.

Personalutvikling er en kontinuerlig prosess som krever en integrert tilnærming. Det er umulig å opptre fragmentarisk – i dag holdt de en opplæring, i morgen sendte de ansatte på kurs, og krysset av for arrangementene.

Sannheten som er bevist gjennom årene "Lev og lær" er veldig relevant i dette tilfellet. Personalet må være motivert til å stadig lære ny kunnskap og ferdigheter, til å delta aktivt i selskapets liv.

For dette formålet henvender mange seg til spesialiserte sentre, hvor de tilbyr tjenester for utvikling av personell på profesjonelt nivå.

Om mentoring som en metode for personalutvikling, se denne videoen:


Ta det, fortell vennene dine!

Les også på vår hjemmeside:

vise mer

Utvikling av arbeidsstyrken vil hjelpe selskapet med å forbedre produktiviteten, redusere medarbeideromsetning og tilpasse seg raskt skiftende arbeidsmiljøer. Les vår artikkel om hvordan du organiserer læringsprosessen riktig og hva er metodene for personalutvikling.

Fra materialene i denne artikkelen vil du lære:

Utviklingen av selskapets personell er en kompleks prosess som foregår i flere ledd. Hver av dem har sine egne metoder for å jobbe med ansatte, sine egne egenskaper og vanskeligheter.

Hvordan velge personalutviklingsmetoder i hvert stadium av bedriftens eksistens

Trinn 1:

definere mål for personalutvikling

Dynamikken i moderne forretningsprosesser gjør det vanskelig å fastslå kortsiktige og langsiktige trender innen entreprenørskap. Personalutvikling gjør det mulig å øke medarbeidernes tilpasningsevne til aktuelle forretningstrender og sette fokus på utviklingen av bransjen de er involvert i.

Bruken av effektive metoder for opplæring og utvikling av ansatte hjelper organisasjonen til å "skape" sine egne spesialister, øke produktiviteten deres, tilpasse dem til raskt skiftende arbeidsforhold, redusere personalomsetning, etc.

For å oppnå ønsket resultat, må du ledes av følgende prinsipper:

  • konsistens og integritet til spesialistutviklingssystemet;
  • tilpasningsevne av former og metoder for utvikling;
  • insentiver for ansatte (både materielle og ikke-materielle).

Steg 2:

velge metoder for personalutvikling

Utviklingsprogrammet bør utvikles under hensyntagen til selskapets reelle evner, siden det er på dem at valget av former og treningsmetoder avhenger

Til dags dato er følgende metoder mest vanlige:

  • veiledning og opplæring på jobben;
  • kurs, seminarer, mesterklasser holdt utenfor arbeidsmiljøet med involvering av tredjepartsspesialister;
  • lyd- og videokurs;
  • rotasjon av spesialister;
  • kunnskapsdeling i selskapet.

For å oppnå anstendige resultater, bør en integrert tilnærming foretrekkes: å kombinere forskjellige metoder som tar hensyn til publikums egenskaper. For å utvikle anvendte ferdigheter er det for eksempel best å kombinere mesterklasser utført med involvering av kompetente spesialister og videokurs som vil bidra til å konsolidere den ervervede kunnskapen.

Spesialiserte konferanser, kreative konkurranser osv. er best egnet til å forbedre de faglige egenskapene til reklame-, salgs- og utviklingsavdelinger. Ikke-standardiserte undervisningsmetoder er den beste måten å forbedre toppledelsens faglige nivå på. Utradisjonelle treninger, teaterforestillinger, metaforiske spill og andre ikke-typiske undervisningsmetoder vil bidra til karrieren og personlig vekst til selv de mest erfarne og kompetente lederne.

Personalutviklingsordningen bør være konsistent og strukturert (bestå av separate moduler). Dette vil hjelpe ansatte til å forstå oppgavene som vil møte dem på hvert trinn av opplæringen, til å mestre de nødvendige ferdighetene og kunnskapene som er nødvendige for å løse dem.

Trinn 3:

motivere ansatte til å lære

For å nå målene om å oppnå et nytt nivå av profesjonalitet blant ansatte, satt av bedriftens ledelse, er det ikke nok å begrense seg til kun å lage et opplæringsprogram. For å interessere ansatte i å heve nivået av faglig kunnskap, er det nødvendig å bygge et belønningssystem på riktig måte. Dette må gjøres på grunn av at for de fleste ansatte er ikke selve læringsprosessen hovedmotivasjonen, og i fravær kan all innsats være forgjeves.

Som hovedinsentiv for utvikling av en spesialist kan du bruke resultatene han kan oppnå når han mestrer ny kunnskap og blir involvert i nye aktiviteter.

Ansattes motivasjon for læring som metode for personalutvikling

Alle faktorer som kan påvirke nivået av ansattes motivasjon (både negativt og positivt) kan deles inn i tre grupper:

  1. individuell- tilbøyelighet til å lære, generelt aktivitetsnivå, interesse for utvikling;
  2. demografisk- med alderen prøver ansatte å ikke "spre seg" og foretrekker dyp fordypning i bruksområdet for deres faglige ferdigheter;
  3. situasjonsbestemt.

Det er nesten umulig å påvirke de to første gruppene, mens situasjonelle faktorer er håndterbare.

Situasjonsmessige faktorer inkluderer:

  • materiell interesse- (fravær eller tilstedeværelse av materielle insentiver som oppmuntrer til læring og arbeid med seg selv);
  • stressende situasjoner(fraværet av stressfaktorer øker evnen og lysten til læring, og deres tilstedeværelse reduseres);
  • ikke-materiell motivasjon(øke den ansattes autoritet og selvbetydning, anerkjennelse av hans fordeler);
  • generelt nivå av organisasjonskultur i organisasjonen.

Personellutviklingsmetoder: handlingsalgoritme

De beste resultatene kan oppnås med en kombinasjon av flere av metodene ovenfor. Av denne grunn innebærer moderne metoder for personellutvikling kompleksiteten og konsistensen til alle handlinger. Dermed kan handlingsalgoritmen som tar sikte på å øke motivasjonen til ansatte som skal delta i opplæringen ha følgende struktur:

  • betegnelse på økonomisk insentiv. Treningen kan holdes i en konkurranseform, og i henhold til resultatene vil de mest vellykkede deltakerne få litt oppmuntring;
  • eliminering av stressfaktorer. Deltakelse i opplæringen bør være på frivillig basis. Trening bør gjennomføres på et passende tidspunkt for dette (ikke under toppbelastningen på arbeidsplassen). Det er nødvendig å skape en positiv og hyggelig atmosfære.
  • forbedre organisasjonskulturen. Deltakerne på opplæringen trenger å formidle informasjon om nøyaktig hvordan de vil trenge ny kunnskap og ferdigheter. Folk bør forstå at de ikke kaster bort tiden sin, men virkelig forbedrer sitt kvalifikasjonsnivå;
  • psykologisk støtte. Ansatte som går på opplæring må godkjennes av ledelsen. Så de kan være sikre på at deres overordnede støtter deres ønske om personlig og profesjonell vekst.

Hvordan implementere nye metoder for personalutvikling i en organisasjon

Dersom ansatte ikke uttrykker et ønske om å forbedre sine ferdigheter, kan dette være et tegn på alvorlige problemer i organisasjonen eller signalisere fravær av en gunstig atmosfære for læring i bedriften. Av denne grunn bør introduksjonen av nye utviklingsmetoder startes først etter at alle de ugunstige faktorene som demotiverer ansatte og demper konkurranseånden i teamet er eliminert.

Med en integrert tilnærming kan du raskt og enkelt oppnå hovedmålene for personalutvikling - å øke lojaliteten til ansatte til selskapet der de jobber, for å oppnå en merkbar faglig vekst av spesialister og forbedre produktiviteten deres.

En populær trend i bedrifter er utvikling av personell gjennom opplæring og bedriftsarrangementer. Enhver organisasjon eller virksomhet har sin egen stab, som består av fagfolk innen sitt felt. Dessuten spiller det ingen rolle i det hele tatt hvilken stilling en person har: en enkel ansatt eller en direktør i et selskap. Alle ansatte som jobber ved denne virksomheten kalles personell, og det spiller ingen rolle hvilken form for arbeidsavtale som inngås med dem. For at selskapet skal kunne utføre sine funksjoner, er det nødvendig å kontinuerlig utvikle personell, og på ethvert nivå. I moderne virksomheter av alle størrelser og nivåer er det en stilling som rekrutteringsleder som er engasjert i å ansette og sparke ansatte, samt deres utvikling i arbeidsområdet. Samtidig er personalutvikling et svært vidt begrep, som omfatter flere områder. For det første, for å utføre alle funksjoner, må virksomheten ha en bemannet stab, der det ikke skal være ekstra personer.

Hva er personalutvikling

Samtidig kan mangel på arbeidere påvirke effektiviteten i produksjonen, så beregningen av arbeidsplasser bør først og fremst baseres på økonomiske hensyn.

For det andre må hver ansatt klart oppfylle sine plikter, mens i små bedrifter må ansatte være utskiftbare, basert på økonomisk gjennomførbarhet. For det tredje bør ledelsen av personalutvikling utføres av en person som har framsyn og evne til å tenke strategisk, forutsi effektiviteten til en ansatt. Samtidig bør de beste ansatte oppmuntres ikke bare av materielle fordeler, men også av profesjonell vekst og karriere. For det fjerde må prosessen med opplæring av de ansatte i bedriften gjennomføres kontinuerlig slik at deres faglige ferdigheter gjennomgår endringer rettet mot det bedre. Alle typer opplæring ved store bedrifter inngår i ledelsen av faglig utvikling av personell og holdes jevnlig i selve organisasjonen. Ansatte i små bedrifter gjennomgår som regel moderne opplæring på spesielle steder, der de blir lært ikke bare å utføre jobboppgavene sine godt og kompetent, men også å tenke kreativt.

Noen bedrifter foretrekker å rekruttere ansatte uten erfaring innen sitt felt og er direkte involvert i opplæring allerede i prosessen. Men hoveddelen av bedriftene velger fortsatt arbeidere med erfaring innen dette aktivitetsfeltet, siden det er mye lettere å lede dem i riktig retning. Det antas at omskolering av personell er dyrere enn bare å tilby nye ferdigheter, ettersom personer med viss kunnskap har sine egne ideer om å jobbe på dette området og det er svært vanskelig å endre tankegangen deres. Derfor er det lettere å lære opp uerfarne mennesker og gjøre dem til ledende innen produksjon. Som regel skjer dannelsen av personell gradvis, alle lærer av sine feil. Dyrking av ansatte kan ikke ordnes raskt, ellers blir det ikke profesjonelt gjort. Det er umulig å umiddelbart rekruttere folk som klart og greit gjør jobben sin. Å bygge et team krever tid og erfaring.

Personalformasjon

Personalutviklingsstrategien inneholder flere definisjoner som hver er viktig.

  1. Etter å ha riktig utviklet strategiske trekk, kan du være sikker på at virksomhetens funksjon vil gå innenfor den tiltenkte rammen, mens alle funksjoner vil begynne å utføres tydelig og jevnt. Når du utvikler en strategi, bør det først og fremst tas hensyn til ikke kortsiktige, men langsiktige utsikter for utviklingen av selskapet, det vil si at utviklingsplaner bør utvikles i minst flere år i forveien.
  2. Bedriften må gi sine ansatte opplæring, anvendelse av ervervede ferdigheter i praksis, muligheten til å demonstrere deres initiativ og personlige egenskaper med henblikk på karrierevekst. Nye teknologier lar deg bruke det maksimale av muligheter samtidig som du investerer et minimum av penger.
  3. Virksomheten må og kan gi arbeidstakeren alternative arbeidsplasser dersom arbeidstakeren av årsaker utenfor hans kontroll ikke kan utføre sine nåværende funksjonelle oppgaver, samtidig som han må ha tillit til fremtiden og er interessert i å oppfylle de plikter som er tillagt ham.
  4. En langsiktig strategi bør fremfor alt være basert på menneskelig potensial. For å gjøre dette, bør administrasjonen av virksomheten skape forutsetninger for personlig vekst til hver ansatt, basert på ønsket om å vokse og endre seg for den bedre profesjonelle siden.

Godtgjørelsessystemet bør sørge for alle de ansattes muligheter. Det er nødvendig å finne en individuell tilnærming til hver ansatt, og systemet med insentiver og bonuser må være individuelt. Samtidig er det først og fremst nødvendig å ta hensyn til den profesjonelle egnetheten til hver ansatt for sin stilling og evnen til å gi ut ideer og generere nye muligheter for hans personlighet. I noen virksomheter, for å forbedre helhetsbildet, har ansatte på alle nivåer av karrierestigen rett til å delta i ledelsesmessige beslutninger, spesielt de som bedriftens fremtid avhenger av. Samtidig har ansatte på lavere nivå rett til å si sin mening, og administrasjonen vil definitivt lytte til dem. Delegering av myndighet til å lede virksomheten gir som regel god effekt. Den personlige utviklingen til hver interesserte medarbeider har samtidig et høyt tempo.

Former og metoder for personalutvikling

En god spesialist vil aldri si at han vet alt innen sitt virkefelt. Som regel er han alltid interessert i ny forskning og teknologi innen sitt kunnskapsfelt, og han vil gjerne lære nye teknikker. Slike ansatte har alltid suksess, fordi det i tillegg til erfaring også trengs ny kunnskap. Den moderne teknologiutviklingen går i et så raskt tempo at hvis du ikke hele tiden studerer og lærer noe nytt, vil til og med mange års erfaring på dette feltet om noen få år være unødvendig og uinteressant. Derfor inkluderer formene og metodene for personalutvikling først og fremst ulike typer opplæring av ansatte. Samtidig skal enhver ansatt ha rett til å velge. Den såkalte inkrementelle læringsprosessen praktiseres ofte. I utgangspunktet kan dette være introduksjonstreninger, etter en viss tid - oppfriskningskurs, deretter - treninger for personlig og faglig vekst. De kan finne sted ikke bare på deres egen bedrift, men også med en tur til en annen by eller til og med til et annet land.

Det er mange eksempler når ansatte i private organisasjoner, inkludert medisinske diagnostiske institusjoner, årlig deltar på treningsøkter med reiser til andre byer og til og med land for å forbedre ferdighetene sine. Som regel skjer brorparten av slike treninger på bekostning av den ansatte selv. Men for å fortsette å jobbe på riktig nivå, har han ikke noe annet valg, ellers vil han ganske enkelt falle ut av strømmen, siden det hver dag utvikles mange nye tekniske prestasjoner i verden som kan snu ethvert aktivitetsfelt på hodet. . Alvorlig konkurranse på nesten alle aktivitetsområder har ført til at de grunnleggende prinsippene for personalutvikling inkluderer ikke bare opplæring og personlig vekst til hver ansatt, men også administrasjonens evne til å identifisere det "svake leddet" i kjeden av ansatte, noe som trekker hele virksomheten til det laveste nivået. Etter å ha identifisert en slik ansatt, har ledere all rett til hensynsløst å si opp arbeidskontrakten med ham, ellers kan konsekvensene bli katastrofale.

Et slikt "svak ledd" kan være en person som ikke ønsker å forbedre seg, som tror at han allerede er en verdifull ansatt. Det kan også være en ansatt som under forholdene med hard konkurranse på arbeidsmarkedet anser seg selv som uunnværlig, som et resultat av at han feilaktig utfører sine offisielle plikter og bryter arbeidsdisiplin. Ulike retninger av aktivitetssfæren hjelper ham ikke bare med å forbedre seg, men tvert imot gjør ham mer sårbar og ubrukelig. Bedrifter foretrekker å forlate slike ansatte, selv om deres avgang kan være svært smertefullt for andre teammedlemmer. Ved store virksomheter, innenfor rammen av personalavdelingen, gjennomføres en analyse av personalutviklingssystemet. For å gjøre dette tas hver ansatt som en enhet, og hele markedet som organisasjonen selv opererer i, tas som den globale enheten. Hvert selskap trenger kun høyt kvalifisert personell som er i stand til å utføre arbeidet sitt jevnt og nøyaktig.

Analyse av personalutviklingssystemet

Samtidig er oppgavene med personalutvikling veldig klare: hver ansatt må oppfylle sine funksjonelle plikter, observere arbeidsdisiplin og forbedre seg selv. Men, som ofte skjer i praksis, er alle i live, de kan bli syke, ikke ha lyst eller mulighet til å jobbe klart, få dårlig humør til slutt. Dersom slike metamorfoser skjer systematisk, kan det bety at arbeidstakeren har mistet interessen for sitt arbeid. I motsetning til hva mange tror, ​​kan dette være arbeidsgivers feil. Hvorfor? Fordi personalutviklingsprogrammet inkluderer å gi interesse for utførelse av arbeid.

Hvis en person utfører de samme handlingene dag etter dag, mens han ikke er i stand til å vokse opp på karrierestigen, siden det ikke er skikkelig erfaring eller utdanning, forsvinner interessen og lysten til å jobbe, og han begynner å skade, ikke gjøre jobben sin skikkelig. Personalutviklingssystemet som helhet fungerer på en eller annen måte i alle virksomheter, uansett nivå. Det er viktig for ledelsen å forstå at investering i læringsprosessen har vidtrekkende utsikter, fordi konkurransen fra bedrifter tvinger administrative ledere til å se etter alternativer for lønnsomme investeringer i sine ansatte, og dette er ikke bare opplæring, men også et system av insentiver og belønninger. Den faglige utviklingen av personell inkluderer flere faktorer, med utviklingen av hver av dem selskapet kan være trygg på i fremtiden. Disse faktorene inkluderer opplæring på stedet for nye ansatte. Dette er kjent for å være den mest lønnsomme og minst kostbare prosessen. Som regel, for slik opplæring, er det nok å tildele en erfaren mentor til en ny ansatt, og etter en stund vil han være kunnskapsrik i nesten alle saker.

Personalutvikling er en konstant og kontinuerlig prosess for å forbedre de faglige og personlige egenskapene til ansatte. Kunnskap alene kan ikke gi en bedrift suksess og en fordel fremfor konkurrentene: ikke mindre viktig er motivasjon, klimaet i teamet, medarbeidernes vilje til å vie seg til arbeidet og andre faktorer. Dette viser viktigheten av en integrert tilnærming til problemet med medarbeiderutvikling.

Personalutvikling er en konstant, kontinuerlig prosess for å forbedre de faglige og personlige egenskapene til ansatte. Kunnskap alene kan ikke gi et selskap suksess og konkurransefortrinn. For effektiv drift av virksomheten er følgende også like viktige: et gunstig klima i teamet, et tilstrekkelig nivå av arbeidsmotivasjon blant de ansatte, deres vilje til å vie seg til arbeid, fokusere primært på selskapets mål, etc. . Problemet med medarbeiderutvikling krever alltid en integrert tilnærming, konstant overvåking og omsorg fra toppledelsen.

HVA INNEHOLDER SELSKAPETS PERSONALUTVIKLING?

Personalutvikling - dette er verktøyet som under moderne forhold lar deg forbedre arbeidet til ansatte og forbedre kvaliteten på selskapet betydelig. Hva er det og hvor stor er innsatsen som må til for å nå målene?

Personalutvikling inkluderer:

  • utdanning;
  • profesjonell omskolering;
  • opplæring;
  • endre ansvaret til en bestemt ansatt eller en hel avdeling;
  • bygge et klart og presist system for karrierevekst.

Samtidig skal ikke begrepene «trening» og «utvikling» av personell forveksles. Dette er den vanligste feilen, som er verdt å snakke om mer detaljert. Opplæring er tilegnelse av ny kunnskap, og utvikling er et sett med tiltak rettet mot både å heve det faglige nivået og å forbedre den psykologiske komponenten i arbeidet.

For å få en detaljert forklaring, vil vi gi et eksempel. Tenk deg at konkurrenten din kun er engasjert i opplæring av personell, og din bedrift er engasjert i utvikling av ansatte. Når et nytt lovende segment dukker opp på markedet, vil både du og konkurrenten din prøve å okkupere det. Imidlertid vil ansattes atferd og aktiviteter være kvalitativt forskjellig. Ansatte i din bedrift vil raskt kunne tilpasse seg andre forhold og ta på seg nytt ansvar, og ansatte i en konkurrerende organisasjon vil mest sannsynlig oppleve psykiske vanskeligheter og manglende vilje til å utforske et ukjent område selv. Selv dette enkle eksemplet viser at, i motsetning til opplæring, lar integrert utvikling et selskap være mer fleksibelt, mobilt, moderne og raskt tilpasse seg markedets behov.

Dermed avhenger suksessen til selve bedriften direkte av utviklingen av personalet! Bedriften din er ikke bare ledere, men også et team hvis arbeid samlet utgjør selskapets prestasjoner eller feil. Derfor er de ansattes kvalifikasjoner, deres psykologiske tilstand, motivasjon og system av relasjoner så viktig!

HVORDAN OG HVORFOR KOMBINERE PERSONALEVURDERING OG UTVIKLING?

Hvis behovet for medarbeiderutvikling er mer eller mindre tydelig, så er ikke verdien av personalvurdering så åpenbar for mange. I mellomtiden er dette et annet effektivt verktøy for å forbedre effektiviteten til selskapet.

Personalvurdering vil tillate organisasjonen din

  • Bestem det sanne faglige nivået til ansatte, deres psykologiske tilstand og holdning til arbeid.
  • Å identifisere de viktigste personlige egenskapene til ansatte, som i fremtiden kan brukes til å fremme dem.
  • Utvikle et motivasjonssystem for teamet.
  • Lag et sett med tiltak som en del av utviklingen av organisasjonens personell og evaluer effektiviteten.

Denne prosedyren er nyttig ikke bare for selskapet som helhet, men også for de ansatte selv: den gjør det mulig å tydelig forstå deres oppgaver, utsikter, styrker og svakheter. Og jo bedre ansatte er bevisst sin plass i organisasjonen, mål og muligheter, jo mer bidrar de til den totale utviklingen.

Vurdering og utvikling av personell henger altså ikke bare sammen: de utfyller hverandre. Alle disse aktivitetene er nødvendige ikke bare for de ansatte selv, men også for selskapet som helhet, som komponenter for å øke effektiviteten til aktivitetene. Hvis leseferdigheten og effektiviteten av personellutviklingsprosessen i din bedrift er viktig for deg, trenger du en integrert tilnærming til det identifiserte problemet. Denne retningen kombinerer trening, bygging av et motivasjonssystem, profesjonell omskolering, tar hensyn til psykologiske aspekter, kvalitativ vurdering av arbeid, etc. En integrert tilnærming til problemet med personellutvikling vil bli gitt av spesialister fra Psiconsulting Center.


I HVILKE TILFELLER ER PERSONALUTVIKLING NØDVENDIG FOR ET SELSKAP?

Personalutvikling bør bli en kontinuerlig prosess i enhver virksomhet. For å lykkes med å utføre sitt arbeid og være til nytte for selskapet, må hver ansatt hele tiden forbedre og utvikle sine faglige ferdigheter og personlige egenskaper.

Når har bedriften mest behov for personalutvikling?

  • Ledelsen er ikke fornøyd med kvaliteten på de ansattes arbeid eller søker å forbedre det
  • Det er problemer med personalrotasjon
  • Altfor ofte reiser ansatte til konkurrenter eller det er vanskelig å finne en fast ansatt til en bestemt stilling
  • Ugunstig psykologisk klima dominerer i laget
  • Det er en nedgang i effektivitetsnivået til selskapet
  • Ledelsen streber etter å bringe selskapet til et nytt utviklingsstadium

Hvis du har lagt merke til tilstedeværelsen av minst ett av de angitte negative aspektene i selskapets arbeid, bør du kontakte et spesialisert Personal Development Center.

PERSONELLUTVIKLING MED PSYKONSULTSENTERET

Til tross for at du kan håndtere opplæring og utvikling av ansatte på egen hånd, foretrekker de fleste bedrifter å kontakte spesialiserte sentre. Noe som er ganske berettiget, pga. å oppnå ønsket resultat i dette tilfellet vil bli mer effektivt og raskere. Kvalifiserte spesialister med betydelig erfaring innen personalutvikling vil være i stand til å gjennomføre en kvalitativ vurdering av aktivitetene til teamet, identifisere de profesjonelle og personlige egenskapene til hver ansatt og analysere hvordan hele virksomheten fungerer. Objektivitet, hastighet og effektivitet er fordelene ved å ansette tredjepartseksperter.

Ved å kontakte Psyconsulting Center vil du få kvalifisert bistand i utviklingen av din bedrifts personell. Vi ansetter kun kompetente spesialister med positiv erfaring i det angitte området og praktiserer en individuell tilnærming til hver klient. Bruken av utprøvde metoder, innovative teknologier, en helhetlig løsning på problemet med personalutvikling er våre klare fordeler. Vi hjelper deg med å skape et team av ansatte som vil jobbe til beste for bedriften med maksimale resultater!

leder personell personell ledelse

Begrepet "utvikling" brukes ofte om personell eller menneskelige ressurser. A.P. Egorshin definerer "human resource development" som en kompleks og kontinuerlig prosess med omfattende utvikling av personligheten til organisasjonens ansatte for å øke effektiviteten av deres arbeid Egorshin A.P. Personalledelse. Ed. 3. N. Novgorod: NIMB, 2001. - 716 s. I følge V.M. Maslova, personellutvikling er et sett med aktiviteter rettet mot å utvikle det menneskelige potensialet til bedrifter Maslova V.M. Bedriftspersonellledelse: lærebok. godtgjørelse for universiteter. - M.: UNITI-DANA, 2007. - 159 s.. I tolkningen av P.E. Schlender, utvikling av menneskelige ressurser er et system med aktiviteter som tar sikte på å støtte opplærbare ansatte, spre kunnskap og beste praksis, opplæring av unge kvalifiserte medarbeidere, bevissthet om viktigheten av medarbeiderutvikling og redusere personalutskifting av ledere. Personalledelse / P.E. Shlender [i dr.]. Moskva: UNITI-DANA, 2005. - 320 s. . av: Armstrong M. Praksisen med menneskelig ressursstyring. Ed. 8. SPb.: Piter, 2004. - 831 s. , innenfor rammen av å oppnå et visst nivå av sosial og økonomisk utvikling av organisasjonen, møte de kollektive og individuelle behovene til personalet.

Utviklingen av personell bør være rettet mot å optimalisere effektiviteten av dets aktiviteter, som de nødvendige forholdene bør skapes for. Det er lederaspektet ved personalutvikling som interesserer oss i utgangspunktet. I denne forstand kan vi snakke om opprettelsen av et personellutviklingssystem i bedriften og styringen av dette systemet. Med utgangspunkt i dette forstår vi personalutvikling som et aktivitetsprosjekt som inkluderer et system med styringsteknologier, metoder og aktiviteter rettet mot å forbedre det faglige potensialet til personell for å øke arbeidseffektiviteten.

Videre krever logikken til vitenskapelig forskning en appell til utformingen av et personellutviklingssystem i en bedrift og ledelsen av dette systemet. Sosial ledelse er preget av en persons evne til å utvikle ideelle aktivitetsprosjekter og implementere dem på egen hånd eller ved hjelp av andre mennesker. Rollen til faget ledelse er preget av utviklingen av et aktivitetsprosjekt og skapelsen av betingelser for implementeringen av det Kostin V.A. Teori om ledelse: lærebok. håndbok for universiteter - M.: Gardarika, 2004. - 222 s. Dermed inntar design en spesiell plass i styringssystemet og utfører funksjonen til å organisere aktivitetene til både faget ledelse og administrerte fag.

Basert på metodikken for den systematiske tilnærmingen og prinsippene for prosjektledelse, tolkes personalutviklingsledelse av oss som samspillet mellom administrerende og administrerte enheter angående utvikling og implementering av et personellutviklingsprosjekt, inkludert et system med styringsteknologier, metoder og aktiviteter rettet mot å øke profesjonaliteten og kompetansen til personell for å øke effektiviteten. Gjennomføringen av dette prosjektet innebærer å skape betingelser i organisasjonen for utvikling av det faglige potensialet til personell, som vil bidra til bærekraft og utvikling av selve organisasjonen, samt koordinering av felles, gruppe- og individuelle interesser. Praktisk aktivitet bør innledes med utvikling av et teoretisk konsept for personalutviklingsledelse.

En ny trend innen personalledelse etter økningen av sin rolle til nivået av en strategisk funksjon er et mer integrert konsept - utvikling av menneskelige ressurser.

I arbeidet til P. Jung er personalutvikling definert som følger: «Personalutvikling er en systematisk prosess fokusert på dannelsen av ansatte som møter bedriftens behov, og samtidig på studiet og utviklingen av produktivt og utdanningspotensiale til ansatte i bedriften Jung P. Konseptet med personalutvikling i VAG-alliansen. - 1998. - S. 43 ..

Arbeidene til andre forskere inneholder følgende definisjoner.

Personalutvikling er et sett med tiltak som inkluderer faglig opplæring, omskolering og videreutdanning av personell, samt personalkarriereplanlegging i organisasjonen. Følgelig er trening "assosiert med utvikling av generell intelligens, og trening er direkte relatert til ferdighetene til fremtidig arbeid. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personalledelse. - M., 1997. - S. 455 ..

Personellopplæring - et sett med handlinger utviklet innenfor rammen av et enkelt konsept for organisasjonstrening og fokusert på systematisk opplæring av personell. Samtidig har disse handlingene en positiv innvirkning på å endre ferdighetsnivået og produktiviteten til ansatte på alle hierarkiske nivåer, og tilfredsstiller det individuelle behovet for opplæring og organisasjonens behov for trente medarbeidere J. Bertel. Grunnleggende om begrepet personalarbeid i organisasjonen. - 1989. - S. 202 ..

Profesjonell utvikling er prosessen med å forberede en ansatt til å utføre nye produksjonsfunksjoner, innta nye stillinger og løse nye problemer Shekshnya S.V. Personalledelse av en moderne organisasjon. - M., 1996. - S. 125 ..

Pyatkina N.E. mener at hovedmålet med faglig utvikling er å skape slike forhold i organisasjonen, når den ansatte kan utvikle seg harmonisk, forbedre sin profesjonelle, kreative og materielle status, noe som vil bidra til stabiliteten og velstanden til selve organisasjonen. For å løse dette problemet må organisasjonen utvikle seg utviklingsmodell, som er en teoretisk konstruksjon som kombinerer en rekke metoder, verktøy og teknologier som letter overgangen til personell fra en kvalitativ tilstand til en annen.

Suksessen med å nå målet avhenger direkte av hvor klare de ansatte i organisasjonen er til å bli gjenstander for utvikling. Begrepet «utviklingsobjekt» betyr at en person er klar over behovet for sosial vekst og helhetlig utvikling, har interesse av dette, og at han er en selvreflektert og ansvarlig person. For å bli et gjenstand for utvikling, må personellet i en organisasjon ha tre uunnværlige egenskaper:

Ha en personlig interesse i utviklingen av organisasjonen og en dyp iboende motivasjon til å delta i handlingene utført av ledelsen;

Være tilstrekkelig kvalifisert og ha de passende personlige egenskapene til å engasjere seg i en ny aktivitet;

Vær ansvarlig for resultatet (hvis utviklingsmålet ikke oppnås, vil faget lide åpenbar skade) Pyatkina N.E. Konseptet med personellutvikling og problemene med å modellere utviklingen / Lomonosov-avlesninger. 2002. PhD-studenter. Bind 1. [nettsted] // Elektronisk bibliotek ved Fakultetet for sosiologi ved Moscow State University oppkalt etter M.V. Lomonosov. Tilgangsmodus: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (sjekket 11/01/2009).

Denne studien bruker metodikken for anvendt systemanalyse, utviklet av R. Ackoff, en av de autoritative spesialistene innen anvendt systemanalyse, som inkluderer fem stadier: 1) analyse av organisasjonens tilstand og dens problemer; 2) utvikling av alternativer for den "idealiserte" fremtiden til selskapet; 3) utvikling av midler for å nå mål; 4) fordeling av tilgjengelige ressurser (materiell, utstyr, personell, økonomi); 5) implementeringsplanlegging Ackoff R. Planlegging av fremtiden til selskapet. M.: Fremgang. 1985. 327 s.

På den første fasen, for å analysere organisasjonens tilstand og dens problemer når det gjelder personellutvikling, utføres en omfattende studie av effektiviteten.

På det andre trinnet av analysen, i henhold til den valgte metodikken, utføres utviklingen av alternativer for en "idealisert" fremtid, som et resultat av at konseptet til prosjektet utvikles. «Konseptet med prosjektet er dets hovedbestemmelser, presentert i et bestemt system. Hensikten med konseptet er å definere de endelige målene for prosjektet og identifisere mulige måter å oppnå dem på. Med andre ord å presentere på en systematisk måte hva vi ønsker og hvordan vi skal gjøre det. Vanligvis reflekterer konseptet: relevansen til prosjektet; dens formål og mål; innholdet i den foreslåtte aktiviteten; juridisk, økonomisk, organisatorisk begrunnelse for prosjektet; forventede konsekvenser av implementeringen Lukov V.A. Sosial design: lærebok. godtgjørelse. Ed. 4. - M.: Forlaget i Moskva. humanit.-sosial. Akademiet: Flint, 2003. - 240 s.

Det tredje trinnet er utvikling av midler for å nå målene. Personalutviklingsmetoder inkluderer vanligvis: metoder for å tilpasse nyansatte, metoder for å vurdere og attestere opparbeidet potensial og faktisk kompetanse, opplæring (i ulike organisasjonsformer, inkludert egenutdanning), karriereledelse og personalreservestyring, metoder for å stimulere og motivere arbeid. .

Generelt kan systemet for utvikling av bedriftens personell og dets faglige potensial representeres som følger:

Figur 1.1 - Modell av systemet for utvikling av det faglige potensialet til personell

Den fjerde fasen - fordeling av tilgjengelige ressurser (materiell, utstyr, personell, økonomi) er nødvendig for å sikre prosjektet, men dette er ikke innenfor sosionomenes kompetanse, men utføres av de relevante avdelingene (HR-direktoratet, finansavdelingen) , etc.). Dessverre, i sammenheng med den økonomiske krisen, er det ikke nok ressurser til personalutvikling. Det er desto viktigere å kvitte seg med dem med størst effekt.

Den femte fasen er implementeringsplanlegging. Prosjektets livssyklus består av stadier. Følgende stadier kan betraktes som de viktigste: utvikling av prosjektkonseptet, vurdering av prosjektets levedyktighet, prosjektplanlegging, budsjettering, prosjektforsvar, foreløpig kontroll, prosjektgjennomføringsstadium, prosjektkorrigering basert på resultatene av overvåking, fullføring av arbeid og avvikling av prosjektet Lukov V.A. Sosial design: lærebok. godtgjørelse. Ed. 4. - M.: Forlaget i Moskva. humanit.-sosial. Akademiet: Flint, 2003. - 240 s.

Personalutvikling - et system med sammenhengende handlinger, inkludert utvikling av en strategi, prognoser og planlegging av personellbehov, karriere- og profesjonell vekststyring, organisering av tilpasningsprosessen, utdanning, opplæring, dannelse av organisasjonskultur.

Ved å analysere begrepene «medarbeiderutvikling» og «opplæring av ansatte», bør man klart skille mellom betydningene deres. Personalopplæring gjennomføres innenfor rammen av personalutviklingsprogrammer, og personalutvikling omfatter igjen følgende komponenter:

Yrkesutdanning;

Faglig utvikling og omskolering;

rotasjon;

Delegering av fullmakter;

Karriere planlegging.

Hensikten med personalutvikling er å øke arbeidskraftspotensialet til ansatte for å løse personlige problemer og oppgaver innen funksjon og utvikling av organisasjonen.

Grunnleggende prinsipper for personalutvikling:

Integriteten til utviklingssystemet, kontinuiteten i ulike typer og former for personellutvikling;

Ledende karakter av opplæring og utvikling basert på prognosen for vitenskapelig og teknologisk utvikling og betingelsene for utvikling av organisasjonen;

Fleksibilitet for ulike former for utvikling, muligheten for bruk på individuelle stadier av utviklingen;

Profesjonell og sosial stimulering av utvikling av menneskelige ressurser;

Bygge et personellutviklingssystem, under hensyntagen til organisasjonens spesifikke evner, de sosioøkonomiske forholdene for dens funksjon.

Faktorer som påvirker behovet for personellutvikling under moderne forhold:

Alvorlig konkurranse i ulike markeder i sammenheng med globaliseringen av økonomien;

Rask utvikling av ny informasjonsteknologi;

Systematisk, integrert løsning av spørsmål om menneskelig ressursstyring og alle strategiske oppgaver basert på et enhetlig program for organisasjonens aktiviteter;

Behovet for å utvikle en strategi og organisasjonskultur i organisasjonen;

Deltakelse av alle linjeledere i implementeringen av en enhetlig personalpolitikk og løsning av organisasjonens strategiske oppgaver;

Tilgjengelighet av et bredt spesialisert nettverk av konsulentfirmaer innen ulike områder av menneskelig ressursutvikling.

Systemet for strategisk personalledelse, utviklet fra synspunktet om en systematisk tilnærming til personalledelse, har følgende funksjonsnivåer, sammenkoblet av direkte og kaskade tilbakemeldinger Besedin A.L. En systematisk tilnærming til personalledelse innenfor rammen av konseptet moderne ledelse. - Tula: Forlag "Grif og K", 2001. - 328 s.:

1. Dannelse og forståelse av virksomhetens overordnede strategi. Strategien til virksomheten som helhet dannes av tilgjengelig (faktisk) personellpotensial og bør fokuseres på den menneskelige ressursen som faktisk eksisterer på et gitt tidspunkt.

2. Transformasjon av bedriftsstrategien langs linjen med organisatoriske og tekniske oppgaver til avdelinger og tjenester. Korrespondansen mellom de strategiske målene og tilgjengelig støttepersonell i spesifikke divisjoner og tjenester i bedriften er etablert.

3. Bestemmelse av ubalansen mellom faktisk og nødvendig kompetanse for implementering av den utviklede bedriftsstrategien. Dette tar hensyn til det eksisterende (tidligere identifiserte) faglige potensialet, som i løpet av passende opplæring og omskolering kan bringes til det kompetansenivået som kreves for å implementere den utviklede bedriftsstrategien.

4. Separasjon av nødvendige kompetanser i nøkkel- og hjelpekompetanser. Nøkkelkompetanser er definerende, avgjørende for gjennomføringen av bedriftsstrategien; hjelpekompetanser lar deg nå dine mål med minimal tid og materielle ressurser.

5. Fastsettelse av måter å danne den nødvendige kompetansen for effektiv implementering av bedriftsstrategien. I disse banene vises hovedinstallasjonene fastsatt i personalledelsesstrategien.

6. Fastsettelse av koblinger som opererer i personalstyringssystemet. Fraværet av konfliktsituasjoner på dette stadiet indikerer at det konstruerte systemet for strategisk ledelse av bedriftens menneskelige ressurser virkelig sikrer en harmonisk integrering av ledelsesstrategien og personellutvikling i den oppdaterte strategiske konteksten til bedriften.

7. Korrigering (omberegning) av det totale antallet personell som kreves for effektiv implementering av bedriftsstrategien. Dette tar ikke bare hensyn til den nødvendige nye nøkkel- og hjelpekompetansen, men også mulige strukturelle endringer i virksomheten og optimal fylling av dens nye eller rekonstruerte divisjoner og tjenester.

8. Definisjon av et sett med funksjoner for personalledelse i bedriften. For det komplekse samspillet mellom personalledelsesfunksjoner brukes tilbakemelding med en sløyfe. Det enkleste eksemplet på denne bruken av forhåndsbestemte funksjoner er ansettelse og deretter opplæring gjennom et bedriftsopplæringssystem.

9. Kaskade-tilbakemeldinger på dette nivået brukes til å korrigere ledelsesmessige påvirkninger når resultatene av aktivitetene til personalledelsestjenester for utførelsen av hovedfunksjonene avviker fra de spesifiserte indikatorene (kvantitative og kvalitative). For eksempel kan en korreksjon utføres ved å danne den nødvendige kompetansen i retning av å styrke rollen til bedriftsopplæring på grunn av mangel på nødvendig kompetanse på markedet eller på grunn av umuligheten av å gi spesialister ansatt "utenfra" med bedt om godtgjørelse for arbeid.

10. En helhetlig vurdering av personellets aktiviteter i gjennomføringen av selskapets strategi. Denne vurderingen utføres med jevne mellomrom for å fastslå effektiviteten til det strategiske personalstyringssystemet.

11. Fastsette den faktiske tilstanden til gjennomføringen av de strategiske målene til bedriften. Overensstemmelse mellom oppnådde resultater og planlagte resultatindikatorer bestemmes.

I henhold til resultatene av vurderingene på nivå 9 og 10, innføres en passende korreksjon i systemet for strategisk ledelse og utvikling av bedriftens personell opp til første nivå.

Ved å oppsummere resultatene av analysen kan vi trekke hovedkonklusjonene: effektiviteten av tiltak for å utvikle det profesjonelle potensialet til personell avhenger av beredskapen til personell for utvikling; styring av utviklingen av bedriftens personell innebærer utvikling og implementering av sosial teknologi, som til slutt skal føre til en økning i effektiviteten av produksjonsaktiviteter.