Boliglån 

Prøveoppdrag for markedsfører. Prøveoppdrag

Å bestå en ansettelsesprøve kan være en av betingelsene for å fylle en ledig stilling i en organisasjon. I denne forbindelse er det nødvendig å vite hvilken prosedyre for å bestå testen som er fastsatt ved lov og hvilke dokumenter som er utarbeidet i løpet av denne perioden.

Prosedyren for å overføre IP i henhold til den russiske føderasjonens arbeidskode

Etter denne regelen har arbeidsgiveren rett til å avslutte arbeidsforholdet med ham dersom prøvetiden ikke er fullført. Ved et slikt vedtak plikter arbeidsgiver å varsle vedkommende skriftlig. Meldingen sendes senest tre dager før dagen for opphør av rettsforholdet. Unnlatelse av å følge denne prosedyren er grunnlag for å anke avgjørelsen til retten.

Ved oppsigelse av forholdet blir ikke fagforeningens mening (hvis det er en i organisasjonen) tatt i betraktning. Det er heller ingen sluttvederlag.

Det skal også bemerkes at hvis en person i ferd med å oppfylle sine plikter kommer til den konklusjon at jobben ikke passer for ham, har han også rett til å avslutte forholdet på egen forespørsel. I dette tilfellet er arbeidstakeren også forpliktet til å varsle arbeidsgiver senest tre dager før datoen for oppsigelse av kontrakten.

Rapport om bestått IP

Et av de viktige dokumentene som er utarbeidet basert på testresultatene til en nyansatt er en rapport. Informasjonen som er inkludert i rapporten gjenspeiler kandidatens evne til å fylle en stilling i organisasjonen på permanent basis og utføre de oppgaver som kreves av stillingen.

Rapporten skal fylles ut av den som er tildelt som veileder eller mentor. Grunnlaget for utarbeidelsen av rapporten er prøveplanen som angir hovedoppgavene.

Rapporten skal gjenspeile informasjon om hvordan personen taklet de oppgavene han ble tildelt i prøveperioden, om det var feil i handlingene hans og hvordan de ble rettet.

Merk følgende! Loven fastsetter en frist for når rapporten skal utarbeides. Den skal være klar senest kl 2 uker til slutten av testperioden.

I tillegg til rapporten trekker den ansattes veileder en konklusjon, som også er en integrert del av all dokumentasjon om testen. Dette dokumentet oppsummerer informasjonen som er inkludert i prøvetidsrapporten og karakterreferansen.

Konklusjonen kan ha formen:

  1. Rekkefølge;
  2. Analytisk notat;
  3. En handling utarbeidet av kommisjonen.

En organisasjon kan etablere en form for konklusjon ved intern handling. Når et slikt skjema ikke er etablert, trekkes konklusjonen vilkårlig.

Konklusjonen sier vurderingen:

  1. Faglig kompetanse til personen;
  2. dens forpliktelser;
  3. Opptreden;
  4. Evne til å planlegge arbeid;
  5. Kvaliteten på utført arbeid;
  6. Overholdelse av arbeidsbestemmelser;
  7. Evne til å samarbeide med andre ansatte.

Et eksempel på en konklusjon ved fullført prøvetid, samt prøveoppdrag for prøvetiden, finner du nedenfor:

Kjennetegn på den ansatte etter verifikasjonsperioden

Kjennetegn er et annet dokument som er utarbeidet basert på resultatene av bestått test ved ansettelse.

Karakteristikkene er utarbeidet, som andre dokumenter, av kurator. Når en organisasjon har etablert formen for et slikt dokument, må karakteristikkene utarbeides strengt i samsvar med det. Når et slikt skjema ikke er godkjent, utformes det vilkårlig.

Spesifikasjonen må inneholde følgende informasjon:

  1. Om organisasjonen;
  2. Om personen som det er etablert prøvetid for, med angivelse av hans personlige opplysninger, samt opplysninger om stilling og strukturell arbeidsenhet;
  3. Testperiode;
  4. Hvis den ansatte har ansiennitet, angis hans ansiennitet;
  5. Informasjon om kurator;
  6. Informasjon om oppgavene som ble tildelt personen i testperioden;
  7. Konklusjoner og kommentarer fra lederen (indikerer hva som ble gjort av den ansatte i testperioden, om den ansatte taklet eller mislyktes med oppgavene som ble tildelt dem).

Arbeidsgivers handlinger etter gjennomføring av testene

Etter at prøvetiden er utløpt og all nødvendig dokumentasjon om at arbeidstakeren har bestått prøven er utarbeidet, må arbeidsgiver ta stilling til om arbeidstakeren var egnet for ham.

Når en ansatt etter endt prøvetid fortsetter å jobbe i organisasjonen, betyr dette at han har fullført de tildelte oppgavene med hell. Tilleggsregistrering av arbeidstaker etter prøvetiden er ikke nødvendig.

En ansatt fullfører imidlertid ikke alltid prøvetiden. I dette tilfellet skal arbeidsgiver utarbeide en skriftlig rapport om gjennomføring av prøven. Deretter må den ansatte gjøres kjent med resultatene (faktumet av kjennskap bekreftes av hans signatur). Når en ansatt nekter å signere, lages det en rapport.

Når grunnlaget for oppsigelse av kontrakten er arbeidsgivers initiativ, skal det i pålegget angis årsakene til oppsigelsen av arbeidsavtalen. Årsaken til oppsigelse av en ansatt er manglende bestått prøve.

Merk! Når rettssaken avsluttes før den dato som er fastsatt i avtalen, plikter arbeidsgiver å gi pålegg om dette. Arbeidstakeren bør informeres om beslutningen om å avslutte prøvetiden.

Jeg skrev dette innlegget for å hjelpe ledere med å unngå feil når de velger en intern markedsfører.

Tidligere i bloggen har vi allerede diskutert fordeler og ulemper med forskjellige alternativer samarbeid med en markedsfører. Spoiler: den optimale metoden er byrå + in-house, det vil si at det er viktig at markedsføreren i bedriften og byrået jobber synkront.

De fleste tipsene i artikkelen er ikke nye, men det er viktig å minne om dem, for (som vi ser) synes mange i markedet fortsatt at det er vanskelig å finne en god markedsfører. Og det er ganske vanskelig å forstå om det er verdt å investere krefter, tid og penger i en ansatt fra første møte.

På intervjuet

Det er forståelig at mange kandidater er nervøse i starten. Etter introduksjonshistorier om deg selv, fortsett jevnt til det viktigste:

1. Sjekk logikken din. Kunnskap om begreper er ikke en indikator. Dessuten er denne typen spørsmål lette å finne på Internett og huske. Kandidaten kan kanskje ikke det tekniske, men være kreativ og smart. Situasjonsspørsmål vil tillate deg å vurdere fleksibiliteten til å tenke på den fremtidige ansatte.

Eksempel: ofte er vurderinger av produktkvalitet fra selskapet selv og dets kunder ikke sammenfallende. Hvem sin vurdering er viktigst for næringslivet og hvorfor?

2. Test din grunnleggende kunnskapå forstå nivået på opplæringen til en potensiell ansatt og den nødvendige tiden for opplæring og tilpasning.

3. Sjekk dine myke ferdigheter: hastigheten på svar, oppførsel, reaksjon på spørsmål vil si mye om kandidaten som person. Tross alt vil du jobbe ikke bare med en spesialist, men først og fremst med en person.

4. Forklar med eksempler. Tilby å løse et problem knyttet til fremtidig ansvar.

Hvis du allerede har noen som fungerer som markedsføringsspesialist, inviter dem til et intervju for å bedre vurdere kandidatens svar.

På prøveløslatelse

Hvis markedsføreren har bestått intervjuene, i løpet av de første månedene av arbeidet, bør du se nærmere på følgende egenskaper:

  1. Punktlighet. Denne parameteren kan vurderes ved å overholde frister, svarhastighet på brev, og også merke om nykommeren kommer for sent på jobb.
  2. Læringsevne. Det er viktig hvor raskt en person kan bruke ny kunnskap i praksis, samt om han leter etter nye verktøy eller følger allfarvei.
  3. Initiativ. Mest sannsynlig, i løpet av prøveperioden vil du ikke motta superrevolusjonerende ideer, men hvis en ansatt er interessert i utviklingen av prosjektet og uttrykker sin mening om funksjoner som kan implementeres, ikke gå glipp av det.
  4. KPI oppfyllelse. Det tar vanligvis mye lengre tid å oppnå nøkkelindikatorer enn prøvetiden. Prøv å komme opp med mellomliggende KPIer som kan oppnås i løpet av et par måneder. Hvis du ikke kan jobbe med mellomliggende indikatorer, la den ansatte lage en plan for å oppnå de nødvendige KPIene.

    5. Generering av ideer. En markedsfører må utarbeide en markedsføringsstrategi basert på kunnskap om kundens forretningsprosesser og dens konkurrenter. Hvordan selskapet vil utvikle seg, hvilke mål virksomheten står overfor og med hvilke trinn målene vil bli oppnådd - denne informasjonen kan nå entreprenøren gjennom markedsføringsspesialistens forslag, så vel som eksperimenter.

  5. Definisjon. Med denne egenskapen mener jeg overholdelse av tidsfrister, hastighet og korrekthet av svar på meldinger og brev. Disse åpenbare egenskapene er nødvendige for å etablere høykvalitets samhandling mellom oppdragsgiver og byrå.
  6. Kommunikasjons ferdigheter. Markedsføreren kommuniserer hele tiden med lederen og entreprenøren, så det er viktig å formidle og forsvare sitt synspunkt uten konflikter.
  7. Åpenhet. Det hender at en markedsfører på kundesiden ikke kommuniserer strategisk viktige data for samarbeid: overskudd, antall nye og faste kunder. Denne informasjonen er nødvendig for å evaluere effektivt samarbeid.
  8. Kreativitet. Med kreativitet mener jeg ikke å ha en million ideer for et bannerdesign eller en font for en overskrift, men ikke-standardiserte kampanjeideer - selv om det bare er noen få av dem.

    9. Hvis en ansatt mangler minst én av disse egenskapene, er følgende situasjoner sannsynlige:

  • tekniske oppdrag ikke fullført i tide eller delvis fullført;
  • tap: du vil bruke mer tid på en heltidsmarkedsfører, programmerere og entreprenør. Du må vente veldig lenge på pengene tilbake eller helt glemme tilbakebetalingen;
  • dårlig forhold til entreprenøren. Vanligvis spørres ansvar fra entreprenøren, og etaten får skylden for manglende resultater. Men hvis kundens markedsfører, av en rekke årsaker, ikke kan opprettholde det nødvendige tempoet og kvaliteten på arbeidet, vil ikke byrået være i stand til å hjelpe virksomheten.

Hvem er bedre å ansette: en nybegynner eller en "stjerne"?

Alt avhenger av målene som arbeidsgiver setter seg og lønnen som er inkludert i budsjettet.

En nykommer må trenes, men mest sannsynlig vil han være veldig utholdende og ha et åpent syn på mange forretningsprosesser.

En erfaren medarbeider vil koste bedriften en størrelsesorden mer, men vil ikke gjøre grunnleggende feil som en uerfaren markedsfører sannsynligvis vil møte med det første.

For å sikre at en heltidsmarkedsfører, som bare jobber med ett prosjekt, ikke drukner i rutine og mister produktivitet, send ham til spesialiserte konferanser oftere og, selvfølgelig, øk lønnen hans i forhold til spesialistens utvikling.

Typer markedsførere

Jeg vil gi flere reelle eksempler på hvilken innflytelse en intern markedsfører har på resultatet av samarbeidet med en entreprenør og virksomheten som helhet. Selvfølgelig er typene spesialister beskrevet fra entreprenørens synspunkt - byrået.

"Masete"

Kommunikasjon: på Skype.

Situasjon: vi ba kunden sende tre reklamebannere. Som et resultat mottok markedsføreren nesten 20 ideer fra overfloden av ideer.

Minuser:

  • å lage bannere tar mye designertid;
  • på grunn av langvarige godkjenninger ble reklamekampanjer lansert senere enn den opprinnelig avtalte datoen;
  • et stort antall bannere spredte statistikken, og vi kunne ikke fastslå de mest effektive for perioden.

Resultat: Innen det planlagte tidspunktet klarte vi ikke å trekke konklusjoner om effektiviteten til bannerne og testperioden måtte forlenges (og gikk derfor utover budsjettet).

Hvordan fikse?

Først, prioriter alle ideene dine. Test prioriterte områder, ikke hele det kreative bassenget. Sett også strenge frister for eksempel for bannergodkjenning.

"Langsom"

Kommunikasjon: på Skype.

Situasjon: Kundens markedsfører var ofte treg eller svarte ikke på spørsmål i det hele tatt. Noen ganger dro han på ferie uten å forlate en erstatter, eller forsvant helt.

Minuser:

  • koordinering av arbeidsspørsmål ble forsinket;
  • kampanjeresultatene ble dårligere fordi vi ikke kunne fullføre noen oppgaver uten forhåndsgodkjenning;
  • Til tross for det utilfredsstillende resultatet, må du fortsatt betale for spesialistenes tid.

Resultat: klienten forsto ikke årsaken til de lave kampanjeresultatene. Forholdet til byrået ble dårligere og vi måtte stoppe samarbeidet.

Hvordan fikse?

Angi nøkkelytelsesindikatorer (KPIer) ikke bare for byrået, men også for markedsføreren din. For eksempel, i Netpeak, har hver spesialist sine egne KPIer, som lar ham evaluere den ansattes arbeid.

"Ideell"

Kommunikasjon: for hasteoppgaver - i Skype, for planlagte oppgaver - i oppgaveplanleggeren.

Situasjon:kundemarkedsfører alltid svart innen 24 timer. Samtidig skilte han akutte og planlagte oppgaver, noe som muliggjorde effektiv bruk av ressurser og tid.

Resultat: Denne formen for samarbeid er så praktisk som mulig. Vi klarte ikke bare å oppnå betydelige resultater, men også å etablere gode relasjoner mellom klient- og byråteam.

konklusjoner

En markedsfører på ansatte påvirker i stor grad resultatet av prosjektpromotering. La meg minne om at for at selskapet og entreprenøren skal kunne jobbe synkront, må den interne markedsføreren:

  1. Svar umiddelbart på meldinger fra byråspesialister om presserende oppgaver - i Skype, om planlagte oppgaver - i oppgaveplanleggeren.
  2. Skill presserende og planlagte oppgaver for å effektivt bruke budsjett og tid.
  3. Arbeid etter KPIer.
  4. Kjenn detaljene til virksomheten og få stadig ny kunnskap.

Finn ut hvordan du kan komme opp med en testoppgave eller en detaljert arbeidsplan. Last ned ferdige prøver og bruk dem i arbeidet ditt.

I artikkelen

Et dokument som kollegene dine allerede bruker:

Når er det nødvendig å lage en arbeidsplan for en prøvetid?

Arbeidsgiver har rett til å fastsette prøvetid for nyansatt. Hensikten med testen er å sikre at den nyankomne er i stand til å utføre sin stillingsfunksjon i den grad ansettelseskontrakt og stillingsbeskrivelse spesifiserer.

Ansatte som trenger å installere testen:

  • Unge fagfolk som ble uteksaminert fra en akkreditert utdanningsinstitusjon for mer enn ett år siden og har den nødvendige utdanningen.
  • Ansatte som har nødvendig erfaring og utdanning og vil utføre en ny type arbeid ved bruk av ny teknologi og utstyr.

Arbeidslovgivningen forbyr prøvetid for visse kategorier arbeidstakere. Lese om dem i artikkelen.

Det faktum å etablere en prøvetid registreres som et vilkår i arbeidsavtalen. Det antas at unnlatelse av å bestå testen betyr at den ansatte ikke oppfyller vilkårene i arbeidskontrakten, noe som innebærer oppsigelse i henhold til del 1 av artikkel 71 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Er det obligatorisk å gjennomføre oppgaven i prøvetiden?

Programmet, plan for gjennomføring av prøvetiden og oppgaver som den ansatte må fullføre for å bekrefte sine kvalifikasjoner, ikke obligatorisk.

Hvis du akutt trenger å komme med en plan eller oppgave for en ansatt, se på eksempelet eller last ned en ferdig arbeidsplan.

Arbeidsgiver er interessert i å sikre at den nyansatte oppfyller kravene i stillingen. En nykommer som tydeligvis ikke takler jobben, blir sagt opp. Det er selvsagt lettere å si opp ham enn en ansatt som allerede er ansatt, men for dette må det være grunnlag, dokumentert. Ellers kan den ansatte som ikke besto prøven prøve å utfordre sin oppsigelse i retten.

At den nyankomne ikke klarte oppgaven i prøvetiden er begrunnet permitteringer. Manglende overholdelse av testprogrammet, støttet av dokumenter, tjener som bevis på arbeidsgivers objektivitet, fravær av diskriminering og partiskhet.

Og vice versa. Når en nyansatt fullt ut har bestått prøven fastsatt i henhold til arbeidsplan for prøvetiden, kan arbeidsgiver være sikker på at han vil takle det tildelte arbeidet.

★ Eksperter fra System Personnel vil fortelle deg hvordan du skal sette en prøvetid for en nykommer og betale for det, hvordan formalisere resultatene av testen

Prøvetid: program og plan

Programmet og arbeidsplanen for prøvetiden, en prøve, er utviklet under hensyntagen til arbeidsplassens spesifikasjoner, sammensetningen og kompleksiteten til arbeidet utført av den nyansatte, og varigheten av prøvetiden.

Generelt er dens maksimale varighet begrenset av arbeidsloven og er tre måneder. For lederstillinger kan prøvetiden være inntil seks måneder. For eksempel for:

  • bedriftsledere og deres stedfortredere,
  • regnskapssjefer og deres stedfortredere,
  • ledere for separate strukturelle avdelinger.

Lovverket gir ikke mulighet for å forlenge prøveperioden. Men hvis prøvetiden ennå ikke er over, og programmet allerede er fullført, kan prøvetiden kanselleres ved en tilleggsavtale til arbeidskontrakten.

Hvis en arbeidsgiver tviler på lojalitet eller faglig kompetanse til en nyansatt, er det umulig å be ham om en åpen søknad ved ansettelse. Men du kan sette en prøvetid for en nykommer.

Hva du bør vurdere når du utarbeider et prøveprogram

Vanligvis inkluderer personer som deltar i prøvetidsprogrammet:

  1. Nærmeste leder.
  2. Mentor.
  3. HR-leder eller HR-medarbeider.
  4. Ny ansatt.

Programstadier

Forberedende stadium. Nærmeste leder og HR-medarbeider deltar. De sørger for at arbeidsplassen og teamet er forberedt på at en nykommer kommer.

Første arbeidsdag. Alle deltar. Den ansatte blir kjent med leder, team og mentor, som han sammen skisserer oppgaver for prøvetiden. Eksempel på oppgaver kan foreslås av både nærmeste leder og veileder fra personalavdelingen.

Første arbeidsuke. Nykommeren får fart, begynner å gjennomføre den planlagte planen og møter kurator daglig.

Påfølgende arbeidsuker frem til utløpet av prøvetiden. Den ansatte rapporterer ukentlig til en mentor eller veileder. De overvåker gjennomføringen av oppgaver og justerer planen om nødvendig.

Arbeidsplan for en prøvetid (eksempel)

Ta med i planen din en liste over oppgaver for prøvetiden, start- og sluttdatoene for hver oppgave. Vurder vanskelighetsgraden og den totale lengden på prøveperioden.

Hvis det er vanlig å ansette nye medarbeidere med prøvetid i en organisasjon, utvikle et oppgaveskjema for prøvetiden. Prøven må være godkjent av lokale forskrifter.

Plan for prøvetiden, prøve (fragment)

Prøvelisten over oppgaver for prøvetiden inkluderer de typer arbeid som den nyansatte må vise til.

Når du skal lage en plan, må du definere klare og forståelige kriterier for vurdering av gjennomføring av oppgaver.

Spesifiser kriteriene i søknaden om utvelgelse. Finn ut kriteriene fra den ansattes leder. Som regel inkluderer disse:

  • fullførte oppgaver effektivt og i tide;
  • mestre bedriftens standarder og normer;
  • vellykket samhandling med kolleger.

Vennligst bekreft negative vurderinger:

  • handler om utgivelsen av defekte produkter;
  • handlinger av dårlig kvalitet på arbeid;
  • forklarende notater fra den ansatte;
  • rapporter, notater fra nærmeste leder eller mentor;
  • pålegg om brudd på vilkårene i arbeidskontrakten eller disiplinen.

Send melding til den ansatte som stryker på prøven. Du kan laste ned et eksempel på et slikt dokument på artikkel.

Når du fastsetter en prøvetid for en ny ansatt, må du gi dokumentasjon på at testen er vellykket eller mislykket. Lag en liste over oppgaver for prøvetiden og sett frister for gjennomføring. Vurder kvaliteten på en nykommers arbeid etter klare kriterier med involvering av en mentor og nærmeste veileder.

Ikke bare sjekker arbeidsgiver den nyansatte, men det gjør også arbeidsgivers arbeidstaker. Den gjensidige avgjørelsen om de er på rett vei eller ikke avhenger av hvordan prøvetiden går. La oss se på hva det betyr å "bestå" testen fra den ansattes perspektiv?

Vera Ignatkina,
sjefredaktør for informasjons- og juridiske portalen "Garant.ru"

På lovnivå er det ingen spesielle krav for å fullføre prøvetiden, men det er nødvendig å overholde de generelle krav som er fastsatt i art. 21-22 i den russiske føderasjonens arbeidskode ("Grunnleggende rettigheter og plikter til en ansatt" og "Grunnleggende rettigheter og plikter for en arbeidsgiver").
Det er tre testscenarier.

Den ansatte har en individuell arbeidsplan for prøveperioden. Dokumentet er skrevet skriftlig og undertegnet av partene.

Scenario #1

Selskapet regulerer tydelig fremgangsmåten for gjennomføring av prøvetid (snarere i en spesiell lokal forskrift).
Oppgavene som en ansatt må løse eller lære å løse innenfor en bestemt tidsramme er klart definert og nedfelt i et spesielt dokument (for eksempel i «Individuell arbeidsplan for en prøvetid»).
Ferdighetene han må mestre er også klart definert og stavet.
Ved utløpet av prøvetiden gjennomfører arbeidsgiver en prøve, vurdering eller sertifisering.

I en slik situasjon vet arbeidstaker hva arbeidsgiver forventer av ham. Dette alternativet vil ikke være ideelt i flere tilfeller:

  • Det er så mange oppgaver i planen at selv en ansatt med fem års erfaring i bedriften ikke vil fullføre dem;
  • det settes urimelige frister;
  • oppgaver er satt vagt eller feil;
  • fullføringen av oppgaver avhenger av andre ansatte som bevisst eller ikke (for eksempel har selskapet ikke etablert forretningsprosesser) forsinker implementeringen.
Før du signerer et dokument med en arbeidsplan, må du gjøre deg kjent med innholdet, og hvis det oppstår spørsmål, diskutere dem med din nærmeste leder.
Bare ikke utfordre vanlige sannheter: for eksempel skum i munnen for å forsvare kanselleringen av salg helt i løpet av prøvetiden. Sammenlign hvilken salgsplan som er utilstrekkelig: i den første måneden av prøveperioden, gjør 20 salg av utstyr verdt 5 millioner rubler. hver eller oppdatere hele kundebasen og foreta 1 salg av dette utstyret i den første driftsmåneden, 2 i den andre og 3 i den tredje?

Ofte mener ledere at en ny ansatt bør redde dem fra epidemien som heter «Det går dårlig i selskapet» og trekke virksomheten ut av krisen. I en slik situasjon spiller dessverre tilstedeværelsen av en skriftlig individuell arbeidsplan for prøvetiden ofte ingen rolle: Hvis arbeidstakeren ikke lever opp til forventningene, blir han sparket.

Arbeidstaker har ikke arbeidsplan for prøvetiden.

Situasjonsstyring i prøvetiden tilsier at alt vil fortsette i samme spor. Hver ansatt bestemmer om han kan jobbe i en slik atmosfære eller endre situasjonen.

  • finne ut hvordan selskapet vanligvis gjennomfører en prøvetid,
  • finne ut om arbeidstakerens arbeidsmengde vil øke proporsjonalt med tilegnelsen av erfaring og kunnskap, eller om alt arbeidet fra forgjengeren umiddelbart vil falle på ham,
  • Vil oppgavene bli journalført, og på bakgrunn av hvilke resultater vil det bli tatt beslutning om å fullføre prøvetiden?
Å ha slik informasjon før du blir med i et selskap vil tillate deg å ta en mer informert beslutning og være forberedt på mulige "overraskelser".

Hvordan skrive en casestudie for et markedsførerintervju.

Intervjuer med markedsførere skaper ofte vanskeligheter for HR-spesialister hvis det først er nødvendig å vurdere deres faglige ferdigheter og foreta et første utvalg.

Du kan lese om hvordan du kan løse dette problemet ved hjelp av caser i artikkelen.

Intervju til markedsstilling - eksisterende problemer

Et intervju med en kandidat til stillingen som markedsspesialist i mellomstore og store bedrifter som har personalavdeling gjennomføres oftest i to trinn. Det første intervjuet gjennomføres av en ansatt i HR-avdelingen, og på neste trinn snakker markedssjefens nærmeste leder med kandidaten, som har en god ide om hvilke ferdigheter hans ansatte må ha for å utføre aktuelle oppgaver. I dette tilfellet spiller HR-sjefen rollen som et filter og lar kandidater som best matcher den nødvendige profilen til neste runde med intervjuer. Et av problemene som oppstår er å vurdere kandidatens faglige egenskaper for å oppfylle kravene. Mange av markedsførerne som ikke bestod første trinn i intervjuet, uttrykker ofte den oppfatning at kun en spesialist, som ikke er HR-leder, kan vurdere faglig kompetanse. Og de har delvis rett, men å kaste bort en leders tid på et rutineintervju er ikke veldig riktig. Hvordan kan vi fjerne motsetningen mellom behovet for å innhente objektive data om kandidatens faglige nivå og mangelen på nødvendig kunnskap innen markedsføring hos lederen som gjennomfører det første intervjuet.

For å forbedre kvaliteten på utvelgelsen, er det lurt å bruke et verktøy som testoppgaver for kandidater - forhåndsforberedte saker. De lar deg vurdere hvor dyktig en markedsfører er med verktøyene han må bruke i arbeidet sitt.

Det er også vanskeligheter med å forberede slike saker, siden HR-ledere ikke er profesjonelle markedsførere. Det er også vanskelig å forberede en sak som oppfyller motstridende krav. På den ene siden bør det være enkelt slik at det i hvert fall under et intervju kan gjennomføres på 5-10 minutter på den andre siden skal casen gi mulighet til å vurdere kandidatens reelle ferdigheter.

Det du definitivt ikke bør gjøre er å tilby testoppgaver som innebærer å velge det "riktige" svaret blant de foreslåtte (med unntak av økonomiske beregninger). Markedsføring er ikke matematikk; oftest er det ikke noe klart svar. I tillegg avhenger en konkret avgjørelse av så mange faktorer at det rett og slett er umulig å beskrive dem mer eller mindre fullstendig i saken. Derfor er det viktigere å vurdere hvor godt kandidatens resonnementlogikk samsvarer med bedriftens markedskultur, og ikke sjekke hvor mye markedsføreren husker definisjonene. Målet med intervjusaken er å forstå hvilke modeller markedsføreren eier og hvor selvsikker han gjør det, og ikke å vurdere om markedsførerens avgjørelse er "riktig". Som et resultat har HR-medarbeideren muligheten til å vurdere markedsførerens kunnskap om hva som må gjøres, og hans ferdigheter og evner - hvordan han gjør det.

Fra mitt ståsted bør en slik sak utvikles, eller i det minste tilpasses, av nærmeste leder. Hvem andre, hvis ikke han, forstår oppgavene som en underordnet må løse. Problemet er at få ledere har erfaring med å utarbeide slike oppgaver. Jeg håper at erfaringen beskrevet nedenfor med å utvikle en case for et intervju for stillingen som markedsanalytiker vil hjelpe dem når de skal utvikle oppgaver.

Et eksempel på å utvikle en case for et intervju med en markedsfører

La oss som et eksempel vurdere utviklingen av en case for en markedsanalytiker i et selskap som har egen produksjon. For en erfaren avdelingsleder er det ikke vanskelig å gjennomføre et intervju og vurdere en kandidats kunnskap om de grunnleggende analysemodellene som kreves for jobben. Hovedproblemet er at strømmen av kandidater er ganske stor og det er upraktisk å vie mye tid til åpenbart uegnede kandidater faglig sett. Samtidig kjenner ikke HR-sjefen som gjennomfører intervjuet det konkrete i markedsførerens arbeid godt nok til å kunne vurdere hans faglige kompetanse.

Oppgaven var å lage en sak for en markedsanalytiker som ville tillate HR-sjefen å vurdere logikken i kandidatens resonnement og hans mestring av de nødvendige verktøyene.

Vi lister opp det funksjonelle ansvaret

Hovedfunksjonelle ansvar for denne stillingen i en bestemt bedrift:

  • Innsamling og analyse av markedsinformasjon.
  • Prissetting – utarbeidelse av prisforslag for produserte produkter. Regelmessig revisjon av priser avhengig av markedssituasjonen. Utvikling av prispolitikk for salgsavdelingen. Og så videre.
  • Introdusere nye produkter til markedet - fra utviklingsstadiet til prissetting og utvikling av promoteringsprogrammer.
  • Deltakelse i utvikling av forretningsplaner, som involverer økonomisk begrunnelse av de foreslåtte løsningene.

Vi setter sammen en kort liste over markedsføringsferdigheter som kreves av kandidaten

Følgende ferdigheter ble valgt ut for vurdering:

  • Evne til å samle informasjon fra åpne kilder og gjennomføre markedsanalyse av markedsmiljøet i henhold til den klassiske ordningen for markedsføringsplanlegging.
  • Dyktig i prisingspraksis. Forstå faktorene som påvirker prispolitikken. Evne til å argumentere for forslagene dine.
  • Forstå detaljene ved å jobbe med et produkt på ulike stadier av livssyklusen.
  • Kunnskap om det grunnleggende innen økonomiske kalkyler.

Vi utvikler spørsmål, svarene på som lar oss vurdere kandidatens evne til å løse problemer

Ved svar på spørsmål skal kandidaten vise sin evne til å analysere situasjonen, og HR-sjefen skal ha mulighet til, uten å ha inngående kunnskap om markedsføring, likevel objektivt å vurdere hvor godt kandidaten oppfyller bedriftens krav til en markedsanalytiker.

Tiden som kreves for å besvare hver oppgave bør være 5 – 7 minutter.

Og viktigst av alt, for hver sak bør ansatte i personalavdelingen gis anbefalinger som de kan evaluere kandidaten etter.

Som et eksempel vil vi beskrive et spørsmål for å vurdere de to første ferdighetene:

Evne til å samle informasjon fra åpne kilder og gjennomføre markedsanalyse...

Oppgaveformulering.

Som den første oppgaven i den nye jobben din, ga lederen din i oppdrag å organisere innsamlingen av informasjon om konkurrenter.

— Hvilken informasjon om konkurrenter til selskapet *** forventer du å motta, og hvordan?

— Hvilke konklusjoner kan du trekke ut fra det, og med hvilken hyppighet?

Det skal bemerkes at analyse av konkurrenter lar oss foreslå løsninger som skiller selskapet fra deres antall. Konstant overvåking av konkurrenter og analyser er nødvendig for informerte markedsføringsbeslutninger.

Når det gjelder informasjonen som samles inn, bør som minimum følgende opplyses:

— informasjon om sortimentet. (antall produktgrupper, merker, ...)

— salgspolitikk (forhandlere, distribusjonskanaler...).

— image (merke) (posisjonering, merkevarepolicy...)

Innhenting av informasjon innebærer å bruke åpne kilder: kataloger, besøke et selskap, utstillinger, Internett, etc. Det er tilrådelig at det for hver kategori nevnes praktiske måter å innhente informasjon på.

En beskrivelse av erfaringen med å selvstendig innhente informasjon via telefon eller andre kanaler vil være et pluss.

Etablering av nære bånd med salgsteamet må nevnes, mens innhenting av informasjon bør innebære en utveksling av informasjon og ikke en enveisprosess.

Resultat

  • Svaret krever praktisk talt ingen tid til forberedelse - kandidaten kan svare umiddelbart, etter å ha tenkt over svaret.
  • Det er mulig å vurdere fullstendigheten av svaret ved å stille ytterligere spørsmål om nødvendig. Som et minimum er det klart i hvilken grad en markedsanalytiker er klar for en systematisk analyse av markedsinformasjon.
  • Opplevelsen av å samle informasjon og informasjonsstøtte for beslutningstaking, samt praksisen med planlegging på forrige arbeidssted, blir tydeligere.

Er flink til å prissette...

Oppgaveformulering.

Du får presentert prislisten til selskapet ***. (tilpasset prisliste er vedlagt oppgaven).

Du må utarbeide forslag til endring av eksisterende prisliste basert på konkurranseanalyse.

A. Formuler spørsmålene du trenger svar på når du utarbeider forslaget.

Sp. Beskriv tilnærmingene du vil bruke for å utarbeide forslaget, inkludert innhenting av nødvendig informasjon. Hva er sekvensen av prisdannelsen?

C. Nevn funksjonene i den eksisterende prislisten som du vil legge merke til. Hva vil du foreslå å diskutere når du utarbeider et prislisteskjema som skal sendes til potensielle kunder.

Spørsmål "A" i oppgaven.

Først av alt vurderes kandidatens forståelse av prisenes avhengighet av selskapets markedsstrategi. Spørsmål som forventes å bli stilt:

Mål for å utvikle en ny prisliste?

Først og fremst må kandidaten vise forståelse for at eventuelle endringer må være rettet mot å nå de mål som er satt.

Som tilleggskommentarer, når vi svarer på et lignende spørsmål, kan vi si at oppgaven er å øke salgsvolumet, som blant annet er forbundet med lite vellykket prising.

Hvilken prisstrategi følger selskapet?

Som svar kan du be om en mulig strategi.

(analyse av situasjonen når man lager et forslag er viktig eller det bør gis ulike alternativer).

Det kan være spørsmål om kostnad, ønsket avkastning osv.

Disse spørsmålene bør stå ubesvart.

Hvilke segmenter retter selskapet seg mot?

Som svar kan vi si at dette kan bedømmes ut fra informasjonen fra prislisten.

Informasjon for analyse som må innhentes kan angis som spørsmål. (markedssituasjon, konkurrenter, konkurransesituasjon, etc.

Som svar på dette kan du spørre hvordan kandidaten selv forventer å innhente nødvendig informasjon. Noe som i hovedsak antyder det andre spørsmålet.

Hvis det ikke stilles spørsmål, indikerer dette at kandidaten ikke er fullt klar over forholdet mellom prising og andre aspekter ved virksomheten.

Spørsmål "B" i oppgaven

Svaret på spørsmålet viser kandidatens forståelse av faktorene som påvirker prisingen i bedriften.

Svaret skal formidle forståelse (i viktig rekkefølge):

  • Segmenter som salg er rettet mot;
  • mål som oppnås ved rabatter (øke salget ved å stimulere kjøp av større mengder varer, ta hensyn til behovene til ulike segmenter, oppnå konkurransefortrinn, etc.);
  • prinsipper for prissetting (gradering av rabatter avhengig av nivået på distribusjonskanalen).
  • sortimentspolitikk;
  • produktgrupper;
  • merkevarepolitikk;
  • bildet av selskapet, som er påvirket av formen og innholdet i prislisten;

Det må være logikk i å begrunne de foreslåtte løsningene. Spørsmålet "hvorfor" bør ha en logisk begrunnelse ved å bruke tilgjengelig informasjon eller ekspertuttalelser.

Det er bra om kandidaten viser en logisk og sammenhengende beskrivelse av prisdannelsesprosessen basert på den utførte analysen.

Spørsmål "C" i oppgaven.

Å svare på et spørsmål viser evnen til å kritisk analysere et eksisterende alternativ og begrunne forslag.

Mulige alternativer (ikke etter prioritet)

— målretting mot ulike segmenter. (det er mulig å lage en prisliste for ulike segmenter)

— ingen spesialtilbud (ingen tilbud for grossistkjøpere)

For hver av kommentarene kan du be om forslag til rettelser.

Resultat

Den foreslåtte oppgaven oppfyller målene:

  • Å svare på oppgaven krever 5 - 10 minutter.
  • Behovet for å analysere et dokument "på sikt" viser mestring av praksisen med å lage en prisliste.
  • Dybden av analysen og spekteret av problemstillinger som reises kan fortelle hvor mye kandidaten vet om prisspørsmål.

I stedet for en konklusjon

Selv et så kort eksempel på sekvensen med å utvikle oppgaver eller en sak for en kandidat viser muligheten til å gi HR-lederen et verktøy som lar ham objektivt gjennomføre en innledende vurdering av kandidatens besittelse av nødvendige ferdigheter.

På neste trinn av intervjuet kan lederen vurdere kandidatens kvalifikasjoner ved å stille spørsmål knyttet til praktiske aktiviteter og erfaringen som kandidaten har.

Som du kan se, kan problemet som stilles løses ved felles arbeid av en HR-spesialist og lederen av markedsavdelingen.