Grunnleggende former og metoder for personalvurdering. Moderne personalvurderingssystemer i organisasjonen

«Arbeideren som gir all sin styrke til bedriften, er den mest verdifulle for bedriften. Men du kan ikke kreve av ham konstant godt arbeid uten skikkelig evaluering av det "(Henry Ford)

En gang kom en ung mann til vismannen og sa: «Jeg er så ulykkelig, alle anser meg som en fiasko, patetisk og verdiløs. Hjelp meg å finne meg selv, er det virkelig så ille? Vismannen så nøye på den unge mannen, ga ham en stygg ring og sa: «Gå på markedet og selg denne ringen for ikke mindre enn én gullmynt.»

Hele dagen prøvde den unge mannen å selge ringen, men kjøpmennene lo bare av ham. Om kvelden kom han til vismannen og sa at han hadde mislyktes. Til det svarte han: «Ikke bekymre deg. La oss gå til gullsmeden." Mesteren, som så steinen på ringen, utbrøt: "Dette er en verdifull ring og en vakker stein! Jeg vil gi 70 gullmynter for ham!»

Så sa vismannen til den unge mannen: «Hver person er unik og kan ikke gjentas, og det er du også. Ja, det er ikke lett å se den sanne verdien i en person. Så hvorfor gå rundt på markedet og forvente at den som kommer først kan gjøre det?

Riktig vurdering av menneskelige ressurser påvirker suksessen til selskapet. Det er imidlertid ikke så lett å se «diamanten» i laget. For dette er det nødvendig med en personalvurdering, som vil identifisere ikke bare de mest effektive ansatte, men også bidra til å ta ledelsesbeslutninger som vil øke ytelsen til hele selskapet.

Global Mission: Staff Assessment

Interessen for metoder for å vurdere de ansattes kompetanse dukket opp på begynnelsen av forrige århundre. En vitenskapelig tilnærming til organisering av arbeidet førte til fremveksten av algoritmer som hjalp bedrifter med å teste arbeidere på ulike ferdighetsnivåer. Takket være analysen av effektiviteten ble deres profesjonalitet bestemt, ytelsesindikatorene til de ansatte ble beregnet. På slutten av 1900-tallet ble det dannet klare metoder som utvikler seg raskt i dag, og hjelper bedrifter med å vurdere effektiviteten til deres personell.

Personlig vurdering- en systemprosess som bestemmer ytelsesindikatorene for sitt arbeid. Hovedmålene med vurderingen er å fastslå samsvaret mellom kategorien ansatte med stillingen og rettferdig godtgjørelse for arbeidet hans. Evaluering hjelper ledelsen med å frigjøre potensialet til den ansatte og justere arbeidet hans i riktig retning.

Hvem driver vurderingsprogrammet? Det håndteres av en linjeleder eller HR-sjef. Hovedkriteriet for evaluering er effektiviteten av arbeidskraft. Kompetanser som kvalifikasjoner, profesjonalitet eller arbeidserfaring til en ansatt er henvist til et videregående nivå i vurderingsprosessen.

Mål og målsettinger

Personalvurdering har følgende mål:

1. Informasjonsmessig. Rettet mot å innhente informasjon om ansattes arbeid. De gir ledelsen en ide om den nåværende situasjonen og lar dem ta de riktige ledelsesbeslutningene angående overvåking av personellets prestasjoner.

2. Administrativt . På bakgrunn av evalueringsresultatene fattes det et administrativt vedtak om den ansattes videre oppdrag i organisasjonen. Dette kan være vertikal eller horisontal rotasjon, omskolering eller oppsigelse.

3. Motiverende . Vis essensen av evalueringen. Dersom de ansattes arbeid vurderes i henhold til de ansattes forventninger, vil dette sikre en effektiv økning i arbeidsproduktiviteten i fremtiden.

Følgelig setter prosessen med personellvurdering seg selv følgende oppgaver:

opprettholde ansattes motivasjon;
analyse av personellpotensial;
identifikasjon av inkompetente arbeidere;
promotering av effektive ansatte;
beregning av personalutviklingskostnader;
utvikling av nødvendige treningsprogrammer;
opprettholde en følelse av rettferdighet blant ansatte;
etablere tilbakemelding med ansatte;
innhente full informasjon om selskapets resultater.

Evaluering av personalprestasjoner er viktig både for ledelsen og for hver enkelt ansatt. Prosessen hjelper den ansatte til å se forventningene til ledelsen fra jobben, til å forstå hans nivå og posisjon i selskapet, til å planlegge fremtidige oppgaver. Mens ledelsen, etter å ha utført en kompetent vurdering, ser resultatene av arbeidet til personellet og kan påvirke dets aktiviteter mer effektivt. Dette bidrar til å oppnå samsvar mellom den ansattes arbeid og målene til selskapet, samt å bygge tillitsfulle, åpne relasjoner med ansatte.

Vurdering av personell er klassifisert i to områder: vurdering av kompetanse (potensial) og forretningsmessig vurdering av ansatte. Metoder for å vurdere ansatte, avhengig av målene for programmet, er delt inn i følgende typer:

1.Kvalitativ. Personalvurdering gjennomføres ved hjelp av intervjuer, intervjuer (basert på forhåndsforberedte spørsmål knyttet til den ansattes virksomhet). Under intervjuet vurderes tilgjengeligheten av den ansattes evner, hans etterlevelse av bedriftskultur og posisjon, erfaring og profesjonalitet.

2. Kvantitativ. Metoden er basert på statistisk databehandling. Selskapet gjennomfører testing, spørreskjemaer, ofte ved hjelp av Cattell, Leonhard, EPI, MMPI spørreskjemaer.

3. Kompleks. Kombinerer to metoder, lar deg få en objektiv og mer nøyaktig vurdering. For eksempel bruker noen selskaper case-metoden, som utføres i en standard driftsmodus og lar deg visuelt se løsningen på den aktuelle situasjonen.

I moderne selskaper bruker HR-spesialister flere metoder for personalvurdering i kombinasjon. La oss se nærmere på noen av dem.

Sammenligning av par. En gruppe ansatte er gjenstand for forskning. Programmet involverer spesialister på samme nivå. Evalueringsprosessen sammenligner prestasjonen til alle deltakerne, deretter byttes parene og re-evaluering gjennomføres. Basert på resultatet blir en vurdering av suksessen til hver spesialist satt sammen.

Spørreskjema. Det er et raskt vurderingsprogram. Evaluering av effektiviteten til ansatte utføres etter å ha fylt ut spørreskjemaer med forberedte spørsmål. Ved hjelp av spørreskjemaer kan selskapets ledelse bedømme tilstedeværelsen av visse ansattes kompetanse og graden av deres utvikling.

Klassifisering. Evaluering utføres ved å rangere visse personalkriterier med fordeling fra de mest effektive til de dårligste. Metoden brukes dersom det er nødvendig å evaluere aktivitetene til ansatte basert på deres produktivitet.

Sertifisering. Teknikken har blitt mye brukt på grunn av gjennomsiktigheten og nøyaktigheten til beregninger. Denne vurderingsmetoden er gitt av den russiske føderasjonens arbeidskode. Hvis, i henhold til resultatene av programmet, den ansatte fikk de laveste karakterene, har arbeidsgiveren rett til å si opp arbeidskontrakten med ham.

Sammenligning. Det brukes til å bestemme egnetheten til en ansatt for en stilling. Evaluering er basert på resultatene av arbeidet utført av den ansatte.

Psykologisk vurdering. Metoden er populær. Utført av en spesialist i psykologi, lar det deg bestemme potensialet til ansatte, lederskap og lederkompetanse.

Modellering av situasjonen. I evalueringsprosessen skapes det en situasjon som er nær arbeidsforholdene til den ansatte. Arbeidsstilen til en person, hans fleksibilitet, manifestasjonen av forretningssans og motstand mot stressende situasjoner tas i betraktning.

De forretningsmessige og personlige egenskapene til en ansatt er godt manifestert i den sosiale teknologien "Managerial duel" utviklet av Vladimir Tarasov. Det er en offentlig intellektuell kampsport for spillere under en konflikthåndteringssituasjon. Hver spiller må vise evnen til å føre en konstruktiv dialog med motstanderen. Du må imidlertid slå den på en slik måte at du forblir en positiv helt og opprettholder normale, konfliktfrie forhold til en motstander.

Avhengig av formålet kan lederkamper være trening, konkurranse eller evaluering. Teknologien utføres i følgende former:

klassiske lederkamper;
parhåndteringskamper;
uttrykkelige kamper.

Arbeid med resultater

For at vurdering av ansattes ytelse skal hjelpe deg med å se de reelle resultatene av prestasjonene til selskapets personell, må du oppfylle følgende krav:

Etablering av kvalitative evalueringskriterier, koble dem med bedriftskulturen i organisasjonen.
Nøye forberedelse av personer som skal gjennomføre vurderingen. Den subjektive analysen av resultatene er ekskludert, den objektive oppfatningen fra spesialister er velkommen.
Å kommunisere målene for vurderingsprogrammet til ansatte, dets betydning for å unngå en avvisende, overfladisk holdning til de ansatte til metodene som utføres.

Personalvurderingssystemet bør dekke tre viktige spørsmål:

1. Hva er konkret vurdert (prestasjoner, atferd, prestasjonsresultater).
2. Hvordan og av hvem det blir evaluert (prosedyrer utført av en fagperson).
3. På hvilke måter er vurdering av ansatte (metoder brukt).

Ved evaluering av arbeidsproduktivitet brukes direkte og indirekte indikatorer. Direkte indikatorer måles enkelt og tjener til ytterligere å beregne graden av oppnåelse av mål. Fullmaktsindikatorer gjenspeiler faktorene som påvirket oppnåelsen av disse målene. For eksempel vil indikatorer for å vurdere resultatene av arbeidskraft for ledere være slike faktorer som veksten i organisasjonens fortjeneste, lønnsomheten til selskapet og indikatorene for konkurranseevnen til produserte varer. For HR-sjefen er de sentrale resultatindikatorene turnover rate i bedriften, antall ledige stillinger og totalt antall søkere til én stilling.

Effektiviteten til ansatte bestemmes på grunnlag av tre indikatorer for personellprestasjon (KPI). Det er nødvendig å ta hensyn til:

mengden arbeid som er utført;
frist for implementering;
arbeidskvalitet.

For hvert aktivitetsområde bestemmes prioritetsindikatorer, som er basert på de faktiske oppgavene til selskapet eller egenskapene til arbeidet.

Oppsummering

For å kunne evaluere effektiviteten til personell korrekt og velge en metode som oppfyller kravene og omfanget til selskapet, er det nødvendig å gjøre mye arbeid. Basert på resultatene av sertifiseringen for den ansatte, blir det satt sammen et sluttevalueringsark som viser resultatene av arbeidet hans. Arbeidstakeren inviteres til en samtale, hvor årsakene til økningen (overføring), økning i lønn eller tildeling av bonus diskuteres.

Selvfølgelig er det mange metoder for å evaluere effektiviteten til ansatte i dag, og hver av dem har fordeler og ulemper. Det viktigste er å forstå om metodikken er egnet for din bedrift, med tanke på spesifikasjonene til arbeidet, bedriftskulturen og egenskapene til teamet.

Ikke glem at i de fleste tilfeller gjenspeiler holdningen til den ansatte til sine plikter ledelsens holdning til ham. Hvis en ansatt er sikker på at han blir respektert og verdsatt, vil han strebe etter å vise seg i jobb på 100 %, for ikke å svikte bedriften og teamet. Han er tross alt fast overbevist om at arbeidet hans vil bli lagt merke til, verdsatt og belønnet med rettferdig betaling.

Personalvurdering er en integrert del av organisasjonens funksjon. Det gjennomsyrer hele personalstyringssystemet - rekruttering, utvelgelse og plassering av personell, faglig utvikling av personell (opplæring av personalreserven, karriereutvikling, opplæring), motivasjon av aktivitet. Personalvurdering er nødvendig under omorganisering, den lar deg identifisere hvordan hver ansatt er i stand til å tilpasse seg nye arbeidsforhold, velge de best egnede kandidatene og la dem være i den nye organisasjonen. Evaluering er nødvendig for å ta en informert beslutning om reduksjon og oppsigelse av en ansatt. Dermed gjennomsyrer vurderingen av personell hele systemet med personalarbeid. personell personell spørreskjema

Det er tre hovedpersonellsituasjoner der personellvurdering er nødvendig:

- Evaluering av en kandidat som søker på en ledig stilling (C 1).
- Gjeldende periodisk evaluering av den ansatte (C 2).
- Evaluering av en ansatt i organisasjonen som søker på en ledig stilling (horisontal eller vertikal bevegelse av en ansatt) (C 3).

Enhver person - en fremtidig ansatt (kandidat til en ledig stilling) en gang først kommer til organisasjonen. På dette stadiet står han for første gang overfor behovet for evaluering (C 1). Hvis kandidaten oppfyller kravene til den ledige stillingen og viser seg å være den beste blant andre søkere, blir han tatt opp i organisasjonen, og han blir dens ansatt. Dermed er den første (innledende) fasen av karrieresyklusen til en ansatt i en organisasjon hans start på arbeidet i denne organisasjonen.

Etter å ha jobbet en stund, står en nyansatt overfor en annen type vurdering - den nåværende periodiske vurderingen av hans prestasjoner (C 2). Basert på resultatene viser det seg hvordan han takler arbeidet sitt, om han lykkes med alt. Dersom det som følge av den nåværende vurderingen viser seg at arbeidstakeren tilfredsstillende takler det pålagte arbeidet, oppfyller stillingens krav, fortsetter han å jobbe i sin tidligere stilling. Hvis resultatene av den nåværende vurderingen ikke er tilfredsstillende, er det nødvendig å finne ut hva den ansatte har problemer med, hva som forårsaker dem, og hva som kan anbefales for å rette opp denne situasjonen. Som et resultat av dagens vurdering kan det også identifiseres lovende medarbeidere som gjør jobben sin godt, men som også har potensial til å jobbe i en annen, mer kompleks, ansvarlig stilling. Dermed er kandidaten innskrevet i personalreserven (for opprykk). Tilstedeværelsen av en personellreserve i organisasjonen er nødvendig, siden det i praksis er ganske sjelden når en ansatt er fullt egnet for en ledig stilling som har dukket opp i organisasjonen. Oftere har en ansatt mangel på erfaring, viss kunnskap, faglige ferdigheter og evner. Disse hullene kan korrigeres og korrigeres som et resultat av riktig organisert arbeid i personellreserven. Når en ansatt er registrert i reservatet og vet at han har en sjanse for opprykk, har han ytterligere insentiver til å jobbe bedre og fylle hullene i kunnskap og praksis. Dermed er den nåværende periodiske evalueringen av den ansattes prestasjoner nødvendig for å fastslå hvor berettiget den videre bruken av den ansatte i denne stillingen.

Den tredje personalsituasjonen der det er nødvendig å foreta en personalvurdering er vurderingen av en ansatt i organisasjonen som søker en annen stilling (C 3). Dette kan enten være et opprykk eller et horisontalt trekk. Det hender at det i organisasjonen ikke er nødvendig søker til en ledig stilling, da er det nødvendig å se etter en kandidat utenfor den. I dette tilfellet går vi igjen tilbake til den første nøkkelpersonellsituasjonen - vurderingen for en ledig stilling av en kandidat som ikke tidligere har jobbet i organisasjonen.

Dermed er alle identifiserte nøkkelpersonellsituasjoner knyttet til en bestemt karrieresyklus av en ansatts eksistens i en organisasjon: hans/hennes ansettelse til en bestemt stilling, arbeid i den, flytting, arbeid i ny stilling, videre flytting, etc.

Avhengig av målene for vurderingen, vil spørsmålet avgjøres hvilke egenskaper ved ansatte og indikatorer for deres prestasjoner som skal vurderes og med hvilken metode. Hensikten med vurderingen i første og tredje personalsituasjon (vurdering av en kandidat som ikke jobber i organisasjonen, søker på en ledig stilling - C 1; vurdering av en ansatt i organisasjonen som søker på en ledig stilling - C 3) er åpenbart. Dette er utvalget av arbeidere for å fylle en ledig stilling. Målene for personalvurderingen i den andre personalsituasjonen (gjeldende periodiske vurdering av den ansatte - C 2) kan varieres.

Hovedmålene for den nåværende personalvurderingen:

- Differensiering av lønn (endring av kompensasjonspakker);
- planlegging av yrkesopplæring;
- personalrotasjon;
- bestemmelse av graden av rasjonalitet ved bruk av personell;
- dannelse av en personellreserve;
- Øke motivasjonen til de ansatte.

Videre kan vurdering av personell forfølge både ett av de oppførte målene, og flere samtidig.

Personalvurderingsmetoden er en metode for innhenting og måling av vurderingsinformasjon. En viktig plass i valget av vurderingsmetoder bør gis til deres produksjonsevne: enkelhet, grad av arbeidsintensitet, nøyaktighet av resultater og muligheten for å automatisere vurderingsprosedyren. Avgjørende ved valg av en eller annen vurderingsmetode bør være indikatorer på reliabilitet (oppnå de samme resultatene ved gjennomføring av uavhengige undersøkelser) og validitet (eksistensen av en sammenheng mellom vurderingsmetodikken som brukes og kvaliteten som måles). Samtidig bør vurderingsmetoder først og fremst samsvare med målene for vurderingen, strukturen i organisasjonen og arten av aktivitetene til personellet. Påliteligheten til informasjonen som innhentes under vurderingen av personell oppnås ved å bruke en rekke komplementære vurderingsmetoder: jo flere metoder som er involvert, jo mer omfattende og dypere vurderes den ansatte. Deretter vil jeg liste opp hovedmetodene som brukes for å vurdere kandidater til en stilling.

Dokumentanalyse (studering av en kandidats CV, skriftlige referanser og pedagogiske dokumenter) er den enkleste og mest naturlige vurderingsmetoden, som først og fremst læres bort til en nybegynner rekrutterer. Under intervjuet vurderes påliteligheten til dataene som presenteres i CVen (utdanning, kvalifikasjoner, arbeidserfaring, ansvar, funksjoner, prestasjoner). Basert på resultatene av intervjuet, blir kandidatens skriftlige samtykke tatt for å verifisere informasjonen han har gitt. Kvalitativ analyse av det gir en høy pålitelighet for å forutsi effektiviteten til kandidaten på hans fremtidige arbeidssted.

Å sjekke anbefalinger er faktisk en fortsettelse av vurderingen av CV for pålitelighet. Det kan også utføres av en rekrutterer eller sekretær ved å ringe kandidatens tidligere arbeidssted for å verifisere faktaopplysninger (stilling, arbeidets varighet, arbeidsoppgaver, funksjoner, prestasjoner).

Et biografisk intervju er en strukturert samtale der en HR-spesialist samler detaljert informasjon om en persons livsbane, fra barndommen. Her er beskrivelser av store livshendelser og kandidatens forhold til betydningsfulle personer, som gjenspeiler hans karakter, viktig. Det er også nødvendig å identifisere viktige, snu hendelser der hovedmotivene og interessene til en person manifesteres. En beskrivelse av de viktigste suksessene og fiaskoene kan gi en ide om hva en person streber etter, hva som er hovedressursene hans og hvor mulighetene hans er begrenset. Alt dette vil tillate å forutsi fremtidige prestasjoner og ambisjoner til kandidaten. Et biografisk intervju bør gjennomføres av en psykolog som eier denne metoden.

Personlighetsspørreskjemaer gjør det mulig å vurdere et stort antall søkere og få kvantitative og beskrivende resultater av vurderingen av både personlighetstrekk og kompetanse hos potensielle kandidater, noe som er spesielt viktig for store bedrifter. Kvantitative resultater lar deg sammenligne eller screene kandidater for bestemte kvaliteter. En spesialinstruert administrator kan gjennomføre en vurdering ved hjelp av personlighetsspørreskjemaer, og bare en spesialist som vet hvordan man bruker et bestemt spørreskjema kan behandle resultatene og komme med anbefalinger. Ulempen med denne metoden er at informasjonen som mottas om karakteren til en person, om hans standardatferd, ikke er direkte relatert til de forventede resultatene av hans aktivitet.

Evnetester lar deg evaluere en persons effektivitet i en bestemt type aktivitet (analyse av numerisk, verbal, teknisk informasjon, reaksjonshastighet, oppmerksomhet på detaljer). Fordelene med denne metoden er implementeringshastigheten (fra 10 minutter), muligheten for å evaluere et stort antall søkere og oppnå kvantitative resultater. Påliteligheten til prognosen i dette tilfellet avhenger av nøyaktigheten av å bestemme nøkkelevnene til kandidater som søker om en bestemt stilling, og valget av tester for deres vurdering. Personell skal vurderes ved bruk av egnethetstester av spesialutdannede fagfolk.

Et kompetanseintervju er en strukturert samtale som tar sikte på å få en detaljert beskrivelse av reelle arbeidssituasjoner som en person har møtt i sin faglige virksomhet. Fordelen med denne metoden ligger i det faktum at intervjuspørsmål enkelt "tilpasses" til det settet med kompetanse som kreves for vurdering. Men å mestre denne metoden krever langsiktig opplæring, trening og veiledning.

Evaluering i henhold til "360 grader"-metoden er mottak av data om en persons handlinger i reelle arbeidssituasjoner og om egenskapene han viser fra mennesker som samhandler med ham (fra sjefer, kolleger, underleverandører, underordnede, klienter). Innhenting av informasjon fra forskjellige kilder gjør denne metoden ganske pålitelig. Ulempen er at det er arbeidskrevende (hvis vurderingen utføres uten bruk av et automatisert system, eller hvis det er ekstra kostnader for programvare).

Profile business cases er et eksempel på en typisk arbeidssituasjon hvor nøkkelkvaliteter og kompetanser for en gitt stilling skal manifesteres og evalueres. En business case er en oppgave med mange ukjente: den inneholder informasjon som takstmannen må studere og ta en konkret beslutning; det er aktører som også er involvert i denne situasjonen (faget må samhandle med dem). Rollen som ekstra helter i en business case kan spilles av fremtidige arbeidskolleger eller ansatte i HR-avdelingen. Et vurderingssenter er et sett med forretningscases for å vurdere ikke individuelle kompetanser, men et sett av dem, som en nøkkel for en gitt gruppe av stillinger eller for selskapet som helhet. Denne metoden regnes som en av de mest prediktive, siden en person i mange situasjoner blir evaluert av flere spesialister. Nøyaktigheten avgjøres først og fremst av hvor riktig nøkkelkompetansen er identifisert, samt kvaliteten på casene utviklet for deres vurdering og profesjonaliteten til assessorene. I tillegg til forretningssaker, kan vurderingssenterets prosedyre inkludere personlighetsspørreskjemaer, evnetester og kompetanseintervjuer.

Sertifisering som en offisiell vurderingsmetode eksisterer bare for statlige organisasjoner, for andre selskaper er det snarere en kjent metafor som snakker om organisering og gjennomføring av vurderingsprosedyrer. I prosessen blir de reelle resultatene av den ansattes aktiviteter evaluert, men sertifisering kan inkludere ytterligere vurderingsmetoder som er tilstrekkelige for organisasjonens nåværende oppgaver. Den sentrale plassen i medarbeidersamtalen inntas av den ansattes personlige kommunikasjon med nærmeste leder, eventuelt med deltagelse av en seniorkollega og en HR-leder. Under en slik samtale, holdt i en vennlig forretningsmessig atmosfære, blir oppnådde resultater evaluert, planer for neste periode blir avtalt, mulige hindringer og måter å overvinne dem forutses, planer for opplæring og faglig utvikling for året skisseres. På bakgrunn av resultatene av sertifiseringen kan spørsmålet om å foreta justeringer av den ansattes motivasjon reises.

Vurdering av KPI (key performance indicators) er den mest formaliserte metoden for å evaluere ytelsen til ansatte i store bedrifter. Det krever en godt utformet metodikk for å identifisere KPIer og automatisere evaluering. For at denne typen vurderinger virkelig skal fungere ikke bare for å overvåke resultater, men også for å forbedre effektiviteten til ansatte, må den på den ene siden ta hensyn til selskapets strategiske mål, og på den andre siden tydelig og forståelig for hver enkelt ansatt.

Når du velger en verdsettelsesmetode, bør omfanget av gravingen tas i betraktning:

– For en liten organisasjon med inntil 100 ansatte er hovedoppgaven med personalvurdering å velge ut «riktige» personer til bedriften. Riktig valg av personell i et lite selskap er ganske innenfor makten til en HR-leder som kan gjennomføre et intervju om kompetanse, analysere dokumentene som er sendt inn av kandidaten, anbefalinger fra en tidligere jobb.
– I mellomstore bedrifter med over 100 ansatte, sammen med oppgaven med å velge ut de «riktige» personene, er det behov for å anvende enhetlige kriterier for rekruttering, overføring og motivering av medarbeidere. Dette stiller spesielle krav til evalueringsmetoder. Evalueringsresultatene bør formaliseres og presenteres i ett enkelt format, som vil tillate sammenligning av flere ansatte i henhold til deres evalueringsdata. I dette tilfellet må vurderingen av ansatte i en beskrivende form støttes av kvantitative data som gjør at du kan stole på objektiv informasjon når du tar ledelsesbeslutninger. For å innhente kvantitativ informasjon for vurdering av kandidater og ansatte, er det i tillegg til dokumentanalyse, kontroll av referanser og kompetansebaserte intervjuer nødvendig å bruke personlighetsspørreskjemaer og spesialiserte businesscases. Basert på resultatene av å bruke disse vurderingsmetodene, bør lederen ikke motta så mye en beskrivende karakteristikk av en person som tall som gjør at en kandidat kan sammenlignes med en annen i henhold til nøkkelparametrene for denne personellbeslutningen.
- Ved bruk av personellvurderingsmetoder i en storskala bedrift med en stab på 1000 eller mer, tilbys en omfattende tjeneste for de fleste HR-funksjoner (ansette en ansatt, overføring, motivasjon, identifisering av en personellreserve, opplæringsbehov og vurdering av effektiviteten, lage individuelle utviklingsplaner). Basert på disse oppgavene stilles det tilleggskrav som ensretting og automatisering til personellvurderingsmetoder.

For å lage et optimalt system for å vurdere personell i en bedrift, er det derfor nødvendig å kjenne til mulighetene for ulike metoder og anvende dem avhengig av oppgavene som er satt, virksomhetens omfang og midlene som er bevilget til disse formålene.

Moderne vurderingssystemer lar i dag bedriftsledelsen løse mange problemer - spesielt for å optimalisere arbeidet til sine ansatte, samt motivere dem til å forbedre arbeidsevnen.

Kjære lesere! Artikkelen snakker om typiske måter å løse juridiske problemer på, men hver sak er individuell. Hvis du vil vite hvordan løse akkurat problemet ditt- ta kontakt med en konsulent:

SØKNADER OG SAMTALER GODTES 24/7 og 7 dager i uken.

Det er raskt og GRATIS!

Men få mennesker vet hvordan man gjør en slik vurdering riktig, så vi vil vurdere dette problemet mer detaljert.

konsept

Definisjonen av "personellvurderingssystem" refererer til verktøyene som lederen for ethvert foretak kan bruke til å evaluere de faglige egenskapene til noen av hans underordnede.

Det er verdt å merke seg at hvordan ikke bare ansatte, men også bedriften selv vil utvikle seg videre, avhenger av dette.

Mål, mål og grunnlag for organisasjonen

Moderne systemer gjør det mulig å tydelig identifisere alle aspekter som er direkte relatert til utførelsen av deres plikter av ansatte, for å bestemme de personlige ferdighetene og evnene til hver ansatt individuelt.

Selve prinsippene for moderne personellvurderingssystemer er basert på analyse av populære kriterier. Blant dem kan være evnen til å oppsummere skriftlig eller muntlig, evnen til å administrere, og så videre.

I de fleste tilfeller bruker det moderne vurderingssystemet vurderingssentermetoden eller den universelle integrerte metoden.

I tilfelle at selve målene og oppgavene er riktig definert i bedriften, kan effektiviteten av arbeidsevaluering utføres under hensyntagen til:

kontroll over gjennomføringen av spesifikt arbeid;
organisering av en rekke sertifiseringsarrangementer.

Det er verdt å understreke at målene og målene er direkte relatert til en målrettet prosess, som fullt ut lar deg etablere full overholdelse av alle egenskapene til en ansatt, med tanke på alle hans ferdigheter og evner.

Et moderne evalueringssystem som et element i personalledelse, uten som det rett og slett er umulig å gjøre i dag.

Struktur

Selve strukturen til det moderne systemet inkluderer:

Forberedende stadium.
Hovedscene.
Den siste fasen. Analyse.
Bestemme de ansatte som ble evaluert.

Moderne personalvurderingssystemer i organisasjonen

Klassifisering

Moderne personellvurderingssystemer inkluderer flere grupper, nemlig:

Kvalitet: metoder for biografisk beskrivelse, forretningskarakteristikker, muntlige attester og så videre.
Kvantitativ: alle metoder som bruker en numerisk vurdering av kvalitetene til en ansatt, samt et skåringssystem og en koeffisientmetode.
Kombinert: ekspertvurdering av hyppigheten av manifestasjon av egenskapene til en ansatt, testing og så videre.

Bygning

Byggingen av et moderne vurderingssystem utføres i flere stadier:

Selve behovene til organisasjonen for å vurdere arbeidsdetaljene til ansatte blir bestemt. Etter det bestemmes de endelige målene som det er nødvendig å strebe etter.
Selve vurderingsemnet bestemmes, samt publikum, ut fra tidligere definerte mål.
Valget av moderne vurderingsmetoder utføres, som direkte avhenger av indikatorene som samsvarer med målene som er satt.
Gjennomføring av aktiviteter som bidrar til å oppsummere resultatene av vurderingen, internt regelverk utvikles, og standarder fastsettes.

Utvikling og skapelse

Utviklingen og opprettelsen av et moderne vurderingssystem består av følgende stadier, nemlig:

Ta beslutningen om å opprette et vurderingssystem.
Dannelse av nødvendig arbeidsgruppe, som vil være engasjert i opprettelsen.
Implementering av metoden for evaluering.
Implementering av ulike forbedringer for å identifisere feil i det utviklede systemet og utarbeidelse av nødvendig dokumentasjon: bestillinger og så videre.
Organisering av kurs i spørsmålet om vurdering av en arbeidsgruppe av ansatte, holde informasjonsarrangementer.
Ytterligere mulig foredling, tatt i betraktning ønsker fra arbeidsgruppen selv eller ansatte som fikk et vurderingssystem for kjennskap.
Opplæring av personellet som skal vurderes. Som regel er dette muntlige samtaler om riktigheten av å fylle ut spørreskjemaer, tester og så videre.
Evaluering av en tidligere definert gruppe ansatte.
Gjennomføring av analysen og anerkjennelse av at evalueringen er gyldig.

Disse stadiene av utvikling og etablering av moderne metoder for vurdering er standarder og passer for enhver organisasjon.

Gjennomføring

Innføringen av et moderne personellvurderingssystem i en organisasjon er nesten nøkkelen til å oppnå maksimal effektivitet.

Faktisk er dette stadiet ganske enkelt og består av slike deler som:

Utføre en informasjonspolicy. Det betyr å varsle ansatte om den kommende vurderingen av deres faglige ferdigheter.
Opprettelse av en ordre fra ledelsen i organisasjonen for vurdering av ansatte.
Forberede ansatte for kommende vurderinger. Dette inkluderer en muntlig samtale og en praktisk del. Det vil si at hvis det er tester eller spørreskjemaer, må de vise alle finesser for å unngå ulike feil i dannelsen av svar.

Hvis vi snakker om det mest moderne systemet, inkluderer det hovedfunksjonene, uten hvilke vurderingen av personell kanskje ikke oppnår de nødvendige resultatene.

Spesielt snakker vi om:

utføre regelmessige inspeksjoner;
tilstedeværelsen av et spesifikt klart mål;
det moderne systemet må nødvendigvis være rettferdig og transparent.

Det moderne systemet for personalvurdering er for det første en rekke konkrete handlinger og ulike aktiviteter som er rettet mot å vurdere ansatte. Systemet er permanent, så det må utvikles på en ansvarlig måte.

For det første bør vurderingssystemet være effektivt og basert ikke bare på hovedvurderingsordningen, men også på den universelle vurderingsordningen.

Effektivitetsmerke

Evaluering av effektivitet betyr en helhetlig vurdering av alle tilgjengelige faktorer.

Resultatevalueringen er som følger:

Effektivitet er preget av sluttresultatet. Hvis ledelsen var effektiv, noe som kommer til uttrykk i riktig valg av ansatte og deres motivasjon, oppnås til slutt et visst resultat. Det tas også hensyn til de økonomiske kostnadene til den nødvendige arbeidsstyrken.
materialkomponent. En aktivitet anses å være effektiv bare når det er mulig å oppnå laveste økonomiske kostnader i prosessen med arbeidsaktivitet.
Avhengighet av effektiviteten av valg av metode for vurdering av ansatte. Dette innebærer organisering av styringsstrukturen som helhet.

Som erfaring viser, fører et stort antall arbeidsenheter bare til duplisering av en rekke funksjonelle oppgaver, samt til koordinering av handlinger i utførelsen av visse oppgaver. Dette tillater oss å si med sikkerhet at aktivitetene til organisasjonen er i riktig retning mot selvforbedring.

Analysefunksjoner

Selve byggeprosessen og selve aktiviteten under personalvurderingen kan ikke utføres uten en foreløpig analyse, ved hjelp av hvilken det er mulig å enkelt identifisere og rettidig eliminere mulige vanskeligheter og funksjonsfeil.

Før du fortsetter med analysen, er det nødvendig å først bestemme formålet, omfanget og dybden, som til slutt kan gi de riktige anbefalingene for de ansattes arbeid.

Å oppnå målet er bare mulig etter å ha definert nøkkelbegrepene, nemlig:

betydning;
gjenstand for analyse;
gjenstand for analyse og så videre.

Det må huskes at effektiviteten av analysen direkte avhenger av den valgte metoden for å vurdere ansatte.

Hvordan beregne?

For å forstå essensen av beregningen mer detaljert, vurder et spesifikt eksempel.

For det første fikk HR-sjefen innsendt en søknad om gjennomføring av utvelgelsen av personell, som godkjennes direkte av leder for personalavdelingen, og samtidig nedlegges stillingen. På bakgrunn av dette har hver ledig stilling et oppsatt tidspunkt, hvoretter den må stenges.

I rapporteringsmåneden måtte personalansvarlig stenge ca 15 ledige stillinger (I planen. = 15).

I realiteten var han i stand til å dekke bare 12 (de ledige stillingene som skulle vært nedlagt i inneværende måned er tatt i betraktning). Det vil si V vypol.=12.

I tillegg satte den direkte lederen til lederen ham ytterligere 5 oppgaver (3), som han fullførte.

Hva er selskapets nøkkelressurser? Penger, teknologi eller informasjon? En kompetent leder vil svare uten å nøle - selvfølgelig kommer folk først.

SØKNADER OG SAMTALER GODTES 24/7 og 7 dager i uken.

Det er raskt og GRATIS!

Vi snakker om ansattes profesjonalitet, deres erfaring, kvalifikasjoner og ferdigheter. For å forbedre effektiviteten ved bruk av denne ressursen, brukes ulike analysesystemer.

Utviklingshistorie

Moderne tilnærminger, vilkår og prinsipper for personalvurdering er et produkt av utviklingen av vitenskap og produksjonsaktiviteter. Studiet av prosessens generelle lover lar oss forstå det i øyeblikket.

Stadiene for dannelsen av den teoretiske og praktiske basen er som følger:

på 20–30-tallet. i forrige århundre ble bedrifter seriøst interessert i å bruke en vitenskapelig tilnærming i organisering av arbeid og kontroll av arbeidere, i forbindelse med dette fikk forskere muligheten til å generalisere tilgjengelig informasjon, basert på resultatene av eksperimenter utført under reelle forhold ;
50-80-tallet - perioden for å bygge ordninger for å teste ulike kategorier av ansatte og ytelsesindikatorer for deres aktiviteter;
siden begynnelsen av 90-tallet. og den dag i dag er det en systematisering av eksisterende kunnskap og videreutvikling av de ervervede ferdighetene, noe som gjør det mulig for bedrifter å målrettet anvende de nyeste teoriene, under hensyntagen til den akkumulerte erfaringen.

I motsetning til Vesten, i vårt land, skjedde det relativt nylig en bølge av interesse for menneskelig ressurser - på slutten av forrige århundre. Og til tross for at prinsippene fortsatt er felles for alle, må man i praksis ta hensyn til mentaliteten, så vel som nasjonale og psykologiske egenskaper.

Derfor er ikke ferdige vestlige modeller egnet for russiske ledere. De må finne sine egne måter å anvende utenlandske kollegers teoretiske grunnlag og erfaring for å bygge en individuell modell for personalledelse i en moderne organisasjon.

Typer

Eksistensen av ethvert selskap er rettferdiggjort av et visst resultat av aktivitet, som oppnås ved felles arbeid fra hele teamet. Teamet må være balansert for å effektivt løse oppgavene. For å velge den optimale sammensetningen brukes ulike profesjonelle metoder.

Strukturen til evalueringssystemet inkluderer:

emnet som skal være involvert i studien - for eksempel en leder, en gruppe kontroller, kolleger, underordnede, en ekstern spesialist eller emnet selv, i tillegg er kombinasjoner av skjemaene ovenfor tillatt;
et objekt, og det kan bli enten én ansatt eller en bestemt kategori;
emne - en egenskap som blir analysert, oftest ytelsen eller personlige egenskaper som ligger i den ansatte.

Ulike forskningsmetoder brukes avhengig av situasjonen. Dette skyldes at det er umulig å bruke en og samme tilnærming til å vurdere kvaliteten eller kvantiteten på varene som produseres og fordelene som organisasjonen har fått.

Foreløpig er det mange forskjellige systemer som er klassifisert basert på kriteriene de vurderer.

Tradisjonell

I Russland er en av de vanligste formene for medarbeideranalyse en personlig vurdering basert på de subjektive funnene til den nærmeste lederen.

Metoden er effektiv for store strukturer som opererer i fravær av ytre sjokk.

Til tross for den veletablerte rekkefølgen av prosedyren, er det flere tilnærminger til implementeringen.

Standard karakter

I løpet av sertifiseringsperioden fylles det ut et eget skjema, hvor visse aspekter ved den ansattes aktiviteter er korrelert med den etablerte idealverdien.

En enkel og rimelig metode er ensidig og tar ikke hensyn til profesjonelle funksjoner.

I et forsøk på å modernisere tilnærmingen beskrevet ovenfor inviterer arbeidsgivere ofte en personalspesialist som fyller ut riktig skjema basert på resultatene av et intervju med linjelederen for enheten der faget jobber.

Dette sikrer en objektiv vurdering og en positiv holdning hos underordnede.

Sammenlignende metoder

Rangering innebærer å arrangere objekter fra de beste til de minst effektive ved å korrelere nivået på individuelle prestasjoner til ansatte merket i en spesiell tabell.

Metoden er ganske omtrentlig og kan brukes til å identifisere behov for videreutvikling – for eksempel tilleggsopplæring.

Bruken av direkte motstand kan skade relasjoner i teamet og forårsake mistillit til ledelsen.

Målsetting

Essensen av mottakelsen er formuleringen av mål for en viss periode. Effektivitet oppnås ved å koordinere handlinger med en underordnet. P

I dette tilfellet må slike oppgaver oppfylle følgende kriterier:

unikt identifiserbar;
kvantifiserbare;
med høy sannsynlighet for prestasjon og samtidig kreve innsats;
relatert til arbeidsfunksjonene til den ansatte og oppdraget til organisasjonen;
med en begrenset utførelsestid.

utradisjonell

I dag opplever mange selskaper at konvensjonelle verdsettelsesverktøy ikke er tilstrekkelig effektive. I denne forbindelse begynte nye metoder og forskningsteknologier å aktivt utvikle seg.

Blant dem er:

analyse av den ansatte av sine egne kolleger og vurdering av evnen til å utføre arbeidsfunksjoner som en del av et team;
analyse av de individuelle prestasjonene til en ansatt eller avdeling, tatt i betraktning organisasjonens ytelse;
sertifisering av evner for faglig vekst, mestring av nye ferdigheter og evner.

En av de mest populære metodene anses å være 360-graderssystemet.

Kolleger, oppdragsgivere og ledelse av forskningsobjektet fyller ut et eget spørreskjema. Dermed gjennomføres en omfattende overvåking av faget.

I tillegg har metoder for psykologisk analyse blitt utbredt. Ved hjelp av tester og intervjuer avsløres tilstedeværelsen av visse funksjoner og graden av utviklingen deres.

Store strukturer skaper spesielle programmer som analyserer de ansattes evner -.

kvantitativ

Den vanligste typen slik forskning er en undersøkelse. Ved hjelp av en liste med spørsmål i den numeriske dimensjonen analyseres en variabel som er satt på forhånd.

Respondenten inviteres til å svare i en gratis form eller velge den mest passende blant alternativene som tilbys.

kvalitet

I dette tilfellet oppnås informasjon ved dyp analyse av en liten mengde data. Intervjuer er de mest brukte metodene for å vurdere personell.

Det utføres i henhold til følgende regler:

spørsmål stilles av HR-spesialisten;
dialog føres ikke;
korrespondenten skal ikke påvirke innholdet i svarene;
Formålet med samtalen er å samle inn materiale som en indikator på at emnet har visse referanser.

Moderne metoder for personellvurdering og deres egenskaper

For å gjennomføre en effektiv studie av en ansatts kompetanse, tatt i betraktning hans tidligere prestasjoner og eksisterende potensial, blir komplekse systemer i økende grad brukt.

Opprettelsen deres krever spesiell kunnskap og ferdigheter. I tillegg er det nødvendig å forstå forretningsprosesser, å forstå oppgavene til selskapet og dets spesifikke aktiviteter.

verdivurdering av virksomheten

For å bestemme graden av overholdelse av den ansatte og hans stilling eller den ledige stillingen han søker på, er det nødvendig å analysere mange faktorer knyttet til ham.

Som et resultat av prosedyren vil følgende bli dannet:

konklusjon om tilgjengeligheten av kunnskap og ferdigheter;
sosiopsykologisk bilde av emnet;
medisinsk konklusjon om muligheten for å utføre arbeidsfunksjoner;
en liste over forretningsmessige og moralske trekk;
innvirkningen på effektiviteten til den ansatte av hans dårlige vaner og hobbyer;
grad av egnethet;
sertifiseringsresultater.

Bestemme potensialet til en ansatt

En slik vurdering inkluderer identifisering av noen kompetanser:

Ferdighetsnivå;
erfaring;
psykologi av personlighet;
generell kultur;
opptreden;
fysisk og moralsk helse.

De mest brukte analysemetodene er:

personalvurderingssenteret er et forretningsspill der observatører samler informasjon i forhold til en rekke kriterier under forhold som er så nærme virkeligheten som mulig;
teste tilstedeværelsen av psykologiske og fysiske egenskaper, evnen til å utføre enhver aktivitet;
et spørreskjema som lar deg danne deg en mening om nivået av intelligens, funksjoner ved tenkning, oppmerksomhet og minne;
studie av biografi;
oppdrag til en av de mentale typene mennesker;
samtale for å bestemme kunnskapsnivået.

Individuell

Denne forskningsmetoden gjør det mulig å lage en rapport som viser vurderinger av erfaring på ulike områder og kvalitative egenskaper.

Det gjennomføres i form av et intervju designet for å avdekke det nødvendige potensialet eller et dialogspill, som er et mer effektivt verktøy i utvelgelsen av ledere og salgsledere.

gruppe

La oss vurdere den komplekse overvåkingen av et selskaps divisjon på eksemplet med et vurderingssenter. Det gjennomføres på grunnlag av et etablert sett med kriterier og kompetanse. Den er unik for hver organisasjon og reflekterer kravene til de ansatte.

Prinsippet for tilnærmingen er ganske enkelt:

eksperten observerer motivet i en simulert situasjon;
all informasjon legges inn i en spesiell form;
Basert på resultatene dannes anbefalinger.

Vurdering av lederpersonell

Personlig vurdering

1. Konseptet og typer personalvurdering.

2. Stadier og metoder for personalvurdering

1. Konsept og typer personalvurdering.

Personlig vurdering- en målrettet prosess for å etablere samsvar med de kvalitative egenskapene til personell med kravene til en stilling eller arbeidsplass.

Evaluering av resultatene av arbeidet til spesifikke tjenestemenn varierer i deres oppgaver, betydning, indikatorer og kompleksiteten ved å identifisere resultatene.

Forretningsvurdering av personell kan gjennomføres iht to retninger:

= evaluering av arbeidsresultater for en viss tidsperiode;

= vurdering av den ansattes kompetanse, effektiviteten av hans arbeidsatferd.

Evaluering av personellets arbeid utfører en rekke funksjoner og er rettet mot å oppnå tre mål, henholdsvis: administrativ, informativ, motiverende.

1. Det administrative målet oppnås ved å fatte en rimelig administrativ (personell)beslutning (opprykk eller degradering, overgang til annen jobb, henvisning til opplæring, oppsigelse) basert på resultatene av vurderingen av personalprestasjoner.

2. Informasjonsmålet er å innhente objektiv og pålitelig informasjon om arbeidet for ansatte og leder for å forbedre og ta den riktige beslutningen.

3. Motiverende – vurdering i seg selv er det viktigste middelet for å motivere folks atferd.

Oppgaver med personalvurdering:

= vurdere potensialet for forfremmelse og redusere risikoen for å bli forfremmet av den inkompetente;

= bestemme kostnadene for opplæring;

= opprettholde arbeidsmotivasjonen;

= organisere tilbakemelding om kvaliteten på arbeidet;

= utvikle personalutviklingsprogrammer.

Hovedoppgaven med personalvurdering er å gi organisasjonen nødvendig nøyaktig og pålitelig informasjon om sine ansatte.

Personalinformasjon er en samling av all driftsinformasjon, samt deres behandlingsprosesser for personalplanlegging. Hun må svare på følgende

krav:

≈ enkelhet - informasjon bør inneholde så mye data (og bare i den grad) som er nødvendig i dette tilfellet;

≈ synlighet - informasjon bør presenteres på en slik måte at du raskt kan bestemme det viktigste, unngå ordlyd. For å gjøre dette må du bruke tabeller, grafer, fargedesign av materialet;

≈ entydighet - informasjon skal ikke være uklar, i deres tolkning bør man følge materialets semantiske, syntaktiske og logiske entydighet;

≈ sammenlignbarhet - informasjon skal gis i sammenlignbare enheter og henvises

til sammenlignbare objekter både i og utenfor organisasjonen;

≈ kontinuitet - informasjon om personell som sendes inn for ulike tidsperioder må ha samme beregningsmetodikk og samme presentasjonsformer;

≈ relevans – informasjon må være fersk, operativ og tidsriktig, dvs. leveres uten opphold.

Vurderingselementer
arbeidsresultater
personale
	Linjeledere Ansatte i personalforvaltningstjenesten
	Ansatte Uavhengige eksperter
	Ansatte Grupper av ansatte
Emne for evaluering	Personlige egenskaper til ansatte Arbeidsprosess Arbeidsproduktivitet
Vurderingsmetoder	Styring etter mål Grafisk vurderingsskalametode
	Internt utvalg Beskrivende metode. Estimeringsmetode av
	avgjørende situasjon. Metode for spørreskjemaer og komparative spørreskjemaer. Metode

	atferdsobservasjoner
Fremgangsmåte	Vurderingssted Vurderingsfrekvens Vurderingsrekkefølge

Emner kan være:

♦ linjeledere og underordnede;

♦ ansatte i;

♦ kolleger og andre ansatte;

♦ andre personer (uavhengige eksperter og spesialister fra vurderingssentre);

♦ selvvurdert person.

Emnene for evaluering er delt inn i formelle og uformelle.

Formelle inkluderer ledere og ansatte i personalforvaltningstjenester.

Uformelt - kolleger, uavhengige eksperter - gir en mening som blir tatt i betraktning av formelle fag når de tar ledelsesbeslutninger.

Objektet for evaluering er den som blir evaluert - en enkelt ansatt eller en gruppe ansatte identifisert på et bestemt grunnlag (for eksempel på faglig grunnlag).

Emnet for vurdering er ansattes personlige egenskaper, prosessen og produktiviteten i arbeidet.

For å få pålitelig informasjon om en ansatt må du:

≈ fremheve indikatorene og kriteriene for vurderingen, felles ekvivalent for alle ansatte i organisasjonen og spesifikke standarder for arbeid og atferd for en bestemt arbeidsplass eller en bestemt stilling;

≈ velg den optimale vurderingsfrekvensen: den kan planlegges (nåværende) og ikke-planlagt, det vil si utføres for å løse visse operasjonelle oppgaver (når du velger kandidater til en ledig stilling, for å utføre visse funksjoner);

≈ bestemme stedet for vurdering (arbeidstakers arbeidsplass);

≈ etablere sekvensen for evaluering - et sett med aktiviteter utført for å få informasjon om gjenstanden for evaluering.

Personellvurderingskriterier

En objektiv vurdering kan oppnås ved å etablere klare og gjennomtenkte kriterier for vurdering av personell.

De etablerte kriteriene kan være svært forskjellige, men de bør alltid være knyttet til vurderingsfaget, være målrettede.

Det er fire grupper av kriterier som brukes i enhver organisasjon:

1. faglige kriterier inneholder kjennetegn ved faglig kunnskap, yrkeserfaring, ferdigheter, kvalifikasjoner, resultater av arbeidet;

2. forretningskriterier - ansvar, organisering, initiativ, effektivitet;

3. moralsk og psykologisk kriterier - psykologisk stabilitet, evne til selvvurdering, ærlighet, rettferdighet;

4. spesifikke kriterier - dannes på grunnlag av egenskapene som er iboende i en person og karakteriserer hans helsetilstand, autoritet, personlighetstrekk.

Resultatene av ledernes arbeid bestemmes basert på resultatene av produksjon, økonomiske og andre aktiviteter i organisasjonen eller strukturelle enheter.

Resultatene av arbeidet til spesialister bestemmes basert på volum, fullstendighet, kvalitet, aktualitet av utførelsen av deres tildelte oppgaver.

Ved evaluering av arbeidsproduktivitet brukes to grupper av indikatorer:

– direkte (eller kvantitative) er lett målbare, objektivt kvantifiserbare og forhåndsbestemte; på grunnlag av dem bestemmes graden av oppnåelse av målene som er satt;

– indirekte, indirekte påvirker oppnåelse av resultater; de kan ikke kvantifiseres.

Ved evaluering av de ansattes ytelse brukes to grupper av kriterier: "harde" og "myke" indikatorer. "Harde" indikatorer er lett målbare, kan kvantifiseres ganske objektivt og settes alltid på forhånd. "Myke" indikatorer, på grunn av umuligheten av deres kvantitative bestemmelse, er forskjellige i en viss avhengighet av takstmannens subjektive mening.

2. Stadier og metoder for personellvurdering

Vurderingstrinn:

1) beskrivelse av funksjoner;

2) definisjon av krav;

3) vurdering av faktorer fra en bestemt entreprenør;

4) beregning av den samlede poengsummen;

5) sammenligning med standarden;

6) vurdering av nivået til den ansatte;

7) formidle resultatene av evalueringen til den underordnede.

Hovedaktør i personalvurdering er linjeleder. Han har ansvar for objektiviteten og fullstendigheten av informasjonsgrunnlaget som er nødvendig for den løpende periodiske evalueringen, og gjennomfører en evalueringssamtale med ansatte.

Oppgaven til personaltjenesten, som vurderer kandidater for ansettelse, er i hovedsak å velge en slik medarbeider som er i stand til å oppnå det resultat som organisasjonen forventer. Faktisk er vurdering ved opptak en av formene for foreløpig kvalitetskontroll av organisasjonens menneskelige ressurser.

Til tross for at det finnes et stort antall ulike tilnærminger til vurdering, lider de alle av en felles ulempe – subjektivitet, avgjørelsen avhenger i stor grad av hvem som bruker metoden, eller hvem som er involvert som ekspert.

Krav til personellvurderingsteknologi:

♦ objektivitet - uavhengighet fra privat mening eller individuelle vurderinger;

♦ relativ frihet fra påvirkning av situasjonelle faktorer (humør, vær, tidligere suksesser og fiaskoer;

♦ pålitelighet - det reelle ferdighetsnivået bør vurderes, hvor vellykket en person takler arbeidet sitt;

♦ prediktiv evne - vurderingen skal gi data om hvilken art

aktiviteter og på hvilket nivå en person potensielt er i stand til; ♦ kompleksitet - ikke bare hvert av medlemmene i organisasjonen blir evaluert, men også forbindelsene og

relasjoner innen organisasjonen, så vel som evnene til organisasjonen som helhet;

♦ klarhet - evalueringsprosessen og evalueringskriteriene bør være tilgjengelige for bedømmere, observatører og vurdert, det vil si ha intern bevis eiendom;

♦ integrering i det generelle systemet for personalarbeid for å virkelig bidra til utvikling og forbedring.

Metoder for personalvurdering

Avhengig av vurderingsfaget skilles individuelle, gruppemetoder og egenvurdering.

På emnet evaluering skilles det ut metoder som brukes til å vurdere personlige egenskaper, arbeidsresultater og arbeidsprosessen.

I henhold til måten å presentere informasjon på, skilles verbale (verbal), formaliserte (tegn, grafiske) og kombinerte metoder.

Noen forskere klassifiserer vurderingsmetoder:

etter mål: prognostisk og praktisk;

i henhold til resultatene - i beskrivende (kvalitativ), kvantitativ og kombinert;

for objektet - om metoder for å evaluere ledernes aktiviteter og metoder for å evaluere utøvende personell.

Den mest komplette er klassifiseringen i henhold til vurderingsobjekt, emne og gjenstand, etter hvilken tradisjonelle og utradisjonelle vurderingsmetoder skilles.

Tradisjonelle vurderingsmetoder. De er rettet mot den enkelte medarbeider og vurderer ham utenfor den organisatoriske konteksten, er utelukkende basert på lederens vurdering av den ansatte, er fokusert på oppnådde resultater og tar ikke hensyn til den langsiktige utviklingen av organisasjonen og potensialet til den ansatte.

Tradisjonelle vurderingsmetoder inkluderer:

skaleringsmetoder: tvungen valgmetode, beskrivende metode, grafisk vurderingsskalametode, atferdsobservasjonsskalametode, standard vurderingsmetode;

komparative metoder: klassifiseringsmetode, parvis sammenligningsmetode, forhåndsbestemt distribusjonsmetode, målstyringsmetode.

Fordelene med denne gruppen av metoder er deres enkelhet, lave kostnader, ensartet vurdering og generell tilgjengelighet, ingen spesiell opplæring er nødvendig, evnen til å sammenligne ansatte med hverandre og spore dynamikken i endringene deres over tid.

Imidlertid har disse metodene også en rekke alvorlige ulemper:

subjektivisme og ensidighet i vurderingen - vurderingen utføres av én persons leder;

de personlige egenskapene til den ansatte og det potensialet han har, tas ikke i betraktning.

Utradisjonelle vurderingsmetoder fokuserer på vurderingen av den ansatte av hans kolleger og spesialister. I motsetning til tradisjonelle metoder er det ikke resultatene som vurderes her, men potensialet til den ansatte. Disse inkluderer: analyse av spesifikke situasjoner, metoden for programmert kontroll, forretnings- og rollespill, metoden for ekspertvurderinger, div.

psykologiske metoder (ved hjelp av spesielle tester, intervjuer, øvelser, tilstedeværelsen og graden av utvikling av visse egenskaper hos en ansatt vurderes).

Til Ulempene med disse metodene inkluderer:

utvidelse av sammensetningen av evalueringsfagene kan føre til en rekke konflikter mellom den ansatte og kolleger som vurderer ham.

kompleksiteten i å vurdere potensialet til en ansatt og utilgjengelighet av resultatene av vurderingen, noe som kan forårsake harme og konflikt.

ekspertmetode. Applikasjonen er produktiv i stabile, langvarige organisasjoner, der folk har kjent hverandre i lang tid og har en etablert mening om hverandre, noe som lar dem lytte til anbefalingene fra kolleger, spesielt når det gjelder valg og sertifisering av personell. Ekspertvurdering er rettet mot å bestemme nåværende nivå og tidligere meritter, gir ikke informasjon for å forutsi effektiviteten av en persons fremtidige arbeid, hans potensial.

Evaluering basert på skriftlige egenskaper. Det gis vanligvis skriftlig referanse som forberedelse til sertifisering, ved beslutning om utarbeidelse av reserve for besetting av lederstillinger, og ved ansettelser og flytting til andre avdelinger.

Skrivemetode. I løpet av perioden som den ansattes prestasjoner evalueres, føres journaler, som deretter presenteres under sertifiseringen. Et eksempel kan være et ansatt selvfotograferingskort.

Metoden for målstyring er basert på å sette mål for utøverne som skal oppnås over en viss tidsperiode (måned, kvartal, år); egnet for å evaluere arbeidet til spesialister og ledere.

Rangeringsmetoder. Lar deg sammenligne ansatte med hverandre. Det finnes flere typer rangering: direkte rangering; ♦ roterende rangering; ♦ parvis sammenligning.

Andre vurderingsmetoder inkluderer:

= vurdering av den ansattes potensial;

Virksomhetsvurdering.

Metodene for å vurdere potensialet til ansatte inkluderer følgende:

1. Personellvurderingssentre. De bruker en kompleks teknologi bygget på prinsippene for kriteriebasert vurdering. Bruken av et stort antall ulike metoder og obligatorisk evaluering av de samme kriteriene i ulike situasjoner og på ulike måter øker den prediktive verdien og nøyaktigheten av vurderingen betydelig. Det er spesielt effektivt for å evaluere kandidater til en ny stilling (opprykk) og for å evaluere ledere.

2. Evneprøver. Målet deres er å vurdere de psykofysiologiske egenskapene til en person, evnen til å utføre en viss aktivitet.

3. Generelle egnethetsprøver. Vurdering av det generelle utviklingsnivået og individuelle trekk ved tenkning, oppmerksomhet, hukommelse og andre høyere mentale funksjoner.

4. Biografiske prøver og studie av biografien. De viktigste aspektene ved analysen: familieforhold, utdanningens natur, fysisk utvikling, hovedbehov og interesser, funksjoner ved intellektet, omgjengelighet.

5. Personlighetstester. Psykodiagnostiske tester for å vurdere utviklingsnivået til individuelle personlige egenskaper eller en persons relevans for en bestemt type. Snarere vurderes en persons disposisjon for en bestemt type atferd og potensielle muligheter.

6. Intervju. En samtale rettet mot å samle informasjon om erfaring, kunnskapsnivå og vurdere faglig viktige egenskaper hos søkeren.

8. Ikke-tradisjonelle metoder:

= bruke polygraf (løgndetektor), psykologisk stressindikator, tester for ærlighet eller holdning til alt som er satt av selskapet.

= noen typer psykoanalyse for å identifisere ferdighetene til kandidater for mulig arbeid i deres organisasjoner;

= astrologi, grafologi;

= alkohol- og narkotikatester.

Metoder for individuell vurdering

1. Spørreskjemaer og komparative vurderinger. Sammenlignende spørreskjemaer fylles ut ved bruk av forhåndsbestemte valgmetoder og en vurderingsskala.

2. Metode for et gitt valg - et spørreskjema der hovedegenskapene er satt, en liste over alternativer for oppførselen til personen som vurderes.

4. Den beskrivende evalueringsmetoden består i at evaluator blir bedt om å beskrive fordeler og ulemper ved den ansattes atferd.

5. Evalueringsmetode i henhold til den avgjørende situasjonen. For å bruke denne metoden utarbeider spesialister en liste over beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i visse (avgjørende) situasjoner. Disse beskrivelsene er delt inn i overskrifter etter arbeidets art.

6. Atferdsobservasjonsskala. For å bestemme oppførselen til den ansatte som helhet, fastsetter takstmannen på skalaen antall tilfeller når den ansatte oppførte seg på en eller annen måte.

Gruppevurderingsmetoder gjør det mulig å sammenligne ytelsen til ansatte i en gruppe, å sammenligne ansatte med hverandre.

1. Klassifiseringsmetode: Evaluator skal rangere alle ansatte i rekkefølge, fra best til dårligst, iht et generelt kriterium.

2. Sammenligning etter par - sammenligning av hver med hver utføres i spesielt grupperte par.

3. KTU (arbeidsdeltakelse) ble fordelt på 1980-tallet. Verdien av basis-KTU er lik én.

I prosessen med å bruke visse metoder i praksis, kan de såkalte "problemene med standardvurderinger" også oppstå, assosiert med ulikheten i oppfatningen av forskjellige mennesker med slike begreper som "utmerket", "god", "tilfredsstillende".

Virkningen av problemene oppført ovenfor, knyttet til særegenhetene ved menneskelig oppfatning, må tas i betraktning når man utarbeider personellvurderingsprosedyrer og streber etter å minimere dem.

Personalevalueringssentre istemet

Evaluering av resultatene av personellarbeid - en av de viktigste moderne arbeidsformene for og en av deres viktigste ledelsesfunksjoner, brukt både i offentlige institusjoner og i private organisasjoner, utvikles for tiden av aktivitetene til personellvurderingssentre, men generelt har den fortsatt bare delvis fordeling i sammenheng med utviklingen av det russiske arbeidsmarkedet.

Personellvurderingssenter (vurderingssenter) - en testenhet, som fungerer både i organisasjonen og uavhengig av den, hvis aktiviteter er rettet mot å utføre hele spekteret av aktiviteter knyttet til personellutvikling.

Blant hovedaktivitetene til personellvurderingssentre er det flere blokker.

Den første er knyttet til definisjonen av det sosiale behovet for personellvurdering og dannelsen av en sosial orden for opplæringen deres.

Den andre blokken er teknologisk. Det er assosiert med det presserende behovet for å utvikle moderne teknologier i forhold til det innenlandske arbeidsmarkedet (valg av vurderingsmetoder og vurderingsprosedyrer, opplæring og spesielt utvalg av eksperter og konsulenter).

Den tredje blokken er opprettelsen av pålitelige tiltak for å beskytte spesialisttakstmannen, lederen til kunden til takstmannen selv. Spesialisten på vurderingssenteret skal beskyttes mot press fra både kunden og den som vurderes. På sin side skal kunden ha garantier mot uprofesjonell vurdering av den ansatte. Viktigst av alt, ansatte må være sikre på at de er beskyttet mot avsløring av konfidensiell informasjon og at den ikke vil bli brukt til skade for dem.