Innredning 

Mekanistiske (byråkratiske) styringsstrukturer. Mekaniske organisasjonsstrukturer for ledelse Generelle kjennetegn ved mekanistiske organisasjonsstrukturer inkluderer

Mekanistiske organisasjonsstrukturer er delt inn i lineære, funksjonelle, lineær-funksjonelle og divisjonsstrukturer.

Lineær struktur ledelse er preget av konsentrasjonen av alle makter og alt ansvar i hendene på lederen på hvert nivå. Det er preget av tilstedeværelsen av bare vertikale forbindelser. Denne strukturen brukes hovedsakelig av små og mellomstore bedrifter (fig. 5.1).

I spissen for hver ledelsesenhet står en leder, utstyrt med alle krefter, og som utfører den enestående ledelsen av underordnede ansatte og konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i sine hender. Dens beslutninger, gitt nedover kjeden "fra topp til bunn", er bindende på alle lavere nivåer. Lederen er på sin side underordnet en høyere leder. På dette grunnlaget opprettes et hierarki av ledere for dette styringssystemet. Samtidig utfører underordnede ordre fra kun én leder. Det overordnede styringsorganet har ikke rett til å gi ordre til noen utøvere, utenom deres nærmeste leder. Individuelle spesialister eller funksjonelle enheter hjelper linjelederen med å samle inn og behandle informasjon, med å analysere forretningsaktiviteter, forberede ledelsesbeslutninger, men de gir ikke selv instruksjoner eller instruksjoner til det administrerte objektet.


Ris. 5.2. Funksjonell styringsstruktur.

Lineær-funksjonell struktur forutsetter at den første linjelederen i utviklingen av spesifikke problemstillinger og utarbeidelsen av passende beslutninger, programmer er assistert av et spesielt styringsapparat, bestående av funksjonelle enheter. Alle instruksjoner og bestillinger får utøverne kun fra sin nærmeste linjeleder (fig. 5.3).


Ris. 5.3. Lineær-funksjonell organisasjonsstruktur

Divisjonsstruktur oppstått som følge av utvidelse av selskapets aktiviteter eller diversifisering av disse. Ordet "divisjonell" kommer fra det engelske ordet "divisjon", som betyr "separasjon, del av en avdeling." Inndelingen av organisasjonen i avdelinger i denne typen struktur skjer etter tre kriterier: etter produkt, kundegrupper og geografiske regioner. Disse avdelingene fungerer som nesten uavhengige organisasjoner og rapporterer kun til sentralmyndigheten.

Slutt på arbeidet -

Dette emnet tilhører:

Grunnleggende om ledelse

Donetsk State University of Economics and Trade.. oppkalt etter M. Tugan Baranovsky.. Institutt for markedsføringsledelse..

Hvis du trenger ytterligere materiale om dette emnet, eller du ikke fant det du lette etter, anbefaler vi å bruke søket i vår database over verk:

Hva skal vi gjøre med det mottatte materialet:

Hvis dette materialet viste seg å være nyttig for deg, kan du lagre det på siden din på sosiale nettverk:

Alle emner i denne delen:

Grunnleggende om ledelse
Forelesningskurs for heltids- og deltidsstudenter av spesialitetene "Råvarevitenskap og kommersiell aktivitet", "Råvarevitenskap og ekspertise i toll"

Ledelse som en slags økonomisk styring
Begrepet "ledelse" er i hovedsak en analog av begrepet "ledelse", men "ledelse" er et mye bredere begrep, da det gjelder en rekke aktiviteter.

Utviklingen av lederutvikling
Behovet for lederaktivitet oppsto helt i begynnelsen av menneskelig utvikling. Så snart folk begynte å slå seg sammen for å gjennomføre felles aksjoner, var det ingen

En annen skoletilnærming
1.1. Vitenskapelig ledelse 1885 - 1920. (FW Taylor, Frank og Lily Gilbreth, Henry Gantt). Skaperne av denne skolen mente at man kan bruke observasjoner, målinger, logikk og analyse

Organisasjoner og deres tegn
Organisasjon - en gruppe personer som samhandler med hverandre gjennom materielle, juridiske og andre forhold for å nå sine mål (Vesnin V.R.).

Typer organisasjoner
Det finnes følgende typer organisasjoner: I. I forhold til deltakerne: primære og sekundære organisasjoner. Primærorganisasjon i

Organisasjoners livssyklus
Fra øyeblikket av opprettelse og registrering til avvikling av et foretak og organisasjon, går de gjennom en viss livssyklus, bestående av en rekke stadier: 1) fødsel - en liten aktivitetsskala

Ledelse fra et ståsted for samhandling med det ytre miljø
Det ytre miljøet (direkte og indirekte påvirkning) er et sett av ukontrollerte subjekter og krefter som opererer utenfor organisasjonen. Miljø med indirekte påvirkning (makromiljø)

Indre miljø i organisasjonen
Det indre miljøet er de situasjonelle faktorene i organisasjonen. Det interne miljøet til foretaket er et sett av alle interne variabler for foretaket, som bestemmer

Vurdering av bedriftens konkurransefortrinn
En vurdering av styrker og svakheter ved virksomhetens virksomhet kan gjøres i punkter og det utarbeides en «profil» av virksomhetens virksomhet. Virksomhetsprofilen til en virksomhet kan utarbeides på grunnlag av

Organisasjonsstyringssystem
Et system er et sett med samvirkende elementer som forener informasjonsstrømmer ved direkte og indirekte koblinger og utgjør en enkelt organisatorisk helhet. Ifølge prof.

åpen
I motsetning til et lukket system har åpne systemer inngangs- og utgangskanaler som lar det samhandle med det ytre miljøet. Legger inn informasjon, til

Bedriftsoppdrag
En virksomhet kan ikke lykkes i et konkurranseutsatt forretningsmiljø hvis den ikke har visse retningslinjer som indikerer hva den streber etter og hva den ønsker å oppnå. Så

Essens, formål og kjennetegn ved ledelsesfunksjoner
Planlegging er en type ledelsesaktivitet knyttet til utviklingen av et sett med tiltak som bestemmer rekkefølgen for å oppnå målene til bedriften, under hensyntagen til

Typer planer
1. Disponibel planer - designet for å oppnå mål som neppe vil oppstå igjen i fremtiden. 2. Stående planer - brukes til å koordinere repeterende

Fordelingsmatrisen av funksjoner og metoden for dens konstruksjon
Funksjonsmatrisen har form av en tabell, langs hvilken de strukturelle divisjonene til foretak er lokalisert, og langs de vertikale - generelle ledelsesfunksjonene. På krysset

Essensen og generelle kjennetegn ved organisasjonsstrukturer
Organisasjonsstruktur - et sett med ledelsesorganer, mellom hvilke det er et system med relasjoner som sikrer utførelsen av de nødvendige ledelsesfunksjonene

Kjennetegn på organiske organisasjonsstrukturer
Organiske strukturer er delt inn i design- og matrisestrukturer. Prosjektstrukturen er en midlertidig organisasjon opprettet for å løse et spesifikt problem.

Funksjonsdekningsforhold
Kpo = Rf / Rn Rf - liste over faktisk utført arbeid Rn - liste over arbeid

Organisasjonsstruktur Reliabilitetsfaktor
Kn \u003d Ur / Up Ur - ledelsesbeslutninger implementert Ur - ledelse

Ledelsesbeslutninger og kravene som gjelder for dem
Ledelsesbeslutninger tas på alle ledelsesnivåer i samsvar med ledernes funksjoner, plikter og rettigheter. Forstå arten og essensen av beslutningstaking i nødstilfeller

Kjennetegn på stadiene i beslutningsprosessen
Uavhengig av programmerbarheten til løsningen og modellen som lederen ledes av, innebærer en effektiv løsningsprosess vanligvis fire hovedtrinn: 1. Diagnostiser

Effektivitet av ledelsesbeslutninger
For at en lederbeslutning skal være effektiv, må en rekke faktorer tas i betraktning: 1. Overholdelse av hierarkiet i beslutningstaking. 2. Delegering av beslutningsmyndighet for det nivået

Beslutningsmetoder for ledelse
Prosessen med å ta ledelsesbeslutninger utføres nesten alltid under forhold med usikkerhet og risiko, som er typiske for en markedsøkonomi. Som et resultat, rekkevidden av

Støtte for ledelsesinformasjon
Besittelse av informasjon betyr besittelse av reell makt - tross alt, mangelen på informasjon, så vel som et overskudd av unødvendig informasjon, desorienterer enhver økonomisk aktivitet. Det er en direkte forbindelse


Påvirkning er oppførselen til en person som endrer oppførselen, holdningene, følelsene til en annen person. Påvirkningsmidler i organisasjonen - fra n

Ledelse og ledelse i organisasjonen
Leder - leder, beveger seg fremover, omgir seg spontant som et resultat av deres anerkjennelse som sådan. Funksjoner: - universell ekspert; - kilde

Konsepter om ledelsesstil og deres typer
Ledelsesstil (Mescon) - den vanlige oppførselen til en leder i forhold til underordnede for å påvirke dem og oppmuntre dem til å nå organisasjonens mål.

Konfliktologi som håndteringsmiddel
Konflikt forstås som et sammenstøt av motsatt rettede tendenser i den menneskelige psyke, i forholdet mellom mennesker, deres formelle og uformelle assosiasjoner, pga.

Det finnes flere strategier for oppførselen til deltakerne i konflikten
1. Når begge parter har liten interesse i å løse konflikten (nær rangering av partene) og prøver å opprettholde utseendet til gode relasjoner, brukes konfliktunngåelsesstrategier. Konsekvensene av slikt

Funksjoner ved lederarbeid, dets komponenter
Enhver leder (ikke på grunn av hans nivå) er underlagt høye krav, spesielt: • eksistensen av generell kunnskap innen virksomhetsledelse; · til

Administrativ funksjon
I rollen som administrator utøver lederen sine fullmakter for å sikre bevegelse av systemet i samsvar med målene til organisasjonen og samfunnet som helhet. Utføre en administrativ funksjonsleder

Ekspertrådgivende funksjon
Det fastsettes tre retninger for implementering av den sakkyndige rådgivende funksjonen: · implementering av faglig kompetanse. Den faglige kompetansen til en leder avgjør effektiviteten

representativ funksjon
Ved å utføre en representativ funksjon, representerer lederen sitt team på forskjellige nivåer av den intraorganisatoriske vertikale og horisontale. Mulig også mellom den organisatoriske typen virkelighet

Forretningsetikk og organisasjonskultur
Bedriftskultur (Mescon) - atmosfære eller sosialt. klima fra organisasjonen. Ledelseskultur (MC) er et sett med prestasjoner innen

Ledelseskulturindikatorer
Ledelseskulturen generelt gjør det mulig å vurdere graden av samsvar i styringssystemet med de tekniske kravene som gjelder for det. I dette tilfellet m. executor systemomfattende programvare

Ledelseseffektivitet
Ledelseseffektivitet er effektiviteten til styringssystemet, dvs. emne for ledelse, noe som gjenspeiles i ulike resultatindikatorer som har en rekke

Lineær kontrollstruktur.

I en lineær ledelsesstruktur gir hver leder ledelse til underordnede enheter i alle aktiviteter.

Fordelene med en slik struktur er enkelhet, effektivitet og ultimate enhet av kommando.

Den største ulempen er de høye kravene til lederes kvalifikasjoner.

Funksjonell styringsstruktur.

Funksjonell organisasjonsstruktur - forholdet mellom administrativ ledelse og funksjonell ledelse.

Oppgaver i den er fordelt i henhold til faglige kvalifikasjoner. Personer med én spesialitet er konsentrert i avdelinger ledet av avdelingsledere.

Vanligvis har et selskap med en slik organisasjonsstruktur avdelinger for markedsføring, salg, utvikling (i moderne termer - innovative), produksjons- og innkjøpsavdelinger.

Ledelsesapparatet består av økonomiske, administrative, menneskelige ressurser og PR-avdelinger.

Noen ganger kan det tildeles en uavhengig designavdeling, som i likhet med utviklingsavdelingen kan være forskning.

Innenfor avdelingene er ytterligere ansvarsfordeling mulig: i henhold til en mer fraksjonert spesialisering, produkt-markedskombinasjon (PMC) eller regional aktivitet. Når det gjelder sistnevnte alternativ, deler salgsavdelingen for eksempel i dette tilfellet opp i nasjonale salgsselskaper. Salgsavdelingen kan deles inn i henhold til GRP dersom bedriften har divisjoner som produserer produkter for både et bredt spekter av forbrukere og designet for en liten krets av forbrukere.

En funksjonell organisasjon har følgende fordeler:

  • -kan oppnå høy spesialisering;
  • - du kan administrere og utøve kontroll over hver type aktivitet;
  • - det er relativt enklere å optimalisere staben på funksjonelle avdelinger;
  • Relativt lett å innovere.

Men det er også ulemper:

  • - det er relativt vanskelig å koordinere ulike typer aktiviteter som er nødvendige for gjennomføringen av en felles produkt- eller regionalpolitikk; dessuten krever slik koordinering mye tid; - det er heller vanskelig å gjennomføre endringer i produksjonsprosessen eller i selve produktet enn endringer i funksjonelle avdelinger;
  • - forholdet mellom funksjonens kvalitet og fortjeneste kan ikke bestemmes entydig;
  • - Det kan oppstå meningsforskjeller fra tjenestemenn, både i forhold til ansvar og i forhold til produkt- og regionalpolitikk. Ledernes karrierer er i prinsippet knyttet til deres arbeid i funksjonelle organisasjoner, så de mangler generell ledererfaring, noe som er spesielt tydelig når de inviteres til høyere stillinger.

Lineær-funksjonell styringsstruktur.

Lineær-funksjonell struktur - trinn-hierarkisk. I dette tilfellet er linjeledere enkeltsjefer, og de får hjelp av funksjonelle organer. Linjelederne på de lavere nivåene er ikke administrativt underlagt de funksjonelle lederne for de høyere ledelsesnivåene.

Noen ganger kalles et slikt system et stabsystem, siden de funksjonelle lederne på det aktuelle nivået utgjør hovedkvarteret til linjelederen.

Den lineær-funksjonelle styringsstrukturen er preget av:

  • - høy sentralisering av strategiske beslutninger og desentralisering av operasjonelle;
  • -organisering av direktivkommunikasjon i henhold til enlinjeprinsippet;
  • - den overveiende bruken av koordineringsverktøy med teknisk støtte.

Generelt sett bør hovedkvarteret gi råd og delta i utarbeidelsen av beslutninger, men ikke gi spesifikke direktiver. Men på grunn av sin faglige kompetanse har deres ansatte ofte en sterk uformell innflytelse på linjeledere. Hvis de kun utfører en rådgivende funksjon, er det en risiko for at deres arbeid har liten effekt på forløpet av produksjonsprosessene.

Strukturen har følgende fordeler:

  • - gir høy faglig spesialisering av ansatte; - lar deg bestemme nøyaktig hvor beslutninger tas, og de nødvendige ressursene;
  • -fremmer standardisering, formalisering og programmering av styringsprosesser.

Feil:

  • - dannelsen av mål spesifikke for funksjonelle enheter gjør det vanskelig å harmonisere dem horisontalt;
  • - strukturen er treg og reagerer nesten ikke på endringer.

Divisjonsstyringsstruktur.

Divisional - en struktur der divisjoner (grener) er kjennetegnet enten etter aktivitetsområde eller geografisk.

Divisjonsledelsesstrukturer fokuserer på produkter, teknologier, salgsmarkeder, regioner. Dette gir:

  • -relativt større uavhengighet for avdelingslederne;
  • -organisering av direktivkommunikasjon i henhold til det lineære prinsippet;
  • -relativ kraftig bruk av koordineringsverktøyet med teknisk støtte;
  • -rask respons på markedsendringer;
  • - frigjøring av toppledere i selskapet fra behovet for å ta operasjonelle og rutinemessige beslutninger;
  • -redusere antall konfliktsituasjoner på grunn av homogeniteten av mål i divisjonen.

Ulempene med denne strukturen inkluderer:

  • -relativt høye kostnader ved koordinering av beslutninger på grunn av desentralisering opp til separat finansiering fra budsjettet for fastsettelse av oppgjørspriser;
  • - med desentralisering går fordelene ved samarbeid tapt, noe som ofte krever sentralisering av utførelsen av individuelle funksjoner (FoU, forsyning, etc.).

Essens og hovedkarakteristikker ved mekanistiske strukturer

Definisjon 1

Mekanistiske kontrollstrukturer(også ofte referert til som "rigid" eller "byråkratisk") - strukturer som er preget av et rigid hierarki. De viktigste typene strukturer av denne typen er: lineær, lineær stab, lineær funksjonell og divisjon.

Mekanistiske kontrollstrukturer ligner velsmurte mekanismer som ikke tillater avvik i deres arbeid og arbeider etter et klart definert opplegg.

Hovedkarakteristika for mekanistiske strukturer:

  • et betydelig antall strukturelle inndelinger horisontalt
  • konsistens
  • formalisering av styringsprosesser
  • sentralisering av ledelsen
  • lav grad av medvirkning fra ansatte i utvikling av løsninger.

De viktigste variantene av tradisjonelle mekanistiske strukturer

Lineær kontrollstruktur- dette er kanskje den enkleste, historisk sett den første typen mekanistiske strukturer. Dette er et system på flere nivåer, hvor hver overordnet leder utøver eneansvar for sine underordnede. På sin side rapporterer ledere på lavere nivå bare til sine umiddelbare ledere på høyere nivå. Den lineære strukturen brukes oftest av små firmaer som produserer homogene og ukompliserte produkter.

Den mest brukte typen mekanistiske kontrollstrukturer er lineær-funksjonell. Som navnet antyder, kombinerer denne strukturen både lineære og funksjonelle forbindelser. Lineær-funksjonelle strukturer har vist seg godt i praksis og er derfor grunnlaget for mange standard styringsformer. Denne typen struktur er best egnet for å lede et firma i et relativt stabilt miljø.

Lineære hovedkvarterstrukturer, sammen med linjestyringsorganer, inkluderer spesialopprettede hovedkvarterenheter. Sistnevnte er først og fremst ment å lette linjeledernes arbeid i forhold til ulike funksjonsområder (for eksempel økonomi, personal, planlegging, kontroll osv.). Stabsenheter rapporterer direkte til linjeleder og har ikke selvstendighet i beslutningstaking.

Divisjonelle mekanistiske styringsstrukturer

Merknad 1

Divisjonsstrukturer, kan man si, er et naturlig resultat av utviklingen av tradisjonelle organisasjons- og ledelsesstrukturer.

I divisjonsstrukturer er nøkkelfigurene ledere (snarere enn funksjonelle ledere). Strukturer av denne typen, i motsetning til deres "eldre motparter", kjennetegnes ved en større grad av desentralisering. De er basert på resultatenheter, både etter produkt og etter kunde og/eller region.

Organiseringen av avdelinger av selskaper i henhold til produktprinsippet er en av de tidligste formene for divisjonsstrukturer. Det bør imidlertid ikke vurderes at en slik organisasjon allerede er foreldet, siden i dag fortsatt bruker de fleste store produsenter av diversifiserte forbrukerprodukter denne divisjonsstrukturen.

Den forbrukerorienterte divisjonsstrukturen brukes oftest i den humanitære sfæren (inkludert den brukes ofte av utdanningsinstitusjoner). Det brukes også aktivt av banker, grossist- og detaljhandelsfirmaer, etc.

Divisjonsstrukturer er i det store og hele bare preget av tapet av et enkelt beslutningssenter. I andre aspekter gjentar de i stor grad de tradisjonelle mekanistiske styringsstrukturene.

Organisatoriske styringsstrukturer

Under organisasjonsledelsesstruktur forstås som et ordnet sett av innbyrdes beslektede elementer som er i stabile relasjoner med hverandre, og sikrer deres funksjon og utvikling som helhet.

Elementene i strukturen inkluderer enkeltansatte i organisasjonen, tjenester, avdelinger og andre deler av styringsapparatet. I enhver OSU har hvert av dets elementer et spesifikt sted og tilsvarende forbindelser, gjennom hvilke samspillet mellom elementer oppstår i kontrollprosessen (direkte og indirekte forbindelser).

Relasjoner mellom dem er definert og vedlikeholdt gjennom fire typer organisatoriske relasjoner:

  • horisontal;
  • vertikal;
  • lineær;
  • funksjonell;
  • kryssfunksjonell.

Horisontale lenker- koblinger som forsterker arten av koordineringen av elementer; vanligvis ett nivå.

Vertikale forbindelser- forbindelser som forsterker arten av underordningen av elementer i hierarkiet til ledelsen i organisasjonen; som regel multilevel (dvs. karakteriserer tilstedeværelsen av flere ledelsesnivåer).

Lineære forbindelser- forbindelser mellom linjeledere, som karakteriserer bevegelsen av ledelsesbeslutninger og informasjon mellom dem. Oppstå mellom divisjoner og ledere for ulike ledelsesnivåer. Typisk opptrer denne typen relasjoner der en leder er administrativt underlagt en annen.

Funksjonelle lenker- koblinger mellom de viktigste ledelsesfunksjonene i organisasjonen, som karakteriserer bevegelsen av informasjon og ledelsesbeslutninger mellom dem. Denne typen kommunikasjon karakteriserer også samspillet mellom avdelinger og ledere knyttet til utførelsen av visse aktiviteter på forskjellige ledelsesnivåer i fravær av administrativ underordning mellom dem.

Tverrfunksjonelle lenker - koblinger som oppstår mellom enheter på samme nivå.

OSU er delt inn i mekanistisk (byråkratisk) og adaptiv (organisk).

Lineær organisasjonsstruktur for ledelsen er den vanligste typen mekanistisk struktur.

Et styringssystem på flere nivåer der en høyere leder alene utøver lederskap av underordnede lavere ledere underordnet ham, og lavere ledere rapporterer bare til én person - deres nærmeste overordnede. I henhold til dette prinsippet dannes et hierarki av tjenester som trenger inn i hele organisasjonen til bunnen.

Den lineære kontrollstrukturen er enkel og lett å forstå. Klart definerte rettigheter og plikter for alle deltakerne skaper forutsetninger for rask beslutningstaking.

I sin rene form finnes den lineære strukturen hovedsakelig i små organisasjoner som ennå ikke har funnet sin plass i markedet; i organisasjoner som ikke har underordnede med høyt eller middels kulturnivå; i organisasjoner der produksjonsprosessen er godt etablert og det ikke er behov for hyppige endringer i mål og teknologier.



Figur 1 viser et diagram av en lineær organisasjonsstruktur.

Fordeler med en lineær styringsstruktur:

et klart system av gjensidige relasjoner av funksjoner og divisjoner;

et klart system for enhet av kommando - en leder konsentrerer i hendene ledelsen av hele settet med prosesser som har et felles mål;

klart ansvar;

rask reaksjon fra utøvende avdelinger på direkte instruksjoner fra overordnede;

koordinering av handlinger til utøvere;

Effektivitet i beslutningstaking;

enkelhet i organisasjonsformer og klarhet i forhold;

· minimumsproduksjonskostnadene og minimumskostnadene for produkter.

Ulemper med en lineær kontrollstruktur:

Mangel på koblinger som omhandler strategisk planlegging;

· i arbeidet til ledere på nesten alle nivåer dominerer operasjonelle problemer ("churn") over strategiske;

overbelastning av ledere på toppnivå;

Tendensen til byråkrati og forskyvning av ansvar ved løsning av problemer som krever deltakelse fra flere avdelinger; Lite fleksibilitet og tilpasningsevne til endrede situasjoner; Kriterier for effektivitet og kvalitet i arbeidet til avdelinger og organisasjonen som helhet er forskjellige; Tendensen til formalisering vurderingen av effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til avdelinger fører vanligvis til fremveksten av en atmosfære av frykt og splittelse; et stort antall "ledelsesgulv" mellom arbeidere som produserer produkter og en beslutningstaker; en økt avhengighet av organisasjonens ytelse på kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper til toppledere.

De bemerkede manglene ligger ikke i planen til en spesifikk lineær organisasjonsstruktur for ledelsen, men i planen for organiseringen av virksomhetens arbeid, og kan elimineres ved å erstatte noen av de byråkratiske elementene med økonomiske.

Med veksten av organisasjonen, kompleksiteten til teknologien, utvidelsen av utvalget av produserte produkter, blir det nødvendig å opprette ytterligere funksjonelle enheter i strukturen til bedriften som løser generelle og funksjonelle oppgaver.

Funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen - strukturen til styrende organer, der hvert styrende organ er spesialisert i å utføre et visst spekter av produksjons-, teknologi-, design-, finans-, informasjons- eller støttefunksjoner. Overholdelse av instruksjonene fra det funksjonelle organet innenfor dets kompetanse er obligatorisk for produksjonsenheter.

Det utviklet seg som et uunngåelig resultat av den økende kompleksiteten i ledelsesprosessen. Det særegne ved den funksjonelle strukturen ligger i det faktum at selv om enhet av kommando er bevart, dannes spesielle enheter for individuelle ledelsesfunksjoner, hvis ansatte har kunnskap og ferdigheter innen dette ledelsesområdet.

Opprettelsen av en funksjonell struktur handler i prinsippet om å gruppere personell etter de brede oppgavene de utfører. Spesifikke egenskaper og trekk ved aktivitetene til en bestemt enhet (blokk) tilsvarer de viktigste aktivitetsområdene til hele virksomheten.

De tradisjonelle funksjonsblokkene til en bedrift er avdelingene for produksjon, markedsføring og finans. Dette er brede aktivitetsområder, eller funksjoner, som er tilgjengelige i hver virksomhet for å sikre oppnåelse av sine mål.

Hvis størrelsen på hele organisasjonen eller en gitt avdeling er stor, kan hovedfunksjonsavdelingene i sin tur deles inn i mindre funksjonelle divisjoner. De kalles sekundære eller derivater. Hovedideen her er å maksimere fordelene ved spesialisering og ikke la lederskap bli overbelastet. Det må imidlertid utvises en viss forsiktighet for å sikre at en slik avdeling (eller avdeling) ikke setter sine egne mål over hele virksomhetens generelle mål.

Figur 2 viser et diagram over den funksjonelle organisasjonsstrukturen.

Figur 2 - Opplegg for den funksjonelle organisasjonsstrukturen til ledelsen

Fordeler med en funksjonell ledelsesstruktur:

høy kompetanse hos spesialister som er ansvarlige for implementering av spesifikke funksjoner;

· utvide kapasiteten til linjeledere for operativ styring av produksjonen som et resultat av deres frigjøring fra utarbeidelse av informasjon om spørsmål om funksjonelle aktiviteter;

· den funksjonelle strukturen til produksjonsstyring er rettet mot å utføre stadig tilbakevendende rutineoppgaver som ikke krever rask beslutningstaking. Funksjonelle tjenester inkluderer vanligvis høyt kvalifiserte spesialister som utfører spesifikke aktiviteter avhengig av oppgavene som er tildelt dem.

Ulempene med funksjonelle styringsstrukturer inkluderer:

Vanskeligheter med å opprettholde konstante forhold mellom ulike funksjonelle tjenester;

en langvarig beslutningsprosess;

Hierarki i relasjonsstrukturen;

Mangel på gjensidig forståelse og handlingsenhet mellom ansatte i funksjonelle tjenester fra forskjellige produksjonsavdelinger i selskapet;

Redusere utøvernes ansvar for arbeid som et resultat av depersonalisering i utførelsen av pliktene deres, siden hver utøver mottar instruksjoner fra flere ledere;

· duplisering og inkonsekvens av instruksjoner og ordre mottatt av ansatte "ovenfra", siden hver funksjonell leder og spesialisert enhet setter problemene sine i første omgang;

Brudd på prinsippene om enhet i kommando og enhet i ledelse.

Essensen av den funksjonelle strukturen til organisasjonen ligger i det faktum at alle komplekse beslutninger som krever teknisk, økonomisk, juridisk, psykologisk og annen spesialkunnskap bør tas kun av ansatte som spesialiserer seg på disse områdene og har den nødvendige kompetansen, som ordinær linje ledere ikke har.

Selv om den funksjonelle strukturen gjør det mulig å administrere organisasjonsprosesser med inkludering av det største antallet kompetente ledere, fagfolk innen snevre kunnskaps- og aktivitetsområder, brukes den funksjonelle strukturen praktisk talt ikke i moderne organisasjoner på grunn av dens ineffektivitet.

Som erfaringene fra organisasjoner har vist, oppnås effekten kun hvis én person, en enkelt leder, er ansvarlig for hele produksjonsprosessen i en avdeling eller i ett område. faktisk er det en linjeleder. Den stadige endringen av spesialistledere gir uunngåelig opphav til uansvarlighet, mangel på kontroll over aktiviteter; dobbel underordning, samt rollekonflikter og usikkerhet ved rollesettinger. På grunn av disse omstendighetene brukes ikke den funksjonelle strukturen i sin rene form for øyeblikket.

Lineær-funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen. Praksisen med å bruke lineære strukturer antydet noen måter å overvinne deres mangler, spesielt kombinasjonen av en sentralisert lineær struktur og en svært spesialisert funksjonell struktur.

Essensen i den lineær-funksjonelle strukturen er at organisasjonsstrukturen inkluderer separate strukturelle enheter: (underavdelinger) som utfører høyt spesialiserte funksjoner på høyt faglig nivå. Påvirkningen fra aktivitetene til disse strukturelle enhetene strekker seg til visse aspekter av den lineære strukturen på denne måten: på et tidspunkt i aktiviteten overfører linjelederen sine ledelsesrettigheter til representanter for den funksjonelle strukturen, men sørger for at privilegiene til funksjonell leder ikke går utover sin kompetanse. For å forbedre produksjonsprosessen er det for eksempel nødvendig med inngripen fra designere, lederen for den tilsvarende seksjonen i produksjonen letter arbeidet til designere, men blander seg generelt ikke i detaljene i deres aktiviteter. Så snart designerne fullfører arbeidet, gjenvinner stedslederen fullt ut maktens rettigheter og styrer hele produksjonsprosessen på stedet, inkludert implementeringen av designernes anbefalinger.

Lineære lenker tar beslutninger, og funksjonelle enheter informerer og hjelper linjelederen med å utvikle spesifikke problemstillinger og utarbeide passende beslutninger, programmer, planer for å ta spesifikke beslutninger.

Funksjonelle tjenester bringer sine beslutninger til utførende enten gjennom topplederen, eller (innenfor spesielle fullmakter) direkte. Som regel har ikke funksjonelle tjenester rett til selvstendig å gi ordre til produksjonsenheter. Rollen og kreftene til funksjonelle enheter avhenger av omfanget av økonomisk aktivitet og ledelsesstrukturen til selskapet som helhet.

Funksjonelle tjenester utfører all teknisk forberedelse av produksjonen; forberede alternativer for å løse problemer knyttet til styring av produksjonsprosessen; frigjøre linjeledere fra planlegging, økonomiske kalkyler, logistikk av produksjon, etc.

Den linjefunksjonelle strukturen (og dens derivater) er trolig en av de vanligste i mellomstore bedrifter.

Figur 3 viser et diagram av en lineær funksjonell struktur.

Den lineær-funksjonelle styringsstrukturen har en rekke fordeler:

rask implementering av handlinger på ordre og instruksjoner gitt av høyere ledere til lavere,

rasjonell kombinasjon av lineære og funksjonelle forhold;

myndighetsstabilitet og ansvar for personell.

enhet og klarhet i kommandoen;

høyere enn i en lineær struktur, effektiviteten av å ta og implementere beslutninger;

personlig ansvar for hver leder for resultatene av aktiviteter;

profesjonell problemløsning av spesialister på funksjonelle tjenester.

Ulemper med en lineær-funksjonell struktur.

duplisering av funksjonene til lederen og funksjonelle spesialister i prosessen med ledelsesaktiviteter;

· Utilstrekkelig for store bedrifter, og bedrifter som opererer i et dynamisk marked, effektiviteten av beslutningstaking;

Ledernes manglende vilje til å ta ansvar for beslutninger som tas;

Fremveksten av intraproduksjonsbarrierer som begrenser omfanget av interessen til funksjonelle enheter i effektiv utvikling av produksjonen

Uenighet mellom linje- og funksjonelle tjenester;

motstand fra linjeledere mot arbeidet til funksjonelle spesialister;

Feiltolkning av informasjon som er overført til linjeutøvere av funksjonelle ledere.

I tillegg forstås en lineær funksjonell struktur ofte som en struktur der en virksomhet er delt inn i flere uavhengige lineære strukturelle enheter, som hver utfører sine egne spesifikke funksjoner, for eksempel markedsføring, produksjon, etc. I dette tilfellet har strukturen egenskapene til både en lineær og divisjonsstruktur (avhengig av nivået for delegering av myndighet).

Divisjons organisasjonsstruktur for ledelsen. En av de merkbare trendene i den organisatoriske omstruktureringen av virksomheter i en overgangsøkonomi er en betydelig økning i uavhengigheten til individuelle koblinger i ledelsesstrukturer og opprettelsen av datterselskaper på dette grunnlaget. Rundt store bedrifter dannes det et nettverk av små mobilbedrifter som raskt kan bygge seg opp igjen i forhold til endret etterspørsel. Takket være dette nærmer bedriftene til produsenter av produkter seg forbrukersektoren, og prosessen med å selge produkter akselererer. Fra produksjonen og organisasjonsstrukturen til mange store bedrifter skiller underavdelinger med en komplett produksjonssyklus seg ut. På den ene siden opprettes uavhengige økonomiske enheter, fokusert på visse forbrukere, og på den andre siden bevares integriteten til produksjons- og teknologikomplekset, det generelle fokuset og profilen til dets aktiviteter.

Skiftet bort fra bruk av strengt funksjonelle bedriftsstyringsordninger til fordel for en divisjonsstruktur for organisering av aktiviteter etter avdelinger spores ganske tydelig med utviklingen av produksjonsdiversifisering. Men i praksis er det en viss tilbakeholdenhet mot desentralisering, og dens akseptable grenser er satt. Dette skyldes det faktum at de negative sidene ved den overdrevne friheten til avdelinger og virksomheter til å velge områder for produksjonsaktivitet og ta ansvarlige ledelsesbeslutninger har blitt tydelig synlige. Derfor gjør topplederne i mange selskaper, uten å avskaffe avdelingene som har fått tilstrekkelig uavhengighet, betydelige endringer i organisasjonsstrukturen, og underordner dem i mye større grad deres makt.

Divisjonsformen kan sees på som en kombinasjon av organisatoriske ledd som betjener et spesifikt marked og administreres sentralt. Dens logikk er å kombinere avdelingers autonomi med en sentralstyrt prosess for ressursallokering og evaluering av resultater.

Konstruksjonen av organisasjoner etter divisjonsprinsippet bestemmes ved gruppering etter type ledelse. Denne typen inkluderer strukturer som er dannet enten på produkt- eller territoriell basis, eller som er forbrukerorienterte. Den mest typiske er en produktstyringsstruktur, der avdelinger spesialisert på typer produkter med uavhengige økonomiske aktiviteter er underordnet den sentrale ledelsen av organisasjonen.

På produkt-/vareorganisasjon divisjoner fordeles i henhold til de ulike produktene som selskapet produserer, og dette kan være ganske ulike produkter – ikke nødvendigvis bilmodeller eller ulike typer brus osv. Denne typen organisasjoner kan innebære produksjon av ulike deler ved forskjellige grener, og montering av disse i andre grener. Så hvis vi igjen tar bilindustrien som eksempel, kan en divisjon produsere motorer, en annen karosseri, en tredje forskjellige elektriske deler, og flere grener setter sammen ferdige produkter. Hver gren i dette tilfellet fokuserer på en bestemt type produkt, tilpasser sin interne struktur til produksjonen, løser raskt mange problemer som tidligere - med en lineær funksjonell organisasjon - ville krevd diskusjon enten på toppen eller i store funksjonelle enheter, noe som betydelig bremset beslutningsprosessen.

Veldig vanlig i verden territoriell type divisjonsstruktur. Det er spesielt typisk for multinasjonale selskaper. Hvert land eller gruppe av land har sine egne kjennetegn, de er først og fremst knyttet til oppførselen til kjøpere og valg av riktig markedsføringsstrategi innen sortiment, prissetting, produktpromotering, etc. Å sentralisere markedsføringsaktiviteter i et multinasjonalt selskap er å bevisst redusere fortjenesten. Denne omstendigheten oppfordrer selskaper til å skille filialer på territoriell basis. Denne typen struktur er også viktig for Russland med sine regioner, som er så forskjellige fra hverandre både når det gjelder økonomisk utvikling og kulturelle tradisjoner.

Klientprinsipp fordeling av divisjoner i divisjonsstrukturen er ikke helt fortjent på tredjeplass. Det er på grunn av det faktum at det ikke er så mange selskaper som tydeligvis bare fokuserer på det når de bygger strukturen. Eksemplet gitt i begynnelsen av dette kapittelet på en produsent av kontorrekvisita for forbrukere, bedriftskunder og offentlige organisasjoner kan illustrere hvordan det kan brukes i praksis. Det er produsenter av barneleker som skiller inndelinger basert på kundenes alder: en avdeling produserer produkter for barn 1-2 år, en annen for 3-5 åringer, og en tredje for barn i grunnskolealder. Samtidig er, fra et metodisk synspunkt, klientkriteriet det viktigste og til syvende og sist det eneste som brukes i divisjonsstrukturen. Forskjellen i varer er for det første forskjellen i kundene de er produsert for, forskjellen i territorier er, igjen, først av alt, forskjellen i menneskene som bor i dem. Derfor er det til syvende og sist, bak de to første mer vanlige kriteriene, ett enkelt klientprinsipp for å skille avdelinger.

Diagrammet over er vist i figur 4.

Fordelene med en divisjonsstruktur er:

høyere tilpasningsevne sammenlignet med tidligere eksisterende strukturer;

Forbedre koordineringen av aktivitetene til funksjonelle avdelinger innen avdelinger;

· muligheter for videreutvikling av avdelingenes uavhengighet, desentralisert organisering av økonomiske strømmer;

Den viktigste fordelen med divisjonsstrukturen er muligheten for å utvikle intern kostnadsregnskap.

Generelt, innenfor rammen av den økonomiske strukturen til foretaket, er det tre typer enheter:

1) resultatenheter - enheter som gir overskudd eller må være profittorienterte i sin virksomhet (6 hvis de i dag ikke er i stand til å tjene penger i og utenfor selskapet, indikerer dette inkompetent ledelse);

2) tapssentre - de enhetene hvis eksistens anses som nødvendig for organisasjonen som helhet, men som per definisjon ikke er i stand til å tjene penger (ifølge den klassiske økonomiske teorien fra Adam Smith, bør det ikke være slike enheter, men reell økonomisk praksis florerer av denne typen eksempler: utdanningssentre i selskapet, medisinske institusjoner, avdelinger relatert til utvikling og testing av produkter, etc.)

3) venture-sentre - enheter som i dag gir ganske berettigede tap, men i morgen er i stand til å tjene penger (først av alt inkluderer de nye divisjoner av selskapet som for tiden bruker mer penger på utviklingen enn de gir fortjeneste).

Et organisasjonssystem bestående av slike sentre er praktisk talt umulig å utvikle innenfor rammen av en lineær funksjonell struktur. Hvor mye overskudd gjorde regnskaps- eller planleggingsavdelingen? Dette spørsmålet er ofte retorisk. Svaret på dette spørsmålet krever svært komplekse telleprosedyrer, som vanligvis bare er effektive når det er uavhengige organisasjoner i markedet som leverer slike tjenester.

Ulempene med en divisjonsstruktur er:

duplisering av ledelsesfunksjoner i ulike avdelinger;

mindre kostnadseffektivitet sammenlignet med en lineær-funksjonell struktur;

· kompleksiteten i maktfordelingen mellom det sentrale hovedkvarteret og divisjonene.

De høye kostnadene og dupliseringen av funksjoner blir en alvorlig bremse for innføringen av divisjonsstyringsstrukturer i innenlandske virksomheter. Mangelen på midler, manglende evne til å sikre lønnsomheten til individuelle bransjer fører oftest ledelsen av organisasjoner til ideen om at den lineære-funksjonelle strukturen ikke bare er den enkleste og mest forståelige, men også den mest effektive under russiske forhold.

Mekanistiske kontrollstrukturer

Lineær styringsstruktur.

Essensen av den lineære (hierarkiske) styringsstrukturen er at kontrollhandlingene på objektet bare kan overføres av en dominerende person - lederen, som mottar offisiell informasjon bare fra sine direkte underordnede personer, tar beslutninger om alle spørsmål knyttet til delen av objektet forvaltet av ham og er ansvarlig for dets arbeid overfor en høyere leder (fig. 16.2.).

Lineær styringsstruktur

Denne typen organisasjonsstyringsstruktur brukes i forholdene for små bedrifter med enkel produksjon i fravær av omfattende samarbeidsbånd med leverandører, forbrukere, vitenskapelige og designorganisasjoner, etc. I dag brukes en slik struktur i styringssystemet til produksjonssteder, individuelle små verksteder, så vel som små firmaer med en homogen og ukomplisert teknologi.

Fordelene med den lineære strukturen skyldes brukervennligheten. Alle plikter og fullmakter er tydelig fordelt her, og i denne forbindelse legges det til rette for at en operativ beslutningsprosess opprettholder ekstremt viktig disiplin i teamet.

Blant manglene ved den lineære konstruksjonen av organisasjonen noteres vanligvis stivhet, ufleksibilitet, uegnethet for videre vekst og utvikling av bedriften. Den lineære strukturen er rettet mot en stor mengde informasjon som overføres fra ett ledelsesnivå til et annet, og begrenser initiativet til arbeidere på lavere ledelsesnivåer. Det stiller høye krav til lederes kvalifikasjoner og deres kompetanse i alle spørsmål om produksjon og ledelse av underordnede.

Økningen i produksjonsskalaen og dens kompleksitet er ledsaget av en dypere arbeidsdeling, differensiering av funksjonene til produksjonssystemet. Samtidig er veksten i volumet av lederarbeid ledsaget av en utdyping av den funksjonelle arbeidsdelingen, separasjon og spesialisering av ledelsesenheter. Dette skaper en funksjonell type kontrollstruktur.

Funksjonell styringsstruktur

Den funksjonelle strukturen har utviklet seg som et uunngåelig resultat av kompleksiteten i styringsprosessen. Det særegne ved den funksjonelle strukturen er faktisk at selv om enhet av kommando er bevart, dannes det spesielle underavdelinger for individuelle lederfunksjoner, hvis ansatte har kunnskap og ferdigheter innen dette ledelsesområdet.

Opprettelsen av en funksjonell struktur handler i prinsippet om å gruppere personell etter de brede oppgavene de utfører. Spesifikke egenskaper og trekk ved aktivitetene til en bestemt enhet (blokk) tilsvarer de viktigste aktivitetsområdene til hele virksomheten.

Tradisjonelle funksjonelle blokker av bedriften - ϶ᴛᴏ avdelinger for produksjon, markedsføring, finans. Dette er de brede aktivitetsområdene, eller funksjonene, som hver virksomhet har for å sikre at dens mål nås.

Funksjonell styringsstruktur

Hvis størrelsen på hele organisasjonen eller en gitt avdeling er stor, kan hovedfunksjonsavdelingene i sin tur deles inn i mindre funksjonelle divisjoner. Οʜᴎ kalles sekundære, eller derivater. Hovedideen her er å maksimere fordelene ved spesialisering og ikke la lederskap bli overbelastet. Samtidig er det ekstremt viktig å utvise en viss varsomhet slik at en slik avdeling (eller avdeling) ikke setter sine egne mål over hele virksomhetens generelle mål.

I praksis brukes det vanligvis lineær-funksjonell struktur (stab).

Den lineær-funksjonelle strukturen er en trinnvis hierarkisk struktur (fig. 16.4.). Under den er linjeledere enkeltsjefer, og de får hjelp av funksjonelle organer. Linjelederne på de lavere nivåene er ikke administrativt underlagt de funksjonelle lederne for de høyere ledelsesnivåene.

Det lineær-funksjonelle systemet gir, fra det andre nivået i hierarkiet, delingen av kontrolloppgaven "etter funksjoner". Staber kan opprettes i sentrale og andre offentlige organer, og danner et personalhierarki.

Noen ganger kalles et slikt system et hovedkvartersystem, siden de funksjonelle lederne på det aktuelle nivået utgjør hovedkvarteret til linjelederen.

Lineær-funksjonell styringsstruktur.

Denne ledelsesstrukturen er preget av:

Høy sentralisering av strategiske beslutninger og desentralisering av operasjonelle,

Organisering av direktivforhold på et enlinjeprinsipp,

Den overveiende bruken av koordineringsverktøy med teknisk støtte.

I teorien skal hovedkvarteret gi konsultasjoner og delta i utarbeidelsen av vedtak, men ikke gi konkrete direktiver. Samtidig har deres ansatte på grunn av sin faglige kompetanse ofte en sterk uformell innflytelse på linjeledere. Hvis de kun utfører en rådgivende funksjon, er det en risiko for at deres arbeid har liten effekt på forløpet av produksjonsprosessene.

Strukturen har følgende fordeler:

Gir høy faglig spesialisering av ansatte,

Lar deg nøyaktig bestemme stedene for beslutningstaking og nødvendige ressurser (personell),

Fremmer standardisering, formalisering og programmering av styringsprosesser.

Feil:

Etablering av enhetsspesifikke mål gjør det vanskelig å justere horisontalt,

Strukturen er stiv og vanskelig å reagere på endringer.

Mekanistiske kontrollstrukturer - konsept og typer. Klassifisering og funksjoner i kategorien "Mekanistiske kontrollstrukturer" 2017, 2018.