HR-budsjettplanlegging for personell. Lage et HR-budsjett

For å effektivt organisere arbeidet med personell, må organisasjonen investere i det. Et HR-budsjett er et økonomisk dokument hvor selskapets personalkostnader fordeles på spesifikke poster for en viss tidsperiode.

Å jobbe med dette budsjettet innebærer en fire-trinns prosedyre:

Utvikle en plan.
Gjennomgang av budsjettet av ledelsen i organisasjonen, gjør endringer og godkjenner det.
Gjennomføring av aktiviteter knyttet til gjennomføring av prosjektet og konstant overvåking.
Skrive rapport om utført arbeid og analysere alle utgiftsposter.

For enhver bedrift bør prosessen med å utvikle et HR-budsjett være en av hovedoppgavene HR-direktøren står overfor. Grunnlaget for å ta en beslutning om utviklingen av dette økonomiske dokumentet er den årlige planen for bedriftens personalkostnader, hvis utarbeidelse i sin tur avhenger av organisasjonens kortsiktige mål og mål. For å beskytte prosjektet og rettferdiggjøre det overfor selskapets aksjonærer, er det nødvendig å indikere behovet for hver av kostnadspostene og forklare hvorfor akkurat dette beløpet er nødvendig for å dekke et visst behov.

HR-budsjettstruktur

I dag kan alle personalkostnader klassifiseres etter type HR-aktiviteter som utføres (inkludert utvelgelse av ansatte, deres opplæring, videregående opplæring, etc.) og type kostnader i seg selv. For eksempel, hvis en trener som tjener i en bestemt organisasjon sendes til selskapets filialer for å gi sine ansatte ny kunnskap, er disse utgiftene inkludert samtidig i to poster - "Ansattopplæring" og "Forretningsreiser". Den første klassifiseringen er mye mer praktisk sammenlignet med den andre, siden HR-budsjettspesialisten tydelig kan rettferdiggjøre formålet med midlene som brukes.

Hvis vi tar hensyn til retningene som det fremtidige budsjettet dannes på grunnlag av, kan artiklene ha følgende klassifisering:

Økonomi brukt på lønn til ansatte på selskapets lønnsliste og ansatte som selskapets ledelse tiltrakk seg fra eksterne organisasjoner gjennom inngåelse av kontraktsavtaler.
Midler som brukes til å betale sosiale helseforsikringsavgifter til ansatte, pensjonsavgifter, samt yting av sosiale ytelser, inkludert betaling av sykefravær, levering av fødselspenger mv.
Kostnader til bedriftsarrangement (helligdager, firmajubileer, nyttår, jul, etc.).
Forsyne personelltjenesten med spesialverktøy for arbeid - kjøp av arbeidsbøker for kandidater til nye stillinger, gi dokumentasjon, i henhold til hvilken det er mulig å akseptere og ansette borgere fra fremmede land.
Rekrutteringsprosedyren inkluderer å legge ut annonser, annonsere om selskapets foreslåtte stillinger i ulike kilder, arbeide med rekrutteringsbyråer, analysere arbeidsmarkedet.
Organisering av arrangementer med det formål å utvikle bedriftsansatte - opprette og kontinuerlig vedlikeholde et opplæringssenter i bedriften, opplæring i PC-ferdigheter, samarbeid med opplæringsinstitusjoner, etc.
Gi personaltjenesten spesialisert litteratur for opplæring eller videreutdanning av personell - innkjøp av bøker og blader.

Personalbudsjettet er et økonomisk dokument satt sammen i form av flere sider. Derfor, for vurdering, sendes først det første arket som inneholder data i kort form (navnet på alle kostnadsposter og det totale utgiftsbeløpet), og deretter de neste sidene, der alle forklaringer og forklaringer for hver av kolonnene er angitt. . Ved å bruke disse postene vil budsjettkomiteens spesialister trekke passende konklusjoner angående behovet for visse kostnader.

Prosedyre for begrunnelse av utgifter i HR-budsjettet

For å rettferdiggjøre hver av personalkostnadspostene, trenger du ikke å anstrenge deg mye. Det vil være nok at HR-direktøren sender en rapport til selskapets ledelse, som vil presentere data om formålet med alle utgifter og verdien av den økonomiske effektivitetsindikatoren for hver investering.

Fra et praktisk synspunkt er størrelsen på avkastningen på midler allokert til personalet i et foretak ganske vanskelig å beregne, siden personellservicearbeidere alltid er uenige om hvilken bestemt kostnadspost som kan betraktes som en utgift og som er direkte knyttet til investeringer i selskapets arbeidsressurser.

Det er derfor avkastningsforholdet må bestemmes for et spesifikt prosjekt i organisasjonen knyttet til personell. Dette kan for eksempel være arrangementer som har som formål fjernopplæring av ansatte eller omskolering av arbeidstakere.

Kostnad for det fremtidige prosjektet

Dersom de som er ansvarlige for å utarbeide HR-budsjettet foreløpig ikke er i stand til å levere dokumenter med data om kostnadseffektiviteten av investeringer i personell, har de mulighet til å demonstrere, ved hjelp av ulike verktøy og på ulike måter, kostnadene ved et fremtidig prosjekt.

Hvis for eksempel en detaljhandelskjede utvikler seg vellykket og gir anstendig fortjeneste til selskapet, blir det tatt en beslutning om å opprette et filialnettverk. En prioritert sak ved utarbeidelse av personalbudsjett vil være ansettelse av ledere for disse avdelingene. I denne forbindelse vil spesiell opplæring for fremtidige ansatte i bedriften være en forutsetning.

I dette tilfellet vil spesialister som er involvert i utviklingen og begrunnelsen av HR-budsjettet måtte bevise behovet for å implementere tiltak for å trene nye ansatte. Når det gjelder personalkostnader vil det være nødvendig å involvere både eksterne tilbydere og trenere som virksomheten har til rådighet. For å få en positiv beslutning fra ledelsen angående inkludering av disse kostnadspostene i det overordnede budsjettet, kan man benytte sammenligningsmetoden, hvor begrunnelsen vil bli foretatt ut fra søket etter fordeler ved å ansette interne arbeidsressurser til lederstillinger for grener. Det er nødvendig å forestille seg forskjellen mellom disse investeringene og mengden utgifter som vil bli brukt på å velge og akseptere ferdige spesialister i arbeidsstyrken.

Rollen til benchmarking i å lage et HR-budsjett

I tillegg til metodene ovenfor, for å rettferdiggjøre gjennomførbarheten av visse investeringer i personell, er det også benchmarking-informasjon rettet spesifikt mot kostnader knyttet til organisasjonens ansatte. Benchmarking er prosessen med å søke, undersøke og bruke i et selskap verktøyene, visse standarder og driftsteknologier som brukes av de beste selskapene som driver med lignende aktiviteter.

Det er flere typer av denne metoden som brukes oftest:

intern - sammenligning av avdelinger i en bedrift med hverandre;
konkurransedyktig - sammenligning av et gitt selskap med organisasjoner som er dets direkte konkurrenter;
generelt - sammenligning av dette selskapet med organisasjoner som indirekte er dets konkurrenter;
funksjonell - når det gjøres en sammenligning av individuelle stadier av selskapets aktiviteter (forsyning, salg, salg av produkter) med samme funksjoner, men utført av organisasjoner som er konkurrentene.

For å utarbeide et HR-budsjett er det nødvendig å gjennomføre en sammenlignende prosedyre for aktivitetene til et gitt foretak og selskaper som konkurrerer med det eller de som er ansatt i samme sektor av økonomien.

Data for denne rapporten kan fås ved å søke i tidsskrifter som gir informasjon fra konsulentfirmaer. På denne måten kan du bestemme mengden kostnadsposter for lønnskostnader og eksistensen av et visst system for å gi fordeler til personellet i selskaper som driver lignende eller lignende produksjonsaktiviteter.

Hvis den ansatte autorisert av budsjettet ikke har mulighet til å få denne informasjonen, må han sammenligne indikatorene for personalkostnader som var til stede i tidligere perioder av selskapets aktiviteter med de nåværende. For å foreta en sammenligning og identifisere den økonomiske effektiviteten til det kompilerte HR-budsjettet, er det nødvendig å vite verdien av slike indikatorer som foretakets fortjeneste, omsetningen i en viss periode, selskapets totale utgifter, samt Antall ansatte. I tillegg er det obligatorisk for HR-direktøren å begrunne en økning i størrelsen på spesifikke kostnadsposter for selskapets arbeidsressurser ved utvikling av virksomhetens virksomhet.

La oss starte med å definere begrepet "budsjett". Dette er navnet på et finansielt dokument som gjenspeiler en serie hendelser som er planlagt for en viss tidsperiode. Med dens hjelp oppstår den optimale fordelingen av organisasjonens økonomiske ressurser. Hvordan lage et budsjett for HR-tjenesten riktig? La oss se på hovedstadiene og reglene for budsjettering.

Forberedende stadium

Som enhver administrasjonsprosess krever budsjettering forberedelse. Før du begynner å budsjettere for forretningsenheten din, finn svar på følgende strategiske spørsmål:

Hvorfor eksisterer en HR-tjeneste i en bedrift?
– Hvordan skal det være om en måned, et år, 5 år?
– Hvilke problemer må løses i nær fremtid?
– Hva er de prioriterte målene for HR-tjenesten?
– Hvordan kan de henge sammen?
– Hvilke oppgaver bør du gi fra deg?

Strategisk planlegging er en integrert del av budsjetteringsprosessen. For å gjøre det effektivt, bruk ferdige administrasjonsverktøy som SWOT-analyse og HR-beregninger. Beskriv med deres hjelp situasjonen innen personalledelse i organisasjonen.

Sjekk med avdelingslederne om planer og mål for neste år. Vær spesielt oppmerksom på planene som selskapets "profit sentre" har. Utforsk lokale industritrender og prognoser for det kommende året. Ved å bruke informasjonen som samles inn, formuler du mål og mål for HR-tjenesten. Godkjenn dem med din nærmeste leder og begynn å planlegge og utvikle et budsjett.

Planlegging og budsjettutvikling

For hvert senter for økonomisk ansvar (FRC - resultat- og kostnadssteder i selskapet) oppnevnes som regel ansvarlige personer. Dermed er hver leder ansvarlig for å planlegge og kontrollere alle inntekter og utgifter knyttet til sin avdeling.

HR-sjefen, som ansvarlig person i Central Federal District, må begynne å utvikle HR-budsjettet med en analyse av kostnadene for siste periode (tabell 1).

Bord 1. Eksempeltabell for analyse av personalkostnader

Utgifter	år 2014	år 2013	Avvik 2014/2013
Personalkostnader:
Lønn, soums
Bidrag til fond, sous
Bonuser og premier, summer
Sosiale utbetalinger og ytelser
Personalopplæring (betaling til tredjepart)
Jobb reiser
Netto fortjeneste, sums
Antall ansatte
EBITDA (resultat før renter og skatter) per ansatt, soums
Kostnader per ansatt, sum

Deretter må HR-sjefen avtale pris og kvantitative resultatindikatorer for neste år med sine sentrale motparter. For HR-tjenesten kan dette være:

avtaler med rekrutteringsbyråer og jobbsider om utlysning av ledige stillinger og rekruttering av personell;
avtaler med opplæringssentre om opplæringstjenester;
kostnader ved å gi tilleggsfordeler (sykeforsikring, mat, helsestasjonstjenester) etc.

Dersom det ikke foreligger informasjon fra entreprenører bør HR-leder lage sin egen kostnadsprognose (tabell 2).

Bord 2. Omtrentlig tabell over utgiftsposterHR-tjenester

Nei.	Utgifter	Plan 2015 år, sum	Fakta 2014 år, sum	Avvik, %	En kommentar
	Kostnader ved å tiltrekke seg personell
	Navn på jobbside
	Navn på rekrutteringsbyrået
	Kandidatvurdering (testing)

	Opplæring
	Opplæring "Aktivt salg"

	Lønn for avdelingsansatte (årslønn, inkludert godtgjørelser og garanterte bonuser, sum (før skatt)
	Jobbtittel ….
	Jobbtittel …
	mobilforbindelse
	Jobb reiser
	Jobbtittel ….
	Abonnement på tidsskrifter
	Bedriftsarrangementer

	HR-prosjekter i selskapet
	("Årets beste medarbeider"-konkurranse, personalutvikling og vurderingsprogrammer)

Det utarbeidede budsjettet til HR-tjenesten skal legges frem for ledelsen for diskusjon. Basert på resultatet av diskusjonen kan det avtales eller sendes til revisjon. Budsjettet godkjent av bedriftsledelsen aksepteres for arbeid.

Utarbeidelse av et HR-budsjett bør behandles som en seriøs og svært ansvarlig oppgave. Når du velger visse utgiftsposter og bestemmer deres vekt i de totale kostnadene, er det nødvendig å fokusere på selskapets strategiske mål og for nær fremtid. For eksempel, hvis den viktigste oppgaven for selskapet for det neste året er utgivelsen av nye produkter, vil den prioriterte utgiftsposten for HR-tjenesten være "opplæring av ansatte", og hvis du åpner en stor filial, deretter "rekruttering", etc.

Som regel gjenspeiler de fleste kostnadspostene i HR-budsjettet tjenestens hovedfunksjoner, for eksempel personellvalg, tilpasning, opplæring, vurdering og utvikling. Personalsjefen må analysere situasjonen nøye og bestemme hvilke økonomiske ressurser som vil være nødvendig for å implementere hver funksjon. Bare du kan vite:

Hvordan planlegger du å lære opp personalet ditt?
Hvordan vil ansatte bli vurdert? Av interne krefter i selskapet, eller med involvering av eksterne konsulenter?
Hvordan rekruttere ansatte mer effektivt? På egen hånd eller ved hjelp av rekrutteringsbyråer og profesjonelle jobbsider?

En annen viktig HR-funksjon som ikke bør glemmes når man planlegger et budsjett, er dannelsen av en bedriftskultur. Du bør vurdere de mulige kostnadene ved alle kommende bedriftsarrangementer og høytider.

Analyse og svar på spørsmålene ovenfor vil hjelpe til med å identifisere kostnadsposter ved planlegging og utvikling av et HR-budsjett.

Lønnsplanlegging

Lønn er som regel hovedposten i personalkostnadene når det gjelder betydning og størrelse for de fleste bedrifter, så det bør vies spesiell oppmerksomhet. Avhengig av eksisterende prosedyre i bedriften kan lønnskostnader reflekteres både som en del av HR-avdelingsbudsjettet og som en del av regnskapsavdelingens budsjett. Uansett er HR-tjenesten aktivt involvert i dannelsen, justeringen og godkjenningen av Lønnsfondet, tatt i betraktning en rekke nøkkelfaktorer:

planlagt utvidelse av staben;
kompensasjonsbetalinger for personalreduksjoner;
prognoser for inflasjonsnivået i markedet og gjennomsnittlig lønnsnivå i denne bransjen (hvis disse indikatorene endres, kan det være nødvendig med indeksering av betalinger);
tilstedeværelsen av en fast og variabel del i lønnsstrukturen (størrelsen på den variable delen kan bare forutsies omtrentlig);
kostnader for sosiale pakker (reiser, mat, grenser for mobilkommunikasjon, medisinsk forsikring), samt alle slags bonuser og insentivbetalinger.

Som praksis viser, kan ikke lønnskostnader planlegges med 100 % nøyaktighet. Ansatte kan dra på uplanlagte forretningsreiser, ta sykefravær, reise på ferie, slutte - alle disse omstendighetene påvirker nøyaktigheten av prognoseberegninger. Til tross for dette bør lønnsavviket under årlig planlegging holde seg innenfor 10 %.

Hva bør et HR-budsjett av høy kvalitet for en bedrift være??

Betydningen av budsjettet er ubestridelig, fordi det er effektiv økonomisk planlegging som bestemmer den vellykkede utviklingen av selskapet på lang sikt. Selve fraværet/tilstedeværelsen av en budsjetteringsprosess, samt kvaliteten på budsjettet, forteller om situasjonen i selskapet. Er det orden her, eller hersker det fullstendig kaos? Så et HR-budsjett av høy kvalitet bør:

Være fokusert på de strategiske målene og målene til selskapet;
Koble til den nåværende aktiviteten til avdelinger (økonomisk ansvarssentre);
Inneholde analytiske data som er nødvendige for virksomheten og være begrunnet;
Vær detaljert og planlagt;
Ha oppnåelige verdier for alle indikatorer og være gjennomførbar.

Det er også en rekke viktige regler som må følges ved utarbeidelse og gjennomføring av et budsjett:

Det vedtatte budsjettet er bindende.
Utgiftspostene i den bør være så detaljerte som mulig. På denne måten kan du spore nøyaktig hva pengene brukes på, og redusere risikoen for misbruk av økonomiske ressurser.
Årsbudsjettet må suppleres med kvartalsvise, som vil gjøre det mulig å raskt reagere på endringer i indre og ytre miljø.

Overholdelse av alle de ovennevnte reglene vil bidra til å gjøre budsjettet til et effektivt styringsverktøy.

Utarbeidet av UzJobs prosjektspesialister basert på nettbasert mediemateriale

Når man kommer til en ny arbeidsplass, blir en HR-leder ofte møtt med det faktum at forgjengeren ikke deltok i prosessen med å budsjettere personalkostnader for inneværende år, eller at forgjengeren rett og slett ikke eksisterte. Hva skal man gjøre i en slik situasjon? Hvordan budsjettere disse utgiftene? Hva betyr dette? Hvilke vanskeligheter kan du støte på i budsjetteringsprosessen? Du finner svar på disse spørsmålene i artikkelen.

Budsjettreguleringer av bedrifter

Først av alt, hvis du befinner deg i en situasjon der du, etter å ha blitt med i et nytt selskap, står igjen uten et budsjett for personalkostnader, må du sjekke med lederen din hvor strengt budsjettet er utarbeidet i organisasjonen, hvor ofte justeringer oppstå og om det er mulig å legge til nye utgifter som er nødvendige for arbeidet ditt.

Det er vanligvis tre budsjetteringsalternativer:

1. Budsjettet er strengt planlagt for året, "til kronen." Alle utgifter bekreftes av tilsvarende fortjeneste det er ingen mulighet for ekstra utgifter uten å redusere andre kostnader eller øke fortjenesten.

Hvis det finnes et eller annet budsjett for personalkostnader i selskapet, må du i en slik situasjon godta det og jobbe med det hele året. Hvis det ikke er budsjett for utgifter, vil det være vanskelig å jobbe. Spør derfor under intervjuet når du søker på ny jobb hva budsjettet for personalkostnader er og om det er mulig å inkludere i budsjettet utgifter som er nødvendige for å utføre arbeidsoppgavene dine.

Eksempel 1

Skjul Vis

I det lille entreprenørselskapet Remdor34 LLC, etter et langt fravær under krisen, ansatte de lederen for personalavdelingen. Sjefen var planlagt å ha mange ansvarsområder: det var nødvendig å etablere et aktivt utvalg og fylle et stort antall ledige stillinger - både arbeidere og ingeniører og teknisk personell, utvikle et motivasjonssystem, gjenopprette administrasjon av personelljournaler, som ble "forsømt" under krise. Det ble raskt klart at Remdor34 LLC er en del av et stort byggeselskap, som krever streng budsjettering, og det er ingen mulighet for å legge til ekstra utgifter fra andre kvartal i år. Inntil begynnelsen av neste år ble lederen for personalavdelingen bedt om å begrense seg til gratis kilder til personalutvelgelse, ikke-økonomisk motivasjon, og søke etter lovendringer på Internett i stedet for å koble seg til det juridiske referansesystemet. Det førte til at den nye lederen ikke fullførte prøvetiden, da han ikke klarte noen av de tildelte oppgavene.

2. Budsjettet er planlagt for året, men det er mulighet for å innføre ekstra utgiftsposter innenfor et begrenset spenn.Økonomer beregner utgiftsbeløpet etter kostnadspost. I denne situasjonen har du mulighet til å utføre arbeidsoppgavene dine fullt ut, men kanskje ikke i den grad du ønsker.

Eksempel 2

Skjul Vis

Selskapet som leverer konsulenttjenester, MBK Consult LLC, ansatte en HR-sjef som fikk i oppgave å gjenoppta aktiv rekruttering og fordelspakken. Før dette har stillingen bestått i halvannet år. Av etterspurte rekrutteringskostnader - publisering av ledige stillinger på tre nettsider, plassering i fem aviser og kostnader til sosial pakke (frivillig helseforsikring, betaling for trim og ernæring) - ble personalsjefen godkjent kun for betaling for publisering av ledig stilling på en. nettside og kostnader for frivillig helseforsikring.

Resultatene som ble oppnådd var tilstrekkelige til å gjennomføre oppgavene som ble tildelt den nyansatte.

3. Budsjettet er planlagt tilnærmet det er mulig å inkludere nødvendige utgifter i beløpet som du ber om eller beviser behovet for.

Eksempel 3

Skjul Vis

I nettsideutviklings-IT-selskapet HTML LLC, som nylig dukket opp på markedet, åpnet det for første gang en ledig stilling på en personalsjef, som hadde i oppgave å rekruttere, utvikle og motivere personell. Eieren av selskapet godkjente alle deklarerte utgifter til rekruttering, opplæring og fordelspakke. Strategien til HTML LLC var rettet mot å fange markedet og betydelige investeringer i menneskelig kapital, redusere personalomsetningen og tiltrekke de beste spesialistene.

Som du kan se, i tillegg til detaljene for regulering av budsjetteringsprosessen, avhenger størrelsen og retningen på personalkostnadene også av utviklingsstadiet til selskapet.

Avhengighet av personalkostnader på utviklingsstadiet til selskapet

La oss dykke litt ned i den generelle teorien om ledelse. Ethvert selskap går gjennom fire utviklingsstadier: dannelse (fremvekst), vekst, stabilisering og nedgang. Endringen av stadier er ledsaget av kriser. Hvis krisen er overvunnet, går organisasjonen til neste fase av livssyklusen (på slutten av fjerde - til første fase av neste nivå). Hvis en bedrift ikke klarer å takle en krise, «dør» den eller går i oppløsning. På hvert trinn er det også mulig å dele opp organisasjonen i deler, opprette "datterselskaper", filialer osv.

Det er flere klassifiseringer av organisasjonsstrategier avhengig av utviklingsstadiet, orientering mot et spesifikt objekt, retning, prosess (for eksempel maksimering av fortjeneste, maksimering av behovene til VIP-kunder, fokus på interessene til den ansatte, gjøre forretninger i en visse territorier og andre).

La oss dvele ved den klassiske klassifiseringen av stadier av en organisasjons livssyklus:

Dannelsesstadiet (kjernedannelse). Dette er stadiet for fødsel og spredning av nye ideer. Det er viktig for en organisasjon å finne et produkt som kan være av interesse for forbrukeren. Organisasjonens personalpolitikk på dannelsesstadiet er rettet mot valg og tilpasning av personell. Det er lagt stor vekt på personalplanleggingsspørsmål. På dette stadiet oppmuntres det å lage nye produkter, innovasjon og eksperimentere.
Vekststadium. Organisasjonen vokser, øker salgsvolum, antall personell, antall divisjoner, aktivitetsområder. Personalpolitikken tar sikte på å planlegge økning i antall personell, aktiv rekruttering, stimulere til utvikling av faglig kompetanse hos eksisterende ansatte, karriereplanlegging og omplassering av ledere. Den andre oppgaven i vekststadiet er å innpode ansatte en følelse av optimisme, stolthet over selskapet, gi mennesker mening og perspektiv, og dyrke lojalitet.
Stabiliseringsstadiet. Det er viktig for en organisasjon å få fotfeste i markedet og stabilisere virksomheten. Selskapets mål på stabiliseringsstadiet er å stadig redusere produksjonskostnadene ved å redusere kostnader og maksimere standardisering og regulering av prosesser. Personalpolitikk på dette stadiet er rettet mot opplæring, materiell og ikke-materiell motivasjon av personell, karriereplanlegging for alle ansatte, utvikling av den sosiale sfæren og talentledelse. Rekruttering er som regel kun rettet mot å erstatte de som har sluttet og ikke er aktive i det hele tatt. Personalsammensetningen er relativt stabil. Selskapets mål på dette stadiet er å få mest mulig ut av de ansattes evner.
Nedgangsstadiet. Dette stadiet er preget av en reduksjon i effektiviteten til selskapet under minimumsgrensen for lønnsomhet, tap av plass i markedet og sannsynligvis avvikling av organisasjonen. Personalpolitikk på lavkonjunktur er rettet mot bemanningsreduksjon. Blant de prioriterte tiltakene er personalvurdering, omskolering og frigjøring av arbeidere. Utvelgelse av nyansatte og tilpasning gjennomføres ikke. Avhengig av organisasjonens innsats, kan nedgangsstadiet enten gå til det første stadiet (gjenfødt) (så på gjenopplivingsstadiet vil personalpolitikken til dannelsesstadiet igjen være relevant), eller ende med avviklingen av organisasjonen (da blir personalpolitikken redusert til en massiv frigjøring av personell).

En organisasjon kan gjenopplives og starte utviklingssyklusen på nytt bare hvis den kan finne et nytt produkt som er attraktivt for forbrukerne og inntar en passende plass i markedet. Hvis selskapet gjenopplives, vil det igjen oppleve stadier av dannelse, vekst, stabilisering og nedgang, hvis endring også vil bli ledsaget av nye kriser.

I følge oropplever de mest konservative utenlandske selskapene som har en stabil posisjon i markedet kriser minst en gang hvert 50-60 år. For moderne russiske selskaper kan hvert utviklingstrinn vare i et og et halvt år, og ofte flere måneder.

Personalplanlegging og budsjettering må derfor ta hensyn til organisasjonens personalledelsesstrategi, som igjen er basert på organisasjonens driftsstrategi. I tillegg, når du tar beslutninger innen personalledelse, ikke bare utviklingsstadiet til selskapet, de økonomiske aspektene ved organisasjonen, men også interessene til ansatte diktert av markedskrav (anstendig lønn, trygge forhold og arbeidsplasser, muligheter for utvikling og implementering av ansattes evner) bør tas i betraktning og så videre.).

Uavhengig utvikling av personalpolitikk avhengig av utviklingsstadiet og strategien til organisasjonen er HR-direktørens privilegium dersom han er forretningspartner i selskapet, medlem av styret og deltar i utformingen av politikk og strategi . Ofte i russiske selskaper implementerer HR-direktøren bare strategiske mål formulert av lederen av organisasjonen eller eieren av virksomheten.

Andel av kostnader for elementet «lønn og sosiale bidrag»

Andelen av personalkostnader i det totale budsjettet til en organisasjons utgifter er rent individuelt for hver bedrift og avhenger av industrien, materialintensiteten og arbeidsintensiteten i produksjonsprosessen, det vil si hvor mye innsats som må legges ned på å produsere en. enhet av produktet. I standardproduksjon varierer standarden for personalkostnader fra 15 til 20 % av totale kostnader. For å forstå nivået på kostnadsandeler, må du analysere alle kostnadselementer, spesielt den materielle delen av kostnaden. Imidlertid opprettholdes vanligvis gjennomsnittsnivået.

For eksempel, hvis vi sier at vi vurderer foretak i produksjonssektoren, kan deres gruppe eller kategori av kostnadselementer, som råvarer, oppta opptil 50 % av de totale kostnadene. 20 % kan være energikomponenten. Ca 15-20% - lønnsfond og forsikringspremier. En liten del består av andre kostnader. Hvis selskapets materialforbruk er lavt (15-25%), er det ingen husleie, og lønnskostnadene kan økes til 40%.

Utgiftsnivået for den sosiale pakken avhenger først og fremst av organisasjonens valgte politikk innen personalstøtte, bedriftens posisjonering og tilgjengelige økonomiske evner.

Ved mange russiske virksomheter har det, som praksis de siste årene viser, vært en klar tendens til å endre strukturen på den totale personellgodtgjørelsen mot en økning i sosialpakken. I noen tilfeller, i sosialt orienterte bedrifter, er andelen av utgiftene til sosialpakken 15-20 % av bedriftens totale personalkostnader.

Budsjettering av personalkostnader

Klassisk budsjettering for personalkostnader starter i årets fjerde kvartal, det foregående året budsjettet er utarbeidet for. Formen for budsjettering, frister og forskrifter fastsettes av foretakets finanstjeneste.

Personalkostnader kan klassifiseres på ulike måter. Fra et finansieringssynspunkt kan personalkostnader deles inn i utgifter som inngår i kostprisen (lønn, opplæring, utvelgelse etc.) og utgifter fra overskudd (sosiale utgifter).

Kostnadsposter kan deles inn i fire kategorier. Den første kategorien er lønn (lønn, bonus, bonus, kompensasjon). Lønnene til alle selskapets ansatte er ikke alltid inkludert i personalbudsjettet utarbeidet av personalavdelingen. Dette avhenger av organisasjonens budsjetteringssystem og funksjonene til personaltjenesten.

I noen virksomheter er budsjetteringssystemet bygget opp slik at den aggregerte lønnsposten inngår i det samlede budsjettet basert på data mottatt fra lederne for strukturavdelingene. Senteret for ansvar for lønnsdannelse i slike organisasjoner er lokalisert i divisjoner, forretningsenheter, filialer, juridiske enheter i bedriften, etc.

I slike virksomheter utgjør personaltjenesten kun personallønnspolitikken, gir metodisk veiledning, og i andre har den ikke ansvar for godtgjørelse i det hele tatt. I denne forbindelse, i de ovennevnte organisasjonene, indikerer personaltjenesten i linjen "lønn" lønnsfondet til ansatte som er direkte underlagt lederen av personaltjenesten.

I andre tilfeller må HR-tjenesten, i henhold til forskriftsfristene, før utarbeidelse av budsjett for neste år, formulere bemanningstabellen og antall ansatte i selskapet og planlegge deres lønn for neste år, med hensyn til åpning av nye stillinger, reduksjoner, opprykk, turnus og andre personalarrangementer.

I henhold til organisasjonens bonussystem beregner personalavdelingen bonusbeløpet etter den nyopprettede bemanningstabellen. Dersom selskapet ikke har bonussystem og planlegger utviklingen for neste år, beregnes bonuser basert på trendene fra tidligere år.

I tillegg til lønn og bonus er det i lønnskostnader nødvendig å planlegge utbetaling av kompensasjon for ubenyttet permisjon ved oppsigelse og utbetaling av sykefravær. Planlegging av disse utgiftene gjennomføres på bakgrunn av en analyse av tilsvarende utgifter de siste tre årene, tatt i betraktning tidligere års personalsituasjon (masseoppsigelser, omorganiseringer, eierskifte etc.), samt basert på selskapets strategi og personalpolitikk for neste år. For eksempel, hvis en bedrift planlegger å modernisere produksjonen og redusere personell, bør spesiell oppmerksomhet rettes mot planlegging av kostnadene ved personellreduksjon.

Den andre kategorien - sosiale utgifter - planlegges i henhold til godkjente dokumenter om sosial pakke, sosiale utbetalinger, økonomisk bistand, økonomisk motivasjon og andre lokale forskrifter. Noen selskaper tillater at prosjektbeløp inngår i budsjettet for avsetninger som er under utvikling eller godkjenning.

Den tredje kategorien er trening. Om opplæringskostnader er inkludert i budsjettet, som med lønn, avhenger av bedriftens budsjetteringssystem og funksjonene til HR-avdelingen. Opplæringskostnader kan planlegges direkte av strukturelle enheter, eller de kan dannes og styres av HR-tjenesten. Når det gjelder planleggingsutgifter til opplæring i avdelinger, angir HR-avdelingen i denne artikkelen beløpet for opplæring av ansatte direkte underlagt lederen av personaltjenesten.

Den fjerde kategorien er HR-avdelingens egne utgifter. Her planlegger du kostnadene ved rekruttering av personell, bedriftsarrangementer, bedriftsomfattende opplæring (dersom opplæringskostnader genereres i avdelinger), abonnement på magasiner og innkjøp av litteratur innen personalledelse og andre utgifter.

Fortsettelse av eksempel 3

Et eksempel på et budsjett for personalkostnader for selskapet "HTML" LLC for 2012. Antallet av selskapet er 150 personer.

Skjul Vis

Vansker med å budsjettere personalkostnader

Til tross for viktigheten av å planlegge personalkostnader, er det i russiske selskaper visse vanskeligheter og problemer med å danne et personalbudsjett. La oss fremheve dem. For det første, uklar ansvarsfordeling mellom økonomi- og HR-tjenester. I innenlandske organisasjoner oppstår det ofte konkurranse om innflytelse innen personalbudsjettering mellom lederen av finanstjenesten og HR-direktøren. Bedriftsledelsen delegerer ofte ansvar for budsjettdannelse til personalavdelingen uten å støtte dem med passende rettigheter og ressurser, inkludert menneskelige.

For det andre, utelukkelse av personalsjef fra prosessen med å fatte endelig beslutning om godkjenning av budsjett for personalkostnader. For å fortsette temaet for forrige problem, kan det bemerkes at diskusjonen og vedtakelsen av budsjettet for personalkostnader ganske ofte skjer i fravær av HR-direktøren, som ikke er medlem av budsjettkomiteen.

Tredje, binding av utgifter av ledelsen uten en systematisk analyse av godkjente utgifter. Det hender at kutt i personalkostnader skjer tankeløst og usystematisk. La oss si at selskapets strategi for det neste året godkjenner dannelsen og opplæringen av en personellreserve. I dette tilfellet er kostnadene ved å trene reserven ikke inkludert i budsjettet. Dermed, uten trening, blir prosessen med å danne en reserve meningsløs.

For det fjerde høye personalkostnader(sosial pakke, lønn, opplæring, utvelgelse av personell og andre elementer), som lederne av russiske selskaper ikke er klare for.

For det femte, Funksjoner ved russisk beskatning og kostnadsfordeling. Ikke alle arbeidsgivere ønsker å dele netto overskudd, som det er nødvendig å finansiere kostnadene ved den sosiale pakken fra. Det er også upraktisk å ordne kjøp av gaver til ansatte, hvis kostnad, hvis beløpet overstiger beløpet fastsatt ved lov, er underlagt inntektsskatt.

På sjette, manglende overholdelse av vedtatt budsjett. I noen virksomheter utvikles og vedtas budsjettet formelt. Det tar lang tid å utvikle seg, men det blir ikke fulgt.

Avslutningsvis vil jeg bemerke at budsjettet ikke er et dogme. I de fleste bedrifter justeres det gjennom året på grunn av ulike endringer: strategi, salgsplan, åpning av nye retninger, filialer m.m. Derfor, hvis budsjettet ikke ble vedtatt i den versjonen vi ønsker, er det fortsatt en sjanse til å overbevise ledelsen om behovet for å øke denne delen av kostnadene for å tiltrekke og beholde høyt kvalifisert personell til organisasjonen.

Algoritme for utarbeidelse av budsjettforslag

For å utvikle et budsjett for personalkostnader må du:

1. analysere situasjonen;

2. utarbeide en plan for arbeid med personell;

3. velge planleggingsalternativer og metoder;

4. bestemme personalkostnadsposter;

5. utvikle skjemaer for innsamling og behandling av informasjon om planlagte personalkostnader;

6. samle inn og behandle informasjon fra avdelingsledere;

7. utarbeide et generelt utkast til budsjett;

8. Etter dette skal budsjettet beskyttes og godkjennes av ledelsen.

1. Situasjonsanalyse

Begynn å utvikle et budsjett for personalkostnader ved å vurdere situasjonen i organisasjonen, samt ved å analysere gjennomføringen av budsjettet den siste perioden. Når du analyserer, identifiser først avvik fra planen og budsjettet for foregående år. Undersøk årsakene til ikke-planlagte utgifter, for eksempel de som er knyttet til overtid, endringer i antall ansatte og lønn.

Undersøk også ubrukte ressurser: åpne ledige stillinger som ikke er besatt i mer enn de månedene, betalinger som ikke blir brukt i praksis, ugjennomførte aktiviteter.

Vurder effektiviteten av organisasjonens nåværende HR-policy. For å gjøre dette, evaluer:

personalomsetning;
ansattes tilfredshet med arbeidet;
tap av arbeidstid (sykdom, fravær, forsinket tid, nedetid osv.);
effektiviteten til det nåværende motivasjonssystemet;
kvalitativ sammensetning av personell, deres overholdelse av organisasjonens mål;
Funksjoner ved bedriftskultur.

Alt dette vil tillate oss å utvikle en mer kompetent HR-plan for det neste året. Vennligst ta hensyn til muligheten for feil. For å gjøre dette, studer de vanligste feilene ved budsjettering av personalkostnader. For disse feilene og hvordan du kan løse dem, se dette materialet nedenfor.

2. HR-planlegging

Begynn å utvikle et personalbudsjett ved å analysere situasjonen i organisasjonen. Faktum er at grunnlaget for personalbudsjettet er personalplanen for det kommende året. Denne planen er i samsvar med organisasjonens strategiske mål. I denne forbindelse, sjekk først og fremst med organisasjonens ledelse om planer for det kommende året, både for organisasjonen som helhet og for individuelle divisjoner og grener. Etter dette, lag en detaljert liste over aktiviteter for hvert arbeidsområde med personell: ansettelse, tilpasning, opplæring, vurdering, oppsigelse, etc. og bestemme kostnadsbeløpet.

For eksempel planlegger en organisasjon neste år å forlate ett markedssegment. I denne forbindelse forventes det en bemanningsreduksjon, og det vil følgelig være utgifter til utbetaling av sluttvederlag og kompensasjon. Hvis ledelsen tvert imot planlegger å åpne en filial, vil det kreves nye ansatte, derfor vil kostnadene for utvelgelse, opplæring og godtgjørelse øke. Disse utgiftene "følger" fra organisasjonens strategiske mål. I det første og andre tilfellet må beløpene på forventede kostnader fastsettes i budsjettet for neste år.

Hvis organisasjonens planer ennå ikke er fastsatt, eller de ikke er spesifikke nok innen budsjettet er dannet, må du utvikle et investeringsbudsjett. Ta separat hensyn til alle utgifter som allerede kan bestemmes nøyaktig, og separat - alt relatert til den planlagte aktiviteten.

3. Planleggingsmuligheter og metoder

Etter at en analyse av situasjonen er foretatt og en personalarbeidsplan er utarbeidet, velger du, under hensyntagen til spesifikasjonene til aktiviteten og strukturen til organisasjonen, en metode og alternativ for planlegging av utgifter, samt budsjettstrukturen.

4. Budsjettposter

Etter aktivitetsområde kan budsjettposter klassifiseres som følger:

lønnsfond (WF). Dette er den største utgiftsposten, som inkluderer lønn og ulike typer bonuser. Her viser de i en egen underartikkel skattene og forsikringspremiene som en virksomhet med lønn betaler;
sosiale programmer, ytelser, kompensasjon. Denne delen reflekterer utgifter til sykeforsikring, mat, sport, økonomisk bistand i ulike situasjoner, transport av ansatte til jobb, utleieboliger, etc. Hver for seg planlegger de utgifter til arbeidsbeskyttelse: kjøp av verneutstyr, spesialklær, melk og annen tilleggsmat for ansatte i farlig produksjon. Det kan også inkludere ytterligere kompensasjonsbetalinger for slike ansatte. Tilleggsutbetalinger kan også inngå i lønnsfondet, markert som egen linje. Denne utgiftsposten er planlagt basert på beløpet for betalinger for farer og antall ansatte i slike stillinger;
utgifter som ikke er inkludert i en organisasjons lønnskostnader. Disse inkluderer: inntekter til ansatte fra aksjer og fra deltakelse i organisasjonens eiendom (utbytte, renter osv.), godtgjørelse til medlemmer av styret i et aksjeselskap, stiftere, unntatte fagforeningsansatte som ikke er med i organisasjonen. lønn for organisasjonens ansatte, etc.;
utvelgelse av personell. Utgifter til samarbeid med rekrutterings- og headhuntingbyråer, utlysning av ledige stillinger i trykte medier og på spesialiserte jobbsøkersider, deltakelse på jobbmesser, samarbeid med universiteter mv.;
utdanning og utvikling. Kostnader for organisering av et internt opplæringssenter, samhandling med opplæringsbedrifter og individuelle bedriftstrenere, coaching, fremmedspråk- og dataopplæring, ansattes deltakelse på kurs og seminarer, og organisering av intern opplæring. Som en underpost omfatter denne delen av budsjettet utgifter til abonnement (tidsskrift), innkjøp av nærings- og faglitteratur;
personlig vurdering. Kostnader for samarbeid med eksterne leverandører som tilbyr tjenester til vurderingseksperter, for kjøp av spesiell programvare for vurdering av ansatte, for eksempel ved bruk av 360 graders metode, for kjøp av spesialutstyr, for eksempel en løgndetektor, for å lage ditt eget vurderingssenter, etc.;
utvikling av bedriftskultur, bedriftsarrangementer. Utgifter til organisering og gjennomføring av kulturarrangementer og PR-bedrifter, for eksempel bedriftsarrangementer: utgifter til leie av lokaler, mat og drikke, opptredener av artister, betalinger til spesialiserte byråer, etc.;
føre personaljournaler. Kostnader for kjøp av arbeidsbøker og vedlegg til dem, behandling av dokumenter for utenlandske statsborgere, forbruksvarer (kassetter, papir, etc.);
sikre virksomheten til personaltjenesten. Utgifter til abonnement på spesialiserte magasiner, kjøp av bøker, spesiell programvare;
tilstede. Utgifter til gaver til nyttår, internasjonale kvinnedagen, fedrelandsforsvarerdagen, ansattes bursdager, organisasjonsbursdager m.m.
reiseutgifter. Utgifter til forretningsreiser av personellserviceansatte til geografisk avsidesliggende avdelinger, eller til kunder, partnere, forhandlere i andre byer (regioner). Disse utgiftene kan utgjøre en egen budsjettpost for personalkostnader eller en post i budsjettet for hver enkelt avdelings funksjon.

Også i dag, under forhold med hard konkurranse mellom organisasjoner på arbeidsmarkedet, dukker det opp nye arbeidsområder med personell, som krever tildeling av separate budsjettposter. Blant disse områdene er:

Forskning i Human Resource Management;
- arbeide for å øke lojaliteten, engasjementet og tilliten til ansatte i forhold til organisasjonen (intern PR);
- skape et attraktivt arbeidsgiverbilde i arbeidsmarkedet (HR-merkevarebygging) mv.

Budsjettposter i disse områdene kan enten utheves separat eller inkluderes i mer generelle poster. For eksempel kan kostnadene til forskning innen personalledelse inngå i budsjettposten for personalopplæring, kostnadene ved arbeid for å øke lojalitet kan inngå i kostnadsposten for utvikling av bedriftskultur og kulturelle og sosiale tjenester. .

5. Planleggingsskjemaer

Når budsjettstrukturen og personellutgiftsposter er bestemt, utvikle sammendragstabellskjemaer som lar deg samle inn nødvendig informasjon fra alle avdelinger for hver utgiftspost. Avhengig av planleggingsalternativet, leveres denne informasjonen av:

HR-tjenesteansatte med ansvar for ulike arbeidsområder med personell (etter innsamling av data fra avdelingsledere);
ledere for avdelinger og filialer;
de som har ansvar for å jobbe med personell i avdelinger.

Alle beløp for hver avdeling skal uansett avtales med avdelingslederne og verifiseres av budsjettansvarlig. Du kan utvikle formene for pivottabeller selv og ta hensyn til budsjetteringsfunksjonene til organisasjonen og individuelle avdelinger, eller bruke universelle, for eksempel:

budsjett for rekrutteringskostnader;
budsjett for utgifter til oppsigelser og flytting av ansatte;
utgiftsbudsjett for opplæring og utvikling av ansatte;
budsjett for sosiale programmer;
utgiftsbudsjett for bedriftsarrangementer.

6. Innsamling av informasjon

Etter at planleggingsskjemaer er utviklet, distribueres de til avdelingsledere eller andre personellansvarlige. Som regel tar det fra 7 til 10 dager å samle informasjon avdelingsvis. Gjør en analyse av mottatte beløp, sammenlign dem med tidligere perioder, med utviklingsplanene til enheten og organisasjonen som helhet. Diskuter utviklingsplanene deres med avdelingslederne og be dem begrunne kostnadene.

7. Budsjettering

Etter å ha samlet inn og behandlet informasjonen mottatt fra alle avdelinger på alle budsjettposter, konsolider alle beløp i et enkelt dokument. Lag et budsjett i enhver form. Et budsjett er et dokument som som regel alltid består av flere sider. Derfor, for å gjøre det lettere å forsvare det før ledelsen, anbefales det: på den første siden, vis komprimert informasjon fra navnene på varene og de totale utgiftsbeløpene for dem; deretter, på andre sider, tyde hver av artiklene med forklaringer som medlemmer av budsjettkomiteen kan vise til om nødvendig.

8. Budsjettverifisering og beskyttelse

Etter at utkast til budsjett for personalkostnader er utarbeidet, må det kontrolleres. Deretter skal budsjettet signeres av lederen for personaltjenesten og avtales med den som er ansvarlig for budsjettering av organisasjonens midler. Som regel spilles denne rollen av sjefen for den finansielle og økonomiske tjenesten. Etter å ha mottatt et finansmannvisum, godkjenne budsjettet fra organisasjonens leder eller en annen autorisert person: finansdirektør, nestleder, etc. Prosedyren for å beskytte budsjettet for koordinering og godkjenning har sine egne egenskaper. Denne ordningen for koordinering og godkjenning av budsjett for personalkostnader er lik for alle alternativer for utvikling av budsjett. Den eneste forskjellen kan bare observeres i mengden informasjon som behandles og antall ansatte som er inkludert i prosessen. I store organisasjoner kan disse oppgavene løses av hele divisjoner og direktorater.

Et eksempel på å lage et budsjett for personalkostnader

I handelsorganisasjonen «Alpha» har personaldirektør E.V. ansvaret for å utarbeide budsjett for personalkostnader. Prigozheva.

Prigozheva bestemte ansattes kostnader mens han planla organisasjonens arbeid for det kommende regnskapsåret. I første omgang holdt hun et møte med lederen av organisasjonen og lederen for salgsavdelingen. Sammen dannet de en årlig salgsplan med detaljert utvikling for de enkelte forretningsområdene.

Deretter bestemte HR-direktøren, sammen med lederne for alle avdelinger, nøyaktig hvilke arbeidsressurser og i hvilke mengder som ville være nødvendig for å implementere organisasjonens planer. Som et resultat ble følgende personalkostnadsposter identifisert:

godtgjørelse til arbeidstakere;
rekruttering av nye medarbeidere;
utvikling og implementering av individuelle treningsprogrammer;
å gi ansatte nødvendig teknologi og utstyr;
bonuser basert på ytelse.

På neste trinn Prigozheva E.V. Sammen med en personalutvelgelsesspesialist, en spesialist i finans- og økonomiavdelingen og avdelingsledere bestemte hun kostnadsbeløpet for hver post og utarbeidet kvartalsplaner for hver avdeling.

Som et resultat utarbeidet denne gruppen i fellesskap to dokumenter:

personalkostnadsbudsjett fordelt på kvartaler og individuelle forretningsområder;
konsolidert bedriftsbudsjett, der personalkostnader vises i generelle termer.

Ved planlegging av personalkostnader søkte HR-direktøren å gi en viss budsjettfleksibilitet, siden markedssituasjonen kan endre seg i løpet av året, og dette er vanskelig å forutse. For å gjøre dette, i avtale med ledelsen i organisasjonen, avsatte hun reserver for å øke ansattes lønn. Budsjettet inkluderte også ekstra reservebeløp for utvikling av tiltak for å tiltrekke de beste spesialistene fra markedet og beholde verdifulle ansatte i organisasjonen.

Forenkle planleggingen

For å gjøre det lettere å utarbeide og evaluere tilstrekkeligheten av personalbudsjettet, formaliser din personalpolitikk. For eksempel, hvis en organisasjon indekserer lønn under hensyntagen til inflasjon, så noter dette i et forskriftsdokument fra organisasjonen, for eksempel i forskrift om godtgjørelse eller en tariffavtale. Spesifiser hyppigheten og mengden av indeksering: for eksempel økes lønn to ganger i året med 10 % eller med inflasjonsbeløpet for perioden før indekseringen.

Du kan også fastsette i et internt dokument mengden opplæringskostnader, for eksempel tre prosent av lønnsfondet. På lignende måte kan du bestemme størrelsen på budsjettposter for dannelse av en sosial pakke, for gaver til ansatte, etc.

Dersom personaltjenesten jobber aktivt med rekrutteringsbyråer, er det nødvendig å etablere regler for samhandling med dem. Først av alt, bestemme hvilke ansatte og hvilke stillinger som skal søkes gjennom byråer. Dermed kan tredjepartsbedrifter bli betrodd å søke etter kandidater til den såkalte. tjenestestillinger som betjener virksomheten til en gitt organisasjon og ikke er inkludert i hovedforretningsprosessen, for eksempel advokater, finansfolk, regnskapsførere; eller søker kun kandidater til stillinger i toppledelsen eller mellomledelsen i visse avdelinger.

En slik formalisering vil betydelig forenkle budsjettanalysen, redusere risikoen for feil ved planlegging av rekrutteringskostnader og, viktigst av alt, spare tiden til den ansatte som er ansvarlig for å utvikle og overvåke budsjettet.

For å gjøre budsjettering enklere, gjør også en analyse av tidligere års personalkostnader. Skriv ned alle tidligere eksisterende kostnadsposter og, basert på personalarbeidsplanen for neste år, legg nye til denne listen.

Husk samtidig, for å beskytte budsjettet til personelltjenesten før ledelsen av organisasjonen, er det nødvendig å rettferdiggjøre bare to aspekter:

viktigheten av utgiftsposter;
gjennomførbarheten av det foreslåtte kostnadsbeløpet.

I denne forbindelse må du først vurdere hver utgiftspost i henhold til disse to kriteriene og utvikle argumenter for hver post for fremtidig beskyttelse av beløpene.

Planlegging og budsjettering er en viktig komponent i personalledelse. På slutten av året, mer enn noen gang, er det på tide å evaluere alle mulige ansattes utgifter i det kommende året for å knytte arbeidet til HR-avdelingen til den strategiske planen for hele organisasjonen.

HR-budsjettplanlegging er først og fremst en analyse av investeringer i utviklingen av selskapet (utvide stab, øke verdifullt personell, opprettholde bedriftskultur).

Det er viktig for selv et lite kontor på 5–10 personer å analysere og utvikle en strategi for fremtiden. Dette lar deg ta de riktige beslutningene angående personalledelse. Strategisk arbeidsstyrkeplanlegging er viktig fra et budsjettmessig synspunkt, fordi kostnadene ved rekruttering, opplæring og utvikling av ansatte påvirker budsjettet til hele organisasjonen.

Mål og generelle prinsipper for HR-budsjettplanlegging

Hovedmålet med planlegging er å gi tilstrekkelige menneskelige ressurser til ledergruppen for å oppnå de strategiske målene og operasjonelle planene til organisasjonen. Med andre ord, få inn de riktige personene med riktig kompetanse til rett tid.

HR-budsjettering forutsier fremtidige HR-behov ved å analysere organisasjonens nåværende menneskelige ressurser, det eksterne arbeidsmarkedet og selskapets ambisjoner.

Hvilken informasjon kreves for å utarbeide et HR-budsjett:

Forventet årlig omsetning i selskapet.
Estimert kostnad for ansatteytelser øker.
Antall ansatte planlegges ansatt i neste regnskapsår.
Planer for HR-leders programmer for det kommende året (bonusprogrammer, opplæring, utdanning, forfremmelser osv.).
Andre endringer i selskapets retningslinjer, strategier, regler og forskrifter, som igjen kan påvirke kontantstrømmene.

HR-budsjettutviklingsprosess

Planlegging utføres i seks trinn:

Vurdering av nåværende HR-potensial.
Prognose HR-behov.
Gap analyse.
Utvikling av personalledelsesstrategi.
Analyse av fjorårets kostnader.
Ta en beslutning om nødvendig HR-budsjett.

Vurdere nåværende HR-potensial

Det første trinnet i den årlige budsjettplanleggingsprosessen er å vurdere det nåværende potensialet til ansatte. All kunnskap, ferdigheter og evner til teamet er identifisert. Dette kan oppnås ved å utvikle en liste over ferdigheter for hver nåværende ansatt i selskapet, med andre ord et kompetansekart.

Inventaret bør også inneholde ferdigheter som går utover den nåværende kompetansen til lederne i hver stilling. For at bedriften skal utvikle seg er det viktig å forbedre sammensetningen, så på dette stadiet er det nødvendig å vurdere hvilken kompetanse de ansatte fortsatt mangler.

For eksempel utdanningsnivå og sertifikater eller tilleggsopplæring.

Under evalueringen er det nødvendig å ta hensyn til ytelsen til hver ansatt; finne ut om han er klar til å ta på seg mer ansvar ved å se på gjeldende indikatorer for utviklingen hans.

Prognose HR-behov

Det neste trinnet er å forutsi HR-behov for fremtiden, med tanke på organisasjonens strategiske mål. Human resource prognoser innebærer å vurdere tilbud og etterspørsel i arbeidsmarkedet.

På dette stadiet er det nødvendig å svare tydelig på følgende spørsmål:

Hvor mange ansatte totalt vil være nødvendig for å nå organisasjonens mål?
Hvilken ekstra kompetanse trenger personalet?
Hvilke jobber må fylles?
Hva og når planlegges bedriftsarrangementer?
Hvilke bonus- og andre programmer vil det være lurt å implementere neste år?

Ved prognoser vurderes også miljøfaktorer for å vurdere tredjeparts påvirkninger.

Sørg for å vurdere følgende faktorer:

Hvordan påvirker økonomien arbeidsplasser og muligheten til å tiltrekke seg nye rekrutter?
Hvordan påvirker moderne teknologiske og kulturelle endringer krav til arbeidskraft?
Hvilke endringer skjer i det russiske arbeidsmarkedet?
Hvordan påvirker sesongvariasjoner kvaliteten og volumet på ansettelser?

Gap analyse

Det neste trinnet er å identifisere gapet mellom hvor organisasjonen ønsker å være i fremtiden og hvor den er nå. Gap-analyse innebærer å bestemme antall ansatte og ferdigheter og evner som kreves i fremtiden sammenlignet med dagens situasjon.

Spørsmål som skal besvares på dette stadiet:

Hvor mange nye jobber vil være nødvendig?
Hvor mange ansettelser må du gjøre for å nå hele arbeidsstyrken din? Når er den beste tiden å gjøre dette?
Hvilken opplæring og i hvilken grad vil være nødvendig for å utvikle de nødvendige ferdighetene?
Hvilke nåværende ansatte har den nødvendige kompetansen?
Er det nok ledere/veiledere?

Utvikling av personalledelsesstrategi

Det er fem HR-strategier for å møte behovene til organisasjonen i fremtiden:

Omstrukturering (bemanningsreduksjon og omgruppering av oppgaver). Utfordringen bør omfatte en analyse av om nye arbeidsbelastninger faktisk vil føre til forbedrede resultater.
Opplæring og utvikling (for å utføre tilleggsoppgaver eller flytte til nye stillinger).
Rekruttering (rekruttering av nye medarbeidere med de ferdighetene og evnene organisasjonen vil trenge i fremtiden).
Outsourcing (bruke eksterne personer eller organisasjoner til å utføre enkelte oppgaver).
Samarbeid med andre organisasjoner.

Leder for HR-tjenesten må bestemme hvilken strategi som vil være mest lønnsom i året som kommer. Den enkleste måten å gjøre dette på er å analysere kostnadene for hver av dem.

Siste års kostnadsanalyse

Som regel bidrar en analyse av kostnadene i forrige periode til å dekke alle slags utgifter. Den vil vise mulig force majeure, ikke-planlagte utgifter, og muligens glemte planlagte.

Ta en beslutning om nødvendig HR-budsjett

Når en organisasjons HR-strategier er utviklet, bør de dokumenteres i en HR-plan. Dette dokumentet skisserer hovedpunktene i strategien, hvem som vil være ansvarlig, tidsrammen for implementeringen og kostnadsposter.

Tips for å godkjenne et HR-budsjett med din leder

Åpenhet. Presenter planen i tabeller som viser avkastningen på investeringen, samt effektiviteten til den valgte strategien i det kommende regnskapsåret.
For eksempel, hvorfor er det mer lønnsomt å samarbeide med et annet selskap for å implementere en ny oppgave enn å finne og vokse din egen medarbeider?

Beskytt budsjettet ditt. Vis behovet for HR-utgifter for å implementere selskapets oppdrag. Det gir ingen mening å forvente at alle ledere objektivt vurderer betydningen av HR-avdelingen for deres organisasjon. Godkjenning av HR-budsjettet er nettopp den timen det er viktig å formidle i alle farger hvor uunnværlig avdelingen er for å nå eierens mål.

Argumenter og fakta. Bygg et argument på fakta: hvordan planlagte handlinger vil føre til lønnsomhet for selskapet. Bare i dette tilfellet vil argumentene bli hørt av beslutningstakere. Ha en klar ide om hvor hvert tall kommer fra og hvorfor det er oppført. Ellers kan kostnadsreduksjoner på bekostning av HR-avdelingen ikke unngås.

Økonomi. Fortell oss hvilke prosjekter det ble besluttet å forlate for å spare budsjettet. Dette vil demonstrere for ledelsen evnen til effektivt å vurdere behovet for økonomiske investeringer i avdelingens arbeid. På grunn av slike handlinger vil det være større tillit til prosjektene som presenteres for gjennomføring.

Fisk. Legg til en "syndebukk" til listen over prosjekter som er valgt for implementering - et prosjekt som kan forlates (ett eller flere mindre viktige prosjekter fra prioriteringslisten) for å vise vilje til å kutte kostnader i tilfelle budsjettbegrensninger.

Riktig presentasjon av informasjon vil gi tillit til at alle de viktigste prosjektene blir enige, og HR-arbeid vil gi de forventede resultater.

Eksempler på utgiftsposter i HR-avdelingen

Lønn
Ekstra lønnsutbetalinger (bonuser, bonuser)
Ekstra betalinger for utgifter (lunsj, reiser, kommunikasjon, etc.)
Opplæring (avanserte kurs, seminarer, treninger)
Rekruttering (betaling for nettside, rekrutteringsbyrå, annonser i tidsskrifter, etc.)
Bedriftsarrangementer (nyttår, firmabursdag, kvinnedag, herredag, etc.)
Kampanjer for ansatte (beste medarbeider, beste teamresultat, etc.)
Uforutsette utgifter (avhengig av organisasjonens budsjett)

Når du budsjetterer, bør du ta hensyn til at utgiftsposter i hver organisasjon kan variere og kun ett av de mulige alternativene er gitt her. For eksempel er lønnsfondet i en rekke organisasjoner ikke inkludert i budsjettet til HR-avdelingen.

Liste over mulige budsjettposter for HR-avdelingen

1. Rekruttering

1.1. Plassering av annonser i media
1.2. Legge ut stillingsannonser på jobbressurser (abonnement)
1.2. Betaling for rekrutteringsbyråtjenester
1.3. Gjennomføre testing før ansettelse
1.4. Deltakelse på jobbmesser
1.5. Personalreserve

2. Medarbeidertilpasning

2.1. Tilleggsbetaling for mentorer
2.2. Tilpasningsmateriell (brosjyrer, elektroniske kurs)

3. Vurdering/utvikling

3.1. Betaling for tjenester fra vurderingsleverandører
3.2. Innkjøp av spesielle diagnoseprogram for medarbeidervurdering
3.3. Motivasjon

4. Trening

4.1. Ekstern opplæring:

Topplederutdanning
Opplæring av linjeledere
Opplæring av ansatte
Omskolering/videregående opplæringskurs
Pedagogiske seminarer/webinarer

4.2. Intern opplæring (Bedriftsopplæringssenter):

Personellopplæringssystemer (LMS)
Undervisningsmateriell, sertifikater
Forelesere, veiledere, trenere, trenere
Kontorutstyr, forbruksvarer

5. Personaljournalbehandling

5.1. Innkjøp av arbeidsbøker, kort, skjemaer, spesialoppbevaringsskap m.m.

6. Bedriftsarrangementer

6.1. Bursdager
6.2. Ferie/bedriftsarrangementer
6.3. Utgave av en bedriftsavis
6.4. Gjennomføring av konkurranser
6.5. Attributter

7. Sosial pakke

7.1. Leie av treningsrom/treningsrom
7.2. Betaling for helseforsikring (VHI)
7.3. Betaling for kuponger
7.4. Utbetaling av økonomisk bistand
7.5. Kompensasjonspakker (måltider, reiser...)

8. Arbeidsreiser av avdelingsansatte

9. Lønn til avdelingsansatte

9.1. Permanent del
9.2. Kompensasjon
9.3. Priser

10. Kostnader ved vedlikehold av avdelingen

10.1. Kontorutgifter
10.2. Deltakelse på spesielle personalkonferanser og utstillinger
10.3. Abonnement på spesiallitteratur mv.

11. Arbeidsvern

11.1. Innkjøp av utstyr

Eksempler på HR-budsjettdesign

Alternativ 1. Etter artikler og avdelinger

Artikkel	Salgsavdeling	Avdeling personale	Avdeling økonomiske tjenester	IT avdeling	Regnskap	Total
Lønn
Ytterligere betalinger
Premium

Treningsprogrammer

treninger
Total

Alternativ 2. Etter oppgaver og aktiviteter (generelt)

Mål, oppgave	arrangementer	Begrep	Ansvarlig, utførende	Utgiftspost	Utgifter
Personalregnskap	Kjøp 1C:ZUP		Leder for HR	HR programvare
Nedleggelse av ledige stillinger	Fylling av to ledige stillinger		Leder for rekrutteringsavdelingen	Betaling for en konto til en jobbressurs
Personaltilpasning				Tilpasning
Personell sertifisering	Sertifisering av ansatte ved avdeling N (i henhold til sertifiseringsplanen)			Sertifisering
Utdanning og utvikling				utdanning
Total

Alternativ 3. Etter oppgaver og hendelser (kalender)

Mål, oppgave	arrangementer	Begrep	Ansvarlig, utførende	Utgiftspost	Utgifter
januar
Personalregnskap	Kjøp 1C:ZUP		Leder for HR	HR programvare
Nedleggelse av ledige stillinger	Fylling av to ledige stillinger		Leder for rekrutteringsavdelingen	Betaling for en konto til en jobbressurs
februar
Personaltilpasning	Utvikling av elektronisk kurs om tilpasning		Leder for personaltjenester, Electronic Course LLC	Tilpasning
mars
Personell sertifisering	Sertifisering av avdelingsansatte... (i henhold til sertifiseringsplanen)		Leder for opplærings- og sertifiseringsavdelingen, Test LLC	Sertifisering
Utdanning og utvikling	Videregående opplæring "Human Resources Accounting", 72 timer.		Leder for opplærings- og sertifiseringsavdelingen, Privat utdanningsinstitusjon for videreutdanning "Personal"	utdanning
april

desember
Motivasjon	Belønne og oppmuntre ansatte for prestasjoner		Leder for HR	Motivasjon
Total

Eksempel på kostnadsbegrunnelse for utvikling av personaltilpasningskurs

Program	Beskrivelse
	Nytt personaltilpasningskurs
Mål, oppgave	Utvikling av elektronisk tilpasningskurs for nyansatte i avdeling N
Program	Intern opplæring av ansatte
Forventede resultater	Redusere oppstartskostnader (brosjyrer, mentor...). Rask ombordstigning. Redusere angst og usikkerhet hos nyansatte. Redusere personalomsetning.
Indikatorer	Redusere personalets tilpasningsperiode til 1 uke
	Utviklingsperiode fra ___ til ___
arrangementer	1. Utvikle et tilpasningskursprogram. 2. Utvikle kursinnhold. 3. Utarbeide tekniske spesifikasjoner for implementering av elektronikk. kurs. 4. Oppnevne en ansvarlig for å støtte og veilede kursutviklingsprosessen sammen med underleverandøren. 5. Organisere kurset for ansatte.
	Utviklingen av det elektroniske kurset utføres av underleverandøren AAA LLC. Kostnaden for å utvikle et elektronisk kurs er 100 000.

Du kan være interessert