skatter 

Poengsystem for personalinsentiver. Kriterier for å vurdere effektiviteten av motivasjon og stimulering av arbeidskraft til personell Metoder for å vurdere effektiviteten av arbeidsinsentiver

Med tanke på motivasjon i personalstyringssystemet som et sett med insentiver som bestemmer arbeidsatferden til en ansatt eller en gruppe ansatte, må det understrekes at effektiviteten til motivasjonssystemet måles ved graden av bevissthet om arbeidskraft hos ansatte, deres vurdering av resultatene av deres arbeid som en fordel for organisasjonen.

Tilfredsheten til den ansatte i bedriften med forholdene og godtgjørelsen for arbeidskraft, forholdet til kolleger og ledere, ledelsespolitikk for personell, bestemmer i stor grad hans interesse for den mest effektive utførelsen av arbeidsfunksjoner, noe som som et resultat fører til en økning i arbeidsproduktiviteten hos bedriften.

Imidlertid er relevansen av problemet med personalets motivasjon og insentiver gitt ikke bare av det faktum at de har en positiv innvirkning på arbeidsatferden til ansatte og som et resultat av virksomhetens funksjon som helhet, men også den høye sannsynlighet for negative konsekvenser i tilfeller der motivasjonsprosesser i organisasjonen ikke er viet behørig oppmerksomhet. .

De mest typiske problemene i organisasjoner knyttet til lav personalmotivasjon er:

    høy personalomsetning;

    høy konflikt både i teamet og i forhold til klienter;

    lavt nivå av arbeidsdisiplin;

    arbeid av lav kvalitet;

    lav effektivitet av påvirkning fra ledere på underordnede;

    lavt nivå av mellommenneskelig kommunikasjon;

    feil i produksjonsprosessen;

    ansattes misnøye med arbeidet;

    lavt faglig nivå av ansatte;

    mangel på initiativ fra ansatte;

    negativ vurdering fra personalet av ledelsens aktiviteter;

    utilfredsstillende moralsk og psykologisk klima;

    ansattes manglende vilje til å forbedre sine ferdigheter.

Dessuten viser analysen av de listede negative konsekvensene av det lave nivået av arbeidsmotivasjon til personellet at de fleste av dem er dannet under påvirkning av sosiopsykologiske og administrative aspekter av organisasjonens motivasjonstilstand.

Disse problemene er derfor et resultat av utilstrekkelig oppmerksomhet til sosiopsykologiske metoder for å håndtere arbeidsmotivasjon. I sin tur påvirker problemer som indikerer lav arbeidsmotivasjon i organisasjonen direkte nivået av ansattes tilfredshet med arbeidet, noe som påvirker både den individuelle effektiviteten til ansatte og den generelle effektiviteten til organisasjonen.

For å kontrollere situasjonen innenfor rammen av arbeidsaktivitet, er det nødvendig å analysere motivasjonssystemet til bedriftens personell rettidig og effektivt. Periodisk analyse av tilfredsheten med arbeidet til bedriftens personell bidrar til å identifisere "svake lenker" i ledelsesstrukturen, introdusere ytterligere insentiver for å eliminere eller kompensere for arbeidsfaktorer som ikke tilfredsstiller personellet.

Evaluering av systemet for motivasjon av bedriftens personell er et nødvendig middel for å identifisere avvik mellom forventninger til motivasjonspolitikken og situasjonen som råder i en bestemt enhet eller organisasjon som helhet, som indikerer det reelle nivået av motivasjonstilstand, generell jobbtilfredshet og ansattes lojalitet.

Det anses som feil i vurderingen av motivasjonen til organisasjonens personell til å evaluere alle ansatte ved bruk av identiske indikatorer. Her er det nødvendig med en individuell tilnærming både til vurdering og analyse av oppnådde resultater, og til innføring eller forbedring av materielle og ikke-materielle insentiver. Forskjeller i vurderingen av motivasjon avhenger av følgende egenskaper: kjønn; alderen til den ansatte; yrke; territoriell osv.

Vurdering av graden av personellmotivasjon er en målrettet prosess for å etablere samsvar mellom de kvalitative og kvantitative parameterne for godtgjørelsen til ansatte i organisasjonen med resultatene av deres arbeidsaktivitet.

Formålet med å studere motivasjonssystemet til bedriftens personell er å etablere og eliminere avviket mellom den faktiske motivasjonstilstanden og graden av tilfredshet til personellet med de planlagte målene, bedriftens interesser, interessene og behovene til ansatte og kunder.

I tillegg bør analysen gi overbevisende bevis på at selskapets motivasjonspolitikk er effektivt formidlet gjennom hele organisasjonen og opprettholdes i fungerende stand.

Hovedoppgavene til analysen av personellmotivasjonssystemet inkluderer:

    studie av tilstanden til arbeidsmotivasjonssystemet;

    vurdering av effektiviteten av insentiver for bedriftens personell;

    identifisere muligheter for å forbedre motivasjonstilstanden til organisasjonen;

    utvikling av et system med tiltak for å løse de identifiserte problemene;

    vurdering av optimaliteten til ledelsesbeslutninger;

    overvåke gjennomføringen av de foreslåtte aktivitetene.

Hovedprinsippet og betingelsen for analysen av arbeidsmotivasjonssystemet er maksimal objektivitet. Resultatene som er oppnådd i løpet av analysen skal gi et fullstendig bilde av om ansatte er påvirket av motivasjonssystemet som eksisterer i virksomheten, om deres reaksjon på effekten av motivasjonssystemet samsvarer med ledelsens forventninger osv.

For å analysere kvaliteten på motivasjonssystemet, er det nødvendig å objektivt finne ut hvor mye dets individuelle elementer og selve systemet som helhet kan påvirke resultatene av arbeidsaktiviteten til en bestemt ansatt.

I tillegg kalles viktige prinsipper for vurdering av motivasjonssystemet:

    prinsippet om enhetlighet (hver kontroll utføres i henhold til en enkelt etablert prosedyre, som sikrer orden, entydighet og sammenlignbarhet);

    prinsippet om konsistens (planlegging og gjennomføring av kontroller av ulike prosesser i motivasjonssystemet utføres under hensyntagen til særegenhetene ved strukturen til dette systemet);

    prinsippet om dokumentasjon (gjennomføringen av hver kontroll er dokumentert på en bestemt måte for å sikre sikkerheten og sammenlignbarheten av resultatene av evalueringen av motivasjonssystemet);

    føre-var-prinsippet (hver inspeksjon er planlagt, og personellet i den reviderte enheten varsles på forhånd om formålet, omfanget, tidspunktet og metodene for revisjonen for å sikre nødvendig grad av tillit og utelukke muligheten for at personalet unngår å yte og demonstrere alle nødvendige data);

    prinsippet om regularitet (kontroller bør utføres med jevne mellomrom for å sikre at alle prosesser i motivasjonssystemet og alle avdelinger i organisasjonen er inkludert i objektområdet for analyse og evaluering av ledelsen);

    bevisprinsippet (prosedyrer og metoder som brukes i kontroller skal sikre påliteligheten til konklusjonene);

    prinsippet om uavhengighet (personene som gjennomfører inspeksjoner er ikke direkte ansvarlige for den reviderte aktiviteten og bør ikke være avhengig av lederen av den reviderte enheten for å utelukke muligheten for partiske og partiske konklusjoner).

Å estimere motivasjonsnivået er et komplekst metodologisk problem. Spørsmålene om dannelse av motivasjon til å jobbe behandles av spesialister innen økonomi, sosiologi, psykologi, etc., som først og fremst fremgår av fremveksten av mange teorier og teknikker. Hver av tilnærmingene forutsetter at for å håndtere motivasjon, må den undersøkes og evalueres. Til tross for teoretisk forskning er måling av motivasjon et komplekst metodisk problem.

Forskere av problemet med å vurdere personellmotivasjonssystemet generelt og dets effektivitet spesielt vurderer to grupper av indikatorer: kvantitative og kvalitative. Følgelig kan to grupper av evalueringsmetoder skilles:

    Evaluering av personalets motivasjon ved hjelp av målbare kvantitative resultater knyttet til produktiviteten til en bestemt ansatt, enhet eller organisasjon som helhet.

Diagnostikk av den økonomiske effektiviteten ved å stimulere arbeidsressurser viser i hvilken grad kostnadene ved materielle og moralske insentiver for ansatte er berettiget, om det har vært en økning i produksjonen, om kostnadene har gått ned. Denne indikatoren kan beregnes for ulike perioder: måned, kvartal, år, så vel som på mellomlang og lang sikt.

Selvfølgelig, for forskjellige bransjer og kategorier av personell, vil indikatorene for effektiviteten av å stimulere arbeidsressurser være forskjellige. Så, for eksempel, for ansatte i salgsavdelingen, sammenlignes volumet av salg av produkter eller tjenester, mens for ansatte i regnskapsavdelingen er denne indikatoren uakseptabel, siden denne enheten i bedriften utfører en støttefunksjon.

    Evaluering av personalets motivasjon i kvalitative termer.

En av de mest effektive måtene å oppnå kvalitative vurderinger av stimulering av arbeidsressurser på er å gjennomføre sosiologiske studier ved bedriften, som er spørreskjemaer om medarbeidertilfredshet:

    arten og forholdene for arbeidet,

    lønnsnivå,

    formene for insentiver som brukes.

Basert på analysen av disse undersøkelsene trekkes konklusjoner om det kvalitative nivået på effektiviteten av å stimulere arbeidsressurser.

Undersøkelser brukes til å vurdere graden av tilfredshet til ansatte, for å identifisere holdningen til teamet til deres nærmeste leder eller holdningen til ansatte til bedriftens verdier som fremmes i selskapet. Undersøkelsesformer kan være forskjellige: intervju, spørreskjema. Som regel blir emnet bedt om å velge og evaluere fra den foreslåtte listen over motiver, interesser, behov de som beskriver ham mest nøyaktig, direkte spørsmål stilles om hvor mye den ansatte liker selve arbeidet, dets forhold, relasjoner i teamet , lederstil osv.

Psykologiske tester. Testspørreskjemaet inneholder en rekke spørsmål, hvor svarene brukes til å bedømme fagets psykologiske kvaliteter. En testoppgave er en spesiell type test, hvis resultater bestemmer tilstedeværelse eller fravær og graden av utvikling av karaktertrekk, personlighetstrekk.

Projektive metoder. Hovedfokus er å diagnostisere skjult motivasjon hos ansatte, og skjult motivasjon, også for den ansatte selv. Ofte inkluderer projektive metoder kombinasjoner av ulike metoder - situasjoner, spesifikke oppgaver, intervjuer, inkludert spørsmål som ved første øyekast ikke er relevante for respondenten (for eksempel "Hvorfor tror du folk jobber bra i en bedrift, men ikke for hardt i en annen?"). Det antas at forsøkspersonen identifiserer nøkkelindikatorer for ham.

Intervjuer for å vurdere motivasjonen til personell utføres vanligvis for å spesifisere den mottatte informasjonen eller for å danne en mer detaljert ide om studieobjektet, for å få ytterligere førstehåndsinformasjon. Det er vanligvis to typer intervjuer:

    gratis samtale - gjennomført med ledelsen av den reviderte enheten om spørsmål om dens holdning til motivasjonsprosessene som vurderes eller med de ansatte ved enheten for å samle inn og spesifisere informasjon, i en gratis samtale påvirker ikke forskeren atferden direkte av samtalepartneren, bare av og til stille ham veiledende spørsmål;

    et formalisert intervju rettet mot en spesifikk formulering og beskrivelse av motivasjonsnivået til organisasjonens personell som et resultat av motivasjonsprosesser, i dette tilfellet er intervjuerens rolle mer aktiv enn i en fri samtale: han stiller et stort antall spørsmål , og gir samtalepartneren bare muligheten til å svare på dem.

Et diagnostisk intervju krever en betydelig investering av tid og krefter, derfor brukes det til å vurdere motivasjonsnivået til ledere. I tillegg, basert på mening fra avdelingslederne, er det mulig å utarbeide en generalisert beskrivelse av situasjonen etter avdelinger, og vurdere det generelle motivasjonsnivået til ansatte.

Når du bruker noen av undersøkelsesteknikkene beskrevet ovenfor, bør følgende punkter tas i betraktning:

    for det første bør undersøkelsen gjennomføres i arbeidstiden og på arbeidsplassen;

    for det andre må den ansatte være psykologisk forberedt på undersøkelsen, sørg for å ta hensyn til tilstanden til samtalepartneren under intervjuet;

    for det tredje bør tilstedeværelsen av sjefen eller andre personer som er interessert i resultatene av studien utelukkes;

    For det fjerde er det fornuftig å gjøre noen av spørreskjemaene anonyme for å oppnå de mest pålitelige resultatene.

I tillegg inkluderer metodene for å studere systemet for personellmotivasjon observasjon, hvis gjenstander kan være for eksempel tilstanden til arbeidsplasser og rekreasjonssteder, teknologisk utstyr, ansattes oppførsel og arbeidsprosessen. Dessuten kan resultatet av å bruke observasjonsmetoden være både kvalitative (arbeidsforhold, overholdelse av arbeidsatferd med bedriftens krav, etc.), og kvantitative (tid brukt av ansatte på visse operasjoner) indikatorer.

Dermed er personalmotivasjonssystemet – et ordnet sett med elementer som bestemmer, regulerer og styrer arbeidslivet til organisasjonens personell – et åpent delsystem av et større personalstyringssystem.

Personalmotivasjonssystemet til en organisasjon kan representeres som et trekomponentsystem: den første komponenten er helheten av motivene til hver ansatt og innvirkningen systemet kan ha på dem; den andre komponenten er insentivsystemet, som inkluderer elementer som materielle insentiver, ikke-materielle insentiver og sosiale garantier; den tredje komponenten er arbeidsaktiviteten til den ansatte som har utviklet seg under påvirkning av alle faktorer.

Forbedringen av personellmotivasjonssystemet bør innledes med vurderingen, som i de fleste tilfeller utføres i henhold til kvantitative og kvalitative indikatorer. Følgelig kan to grupper av evalueringsmetoder skilles. Selvfølgelig, for ulike bransjer og kategorier av personell, vil indikatorene for å vurdere motivasjonssystemet ha noen forskjeller.

avgangsarbeid

1.3 Kriterier for å vurdere effektiviteten av insentiver og motivasjon av personell

Stimulering og motivasjon av personalet må hele tiden forbedres og forbedres. For å gjøre dette, må du vite i hvilken retning du skal bevege deg, hvilke endringer og i hvilket område av insentivsystemet du skal utføre, etc. Dette er kun mulig etter en vurdering av arbeidsincentivsystemet som allerede er på plass i bedriften. Som sådan finnes det ingen spesielle metoder for å vurdere arbeidsincentivsystemet. Men, som allerede nevnt, er insentivsystemet en integrert del av personalstyringssystemet i bedriften, derfor kan metodene for å vurdere personalstyringssystemet også brukes til å vurdere arbeidsincentivsystemet. Evalueringsmetodene er presentert i tabell 1.1.

Tabell 1.1 - Klassifisering av insentivevalueringsmetoder

Undersøkelsesmetoder (datainnsamling) inkluderer: intervju og avhør.

Intervjumetoden kan brukes til å evaluere arbeidsincentivsystemet. Intervju - en undersøkelse "ansikt til ansikt", innhenting av informasjon i personlig kommunikasjon. Dette er ikke meningsutveksling, men mottak av informasjon fra én person – respondenten. I følge forfatteren Abryutina M.S., i motsetning til samtalen, er rollene til intervjudeltakerne forskjellige: respondenten fungerer som et studieobjekt, den andre - som et subjekt. Essensen av metoden: intervjuspørsmål utvikles enten for arbeiderne i bedriften, eller for spesialister som fungerer som intervjuobjekter. Etter intervjuet trekkes konklusjoner om arbeidsincentivsystemet og dets innvirkning.

Spørsmål er et system med logisk konsistente metodiske og organisatoriske og tekniske prosedyrer sammenkoblet av et enkelt mål: å skaffe objektive pålitelige data om objektet eller prosessen som studeres for senere bruk i ledelsespraksis.

Begrunnelsesmetodene inkluderer: metoden for sammenligninger og metoden for å vurdere den økonomiske effektiviteten til bonussystemet i foretaket.

Sammenligningsmetoden lar deg sammenligne det eksisterende systemet med arbeidsinsentiver i næringsmiddelindustrien og andre næringer med et lignende system for avansert organisering av den aktuelle industrien, med den normative staten eller staten i den siste perioden.

Metode for å vurdere den økonomiske effektiviteten til bonussystemet ved virksomheten. Effektiviteten til arbeidsincentivsystemet kan bedømmes ut fra effektiviteten til bonussystemet i bedriften, som er hovedformen for dets manifestasjon. Et slikt bonussystem kan betraktes som kostnadseffektivt, som danner betalingsnivået i samsvar med graden av oppfyllelse av indikatorene og betingelsene for bonuser og sikrer oppnåelse av en effekt som er større enn den tilsvarende bonusdelen av lønnen, eller lik. til denne delen.

Kvalitativ vurdering av bonussystemets effektivitet. Ved evaluering av bonussystemets effektivitet er det nødvendig å gi det en kvalitativ vurdering når det gjelder å oppfylle dets funksjonelle formål. For å gjøre dette avsløres det: overholdelse av de etablerte bonusindikatorene med virksomhetens oppgave; begrunnelse for størrelsen på insentivet. Bonussystemet virker ikke stimulerende dersom bonusene er for lave (mindre enn 7 - 10 % av tariffsatsen, offisiell lønn).

Kvantitativ vurdering av bonussystemets effektivitet. Denne vurderingen er gitt fra synspunktet om fordelene ved sin søknad for arbeidsgiveren. Det innebærer: fastsettelse av oppnådd ytelsesnivå for bonusindikatoren i løpet av ytelsesevalueringsperioden (U d); å sammenligne det med ytelsesnivået til indikatoren i basisperioden eller et annet ytelsesnivå for indikatoren tatt som basis (Ub), og bestemme størrelsen på endringen i indikatoren; bestemmelse av effekten i form av penger mottatt fra endringen i bonusindikatorer (E d); å sammenligne den økonomiske effekten med den tilsvarende bonusutbetalingen og bestemme den absolutte eller relative effektiviteten til bonussystemet. Den absolutte effektiviteten til bonussystemet (Ae) forstås som differansen mellom effekten av en endring i nivået på bonusindikatorene i perioden under vurdering (ED) og beløpet på utbetalte bonuser tilsvarende denne endringen (P). Beregnet ved formel (1.1):

A e \u003d E d - P (1.1)

Relativ effektivitet (O e) er forholdet mellom den økonomiske effekten fra en endring i nivået på bonusindikatorer til beløpet på bonusen som utbetales. Beregnet ved formel (1.2):

Indikatorer for absolutt og relativ effektivitet brukes til å sammenligne ulike bonussystemer når det gjelder lønnsomhet for arbeidsgiver. Effekten i monetære termer, oppnådd på grunnlag av en direkte sammenligning av oppnådde og grunnleggende nivå av indikatorer, beregnes ved formel (1.3) som følger:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (1.3)

Når man skal beregne den økonomiske effekten av langsiktige bonussystemer, er det mest hensiktsmessig, ifølge forfatteren V.V. Kulikov, ta det gjennomsnittlige ytelsesnivået til indikatoren i basisperioden. Ved beregning av økonomisk effektivitet må kostnadene for bonuser tas sammen med fradrag som kan tilskrives bonuser til føderale fond utenfor budsjett (pensjonsfond, sosialforsikringsfond, sykeforsikring).

I henhold til bonussystemet kan man således bedømme systemet med arbeidsstimulering ved bedriften. Hvis bonussystemet er kostnadseffektivt (Ed er større enn null, Ae er større enn null, Oe er større enn én), så utfører arbeidsincentivsystemet effektivt sin stimulerende rolle (funksjon) og er effektivt fra et materiell synspunkt .

Analysemetodene inkluderer: systemanalyse, funksjonell kostnadsanalyse og ekspertanalytisk vurderingsmetode (metode for ekspertvurderinger), Mønstermetoden.

Den systematiske tilnærmingen leder forskeren til å studere systemet for arbeidsstimulering som helhet og dets komponenter: mål, funksjoner, struktur, midler (metoder) for stimulering, informasjon; å identifisere hvilke typer sammenhenger disse komponentene har mellom seg selv og det ytre miljøet (andre delsystemer, for eksempel lønnssystemet, kvalitetssystemet) og bringe dem sammen til ett helhetlig bilde.

Essensen av metoden er som følger. En systematisk analyse av tilstanden til arbeidsincentivsystemet har flere mål:

bestemme den nåværende posisjonen til insentivsystemet;

identifikasjon av endringer i tilstanden til insentivsystemet i den romlige og tidsmessige konteksten;

identifikasjon av hovedfaktorene som forårsaker endringer i tilstanden til insentivsystemet;

prognose for hovedtrendene i den fremtidige tilstanden til insentivsystemet.

Denne evalueringsmetoden er basert på analysen av visse indikatorer som karakteriserer arbeidsincentivsystemet, for eksempel arbeidsproduktivitet, lønnsvekst i bedriften, deres forhold, personalomsetning, en indikator på den kvalitative sammensetningen av arbeidere (etter alder, utdanning, lengde). of service), en indikator på defekte produkter, disiplin. Etter å ha analysert overholdelsen av disse indikatorene med det nødvendige nivået, konkluderes det om arbeidsincentivsystemet som helhet. Jo flere inkonsekvenser og avvik, jo mindre effektivt er insentivsystemet. Fordelene med denne vurderingsmetoden er at implementeringen ikke krever direkte deltakelse fra arbeiderne i bedriften, derfor er det mindre kostnader, det er bare nødvendig å analysere dokumentasjonen på indikatorene. Men samtidig blir ikke meningene til de som insentivsystemet fungerer for, som det er rettet mot - bedriftens arbeidere tatt i betraktning. Dette er ulempen med denne vurderingsmetoden.

Funksjonell kostnadsanalyse av insentivsystemet (FSA) er en metode for mulighetsstudie av funksjonene til insentivsystemet i bedriften, rettet mot å finne måter å forbedre og redusere kostnadene ved å organisere insentivsystemet for å øke effektiviteten.

Den ekspertanalytiske metoden er en av de vanligste metodene for å vurdere ikke bare arbeidsincentivsystemet. Denne vurderingsmetoden er basert på rasjonelle argumenter og på intuisjonen til høyt kvalifiserte eksperter.

Method Pattern, bestående av de første bokstavene i engelske ord som betyr planleggingshjelp gjennom kvantitativ evaluering av tekniske data, ble utviklet i 1962-1964. Følgende trinn går gjennom prosessen med å bruke denne metoden:

problemstillingen som studeres er delt inn i en rekke deloppgaver, individuelle oppgaver og elementer gjenstand for ekspertvurdering;

problemer, underproblemer, oppgaver, deres elementer er ordnet i et "beslutningstre";

koeffisienter av betydning for hver oppgave, hvert element bestemmes;

vurderinger fremsatt av individuelle eksperter er gjenstand for åpen diskusjon.

Motivasjonsmekanismen for å håndtere ansattes atferd er basert på slike faktorer som et system med formelle prosedyrer og regler for å utføre funksjoner og arbeid designet for å oppnå målene til selskapet og representere ledelsen om de reelle interessene, motivene, behovene til mennesker som jobber i organisasjonen, måter å tilfredsstille dem på, betydelige verdier og normer. atferd.

Analyse av systemet for motivasjon og stimulering av arbeidskraft i organisasjonen

Metoder for å vurdere motivasjonssystemet kan klassifiseres som følger: undersøkelsesmetoder, begrunnelsesmetoder og analysemetoder. Undersøkelsesmetoder inkluderer i sin gruppe metoder som: 1. Avstemning, spørreskjema ...

Analyse av personalstyringssystemet til EMUP "Apotek nr. 420"

Dessverre kan vi si at EMUP "Apteka No. 420" ikke har bestemmelser om arbeidsstimulering og motivasjon. Betalingssystemet er et system med fast lønn, uten godtgjørelser og bonuser ...

Økonomiske insentiver: Tradisjonelle former og effektive ordninger (på eksemplet med JSC "Klintsovsky Plant of Piston Rings")

Hovedtrekket ved personalledelse i overgangen til markedet er den økende rollen til den ansattes personlighet. Dagens situasjon i landet vårt gir store muligheter...

Den eksisterende praksisen for personalledelse inkluderer en rekke metoder, metoder og teknikker for ledelse, hvis rekkefølge følger av arten av selskapets eksterne aktiviteter ...

Metoder for motivasjon og insentiver for personell på eksemplet med JSC "VPZ"

Motivasjon for å oppnå strategiske resultater

Motivasjon er en langsiktig innvirkning på en ansatt for å endre strukturen til verdiorienteringer og interesser i henhold til de gitte parameterne ...

Motivasjon og dens rolle i moderne ledelse

1.1 Essensen av begrepene motivasjon, motivasjonskjerne, stimulering To tilnærminger har blitt dannet til begrepet personalmotivasjon i moderne ledelsesteori: -ifølge den første tilnærmingen ...

Funksjoner ved personellmotivasjonssystemet (i eksemplet med MTS OJSC-organisasjonen)

Personalets motivasjon må hele tiden forbedres og forbedres. For å gjøre dette, må du vite i hvilken retning du skal bevege deg, hvilke endringer og i hvilket område av motivasjonssystemet du skal utføre ...

Personalvurdering som et verktøy for å planlegge og forutsi utviklingen i LLC "Altair"

En analyse av litterære kilder førte til konklusjonen at det ikke finnes noen enestående effektiv eller ineffektiv metode for å vurdere faglige egenskaper. Hvori...

Evaluering av resultater av personalarbeid. Vurderingsnivåer og hovedtilnærminger

Indikatorene for de endelige resultatene av de ansattes arbeid, så vel som innholdet, påvirkes av en kombinasjon av forskjellige faktorer, hvis klassifisering er gitt i tabellen i vedlegg 2 ...

Problemer med utvikling og implementering av et effektivt system for motivasjon og stimulering av arbeidsaktiviteten til personell

På grunnlag av personellmotivasjonssystemer bygges arbeidsincentivsystemer som involverer ansatte i svært produktivt arbeid, involverer dem i prosessene for å forbedre organiseringen av produksjon og arbeidskraft ...

Forbedre organiseringen av personalarbeidet

Stimulering og motivasjon for arbeidet til organisasjonens personell

I dag, under påvirkning av utelukkende subjektive forhold, har effektiviteten til ansattes aktiviteter redusert betydelig ...

Administrere prosessen med å ansette personell ved bedriften "Gefest-Stroy" LLC

Effektiviteten til systemet for rekruttering, utvelgelse og utvelgelse er definisjonen av menneskelig aktivitet, tatt fra synspunktet om evnen til å gi sitt endelige resultat, dvs. leie til lavest mulig pris. Og kriteriene for effektiviteten til rekrutteringssystemet ...

Styring av arbeidsinsentiver og personalmotivasjon

For å skape et effektivt system for motivasjon og stimulering av arbeidet til organisasjonens personell, er det først og fremst nødvendig å bestemme dens mål - hva slags resultater organisasjonen streber etter og hvilke handlinger av personellet den skal stimulere. ...

Essensen av motivasjon og stimulering av personellet i bedriften. Normativ-juridiske aspekter ved personalstimulering ved virksomheten. Metoder for å øke arbeidsmotivasjonen. Implementering av mer avanserte styringsmetoder på eksemplet med SK Centurion LLC.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

INTRODUKSJON

1. TEORETISKE TILNÆRINGER TIL ORGANISERING AV SYSTEMET AV INSENTIVER FOR PERSONALET I FORETAKET

1.1 Essensen av motivasjon og stimulering av personellet i bedriften

1.2 Indikatorer for å evaluere effektiviteten til personalets incentivsystem

2. ANALYSE AV PERSONELLINSENTIVERINGSSYSTEMET I IC CENTURION LLC.

2.1 Organisatoriske og juridiske kjennetegn ved bedriften LLC "SK "Centurion"

2.2 Analyse av den økonomiske tilstanden til LLC SK Centurion

2.3 Evaluering av effektiviteten til insentivsystemet for ansatte i bedriften LLC "IC "Centurion"

3. UTSIKTER FOR Å ØKE EFFEKTIVITETEN AV PERSONALINSENTIVSSYSTEMET I BYGGESFÆREN (På EKSEMPEL AV IC CENTURION LLC)

3.1 Ulemper ved insentivsystemet for bedriftens personell

3.2. Måter å forbedre og evaluere effektiviteten til insentivsystemet for ansatte i IC Centurion LLC

KONKLUSJON

LISTE OVER BRUKTE KILDER

Introduksjon

Effektiviteten til enhver organisasjon avhenger først og fremst av effektiviteten til de ansatte. Derfor er hovedoppgaven til lederne i organisasjonen å bygge et slikt medarbeiderstyringssystem der effektiviteten av arbeidet deres er maksimert. Et slikt personalstyringssystem kan imidlertid ikke opprettes og implementeres i organisasjonens virksomhet uten en klar forståelse av personellets behov og hvilke faktorer som stimulerer personellet til arbeid.

Dermed er studiet av å stimulere ansatte i organisasjonen og metoder for å øke arbeidsmotivasjonen en oppgave som ikke mister sin relevans og modernitet. Med utviklingen av samfunnet endres teknologiene for organisasjon og ledelse, stereotypiene av folks atferd endres, behovene deres får en ny form og innhold, på grunn av hvilket metodene for å bestemme behov og måter å tilfredsstille dem også gjennomgår endringer .

Vitenskapen om personalstimulering er en av de få grenene av vitenskapelig kunnskap der utøvernes verk ikke er mindre betydningsfulle og viktige enn teoretikeres utvikling. På grunn av den anvendte naturen til forskning på dette området, er historien om utviklingen stormfull og rask. Dessuten så det ut til at alt de kunne ha allerede blitt oppfunnet her. Men hvert år bringer mer og mer nyttig materiale til HR-ledere.

Overfloden av litteratur om problemene med insentiver er ledsaget av en rekke synspunkter på deres natur. Dette forutbestemmer utvilsomt en stor interesse for problemene med å motivere og stimulere en person til aktiviteter, inkludert profesjonelle.

I Russland foregår prosessen med dannelse av insentivsystemer for personell under vanskelige sosioøkonomiske forhold. Det er ikke mange suksessrike bedrifter i landet. Hos hver av dem prøver de å lage sin egen modell for motivasjon og stimulering, og tar hensyn til de virkelige forholdene i det økonomiske miljøet. Dessuten danner noen toppledere sine motivasjonsmodeller, fortsatt basert på den sovjetiske erfaringen, mange av de pro-vestlig orienterte selskapene introduserer utenlandsk ledelsesteknologi ved sine bedrifter. Det er også de som utvikler kvalitativt nye modeller som ikke har noen analoger i verdens ganske omfattende praksis.

Moderne forhold påvirker uunngåelig aktivitetene til hver forretningsenhet. Krisen får mange til å tenke og tenke nytt, får mange til å stole kun på sin egen styrke, lete etter uutnyttede reserver, avsløre sitt indre potensial. I dette tilfellet kan de ansatte i bedriften bli den drivende ressursen, derfor er fokuset for intern analyse den kompetente stimuleringen av personell.

Den økonomiske effektiviteten til personellinsentivsystemet er et av de mest effektive tiltakene under krisen. Det er dette som avgjør relevansen til det valgte temaet for oppgaven.

Formålet med arbeidet er å foreslå måter å forbedre det på basert på analysen av den økonomiske effektiviteten til bedriftens insentivpolitikk.

Basert på målet vil hovedoppgavene til det endelige kvalifiseringsarbeidet være:

1. Analyse av den økonomiske effektiviteten til personellinsentivsystemet.

2. Forskning av insentivsystemet ved virksomheten.

3. Utvikle forslag til forbedring av insentivsystemet for personell i virksomheten som studeres.

Studieobjektet i arbeidet er LLC "SK "Centurion".

Emnet for studien er behovene og motivene til personellet til LLC IC Centurion, og stimulerer det til å øke den økonomiske effektiviteten til arbeidsaktivitet.

Verket bruker verkene til kjente utenlandske og innenlandske forskere som arbeider med problemene med aktivitetsmotivasjon, inkludert motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet, spesielt forfattere som R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samoukina, A. Maslow, H. Heckhausen og andre.

De viktigste forskningsmetodene som brukes for å skrive en oppgave er metoder for å analysere litteraturen om problemstillingene som vurderes, metoder for økonomisk analyse av virksomhetens aktiviteter, moderne psykotekniske metoder for å analysere nivået av tilfredshet og motivasjon til virksomhetens personell.

Informasjonsgrunnlaget for analysen var ledelsesrapporteringen til IC Centurion LLC for 2010-2011, samt analytisk materiale om organiseringen av personalledelse i bedriften.

Den praktiske betydningen av problemene som vurderes ligger i det faktum at anbefalinger for å øke motivasjonen til ansatte i bedriften til å dra dit vil finne deres anvendelse i personalpolitikken og vil tillate innføring av mer progressive ledelsesmetoder, som vil forbedre ytelsen. fra Centurion IC LLC.

1. TEORETISKE TILNÆRINGER TIL ORGANISERING AV SYSTEMET AV INSENTIVER FOR ANSATTE I FORETAKET

1.1 Essensen av motivasjon og stimulering av personellet i bedriften

Ledelsen i en organisasjon kan utvikle utmerkede planer og strategier, finne optimale strukturer og skape effektive systemer for overføring og behandling av informasjon, installere det mest moderne utstyret i organisasjonen og bruke de mest moderne teknologiene. Alt dette vil imidlertid bli ugyldig hvis medlemmene av organisasjonen ikke fungerer som de skal, hvis de ikke takler sine plikter, ikke oppfører seg hensiktsmessig i teamet, strever med sitt arbeid for å hjelpe organisasjonen med å nå sine mål og oppfylle sitt oppdrag. .

En persons vilje og ønske om å gjøre jobben sin er en av de viktigste suksessfaktorene for en organisasjons funksjon. Mennesket er ikke en maskin, det kan ikke «slås på» når arbeidet hans er påkrevd, og «slå av» når arbeidet hans ikke lenger er nødvendig. Selv om en person må utføre rutinearbeid, som er svært enkelt i innhold og lett å kontrollere og redegjøre for, arbeid som ikke krever en kreativ tilnærming og høye kvalifikasjoner, kan i dette tilfellet ikke mekanisk tvangsarbeid gi et høyt positivt resultat. Det slaveeiende systemet for husholdning og det kommunistiske leirsystemet beviste klart at det, i motsetning til en persons vilje og ønske, er umulig å oppnå mye fra ham Salnikova N.A. Motivasjon som «kjerne» i ledelseseffektivitet // Motivasjon og avlønning - 2005 - nr. 4, s. 20-21 ..

Å ha en viss disposisjon, ha ønsker og humør, basert på et visst system av verdier, etter visse normer og oppførselsregler, personifiserer en person hvert spesifikt verk, og derfor "humaniserer" det, og gir det en unik karakter til en viss grad. Dette betyr imidlertid ikke at det ikke kan administreres effektivt. Tvert imot, hvis du vet og forstår godt hva som motiverer en person, hva som får ham til å handle og hva han streber etter når han gjør en bestemt jobb, er det mulig, i motsetning til tvang, som krever konstant innflytelse og kontroll, i en slik måte å bygge en kontroll over en person som han selv vil strebe for å gjøre jobben sin på den beste og mest effektive måten i forhold til å nå organisasjonens mål.

Veien til effektiv ledelse av en person ligger gjennom å forstå hans motivasjon. Bare å vite hva som motiverer en person, hva som motiverer ham til aktivitet, hvilke motiver som ligger til grunn for handlingene hans, kan man prøve å utvikle et effektivt system av former og metoder for å administrere en person. De viktigste forventningene til den ansatte fra selskapet er presentert i tabell. en.

Tabell 1.1.

Ansattes forventninger fra selskapet

Elementer

Karakteristisk

Personlige forventninger

Arten av arbeid på et nytt sted, dets innhold, krav til resultater, utviklingsutsikter, godtgjørelse, arbeidslivskvalitet, rettferdighet i vurderingen, garantier for fremtiden

gruppens forventninger

Komfort når du jobber i en gruppe, isolasjon av teamet fra andre, dets betydning i selskapet, autonomi i beslutningstaking, grad av ansvar for arbeidet

Status forventninger

Evaluering av ens plass og rolle i bedriften, betydning, anerkjennelse, respekt, kommunikasjonsstil, lederstil, konflikthåndteringsstil.

Kulturelle og etiske forventninger

I hvilken grad selskapets verdier, mål, etikk, lederstil og andre elementer i selskapets kultur er på linje med tilbudet, standardene og kulturen til den ansatte

De viktigste forventningene til selskapet fra den ansatte er presentert i tabell. 2.

Tabell 1.2.

Bedriftens forventninger til den ansatte

Elementer

Karakteristisk

Arbeidsforventninger

Samvittighetsfull utførelse av offisielle oppgaver, manifestasjon av flid, flid, virksomhet, initiativ, kreativitet, selvlæringsmodus.

gruppens forventninger

Konformitet, vennlig konfliktfritt arbeid i gruppe, lederegenskaper, evne til å jobbe i team

Sikkerhetsforventninger

Lojalitet, disiplin, overholdelse av alle normer og forskrifter, tilhører ikke risikogrupper, avslør ikke konfidensiell informasjon

Kulturelle og etiske forventninger

Overholdelse av de viktigste parametrene i den ansattes kultur med hovedparametrene for bedriftens kultur, dens oppdrag, mål, verdier, normer og bedriftskoder

En rekke manifestasjoner av arbeidsaktivitet til personell krever bruk av et helt system av motivasjonsfaktorer, som gjenspeiles i konseptet "motivasjonssystem". Dette begrepet i seg selv - "system for motivasjon" brukes i bred og snever forstand. I snever forstand er motivasjonssystemet et sett av sammenhengende faktorer (insentiver) som brukes i en organisasjon for å motivere ansatte, samt prinsippene og normene for bruken av dem. I hovedsak er dette et system for å stimulere arbeidskraft og organisasjonsaktivitet generelt.

Motivasjonssystemet i vid forstand er mindre studert. Den representerer hele fenomenet motivasjon i sin integritet, enheten av de subjektive og objektive aspektene, ytre og indre motivasjon.

Å øke arbeidsaktiviteten til personell er mulig når man tar hensyn til de subjektive og objektive aspektene ved bestemmelse av atferd, tilstedeværelsen av god ytre og indre motivasjon til ansatte. Transformasjonen av interne insentiver til reell aktivitet bestemmes i stor grad av hvilke typer eksterne insentiver: materielle eller ikke-materielle, som brukes på den ansatte.

Motivasjon er et sett med interne og eksterne drivkrefter som oppmuntrer en person til å utføre arbeidsaktivitet, bestemmer grensene, formene og intensiteten til denne aktiviteten, innsatsnivået, flid, pliktoppfyllelse, utholdenhet, som gir det et fokus på å nå målet. parametere.

Tenk på de grunnleggende konseptene som forklarer essensen av motivasjon.

Personlighetens nøkkelkarakteristika er systemet med dens behov, motiver, interesser. Det er dette systemet som bestemmer årsakene til en persons oppførsel og hjelper til med å forstå årsakssammenhengen til beslutninger som tas.

Behov er et bevisst behov for visse materielle, kulturelle fordeler, sosiale og åndelige verdier Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Personal motivasjonsledelse. Pedagogisk og praktisk veiledning. - M .: LLC "Journal" Personal Management, 2005. - S. 44 ..

I forhold til arbeidsaktivitet er et behov definert som en viss tilstand hos en person, som er kilden til hans aktive arbeidsaktivitet, skapt av behovene som et individ føler i forhold til vitale objekter.

Klassifiseringen av behov er vist i fig. en.

Fig 1.1. Klassifisering av behov Samoukina N.V. Effektiv personalmotivasjon til minimale økonomiske kostnader. - M.: Vershina, 2006. - S. 29.

Et særtrekk ved motivasjon ligger i dens direkte avhengighet av de ansattes behov. Et individ, som opplever et behov for noe (ikke nødvendigvis innser det), prøver alltid å lindre spenninger ved å tilfredsstille ethvert behov (biologisk eller sosialt).

Et motiv er et bevissthetsfenomen, det er en motivasjon for aktivitet realisert av et individ Personalledelse av en organisasjon / Red. OG JEG. Kibanova. - M .: INFRA-M, 2003. - S. 23 .. Den bestemmer imidlertid ikke entydig innholdet, trekk og struktur i menneskelig aktivitet, siden behovet kan tilfredsstilles på ulike måter i form av ulike typer aktivitet . Dermed kan behovet for klær dekkes ved å kjøpe det i butikk, stjele det, sy det selv eller i et atelier, og til slutt kan klær bes om, lånes osv. Her snakker vi allerede om de objektive betingelsene for menneskelivet, som fungerer som målene for hans aktivitet.

Hvis behovene, etter å ha gått gjennom individets bevissthet, anerkjennes som en nødvendighet, det vil si at det er en kombinasjon av indre (fra siden av menneskelig bevissthet) og ytre (fra siden av behovet for å tilfredsstille behovet) motivasjon, så utføres aktiviteten for å realisere fagets behov, implementeringen av motivet til handling.

Gruppen av grunnleggende motiver som bestemmer atferden til individer i et team er en motiverende kjerne eller kompleks. Motivasjonskomplekset har sin egen struktur, som varierer avhengig av den konkrete arbeidssituasjonen.

Det er et større mangfold av motiver for arbeidsaktivitet.

Hovedkriteriene for klassifisering av motiver inkluderer:

Behovene som den enkelte forsøker å tilfredsstille gjennom arbeidsaktivitet,

Varer som et individ trenger for å tilfredsstille sine egne behov

Prisen som en person er i stand til og villig til å betale for å anskaffe de ønskede varene.

Insentiver spiller en spesiell rolle i prosessen med arbeidsmotivasjon.

En stimulans er også en påvirkning på en person, uansett hvor den kommer fra og uansett hvilken natur den har, noe som påvirker dens aktivitet Samoukina N.V. Effektiv personalmotivasjon til minimale økonomiske kostnader. - M.: Vershina, 2006. - S. 30.. Denne påvirkningen er basert på å gi garantier for at tiltrekningsobjektet som tilfredsstiller behovet vil bli oppnådd som et resultat av denne aktiviteten.

Spesifisiteten til insentiver er at de i seg selv ikke kan forårsake en viss type aktivitet, de kan bare tjene som en "katalysator" for aktiviteten til arbeidere, hvis retning allerede vil være bestemt av den interne motivasjonsstrukturen til individet.

Klassifiseringen av insentiver etter faktorer er presentert i tabell. 3.

Tabell 1.3.

Klassifisering av insentiver etter faktorer

Kriterium

Typer insentiver

Etter omfang av innvirkning

Global (effekten av forbruk på produksjon, finans - på økonomien, etc.), regional (oljepriser i Midtøsten, bomullspriser i Sentral-Asia, etc.); landsomfattende (inflasjon, migrasjon, fødselsrate), sektorvise (på grunn av sektoregenskaper), intra-organisatoriske insentiver

Ved repeterbarhet

Engangs, midlertidige, gjenbrukbare, permanente insentiver

Fra synspunktet til objektet for stimulering

Individuelt (verdien av insentivet er satt basert på ytelsen til en bestemt ansatt) og kollektiv (verdien av insentivet er satt basert på ytelsen til hele teamet)

I henhold til intensiteten av påvirkningen

Svak, middels styrke og sterke insentiver.

Ved avvik av ytelse resultater fra normen

Materiell (monetær og ikke-monetær), moralsk, fritid og arbeidskraft.

I henhold til manifestasjonens natur

Positiv (ved tildeling av et insentiv vurderes kun oppnåelse eller overskridelse av standardparametere) og negativ (ved tildeling av insentiv vurderes etterslep, avvik fra standardene).

I henhold til graden av sikkerhet av stimulansen før handlingen

Ledende og forsterkende

Ved forsinkelsen mellom resultatene av aktiviteter og mottak av et insentiv

Umiddelbar (insentiv gis umiddelbart etter fullføring av aktiviteter), nåværende (incentiv gis med et etterslep etter resultatene av aktiviteter i opptil ett år - ukentlig, månedlig, kvartalsvis) og prospektiv (stimulansen tildeles med et etterslep etter resultatene på minst ett år - godtgjørelse basert på årets resultater, i fem år ved pensjonering)

I henhold til graden og arten av de spesifikke betingelsene for å oppnå et insentiv

Generelt (det er ingen spesifisitet ved å evaluere resultatene av aktiviteter for å motta et insentiv), referanse (insentiver er etablert for å oppnå forhåndsbestemte resultater) og konkurransedyktige (insentiver er etablert for å ta plass i en konkurranse eller konkurranse)

Hovedmålet med motivasjonsprosessen er å få maksimal avkastning fra bruken av tilgjengelige arbeidsressurser, noe som lar deg øke den generelle ytelsen og lønnsomheten til bedriften.

Motivasjon, betraktet som en prosess, kan teoretisk sett representeres som en serie av trinn i endring. Naturligvis er en slik vurdering av prosessen ganske betinget, siden det i realiteten ikke er en slik klar avgrensning av stadier, og det er feil å anta at for hver enkelt ansatt, for hver av handlingene han utfører samtidig, er det en egen prosess med motivasjon. Men hvis det er nødvendig å vise hvordan motivasjonsprosessen utspiller seg, hva dens logikk og komponenter er, vil følgende modell av fig. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivasjon og aktivitet: en kort oversettelse. med ham. utg. Velichkovsky B.M. - M.: Fremskritt, 2006. - S. 280.

Vert på http://www.allbest.ru/

Den første fasen er fremveksten av behov. Personen føler at noe mangler. Han bestemmer seg for å ta noen grep. Behovene er svært forskjellige, spesielt: fysiologiske; psykologisk; sosial.

Den andre fasen er søket etter måter å tilfredsstille et behov som kan tilfredsstilles, undertrykkes eller rett og slett ignoreres.

Den tredje fasen er definisjonen av målene for handlingen. Det bestemmes nøyaktig hva og med hvilke midler som må gjøres for å møte behovet. Her avdekkes hva som må skaffes for å eliminere behovet, for å få det ønskelige, i hvilken grad det er mulig å få til det som er nødvendig og det som faktisk oppnås, kan eliminere behovet.

Den fjerde fasen er gjennomføringen av handlingen. En person bruker innsats for å utføre handlinger som åpner for ham muligheten til å tilegne seg det som er nødvendig for å eliminere behovet. Siden arbeidsprosessen påvirker motivasjonen, kan mål justeres på dette stadiet.

Den femte fasen er å motta en belønning for gjennomføringen av handlingen. Etter å ha gjort det nødvendige arbeidet, får en person det han kan bruke for å eliminere behovet, eller det han kan bytte mot det han ønsker. Den avslører hvordan gjennomføringen av handlinger ga ønsket resultat. Avhengig av dette skjer det en endring i motivasjonen for handling.

Den sjette fasen er eliminering av behov. En person stopper enten aktiviteter før et nytt behov oppstår, eller fortsetter å lete etter muligheter og iverksette tiltak for å eliminere behovet.

Det kan påpekes flere faktorer som kompliserer og skjuler prosessen med praktisk utplassering av motivasjon. En av dem er ikke motivets åpenhet: man kan bare gjette hvilke motiver som driver aktiviteten til hver enkelt person for å nøytralisere lignende behov, men det er umulig å eksplisitt bestemme disse motivene ved menneskelig atferd. Det er veldig vanskelig å identifisere hvilke motiver som er de viktigste, som dominerer i gjennomføringen av handlinger av en person under spesifikke forhold.

En spesiell faktor er transformasjonsevnen til motivasjonsprosessen, dens natur hver gang avhenger av hvilke behov som initierte den. Samtidig er behovene i seg selv ofte i komplekst samspill med hverandre, og er ofte direkte i motsetning til hverandre.

Selv med den mest nøye studien av motivasjonsstrukturen til en person, er det umulig å forutsi uforutsette endringer i hans aktivitet og hans reaksjon på effektene av ytre motivasjon Agaptsov S. A., Mordvintsev A. I., Fomin P. A. Arbeidsmotivasjon som en faktor for å øke effektiviteten til virksomhetens produksjon og økonomiske aktiviteter. - M.: 2002 - S. 33 ..

Personalmotivasjon utføres på tre sammenhengende nivåer, som hver har sine egne egenskaper. På det personlige nivået gjennomføres langsiktig, mellomlang, kortsiktig og momentan motivasjon for hver ansatt. Det er alle tre typer motivasjon: tiltrekning, retensjon og effektivt arbeid. I forhold til en ansatt kan motivasjon være effektiv, og i forhold til en annen - ineffektiv. På dette motivasjonsnivået er situasjonsfaktoren av stor betydning. Bruk av de samme metodene og tilnærmingene til ansattes motivasjon under ulike forhold fører til ulike resultater. Derfor er de grunnleggende prinsippene for motivasjon på det personlige nivået aktualitet, differensiert tilnærming og sammenheng med den ansattes interesser. Viktige faktorer i den effektive motivasjonen til en medarbeider på det personlige nivået er klarheten i oppgaven, dens samsvar med den ansattes kompetanse, kompetanse og interesser.

På gruppenivå gjennomføres motivasjonen for effektivt og effektivt gruppearbeid. Motivasjon for gruppearbeid handler om å bestemme omfanget av oppgaver som effektivt kan utføres på en gruppemåte, og skape optimale forhold for gruppesamhandling. Nøkkelfaktorer i effektiv gruppemotivasjon er gruppekarakteristikker, lederskap og ledelsesstil. Prinsippene for gruppemotivasjon er omtanke, tillit og åpenhet.

På organisasjonsnivå gjennomføres stimulering ved hjelp av økonomiske og politiske insentivmetoder støttet av alle forvaltningsundersystemer. Viktige faktorer for effektiv motivasjon på organisasjonsnivå er bildet av organisasjonen og omdømmet til toppledere, samt dens tilstrekkelighet til strategiske mål og det skiftende organisasjonsmiljøet. Effektiviteten av motivasjon bestemmes av dens sosiale vurdering og forventningene til ansatte. Prinsippene for organisasjonsmotivasjon er ansvar, håndterbarhet og interessebalanse for alle kategorier av ansatte.

1.2. Indikatorer for å evaluere effektiviteten til personellinsentivsystemet

En sjelden leder søker ikke å tiltrekke seg en kompetent og tenkende spesialist til selskapet sitt, men ofte blir en slik ansatt senere bare et middel til å tjene penger, og hans personlige egenskaper forsvinner i bakgrunnen. Et slikt overskudd basert på analfabet utnyttelse av personell vil ikke vare lenge: før eller senere vil den ansatte slutte, og selskapet vil igjen se etter en person for en ledig stilling, kaste bort tid og materielle ressurser og samtidig tape fortjeneste.

Stimulering av arbeidskraft består av to komponenter - materiale, som er det mest forståelige for alle grupper av arbeidere ansatt i ulike aktivitetsfelt, og moralsk, som innebærer anerkjennelse av en persons personlige egenskaper.

I følge de utviklede konseptene er hovedformene for materielle insentiver for arbeidskraft:

Lønn, bonuser og godtgjørelser som karakteriserer vurderingen av en bestemt ansatts bidrag til bedriftens resultater. Lønn skal fremfor alt være konkurransedyktig, da det er nøkkelfaktoren ved valg av jobb. Dessverre, for øyeblikket oppfyller ikke denne formen for materielle insentiver i mange bedrifter sin rolle i å forbedre produktiviteten til arbeidskraft og produksjon, og hindrer ofte disse prosessene. Ulike bonuser utbetales i økende grad til konstante priser som ikke endres avhengig av bedriftens ytelse;

Systemet med bedriftsinterne fordeler, som inkluderer delvis betaling for mat eller reise til arbeidsstedet, salg av selskapets produkter til dets ansatte til fortrinnspriser, levering av rentefrie lån eller kreditter til lave renter, tillegg betaling for arbeidserfaring ved bedriften, forsikring av ansatte på bedriftens regning. Sammen med et anstendig lønnsnivå er systemet med interne fordeler en av de mest effektive formene for arbeidsinsentiver, fordi det tydelig viser at selskapet bryr seg om sine ansatte, slik at de kan spare tid og penger, mens de handler i organisasjonens interesser.

Sammen med det materielle skilles moralske former for stimulering av arbeidernes arbeid ut:

Forfremmelse av en ansatt på karrierestigen, betaling for opplæring i videregående kurs, organisering av praksisplasser. Denne typen moralsk stimulering er spesielt attraktiv for nybegynnere, siden de er mer aktive og mobile. Samtidig er det viktig at systemet for opprykk av ansatte er tydelig. En person må forstå nøyaktig hva han trenger å gjøre i dag for å få en forfremmelse i morgen. Dette er nøyaktig hva de fleste russiske bedrifter synder: når man ansetter en ansatt, kan man fra ledere av slike selskaper bare høre uttrykket "karrierevekst er mulig", og ikke en klar handlingssekvens;

Immaterielle fordeler til ansatte: å gi rett til en fleksibel arbeidsplan avhengig av arbeidsmengden til bedriften, tidligere pensjonering, tilbud om fri eller ekstra permisjon for spesielle prestasjoner i arbeidet, organisering av sommerferier for barn og voksne. Slike ytelser er i hovedsak tilgjengelig for virksomheter i tung- og oljeindustrien, der yting av ikke-materielle ytelser er forbundet med vanskelige arbeidsforhold;

Opprettelse av en gunstig atmosfære blant de ansatte i bedriften, eliminering av administrative og statusbarrierer. Denne formen for arbeidsstimulering har virkelig en positiv effekt på de finansielle og økonomiske aktivitetene til organisasjonen, siden ansatte føler støtte og gjensidig forståelse i teamet, jobber "på samme bølgelengde" - effektiviteten til slikt arbeid er mye høyere. Opprettelsen av en slik atmosfære tilrettelegges i stor grad av avholdelse av bedriftskvelder, sportsbegivenheter, deltakelse fra organisasjonen i byarrangementer (regionale).

Hovedmålet med noen av de ovennevnte formene for arbeidsstimulering er realiseringen av bedriftens interesser, som inkluderer økning i inntekter, intensivering av salg, økning i arbeidsproduktivitet og reduksjon i produksjonskostnader. For å bestemme i hvilken grad målet oppnås av bedriften, analyserer økonomer effektiviteten av å stimulere arbeidsressurser, som viser i hvilken grad kostnadene ved materielle og moralske insentiver for ansatte er rettferdiggjort, om det har vært en økning i produksjonen, om kostnaden har gått ned.

Åpenbart, for ulike bransjer og kategorier av arbeidere, vil indikatorene for effektiviteten av å stimulere arbeidsressurser være forskjellige. For eksempel, i produksjon sammenlignes produksjonshastigheter, mens denne indikatoren for regnskapspersonale er uakseptabel, siden regnskapsavdelingen i bedriften ikke utfører en produksjon, men en støttefunksjon.

En av de vanligste indikatorene på effektiviteten av å stimulere arbeidsressurser er gjennomføringen av sosiologiske studier ved bedriften, som er spørreskjemaer om ansattes tilfredshet med arbeidets art, lønnsnivåer, moralske former for ansattes insentiver.

Ofte er slike spørreskjemaer anonyme og er utformet for å gi ledelsen et generelt bilde av de ansattes humør, på grunnlag av hvilket toppledelsen tar hensiktsmessige beslutninger innen motivasjon og insentiver for ansatte. For eksempel kan slike spørreskjemaer inneholde spørsmål av følgende art:

1. "Liker du arten av arbeidet du gjør nå?";

2. "Har du noen gang tenkt på å bytte jobb?";

3. "Er din nærmeste leder et forbilde for deg?";

4. "Er du fornøyd med lønnsnivået du mottar?".

Basert på analysen av disse undersøkelsene trekker ledelsen av bedriften konklusjoner om det kvalitative nivået av effektiviteten til å stimulere arbeidsressurser, det vil si at de faktisk får svar på spørsmålet: gir arbeidsincentivprogrammer organisert i bedriften resultater eller ikke?

Slike sosiologiske studier gjør det mulig å identifisere årsakene til misnøye til de ansatte i bedriften med forholdene og arten av arbeidet og raskt eliminere dem, noe som positivt påvirker det generelle moralske og forretningsklimaet i teamet og gjenspeiles i den økonomiske ytelsen til bedriften.

Når vi snakker om kvantitative indikatorer for analysen av effektiviteten av å stimulere arbeidsressurser, mener vi selvfølgelig materielle insentiver for arbeidere. Det er flere tilnærminger for å vurdere effektiviteten som kan brukes av bedriftsøkonomer.

En av de mest brukte metodene i dag er å stimulere til innovasjon. Det kan være ethvert aktivitetsfelt - fra industribedrifter til forsikringsorganisasjoner og banker.

Poenget er å belønne ansatte for forslag til rasjonalisering som reduserer kostnadene til bedriften og genererer ekstra inntekter.

I praksis vurderes indikatorer for produktivitet og arbeidsintensitet i nær sammenheng med analysen av lønnsfondet, som som regel tar hensyn til bedriftens kostnader.

De analyserer indikatorer som gjenspeiler den relative sparingen i lønnsfondet, forholdet mellom veksttakten i arbeidsproduktiviteten og veksten i gjennomsnittslønnen.

Analysen av lønnsfondet begynner med beregningen av det absolutte og relative avviket av den faktiske verdien fra den planlagte. Det absolutte avviket bestemmes av differansen mellom det faktiske lønnsfondet og det planlagte:

FOT abs = FOT-fakta - FOT-plan, (1.1)

hvor, lønnsfakta, lønnsplan - de faktiske og planlagte størrelsene på lønnsfondet.

Det relative avviket beregnes som differansen mellom det faktiske lønnsfondet og det planlagte, justert for produksjonsplanens oppfyllelsesfaktor. I dette tilfellet justeres bare den variable delen av lønnsfondet, som endres i forhold til produksjonsvolumet:

FOT relativ \u003d FOT fakta - (FOT plan. pr. Til utstedelse + POT planlagt. post.), (1.2)

hvor, FOT-plan. pr., FOT-plan. rask. - variabel og konstant del av planlagt lønnsfond, K vol. - koeffisient for gjennomføring av planen.

Den viktigste betingelsen for å øke effektiviteten i produksjonen er en raskere vekst i arbeidsproduktiviteten sammenlignet med veksten i gjennomsnittslønnen. Dette forholdet i satser gir besparelser i produksjonskostnadene for lønnselementet. Endringen i gjennomsnittlig inntekt for arbeidere for en gitt periode er preget av indeksen:

I zp \u003d GZP-fakta / GZP-plan, (1.3)

der GZP er et faktum, er GZP-planen henholdsvis den faktiske og planlagte gjennomsnittslønnen.

Arbeidsproduktivitetsindeksen beregnes på lignende måte:

I gv \u003d GV-fakta / GV-plan, (1.4)

hvor GV-faktum, GV-plan - henholdsvis den faktiske og planlagte produktiviteten til arbeidskraft (for eksempel den årlige eller timebaserte produksjonen til en arbeider).

Blykoeffisienten (K def) er lik:

K def \u003d I gv / I zp (1,5)

Sparing (-E) eller overforbruk (+E) av lønnslisten beregnes ved hjelp av formelen:

E \u003d FZP fakta (I zp - I gv) / I zp (1.6)

I sammenheng med inflasjon, når du utarbeider en plan for vekst av gjennomsnittlig lønn, er det nødvendig å ta hensyn til indeksen for prisvekst for forbruksvarer og tjenester (Ic):

Izp \u003d ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1,7)

Alle aktiviteter som utføres av bedriftens ledelse for å stimulere personell er til syvende og sist rettet mot å oppnå ett mål - å øke fortjenesten.

1.3 Regulatoriske aspekter ved ansattes insentiver i virksomheten

Som regel utføres insentiver for ansatte på områder som lønn, tilleggs sosiale garantier og ytelser, forbrukertjenester og opplæring. Denne tilnærmingen ser ut til å være ganske naturlig, siden tar hensyn til den ansattes grunnleggende interesser i arbeidsforhold.

Den moderne arbeidslovgivningen i Russland, ved å etablere et minimumssett med rettigheter for arbeidere og nivået på garantier for dem, tillater deltakere i arbeidsforhold å supplere dette minimumet. Denne muligheten oppstår på grunn av en kombinasjon av metoder for sentralisert (statlig), kontraktsmessig og lokal reguleringsregulering.

I samsvar med art. 9 i den russiske føderasjonens arbeidskode, kan regulering av arbeidsforhold og andre forhold direkte relatert til dem utføres ved å inngå, endre, supplere kollektive avtaler, avtaler, arbeidskontrakter av ansatte og arbeidsgivere.

I følge art. 8 i den russiske føderasjonens arbeidskode, vedtar arbeidsgivere lokale forskrifter som inneholder arbeidsrettslige normer, innenfor deres kompetanse i samsvar med arbeidslovgivning, kollektive avtaler, avtaler.

Ved bruk av kontraktsmessige eller lokale metoder for å regulere arbeidsforhold, må det huskes at ulike typer avtaler, individuelle eller kollektive, ikke kan skape mindre gunstige arbeidsforhold for arbeidstakeren sammenlignet med de som er fastsatt i loven.

På sin side kan lokale forskrifter ikke forverre arbeidstakernes stilling, ikke bare i forhold til loven, men også med tariffavtalen og partnerskapsavtaler. Vilkårene for avtaler og normene for lokale handlinger som ikke oppfyller denne regelen kan ikke brukes og er ikke gitt rettslig beskyttelse i kraft av art. 8 og 9 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Det vanskeligste, sett fra et juridisk reguleringssynspunkt, er spørsmålene om etablering, anvendelse og endring av lønnssystemer – både i organisasjonen som helhet og i forhold til en bestemt ansatt.

I samsvar med del 2 av art. 135 i den russiske føderasjonens arbeidskode, lønnssystemene som brukes av arbeidsgiveren, inkludert størrelsen på tariffsatser, lønn (offisielle lønninger), tilleggsbetalinger og godtgjørelser av kompenserende karakter, inkludert for arbeid under forhold som avviker fra det normale, systemet med tilleggsutbetalinger og tillegg av insentivart og bonussystemer er regulert av tariffavtaler, avtaler, lokale forskrifter i samsvar med arbeidslovgivningen.

Lønnen til en bestemt ansatt, i samsvar med del 1 av art. 135 og art. 57 i den russiske føderasjonens arbeidskode, bestemmes av arbeidskontrakten hans og er i samsvar med lønnssystemene som er gjeldende for denne arbeidsgiveren. Dessuten er betingelsen om godtgjørelse nødvendigvis inkludert i enhver arbeidsavtale.

Det vil være mer fordelaktig for arbeidsgiver, fra et juridisk og organisatorisk synspunkt, å etablere et godtgjørelsessystem ved å utstede en lokal forskriftslov (forskrift om godtgjørelse, bonuser osv.)

Enhver arbeidsgiver, i en eller annen form foreskrevet ved lov, må godkjenne lønnssystemet som han benytter. Hvis det er etablert ved kontrakt (gjennom tariffavtale eller avtale), så er det et resultat av tariffforhandlinger og avtaler mellom arbeidsgiver og tillitsvalgte.

Samtidig, i fravær av en tariffavtale eller avtale og samtidig vedtakelse av en lokal forskriftslov av arbeidsgiveren, bestemmes godtgjørelsessystemet som regel etter arbeidsgivers eget skjønn. Gitt denne omstendigheten vil det være mer fordelaktig for arbeidsgiver, fra et juridisk og organisatorisk synspunkt, å etablere et godtgjørelsessystem ved å utstede en lokal forskriftslov (forskrift om godtgjørelse, bonus osv.). Forhandlingsparter synes ofte det er vanskelig å komme til enighet.

I tillegg er prosedyren for å inngå en tariffavtale og avtaler ganske komplisert: den forutsetter eksistensen av representative organer for arbeidere (fagforening, råd for arbeiderkollektiver, etc.). Et system etablert på denne måten er vanskeligere å endre, siden eventuelle innovasjoner i det avhenger av resultatene av kollektive forhandlinger.

Som angitt ovenfor, kan arbeidsgiveren danne lokale forskrifter om spørsmålene om godtgjørelsessystemet uavhengig, under hensyntagen til hans økonomiske interesser og oppgaver innen feltet for å stimulere ansatte til å jobbe effektivt.

Ved inngåelse av en arbeidsavtale har lønnssystemet som anvendes som helhet form av individuelle vilkår for godtgjørelse (vilkår i en arbeidsavtale) for en bestemt ansatt.

Er det hjemmel for en arbeidsgiver til å endre disse vilkårene? På den ene siden gir artikkel 135 i den russiske føderasjonens arbeidskode arbeidsgiveren rett til å endre lønnssystemet. På den annen side, ifølge art. 72 i den russiske føderasjonens arbeidskode, kan vilkårene i en arbeidsavtale bestemt av partene endres kun etter avtale fra partene, med unntak av tilfeller fastsatt i den russiske føderasjonens arbeidskode. Hvordan gjøre justeringer i arbeidskontraktene til ansatte hvis betalingssystemet som helhet endres? Den ideelle situasjonen er når alle ansatte er klare for endringer i arbeidskontrakter etter avtale mellom partene. Men i praksis skjer ikke dette alltid.

Den russiske føderasjonens arbeidskode bestemmer at vilkårene for en arbeidskontrakt kan endres ikke bare etter avtale mellom partene, men også i noen tilfeller - på initiativ fra arbeidsgiveren, som sikrer hans rett til å endre lønnssystemet. I følge art. 74 i den russiske føderasjonens arbeidskode, i tilfelle når, av grunner knyttet til endringer i organisatoriske eller teknologiske arbeidsforhold (endringer i utstyr og produksjonsteknologi, strukturell omorganisering av produksjon, etc.), vilkårene i arbeidskontrakten er bestemt av partene ikke kan reddes, kan de endres på initiativ arbeidsgiver, med unntak av endring i arbeidsfunksjonen til den ansatte. I vårt tilfelle kan vi snakke om organisatoriske endringer i arbeidsforhold eller med andre ord om endringer i organiseringen av lønnssystemet til arbeidsgiveren som helhet.

I sin tur, del 1 av art. 135 i den russiske føderasjonens arbeidskode innebærer at vilkårene for arbeidskontrakter om lønn "følger" lønnssystemet som er gjeldende for arbeidsgiveren som helhet, og kan derfor ikke lagres når det endres på foreskrevet måte. Vennligst merk: endring av vilkårene for arbeidskontrakter på initiativ fra arbeidsgiveren utføres i henhold til en spesiell prosedyre, som blant annet inkluderer forhåndsvarsling av ansatte og deres rett til å nekte å fortsette å jobbe (artikkel 74 i arbeidsloven fra den russiske føderasjonen).

I motsetning til vilkårene for godtgjørelse, er vilkårene for ytterligere sosiale garantier og ytelser ikke underlagt obligatorisk inkludering i arbeidsavtalen.

I tillegg til dannelsen av ulike lønnssystemer, kan arbeidsgiveren, ved bruk av kontraktsfestede og lokale reguleringsmetoder, bruke slike insentiver for ansatte som tilleggsgarantier og ytelser på det sosiale området (frivillig forsikring, familiestøtte, etc.). Det er mer lønnsomt å sørge for slike forhold ikke i arbeidsavtaler, inkludert tariff- og arbeidskontrakter, men i lokale forskrifter.

Samtidig, i motsetning til vilkårene for godtgjørelse, er vilkårene for ytterligere sosiale og velferdsgarantier og ytelser ikke underlagt obligatorisk inkludering i arbeidsavtalen. Dette gjør at arbeidsgiveren som regel enkelt og raskt kan endre den gitte "sosiale pakken" ved å endre den relevante lokale loven, kansellere den og (eller) vedta et nytt dokument. Samtidig må det huskes at sosiale garantier og ytelser kun kan endres på den måten som er foreskrevet i en tariff- eller arbeidsavtale.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot spørsmålene om såkalt bedriftsopplæring. I samsvar med art. 196 i den russiske føderasjonens arbeidskode, er behovet for profesjonell opplæring og omskolering av personell for deres egne behov bestemt av arbeidsgiveren. Han velger også formene for slik opplæring, samt listen over nødvendige yrker og spesialiteter, under hensyntagen til oppfatningen fra det representative organet av arbeidere, hvis noen. Bare i noen tilfeller er arbeidsgiver forpliktet til å gjennomføre opplæring av personalet.

I sin tur, ifølge art. 197 i den russiske føderasjonens arbeidskode har ansatte rett til yrkesopplæring, omskolering og avansert opplæring, inkludert opplæring i nye yrker og spesialiteter. Denne retten utøves ved at det inngås en tilleggsavtale mellom arbeidstaker og arbeidsgiver (studentavtale).

Det kan konkluderes med at for en ansatt er slik opplæring, med unntak av enkelte tilfeller, en ekstra fordel. Samtidig er arbeidsgiveren selv vanligvis interessert i opplæring av personell av høy kvalitet.

I rettsreguleringen av utdanningen på lokalt nivå er studentavtalen av avgjørende betydning – selvsagt velskrevet. I følge art. 198 i den russiske føderasjonens arbeidskode, er det et tillegg til arbeidskontrakten.

I følge art. 199 i den russiske føderasjonens arbeidskode, må studentavtalen inneholde: navnet på partene; en indikasjon på et spesifikt yrke, spesialitet, kvalifikasjon ervervet av studenten; arbeidsgivers plikt til å gi arbeidstakeren mulighet til å studere i samsvar med studentavtalen; den ansattes forpliktelse til å gjennomgå opplæring og, i samsvar med det ervervede yrket, spesialitet, kvalifikasjon, arbeid under en arbeidskontrakt for perioden fastsatt i studentavtalen; læretid; betaling i denne perioden. I tillegg kan den inneholde andre vilkår fastsatt etter avtale mellom partene.

Ved utarbeidelse av en arbeidsavtale er det nødvendig å nøye vurdere partenes rettigheter og plikter under og etter opplæring, inkludert arbeidstakerens plikt til å studere samvittighetsfullt og jobbe for arbeidsgiveren i en viss tid etter fullført opplæring. Samtidig bør det også gis klare vilkår for oppsigelsen, inkludert i tilfelle brudd på forpliktelsene til hver av partene.

I følge art. 207 i den russiske føderasjonens arbeidskode, hvis den ansatte på slutten av opplæringen ikke oppfyller pliktene sine, må han refundere arbeidsgiveren for kostnadene ved opplæring. Tilsvarende vilkår om selve studietiden kan inntas i studentavtalen.

Oppsummert bør det bemerkes at riktig implementering av normene for arbeidslovgivning i konstruksjonen av bedriftens insentivsystemer for personell i stor grad bidrar til å redusere den juridiske og økonomiske risikoen til arbeidsgiveren på dette området.

2. ANALYSE AV PERSONALINSENTIVERINGSSYSTEMET I IC CENTURION LLC

2.1 Organisatoriske og juridiske kjennetegn ved bedriften LLC "IC "Centurion"

1. Fullt firmanavn - Limited Liability Company "Construction Company "Centurion". Det forkortede firmanavnet er SK Centurion LLC.

2. Juridisk, postadresse til bedriften: postnummer 183038, Murmansk, Egorova st., 19.

3. Nummer og dato for statlig registrering:

TIN 5190903014 OGRN 1095190005162 KPP 519001001 ble registrert i samsvar med bestemmelsene i den russiske føderasjonens skattekode 21. april 2009 i den føderale skattetjenesten for byen Murmansk. Vedlegg 1

4. Grunnleggere:

statsborger i den russiske føderasjonen - Langova Tatyana Nikolaevna (generaldirektør);

Statsborger i den russiske føderasjonen - Kostyuchik Andrey Sergeevich (visedirektør).

5. Organisasjons- og juridisk form: Aksjeselskap; Eierform: Privat.

Selskapets hovedvirksomhet er forvaltning av leilighetsbygg og reparasjons- og byggevirksomhet. I samsvar med 148-FZ datert 2. juli 2008 er Centurion Construction Company LLC medlem av NP Association of Builders of St. Petersburg og har tillatelser for arbeid som påvirker sikkerheten til hovedbyggeprosjekter. LLC "Construction Company" Centurion "er innført i State Register of Rostekhnadzor for drift av høyrisikoanlegg. Det ingeniør- og tekniske personalet til bedriften har en spesialisert utdanning, attester fra White Sea Department of Rostekhnadzor, energitilsyn, kjeletilsyn.

Det profesjonelle teamet til bedriften ble dannet i 2005. Innen boliger og kommunale tjenester begynte teamet å mestre den kommersielle retningen innenfor rammen av eksperimentet "Our Yard", utført av administrasjonen i Murmansk i 2004, samtidig som de viste høy produksjon og økonomisk resultat.

Byggretningen til bedriften har tilstrekkelig erfaring og forretningsomdømme i byggebransjen i Murmansk, teamet designet, bygget og satt i drift bildepotbygningen til regjeringen i Murmansk-regionen, og sparer det regionale budsjettet for mer enn 40 millioner rubler.

Etter å ha delt seg inn i et eget uavhengig foretak, fortsetter SK Centurion LLC tradisjonene for profesjonalitet og pålitelig partnerskap innen konstruksjon og bolig og kommunale tjenester. LLC "IC" Centurion "har en produksjonsbase, utstyr, nødtjeneste. Selskapet forvalter 27 leilighetsbygg i Murmansk. Selskapet yter også tjenester som entreprenør til andre forvaltningsselskaper og huseierforeninger. SK Centurion LLC er ikke bare funksjonene til en administrerende organisasjon, det er en komplett, lukket syklus av vedlikeholds- og reparasjonsarbeid, både av bygningsstrukturen og tekniske nettverk og systemer, og funksjonen til en hovedentreprenør for konstruksjons- og installasjonsarbeid.

IC Centurion LLC er en juridisk enhet og opererer i samsvar med charteret, godkjent av resolusjonen fra administrasjonen av byen Murmansk nr. 1139 datert 30.05.08. og vedtatt av generalforsamlingen 26.04.08.

Medlemmer av selskapet er enkeltpersoner og juridiske personer.

Hovedaktiviteten til IC Centurion LLC er forvaltning av leilighetsbygg, konstruksjon, gjenoppbygging og reparasjon av industrielle og sivile anlegg.

Selskapet eier egen eiendom som er regnskapsført i sin uavhengige balanse.

Selskapet kan på egne vegne erverve og utøve eiendom og personlige ikke-eiendomsrettigheter, bære forpliktelser, være saksøker og saksøkt i retten, åpne bankkontoer i samsvar med etablert prosedyre, kan frivillig gå sammen i fagforeninger, foreninger, og også være medlem av andre ideelle organisasjoner, som på territoriet til Den russiske føderasjonen og utenfor dens grenser.

De styrende organene til IC Centurion LLC er:

Generalforsamling for deltakere i IC Centurion LLC;

ADMINISTRERENDE DIREKTØR.

Ledelsen av den nåværende virksomheten i selskapet utføres av daglig leder. Daglig leder organiserer arbeidet ved virksomheten og har det fulle ansvar for virksomhetens tilstand og varighet.

Daglig direktør styrer alt arbeidet gjennom sine varamedlemmer.

Kontroll over selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter utføres av revisjonskommisjonen. Revisjon (revisjon) av selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter utføres basert på resultatene av selskapets aktiviteter for året, så vel som til enhver tid på initiativ fra selskapets revisjonskommisjon, ved avgjørelse av selskapet. generalforsamlingen, styret i selskapet eller etter anmodning fra aksjonæren (aksjonærene) i selskapet, som til sammen eier minst 10 prosent av selskapets stemmeberettigede aksjer.

De viktigste reguleringsdokumentene er:

Føderale lover: 41-FZ "statlig regulering av tariffer", 131-FZ "lokalt selvstyre", 185-FZ "fond for fremme og reform av boliger og kommunale tjenester", 188-FZ "boligkode";

Dekret fra den russiske føderasjonens statskomité for konstruksjon og bolig- og felleskomplekset datert 27. september 2003 nr. 170 om godkjenning av regler og normer for teknisk drift av boligmassen;

Dekret fra regjeringen i den russiske føderasjonen av 23. mai 2006 nr. 307 om prosedyren for å yte offentlige tjenester til borgere;

Regjeringsvedtak nr. 491 om godkjenning av reglene for vedlikehold av felleseie i en bygård og reglene for endring av betalingsbeløpet for vedlikehold og reparasjon av boliglokaler ved levering av tjenester og utførelse av arbeid på ledelsen , vedlikehold og reparasjon av felles eiendom i en bygård av utilstrekkelig kvalitet og (eller) med avbrudd som overstiger den etablerte varigheten;

For byggefirmaet "Centurion" er profesjonaliteten til ansatte viktig, så alle ansatte byråer har høyere utdanning og deltar systematisk i programmer for å forbedre sine ferdigheter.

Den nåværende ledelsen, ansvaret for implementeringen av politikken i organisasjonens aktiviteter ligger hos lederen, i henhold til charteret, generaldirektøren for IC Centurion LLC.

Strukturen og bemanningen er utviklet og godkjent av generaldirektøren for organisasjonen IC Centurion LLC.

Personalets stillingsbeskrivelser utvikles av ledelsesrepresentanten og godkjennes av daglig leder.

Hovedfunksjonene og oppgavene til selskapets ansatte bestemmes av de strategiske utviklingsretningene for å opprettholde et passende nivå på tjenestene som tilbys og sikre lønnen til ansatte, avhengig av deres kvalifikasjoner, kompleksitet, kvalitet og arbeidsvilkår.

Funksjonene og oppgavene til heltidsansatte iverksettes gjennom jobbansvar som fastsettes av arbeidstakeren og bringes til ham mot kvittering etter signering av ansettelsesordren (utnevnelse til annen stilling) samtidig med andre vesentlige vilkår i arbeidskontrakten.

Arbeidsforhold med ansatte oppstår ved inngåelsen av en arbeidskontrakt med etablering av en prøvetid i samsvar med arbeidslovgivningen i Den russiske føderasjonen. Prosedyren for å inngå arbeidskontrakter, deres oppsigelse er regulert av lovgivningen i Den russiske føderasjonen.

I ledelsen av organisasjonen dannes det lønnsfond (lønn), som inkluderer mengden offisielle lønninger, regionale koeffisienter, godtgjørelser, bonuser og akkordinntekter. Det spesifikke beløpet til lønnsfondet for ledelsen er angitt i budsjettet deres.

Følgende lønnssystemer brukes i virksomheten:

akkord - for arbeidere som er på akkordlønn;

Tid – bonus – for andre kategorier arbeidere.

Basert på budsjetterte lønnskostnader fastsetter filialdirektøren ved utarbeidelse av personallisten for året antall ansatte og deres lønn og fremmer forslag til daglig leder.

Offisiell lønn for ansatte er satt i bemanningstabellen, som er godkjent av generaldirektøren, avhengig av deres kvalifikasjoner, kompleksiteten til arbeidet som utføres. Den offisielle lønnen til underdirektøren fastsettes av direktøren for foretaket. Den offisielle lønnen til en ansatt kunngjøres ved ansettelse i rekkefølge av direktøren for organisasjonen.

Lignende dokumenter

    Rollen, betydningen og metoder for motivasjon og stimulering av personell. Problemer med å stimulere høyproduktiv arbeidskraft i bedriften. Utvikling av et fsom en faktor for å stimulere ansatte. Anvendelse av nye godtgjørelsesformer.

    avhandling, lagt til 16.12.2013

    Motivasjonssystemets betydning, essens og innhold under moderne forhold. De viktigste metodene for å stimulere ansatte. Økonomisk og sosial effektivitet av motivasjon. Utvikling og begrunnelse av kriterier for vurdering av arbeidet til personell i en budsjettorganisasjon.

    avhandling, lagt til 27.05.2013

    Essens og grunnleggende teorier om personalmotivasjon. Metoder for motivasjon av arbeidsaktivitet. Prinsipper for å designe optimale motivasjonssystemer. Måter å forbedre insentivsystemet for personell under moderne forhold på eksemplet med CJSC MPK Saransky.

    avhandling, lagt til 05.10.2012

    Aspekter ved å forbedre systemet for å stimulere arbeidet til bedriftens personell. Analyse av effektiviteten til JSC "VPZ" innen stimulering og motivasjon av arbeidskraft. Måter å forbedre systemet med arbeidsinsentiver og deres økonomiske begrunnelse.

    avhandling, lagt til 17.06.2011

    Verdien av personalets motivasjon. Teoretiske grunnlag og metoder for personalstimulering. Styring av personalets motivasjon i organisasjonen (på eksemplet med butikken "Golden Apple"). Utvikling av et system for materiell motivasjon som en faktor for å stimulere personell.

    avhandling, lagt til 06.09.2011

    Konseptet og essensen av motivasjon. Insentiver som en måte for personalledelse. Hovedtyper av tradisjonell og moderne arbeidsstimulering. Evaluering av systemet for motivasjon og stimulering av personell i bedriften. Heve faglige kvalifikasjoner.

    semesteroppgave, lagt til 24.10.2014

    Analyse av økonomiske resultater, konkurransemiljø, likviditet og lønnsomhet i foretaket. Former for motivasjon og stimulering av personell i styringssystemet. Studie av medarbeidertilfredshet og deres motivasjon for å jobbe.

    praksisrapport, lagt til 16.09.2015

    Konseptet og evalueringen av viktigheten av personalets motivasjon i virksomheten til virksomheter. Beskrivelse av hovedmetodene for arbeidsstimulering. Generell analyse av aktivitetene og ledelsesstrukturen til NOU-en "Best Teach". Måter å forbedre motivasjonen til organisasjonens personell.

    avhandling, lagt til 18.12.2012

    Konseptet og essensen av arbeidsmotivasjon og insentiver, metodene og teknikkene som brukes, de eksisterende teoriene. De viktigste retningslinjene for å forbedre prosessen med motivasjon og stimulering av personell i en moderne industribedrift, deres effektivitet.

    avhandling, lagt til 25.05.2012

    Begrepet motivasjon og stimulering av personalet. Karakteristikker og forhold til hovedteoriene om motivasjon. Analyse av arbeidsressursene til bedriften og evaluering av effektiviteten av bruken av dem. Måter og metoder for å forbedre stimuleringen av organisasjonens personell.

Under forhold med konstant begrensning av ressursene som moderne bedrifter kan ha i markeder med et tøft konkurransemiljø, problemer knyttet til å øke avkastningen på bruken av disse ressursene og, som et resultat, med nøyaktigheten av å vurdere effektiviteten av bruken, blitt veldig relevant. Denne bestemmelsen gjelder fullt ut for arbeidskraftressurser, for insentivverktøy for personell ved virksomheter, samt for å vurdere effektiviteten av arbeidsincentivverktøy som brukes i organisasjoner.

Det er viktig å merke seg at det foreløpig ikke finnes noen enkelt allment akseptert tilnærming til å analysere effektiviteten av ansattes insentiver i bedrifter. I denne forbindelse, innenfor rammen av denne artikkelen, ble det gjort et forsøk på å systematisere eksisterende tilnærminger i russisk økonomisk teori og praksis for å vurdere effektiviteten av insentiver for personell i en bedrift. Studien identifiserte fem tilnærminger for å analysere effektiviteten av arbeidsinsentiver:

1) basert på en analyse av avviket mellom de faktiske kostnadene ved å stimulere ansatte fra de planlagte (relevant for en planøkonomi);

2) involverer en økonomisk vurdering av virksomhetens arbeid før innføringen av insentivsystemet og etter implementeringen;

3) basert på en analyse av meningene til ansatte i foretaket som insentivsystemet brukes i forhold til;

4) er basert på prinsippet om effektiv fordeling av ressurser i økonomiske systemer, foreslått av V. Pareto;

5) er basert på konseptet økonomisk effektivitet, som innebærer å sammenligne resultatene (effektene) fra driften av insentivsystemet i bedriften og kostnadene ved dets funksjon.

La oss vurdere mer detaljert metodene for å vurdere effektiviteten av ansattes insentiver ved bedrifter, foreslått av ulike forskere innenfor hver av de fem tilnærmingene.

1. Russisk forsker for å evaluere effektiviteten av personellinsentivsystemet ved bedriften innenfor rammen av den første "plan-fakta"-tilnærmingen Gilyarovskaya L.T. foreslått å gjennomføre en "analyse av materielle insentiver for arbeidskraft" ved å bruke en faktoranalyse av avviket til faktiske indikatorer fra "lønnsstandarder per rubel av normativ nettoproduksjon." Zhurlov A.N. følger et lignende vurderingsprinsipp. , som kompletterte analysen med beregning av en gruppe faktorer ("forbedring av arbeidsorganisasjon", "volumendring", "produksjonsstruktur"), samt Endovitsky D.A. og Vostrikova L.A., som foreslo en omfattende metodikk for å utvikle et insentivsystem for personell, inkludert vurdering og foredling ved bruk av:

1) faktoranalyse («studie og kvantitativ måling av faktorers innflytelse på endringer i mengden av ansattes godtgjørelse»);

2) risikoanalyse (“assosiert med manglende oppfyllelse av økonomiske forpliktelser overfor personell og med risiko for en feil valgt (ineffektiv) modell for godtgjørelse for personell som er i konflikt med organisasjonens forretningsstrategi”);

3) "komparativ analyse og studie av progressive former for avlønning av personell som bidrar til utvikling av en strategi for å motivere personell";

4) "analyse og evaluering av effektiviteten til typer godtgjørelse og deres innvirkning på organisasjonens endelige resultater";

5) "bestemme den optimale mengden midler for godtgjørelse basert på den planlagte ytelsen til organisasjonens økonomiske aktiviteter."

I teknikken til Endovitsky D.A. og Vostrikova L.A. foreslå å danne "planlagte, budsjettmessige oppgaver i henhold til nivået på godtgjørelsen" for personell i virksomheten. Deretter evaluerer forfatterne effektiviteten av ansattes insentiver ved å "analysere gjennomføringen av planlagte, budsjettmessige mål når det gjelder godtgjørelse."

Det skal bemerkes at "plan-fakta"-tilnærmingen som ble vurdert ble mye brukt under forholdene i en planøkonomi, som var typisk for Russland frem til 90-tallet av forrige århundre. Samtidig, i dagens markedsforhold for virksomhetens funksjon, kan det bare betraktes som en ekstra retning for å vurdere effektiviteten av arbeidsinsentiver. I et stadig skiftende markedsmiljø er planlegging av indikatorene for insentivsystemer i bedrifter ikke målet for personellinsentivprosessen, men et verktøy for å vurdere effektiviteten til bedriftsplanleggingssystemet, som ikke tillater oss å tilskrive denne tilnærmingen til den nåværende relevante områder for å vurdere effektiviteten av ansattes insentiver.

2. Den andre tilnærmingen for å vurdere effektiviteten av ansattes insentiver i en virksomhet er basert på en økonomisk analyse av virksomhetens arbeid, preget av ulike økonomiske indikatorer, inkludert de som er knyttet til incentivkostnader. Samtidig foretas vurderingen på bakgrunn av en analyse av organisasjonens arbeid før og etter innføring av et personalinsentivsystem. Belonogova E.V. foreslår å analysere personellinsentivsystemet ved å vurdere nivået på den økonomiske utviklingen til bedriften (Kuer), betraktet som roten til antallet oppnådd som et resultat av produktet av fem indikatorer som karakteriserer bedriftens arbeid:
, hvor

Трт er vekstraten for arbeidsproduktiviteten per arbeider i sammenlignbare priser;

TRFO - veksthastigheten for kapitalproduktivitet;

Troos - veksthastigheten for omsetning av arbeidskapital;

ТрЗо – kostnad-avkastningsvekst;

ТРРп – vekstrate av lønnsomhet av salg.

Forskerne N.N. Tereshchenko og E.V. Titov, de evaluerer arbeidsinsentiver i bransjeorganisasjoner, og beregner en gruppe indikatorer som på den ene siden kjennetegner bedriftens arbeid, og på den annen side ansattes tilfredshet. Indikatorene for "effektiviteten til materielle insentiver for arbeidskraft fra interesserte gruppers perspektiv" inkluderer:

- nivået på lønnskostnadene;

- mengden relative sparinger (overforbruk) og lønn;

- nivået på lønnskostnadene i omsetningen;

- nivået på kostnadene for betaling av den "sosiale pakken" i omsetningen;

– andelen av den "sosiale pakken" av den totale lønnskostnaden;

- nivået på kostnadene for opplæring i omsetningen;

– andel ansatte som har mottatt opplæring;

- retur av materielle insentiver for arbeidskraft;

- kapasiteten til materielle insentiver for arbeidskraft;

– lønnsomhet av materielle insentiver for arbeidskraft;

- forholdet mellom vekstraten for handel og vekstraten av materielle insentiver for arbeidskraft;

- forholdet mellom vekstraten av netto profitt og vekstraten av materielle insentiver for arbeidskraft;

er forholdet mellom vekstraten for distribusjonskostnadene og vekstraten for lønnskostnadene;

- forholdet mellom vekstraten av netto overskudd og vekstraten for andre betalinger av materielle insentiver;

- gjennomsnittlig årslønn per ansatt;

- beløpet for den "sosiale pakken" per ansatt;

– gjennomsnittlige årlige sosiale utbetalinger per ansatt;

- gjennomsnittlig årlig andre utbetalinger av vesentlige insentiver per ansatt;

- andelen av beløpet for sosiale utbetalinger til den ansatte i det totale beløpet for "sosial pakke";

– opplæringskostnader per ansatt;

- forholdet mellom vekstraten for arbeidsproduktivitet og vekstraten for andre betalinger av materielle insentiver per ansatt.

Forfatterne foreslår ikke en mekanisme for å integrere en stor liste med indikatorer og ytelsesevalueringskriterier i ett enkelt insentivsystem, når noen av indikatorene etter innhenting av spesifikke verdier vil karakterisere arbeidsincentivsystemet positivt, og noen negativt.

Forskerne Gribin Yu.G. og Korolevskiy K.Yu. , som analyserer personellinsentivsystemet ved kullgruvebedrifter, foreslår å evaluere det før og etter implementering basert på følgende syv indikatorer:

– dekningskoeffisient for arbeidere med progressive insentivsystemer;

- koeffisienten for funksjonell arbeidsdeling før og etter innføringen av et nytt insentivsystem;

- arbeidsrasjoneringskoeffisient før og etter innføringen av et nytt insentivsystem;

- koeffisient for kombinasjon av yrker før og etter innføringen av insentiver;

- arbeidsforholdskoeffisient før og etter innføringen av et nytt insentivsystem;

- koeffisient for arbeidsdisiplin før og etter innføringen av insentivsystemet;

– personalomløpshastighet før og etter innføringen av det nye insentivsystemet.

Sheremeta A.D. kan også henvises til forskere som vurderer, innenfor rammen av den andre tilnærmingen, effektiviteten av insentiver som en del av en omfattende økonomisk analyse av et foretak, med definisjonen av indikatorer som ifølge forfatterne lar oss evaluere det eksisterende insentivsystemet i en bedrift. og Gusev T.A. .

Den andre tilnærmingen for å vurdere effektiviteten av insentiver for personell i bedrifter har en betydelig fordel, siden den er basert på en sammenligning av den effektive driften av en bedrift med funksjonen til arbeidsincentivsystemet. Faktisk fokuserer han på hovedoppgaven til personalinsentivsystemet: å forbedre ytelsen til hele bedriften. Imidlertid, sammen med den åpenbare fordelen, er det nødvendig å merke seg en viss ulempe ved denne tilnærmingen. Det er assosiert med kompleksiteten ved å bestemme et sett med koeffisienter som kjennetegner arbeidet til en virksomhet, noe som ikke tillater en entydig vurdering av effektiviteten til ansattes insentiver.

1. Den tredje tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av ansattes insentiver i en bedrift innebærer en sosiologisk vurdering av de ansatte i bedriften. Slike forskere som Fetisova O.A. , Zinchenko V.D. , Panchuk E.Yu. foreslå å evaluere effektiviteten av ansattes insentiver basert på sosiologisk forskning, ved å bruke spørreskjemaundersøkelser av ansatte i bedriften. Belonogova E.V. vurderer "en integrert indikator på graden av tilfredshet med systemet med materielle insentiver for arbeidskraft":

der MCTi er andelen av respondentene som vurderte komponentene i materielle insentiver for arbeidskraft (mengden av lønn, sosial pakke, bonusutbetalinger, komponenter i den sosiale pakken) som "helt fornøyd" og "fornøyd", %; n er antall faktorer; Bi er vekten av betydningen av komponentene i materielle insentiver for den ansatte, %. Avhør av ansatte i bedriften er hovedmetoden for å vurdere effektiviteten til personellinsentivsystemet, også ifølge A. Zhukov.

Den analyserte tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av personalinsentiver tillater ikke en adekvat vurdering av arbeidsincentivsystemer, siden den mangler de grunnleggende prinsippene i teorien om personalledelse. Alle eksisterende personalstyringsverktøy, inkludert arbeidsinsentiver, er rettet mot å oppfylle virksomhetens oppgaver, og utviklingen av motivasjons- og insentivmekanismer bare fra posisjonen til ansattes tilfredshet gjør insentivsystemet som brukes helt ineffektivt for driften av selve virksomheten. Det bør også bemerkes at metodene for å vurdere arbeidsinsentiver innenfor rammen av den tredje tilnærmingen er fullstendig basert på subjektive data, noe som sår tvil om deres betydning for å ta objektive ledelsesbeslutninger.

1. Den fjerde tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av insentivsystemet kan kalles prinsippet om effektiv allokering av ressurser i økonomiske systemer foreslått av forskere, foreslått av V. Pareto (den optimale markedstilstanden i Pareto). Vurderingen er basert på det faktum at "et effektivt valg er en situasjon der det er umulig å forbedre posisjonen til en økonomisk aktør uten å forverre posisjonen til noen annen" . Imidlertid er den beskrevne tilnærmingen ikke metodisk utviklet, noe som kompliserer dens praktiske anvendelse i virksomhetens arbeid.

2. Den femte tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av ansattes insentiver i en bedrift er basert på begrepet "økonomisk effektivitet", som "effektiviteten til økonomisk aktivitet, økonomiske programmer og aktiviteter, karakterisert ved forholdet (eller sammenligning) av de oppnådde økonomisk effekt, resultat til kostnadene til faktorer, ressurser som førte til mottak av disse resultatene" Samtidig, under den økonomiske effekten, vurderer forskere oftest slike indikatorer som "profitt", "salg", "omsetning", og under kostnader, slike indikatorer som "lønn" og "totale insentivbetalinger". Så, A.Ya. Kibanov foreslår å evaluere effektiviteten på grunnlag av indikatoren "lønnsomhet av ansattes insentiver", beregnet ved formelen:


Forsker S.A. Shapiro baserer også sin analyse på begrepet økonomisk effektivitet, mens han under det økonomiske resultatet forstår effekten av arbeidsaktivitet, som kan ta ulike former og vurderes av ulike indikatorer, og under ressurser – lønnskostnader. Forfatteren foreslår å evaluere ved å sammenligne endringen i den økonomiske effekten som følge av vedtatte forvaltningsvedtak. Vurder et av alternativene for å vurdere effektiviteten av insentiver, foreslått av S.A. Shapiro. Forskeren beregner "total effektivitet"-indikatoren, som tar hensyn til effektene som oppstår fra en økning i arbeidsproduktivitet, en nedgang i personalomsetning og under opplæring av ansatte med påfølgende kombinasjon av flere yrker:

Es = Ep + Et + Eob, hvor Es er en indikator på total effektivitet; Ep er effekten av å øke arbeidsproduktiviteten (i en måned); Et - effekten av å redusere personalomsetningen (månedlig); Eob - effekten av trening med den påfølgende kombinasjonen av yrker.

Samtidig beregnes effekten av arbeidsproduktivitet som differansen mellom arbeidsproduktiviteten ved bedriften før og etter innføringen av insentivsystemet.

Effekten av personalomsetning er differansen mellom omløpshastigheten før arbeidet med insentivsystemet og etter, hvor omløpshastigheten er andelen permitterte arbeidstakere i gjennomsnittlig antall ansatte i bedriften.

Effekten i opplæring av personell beregnes som differansen mellom redusert lønnsfond (som følge av reduksjon i totalt antall ansatte på grunn av de som er utdannet i relaterte yrker) og nødvendige opplæringskostnader.

Forskerne Yu.G. Gribin og K.Yu. Korolevskiy foreslår også å bestemme effektiviteten til arbeidsincentivsystemet "basert på en sammenligning av den økonomiske effekten av implementeringen med de nødvendige materielle kostnadene." Forfatterne foreslår en økonomisk vurdering av flere alternativer for økonomiske effekter som følge av «forbedring av insentivsystemet».

Denne tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av arbeidsinsentiver, basert på konseptet "økonomisk effektivitet", fra vårt synspunkt, er den mest effektive under markedsforhold preget av et tøft konkurransemiljø og begrensede ressurser, siden den mest konsekvent bygger forholdet mellom ressursene som brukes og de oppnådde resultatene. Hele analysen er basert på en sammenligning av kostnader og deres effekter, som for det første gjør det mulig å oppnå det planlagte resultatet, og for det andre å bruke minst mulig ressurser for å oppnå det.

Vi foreslår å supplere de ovennevnte metodene for å vurdere effektiviteten av personalinsentiver i virksomheter med en fundamentalt ny tilnærming, som foreløpig ikke er tilstrekkelig utviklet innenfor rammen av teori og praksis for personalledelse. Den foreslåtte tilnærmingen er basert på å betrakte effektiviteten til ansattes insentivsystem som en optimaliseringsoppgave for operasjonsforskning, som optimerer ressursene som er nødvendige for å nå bedriftens strategiske mål. Basert på effektiviteten til hele virksomheten kan vi si at personalinsentivsystemet er effektivt dersom det lar virksomheten nå strategiske mål på kortest mulig tid og til lavest mulig kostnad. Faktisk involverer denne tilnærmingen formuleringen av et optimaliseringsproblem, der målfunksjonen setter oppnåelsen av maksimum, minimum eller spesifisert verdi av indikatoren, som gjenspeiler det strategiske målet til foretaket, og systemet med restriksjoner er en rekke forhold hvor tiden som kreves for å nå det strategiske målet, samt kostnadene knyttet til gjennomføringen av strategiske mål, har en tendens til et minimum. I dette tilfellet tas alle nødvendige kostnader til foretaket i betraktning, og ikke bare de som er knyttet til personellinsentivsystemet. I dette tilfellet antas det at et effektivt insentivsystem direkte påvirker reduksjonen av foretakets totale kostnad. Separat, for å oppnå det strategiske målet, vurderes situasjonen når fraværet av et insentivsystem ikke tillater å oppnå det optimale av målfunksjonen (dvs. det strategiske målet) under noen forhold. Den beskrevne tilnærmingen innebærer en vurdering basert på en sammenligning av ytelsen til optimaliseringsproblemet uten bruk av insentivsystemet og med dets bruk. Samtidig vil en slik vurdering for hver virksomhet være individuell, og sammenligning med andre tilsvarende virksomheter virker uhensiktsmessig.

Bibliografi

1. Belonogova E.V. Evaluering av effektiviteten til systemet med materielle insentiver for ansatte i bransjeorganisasjoner: Sammendrag av oppgaven. dis. … cand. økonomi Vitenskaper. - Irkutsk, 2012. - 22 s.

2. Gilyarovskaya L.T. Metodikk og metoder for systemanalyse av materielle insentiver for arbeidskraft i foreninger (bedrifter). - Voronezh: VSU Publishing House, 1985. - 280 s.

3. Gribin Yu.G., Korolevskiy K.Yu. Metodiske tilnærminger for å vurdere den økonomiske effektiviteten av tiltak for å forbedre incentivsystemer for personell // Gruveinformasjon og analytisk bulletin (vitenskapelig og teknisk tidsskrift). - 1999. - Nr. 6. - S. 175-178.

4. Guseva T. A. Analyse og diagnostikk av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter. Lærebok - Taganrog: Publishing House of TRTU, 2005. - 130s.

5. Zhukov A. Revisjon av systemet med insentiver og lønn // Kadrovik. Arbeidsrett for personalansvarlig. - 2010. - Nr. 8. - S. 55-62.

6. Zhurlov A.N. Analyse av lønn per rubel av normativ nettoproduksjon // Regnskap. - 1981. - Nr. 11. - S. 31-34.

7. Endovitsky D.A., Vostrikova L.A. Systematisk tilnærming til økonomisk analyse av personellgodtgjørelse // Revisjon og finansiell analyse. -2006. - Nr. 1. - s. 48-57.

8. Kibanov A.Ya. Evaluering av den økonomiske effektiviteten ved å forbedre bedriftsledelsen. -M.: MIU, 2012. - 392 s.

9. Metodiske tilnærminger for å vurdere effektiviteten til insentiv- og motivasjonssystemer. Nettsted: Arbeidsmotivasjon: personell, leder, eier, oppgi URL: http://motivtrud.ru/PCost/effect.html (dato for tilgang: 10/12/2014).

10. Zinchenko V.D. Dannelse av et effektivt system for motivasjon og stimulering av arbeidet til lærere i høyere utdanning // Business in law. Økonomisk og juridisk tidsskrift. - nr. 1, 2011. - S. 169-172.

11. Panchuk E.Yu. Analyse av organisasjonens personalincentivsystem. // Psykologi i økonomi og ledelse. - nr. 2, 2009. S. 81-86.

12. Pareto V. Ren økonomi. - Voronezh, 1912.

13. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Moderne økonomisk ordbok. - 2. utg., Rev. - M .: INFRA-M, 1999. - 479s.

14. Tereshchenko N.N., Titova E.V. Moderne tilnærminger til vurdering av materielle insentiver for arbeidskraft til handelsarbeidere // Problems of the modern economy: Eurasian international scientific and analytical journal - 2007. - No. 2 (22). - S. 159-161.

15. Fetisova O.A. Analyse av effektiviteten av stimulering av arbeidsressurser. // Plan- og økonomiavdelingen. - nr. 8, 2011. S. 22-29.

16. Shapiro S.A. Motivasjon og stimulering av personell. – M.: GrossMedia. - 2005. - 224 s.

17. Sheremet A.D. Omfattende økonomisk analyse av virksomhetens virksomhet (spørsmål om metodikk). - M.: Økonomi, 1974. – 207 s.

Stimulering og motivasjon av personalet må hele tiden forbedres og forbedres. For å gjøre dette, må du vite i hvilken retning du skal bevege deg, hvilke endringer og i hvilket område av insentivsystemet du skal utføre, etc. Dette er kun mulig etter en vurdering av arbeidsincentivsystemet som allerede er på plass i bedriften. Som sådan finnes det ingen spesielle metoder for å vurdere arbeidsincentivsystemet. Men, som allerede nevnt, er insentivsystemet en integrert del av personalstyringssystemet i bedriften, derfor kan metodene for å vurdere personalstyringssystemet også brukes til å vurdere arbeidsincentivsystemet. Evalueringsmetodene er presentert i tabell 1.

Undersøkelsesmetoder (datainnsamling) inkluderer: intervju og avhør.

Intervjumetoden kan brukes til å evaluere arbeidsincentivsystemet. Intervju - en undersøkelse "ansikt til ansikt", innhenting av informasjon i personlig kommunikasjon. Dette er ikke meningsutveksling, men mottak av informasjon fra én person – respondenten. I følge forfatteren Abryutina M.S., i motsetning til samtalen, er rollene til intervjudeltakerne forskjellige: respondenten fungerer som et studieobjekt, den andre - som et subjekt. Essensen av metoden: intervjuspørsmål utvikles enten for arbeiderne i bedriften, eller for spesialister som fungerer som intervjuobjekter. Etter intervjuet trekkes konklusjoner om arbeidsincentivsystemet og dets innvirkning.

Tabell 1.1. Klassifisering av incentivevalueringsmetoder

Eksamensmetoder

Begrunnelsesmetoder

Analysemetoder

Intervjuer

Sammenligningsmetode

System analyse

Spørreskjema

Metode for å vurdere bonussystemets økonomiske effektivitet

Funksjonell kostnadsanalyse

Ekspert-analytisk metode

Vurdering av kvalitativ sammensetning av personell

Spørsmål er et system med logisk konsistente metodiske og organisatoriske og tekniske prosedyrer sammenkoblet av et enkelt mål: å skaffe objektive pålitelige data om objektet eller prosessen som studeres for senere bruk i ledelsespraksis.

Begrunnelsesmetodene inkluderer: metoden for sammenligninger og metoden for å vurdere den økonomiske effektiviteten til bonussystemet i foretaket.

Sammenligningsmetoden lar deg sammenligne det eksisterende systemet med arbeidsinsentiver i næringsmiddelindustrien og andre næringer med et lignende system for avansert organisering av den aktuelle industrien, med den normative staten eller staten i den siste perioden.

Metode for å vurdere den økonomiske effektiviteten til bonussystemet ved virksomheten. Effektiviteten til arbeidsincentivsystemet kan bedømmes ut fra effektiviteten til bonussystemet i bedriften, som er hovedformen for dets manifestasjon. Et slikt bonussystem kan betraktes som kostnadseffektivt, som danner betalingsnivået i samsvar med graden av oppfyllelse av indikatorene og betingelsene for bonuser og sikrer oppnåelse av en effekt som er større enn den tilsvarende bonusdelen av lønnen, eller lik. til denne delen.

Kvalitativ vurdering av bonussystemets effektivitet. Ved evaluering av bonussystemets effektivitet er det nødvendig å gi det en kvalitativ vurdering når det gjelder å oppfylle dets funksjonelle formål. For å gjøre dette avsløres det: samsvaret med de etablerte bonusindikatorene med virksomhetens oppgave; gyldigheten av størrelsen på insentivet. Bonussystemet virker ikke stimulerende dersom bonusene er for lave (mindre enn 7 - 10 % av tariffsatsen, offisiell lønn).

Kvantitativ vurdering av bonussystemets effektivitet. Denne vurderingen er gitt fra synspunktet om fordelene ved sin søknad for arbeidsgiveren. Det innebærer: fastsettelse av oppnådd ytelsesnivå for bonusindikatoren i løpet av ytelsesevalueringsperioden (U d); å sammenligne det med ytelsesnivået til indikatoren i basisperioden eller et annet ytelsesnivå for indikatoren tatt som basis (Ub), og bestemme størrelsen på endringen i indikatoren; bestemmelse av effekten i form av penger mottatt fra endringen i bonusindikatorer (E d); å sammenligne den økonomiske effekten med den tilsvarende bonusutbetalingen og bestemme den absolutte eller relative effektiviteten til bonussystemet. Den absolutte effektiviteten til bonussystemet (Ae) forstås som differansen mellom effekten av en endring i nivået på bonusindikatorene i perioden under vurdering (ED) og beløpet på utbetalte bonuser tilsvarende denne endringen (P). Beregnet ved formel (1.1) [37, s.319]:

A e \u003d E d - P (1)

Relativ effektivitet (O e) er forholdet mellom den økonomiske effekten fra en endring i nivået på bonusindikatorer til beløpet på bonusen som utbetales. Beregnet ved formel (1.2):

Indikatorer for absolutt og relativ effektivitet brukes til å sammenligne ulike bonussystemer når det gjelder lønnsomhet for arbeidsgiver. Effekten i monetære termer, oppnådd på grunnlag av en direkte sammenligning av oppnådde og grunnleggende nivå av indikatorer, beregnes ved formel (1.3) som følger:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (3)

Når man skal beregne den økonomiske effekten av langsiktige bonussystemer, er det mest hensiktsmessig, ifølge forfatteren V.V. Kulikov, ta det gjennomsnittlige ytelsesnivået til indikatoren i basisperioden. Ved beregning av økonomisk effektivitet må kostnadene for bonuser tas sammen med fradrag som kan tilskrives bonuser til føderale fond utenfor budsjett (pensjonsfond, sosialforsikringsfond, sykeforsikring).

I henhold til bonussystemet kan man således bedømme systemet med arbeidsstimulering ved bedriften. Hvis bonussystemet er kostnadseffektivt (Ed er større enn null, Ae er større enn null, Oe er større enn én), så utfører arbeidsincentivsystemet effektivt sin stimulerende rolle (funksjon) og er effektivt fra et materiell synspunkt .

Analysemetodene inkluderer: systemanalyse, funksjonell kostnadsanalyse og ekspertanalytisk vurderingsmetode (metode for ekspertvurderinger), Mønstermetoden.

Den systematiske tilnærmingen leder forskeren til å studere systemet for arbeidsstimulering som helhet og dets komponenter: mål, funksjoner, struktur, midler (metoder) for stimulering, informasjon; å identifisere hvilke typer sammenhenger disse komponentene har mellom seg selv og det ytre miljøet (andre delsystemer, for eksempel lønnssystemet, kvalitetssystemet) og bringe dem sammen til ett helhetlig bilde.

Essensen av metoden er som følger. En systematisk analyse av tilstanden til arbeidsincentivsystemet har flere mål:

  • - fastsettelse av gjeldende bestemmelse av insentivsystemet;
  • - identifikasjon av endringer i tilstanden til insentivsystemet i den romlige og tidsmessige konteksten;
  • - identifikasjon av hovedfaktorene som forårsaker endringer i tilstanden til insentivsystemet;
  • - prognose for de viktigste trendene i den fremtidige tilstanden til insentivsystemet.

Denne evalueringsmetoden er basert på analysen av visse indikatorer som karakteriserer arbeidsincentivsystemet, for eksempel arbeidsproduktivitet, lønnsvekst i bedriften, deres forhold, personalomsetning, en indikator på den kvalitative sammensetningen av arbeidere (etter alder, utdanning, lengde). of service), en indikator på defekte produkter, disiplin. Etter å ha analysert overholdelsen av disse indikatorene med det nødvendige nivået, konkluderes det om arbeidsincentivsystemet som helhet. Jo flere inkonsekvenser og avvik, jo mindre effektivt er insentivsystemet. Fordelene med denne vurderingsmetoden er at implementeringen ikke krever direkte deltakelse fra arbeiderne i bedriften, derfor er det mindre kostnader, det er bare nødvendig å analysere dokumentasjonen på indikatorene. Men samtidig blir ikke meningene til de som insentivsystemet fungerer for, som det er rettet mot - bedriftens arbeidere tatt i betraktning. Dette er ulempen med denne vurderingsmetoden.

Funksjonell kostnadsanalyse av insentivsystemet (FSA) er en metode for mulighetsstudie av funksjonene til insentivsystemet i bedriften, rettet mot å finne måter å forbedre og redusere kostnadene ved å organisere insentivsystemet for å øke effektiviteten.

Den ekspertanalytiske metoden er en av de vanligste metodene for å vurdere ikke bare arbeidsincentivsystemet. Denne vurderingsmetoden er basert på rasjonelle argumenter og på intuisjonen til høyt kvalifiserte eksperter.

Method Pattern, bestående av de første bokstavene i engelske ord som betyr planleggingshjelp gjennom kvantitativ evaluering av tekniske data, ble utviklet i 1962-1964. Følgende trinn går gjennom prosessen med å bruke denne metoden:

  • - Problemstillingen som studeres er delt inn i en rekke deloppgaver, individuelle oppgaver og elementer gjenstand for ekspertvurdering;
  • - problemer, underproblemer, oppgaver, deres elementer er ordnet i et "beslutningstre";
  • - koeffisienter av betydning for hver oppgave, hvert element bestemmes;
  • - vurderinger fremsatt av individuelle eksperter er gjenstand for åpen diskusjon.

Motivasjonsmekanismen for å håndtere ansattes atferd er basert på slike faktorer som et system med formelle prosedyrer og regler for å utføre funksjoner og arbeid designet for å oppnå målene til selskapet og representere ledelsen om de reelle interessene, motivene, behovene til mennesker som jobber i organisasjonen, måter å tilfredsstille dem på, betydelige verdier og normer. atferd.