Kapittel III. Bedriftskultur som metode og verktøy for kontekstuell ledelse

Introduksjon

I dagens økonomi, for å være konkurransedyktig, må en virksomhet ha fordeler som er vanskelige å kopiere. Unike egenskaper skal opprettholdes, tilpasses endringer i ytre miljø og bringes til et høyere nivå. For å forbedre ledelsen og fremfor alt kommunikasjonen, siden rettidig og korrekt assimilering av informasjon avhenger av dem, spiller bedriftskultur en viktig rolle.

Spørsmålet om bedriftskultur er relativt nytt og lite studert i vårt land og i utlandet. Selv i USA begynte forskning på dette problemet først på 80-90-tallet, og i Russland enda senere. Derfor er tiden inne for seriøst å studere organisasjonens aktiviteter fra bedriftskulturens perspektiv. Interessen for dette problemet er bevist av forespørsler fra ledere og spesialister, samt faktiske ordre fra organisasjoner om å gjennomføre forskningsprosjekter.

Russiske firmaer og bedrifter forstår ennå ikke klart at tidligere allment aksepterte verdier, som disiplin, lydighet, hierarki, makt, blir erstattet av andre: deltakelse, selvbestemmelse, teamarbeid, personlig utvikling, kreativitet.

Mange utenlandske og russiske gründere har kommet til den konklusjonen at selskapet som trives er et som har et sammensveiset team, der hierarkiske barrierer er brutt, hvor alle er livsnødvendig interessert i felles suksess, fordi deres materielle velvære avhenger av det. Det raskest voksende og utviklende selskapet er det som har teamet som har en godt utviklet bedriftskultur.

Bedriftskultur er et sett av de viktigste forutsetningene akseptert av medlemmer av en organisasjon og uttrykt i organisasjonens uttalte verdier som gir folk retningslinjer for deres oppførsel og handlinger. Bedriftskultur (noen ganger kalt organisasjonskultur) består av ideene, holdningene og kjerneverdiene som deles av medlemmer av en organisasjon.

Relevansen til dette emnet skyldes det faktum at grunnlaget for livssyklusen og organisasjonspotensialet til enhver bedrift er dens kultur - verdiene, normene og holdningene som er akseptert og delt av flertallet av ansatte. Bedriftskultur (organisasjons) er en alvorlig årsak og kilde til å øke eller redusere effektiviteten til en virksomhet. Som utenlandsk og innenlandsk erfaring viser, blir bedriftskultur i markedsforhold en nøkkelfaktor i effektiv (eller omvendt, ineffektiv) organisasjonsutvikling.

Relevansen til dette emnet forklares også av det faktum at bedriftskultur er et nytt kunnskapsfelt inkludert i serien med ledelsesvitenskap. Det dukket også opp fra et relativt nytt kunnskapsfelt - organisasjonsatferd, som studerer generelle tilnærminger, prinsipper, lover og mønstre i en organisasjon. Følgelig er bedriftskultur et ganske nytt og underutviklet tema.

Målet med denne studien er bedriftskulturen i organisasjonen.

Emnet for denne studien er prinsippene og metodene for bedriftskultur som brukes i personalledelse.

Formålet med dette kursarbeidet er å studere de grunnleggende tilnærmingene til prosessen med å styre bedriftskultur.

I samsvar med dette målet løses følgende oppgaver innenfor rammen av dette kursarbeidet:

fremheve elementer av bedriftskultur;

beskrivelse av typer bedriftskultur;

vurdering av funksjonene til bedriftskultur;

vurdering av måter å styre organisasjonskultur på, nemlig: dannelse, vedlikehold og endring.

Kapittel 1. Bedriftskulturens essens og konsept

1.1 Essensen og forholdet mellom begrepene bedrifts- og organisasjonskultur

Under forholdene for sosioøkonomisk og informasjonsutvikling av det russiske samfunnet er det en spesiell tilnærming til effektiviteten av virksomhetens funksjon. Denne tilnærmingen er på grunn av den aktive studien av bedriftskultur, som i det 21. århundre er anerkjent som en av hovedfaktorene som påvirker suksessen til en organisasjon.

Klassisk ledelsesteori forstår begrepet organisasjon, først og fremst som en forretningsorganisasjon, og i forhold til forretningsfeltet fikk organisasjonskultur sitt andre, veldig vanlige navn - "bedriftskultur." Begrepet "bedriftskultur" brukes også ofte i litteraturen om menneskelig ressursstyring. Vi kan konkludere med at begrepene «bedriftskultur» og «organisasjonskultur» ikke skilles klart. Selve eksistensen av disse definisjonene forutsetter imidlertid fortsatt en viss differensiering av fenomenologien bak hver av dem.

La oss vurdere hovedsynspunktene på definisjonen av organisasjons- og bedriftskultur, presentert av innenlandske forskere:

Organisasjonskulturen er identisk med bedriftskulturen - V.V. Kozlova, A.V. Rodin, EA ”, ”tro”, ”forventninger”, ”normer”, ”grunnleggende antakelser”, ”artefakter”. Forfattere som holder seg til dette synspunktet appellerer til vestlige konsepter som bruker bedriftskultur Og organisasjonskultur som utskiftbare. Ideen om forholdet mellom det generelle (universelle) og det spesielle (utvikling av spesifikke egenskaper) - organisasjons- og bedriftskultur - reflekterer også denne tilnærmingen og presenteres i verkene til V. A. Spivak.

En kvantitativ tilnærming til å dele sfærene for bruk av termer gjennom å bestemme størrelsen på en organisasjon finnes i arbeidet til O. A. Saichenko, der det hevdes at bedriftskultur er karakteristisk for store handels- og produksjonsbedrifter (formen av økonomisk og juridisk struktur). er tatt i betraktning), er organisasjonskultur et tegn på en middels eller liten organisasjon.

Negasjonen av begrepet "bedriftskultur" ble foreslått av O. K. Slinkova på grunn av dets tvetydighet i russisk vitenskap. Slinkova mener at bruken av bedriftskultur øker avvikene, derfor anbefaler hun å bruke et mer "klart, forståelig og generaliserende begrep - organisasjonskultur."

Organisasjonskultur og bedriftskultur er uavhengige fenomener som er forskjellige i måten de oppstår og dannes på (bedriftskultur er spesialdesignet, utviklet og implementert av ledelsen i organisasjonen, og organisasjonskulturen utvikler seg spontant som et resultat av utviklingen av selve organisasjonen) . Denne posisjonen deles av V. L. Mikhelson-Tkach og E. N. Sklyar. Innenfor rammen av denne tilnærmingen er det opprinnelige konseptet til E. A. Kapitonov av interesse: massekultur er det sosiokulturelle miljøet for fremveksten, utviklingen og funksjonen av bedriftskultur - etterfølgeren til organisasjonskulturen i den postindustrielle æraen og reflekterer nye trender innen ledelsesfeltet (orientering mot åndelig ledet ledelse, teampotensial for ansatte, immaterielle verdier - motivasjon, opprettelse av selskaper - fellesskap).

Dermed kan vi konkludere med at det for øyeblikket ikke er noe klart skille mellom begrepene «organisasjonskultur» og «bedriftskultur». Det skal sies at det er flere synspunkter på forholdet mellom organisasjons- og bedriftskulturer, som er vesentlig forskjellige.

Imidlertid identifiserer moderne forskere som regel bedriftskultur med et sett med verdier, normer og former for atferd, tro.

Følgelig er bedriftskultur et system av materielle og åndelige verdier, manifestasjoner, interaksjon med hverandre, iboende i et gitt selskap, som gjenspeiler dets individualitet og oppfatning av seg selv og andre i det sosiale og materielle miljøet, manifestert i atferd, interaksjon, oppfatning av seg selv og omgivelsene.

Bedriftskultur er et system med sosialt progressive formelle og uformelle regler og normer for aktivitet, skikker og tradisjoner, individuelle og gruppeinteresser, atferdsegenskaper til personell i en gitt organisasjonsstruktur, lederstil, indikatorer på ansattes tilfredshet med arbeidsforhold, nivået på gjensidig samarbeid og kompatibilitet mellom ansatte med hverandre og med organisasjon, utviklingsmuligheter.

Bedriftskultur er et komplekst sett med antagelser, akseptert uten bevis av alle medlemmer av en bestemt organisasjon, og setter det generelle rammeverket for atferd akseptert av det meste av organisasjonen. Det manifesterer seg i ledelsens filosofi og ideologi, verdiorienteringer, tro, forventninger og atferdsnormer. Regulerer

menneskelig atferd og gjør det mulig å forutsi hans oppførsel i kritiske situasjoner.

Fra alt det ovennevnte kan du utlede din egen definisjon: bedriftskultur er et system av prinsipper, skikker og verdier som lar alle i selskapet bevege seg i samme retning som en enkelt helhet.

Etter min mening er bedriftskultur et sett med sosialt progressive normer, regler og standarder som er vedtatt og vedlikeholdt innen organisasjonsrelasjoner. Det påvirker aktivt oppførselen til organisasjonens personell, lederstil, ansattes tilfredshet med arbeidsforholdene, nivået på gjensidig samarbeid, utviklingsutsikter, etc.

Det er ingen allment akseptert definisjon av begrepet "bedriftskultur", og spørsmål om ledelsespraksis og bruken av det i industrielle virksomheter er problematiske. Å finne svar på dem krever først og fremst å studere konseptapparatet til kategorien "bedriftskultur". I litteraturen, ifølge en rekke forskere, er det mer enn 250 definisjoner av det.

Ved å analysere hele utvalget av definisjoner, kan man støte på ikke bare problemet med å tolke denne kategorien, som hovedsakelig er assosiert med mangelen på en enhetlig tilnærming, men også med en hel terminologisk dissonans - en rekke synonyme begreper, for eksempel "organisasjonskultur ”, ”entreprenørkultur”, ”bedriftskultur”, ”bedriftskultur”, ”bedriftsidentitet”, ”organisasjonskultur” osv., som ofte erstatter hverandre, avviker litt og formidler den samme betydningen.

2 Struktur av bedriftskultur

Bedriftskultur er et sett med grunnleggende ideer, verdier og normer unike for en gitt organisasjon, dannet i løpet av felles aktiviteter for å oppnå felles mål, oppnådd mens de løser problemer med tilpasning til det ytre miljø og intern integrasjon, som har bevist deres effektivitet, sette retningslinjer, manifestert i atferd, interaksjon, selvoppfatning og miljø, og danner en følelse av felles skjebne.

Studiet av bedriftskultur utføres av forskere som E. Shein, S. S. Frolov, V. A. Spivak, O. S. Vikhansky og andre.

T. Balandina undersøker strukturen til bedriftskultur og identifiserer følgende blokker i den:

Fig. 1. Hovedelementer i bedriftskultur foreslått av T. Balandina

bedriftsfilosofi, verdinormativ kultur, sosiopsykologisk kultur, intern kommunikasjonskultur, ekstern identifikasjonskultur, eventkultur.

Hver av disse komponentene har sine egne elementer. Filosofien til organisasjonen er det grunnleggende elementet i bedriftskulturen som påvirker alle andre, så den ligger i sentrum.

E. Schein foreslo et diagram over hierarkiet av nivåer av organisasjonskulturer. (Fig.2)

På det første nivået, grunnlaget for bedriftskultur, er det noen grunnleggende ideer om naturen til den omkringliggende verden, virkelighet, tid, rom, menneskelig natur, menneskelig aktivitet, menneskelige relasjoner. Disse implisitte og gitte forutsetningene styrer folks atferd ved å hjelpe dem med å oppfatte egenskapene som kjennetegner organisasjonskulturen. De er i underbevissthetens sfære og blir følgelig ikke tilstrekkelig realisert selv av deres bærere - medlemmer av organisasjonen.

Det andre nivået representerer verdiene og troen som deles av medlemmer av organisasjonen, i henhold til i hvilken grad disse verdiene reflekteres i symboler og språk. Oppfatningen av verdier og tro er bevisst og avhenger av folks ønsker. De anerkjennes i større grad enn grunnleggende ideer og er ofte direkte formulert i organisasjonens programdokumenter, og er hovedretningslinjene i virksomheten. Som regel dannes de av ledelsen og gjøres oppmerksom på alle ansatte. Gitte verdier, som kan være eksplisitte eller implisitte, bestemmer i sin tur de sosiale normene som styrer oppførselen til organisasjonsmedlemmer. Deklarerte verdier samsvarer ikke alltid med organisasjonens sanne verdier.

Det tredje nivået er organisasjonskulturens ytre manifestasjoner. Disse inkluderer teknologien og arkitekturen som brukes, bruken av rom og tid, spesifikke observerbare menneskelige handlinger (ritualer, seremonier) og utformingen og dekorasjonen av organisasjonens lokaler. Det er en synlig del av organisasjonskulturen.

Fig.2. Grunnleggende elementer i organisasjonskultur (ifølge E. Schein).

I følge S. S. Frolov inkluderer kulturen til en organisasjon følgende kulturelle komplekser:

Aktivitet-rolle kulturkompleks. Det representerer hoveddelen av bedriftskulturen og inkluderer verdiene og normene som styrer produksjonen av et produkt i en gitt organisasjon (i vid forstand kan produktet være tjenester, informasjon, materielle produkter, etc.). Dette komplekset regulerer og kontrollerer oppfyllelsen av rollekrav og motivasjon. Effekten av kulturelle normer og verdier manifesteres i holdningen til ens arbeid, stivheten i rollekrav, reaksjoner på stimulerende påvirkninger og i gjensidig (hovedsakelig gruppe) kontroll over daglige aktiviteter. Forskjeller i effekten av kulturelle mønstre observeres også i forhold til motivasjonen til organisasjonsmedlemmer. Når man tar opp spørsmål knyttet til motivasjon, kommer kulturelle verdier i forgrunnen.

Det ledelsesmessige (makt)kulturelle komplekset er et sett med normer og verdier som regulerer maktforhold, underordning og kontroll. Aksepten av normer for makt og underordning er nært knyttet til de individuelle egenskapene til organisasjonens medlemmer og systemet for deres holdninger. I denne forbindelse er problemet med å velge ansatte i organisasjoner med ulike bedriftskulturer relevant.

Det kulturelle komplekset av forhold til det ytre miljøet er et spesielt sett med verdier og normer. De er ikke bare akseptert og brukt i de interne strukturene i organisasjonen, men også korrelert med ulike komponenter i det ytre miljøet på en slik måte at disse normene, direkte eller indirekte, kan bidra til å etablere en akseptabel balanse med det ytre miljøet. for organisasjonen.

Det atferdskulturelle komplekset dekker normer og verdier som ikke er direkte relatert til organisasjonens aktiviteter. Dette er normer for bruk av fritid, relasjoner mellom representanter for det motsatte kjønn, holdninger til representanter for andre alders- og sosiale grupper, holdninger til referanseindivider og uformelle ledere.

AT. Slomanidina foreslo et sammendrag av hovedelementene i en bedrifts organisasjonskultur, bestående av seks hovedgrupper: organisasjonens oppdrag, mål, verdier, symboler, atferd, arbeidskultur. Innholdet i organisasjonskulturen bestemmes ikke av den enkle summen av dens elementer, men av hvordan de henger sammen og hvordan de danner visse atferdsmønstre. (fig.3)

La oss se på hvert element separat.

Fig.3. Hovedelementene i selskapets organisasjonskultur (ifølge T.O. Slomanidina)

Oppdraget til en organisasjon er formålet med selskapet, en uttalelse om meningen med dens eksistens, som kan inkludere en beskrivelse av selskapets tidløse mål, hovedmidlene for å oppnå det og selskapets verdier.

Et oppdrag er en samfunnsmessig viktig grunn som rettferdiggjør eksistensen av et bestemt selskap i denne verden. Med andre ord representerer organisasjonens oppdrag den objektive funksjonen til organisasjonen eller dens hovedmål, dvs. det det ble opprettet for og som hele dets funksjon er underlagt.

Organisasjonsverdier definerer hva som anses som viktig i en gitt organisasjon. Det er verdier som lar oss svare på spørsmålet: "Hvordan forholde oss til det som er og hva som kan være?" De er en indikator på organisasjonskultur og en nøkkelkategori som bestemmer suksess, arbeidsglede og profesjonell prestisje. Dannelsen av enhver organisasjon begynner med definisjonen av grunnleggende verdier. De er designet for å forene ansatte, forene deres synspunkter og handlinger. Blant de ledende individuelle verdiene er respekt for kolleger, kreativ tilfredshet, hardt arbeid, lydhørhet, rettferdighet, beskjedenhet, toleranse, initiativ og konkurranseevne. Verdi-mål danner grunnlaget for selskapets misjon, og verdier-midler bestemmer prinsippene for utforming av selskapets policy, som er nedfelt i atferdsnormene til organisasjonens ansatte.

Sammen med de generelle verdiene som bestemmer bedriftens ideologi, har den en intraorganisatorisk struktur som består av elementene: tro, verdier, normer og atferd. Tro er den ansattes ideer om hva som er rett i organisasjonen. Normer er uskrevne atferdsregler som forteller folk hvordan de skal oppføre seg og hva som forventes av dem. Overholdelse av normene lar deg unngå å gjøre typiske feil for en gitt situasjon. Atferd er måten for interaksjoner og handlinger utført av mennesker i prosessen med arbeidet.

Følgende elementer i organisasjonskulturen er mottoer og slagord - en setning som kort og tydelig uttrykker nøkkelkriteriet for verdier, en kort uttalelse om selskapets misjon

Organisasjonsklima er tilstanden til organisasjonens miljø, som kommer til uttrykk i følelser, stemninger og opplevelser til medlemmer av organisasjonen og påvirker arbeidsatferd. Organisasjonsklima bestemmes av naturen til mennesker, organisasjonsforhold og relasjoner mellom veileder og underordnet. "Organisasjonsklima" og "organisasjonskultur" er to begreper som brukes for å beskrive et sett med egenskaper som er iboende i en bestemt organisasjon og skille den fra andre. I motsetning til organisasjonskultur inkluderer organisasjonsklima mindre stabile egenskaper som er svært utsatt for ytre og indre påvirkninger.

Bildet av en organisasjon er bildet av en bedrift som eksisterer i hodet til ansatte (internt), så vel som i hodet til klienter, konkurrenter, partnere, det vil si folk som ikke er blant de ansatte (eksterne). Imidlertid må det eksterne bildet av organisasjonen samsvare med det interne, ellers vil alle som møter organisasjonen ikke bare endre mening om den, men vil også behandle den som en uærlig og upålitelig partner.

Omdømmet til en organisasjon er en viss oppfatning av samfunnet eller forbrukerne om organisasjonen. Et godt omdømme gjenspeiler en tett samsvar mellom bedriftens image og den enkeltes eget verdisystem. Jo høyere selskapets rykte er, jo mer attraktivt er det for kvalifisert personell, og dets produkter - for forbrukerne. Et "godt" selskap har de mest lojale kundene som alltid er klare til å bruke tjenestene deres. Det er åpenbart at bildet påvirker selskapets inntekt, vurdering av markedsverdi og tiltrekning av investeringer. Men en organisasjons omdømme er sårbart, og omfanget av denne sårbarheten bestemmes av tre faktorer:

korrespondanse av bildet til den sanne tilstanden;

selskapets evne til å møte offentlige forventninger;

organisere arbeidet til alle avdelinger i selskapet.

Organisasjonsritualer er rutinemessige og gjentatte teamaktiviteter som holdes til fastsatte tider og til spesielle anledninger for å påvirke ansattes oppførsel og forståelse av organisasjonsmiljøet. Kraften til ritualet ligger i dets emosjonelle og psykologiske innvirkning på mennesker. Selv visse ledelsesbeslutninger kan bli organisatoriske ritualer som ansatte tolker som en del av organisasjonskulturen. Slike ritualer fungerer som organiserte og planlagte handlinger som har viktig «kulturell» betydning.

Symboler er objekter som en bedrift ønsker å bli assosiert med i andres øyne. Slike symboler kan være navnet på selskapet, arkitekturen og størrelsen på hovedkontoret, dets beliggenhet, logoer, separate parkeringsområder, innføring av en kleskode, utstedelse av merketilbehør: skjerf, skjerf, slips, brosjer, en etui for papirer, skrivesaker, en lommebok for dokumenter og annet representativt utstyr. Symboler kan også understreke en viss status og makt til enkeltmedarbeidere og grupper som formelt sett er på samme nivå.

Bedrifter som bryr seg om sitt image produserer alltid merkede brosjyrer, notatblokker, penner og bestiller til og med merkede servise. Tilstedeværelsen av et slikt arsenal av materielle symboler motiverer ofte ansatte veldig effektivt, tilfredsstiller deres behov for identitet og tilhørighet til en viss sosial gruppe. Det bør tas i betraktning at bedriftssymboler ikke bør motsi en persons ideer om prestisje og bør arbeide for å øke dens betydning i øynene.

Etiske retningslinjer for en organisasjon er en dokumentert og skriftlig liste over former for akseptabel og uakseptabel oppførsel til ansatte i organisasjonen; organisasjonens etiske posisjoner i forhold til dens motparter og personell; moralske prinsipper for å drive forretning. Organisasjonens etiske retningslinjer må være tilgjengelige og forståelige for alle ansatte i organisasjonen. Tilgjengelighet uttrykkes i muligheten til enhver tid for enhver ansatt i organisasjonen til å få tilgang til teksten i koden. Klarhet innebærer å si organisasjonens verdier på en enkel, klar og tydelig måte for å unngå tvetydighet eller misforståelser. Det er også generelle krav for å formulere kravene i selskapskoden:

) reglene i retningslinjene skal veilede den ansatte til mer, men samtidig være gjennomførbare for implementering;

) reglene må være slik at brudd på dem umiddelbart registreres.

Hvis disse kravene ikke oppfylles, vil ansatte se det som en dekorasjon for selskapets image og vil ikke ta noe personlig. Hva verre er, det kan introdusere usannhet og kynisme i organisasjonskulturen, trenge inn på nivået av normer.

Dermed presenterer litteraturen mange synspunkter på innholdet og strukturen i bedriftskultur.

I dette avsnittet undersøkte vi de viktigste elementene i bedriftskultursystemet.

3 Funksjoner og typologi for bedriftskultur

For tiden er temaet bedriftskultur et sentralt tema i mange studier, seminarer og konferanser. Dens rolle i den overordnede utviklingsstrategien til organisasjoner øker stadig, og et bredt felt åpner seg for å forbedre institusjonenes aktiviteter i denne retningen. De har ennå ikke innsett viktigheten av bedriftskultur, som i økende grad kalles det immaterielle grunnlaget for utvikling og suksess for enhver organisasjon. Bedriftskultur er et komplekst og multifunksjonelt system, derfor bør det analyseres ut fra totalen av funksjoner den utfører eller. er i stand til å prestere.

Følgende funksjoner av bedriftskultur kan skilles:

produksjon og økonomisk: koordinere de strategiske målene til bedriften med verdiorienteringene og interessene til ansatte, skape ytterligere superøkonomisk motivasjon i arbeidet;

ledelsesmessig: skape et effektivt styringssystem som tar hensyn til de individuelle egenskapene og evnene til mennesker;

image: skape et gunstig bilde av selskapet slik det oppfattes av forretningspartnere, forbrukere, sosiale strukturer (tillit, autoritet, ærlighet, åpent forretningssamarbeid);

sosialt: deltakelse i sosialt betydningsfulle prosjekter, i regionale anliggender, støtte til offentlige organisasjoner, stiftelser, veldedighet;

identifikasjon: støtter de generelle spillereglene for alle ansatte (fra ordinær til ledelse), som lar dem identifisere seg med selskapet, dets mål og verdier, verdsette deres tilhørighet til selskapet, støtte dets autoritet med sin personlige oppførsel, holdning til selskapet. virksomhet, letter inntreden i teamet nye ansatte;

kommunikativ: foreslår regler, normer for forretningskommunikasjon, relasjonsstil med ledelsen og andre ansatte, med uformelle ledere, skaper et komfortabelt kommunikasjonsmiljø;

verdibasert: utvikler et verdisystem som er felles for hele teamet, filosofien til selskapet, dets strategiske utviklingsmål, koordinerer, harmoniserer mål og midler for å oppnå dem;

moralsk og psykologisk: utvikler selskapets etiske retningslinjer, harmoniserer reglene for profesjonell aktivitet med generelle moralske normer, inkluderer viktige ledelsesbeslutninger i systemet med moralske vurderinger (godt og ondt, rettferdighet-urettferdighet, etc.), skaper en positiv moralsk og psykologisk klima i teamet, utvikler virkemidler for å forebygge og løse konflikter;

personlighetsdannende: påvirker etableringen av gunstige forhold for individualisering, avslører det personlige potensialet til ansatte og deres vellykkede karrierevekst;

fritid: skaper gunstige forhold for hvile og restitusjon, støtter uformelle kontakter mellom ansatte, utvider omfanget av deres kommunikasjon;

estetikk og etikette: utvikler generelle normer for forretningskommunikasjon.

Dermed har vi identifisert hovedfunksjonene som bedriftskulturen utfører i en virksomhet.

Nylig i Russland har bedriftsledere innsett at bedriftskultur er en nøkkelfaktor i bildet av organisasjonen. Arten og innholdet til organisasjonskultur avhenger av mange faktorer, blant hvilke dens typologi opptar den viktigste plassen. I verdenspraksis finnes det en rekke typologier av organisasjonskulturer. La oss vurdere en av de mest kjente - typologien til K. Handi. Hans typologi er basert på distribusjonen forskning på makt og tilhørende verdiorienteringer til individet, som som bestemmer den spesifikke karakteren av forholdet mellom individet og organisasjonen, strukturen til organisasjonen og arten av dens aktiviteter på ulike stadier av utviklingen. Basert på dette kriteriet identifiserer S. Handi fire organisasjonskulturer:

Rollekultur er den mest utbredte og tradisjonelle organisasjonskulturen i Russland. Hovedtrekket er tilstedeværelsen av en presis rolle, en rolleposisjon for hvert medlem av organisasjonen, hvis elementer kan være en del av stillingsbeskrivelsen. Denne typen kultur er fokusert på å følge prosedyrer og regler. Rollekultur er mest effektivt i en stabil situasjon.

Innenfor rammen av en rollekultur verdsettes en medarbeider i organisasjonen for sin evne til dyktig å følge den beskrevne rollen og profesjonalitet. Hovedoppgaven til lederen er å organisere den mest nøyaktige etterlevelsen av prosedyrer og regler, å opprette og vedlikeholde et system for kontroll over hvordan instruksjoner utføres. Organisasjoner med rollekultur har en ganske positiv holdning til innovasjoner hentet utenfra. Reaksjonstiden bestemmes av tidspunktet for å "omskrive roller", lage nye regler, instruksjoner, kontrollteknikker og måter å motivere ansatte til å utføre en ny oppgave.

En kultur orientert mot makt og styrke («ordenens» kultur). Den sentrale figuren i en organisasjon med en slik kultur er lederen, og selve organisasjonen beskrives som et team av likesinnede. Lederen har formell makt, som han utøver fullt ut, samt stor uformell autoritet. Organisasjonen er fokusert på lederens verdier, ideer og forventninger.

Denne typen organisasjoner er sterkt fokusert på vekst og utvikling. I dem

en følelse av makt, hierarki og kontrollerbarhet skapes. Hovedforskjellen fra en organisasjon med rollekultur er at selv om stillingsbeskrivelser er skrevet, blir de ikke fulgt. Daglige aktiviteter formes av lederen, hans ideer og intensjoner. Han bryter stadig med fordelingen av plikter og ansvar, men dette forårsaker ikke alvorlige protester, siden nivået av formell og uformell autoritet er ekstremt høy.

En aktivitetsorientert eller "team"-kultur. Det er ikke noe klart definert hierarki i den. Grunnlaget for aktiviteten er teamarbeidsmetoden, når en gruppe interesserte kommer sammen for å løse et problem. Maktbærer er som regel den som har tatt ansvar for å løse en oppgave (eller selve oppgaven). Det som er mest verdsatt blant ansatte er evnen til å jobbe i team og ta ansvar for beslutninger og resultater.

Individualitetskultur, eller "stjernekultur". Den er basert på en persons personlige prestasjoner, profesjonalitet, kompetanse og suksess. Denne typen kultur er preget av fraværet av stabil formell og uformell profesjonell kommunikasjon mellom ansatte i organisasjonen og en bred spredning i nivåene av personlige profesjonelle prestasjoner. Den dominerende, bevisste eller ubevisste, men delte troen er at den profesjonelle har rett til autonomi.

Kim Cameron og Robert Quinn foreslår en typologi for kulturdannelse basert på konkurrerende verdier og identifiserer følgende typer kulturer:

Klankultur. Veldig hyggelig sted å jobbe, folk har mye til felles. Organisasjoner er som store familier. Ledere eller ledere av organisasjoner oppfattes som pedagoger og kanskje til og med som foreldre. Organisasjonen holdes sammen av lojalitet og tradisjon. Høyt engasjement i organisasjonen, som fremmer teamsamhold og moralsk klima.

Suksess oppnås gjennom en vennlig holdning til forbrukere og omsorg for mennesker. Organisasjonen oppmuntrer til teamarbeid, folks deltakelse i virksomheten og harmoni.

Hierarkisk kultur. En svært formalisert og strukturert arbeidsplass. Hva folk gjør er styrt av prosedyrer. Ledere er rasjonelle koordinatorer og arrangører. Å opprettholde en jevn drift av organisasjonens aktiviteter anses som viktig og viktig. En organisasjon holdes sammen av formelle regler og offisielle retningslinjer. En organisasjons langsiktige bekymring er å sikre stabilitet og jevn drift av operasjoner på en kostnadseffektiv måte. Medarbeiderledelse er opptatt av jobbsikkerhet og langsiktig forutsigbarhet.

Adhokratisk kultur. En dynamisk, gründer og kreativ arbeidsplass. Folk er klare til å sette sine egne hoder og ta risiko. Ledere blir sett på som innovatører og risikotakere. Essensen av organisasjonen er en dedikasjon til eksperimentering og innovasjon. Behovet for handling i forkant understrekes. På lang sikt fokuserer organisasjonen på vekst og å skaffe nye ressurser. Suksess betyr å produsere, levere unike og nye produkter og/eller tjenester.

Det er viktig å være ledende på produkt- eller tjenestemarkedet. Organisasjonen oppmuntrer til personlig initiativ og frihet. Når den er overutviklet, blir den til "begeistret anarki."

Markedskultur. En resultatorientert organisasjon hvis hovedanliggende er å få jobben gjort. Ansatte er målrettede mennesker og konkurrerer med hverandre. Ledere er sterke ledere, harde konkurrenter, urokkelige og krevende. Det som binder organisasjonen sammen er dens vektlegging av å vinne. Omdømme og suksess er en felles bekymring. Perspektivfokus er på konkurrerende handling, beslutning

tildelte oppgaver og oppnå målbare mål. Suksess måles ved nye erobrede markeder, økte markedsandeler osv. Konkurransedyktige priser og markedslederskap er viktig. Organisasjonens stil er en fast holdt linje av konkurranseevne. Når den er overutviklet, blir den til en "tyrannisk og kynisk svettebutikk."

I henhold til modellen for mellommenneskelige relasjoner skilles følgende typer kultur:

Maktkultur. Viser seg i den store rollen som ledere i organisasjonen. Ledere er tøffe, men rettferdige mot sine lojale følgere. Den negative siden av denne typen kultur, hvis den forvaltes dårlig, kan være fremveksten av frykt, maktmisbruk for personlig vinning og politiske intriger.

En prestasjonskultur. I denne typen kultur er det lagt vekt på å belønne reelle resultater i stedet for uproduktiv innsats. Arbeidsteam er selvstyrte. Normer og struktur tjener til å oppnå resultater i stedet for å bli sett på som verdier i seg selv. Kostnaden for denne strategien er overdreven energiforbruk og entusiasme.

Støttende kultur. I en støttende kultur verdsettes den ansatte både som individ og som ansatt, og hans harmoni er viktig for organisasjonen. Svakheten ved denne typen kultur er dens fokus på interne forpliktelser fremfor eksterne oppgaver.

Rollekultur (rollekultur). I en rollebasert kultur er det tydelig beskrevet «spilleregler» ansvarsområdene og belønningssystemet er ekstremt tydelige for ansatte. Denne kulturen gir stabilitet, rettferdighet og effektivitet. Svakheten ligger i upersonlige driftsprosedyrer for å kvele kreativitet og innovasjon.

I henhold til Risk-Return-modellen skilles følgende typer kultur:

Macho kultur. Karakterisert av høy risikotaking og rask avkastning. Egnet for reklame- og underholdningsindustrien.

Kulturen med "vi jobbet hardt og vil ha en god hvile." Karakterisert ved å ta middels risiko og rask avkastning. Egnet for arbeid innen salg.

"Sats på selskapet" kultur - høy risiko, langsom avkastning (f.eks. romfart).

Prosesskultur. Lav eller ingen retur. Konsentrasjon om nøyaktig hvordan arbeidet utføres. Gjelder for statlige organisasjoner, organisasjoner med høyt reguleringsnivå.

Avhengig av miljøkrav og strategifokus

Det er fire typer organisasjonskultur.

Adaptiv/entreprenøriell kultur. Fokus i strategien er i det ytre miljø, fleksibilitet og evne til å endre seg for å møte kundenes behov er av stor betydning. Innovasjon, en kreativ tilnærming til arbeidet og evnen til å ta risiko er spesielt verdsatt.

En strategisk oppdragskultur eksisterer i organisasjoner som betjener et spesifikt sett av kunder i det ytre miljø, men som ikke opplever behovet for å endre seg raskt. I en kultur av denne typen er det en klar visjon om de strategiske målene i organisasjonen, det legges vekt på å nå delmål, for eksempel salgsvekst, øke markedsandeler mv.

Klankultur fokuserer på deltakelse fra alle medlemmer av organisasjonen og på raskt skiftende miljøforhold. Nøkkelen til en bedrifts suksess er medarbeidertilfredshet.

En byråkratisk kultur oppmuntrer til en systematisk tilnærming til å gjøre forretninger, med fokus på strategi i organisasjonen. Personlig involvering av arbeidere her er lavere enn i en klankultur, men dette kompenseres av høy grad av konsistens, lojalitet og samarbeid.

Ved å oppsummere resultatene fra det første kapittelet, bør det konkluderes med at begrepet "bedriftskultur" ikke har en klar definisjon og forskjellige forfattere gir sin definisjon basert på egne synspunkter. Men alle definisjoner av kultur er like i én ting: organisasjonskultur refererer hovedsakelig til verdiene og normene som deles av flertallet av medlemmene av organisasjonen, så vel som deres ytre manifestasjoner (organisasjonsadferd).

Organisasjonskultur som et system bestemmes av tilstedeværelsen av dens elementer, nemlig: misjon, verdier og mål for selskapet, mottoer og slagord, organisasjonsklima, image av organisasjonen, omdømmet til selskapet, symboler, ritualer, myter og legender om selskapet, etiske retningslinjer.

En analyse av vestlig og innenlandsk litteratur viser oss at forskere i dag har foreslått et bredt spekter av tilnærminger til bedriftskulturens typologi.

Når vi snakker om funksjonene til bedriftskultur, skal det sies at det sikrer dannelsen av moralske og etiske verdier og holdninger til organisasjonen, og oppmuntrer potensialet til intellektuell og åndelig energi til menneskelige ressurser for effektiv gjennomføring av oppdraget.

Men for å studere bedriftskultur mest mulig, må du forstå prosessen med å administrere den. Å administrere bedriftskultur innebærer dannelse, vedlikehold og om nødvendig endring. Vi vil se på alle disse aspektene i neste kapittel.

Kapittel 2. Styre bedriftskultur

2.1 Dannelse og diagnostisering av organisasjonskultur

Mange eksperter bemerker at bedriftskultur eksisterer i ethvert selskap, uavhengig av om ledelsen viser interesse for dens eksistens eller ikke, og dannelsen av organisasjonskultur skjer vanligvis spontant. Den eksisterende kulturen kan imidlertid utvikles og justeres målrettet.

Dannelsen av en bedriftskultur består i å utføre visse handlinger som tar sikte på å utvikle et system av normer, regler, verdier og ideer for å nå målene til organisasjonen.

Men dannelsen av en bedriftskultur er en ganske lang prosess, og den påvirkes av mange faktorer, blant annet er følgende spesielt viktige:

bakgrunnen til selskapet, årsaken til beslutningen om å opprette det;

grunnleggerne av selskapet og deres verdier;

uformelle ledere, deres komme og gå;

bedriftsledere og deres favorittemner;

kriterier for utvelgelse av personell, forfremmelse, oppsigelse, insentiver;

suksessene og fiaskoene til selskapet, reaksjonen til ledere og ansatte på dem;

ledelsens oppmerksomhet på arbeidsforhold.

Hvis vi vurderer prosessen med dannelse og utvikling av organisasjonskultur fra en gruppes perspektiv, vil organisasjonskultur, i henhold til Edgar Scheins modell, dannes som et resultat av felles overvinnelse av organisasjonens ansatte av vanskelighetene med prosessene til ekstern tilpasning og intern integrasjon.

Intern integrasjon er dannelsen av et team, dannelsen av et enkelt team av individer. Intern integrasjon skjer i prosessen med felles løsning av oppgaver av medlemmer av organisasjonen, oppnåelse av felles mål og løsning av store interne problemer.

Ekstern tilpasning er organisasjonens svar på kravene fra det ytre miljøet. Vanskeligheter med ekstern tilpasning - problemer med en organisasjons overlevelse i markedet, finne sin markedsnisje, danne relasjoner med forretningspartnere, forbrukere, konkurrenter, etc. I prosessen med ekstern tilpasning bestemmes organisasjonens oppdrag og strategi, mål, midler for å nå mål og korrigere feil, og kriterier for å vurdere ytelsen til personell fastsettes.

Derfor er det i utgangspunktet nødvendig å utvikle en misjons- og utviklingsstrategi for organisasjonen, bestemme organisasjonens mål og midlene for å oppnå dem, under hensyntagen til markedets krav til næringslivet og samfunnet for næringslivets samfunnsansvar.

Folk i organisasjonen må kjenne sitt egentlige oppdrag, og ikke bare vakre uttalelser fra tribunen. Dette vil hjelpe dem å utvikle en forståelse av deres bidrag til organisasjonens oppdrag. Også, for eksempel, tar ansatte i en organisasjon som er involvert i å sette mål ansvar for å nå dem, i en annen deltar de bare i valg av metoder og midler for å nå mål, og for det tredje kan det være at det ikke finnes noen av de andre, eller begge er tilstede. En strategi er på sin side en handlingsplan som definerer prioriterte retninger for å nå fastsatte mål og ressursene som er nødvendige for dette.

Etter å ha utviklet en strategi, begynner prosessen med å danne en bedriftskultur, som innebærer å definere og forkynne organisasjonens kulturelle kjerneverdier. Når ledelsen kommuniserer verdier til ansatte, må ledelsen appellere til både medarbeidernes sinn og deres følelser og bedre følelser.

Verdier, som utgjør kjernen i bedriftskulturen, regulerer arbeidsatferden til ansatte. Derfor, i prosessen med å definere kulturelle verdier, er det veldig viktig ikke bare å erklære dem, men å bringe dem til den bevisste oppfatningen av personalet, til deres legemliggjøring i den virkelige oppførselen til ansatte.

Bevisst oppfatning av organisasjonsverdier av ansatte tilrettelegges av utviklingen av etiske normer og prinsipper som tar sikte på å klargjøre de foretrukne oppførselsstandardene til medlemmer av organisasjonen. Mange organisasjoner utvikler en spesifikk etikkkodeks og gir opplæring i etisk atferd for å øke de ansattes følsomhet for etiske spørsmål og deres oppfatning av de proklamerte organisasjonsverdiene.

Neste steg i prosessen med å danne en bedriftskultur vil være å konsolidere verdier på et underbevisst nivå, som sikrer at de ønskede atferdsmønstrene innpodes i personalet. For å oppnå et slikt mål er det nødvendig å utvikle og gjennomføre organisatoriske aktiviteter rettet mot dannelse og implementering av tradisjoner, ritualer, seremonier og bedriftssymboler i organisasjonens praksis. Organisatoriske verdier internaliseres av ansatte, bestemmer atferdsnormer ("hvordan det skal være") og former den faktiske atferden til ansatte.

Overholdelse av verdier blir for hver ansatt en naturlig betingelse for hans aktiviteter i organisasjonen, ikke fordi han blir fortalt om det eller forventet av ham å oppføre seg på en bestemt måte, men fordi han anser det som det eneste riktige. Som et resultat blir organisasjonsverdier oversatt til organisasjonens virkelige praktiske aktiviteter.

Etter dannelsen av en organisasjonskultur er det nødvendig å diagnostisere den, som består i å identifisere dens overholdelse av det strategiske kurset. Organisasjonskultur og bedriftsstrategi er nært beslektet de må være i harmoni med hverandre og utfylle hverandre.

Det skal bemerkes at diagnostikk bør utføres både etter dannelsen av en organisasjonskultur og før. Faktum er at i prosessen med å opprette en organisasjon, slutter folk med sine egne kulturelle verdier seg til den, som må tas i betraktning når de danner en organisasjonskultur.

Dersom diagnosen avdekker et avvik mellom organisasjonskulturen og strategien som er utviklet, må organisasjonskulturen endres. Hvis kulturen og verdiorienteringene til ansatte samsvarer med organisasjonens oppdrag og strategi, vil det neste trinnet i å administrere organisasjonskulturen være vedlikeholdet av den.

2 Opprettholde bedriftskultur

Opprettholdelse av bedriftskultur er en del av prosessen med å styre den og finner sted dersom den dannede organisasjonskulturen tilfredsstiller kravene til organisasjonens interne og eksterne parter og samsvarer med valgt oppdrag og strategi.

Å opprettholde bedriftskultur betyr behovet for å utvikle personalledelsesmetoder (administrative, økonomiske, sosiopsykologiske eller kombinasjoner av disse) sammen med mekanismer for arbeidsmotivasjon (tvungen motivasjon, personalinsentiver, sosiopsykologisk motivasjon eller kombinasjoner av disse), sosialisering, tilpasning og opplæringsprogrammer personell,er, kommunikasjonssystemer i organisasjonen, etc.

Ivaretakelse av bedriftskultur gjennomføres gjennom prosesser som rekruttering, sosialisering av ansatte, anerkjennelse og promotering av ansatte.

Rekrutteringsprosessen er viktig fordi den gir kandidater informasjon om organisasjonen og mulighet til å sammenligne deres verdier, normer og tro med organisasjonens. I tillegg har ledelsen i rekrutteringsprosessen mulighet til å innhente informasjon om dem, identifisere deres verdiorienteringer og deres etterlevelse av organisasjonsverdier. Metoder for å introdusere nykommere til organisasjonen og dens kultur er rettet mot å utvikle visse verdier og normer i dem som vil hjelpe dem å tilpasse seg et nytt sted og realisere deres engasjement i kulturen som dannes i organisasjonen.

Metoder for sosialisering er varierte: dette inkluderer profesjonell opplæring, sosial trening, kjennskap til de grunnleggende organisasjonsverdiene, deltakelse i ulike bedriftsarrangementer og initiering av nykommere i organisasjonens historie gjennom avsløringen av deres hemmeligheter, ritualer og historier om legendariske personer i organisasjonen. Slike hendelser hjelper ansatte som er nye i organisasjonen til å forstå dens oppførsel og egenskaper.

Hvis en ansatt har bestått utvelgelse og sosialisering og har akseptert kulturen i organisasjonen, finner han seg, som det var, "vervet i dens rekker." Den vellykkede aktiviteten til et nytt medlem i en organisasjon krever anerkjennelse av ham som medlem av organisasjonen og oppmuntring til hans prestasjoner. I dette tilfellet kan anerkjennelse bestå i at arbeidstakeren er satt som et eksempel for andre, oppmuntret moralsk og om mulig økonomisk. Å fremme ham opp på karrierestigen bidrar også til å opprettholde en organisasjonskultur som har valgt å oppnå ikke bare organisatorisk, men også personlig suksess.

Å opprettholde en bedriftskultur når det gjelder rekruttering og anerkjennelse av ansatte krever også å identifisere i hvilken grad de oppfatter seg selv og organisasjonen som helhet. Gitt det faktum at ankomsten av nye ansatte kan ha en innvirkning på kulturen i organisasjonen, bør ledelsen med jevne mellomrom diagnostisere organisasjonskulturen slik at den ikke "kommer ut av kontroll."

Det finnes også andre metoder for å opprettholde organisasjonskultur:

Objekter og emner for oppmerksomhet, evaluering, kontroll av ledere. Dette er en av de kraftigste metodene for å opprettholde kulturen i en organisasjon, fordi lederen gjennom gjentatte handlinger lar ansatte vite hva som er viktig og hva som forventes av dem.

Ledelsens respons på kritiske situasjoner og organisatoriske kriser. I disse situasjonene oppdager ledere og deres underordnede organisasjonskultur i en grad de aldri hadde forestilt seg. Dybden og omfanget av krisen kan kreve at organisasjonen enten styrker den eksisterende kulturen eller innfører nye verdier og normer som endrer den til en viss grad. For eksempel, ved kraftig reduksjon i etterspørselen etter produserte produkter, har organisasjonen to alternativer: sparke noen arbeidere eller delvis redusere arbeidstiden med samme antall ansatte. I organisasjoner der personen er erklært som «nummer én»-verdi, vil det andre alternativet sannsynligvis bli akseptert.

Rollemodellering, undervisning og opplæring. Aspekter ved organisasjonskultur internaliseres av underordnede gjennom hvordan de forventes å utføre rollene sine. Ledere kan med vilje bygge viktige kulturelle signaler inn i treningsprogrammer og i daglig jobbhjelp. Dermed kan en pedagogisk film rette oppmerksomheten mot rensligheten på arbeidsplassen. Lederen selv kan også demonstrere overfor sine underordnede, for eksempel en viss holdning til klienter eller evnen til å lytte til andre. Ved å hele tiden fokusere på disse punktene, bidrar lederen til å opprettholde visse aspekter av organisasjonskulturen.

Kriterier for fastsettelse av godtgjørelse og status. Kultur i en organisasjon kan studeres gjennom et system av belønninger og privilegier. Sistnevnte er vanligvis knyttet til visse atferdsmønstre og setter dermed prioriteringer for ansatte og indikerer verdier som er viktigere for individuelle ledere og organisasjonen som helhet. Systemet med statusstillinger i organisasjonen fungerer i samme retning. Dermed indikerer fordelingen av privilegier (et godt kontor, en sekretær, en bil, etc.) roller og atferd som er mer verdsatt av organisasjonen. Praksis viser imidlertid at denne metoden ofte ikke brukes fullt ut og systematisk.

Organisasjonssymboler og ritualer. Mange av troen og verdiene som ligger til grunn for en organisasjons kultur kommer til uttrykk i legender, ritualer, riter, tradisjoner og seremonier. Og vedlikeholdet deres styrker arbeidernes selvbestemmelse.

3 Endring av organisasjonskultur

Også viktig i bedriftskulturstyringssystemet er endringen. En endring i bedriftskulturen viser seg å være nødvendig dersom den ikke tilfredsstiller de grunnleggende kravene til organisasjonen, ikke samsvarer med den valgte strategien, og ikke bidrar til organisasjonsutvikling.

Å endre bedriftskultur innebærer å erklære nye organisasjonsverdier og konsolidere dem på et underbevisst nivå. bedriftens organisasjonskultur

Endringer i bedriftskulturen kan skje naturlig under påvirkning av endringer i det ytre miljø (endringer i generelle økonomiske forhold, politiske forhold, forretningsmiljø, etc.) og i det indre miljøet (endringer i livssyklusstadier, eiere, administrerende direktører, natur) og arbeidsforhold, nivåutdanning av arbeidere, organisasjonskrise, etc.). Denne endringen i organisasjonskultur er ikke nødvendigvis til det bedre. En annen type endring er bevisst endring fra organisasjonens ledelse. Vurder det i detalj som et element i organisasjonskulturledelse.

Endring av bedriftskultur er en påvirkning fra ledernes side som tar sikte på å endre elementer i organisasjonskulturen for å overleve organisasjonen og (eller) forbedre effektiviteten av dens funksjon. Behovet for kulturell endring kan oppstå på alle stadier av en organisasjons utvikling. Men hvis kulturendringer på dannelsesstadiet lett kan implementeres (siden organisasjonskulturen ennå ikke er fullstendig utformet, kan den endres ved bruk av mindre innsats - lederen viser et personlig eksempel, velger og promoterer de riktige medarbeiderne, belønner dem for visse handlinger for å danne og implementere kulturelle verdier inn i livet), så er kulturen i modningsstadiene og spesielt nedgangen en allerede dannet helhet, og å endre den vil kreve mer innsats, både fra lederens side og på delen av organisasjonens ansatte.

Metoder for å endre kulturen i en organisasjon er i samsvar med metodene for å opprettholde kultur diskutert ovenfor. Dette:

endre gjenstander og gjenstander for oppmerksomhet fra lederens side;

endre krise- eller konflikthåndteringsstil;

redesigne roller og omprioritere treningsprogrammer;

endre insentivkriterier;

endring av vektlegging i personalpolitikken;

endring av organisasjonssymboler og ritualer.

Det skal bemerkes at endringer i atferd kan føre til endringer i kultur, og omvendt. Avhengig av situasjonen kan det ta en ubestemt tid før forholdet mellom atferdsmessige og kulturelle endringer i den ene eller andre retningen dukker opp. Derfor er det viktig for analyse å skille mellom kulturelle endringer og andre organisatoriske endringer og undersøke dem samtidig.

Det er tre mulige kombinasjoner av situasjonelle endringer i atferd og kultur i en organisasjon (Figur 4). Den første kombinasjonen er fra endringer i kultur uten endringer i atferd. I dette tilfellet kan ansatte endre en eller flere oppfatninger eller verdier, men de er ikke i stand til å endre tilsvarende atferd. I forretningsorganisasjoner endrer folk sine grunnleggende antakelser. kunnskap om påvirkningen av det ytre miljø, men de mangler riktig kunnskap, ferdigheter og evner til å endre atferd.

Den andre kombinasjonen er endringer i atferd uten endringer i kultur omvisning. I dette tilfellet kan flere medlemmer av organisasjonen eller til og med en gruppe arbeidere være overbevist om at organisatoriske endringer bør skje, selv om individuelle arbeidere kanskje ikke ønsker det. Avhengig av hundre makt og innflytelse av de første endringene i organisasjonen kan oppstå bevege seg i den retningen de hadde tenkt. Motstandere av formelle endringer men vil bli tvunget til å følge det valgte endringsforløpet og til og med akseptere nye eksterne elementer av kultur, men intern dissens vil hindre nye grunnleggende antakelser, verdier og tro fra å slå rot i organisasjonen.

I dette tilfellet er hovedproblemet mangelen på motivasjon til å oversette ens formelle oppførsel til den nye kulturen. Folk endrer sin formelle oppførsel enten på grunn av frykt for å miste kompensasjonen de mottar, eller fordi de får tilfredsstillelse Motstand kommer fra å kunne tilpasse seg en ny tilstand, ikke fordi de faktisk tror og verdsetter det de blir bedt om å gjøre.

Den tredje kombinasjonen er endringer i atferd og kultur. Dette er en situasjon med konstant forandring i den forstand at folk virkelig er det mennesker og oppriktig tror og setter pris på måten de gjør arbeidet sitt på på en ny måte at. Konstans i dette tilfellet oppstår på grunn av det faktum at oppførsel og kult de gjensidig forsterker og støtter hverandre. Dette utvikler igjen indre tilfredshet på grunn av at folk handler Faktisk tror alle på endring mer og setter pris på det, og endrer atferden ytterligere.

Når man implementerer endringer i kulturen i en organisasjon, oppstår det en rekke vanskeligheter. Spesielt oppstår disse vanskelighetene fra motstand mot svik Niyamas i kulturen. Dette blir tydelig merkbart når endringer begynner De ønsker å ta opp det dype innholdet i organisasjonskulturen (grunnleggende antakelser, tro og verdier). Bevise medføre radikale og raske endringer i innholdet i organisasjonen å endre kultur er vanskeligere og mer smertefullt enn å gjøre langsomme endringer. Samlet sett graden av motstand mot endring forskjeller i kulturen i organisasjonen er proporsjonal med omfanget av endringer i innhold, dvs. graden av deres radikalisme og styrken til den rådende kulturen i organisasjonen.

Endringer i kultur kan enten gå foran eller følge endringer i atferd. Den første oppstår når det er ubetinget bevis på en betydelig fordel med den nye grunnleggende nye forutsetninger sammenlignet med eksisterende. I dette tilfellet kreves en ting fra folk - tilegnelse av ny kunnskap, kompetanse og ferdigheter som er nødvendige for å utvikle passende prøver for ledelse

I tilfelle hvor det ikke er åpenbare bevis, er det å foretrekke å Under de nye forutsetningene vil endringer i kultur sannsynligvis følge endringer i atferd. Det kan også oppstå en situasjon der endringer i kultur enten skjer mye senere enn endringer forskjeller i atferd, eller vil aldri skje i det hele tatt. I dette tilfellet må ledere enten få folk i organisasjonen til å akseptere nye oppfatninger og verdier, eller inkludere og sosialisere nye mennesker i organisasjonen og sparke folk.

Som oppsummering av resultatene fra det andre kapittelet, merker vi at dannelsen av en bedriftskultur innebærer å "introdusere" felles verdier i alle ansatte i organisasjonen. Suksess i å løse dette problemet avhenger av hvor godt de organisatoriske verdiene forkynt av ledelsen samsvarer med de ansattes verdiorientering. Dersom verdiorienteringene til ansatte og organisasjonens ledelse ikke samsvarer med hverandre, vil dette føre til ulike konflikter og skuffelser, som vil føre til en nedgang i organisasjonens prestasjoner.

Bedriftskulturen støttes av hva oppmerksomheten rettes mot, hvordan aktivitetene til medlemmer av organisasjonen vurderes og kontrolleres, måter å reagere på kritiske situasjoner - rollemodellering og opplæring av ansatte, motivasjonskriterier. Overholdelse av ritualer, seremonier og tradisjoner bidrar også til å opprettholde organisasjonskulturen.

Å endre bedriftskultur er til en viss grad det stikk motsatte av å opprettholde den. Endring kan føre til endringer i kulturen i organisasjonen, og omvendt. Tre kombinasjoner av endringer i atferd og kultur i en organisasjon er mulig: 1) endre kulturen uten å endre atferd; 2) endre atferd uten å endre kultur; 3) endring i atferd og kultur.

Administrering av bedriftskultur er en ganske kompleks prosess som krever en omfattende og dyptgående analyse av organisasjonens kultur, tar hensyn til de ulike faktorene som påvirker organisasjonskulturen, og utvikle passende mekanismer for å administrere den. Samtidig er målet for ledelsen organisasjonsutvikling. Kriteriet for kvaliteten på bedriftskulturledelsen er fraværet av motsetninger innenfor og mellom hovedelementene i bedriftskulturen. Å administrere bedriftskultur betyr å utføre målrettede aktiviteter for å skape en konsistent aktivitetskontekst som sikrer ansattes atferd rettet mot mest effektivt å nå organisasjonens mål.

Konklusjon

Bedriftskultur er et system med sosialt progressive formelle og uformelle regler og normer for aktivitet, skikker og tradisjoner, individuelle og gruppeinteresser, atferdsegenskaper til personell i en gitt organisasjonsstruktur, lederstil, indikatorer på ansattes tilfredshet med arbeidsforhold, nivået på gjensidig samarbeid og kompatibilitet mellom ansatte med hverandre og med organisasjon, utviklingsmuligheter.

Det er ingen enkelt forståelse av organisasjonskultur. En rekke begreper karakteriserer det samme begrepet: «organisasjonskultur», «bedriftskultur», «bedrifts(organisasjons)kultur». Den konseptuelle essensen av begrepene er den samme, selv om noen ganger er det mindre avvik, men generelt brukes de som synonymer.

Generelt er bedriftskultur et visst system med en kompleks struktur, hvis elementer er oppdraget, verdiene og målene til selskapet, mottoer og slagord, organisasjonsklima, organisasjonens image, selskapets omdømme, symboler, ritualer, myter og legender om selskapet, etiske retningslinjer.

Hovedfunksjonen til bedriftskultur er å opprettholde etablerte atferdsmønstre blant ansatte i organisasjonen og overføre dem til nye ansatte. Overholdelse av atferdsmodeller implementert av ansatte med organisasjonens mål bestemmer effektiviteten til bedriftskulturen. Jo mer de bidrar til å nå mål, jo mer effektiv er kulturen.

Når vi snakker om bedriftskulturledelse, bør det sies at:

Dannelsen av organisasjonskultur er en lang prosess, som påvirkes av mange faktorer, både eksterne og interne, og er assosiert med spesifikasjonene til selskapets industri i markedet.

Dannelsen av kultur skjer i sammenheng med å løse to viktige problemer: ekstern tilpasning og intern integrasjon. Dannelsen av kultur skjer i løpet av å overvinne følgende trinn: 1) utvikling av et oppdrag, utviklingsstrategi for organisasjonen, fastsettelse av organisasjonens mål og midler for å oppnå dem; 2) identifikasjon og forkynnelse av organisasjonens kulturelle kjerneverdier; 3) konsolidering av verdier på underbevisst nivå av personell.

Organisasjonskulturen må opprettholdes gjennom ulike metoder og prosesser som rekruttering, sosialisering av ansatte, anerkjennelse og forfremmelse av medarbeidere mv.

Å endre organisasjonskulturen er nødvendig på et tidspunkt hvor det ikke samsvarer med de gitte målene for organisasjonen. Det finnes en rekke metoder for kulturendring avhengig av kombinasjoner av situasjonelle endringer i atferd og kultur i organisasjonen.

Dessverre er det ikke alle moderne ledere og ledere som ser på kulturen i organisasjonen deres som et kraftig strategisk verktøy som lar dem orientere alle avdelinger og enkeltpersoner mot felles mål, mobilisere initiativ fra ansatte og legge til rette for produktiv kommunikasjon mellom dem. Ikke alle bedrifters ledere streber etter å skape sin egen kultur for hver organisasjon slik at alle ansatte forstår og følger den. Tross alt er bedriftskulturen til en organisasjon av avgjørende betydning for å skape stabile sosiale relasjoner i organisasjonen, som er en forutsetning for vellykket funksjon av organisasjonen, oppnå målet og oppfylle oppdraget til de ansatte, og derfor dannelse av bedriftskultur er et viktig område for organisatorisk og ledelsesmessig aktivitet.

Liste over brukt litteratur

Asaul, A.N. Organisasjonskultur: problemer med dannelse og ledelse / A.N. Asaul, M.A. Asaul, P.Yu. Erofeev, M.P. Erofeev - St. Petersburg: "Humanistikk", 2006.-216 s.

Bazarov T.Yu Personalledelse: Lærebok for universiteter / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2. utg., revidert. og tillegg - M: UNITY, 2002. - 560 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. 4. utg., revidert. og tillegg - M.: Økonom, 2006. - 670 s.

Groshev, I.V. Organisasjonskultur: Proc. godtgjørelse/I.V. Groshev, P.V. Emelyanov, V.M. Yuryev.- M.: UNITY_DANA, 2004.-288 s.

Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Organisasjonsadferd: Lærebok. - M.: Master, 2008 -462 s.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Etikk i forretningsforbindelser: Lærebok. - M.: INFRA-M, 2002.- s.572

Makeeva V. G. Entreprenørskapskultur: en lærebok for universiteter / V. G. M. Makeeva. - M.: INFRA-M, 2002. - 217 s. - (Serien "Høyere utdanning").

Myzrova K.A. Organisasjonskultur: lærebok / Ulyanovsk: Ulyanovsk State University, 2011. - 194 s.

Organisasjonskultur: pedagogisk og metodisk kompleks / satt sammen av: O. E. Steklova - Ulyanovsk: Ulyanovsk State Technical University, 2005. - 132 s.

Plotnikov A.V. Menneskelig faktor i ledelse: sosiale og humanitære aspekter ved ledelse/Red. Dan. O. A. Strakhovoy: Lærebok. - St. Petersburg: Forlaget ved St. Petersburg State University of Economics and Economics, 1999.

Smirnov E.A. Grunnleggende om organisasjonsteorien. M.: UNITY, 2004, 373 s.

Solomanidina T.O. Organisasjonskultur i tabeller, tester, case og diagrammer. Pedagogisk og metodisk materiale.-M. INFRA-M, 2009.-395 s.

Solomanidina T.O. Organisasjonskultur i selskapet. Opplæringen. Moskva, "Infra-M", 2007. - 624 s.

Spivak V.A. Bedriftskultur. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 416 s.: ill. - (Serien "Lærebøker for universiteter").

Tikhomirova O.G. Organisasjonskultur: dannelse, utvikling og vurdering: lærebok for universitetsstudenter / O. G. Tikhomirova. - M.: INFRA-M, 2011. - 151 s.

Utkin E. A. Ledelseskurs. Lærebok for universiteter. - M.: Forlag “Zertsalo”, 1998.

Frolov S.S. Organisasjonssosiologi: lærebok. -M. : Gardariki, 2001. - 384 s.

Shatalova N.I. Organisasjonskultur: lærebok / red. N.I. Shatalova. - M.: Eksamen, 2006. - 654 s.

Shein E. H. Organisasjonskultur og ledelse: konstruksjon, evolusjon, forbedring / trans. fra engelsk S. Zhiltsov, A. Tsjekkisk; utg. V. A. Spivak. - St. Petersburg. : Peter. - 2002. - 336 s.

Shuvanov V.I. Sosialpsykologi for ledelse: en lærebok for universiteter om spesielle emner. 080505 "Human Resources Management", 080111 "Markedsføring", 080301 "Commerce". - M.: UNITY-DANA, 2009.-463 s.

Elvesson M. Organisasjonskultur / M. Elvesson; [overs. fra engelsk og vitenskapelig utg. P.K. Vlasova]. - M.: Publishing House Humanitarian Center, 2005. - 460 s.

Balandina T. Bedriftskultur // Markedsførings- og PR-laboratoriet. - 2005. - Nr. 3. - S. 77.

G.A. Shishkova. Bedriftskultur som verktøy for å lede en organisasjon // Bulletin of the Russian State University for the Humanities - 2011. - Nr. 4. - S. 105-121.

Kozlov V.V., Kozlova A.A. Bedriftskultur: "drakten" til en vellykket bedrift // Personalledelse. - 2000. - Nr. 1. s. 35-38.

Krasnova E.V. Bedriftskultur i en produksjonsorganisasjon: struktur og funksjoner // Vestnik VEGU. - 2011. - Nr. 3 (53) - S. 138-141.

Meshkov A.Yu. Struktur av bedriftskultur. // Bulletin fra South Ural State University. Serie: Samfunnsvitenskap og humaniora. 2012. nr. 10 (269). s. 148-150.

Mikhelson-Tkach V.L., Sklyar E.N. Prosessen med å forene verdier: problemer og vurdering // Ledelse i Russland og i utlandet.-2007.-Nr.

Nazarov D.M. Hermeneutikk av konseptet "Bedriftskultur". // Sjef. 2011. nr. 7-8. s. 36-41.

Slinkova O.K., Grudistova E.G. Ledelse av organisasjonskultur // Bulletin of the South Ural State University. Serie: Økonomi og ledelse. -2009. -Nr. 21. S. 64-75.

Lignende arbeider til - Administrere bedriftskultur i en organisasjon

Bedriftskultur har nylig fått mye oppmerksomhet. Og dette er helt berettiget, for alt annet likt vinner alltid den bedriften som har en mer utviklet og effektiv organisasjonskultur konkurransen.

Artikkelen tar for seg følgende problemer:

• Hva inkluderer begrepet "bedriftskultur"?
• Hvorfor er det nødvendig å styre bedriftskulturen?
• Hvordan styres bedriftskulturen?

Hva er bedriftens bedriftskultur

Bedriftskultur i organisasjonen er settet med grunnleggende moralske verdier, etiske normer, tro og atferdsstandarder som det støtter og deles av flertallet av sine ansatte. Bedriftskultur er de uuttalte reglene og retningslinjene for et selskaps aktiviteter som bestemmer konsekvensen av handlinger på alle nivåer: ledelse, avdelinger og individuelle ansatte.

Bedriftskultur eksisterer i ethvert selskap, uavhengig av om det er definert som et objekt for ledelsen, siden dets personell er medlemmer av samfunnet, de lever og er styrt av de samme lovene som ethvert annet fellesskap av mennesker. Det er ikke bare en refleksjon av selskapets interne prosesser, men også en del av systemet av eksterne relasjoner som er karakteristiske for samfunnet som helhet. Dannelsen av en organisasjons bedriftskultur påvirkes av følgende faktorer:

• Administrerende direktørs personlighet;
• Område og teknologiske trekk ved produksjon, forretningsområde;
• Normer og retningslinjer for indre og ytre miljø;
• Stadium av bedriftsutvikling.

Fra et selskaps strategiske mål kan bedriftskulturen være både positiv og negativ, men det er umulig å endre den over natten. Du kan samhandle med den under ledelsesprosessen for å gradvis justere og tilpasse den til disse målene.

To måter å administrere en organisasjons bedriftskultur på

Bedriftskulturledelse– en bevisst, systematisk og målrettet endring av bedriftens kultur med mål om , lojalitet og engasjement for dets personell, orientering av ansattes atferd mot å oppnå organisasjonens strategiske mål.

Det er to måter bedriftskulturen styres på, uavhengig av hvilket utviklingsstadium selskapet befinner seg på.

• I det første tilfellet er personifiseringen av bedriftskulturen lederen. Han former den i samsvar med ideene sine og implementerer den strategiske visjonen ovenfra. For at normene for bedriftskultur dannet "ovenfra" skal støttes av flertallet av medlemmene i organisasjonen, må lederen ikke bare ha profesjonell, men også høy moralsk autoritet. I tillegg, i forhold til bedriftsverdiene som er erklært av ham, må han være ekstremt oppriktig og personlig overholde dem uten å mislykkes. Denne metoden er mer egnet for små kommersielle strukturer, når hver ansatt kan se lederen av selskapet hver dag.
• I det andre tilfellet begynner dannelsen av en bedriftskultur fra de lavere nivåene. Det passer for store selskaper når dannelsesprosessen begynner med en vurdering og analyse av spontant utviklede normer.

Administrere bedriftskultur i en stor bedrift

For å nå ledelsesmålene brukes følgende verktøy, som du raskt kan påvirke organisasjonsadferd med:

Lær mer om bedriftskultur

• System for å vurdere og overvåke aktivitetene og oppførselen til personell;
• Rollefordeling og opplæring av ansatte for å utvikle nødvendige reaksjoner på visse situasjoner;
• Personalarbeid: ; opplæring og omskolering av ansatte; utvikling av nødvendig kompetanse og avansert opplæring basert på vurdering av deres prestasjoner;
• Utvikling og overholdelse av bedriftens tradisjoner, ritualer, seremonier.

Kriterier for vurdering av bedriftskultur

Før du begynner å justere den nåværende bedriftskulturen til selskapet, er det nødvendig å analysere og evaluere den i henhold til slike kriterier som:

• Eksisterende tradisjoner og symboler;
• Grunnleggende bedriftsverdier;
• Atferdsstandarder;
• Generelt anerkjente myndigheter;
• Ansattes merkevareoppfatning.

Basert på analysen av disse indikatorene bestemmes styrken, evnen til å oppfatte og typen organisasjonskultur; de faktorene som har sterkest innflytelse på dens spontane dannelse identifiseres.

Påfølgende arbeid vil foregå i to trinn:

• designe bedriftskultur;
• implementering av et system for oversettelse og vedlikehold.

Dannelse av ideer, normer og verdier for bedriftskultur

På designstadiet bør det dannes verdier, holdninger, standarder, normer og idealer som danner bedriftskulturen. Med dette i betraktning utformes systemer for overføring og vedlikehold, skjemaer og metoder for styring av bedriftskultur utvikles, og skjemaer og metoder for styring av bedriftskultur fastsettes.

Innføringen av en bedriftskultur i et selskap som oppfyller sine strategiske mål inkluderer:

• Rekruttering, utvelgelse og plassering av personell som tar hensyn til bedriftskulturen i selskapet;
• Profesjonell og psykologisk tilpasning av ansatte og unge fagfolk til de etiske standardene som er nedfelt i Corporate Code;
• Implementering av et system for å overvåke den organisatoriske atferden til ansatte, som lar oss objektivt vurdere hvor mye det samsvarer med eller motsier normene for bedriftskultur;
• Implementering av et system med belønninger og straff for overholdelse og manglende overholdelse av normene for selskapets organisasjonskultur;
• Utvikling av bedriftskultur, dens popularisering; skape nye tradisjoner og ritualer som forener ansatte, organisere og holde bedriftsmøter og feiringer;
• Implementering av et karrierestyringssystem som tar hensyn til ansattes forpliktelse til normene for bedriftskultur.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Elementer av strukturen til bedriftskulturen, dens rolle og plass i dannelsen av organisasjonens image. Metodikk for å danne bedriftskultur, dens hovedtyper. Bruker bedriftskultur som et styringsverktøy hos Bashkiria Airlines OJSC.

avhandling, lagt til 08.01.2012


Prinsipper for bedriftskulturdannelse. Konseptet og rollen til bedriftskultur i en organisasjon. Innhold i bedriftskultur. Stadier av bedriftskulturdannelse. Prinsipper for å danne bedriftskultur i en organisasjon.

kursarbeid, lagt til 04/03/2007


De viktigste måtene å danne, utvikle og opprettholde bedriftskultur på. Grunnleggende egenskaper ved bedriftskultur. Analyse og diagnostikk av bedriftskultur ved Federal State Unitary Enterprise NMZ "Iskra". Utvikling av handlingsplan for å skape bedriftskultur.

avhandling, lagt til 01.01.2014


Reformere organisasjonen i sammenheng med den eksisterende bedriftskulturen. Tre-nivå modell av bedriftskultur av E. Schein/E. Funksjoner, metoder for å danne (endre) bedriftskultur. AGIL organisasjonskultur diagnostisk modell.

presentasjon, lagt til 30.09.2016


Essensen og klassifiseringen av bedriftskultur, dens struktur og komponenter, krav, forhold til andre elementer i organisasjonens ledelse. Analyse og utvikling av måter å forbedre bedriftskulturen i utviklingen av bedriften som studeres.

avhandling, lagt til 27.10.2015


Metoder for å danne bedriftskultur. Spesifikasjoner for bedriftskultur i moderne russiske selskaper ved å bruke eksemplet med OJSC Sitronics. Mulighet for å bruke erfaringen med å administrere bedriftskulturen til amerikanske selskaper i russiske selskaper.

avhandling, lagt til 14.08.2016


Trenden med økende betydning av bedriftskultur og dens rolle i ledelsen av organisasjoner. Analyse av modeller, typer, struktur og elementer av bedriftskultur. Bruke bedriftskultur for å forbedre bedriftens ytelse.

avhandling, lagt til 20.10.2011

For å tiltrekke og beholde smarte mennesker, må du gi dem muligheter til å bygge nettverk med andre smarte mennesker.

Bill Gates

Som et resultat av å mestre materialet i dette kapittelet, bør studenten:

vet

• teoretiske grunnlaget for bedriftskulturledelse;
• klassifisering av typer bedriftskultur;
• innholdet i dannelsen av bedriftskulturen til organisasjonen, et handlingssystem, inkludert forskning, analyse, planlegging, implementering av programmer beregnet på utvikling av bedriftskultur;

være i stand til

• lage en mekanisme for strategisk og operasjonell ledelse av bedriftskulturen;
• identifisere og dekke behovene for utvikling av bedriftskultur;
• utvikle retningslinjer for bedriftens atferd;

egen

Personell situasjon, bedriftens sikkerhetsverktøy, søken etter en konkurransefordel av bedriftskultur, former og metoder for effektiv kultur og vellykket anvende dem i praksis.

Bedriftskultur: essens, grunnleggende konsepter, klassifiseringsmetoder

Under moderne forhold kan en organisasjon regne med å skape et unikt salgsforslag (USP) og sikre konkurranseevne gjennom utvikling og implementering av en bedriftskultur. Organisasjoner investerer i menneskelig kapital og utviklingen av en individuell bedriftsstil, takket være hvilken posisjonering dannes i hodet til målgrupper (ansatte, kunder, partnere, investorer, offentlige tjenestemenn, etc.). Dette kommer til uttrykk i organisasjonens målsetting, fastsettelse av produkt- og markedsutviklingsstrategi, sikring av produktkvalitet, overholdelse av reglene og prinsippene for samarbeid (partnerskap), opprettholdelse av forretningsomdømme og personalledelse.

Bedriftskultur bestemmer det sosiopsykologiske klimaet i organisasjonen og påvirker offentlige gruppers ønske om å utvikle bedriftssamarbeid. Bedriftskultur refererer til emosjonell markedsføring som påvirker lojalitet til organisasjonen og bidrar til å øke kundeverdien

Teamet, forent av bedriftens regler, stereotyper, koder og normer for atferd, ritualer og skikker, og resultatene av kreativitet, blir mer konkurransedyktige og handler i en enkelt gjenkjennelig bedriftsstil basert på populariseringen av oppdraget og bedriftens mål.

Bedriftskultur er et sett med normer, tradisjoner og verdier som aksepteres av medlemmer av en organisasjon og sikrer opprettelsen av et sterkt, konkurransedyktig team forent av felles mål og motivatorer. Bedriftsverdier er utformet for å spre etiske standarder og en kultur for mellommenneskelig kommunikasjon, en bedriftsstil med oppførsel med kunder og motparter.

For å gjennomføre en teoretisk debatt angående begrepet "bedriftskultur", presenterer vi en studie av moderne vitenskapsmenn av konseptet det gjelder.

Bedriftskultur (organisasjonskultur) er et sett med normer, regler, standarder, programmer rettet mot å skape et sterkt team av likesinnede og sikre organisasjonens konkurranseevne i markedet 1.

Bedriftskultur (lederkultur) er et sett med verdier, synspunkter og ideer som er typiske for en leder, som bevisst danner mønsteret for hans atferd.

Bedrifts(organisasjons)kultur er et kraftig strategisk verktøy som lar deg orientere alle avdelinger i en organisasjon og enkeltpersoner mot felles mål, mobilisere medarbeiderinitiativ, sikre lojalitet og legge til rette for kommunikasjon.

Bedriftskultur er verdiene, ideene, forventningene og normene som deles av alle, tilegnet når de kommer inn i selskapet og i løpet av tiden de jobber i den.

Det er mange tilnærminger til å identifisere ulike attributter som karakteriserer og identifiserer kulturen i en organisasjon. Så, S. II. Robbins foreslår å se på bedriftskultur basert på følgende 10 kriterier:

• - personlig initiativ - graden av ansvar, frihet og uavhengighet som en person har i en organisasjon;
• - grad av risiko - den ansattes vilje til å ta risiko;
• - handlingsretning - organisasjonens etablering av klare mål og forventede resultater;
• - koordinering av handlinger - en situasjon der enheter og personer i en organisasjon samhandler på en koordinert måte;
• - ledelsesstøtte - sikre gratis samhandling, assistanse og støtte til underordnede fra ledelsestjenester;
• - kontroll - en liste over regler og instruksjoner som brukes til å kontrollere og overvåke oppførselen til ansatte;
• - identitet - graden av identifikasjon av hver ansatt med organisasjonen;
• - godtgjørelsessystem - graden av regnskap for arbeidsytelse, organisering av insentivsystemet;
• - konflikttoleranse - den ansattes vilje til åpent å uttrykke sin mening og gå inn i konflikt;
• - interaksjonsmodeller - graden av interaksjon innad i en organisasjon, hvor interaksjon kommer til uttrykk i et formelt hierarki og underordning.

Ved å vurdere en hvilken som helst organisasjon etter disse kriteriene, er det mulig å skape et helhetlig bilde av organisasjonskulturen, på bakgrunn av hvilken de ansattes generelle forståelse av organisasjonen dannes.

Investeringer i bedriftskultur er rettet mot å forbedre kommunikasjonsprosessen i organisasjonen og utenfor den, og øke nivået av kundefokus. Som et resultat føler alle ansatte seg som medlemmer av samme team, fokusert på å vinne konkurransen.

Bedriftskulturen utvikler seg i samsvar med stadiene i en organisasjons livssyklus, og over tid dukker bedriftens skikker, koder, bedriftsstandarder, verdier og etiske normer opp.

Bedriftskultur kan representeres som et system med funksjonell avhengighet av følgende grupper av elementer.

• 1. Reguleringsteknologier.
• 2. Personalteknologier.
• 3. Ledelsesteknologier.
• 4. Kommunikasjonsteknologier.

Dermed kan systemet uttrykkes med formelen

hvori:

• - 5 CC - bedriftskulturstyringssystem;
• - T„... - teknologier for å regulere og regulere atferd i et team (normer og regler), som påvirker skapelsen av motivasjon for dannelsen av forbrukerverdi av varer (tjenester) i organisasjonen. Her bestemmes individers evne til å jobbe i team innenfor rammen av et system av sosialt lærte atferdsmønstre, med hensyn til ervervet kunnskap og bilder av selverkjennelse;
• - T^... - teknologier for å jobbe med personell som påvirker bevaringen av forbrukerverdien til organisasjonens varer (tjenester). Du kan investere i ny produksjons- og salgsinfrastruktur, men uten å investere i personell er det umulig å regne med å skape konkurransedyktige produkter og implementere prinsippet om kundefokus i ledelsen av en organisasjon. Hovedoppgavene her er søk, ansettelse og opplæring av personell. På dette stadiet tas beslutninger om å bevare tradisjoner, ritualer og vedta etiske normer og bedriftsstandarder. Teknologier for veiledning, opprettelse av en personellreserve, aktivering av kreativt initiativ og motivering av konkurransekraften til arbeidet blir av stor betydning;
• - T t... - styringsteknologier eller bedriftsstyringsteknologier som påvirker opprettholdelsen av forbrukerverdien av organisasjonens varer (tjenester). Ved valg av styringsteknologier etableres den første misjonen og visjonen basert på markedsutviklingspotensialet. Gjennom nøye forberedelse av denne blokken av bedriftskultur, som gjør det mulig å ta hensyn til det sosiale grunnlaget for organisasjonens arbeid i størst mulig grad, fastsettes en strategi for markedsposisjonering og sosialt og bedriftsansvar;
• - Td... - teknologier for kommunikasjonspolitikk som påvirker økningen i forbrukerverdien av varer (tjenester). Her utarbeides spørsmål om medieaktivitet og det utvikles en plan for å trenge inn i målsegmentet gjennom integrert bruk av PR-verktøy, merkevareledelse, eventmarkedsføring, salgsfremmende reklame, merchandising, viral markedsføring, annonsering, innholdsstrategi, etc. Bruken av kommunikasjon av russiske forretningsorganisasjoner implementeres i et sett med ledelsesbeslutninger, der en bedriftsidentitet skapes, kvaliteten på kundeservice forbedres og lojalitetsutviklingsprogrammer introduseres. Dette nivået utfører den operative implementeringen av bedriftsplaner, bedriftsstandarder og lojalitetsprogrammer ved å bruke innovative former og metoder for håndtering av kunderelasjoner.

Betydningen av å bruke kommunikasjon for å bygge en bedriftskultur bekreftes av det faktum at det er kommunikasjon som fungerer som en effektiv mekanisme for å overvinne problemer på den vanskelige veien med å markedsføre varer eller tjenester fra produsent til sluttforbruker.

For å studere bedriftskultur, er det nødvendig å ta hensyn til klassifiseringen. Det finnes ulike klassifiseringer av bedriftskultur. Den vanligste formen for klassifisering er inndelingen av bedriftskultur i individualistisk, kollektivistisk og kombinert.

Amerikansk ledelse populariserer en individualistisk bedriftskultur, som er basert på teammedlemmets personlige prestasjoner. Japansk ledelse populariserer en kollektivistisk bedriftskultur som er avhengig av gruppeaktivitet og teamseier.

I dagens raskt skiftende markedsforhold begynte russiske organisasjoner å bruke en kombinert bedriftskultur, som er basert på symbiosen av personlige prestasjoner fra teammedlemmer og posisjonering av sosialt betydningsfulle prosjekter med deltakelse av hele teamet. Sosiale medier bidrar til å popularisere beste forretningspraksis, eksempler på bedriftens samfunnsansvar og det implementerte konseptet for bedriftskultur (fotoreportasjer, intervjuer, priser, bedriftskonkurranser, visualisering av arbeidsresultater, motivasjonsprogrammer, etc.).

I praksisen med å utvikle bedriftskultur skilles objektiv og subjektiv bedriftskultur. Således inkluderer objektive identifikatorer av bedriftskultur bedriftsfarge, ekstern arkitektonisk stil på bygningen, intern design av lokaler, beliggenhet, merkeklær, merkede kontorarbeidselementer og andre elementer.

Subjektiv bedriftskultur inkluderer: ritualer og tradisjoner: symboler; koding av informasjon til bilder; dekodingsmetoder; sosiopsykologisk klima; følelsesmessig atmosfære; nivå av toleranse; kunderespons og kundefokus. Disse komponentene skaper et enkelt, immateriellt, positivt bilde av selskapet og lar ansatte føle seg som medlemmer av et forretningsteam fokusert på suksess.

Til tross for at moderne vitenskap foreslår en rekke klassifiseringstilnærminger til gruppering av ledelsesbeslutninger, er det behov for å spesifisere karakteristikkene til klassifisering i forhold til ledelsesbeslutninger innen bedriftskultur. Vi kan foreslå følgende generaliserte klassifisering av ledelsesbeslutninger innen bedriftskultur (tabell 2.1).

Tabell 2.1

Klassifisering av ledelsesbeslutninger innen bedriftskultur (UCCC)

Klassifiseringsfunksjon	Typer URKK
Målets natur	Kommersiell; non-profit
Lederrangering
Bedriftsledelse	Stresskoffert; konkurransedyktig;
Funksjonelt ledelsesnivå	Planlagt; organisatorisk; motiverende; evaluerende; kontrollerende
Operativt ledelsesnivå	Serviceprogram; etiske retningslinjer; bedriftens standard; lojalitetsprogram;
Gjentakelsesfrekvens	Standard (gjentatt); unik (engangs)
Metoder for formalisering	Tekst; grafikk; tabellform; farge;

Som det fremgår av tabellen, er ledelsesbeslutninger innen bedriftskultur (MCC) preget av en rekke alternativer. Representanter for russiske regioner trenger for tiden å lære å ta i bruk effektiv URKK når de løser problemene med å erobre, opprettholde og utvide sin egen nisje i markedene for varer og tjenester.

For å ta effektive ledelsesbeslutninger innen bedriftskultur, må ledelsen i enhver organisasjon kompetent bruke markedsprinsipper.

TIL prinsipper for å bygge en bedriftskultur kan tilskrives:

• 1) prinsippet om samfunnsansvar;
• 2) prinsippet om bedriftsdisiplin;
• 3) prinsippet om handlingsenhet;
• 4) prinsippet om overlegenhet av bedriftsinteresser over individuelle;
• 5) prinsippet om rettferdig godtgjørelse;
• 6) prinsippet om personell stabilitet;
• 7) prinsippet om kundefokus;
• 8) prinsippet om klarhet og entydighet;
• 9) prinsippet om tilgjengelighet;
• 10) prinsippet om universalitet.

• - analyse av konkurrenter fra synspunktet om bedriftsstilutvikling;
• - dannelse av et enhetlig verdisystem;
• - utvikling av former for oppførsel til organisasjonens ansatte under forutsetninger at hver ansatt er bærer av selskapets omdømme;
• - godkjenning av anti-krise PR-programmet;
• - motivere ansatte for høy ytelse og konkurranseevne;
• - dannelse av ansattes lojalitet til organisasjonen;
• - styrking av selskapets trygdesystem;
• - implementering av faglige og etiske standarder;
• - fastsettelse av utvelgelsessystemet for personellreserver;
• - dannelse av et kunnskapssystem for organisasjoner, støtte til omskolering og ytterligere profesjonell utdanning;
• - mobilisering og stimulering av personell;
• - dannelse av et system for intern kommunikasjon;
• - andre.

Human resource management inkluderer spørsmål om dannelse og utvikling av bedriftskultur, som vil avhenge av bransjespesifikasjoner, det unike ved produkttilbudet, nivået på innovasjon og sosialt og samfunnsansvar i organisasjonen, motivasjonsmekanismen, ønsket til selskapets grunnlegger. å skape et sterkt team av likesinnede og investering i personell.

• Se: Sinyaeva I. M. Reklame og PR: en lærebok for bachelorer / I. M. Sinyaeva, O.N. Romanenkova, D.A. Zhiltsov., 2013.
• Se: Kabushkin N.I. Fundamentals of management: lærebok. 11. utg. Minsk: Ny kunnskap, 2009.
• Se: Kibanov A. Ya Grunnleggende om personalledelse: lærebok. M.: INFRA-M, 2005.
• Se: Persikova T. II. Interkulturell kommunikasjon og bedriftskultur: lærebok, manual. M.: Logos, 2011.
• Ivanova T. B., Zhuravleva E. L. Bedriftskultur og bedriftseffektivitet: monografi. M.: Forlag RUDN, 2011.