skatter 

Rekrutteringspolitikk for ansatte. Vi eliminerer misforståelser mellom rekrutterere og linjeledere

"Jeg godkjenner"

direktør for _________ LLC

______________ /__________/

"__" _________ 20__

FORSKRIFT OM PERSONALUTVALG

Denne forskriften er et internt dokument fra ______________ LLC og bestemmer prosedyren for søk og valg av personell for selskapet. Det er en teknologi som er obligatorisk for gjennomføring ved evaluering av alle kandidater uten unntak, uansett hvordan de kom inn i selskapet på forhånd.

1. Generelle bestemmelser

1.1. Hovedformålet med personellvalg er rettidig fullføring av selskapet med effektivt arbeidende personell i nødvendig mengde for å oppnå de strategiske og taktiske målene til bedriften.

1.2. Rekruttering foretas til nye introduserte stillinger i Selskapets struktur eller ved utskifting av pensjonerende/avtredende medarbeider. Rekruttering kan også gjennomføres uten tilstedeværelse av ledige stillinger, for å samle informasjon om potensielle kandidater tilgjengelig på arbeidsmarkedet for å sette sammen en ekstern personalreserve.

1.3. Rekruttering er lokalisert i, hvis representanter i sine praktiske aktiviteter samhandler med de strukturelle divisjonene i selskapet.

1.4. Søkerinformasjon er konfidensiell og må oppbevares på riktig måte.

1.5. Organiseringen av personellutvelgelse i Selskapet utføres i samsvar med gjeldende lovgivning, samt på grunnlag av denne forskriften.

2. Dannelse av søknad om utvelgelse

2.1. Personalutvelgelse gjennomføres på konkurransegrunnlag.

2.2. Hvis det blir nødvendig å fylle en ledig stilling, formulerer lederen for strukturenheten kravene til søkeren og vilkårene for hans ansettelse, angir dem i form av et standardskjema (vedlegg 1), signerer det og sender det til Personaltjenesten.

Personaltjenesten overvåker om nødvendig arbeidsmarkedet og rapporterer gjennomsnittslønnen for denne ledige stillingen til lederen for strukturenheten som fyller ut søknaden.

2.3. I en situasjon hvor det søkes om en stilling som ikke er gitt i gjeldende bemanningstabell, utarbeider lederen for den aktuelle enheten en skriftlig begrunnelse for innføring av ny stilling, der han angir størrelsen på kompensasjonspakken , en beskrivelse av hovedoppgavene og funksjonene til den ansatte, endringer som må gjøres i stillingsbeskrivelsene til eksisterende ansatte, samhandling med den nye stabsenheten.

På grunnlag av dette og i tilfelle anerkjennelse av hensiktsmessigheten av denne begrunnelsen, godkjenner selskapets direktør ordren om å innføre en ny stilling i bemanningstabellen til foretaket.

2.4. Dagen for aksept av søknaden om arbeid er datoen for godkjenning av søknaden av selskapets direktør. Den totale varigheten av konkurransen bør ikke overstige en måned fra tidspunktet for opptreden av den ledige stillingen. For stillinger på høyeste ledernivå fastsettes utvelgelsesperioden individuelt, i hvert enkelt tilfelle.

3. Metoder for personellsøk

3.1. Personaltjenesten organiserer søket ved hjelp av ulike metoder, avhengig av nivå og krav til den ledige stillingen.

Metodene for søk og utvelgelse av søkere inkluderer følgende:

— bruk av databasen over kandidater;

- bruk av spesialiserte nettsteder;

- bruk av trykte publikasjoner;

- bruk av tjenestene til rekrutteringsbyråer;

- bruke tjenestene til rekrutteringsbyråer;

- bruk av tjenestene til statlige arbeidssentre;

- direkte søk etter søkere;

3.2. Intern rekruttering innebærer analyse av interne ressurser blant ansatte for å:

— redusere søkekostnadene og forenkle utvelgelssprosedyren;

— gjennomføring av fagutviklingsprogrammet for ansatte.

3.3. Intern oppringing utføres som følger:

- informere ansatte om åpningen av en ledig stilling;

— innsamling og analyse av informasjon om ansatte som ønsker å delta i konkurransen om å fylle en ledig stilling;

- intervjuer av kandidater med tjenestemenn i selskapet (en representant for Human Resources Service, sjefen for den strukturelle enheten der det er en ledig stilling, direktøren, etc.);

— ta en endelig beslutning om opptak av en kandidat til en ledig stilling;

– registrering av en arbeidskontrakt i samsvar med gjeldende lov;

— informere selskapets ansatte om stillingsnedleggelsen.

3.4. Søk ved hjelp av databasen innebærer å identifisere søkere for å fylle en ledig stilling blant de eksisterende kandidatene i databasen.

3.5. I tilfeller av utvelgelse av kandidater ved bruk av Internett og media, antas det:

- plasser en annonse om en eksisterende ledig stilling på spesialiserte nettsteder;

– utarbeide en kontrakt for levering av tjenester (om nødvendig).

3.6. Ved valg av søkere som bruker tjenestene til personell, rekrutteringsbyråer, statlige arbeidssentre, utføres arbeidet i samsvar med en tjenesteavtale.

3.7. Direkte søk etter kandidater utføres gjennom:

— søke etter informasjon om selskaper og potensielle kandidater;

- Etablere kontakt med interesserte kandidater.

4. Valg av en kandidats CV

4.1. Utvelgelsen av innkommende CVer utføres ved å analysere CVer, velge kandidater som best oppfyller kravene spesifisert i Søknaden.

4.2. Basert på det konkurransedyktige utvalget av CV, gjennomføres videre interaksjon med kandidater.

4.3. Utvalgte CV-er kan gjøres tilgjengelig for den ansvarlige for søknaden på forespørsel.

5. Telefonintervju

5.1. Hensikten med telefonintervjuet er:

- avklaring av informasjonen som er gitt av søkeren i CV-en;

— utvelgelse av kandidater som best oppfyller kravene spesifisert i Søknaden om en invitasjon til et intervju med Selskapet eller overføring til den ansvarlige for Søknaden.

5.2. Basert på informasjonen mottatt fra søkeren, danner intervjueren Karakteristikkene til kandidaten (vedlegg 2).

5.3. Dersom det er umulig å gjennomføre et førstegangsintervju i Human Resources Service, sendes kandidatens CV og Egenskaper til vurdering til den som er ansvarlig for Søknaden.

6. Intervju med kandidaten

6.1. Hensikten med ansikt-til-ansikt-intervjuet er det endelige utvalget av søkere som skal sendes til den ansvarlige for Søknaden.

6.2. Under innledende intervju ved Personalavdelingen fyller søkeren ut det godkjente kandidatspørreskjemaet (vedlegg 3).

6.3. For å få mer detaljert informasjon om søkeren praktiseres testing. Valget av testmetoder utføres individuelt basert på kravene spesifisert i Søknaden, søkerens personlige egenskaper.

6.3.1. Utfylte former for testmetoder, kvantitative resultater er konfidensielle og lagres i Human Resources Service på en hensiktsmessig måte.

6.3.2. Karakteristikkene til testresultatene er angitt i form av en generell konklusjon i form av Testresultater (vedlegg 4) med sikte på å overføres til ansvarlig for Søknaden. Karakteriseringen av testresultater tjener som en kilde til tilleggsinformasjon til resultatene av intervjuet, og ikke omvendt.

6.4. Basert på resultatene av intervjuet, fyller intervjueren ut skjemaet for kandidatkarakteristika eller foretar justeringer av karakteristikkene som allerede er fylt ut etter telefonintervjuet.

6.5. Intervjueren analyserer spørreskjema, testresultater, intervju og tar stilling til opptak av kandidaten til intervju med den ansvarlige for søknaden.

6.6. For å få informasjon om kandidatens faglige virksomhet, samles det inn anbefalinger fra tidligere jobber. Innsamlingen av anbefalinger bør utføres riktig, under hensyntagen til kandidatens stilling og situasjonen for hans forhold til den forrige arbeidsgiveren.

6.7. Dataene til kandidaten (CV, Spørreskjema, Testresultater, Egenskaper for kandidaten), som har bestått utvalget i Human Resources Service, kommenteres og sendes til vurdering til den som er ansvarlig for Søknaden.

6.8. Organiseringen av intervjuet med kandidaten med den ansvarlige for søknaden utføres av en representant for Human Resources Service.

6.9. Personen som er ansvarlig for søknaden, kunngjør innen tre dager resultatene av intervjuet til Human Resources Service i form av kommentarer i den aktuelle kolonnen med kandidatkarakteristika.

6.10. Den siste fasen av intervjuet og beslutningen om ansettelse utføres av selskapets direktør, hvoretter kandidaten blir tilbudt en jobb, og sammen med ham bestemmes datoen for hans inntreden i arbeid.

6.11. For å ta beslutning om å innhente nærmere opplysninger om søkeren og søkeren om bedriften og stillingen, er det mulig å organisere praksisopphold etter avtale mellom partene. Organiseringen av praksisen gjennomføres med hjemmel i Forskrift om tilrettelegging.

6.12. Utfylling av spørreskjemaet av kandidaten, kjennskap til kandidatens dokumentasjon, testing, intervjuer, verifisering av data oppgitt av kandidaten, bestått et internship garanterer ikke ansettelse.

6.13. Hvis en kandidat av en rekke årsaker ikke tåler konkurransen, blir han lagt inn i søkerdatabasen (personellreserve).

7. Avslutning av søket etter søkere

7.1. I tilfelle behovet for utvelgelse ikke lenger er nødvendig, må den ansvarlige for Søknaden umiddelbart informere Personaltjenesten (med angivelse av årsak) for å slutte å arbeide med denne Søknaden.

8. Ansvar for rekruttering

8.1. Ansvaret for utvelgelse av personell ligger hos Personaltjenesten.

8.2. Lederne for strukturelle avdelinger er ansvarlige for å gi all nødvendig informasjon, fylle ut søknaden korrekt og overholde rekrutteringsprosessen i henhold til denne forskriften.

En så betydelig del av dokumentarstøtten til foretaket, som kalles forskriften om valg av personell, trenger detaljerte og effektive studier og "smart" implementering. Fordi dette dokumentet er en av de viktigste mekanismene i organisasjonen som lar deg administrere personalpolitikken. Dette betyr å skape grunnlaget for en trygg og dynamisk utvikling av selskapet som helhet.

Før du begynner å forholde deg til spørsmålet om hvordan du skal utforme det som kalles rekrutteringsregelverket riktig, bør du forstå hvorfor bedriften trenger den aktuelle typen dokument.

Hva er fordelene med implementeringsprosessen for rekrutteringsregler?

Jeg må si at disse fordelene er ganske alvorlige. Å ignorere dem vil spille i hendene på den økonomiske enheten. Så, hva slags "preferanser" får en organisasjon som har innført en rekrutteringsforskrift? Blant dem er følgende:

  • sikre mer effektiv styring av personalstrategien;
  • muligheten for ytterligere styrking av grunnlaget for å sikre en dynamisk utvikling av virksomheten;
  • opprettelse av nye "alternativer" for å regulere ansattes aktiviteter;
  • bistand til toppledelsen i bedriften i dannelsen av et team av ansvarlige, høyt kvalifiserte spesialister;
  • organisering av bedre arbeid for å skape et gunstig mikroklima i teamet;
  • assistanse i fordeling av funksjoner og ansvar for HR-spesialister og linjeledere;
  • muligheten for å implementere en mer gjennomtenkt bedriftspolitikk;
  • innføring av moderne rekrutteringsteknologier (dette vil øke nivået på samfunnsansvarspolitikken).

Selvfølgelig er det en del fordeler ved å integrere denne bestemmelsen i virksomheten til et foretak. Men samtidig må det sies om de sentrale fordelene som en regulert tilnærming til utvelgelsen av ansatte gir. Dette er først og fremst etableringen av et klart, forståelig, klart og gjennomsiktig system for rekruttering av spesialister. Dessuten, et slikt system som ville være praktisk og forståelig ikke bare direkte for ledelsen av selskapet, men også for avdelingslederne i organisasjonen, så vel som for de ansatte selv, det vil si for hele teamet av spesialister. Denne tilnærmingen løser to sentrale problemer på en gang. For det første gjør det det mulig å positivt påvirke utviklingen av bedriftens personalstrategi, og samtidig hovedindikatorene for dens aktiviteter (produksjon, økonomisk, finansiell, etc.). For det andre øker en slik arbeidsmodell, fokusert på åpenheten i politikken for valg av spesialister, tilliten til ledelsen fra ansattes side. Og dette er viktig for enhver bedrift (stor, liten, enhver form for eierskap).

Når topplederen i selskapet og personalavdelingen har kommet til den riktige avgjørelsen om at de trenger å etablere et kompetent utvalg av ansatte, står de overfor følgende spørsmål: hvordan danne en riktig stilling ved valg av personell? Her er et eksempel på denne typen bedriftsdokumentasjon.

Trinn-for-trinn-instruksjoner vil hjelpe HR-sjefen og lederen med å bygge rekrutteringsprosessen kompetent

Naturligvis er innholdet i bestemmelsen og dens hovedkomponenter helt avhengig av spesifikasjonene til virksomhetens aktiviteter (området der virksomhetsenheten opererer, hvilke mål den står overfor som en del av sin funksjon i kjernetjenestemarkedet, hva er dens generelt yrkesoppdrag, etc.). Men det er sentrale punkter som må inngå i bestemmelsen om utvelgelse av ansatte. Dette er følgende spørsmål:

  1. Hvordan rekrutteres personalet?
  2. Hvem i bedriften utfører søk og utvelgelse av ansatte?
  3. Hvem av spesialistene er ansvarlig for utvelgelsen av fremtidige ansatte

Hvis vi snakker om strukturen til selve stillingen, kan det være som følger (vi gjentar at dette bare er et eksempel foreskrevet for å hjelpe HR-sjefen og lederen av bedriften):

  1. Den første delen av dokumentet kalles "Generelle bestemmelser". Innenfor dens ramme er det spesifisert hvorfor det aktuelle dokumentet faktisk er nødvendig, dets hovedformål, hovedmålene for denne forskriften er klart og detaljert foreskrevet, samt dokumentets nøkkeloppgaver. For eksempel kan hovedmålene være dannelsen av et svært profesjonelt team av bedriften, rekruttering av spesialister av høyeste kategori, valg av ansatte med visse forretningsmessige og personlige kompetanser. Sentrale oppgaver kan omfatte følgende: utvikle kriterier for utvelgelse av ansatte, foreskrive indikatorer på deres faglige ferdigheter i forhold til bedriftens behov, etc.).
  2. Den andre delen av forskriften kan kalles "Utvalgssystemet". Her er som regel alle detaljene i prosedyren for å fylle ledige stillinger angitt, fra det øyeblikket en søknad om valg av en ansatt mottas av foretakets personalavdeling til beslutningen om å ansette ansatte er tatt. I tillegg er stadier, prosedyre og vilkår for rekruttering foreskrevet her.
  3. Den tredje delen kan ha tittelen "Personer som er ansvarlige for rekruttering". Denne komponenten i dokumentet er viktig fra posisjonen at den skisserer alle nyansene til "menneskelig kapital" som er involvert i rekruttering av nye ansatte. Denne prosessen kan involvere ikke bare ansatte i bedriftens personelltjeneste, men også ledere for strukturelle avdelinger, representanter for sikkerhetstjenesten til forretningsenheten, en psykolog (hvis det er en i organisasjonens stab) og til og med medlemmer av selskapets øverste ledergruppe. Denne delen definerer hvilke funksjoner og oppgaver som er tillagt hver ansvarlig person, hva er kompetansemålet til alle som er involvert i utvelgelsen av nye medarbeidere.

Hvilke andre seksjoner kan være representert i stillingen?

Hvis ledelsen og HR-ledere bestemmer seg for å gjøre dokumentet stort og omfangsrikt, noe som nødvendigvis påvirker alle viktige personalspørsmål, kan de integrere følgende komponenter i stillingen:

  • et system for tilpasning av arbeidere som kommer til bedriften igjen;
  • hovedreglene for tilpasningsaktivitet;
  • en del om prosedyren for å gjennomføre intern rekruttering;
  • regulering av kostnadsbudsjetteringsprosesser for effektiv personalrekruttering.

I tillegg kan det aktuelle dokumentet inneholde ulike vedlegg. Dette kan for eksempel være former for dokumenter: søknad om utvelgelse av ansatt, kandidatspørreskjema, vurderingsskjema for intervjuresultater mv.

Som regel sertifiseres den endelige versjonen av den dannede stillingen av lederen for personalavdelingen og direkte av selskapets leder. Dokumentet kan også godkjennes av lederne for strukturelle avdelinger. Etter at dokumentet er integrert i foretakets nåværende aktiviteter, kontrolleres effektiviteten og kvaliteten på implementeringen av bestemmelsene av HR-sjefen og lederen av foretaket.

HR-ledere, husk følgende

Vi har selvfølgelig allerede snakket om hovedoppgavene som forskriften om utvelgelse av arbeidstakere skal løse. Men det er et annet viktig punkt som trenger spesiell oppmerksomhet.

Forskriften om valg av personell er "skjoldet" til bedriften, og beskytter det mot inntrenging av "ytre fiender".

Høres rart ut? Hvis du tenker på det, er det ikke det i det hele tatt. Hvis stillingen er tydelig gjennomtenkt, riktig bygget og utarbeidet så dypt som mulig, vil den absolutt bli et verktøy for høykvalitets screening av "ekstra" personell. Tross alt er det ingen hemmelighet at noen spesialister for tiden ikke har de egenskapene de erklærer under intervjuet og spesielle spørreskjemaer. I en slik situasjon står personalavdelingen overfor den vanskelige oppgaven å identifisere kvalifiserte, kompetente, effektive spesialister på arbeidsmarkedet som virkelig har nødvendig erfaring og faglig kompetanse.

Smart og dyp utvikling av stillingen vil være en god mekanisme for å sikre løsningen av dette problemet. Det viktigste er å utarbeide et slikt dokument som vil bli en reell "barriere" fra skruppelløse og inkompetente ansatte.

POSISJON

om rekruttering

1. GENERELLE BESTEMMELSER

1.1 Rekrutteringsarbeidet utføres av ____________ (av hvem spesifikt) sammen med lederne for strukturelle avdelinger.

1.2. Denne forordningen er utviklet for å skape enhetlige tilnærminger til rekrutteringsprosessen og definerer:

Prosedyren for å åpne (lukke) stabsenheter;

Prosedyren for å rekruttere personell;

Ansvar for tjenestemenn som sikrer effektiv rekruttering.

1.3 Rekruttering av personell skjer på grunnlag av personallisten.

1.4 Behovet for å endre bemanningstabell og åpne nye stabsenheter bestemmes av leder for strukturenheten.

1.5 Ved tilsetting av ledige stillinger har ansatte i selskapet fortrinnsrett dersom de oppfyller kravene til kandidater til stillingen.

1.6 Alle kandidater til ledige stillinger gjennomgår et forintervju i sektoren for utvelgelse og arbeid med personell.

2. ORDRE OM ÅPNING (SLUKNING) AV STATSENHETER

2.1. Ved åpning av stabsenheter forbereder lederen for strukturenheten:

Til administrerende direktør, et notat i form (vedlegg 1), koordinerer det med regnskapssjef, finansdirektør eller personer som erstatter dem;

Spørreskjema-søknad om rekruttering (vedlegg 2), som overleveres til ansvarlig for rekruttering.

2.2 Ved nedleggelse av stabsenheter utarbeider leder for strukturenhet et notat til daglig leder i form (vedlegg 1), koordinerer det med avdelingsleder, regnskapssjef, økonomidirektør eller personer som erstatter disse.


2.4. Et signert servicemerknad om åpning (stenging) av stabsenheter overføres til den som er ansvarlig for arbeid med personell, som:

Gjør endringer i bemanningstabellen;

Godtar bemanningsendringer.

3. PROSEDYRE FOR PERSONALUTVALG

3.1 Rekruttering utføres av sektoren for utvelgelse og arbeid med personell på grunnlag av:

Spørreskjema-søknader for valg av personell fra lederne for strukturelle divisjoner;

Liste over ledige stillinger, som utarbeides ukentlig av den personellansvarlige.

3.2 Rekruttering av personell til ledende stillinger (avdelingsleder, nestleder) skjer etter følgende ordning:

3.2.1. Kandidat til stillingen:

Det avholdes intervju med sektorspesialist innen rekruttering og arbeid med personell;

Fyller ut skjemaet "Kandidatspørreskjema" i henhold til vedlegg 3;

Består testing i henhold til en spesiell blokk med metoder, i henhold til resultatene som han får følgende konklusjon: "Testresultatene er høye (middels, lav)".

3.2.2 Ved høye (gjennomsnittlige) testresultater, utarbeider sektorspesialisten i rekruttering og arbeid med personell en attest for kandidaten basert på testresultatene og sender en pakke med dokumenter (kandidatspørreskjema, attest) til visepresidenten for Human Resources eller personen som erstatter ham.

3.2.3. Visepresidenten for personal gjennomfører et intervju med kandidaten og, hvis resultatene er positive, gir ham i oppgave å utvikle et konsept for utvikling av denne strukturavdelingen, inviterer ham til et styremøte, og sender kandidatspørreskjemaet til sikkerhetsavdelingen for verifisering.

3.2.4 Beslutningen om å fylle den ledige stillingen som leder tas av styret.

3.2.5 Visepresidenten for Human Resources noterer seg i kandidatens spørreskjema om ansettelse av ham og sender spørreskjemaet til Human Resources Department.

3.3 Rekruttering av personell til ledende stillinger innen avdelinger (avdelingsleder, sektorsjef, butikkdirektør) og spesialister på avdelinger utføres etter følgende ordning:

3.3.1. Kandidat til stillingen:

Det avholdes intervju med sektorspesialist innen rekruttering og arbeid med personell;

Fyller ut "Kandidatspørreskjema" i samsvar med vedlegg 3.

3.3.2. Sektorspesialist for rekruttering og arbeid med personell:

Overfører spørreskjemaene til kandidater til en ledig stilling til avdelingsleder eller en person som har fått delegert myndighet til å fatte vedtak om personell i denne strukturelle enheten, som velger ut 2-3 personer fra de foreslåtte kandidatene til stillingen;

Inviterer utvalgte kandidater til den ledige stillingen for testing;

Sender inn spørreskjemaene deres til sikkerhetsavdelingen for verifisering;

Basert på resultatene av testing utarbeider han karakteristikker for kandidater og bringer dem til avdelingslederen eller interesserte.

3.3.3 Beslutningen om å fylle den ledige stillingen som leder innen avdelingen, spesialist i avdelingen tas av avdelingslederen (eller den som har fått delegert myndighet til å fatte vedtak om personell i denne strukturelle enheten) , som er angitt i "Candidate Questionnaire"-skjemaet.

3.4. Utvelgelsen av personell for arbeidsstillinger (selger, laster, vaktmester, renholder, sjåfør, elektrisk og gasssveiser, etc.) utføres i henhold til følgende skjema:


3.4.1 En kandidat til stillingen intervjues av en sektorspesialist i rekruttering og arbeid med personell.

3.4.2.Sektorspesialist i rekruttering og arbeid med personell gir jobbhenvisning i henhold til vedlegg 4.

3.4.3 Beslutningen om å fylle en ledig stilling tas av avdelingslederen (butikkdirektøren), som han gjør et tilsvarende notat om i retningen.

3.5 Ved beslutning om midlertidig stans eller fjerning av en ledig stilling som er åpnet i henhold til Søknadsskjema, plikter leder for strukturenheten å bringe denne informasjonen til sektoren for rekruttering og arbeid med personell i form av vedlegg 5 i løpet av en dag.

3.6 Søknad om utvelgelse av personell anses kun fullført dersom denne stillingen ikke er i den ukentlige informasjonen til personalavdelingen om ledige stillinger.

4. ANSVAR TIL FUNKSJONER SIKKER EFFEKTIV REKRUTTERING

4.1. Visepresident for personell:

Jobber med kandidater til lederstillinger;

Eierskap til en personlig datamaskin

Grad av PC-ferdighet: __ programmerer, __bruker, __operatør; PC-opplevelse __

Spesifiser spesifikke programvareprodukter: ____________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

fremmedspråk, ferdighetsgrad: skriftlig / muntlig, flytende / flytende, men med feil / med ordbok

Hobbyer, hobbyer:__________________________________________________________________________

Dårlige vaner:_____________________________________________________________

Personlige egenskaper (grunnleggende kunnskaper og ferdigheter, de sterkeste karaktertrekkene): __________________________________________________________________

Spesifiser foretakene, næringene, regionene du har forretningsforbindelser med, kontakter: ___________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

tilleggsinformasjon

Egenskaper du verdsetter hos andre mennesker: ________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Hvordan kan du hjelpe selskapet vårt ved å ta denne stillingen?___

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vedlegg 4

HENVISNING TIL ARBEID

Personalavdelingen sender ____________________________________________

Bor ved ______________________________________________

Telefon __________________

I henhold til søknaden din om en ledig stilling etter yrke:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Avdeling: __________________________________________________

FULLT NAVN. sjef __________________________________________________

Telefon _____________________ Adresse ________________________________

BESLUTNINGSRAPPORT

1. Gr.________________________________________________________________________________

Ansetter med "____" _____________ 200_ av yrke _________________________

2. Den foreslåtte kandidaten ble avvist. Årsaker til avslag

________________________________________________________________________________

Hodets signatur __________________________/_______________________/

Dato "____" __________________ 2002

Merknader:________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Rekruttering begynner med myndighetenes generelle mål og den spesifikke strukturen, med spesifikasjonen av resultatet som må oppnås fra den ansatte, med en analyse av muligheten for å betale en høyt kvalifisert spesialist og forbedre ferdighetene hans.

Etter det er det mulig å bestemme utvelgelseskriteriene ganske nøyaktig: foretrukket alder og utdanning, kvalifikasjoner, betydningen av arbeidserfaring i en relatert spesialitet, helsekrav, betydningen eller ikke-betydningen av eksterne data, etc. Like viktig er evnen til å vurdere de personlige, psykologiske egenskapene til søkeren til en ledig stilling. Ved å oppsummere alle disse anbefalingene kan prosedyren for rekrutteringsprosessen vises skjematisk (figur 2.1):

Rekruttering består i å opprette den nødvendige reserven av kandidater til alle stillinger og spesialiteter, hvorfra myndighetene velger de best egnede arbeiderne. Mengden rekrutteringsarbeid som kreves bestemmes i stor grad av forskjellen mellom tilgjengelig arbeidsstyrke og det fremtidige behovet for denne. Dette tar hensyn til faktorer som pensjonering, omsetning, permitteringer på grunn av utløpet av arbeidskontrakten, utvidelse av organisasjonens omfang. Utvelgelse utføres vanligvis fra eksterne og interne kilder.

Eksterne utvalgsverktøy inkluderer:

1. Kunngjøring i media - på TV, radio, i pressen og fagblader.

Den største fordelen med denne metoden for valg av kandidater er en bred dekning av befolkningen til en relativt lav startkostnad.

For å tiltrekke seg spesialister plasseres annonser i spesiallitteratur, for eksempel finans- eller regnskapspublikasjoner, hvis for eksempel et selskap trenger en finansdirektør.

2. Avreise til institutter og andre utdanningsinstitusjoner.

3. Oppdragsgivere og leverandører foreslår nødvendige kandidater. I tillegg bidrar et slikt samarbeid mellom kunder og leverandører til å skape gode forretningsrelasjoner mellom dem.

Målet er å få et effektivt resultat til lavest mulig kostnad. Den inneholder informasjon om hovedelementene i arbeidet; nødvendige kvalifikasjoner; plassering; beregnet lønn osv. For det meste trykt i gratis reklameaviser, applikasjoner.

5. Personalutleie.

Leasing er en av formene for midlertidig rekruttering av personell utenfra. I slike tilfeller inngås en avtale om formidling av ansatte for en viss tidsperiode.

6. Rekrutteringsbyråer.

Rekruttering er en betalt rekrutteringstjeneste for en bedrift-arbeidsgiver, utført etter ordre fra sistnevnte.

Den største fordelen med samarbeid med rekrutteringsbyråer er at de velger ikke bare kvalifiserte, men også psykologisk kompatible, intellektuelt utviklede kandidater, det vil si spesialister som oppfyller alle kravene til kunden. Betaling for tjenester gjøres som regel i tilfelle vellykket valg av kandidater og representerer en viss prosentandel av årslønnen hans.

Eksterne rekrutteringsmetoder inkluderer også aktive metoder.

Jeg pleier å ty til dem i tilfellet når arbeidsmarkedets etterspørsel etter arbeidskraft, spesielt dyktige, overstiger tilbudet. Først av alt er dette rekruttering av personell, det vil si etablering av kontakter fra organisasjonen med de som er av interesse for den som potensielle ansatte. Det gjennomføres vanligvis direkte i utdanningsinstitusjoner, og dette er en fordel, siden kandidatene er «uberørte» og ikke trenger å bli «knust». Metodene ovenfor for å tiltrekke personell gjelder hovedsakelig arbeidere med massespesialiteter med et gjennomsnittlig og lavt kvalifikasjonsnivå.

For å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister med en snever spesialitet, bør andre tiltrekningsmetoder brukes.

Det er billigere å promotere dine ansatte. I tillegg øker dette interessen deres, forbedrer moralen, og på dette stadiet, i ledelsen av personalplanlegging, velger ledelsen de best egnede kandidatene fra bassenget som ble opprettet under utvalget.

I de fleste tilfeller bør den som er best kvalifisert til å utføre selve jobben i stillingen velges, ikke den kandidaten som fremstår som best egnet for opprykk. En objektiv beslutning om valget, avhengig av omstendighetene, er basert på kandidatens utdanning, nivået på hans faglige ferdigheter, tidligere arbeidserfaring og personlige egenskaper.

Hvis stillingen tilhører kategorien der teknisk kunnskap er den avgjørende faktoren (for eksempel en ansatt i en teknisk avdeling), så er det viktigste utdanning og tidligere vitenskapelig aktivitet. For lederstillinger, spesielt på et høyere nivå, er ferdighetene til å etablere interregionale relasjoner, samt kompatibiliteten til kandidaten med overordnede og med hans underordnede, av primær betydning.

Når vi fyller ledige stillinger på bekostning av personer som allerede jobber i myndighetene, har vi å gjøre med ansatte som er godt kjent med strukturen til myndighetene og de som jobber i dem, noe som øker sannsynligheten for vellykket arbeid i en ny stilling på grunn av lettere tilpasning til arbeidsforhold eller til ny stilling.

En slik policy øker lojaliteten til de ansatte og oppmuntrer dem til å bli mer effektive i arbeidet.

Internvalg er mye billigere og krever lavere kostnader enn eksternt utvalg. Samtidig er valget begrenset av antall ansatte, blant hvilke det kanskje ikke er de nødvendige personene - dette er en av de betydelige ulempene med internt utvalg.

Analysen av metodene for valg av kandidater presentert ovenfor lar oss trekke en enkel, men ekstremt viktig konklusjon - det er ingen optimal metode, derfor prøver HR-avdelingen å mestre hele utvalget av teknikker for å tiltrekke kandidater til stillingen.

Derfor styres HR-avdelingen i det daglige arbeidet av to grunnleggende regler: alltid først søker etter kandidater innenfor bedriften; og bruker minst to metoder for å tiltrekke seg kandidater utenfra.

Tatt i betraktning de ulike metodene for å rekruttere personell, bør det bemerkes at i moderne vestlige strukturer i dag sprer sekundær ansettelse seg stadig mer, det vil si rekruttering til midlertidige divisjoner, kreative grupper. Essensen ligger i det faktum at valget av utøvere eller direkte veiledere utføres på grunnlag av en intern konkurranse, som kan kunngjøres for en spesifikk stilling eller struktur. For å gjøre dette publiseres en liste over stillinger som dette prinsippet gjelder for (vi snakker om masseyrker). Alle som ønsker å sende inn en søknad, som kan vurderes flere ganger, d.v.s. ved svikt kan den ansatte trekke søknaden om denne ledige stillingen og søke på en annen. 5-6 uker før den offisielle kunngjøringen er det nødvendig å gi informasjon gjennom uoffisielle kanaler om tilgjengeligheten av ledige stillinger og om alle bevegelser.

Denne metoden lar deg skape et internt arbeidsmarked i myndighetene, reduserer kostnader, skaper insentiver for ansatte, lar deg raskt stenge de viktigste ledige stillingene ved rask bevegelse, spare den mest verdifulle delen av personalet og opprettholde stabiliteten til de ansatte. team.

Ved valg av personell er følgende vurderinger de viktigste:

faglig nivå;

utdanningsnivået;

arten av profesjonell opplæring;

holdning til arbeid;

interesse for arbeid;

profesjonell erfaring;

hyppighet av jobbendringer;

vilje til å lære nye spesialiteter;

kvalifikasjon;

helsestatus;

psykologisk stabilitet;

sivilstatus;

plassering.

Utvelgelsen av ansatte utføres på grunnlag av behov deklarert i tide av lederne for strukturelle avdelinger, i samsvar med personallisten og stillingsbeskrivelsen.

Personalutvelgelse gjennomføres på konkurransegrunnlag.

Konkurransen arrangeres blant borgere som har søkt om deltakelse i den, underlagt vilkårene fastsatt i den føderale loven "On the Fundamentals of the Civil Service of the Russian Federation": statsborgerskap i den russiske føderasjonen, kunnskap om statsspråket, hvem har fylt 18 år, samt noen andre krav.

Konkurransen utlyses dersom det er en ledig offentlig stilling og det ikke er reserve for erstatning. Tjenestemenn, på lik linje med innbyggere, kan delta i konkurransen, uavhengig av hvilke stillinger de har på tidspunktet for konkurransen.

Konkurransen arrangeres i to former:

konkurranse av dokumenter for å fylle en senior (2 grupper) offentlig stilling;

konkurransetest for å fylle de ledende, hoved- eller høyeste (3., 4. eller 5. gruppe) offentlige stillingene.

Den konkurransedyktige (statlige konkurransedyktige) kommisjonen er dannet av Civil Service Council under presidenten sammen med lederen av organet, som består av formannen, hans nestleder og medlemmer av kommisjonen.

Konkurransen avholdes i to etapper. I første omgang publiserer tjenestemannsrådet en kunngjøring av organet om aksept av dokumenter for deltakelse i konkurransen. Den kan også publiseres i pressen etablert av relevante myndigheter og andre trykte publikasjoner.

Denne utlysningen inneholder opplysninger om navnet på den ledige offentlige stillingen, vilkåret for å bestå den offentlige tjenesten, samt kravene til en innbygger som søker ledig stilling.

Dokumenter for deltakelse i konkurransen sendes inn innen en måned fra datoen for kunngjøringen om opptak. I tilfelle for tidlig eller ufullstendig innsending av gyldige grunner av dokumentene spesifisert i forordningen, har lederen av statsorganet rett til å utsette fristene for å motta dokumenter.

Etter å ha verifisert nøyaktigheten av informasjonen som er sendt inn av de som ønsker å delta i konkurransen, informeres personer som har fått adgang til å delta, senest en uke før starten av den andre fasen av konkurransen, om dato, klokkeslett og sted for konkurransen. holding av lederen av statsorganet (andre trinn).

Konkurransekommisjonen vurderer deltakerne i konkurransen om dokumenter på grunnlag av dokumenter om utdanning, om embetsverk og annen arbeidsvirksomhet, samt på grunnlag av anbefalinger, testresultater og andre dokumenter fremlagt etter vedtak fra relevante myndigheter om spørsmål om offentlige tjenester.

Prøvekonkurransen kan omfatte bestått prøve i den relevante offentlige stillingen i offentlig tjeneste og avsluttes med en statlig kvalifikasjonseksamen.

Beslutningen til den konkurransedyktige (statlige konkurranse-) kommisjonen treffes i fravær av en kandidat med alminnelig flertall av stemmene ved hemmelig eller åpen avstemning, som undertegnes av leder, nestleder, sekretær og medlemmer av kommisjonen som deltok i sitt møte. Dette vedtaket er grunnlaget for tilsetting i den aktuelle offentlige stilling i embetsverket eller avslag på slik tilsetting.

Hver deltaker i konkurransen blir informert om resultatene av konkurransen skriftlig innen en måned fra datoen for dens fullføring.

For høykvalitets og systematisk utvelgelse av spesialister må ledere for strukturelle underavdelinger sende inn en søknad til personalavdelingen 0,5 - 1 måned før ønsket dato for arbeidstakerens start. Den totale konkurranseperioden bør ikke overstige 2 måneder fra tidspunktet for utfylling av søknaden. For stillinger av høyeste ledernivå fastsettes utvelgelsesperioden individuelt.

Den nærmeste lederen avgjør først alle økonomiske spørsmål knyttet til plassering og organisering av arbeidsplassen til den foreslåtte ansatte.

Dagen for aksept av søknaden om arbeid er overføring av søknaden til personalavdelingen, som er markert med underskrift fra ansvarlig person.

For å øke effektiviteten i utvelgelsen praktiseres intervjuer på flere nivåer, noe som reduserer feil i utvelgelsen av personell og deres omsetning betydelig.

Personer som er nært beslektet med hverandre (foreldre, ektefeller, brødre, søstre, sønner, døtre, samt brødre, søstre, foreldre og barn av ektefeller) ansettes ikke dersom deres arbeid er knyttet til direkte underordning eller kontroll av en av dem til en annen.

Arbeidet til personalavdelingen med valg av personell utføres i følgende stadier:

1) avklarer kravene til stillingen basert på eksisterende søknad og intervjuet med lederen som har levert den.

2) avhengig av statusen til stillingen, velger måter og taktikk for søket (basert på tre indikatorer: søketid, kostnader for rekruttering, kvalifikasjoner til kandidater).

Det er nødvendig å starte søket etter en kandidat til en stilling med intern personalreserve og database (ekstern reserve).

I fravær av mulige kandidater i de interne og eksterne reservene, utføres søket gjennom:

ansettelsesbyråer;

egen databank.

Myndighetene har behov for personell, noe som påvirkes av ulike faktorer: marked (vekst i etterspørsel etter produkter og tjenester krever flere personer for å utvide produksjonen); teknologisk (forbedring av utstyr reduserer vanligvis antallet arbeidere som trengs for å vedlikeholde det, og krever folk fra andre yrker). Samt kvalifikasjoner (høyt kvalifisert personell); organisatorisk (rasjonaliteten i strukturen til organisasjonen og ledelsen reduserer behovet for ansatte); sosial (personalomsetning krever stadig påfyll). Disse inkluderer den statlige politikken på sysselsettingsområdet (restriksjoner på arbeidet til visse kategorier av arbeidere og lengden på arbeidstiden reiser spørsmålet om rekruttering) og så videre.

Behovet for å involvere personell i praksis innebærer:

1. Utvikle en engasjementsstrategi som tilpasser relevante aktiviteter med bedriftsstrategien.

2. Valg av attraksjonsalternativ (tid, kanaler, arbeidsmarkeder).

3. Definere en liste over krav til fremtidige ansatte, et sett med prosedyrer, former for dokumenter, metoder for å jobbe med søkere.

4. Etablere nivå på godtgjørelse, metoder og motivasjon og utsikter for karrierevekst.

5. Gjennomføring av praktiske handlinger for å tiltrekke seg personell.

Som et resultat av midlertidig tiltrekning av ansatte for tilleggsarbeid, deres horisontale og vertikale omfordeling i myndighetene, dannes et indre arbeidsmarked. Dens funksjon reduserer kostnadene, skaper insentiver for ansatte, lar deg raskt lukke de viktigste ledige stillingene ved rask bevegelse, spare den mest verdifulle delen av personalet og opprettholde stabiliteten til teamet.

I "Green Park" LLC

1. Denne forskriften er utviklet for å effektivisere prosedyren for å fylle ledige stillinger i Green Park LLC.

2. Tiden som er avsatt for å avslutte en ledig stilling bør ikke overstige 14 dager.

Dersom stillingen ikke nedlegges innen angitt tid, skriver lederen for personalavdelingen et notat adressert til virksomhetens direktør.

Ved rekruttering av personell til toppstillinger er terminen for lukking av en ledig stilling foreskrevet i "Søknadsskjemaet" og godkjent av virksomhetens direktør.

3. Tiltrekning av kandidater til ledige stillinger starter med en vurdering av behovet for ansatte. Åpningen av en ledig stilling må koordineres med direktøren for foretaket og lederen for personalavdelingen til Green Park LLC.

4. Etter at beslutningen om å åpne en ledig stilling er tatt, utvikles kravene til en kandidat til en ledig stilling. Bedriftsdirektøren eller linjelederen sender til personalavdelingen en "Søknad om rekruttering", som gjenspeiler de grunnleggende kravene som en kandidat til den erklærte ledige stillingen må oppfylle. Bedriftsdirektøren eller linjelederen legger ved kopi av stillingsbeskrivelsen for den ledige stillingen til «Søknad om utvelgelse». «Søknad om utvelgelse» og stillingsbeskrivelse godkjennes av virksomhetens direktør.

5. Personalavdelingen organiserer aktiviteter for søk og utvelgelse av personell ved å bruke ulike kilder:

- rekrutteringsbyråer,

- offentlige arbeidsformidlingsbyråer,

– spesialiserte nettsteder,

- egen database.

6. Som følge av bruk av eksterne og interne søkekilder mottar personalavdelingen CV-er på kandidater som er hovedkilde for å fatte vedtak om utvelgelsesprosedyre for kandidater til ledig stilling.

7. Primærutvelgelse av kandidater foretas av leder for personalavdelingen

Under intervjuet av kandidaten med leder for personalavdelingen vurderes kandidatens evne til å utføre arbeidsoppgaver, hans faglige egenskaper, og hans evne til å tilpasse seg organisasjonen.

8. Om nødvendig og med samtykke fra kandidaten, utføres hans psykologiske testing.

9. For kandidater som oppfyller kravene til en ledig stilling, sender HR-avdelingen CV og intervjurapport til linjeleder eller direktør i virksomheten. Dersom vedtaket er positivt, fastsettes datoen for møtet med kandidaten.

10. Svar til kandidaten om resultatet av utvelgelsesintervjuet skal formidles innen fem dager.

Avslutt APPENDIKS 4

11. Den endelige kandidaten inviteres til å jobbe i organisasjonen. Prosedyren for å ansette en ansatt inkluderer: å gjøre ham kjent med lokale forskrifter før du signerer en arbeidskontrakt, dokumentere arbeidsforhold, gi instruksjoner om arbeidsbeskyttelse, sikkerhet og brannsikkerhet.

12. Linjelederen introduserer arbeidstakeren for sine arbeidsoppgaver, organiserer arbeidsplassen hans, og kontrollerer også prosessen med å bestå prøvetiden.

Personalsjef _________________/__________________

VEDLEGG 5

SØKNADSSKJEMA (SELSKAPETS INTERN DOKUMENT)

Jeg godkjenner

"_____" ____________ 2009 __________________

Jobbtittel: ________________________________________________________________

Avdelingsnavn: ________________________________________________

Arbeidsplassen er lokalisert til: __________________________________________

Spesialisten rapporterer direkte til: ______________________________________

Årsak til ledig stilling: ______________________________________________________

Hovedoppgavene til en spesialist

De viktigste funksjonelle oppgavene til en spesialist

1._________________________________________________________________________

2._________________________________________________________________________

3._________________________________________________________________________

Prøvetidens varighet: ______________________________________________________

Oppgave for prøvetiden (kriterier for å bestå prøvetiden): ______

___________________________________________________________________________

Antall og posisjoner til underordnede: ______________________________________________________

Prøvelønn: _______________________________________

Lønn (minimum / maksimum): ____________________ / _______________________

Bonuser (minimum/maksimum): ________________________ / _______________________

Fortsettelse VEDLEGG 5

Lønn for heltidsarbeid: __________________________________________________________

Lønn (minimum/maksimum):__________________________ / _____________________

Bonuser (minimum/maksimum): ________________________ / __________________________

Bonusopptjeningssystem:__________________________________________________

Erstatning, fordeler, bøter:________________________________________________

Arbeidstid:__________________________ ferie:______________________________

Jobb reiser:_______________________________________________________________

Reise rundt i byen: ______________________________________________________________________

Arbeid på kontoret: __________________________________________________________________________

Overtid / deres betaling: Ja / nei / Ja / nei

Utsikter (hva): ________________________________________________________________

Hovedfaktorene som motiverer kandidater til denne ledige stillingen i selskapet

1.___________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

Utvelgelsesstadier

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

Personer involvert i ansettelsesbeslutningen: ______________________________

____________________________________________________________________________

Person som tar den endelige ansettelsesbeslutningen: __________________________

Fortsettelse VEDLEGG 5