Algoritmi për optimizimin e proceseve të prodhimit të biznesit. Metodat për optimizimin e proceseve të biznesit në një organizatë

Metodat për optimizimin e proceseve të biznesit.

Së pari, ne duhet të kuptojmë vetë se çfarë qëllimi po ndjekim kur synojmë të optimizojmë ose riinxhinierojmë këtë apo atë. procesi i biznesit?

Me fjalë të tjera, së pari duhet të vendosni një detyrë specifike, përndryshe optimizimi nuk do të sjellë asnjë efekt.

Le të shqyrtojmë shkurtimisht metodat kryesore të përdorura për të optimizuar proceset e biznesit:

1. Analiza SWOT (analiza e pikave të forta dhe të dobëta procesi i biznesit)

Analiza SWOT është një metodë e planifikimit strategjik që përdoret për të vlerësuar faktorët dhe fenomenet që ndikojnë në një projekt ose ndërmarrje. Të gjithë faktorët ndahen në katër kategori: pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet.

Parimi i metodës është kërkimi dhe eliminim/përforcim dobësitë dhe minimizimin e rreziqeve dhe kërcënimeve të mundshme.

2. Metoda e shkakut dhe efektit (Diagrami Ishikawa – Diagrami i shkakut dhe efektit)

Diagrami Ishikawa - i ashtuquajturi. Diagrami i kockave të peshkut ose diagrami i shkakut dhe efektit, dhe i njohur gjithashtu si një diagram i analizës së shkakut rrënjësor.

Një nga shtatë mjetet kryesore për matjen, vlerësimin, kontrollin dhe përmirësimin e cilësisë së proceseve të prodhimit, i përfshirë në "shtatë mjetet e kontrollit të cilësisë":

Karta e kontrollit;

grafiku Pareto;

Grafik me shtylla;

fletë kontrolli;

Diagrami Ishikawa;

Shtresimi (shtresimi);

Scatterplot.

Një diagram i tillë ju lejon të identifikoni marrëdhëniet kryesore midis faktorëve të ndryshëm dhe të kuptoni më saktë procesin në studim. Diagrami ndihmon për të identifikuar faktorët kryesorë që kanë ndikimin më të rëndësishëm në zhvillimin e problemit në shqyrtim, si dhe për të parandaluar ose eliminuar efektet e këtyre faktorëve.

3. Benchmarking

Një metodë e analizës së epërsisë dhe vlerësimit të avantazheve konkurruese të partnerëve dhe konkurrentëve të të njëjtit lloj ose industri të ngjashme me qëllim që të studiohet dhe të përdoret gjithçka që është më produktive. Pak të kujton spiunazhin industrial, megjithatë, ndryshimi është se kjo metodë kryhet duke përdorur vëzhgime sipërfaqësore.

4.Analiza dhe optimizimi i proceseve të biznesit bazuar në tregues (KPI)

Metoda kryesore e analizës së performancës. Parimi i vendosjes së qëllimeve përfundimtare për një projekt, me arritjen e të cilit ngrihet “shiriti”, ose. Nëse qëllimi nuk mund të arrihet, rishikohen mjetet për arritjen e tij ose vetë qëllimet.

5. Stuhi mendimesh

Një metodë në të cilën diskutohet një zgjidhje për një problem dhe mbi bazën e kësaj parashtrohen të gjitha metodat e mundshme, zgjidhet ajo më efektive. pjesëmarrësit e diskutimit

6. Metodat e dobëta, "6 Sigma"

Një metodë për identifikimin e përmirësimeve të produktivitetit për shkak të reduktimit të defekteve në procesin e prodhimit.

7. Llogaritja dhe ndryshimi i fragmentimit të procesit

Metoda e reduktimit ose rritjes së komponentëve të një procesi biznesi

8. Analiza e logjikës së biznesit të procesit

eliminimi i procedurave joefektive

shpërndarja e përgjegjësisë për ekzekutimin e proceseve të biznesit dhe delegimi i kompetencave vendimmarrëse

që lidh punën paralele

regjistrimi i informacionit në burim dhe përfshirja e përpunimit të informacionit në punën reale

9. Metoda e analizës së kostos funksionale (analiza FCA)

Parimi i analizës është arritja e funksionalitetit maksimal të objektit me kosto minimale, si për shitësin ashtu edhe për blerësin.

10. Metoda e modelimit simulues (dinamik) të furnizimit me energji elektrike

Një teknikë që ju lejon të përfaqësoni, brenda kornizës së një modeli dinamik kompjuterik, veprimet e njerëzve dhe përdorimin e teknologjive të përdorura në proceset e riinxhinierimit që studiohen. Kryerja e modelimit përfshin katër faza kryesore:

1) ndërtimi i një modeli,

2) lansimi i modelit,

3) analiza e treguesve të përftuar të performancës,

4) vlerësimi i skenarëve alternativë.

Një metodë shumë efektive, me kusht që të gjitha sasitë e nevojshme për të ndërtuar modelin të jenë aktuale dhe të sakta.

11. Llogaritja dhe analiza e intensitetit të punës dhe kohëzgjatjes së një procesi biznesi

Metodologjia u krijua për të llogaritur numrin optimal të punonjësve në një ndërmarrje dhe ngarkesën e punës mbi ta.

12. Analiza e matricës së shpërndarjes së përgjegjësisë

Një teknikë për përpilimin e një tabele funksionale vizuale që shpërndan në mënyrë rigoroze organizatën në ndarje strukturore, njësi, etj. Me fjalë të tjera, detyrat u caktohen njësive strukturore

Për një zgjidhje optimale për optimizimin e proceseve të biznesit, mund të përdorni të gjitha metodat në tërësi ose veçmas, në varësi të detyrave të vendosura dhe sasisë së informacionit të analizuar.

Kovalev Sergej Mikhailovich,Kovalev Valery Mikhailovich,(Revista "Director's Consultant", Nr. 7 (234), Prill 2005)

Teksti i artikullit, i ndarë në pjesë, është paraqitur në seksionet e mëposhtme:

Pjesa 1.

"Zhvillimi i qëllimeve dhe treguesve për optimizimin e proceseve të biznesit"

Analiza dhe optimizimi i proceseve të biznesit

Në botimet e mëparshme, u konsiderua faza e parë e ndërtimit dhe optimizimit të aktiviteteve të një ndërmarrje "Zhvillimi i një modeli "siç është" Në botimin "Përzgjedhja e proceseve të biznesit për optimizim", ishin çështjet e zgjedhjes së proceseve prioritare të biznesit për optimizim Në këtë artikull dhe në vijim, shqyrtimi i të dytit do të vazhdojë dhe fazat e treta: “Analiza e modelit “siç është” dhe “Zhvillimi i modelit “siç duhet”, por vetëm në lidhje me analizën e proceseve të biznesit. e ekzistimit dhe zhvillimit të një strukture të re organizative optimale sipas klasikëve të ndërtimit të një organizate është hapi tjetër dhe do të diskutohet më tej (shih. . Fig. 1).

Figura 1. Formula kryesore dhe klasikët e ndërtimit dhe optimizimit të një organizate

Teknologjitë për analizimin dhe optimizimin e proceseve të biznesit Përcaktimi i qëllimeve dhe kritereve për optimizimin e proceseve të biznesit

Pas identifikimit të proceseve prioritare të biznesit, duhet të filloni përshkrimin, analizën dhe optimizimin e tyre të detajuar. Praktika e zbatimit të projekteve të tilla ka treguar se përpara se të kryhet një përshkrim i detajuar i proceseve të biznesit, është e nevojshme të formulohen qëllimet dhe kriteret kryesore për optimizimin e tyre. Në këtë fazë, kjo mund të bëhet duke përdorur rezultatet e diagnostikimit të shprehur të aktiviteteve të kompanisë, të kryera për të përcaktuar shkallën e proceseve problematike të biznesit.

Prioriteti i objektivave dhe kritereve të optimizimit është i nevojshëm për të përmirësuar efektivitetin e një projekti të përmirësimit të procesit. Çdo projekt në fazën fillestare duhet të ketë një qëllim të formuluar qartë dhe realist.

Shumë kompani që zbatojnë projekte për të përmirësuar proceset e biznesit bëjnë një gabim tipik: ata fillojnë të përshkruajnë pa qëllim proceset e biznesit me shpresën se pas zhvillimit të diagrameve të detajuara të procesit, do të zbulohen problemet, mënyrat për t'i zgjidhur ato dhe, në përputhje me rrethanat, do të jenë qëllimet dhe kriteret e optimizimit. të formuluara. Praktika e zbatimit të projekteve të tilla ka treguar se kjo qasje është joefektive, pasi përshkrimi pa qëllim i proceseve të biznesit shpesh nuk jep rezultate dhe kërkon shumë kohë dhe përpjekje, gjë që më pas çon në refuzimin për të kryer një punë të tillë.

Për më tepër, pa formuluar fillimisht qëllimet dhe kriteret për optimizimin e procesit, është e pamundur të zgjedhësh qasjen e dëshiruar dhe metodologjinë e përshkrimit, si dhe një mjet analize dhe përmirësimi. Në të njëjtën kohë, është e pamundur të ndërtohet një diagram kompakt i procesit të biznesit që jep përgjigje për pyetjet e nevojshme.

Treguesit bazë, qëllimet dhe kriteret për optimizimin e proceseve të biznesit

Pra, përpara se të përshkruani, analizoni dhe optimizoni proceset e biznesit, duhet të formuloni qëllimet dhe kriteret për optimizimin e tyre. Qëllimet dhe kriteret për optimizimin e proceseve të biznesit bazohen në treguesit kryesorë të procesit që përcaktojnë efikasitetin dhe konkurrencën e organizatës. Në librin tonë, këta tregues janë grupuar dhe paraqitur në formën e pesë grupeve:

treguesit Produktiviteti procesi i biznesit - R$

treguesit Kostot procesi i biznesit - C$

treguesit Koha procesi i biznesit - t

treguesit cilësitë procesi i biznesit - P

treguesit Fragmentimi procesi i biznesit - FRAG

Metodat për optimizimin e proceseve të biznesit

Optimizimi i procesit të biznesit është zhvillimi dhe zbatimi i drejtpërdrejtë i masave për të përmirësuar (riorganizuar) proceset e biznesit të kompanisë.

Studimi i gjendjes së tyre aktuale na lejon të formulojmë qëllime për përmirësim (riorganizim). Për shembull, fitimi i pjesës së tregut, zvogëlimi i kohës së përpunimit të porosive, zvogëlimi i inventarit, etj.

Kompania A prodhon mallra sportive dhe rekreative. Bazuar në një studim të situatës aktuale të tregut, kompania formuloi qëllimet e mëposhtme:

· Ulje kostoje deri në 25 Euro për produkt mesatarisht.

· Prodhimi dhe dorëzimi i produktit sipas porosisë së klientit brenda 5 ditëve nga data e porosisë në dyqan.

· Mbajtja e një game prej 1300 copë.

Menaxhmenti i kompanisë pranoi propozimin për kërkimin dhe përmirësimin e proceseve dhe, si rezultat i hulumtimit, vendosi qëllimet e duhura. Për të arritur rezultatet e planifikuara, ishte e nevojshme jo vetëm të përmirësohet rrënjësisht procesi i porosisë, por edhe të bëhen ndryshime në zhvillimin e produktit, organizimin e punës në vendin e instalimit, ndryshimin e funksioneve të punonjësve dhe organizimin e punës së shitjeve.

Optimizimi ka për qëllim arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe përmban masa për të eliminuar problemet e zbuluara. Këto mund të përfshijnë: çështje të ndërlidhjes së teknologjive të ndryshuara, sisteme të ndryshuara të punës, shumë nivele të menaxhimit, kohë joproduktive, kapacitete të papërdorura, dyfishim të detyrave të punës, gabime në transferimin e informacionit, humbje informacioni, gabime në dokumentacion, etj.

Gjatë zhvillimit të masave të optimizimit, duhet të merren parasysh parametrat e ndikimit: logjistika, ekonomike, koha, hapësira, personale.

Ato logjike janë numri i fazave të procesit, fizibiliteti teknologjik, sekuenca e ngjarjeve, ndërveprimi organizativ.

Ekonomik - kosto të ulëta, shfrytëzim i lartë i kapaciteteve, nivele të ulëta të inventarit, thellësi ekonomike të procesit, fleksibilitet, pjesë e lartë e krijimit të vlerës.

E përkohshme - kohë e shkurtër e përpunimit të porosive, pjesë e ulët e kohës ndihmëse, pjesë e ulët e kohës së ndërrimit, fleksibilitet i kohës së prodhimit.

Hapësinor - mundësia e vendosjes së vendeve të nevojshme të punës, mundësia e organizimit të sistemeve të punës, rrugëve minimale të transportit, mundësia e ndryshimit të rendit të rregullimit të sistemeve të punës.

Personal - vëllimi i punës dhe nevoja për personel, sigurimi i kualifikimeve të nevojshme, trajnimi i avancuar, orari fleksibël i punës për stafin.

Së pari, ne duhet të kuptojmë vetë se çfarë qëllimi po ndjekim kur synojmë të optimizojmë ose riinxhinierojmë një proces të caktuar biznesi.

Me fjalë të tjera, së pari duhet të vendosni një detyrë specifike, përndryshe optimizimi nuk do të sjellë asnjë efekt.

Le të shqyrtojmë shkurtimisht metodat kryesore të përdorura për të optimizuar proceset e biznesit:

1. Analiza SWOT (analiza e pikave të forta dhe të dobëta të një procesi biznesi)

Analiza SWOT është një metodë e planifikimit strategjik që përdoret për të vlerësuar faktorët që ndikojnë në një projekt ose ndërmarrje. Të gjithë faktorët ndahen në katër kategori: pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet.

Parimi i metodës është kërkimi dhe eliminimi/forcimi i pikave më të dobëta dhe minimizimi i rreziqeve dhe kërcënimeve të mundshme.

2. Metoda e shkakut dhe efektit (Diagrami Ishikawa - Diagrami i shkakut dhe efektit)

Diagrami Ishikawa - i ashtuquajturi. Diagrami i kockave të peshkut ose diagrami i shkakut dhe efektit, dhe i njohur gjithashtu si një diagram i analizës së shkakut rrënjësor.

Një nga shtatë mjetet kryesore për matjen, vlerësimin, kontrollin dhe përmirësimin e cilësisë së proceseve të prodhimit, i përfshirë në "shtatë mjetet e kontrollit të cilësisë":

Karta e kontrollit;

grafiku Pareto;

Grafik me shtylla;

fletë kontrolli;

Diagrami Ishikawa;

Shtresimi (shtresimi);

Scatterplot.

Një diagram i tillë ju lejon të identifikoni marrëdhëniet kryesore midis faktorëve të ndryshëm për të kuptuar më saktë procesin në studim. Diagrami ndihmon për të identifikuar faktorët kryesorë që kanë ndikimin më të rëndësishëm në zhvillimin e problemit në shqyrtim, si dhe për të parandaluar ose eliminuar efektet e këtyre faktorëve.

3. Benchmarking

4. Analiza dhe optimizimi i proceseve të biznesit bazuar në tregues (KPI)

Metoda kryesore e analizës së performancës. Parimi i vendosjes së qëllimeve përfundimtare për një projekt, me arritjen e të cilit ngrihet “shiriti” ose, nëse qëllimet nuk mund të arrihen, rishikohen mjetet e arritjes së tyre ose vetë qëllimet.

5. Stuhi mendimesh

Një metodë në të cilën diskutohet një zgjidhje për një problem dhe mbi bazën e kësaj parashtrohen të gjitha metodat e mundshme, zgjidhet ajo më efektive. pjesëmarrësit e diskutimit

6. Metodat e dobëta, "6 Sigma"

Një metodë për identifikimin e përmirësimeve të produktivitetit për shkak të reduktimit të defekteve në procesin e prodhimit.

7. Llogaritja dhe ndryshimi i fragmentimit të procesit

Metoda e zvogëlimit ose rritjes së komponentëve të një procesi biznesi

8. Analiza e logjikës së biznesit të procesit, eliminimi i procedurave joefektive, shpërndarja e përgjegjësisë për ekzekutimin e proceseve të biznesit dhe delegimi i autoritetit vendimmarrës, lidhja e punës paralele, regjistrimi i informacionit në burim dhe përfshirja e përpunimit të informacionit në punë reale.

9. Metoda e analizës së kostos funksionale (analiza FCA)

Parimi i analizës është arritja e funksionalitetit maksimal të objektit me kosto minimale, si për shitësin ashtu edhe për blerësin.

10. Metoda e modelimit simulues (dinamik) të furnizimit me energji elektrike

Një teknikë që ju lejon të përfaqësoni, brenda kornizës së një modeli kompjuterik dinamik, veprimet e njerëzve dhe përdorimin e teknologjive të përdorura në proceset e riinxhinierimit që studiohen. Kryerja e modelimit përfshin katër faza kryesore:

1) ndërtimi i një modeli,

2) lansimi i modelit,

3) analiza e treguesve të përftuar të performancës,

4) vlerësimi i skenarëve alternativë.

Një metodë shumë efektive, me kusht që të gjitha sasitë e nevojshme për të ndërtuar modelin të jenë aktuale dhe të sakta.

11. Llogaritja dhe analiza e intensitetit të punës dhe kohëzgjatjes së një procesi biznesi

Metodologjia u krijua për të llogaritur numrin optimal të punonjësve në një ndërmarrje dhe ngarkesën mbi ta.

12. Analiza e matricës së shpërndarjes së përgjegjësisë

Për një zgjidhje optimale për optimizimin e proceseve të biznesit, mund të përdorni të gjitha metodat në tërësi ose veçmas, në varësi të detyrave të vendosura dhe vëllimit të informacionit të analizuar.

Aktualisht, kur nga njëra anë, konkurrentë të fortë me skema pune të vendosura mirë po hyjnë në treg dhe nga ana tjetër, ndërmarrjet tona po zgjerojnë aktivitetet e tyre, është e rëndësishme që skema e tyre e punës të ristrukturohet në kohë dhe pa dhimbje. .

Për shembull, nëse një ndërmarrje duhet të përmirësojë punën e saj në një kohë të shkurtër (jo më shumë se tre muaj): zvogëloni kostot, llogaritë e arkëtueshme, shkurtoni ciklin e prodhimit të mallrave, zvogëloni numrin e gabimeve të menaxhimit ose merrni masa urgjente për të kapërcyer krizën. , ai mund të përdorë metodën e shprehur të optimizimit të proceseve të biznesit.

Nga njëra anë, kjo është një metodë mjaft e thjeshtë, por, nga ana tjetër, është shumë punë intensive dhe konsumon energji (pavarësisht nëse bëhet fjalë për një ndërmarrje tregtare apo një prodhim-tregtar).

Fazat e optimizimit të procesit të biznesit duke përdorur metodën e shprehur:

Para së gjithash, është e nevojshme të përpilohet një listë e të gjitha proceseve të biznesit që ekzistojnë në ndërmarrje dhe të zhvillohet një diagram funksional i ndërmarrjes. Pastaj zhvillohet një diagram i zmadhuar, i cili pasqyron të gjitha proceset kryesore të biznesit që ndodhin në ndërmarrje dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre, dhe më pas diagramet e detajuara të secilit proces biznesi.

2. Kryerja e analizës ABC.

Pasi të jetë zhvilluar skema, kryhet një analizë ABC, e cila bën të mundur identifikimin e një numri të vogël të proceseve më të rëndësishme të biznesit që duhet t'i kushtohet vëmendje parësore. Për ta bërë këtë, të gjitha proceset e biznesit ndahen në tre grupe - "A", "B" dhe "C".

Grupi "A" përfshin procese që kërkojnë kostot më të larta. Si rregull, kjo është 5-10% e të gjitha proceseve që ndodhin në ndërmarrje, të cilat përbëjnë 75-80% të të gjitha kostove.

Grupi “B” përfshin afërsisht 20% të proceseve të biznesit, të cilat përfshijnë afërsisht 10-20% të kostove. Dhe së fundi, grupi "C" përbëhet nga 60-75% e mbetur e proceseve, të cilat "hanë" vetëm 5-10% të kostove të ndërmarrjes.

Ekziston një grup standard i parametrave që duhet të analizohen vazhdimisht, pavarësisht nga lloji i ndërmarrjes. Kjo:

* besueshmëria e flukseve të informacionit;

* skema për marrjen dhe vlefshmërinë e një vendimi biznesi;

* efikasiteti i proceseve ekzistuese të biznesit të ndërmarrjes;

* përshtatshmëria e menaxhmentit ndaj detyrave të caktuara;

* përshtatshmëria e sistemit të motivimit të stafit;

* moderniteti i procesit teknologjik;

* përshtatshmëria e kostove të kohës.

Baza për kryerjen e analizës ABC janë të dhënat operacionale të marra nga një anketim i të gjithë punonjësve për problemet dhe propozimet, si dhe koha e kohës së punës në një seksion kryq për çdo hallkë të procesit të biznesit.

Vëmendja kryesore i kushtohet problemeve që lindin në lidhjet ndërstrukturore.

3. Analiza e gjendjes së aktiveve likuide

Njëkohësisht me analizën ABC, zakonisht kryhet një analizë e gjendjes së aktiveve më likuide. Siç tregon praktika, "vendosja e gjërave në rregull" në kontabilitet dhe kontroll mbi përdorimin e aktiveve likuide në një kohë të shkurtër (deri në tre muaj) jep efektin më të madh.

Rëndësia e kontabilitetit për aktive të tilla është për shkak të disa faktorëve. Së pari, janë këto pasuri që janë me interesin më të madh material për punonjësit e paskrupullt. Së dyti, aftësia për t'i menaxhuar ato varet nga organizimi i saktë i kontrollit mbi përdorimin e aktiveve likuide. Nëse informacioni i marrë nga menaxhmenti nuk pasqyron gjendjen e vërtetë të aktiveve likuide, kjo mund të çojë në një krizë për ndërmarrjen, duke përfshirë falimentimin, veçanërisht në një mjedis gjithnjë e më konkurrues.

Analiza e kontabilitetit për aktivet likuide duhet të fillojë me një kontroll të transaksioneve bankare dhe në para. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet statusit të vendbanimeve me furnitorët dhe klientët dhe menaxhimit të inventarit.

4. Optimizimi i proceseve të biznesit

Pas analizës, mund të filloni të optimizoni proceset e biznesit, domethënë drejtpërdrejt në fazën e përmirësimit. Çdo veprim për të përmirësuar funksionimin e një ndërmarrje duhet të fillojë me optimizimin e proceseve të grupit "A". Duhet theksuar se gjatë përdorimit të metodës ekspres, zgjidhen vetëm ato procese që mund të përmirësohen në tre muaj. Duhet të theksohet se faza e përmirësimit është ndryshimet direkte në kompani. Por rezistenca ndaj ndryshimit, siç e kuptojmë unë dhe ju, është gjithmonë e lartë mes punonjësve.

Prandaj, çdo ndryshim duhet të diskutohet nga punonjësit e përfshirë në një proces specifik biznesi. Dhe duhet të merret vetëm një vendim që i përshtatet përfaqësuesve të secilës lidhje të procesit të biznesit. Më pas, brenda dy deri në tre ditë, tretësira testohet dhe rregullohet. Vetëm pas kësaj ne kalojmë në zhvillimin e procesit të ardhshëm të biznesit.

5. Krijohet një sistem raportimi ditor, i cili pasqyron informacionin mbi shpenzimet e të gjitha llojeve të burimeve (përfshirë kohën e punës). Vendoset një kontroll i shtuar mbi burimet më të shtrenjta dhe më të pakta.

Janë zhvilluar formularët e raportimit, të cilët gjithashtu testohen në gjendje pune, dhe më pas bien dakord me drejtuesit e departamenteve ku do të përdoren këto formularë dhe miratohen nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Falë prezantimit të raportimit ditor të menaxhimit dhe thjeshtimit të rrjedhës së dokumenteve, ndërmarrja menjëherë merr një sërë përfitimesh:

* Menaxhmenti i ndërmarrjes në çdo kohë mund të përcaktojë drejtimin dhe kohën e shpenzimit të çdo burimi monetar dhe material. Edhe nëse këto burime vazhdojnë të shpërdorohen, krijohet një bazë informacioni nga e cila më pas mund të zhvillohen metoda për menaxhim më optimal të burimeve.

* Falë futjes së një procedure të qartë për përpunimin e kërkesave për burime, kostot janë ulur. Për shkak se shpenzimi i çdo burimi kërkon dokumente dhe miratime të shumta, punonjësi ndalon blerjet e burimeve "vetëm në rast". Kështu, kërkesat bëhen vetëm për burime që janë vërtet të nevojshme.

* Produktiviteti i punës rritet sepse njerëzit gjithmonë punojnë më intensivisht nëse raportojnë për punën e bërë çdo ditë.

* Bazuar në analizën e raporteve ditore nga punonjësit (kryesisht më të paguarit) për punën e kryer, identifikohen detyra të rëndësishme për të cilat nuk kanë kohë të mjaftueshme, dhe detyrat, zgjidhja e të cilave mund t'u delegohet punonjësve me pagë më të ulët. Rishpërndarja optimale e detyrave ndërmjet punonjësve i lejon menaxhmentit të ndërmarrjes të arrijë performancë më efikase të stafit pa rritur kostot e pagave.

* Me akumulimin e informacionit, kostot analizohen në detaje dhe mbi këtë bazë zhvillohen masa për reduktimin e tyre. Një nga këto masa mund të jetë futja e një sistemi më racional të planifikimit të prokurimit, i cili do të reduktojë sasinë e lëndëve të para në magazinë dhe do të reduktojë kostot e transportit dhe ruajtjes së tyre.

Kështu, ka një tranzicion nga kontabiliteti i kostos në menaxhimin e kostos.

6. Rrjedha e dokumenteve të kompanisë është rregulluar.

Të gjitha vendimet e miratuara dhe të punës merren nga rregullimet në sistemin e rrjedhës së dokumenteve: "Rregulloret për strukturën organizative", sistemi i përshkrimeve të vendeve të punës, "Rregulloret për pagat", "Rregulloret e brendshme".

7. Rezultati

Rezultati i përdorimit të metodës ekspres për optimizimin e proceseve të biznesit në fund të një periudhe tre mujore mund të jetë një ulje e kostove me 5-15%, një ulje në ciklin e prodhimit dhe një përmirësim në gjendjen e llogarive të ndërmarrjes.

Pas fazës së optimizimit të procesit të biznesit, zhvillohet një sistem efektiv i menaxhimit të personelit, futet një sistem vlerësimi dhe certifikimi i personelit, i cili përfshin:

* Fazat e procesit të vlerësimit: përgatitja, zbatimi, mirëmbajtja dhe monitorimi, analiza dhe përdorimi i rezultateve;

* Mbështetje rregullatore për procesin e vlerësimit: ekzekutimi korrekt i përshkrimeve të vendeve të punës, kontratave të punës, standardeve të punës, etj.;

* Procesi i vlerësimit dhe sistemi i procedurave, dokumentimi i procesit;

* Trajnimi i menaxherëve në bazat e teknologjisë së vlerësimit të personelit;

* Analiza dhe përdorimi i rezultateve të vlerësimit të personelit për të marrë vendime për personelin;

* Planifikimi i aktiviteteve të menaxhimit të personelit të kompanisë bazuar në rezultatet e procesit të vlerësimit.

Kemi ardhur te koncepti i riinxhinierimit të procesit të biznesit (BPR), d.m.th. duke krijuar procese biznesi krejtësisht të reja dhe më efikase pa marrë parasysh atë që ishte më parë. BPO përdor një numër të madh mjetesh dhe teknikash brenda një kuadri konvencional. Numri i mëparshëm përshkroi njërën prej tyre - një metodë të shprehur për optimizimin e proceseve të biznesit të ndërmarrjes. Le të shqyrtojmë më në detaje secilën nga fazat e zbatimit të kësaj metode në një ndërmarrje.

Proceset janë rrjedha pune dhe kanë kufijtë e tyre, me fjalë të tjera, një fillim dhe një fund. Për shembull, proceset e biznesit janë: menaxhimi i inventarit, menaxhimi i DS, menaxhimi i marketingut, menaxhimi i burimeve njerëzore. Nënproceset e menaxhimit të inventarit janë: planifikimi i furnizimit, pranimi i porosive për artikujt e inventarit nga klienti, shitja e artikujve të inventarit, ruajtja e artikujve të inventarit, fshirja e artikujve të inventarit etj.

Procedurat janë një udhëzues, një procedurë rregullative e dokumentuar në të cilën duhet të përshkruhet sekuenca e veprimeve. Për shembull, kontrolli mbi kthimet është tashmë një procedurë e përcaktuar qartë (nga kush, si dhe kur duhet të kryhet). Procedurat pasqyrohen në kartat e procedurës.

Në mënyrë të rreptë, në strukturën funksionale është gjithashtu e mundur të riinxhinierohet çdo detaj dhe madje të emërohen "pronarët e procesit" së bashku me drejtuesit ekzistues të departamenteve. Për të funksionuar këtë mekanizëm, është e nevojshme të ruhet parimi i unitetit të komandës dhe të përshkruhen qartë në "Rregulloret për strukturën organizative", si dhe në dokumente të tjera themelore të kompanisë, fushat e përgjegjësisë, kompetencat dhe procedurat e ndërveprimit. për çdo drejtues departamenti, pronar të procesit dhe çdo bashkim të matricës së përgjegjësisë.

Atëherë efikasiteti i strukturës nuk do të bjerë aq i ulët sa është në shumicën e firmave.

Pra, sekuenca e veprimeve tona me ju:

1. Identifikimi i problemeve kryesore në proceset e biznesit.

2. Kryerja e analizës ABC. Shpërndarja e fushave të përgjegjësisë.

4. Krijimi i një sistemi raportimi ditor.

5. Rregullimi i rrjedhës së dokumenteve.

6. Rezultati.

1). Të gjitha informacionet e disponueshme në ndërmarrje i nënshtrohen diagnostikimit:

* Informacione materiale ose eksplicite janë të dhëna dhe njohuri që mund të gjenden në dokumentet e organizatës në formën e mesazheve, udhëzimeve, kontratave, rregulloreve, letrave, artikujve, librave referencë, patentave, vizatimeve, regjistrimeve video dhe audio, programeve kompjuterike etj.

* Informacioni personal ose i fshehur është njohuri personale që është e lidhur pazgjidhshmërisht me përvojën individuale. Ato mund të transmetohen përmes kontaktit të drejtpërdrejtë (“ballë për ballë”), duke përdorur pyetësorë. Besohet se është njohuri praktike e fshehur ajo që është çelësi për identifikimin e problemeve në një ndërmarrje. Ky informacion është gjithashtu interesant sepse në mënyrë indirekte zbulon shkallën e gatishmërisë së punonjësve për të kontribuar në zhvillimin e kompanisë. Prandaj, pyetësorët janë një mjet i thjeshtë dhe i përshtatshëm për diagnostikimin e problemeve kryesore të një ndërmarrje.

Secilit punonjës i jepet një pyetësor ku i kërkohet të përshkruajë detyrat (ditore, javore, mujore, vjetore) që kryen punonjësi, problemet me të cilat ndeshet punonjësi gjatë punës, si dhe, natyrisht, propozimet specifike që ai dëshiron. për të zbatuar në ndërmarrje. Menaxherët TOP (drejtor komercial, shef kontabiliteti) kanë zakonisht të gjithë gamën e përgjegjësive (kontabilist-koordinator, mbikëqyrës, menaxher magazine) kanë një gamë përgjegjësish mujore (përfaqësues të shitjeve, spedicionerë, operatorë); përgjegjësitë. Dua të theksoj se kompania ka gjithmonë punonjës që kujdesen jo vetëm për veten e tyre, por edhe për kompaninë. Punonjës të tillë zakonisht janë mjaft specifik në aftësinë e tyre për të përshkruar përgjegjësitë e tyre, për të identifikuar qartë problemet me të cilat përballen dhe për të propozuar zgjidhje specifike për eliminimin e këtyre problemeve. Unë personalisht i konsideroj punonjës të tillë si fondin e artë të ndërmarrjes, të cilit duhet t'i kushtohet vëmendje maksimale nga drejtuesit e kompanisë.

Nëpërmjet analizës së pyetësorëve, identifikohen problemet kryesore. Problemi kyç (kategoria A) është pikërisht ai që “pret” punonjësit e departamenteve të ndryshme.

Për shembull, një operator (kontabilitet) shkruan: "një numër i madh kthimesh, përfaqësuesit e shitjeve i pranojnë aplikimet dobët"; magazinier (magazinë, kontabilitet): “zvogëloni numrin e kthimeve, agjentët e shitjeve nuk dinë të punojnë me klientët”; transportuesi: "Më vjen turp para klientëve të mi, sa herë dëgjon se jemi rrëmujë, ne gjithmonë po sjellim porosi të njerëzve të tjerë, duhet të reduktojmë menjëherë kthimet"; Përfaqësuesi i shitjeve (departamenti tregtar): "ata janë të privuar nga kompensimet për kthime, megjithëse nuk jemi ne, por magazineri ai që lejon "rirenditjen", dhe operatori në përgjithësi i plotëson faturat gabimisht."

Kështu, përballemi me një problem që e kemi përcaktuar si “kthim”, të cilin e veçojmë si të pavarur dhe i kushtojmë vëmendje të veçantë. Përvoja jonë personale sugjeron që nuk duhet t'i kushtoni vëmendje gjithçkaje menjëherë. Mjafton që fillimisht të identifikoni jo më shumë se 3-4 probleme kryesore, të cilat më pas mund të punoni. Është në rregull nëse i lejoni problemet e tjera të "marrin frymë". Guxoj të them se disa prej tyre do të zhduken vetë, pasi të përpunohen ato kryesore.

Më pas, identifikohen pjesëmarrësit që janë të përfshirë në këtë problem. Problemi i "kthimit": përfaqësuesi i shitjeve, operatori, transportuesi, magazineri. Koha e kohës së tyre të punës (informacioni i nënkuptuar) kryhet sipas një seksioni karakteristik dhe analizohet dokumentacioni që ata plotësojnë (informacion eksplicit).

Përfaqësuesi i Shitjeve (TS). Përgjegjës për kthimet në formë shtesë. Një mostër aplikimesh (informacione eksplicite) të plotësuara nga përfaqësuesit e shitjeve sugjeron që ato të plotësohen me kujdes, por të dorëzohen sapo përfaqësuesi i shitjeve të arrijë në zyrë (pas orës 19:00). Megjithatë, kursantët ngatërrojnë emrat e dyqaneve, dhe ka shumë korrigjime në aplikime.

Ngarkesa kryesore e operatorit fillon në orën 16:00 pasdite dhe vazhdon deri në orën 21-20:00 të mbrëmjes, derisa të plotësohet i gjithë vëllimi i aplikimeve. Edhe pse ai duhet të jetë në vendin e tij të punës në orën 8-00. Mbingarkesa fizike në fytyrë. Analiza e dokumenteve të gjeneruara (informacion eksplicit) tregoi se standardi për shtypjen e dokumenteve nga operatori nuk respektohet, megjithëse shpejtësia e shtypjes së operatorit është e lartë - 230 znmin. Arsyeja është se programi 1C nuk është përshtatur me nevojat e ndërmarrjes dhe kërkohet kohë shtesë për të gjeneruar dokumentet e nevojshme.

Para orës 19:00 nuk ka gabime në dokumentet e krijuara, operatori punon shpejt dhe nuk shpërqendrohet nga zhurmat e jashtme, por pas orës 19:00 numri i gabimeve rritet, operatori hutohet, shpërqendrohet nga zhurmat e jashtme dhe specialisti. nuk mund të përqendrohet. Pas orës 20-30, kur të gjithë të huajt largohen, operatori përsëri fillon të punojë me efikasitet, por shpejtësia e numrit zvogëlohet me 2.5 herë. Kështu, numri i gabimeve të operatorit ndodh midis 19-00 dhe 20-30. Bonusi jepet kur plani të përmbushet. Nuk ka asnjë tarifë shtesë për pa kthim.

Përcjellës. Punon mirë me klientin. I vëmendshëm. E njeh mirë produktin. Rruga është projektuar në mënyrë optimale. Ai e njeh mirë rrugën dhe klientët. Ai shqetësohet shumë kur një klient refuzon një produkt, por nuk i tregon askujt për të, duke e përjetuar atë brenda vetes. Nuk është i pranishëm kur mallrat dërgohen. Nuk ka asnjë tarifë shtesë për pa kthim.

Magazinieri. Punon pa vëmendje me dokumentet (informacion eksplicit). Vendndodhja e mallrave dhe vetë mallrat janë të njohura dobët. Në vend të një pozicioni (për shembull, 130 tenge) ai vendos një tjetër (360 tenge), duke mos kuptuar plotësisht ndryshimin midis tyre. Ndoshta në vend të 59 copëve të porositura. vendosni 69 copë. Porosia montohet vetëm nga ai dhe ngarkuesi. Atij nuk i intereson se çfarë dërgoi. Nuk mban përgjegjësi financiare. Një rritje rroge merret kur kompania përmbush planin. Nuk ka asnjë shtesë për pa kthim.

2). Kryerja e analizës ABC. Shpërndarja e fushave të përgjegjësisë. Problemi kryesor i identifikuar është "kontrolli i kthimit".

Analiza e propozuar

ngjarjet:

A). Një mbikëqyrës caktohet si “mjeshtër” i procedurës së “kontrollit të kthimit”. Ai mban përgjegjësinë kryesore për kthimet sepse... Është ai që i jepet autoriteti për të hetuar dhe identifikuar arsyet e kthimit dhe për të përcaktuar palën fajtore. Pse mbikëqyrësi? Sepse ai është në varësi të përfaqësuesve të shitjeve përgjegjës për cilësinë e komunikimit me klientët. Çdo dështim në punën me klientin (në rastin tonë, frekuenca e kthimeve), të cilave punonjësit i kushtojnë vëmendje, reflektohet, para së gjithash, në komunikimet dhe imazhin e kompanisë.

B). Është futur një matricë përgjegjësie përmes shtesave “Për mungesë kthimesh”, e cila bën të mundur përcaktimin e qartë të fushave të përgjegjësisë ndërmjet punonjësve dhe përcaktimin e momentit kur lind fakti i përgjegjësisë së secilit punonjës. Kështu, është e lehtë të identifikohet fajtori dhe të ndëshkohet. Nga pikëpamja psikologjike, një matricë përgjegjësie e përcaktuar qartë nuk e lejon një punonjës të transferojë fajin e tij mbi të tjerët, duke rivendosur parimin e drejtësisë dhe paanshmërisë në kompani. “Transparenca” e kësaj procedure nuk do t'i lejojë disa punonjës (në shembullin tonë, magazinierin) të rrinë duar dhe të marrin një rrogë për të qenë njeri i mirë, por jo punonjës.

NË). Ngarkesa për çdo punonjës është optimizuar (në shembullin tonë, operatori shkarkohet në mbrëmje, por nga ana tjetër, paraqitja e aplikacioneve para orës 17-00 mobilizon stafin e ndihmës teknike, duke i detyruar ata të punojnë më mirë në modalitetin e vetëorganizimit, kështu që për të mos humbur vëllimet).

3. Riinxhinierimi (optimizimi) i proceseve të biznesit.

Për të mos hasur në rezistencë nga punonjësit të cilët nuk do të donin të ndryshonin asgjë, një sërë masash të propozuara paraqitet për diskutim. Drejtori mbledh përfaqësues nga të gjitha fushat e procesit, identifikon problemin dhe, së bashku me punonjësit, përshkruan mënyrat për ta zgjidhur atë. Por, përpara se të prezantohen mekanizmat e propozuar, është e nevojshme të testohet grupi i masave të propozuara. Brenda një jave, vendimi i marrë përpunohet në kohë reale, rregullohet dhe vetëm atëherë merret vendimi për të futur ndryshime dhe vetëm atëherë mund të fillojmë të zbatojmë përshkrimin e procesit.

Kështu, riinxhinierimi i procesit të biznesit lejon, nga njëra anë, të merret një efekt optimizimi pa ndërprerë rrënjësisht modelin aktual të biznesit të ndërmarrjes, dhe nga ana tjetër, të përmirësojë në të vërtetë modelin aktual të biznesit.

Ky artikull flet për 7 teknika të thjeshta që mund të përdoren për të optimizuar si proceset e biznesit në tërësi, ashtu edhe nënproceset dhe operacionet.

Këto teknika nuk janë "know-how", por janë përdorur në mënyrë aktive në të gjithë botën për një kohë të gjatë. Qëllimi i këtij artikulli është të përpilojë një "fletë mashtrimi" të thjeshtë dhe të shkurtër që përshkruan teknikat kryesore të optimizimit.

Teknika nr. 1 - Marrja e IFR (rezultati përfundimtar ideal) jashtë objektit të procesit.

Kur optimizoni çdo proces biznesi, është i nevojshëm një përshkrim i qartë i IFR. Siç mendoi lexuesi me përvojë, ky është hapi i parë në algoritmin për zgjidhjen e problemeve krijuese të krijuara nga zhvilluesit e TRIZ. Çfarë do të duket të jetë më e thjeshtë se formimi i IFR kur harton një proces biznesi? Por vetëdija e një personi luan një shaka mizore me të, duke përfunduar kërkimin për IFR ekskluzivisht brenda kornizës së vetë procesit.

Shembulli 1

Kompania, e vendosur në Moskë, prodhon produkte që përdoren nga klientët në të gjithë CIS. Kompania ka një qendër logjistike që i dorëzon mallrat klientit duke përdorur kamionët e saj. Kohët e fundit, kostot e mirëmbajtjes së një qendre logjistike kanë filluar të rriten. Ato. Dorëzimi i produkteve te klientët duke përdorur metodën e vjetër bëhet problematik. Një mënyrë e gabuar për të përcaktuar IFR do të dukej kështu: "Ulni kostot e dorëzimit nga qendra jonë logjistike me 10% Në këtë rast, mund të gjenden një sërë zgjidhjesh të mira."

a) zëvendësoni kamionët me kamionë më të avancuar që kërkojnë më pak kosto riparimi dhe mirëmbajtjeje

b) përdorni karburant më të lirë

c) të negociojë me klientët për t'i bindur ata të paguajnë më shumë për dërgesë, etj.

Por në të njëjtën kohë, autori i optimizimit të procesit mbyll për vete të gjitha burimet e tjera të kësaj situate. Cilat mundësi po humbasin? Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, le ta formulojmë IFR-në ndryshe, domethënë bazuar në të kuptuarit se kuptimi i një procesi biznesi duhet të shkojë përtej qëllimit të vetvetes. Ato. Kuptimi i punës së një qendre logjistike nuk është në punën e vetë qendrës logjistike, jo në faktin se ngarkuesit vendosin produktin e kompanisë në një kamion dhe shoferi e çon atë te klienti, por në ndihmën për të zbatuar një më shumë. procesi i biznesit global, përkatësisht shitja e produkteve të kompanisë, përmes dërgimit të mallrave te klientët e kompanisë. Prandaj, në këtë rast, IFR, për mendimin tim, do të tingëllonte më mirë si më poshtë: "Bëni marrjen e produktit të kompanisë nga klientët jo më të shtrenjtë se N rubla për V km". Kështu, gjatë kërkimit të zgjidhjeve për këtë problem, vetëdija nuk kufizohet më vetëm në kuadrin e punës së qendrës logjistike, por në të njëjtën kohë nuk përjashton mundësinë e përdorimit të saj, dhe ne i shtojmë zgjidhjeve të mundshme të marra tashmë. ato që në rastin e parë nuk arritëm dot për shkak të zonave më të ngushta të kërkimit të zgjidhjeve:

d) ofrimin e kontraktimit

e) mundësinë e një zbritjeje për klientët që i marrin vetë produktet

f) hapja e prodhimit në rajone ku janë të pranishëm klientë të mëdhenj etj.

Si të përdorni teknikën?

Krijoni një IFR që mund të arrihet jo vetëm përmes zbatimit të procesit, por edhe në të gjitha mënyrat e disponueshme, siç ishte rasti në shembull.

Teknika # 2 - Eliminimi i hapave të panevojshëm nga procesi.

Gjatë zbatimit të kësaj teknike, është e nevojshme të merret parasysh qëllimi i secilit hap të procesit, duke pyetur nëse ndonjë hap mund të eliminohet apo kombinohet.

Shembulli 2

Në Technosila, kur punësonte një shitës, ai duhej të kalonte nëpër fazat e mëposhtme:

Intervistë telefonike me menaxherin e burimeve njerëzore
Intervistë ballë për ballë me menaxherin e burimeve njerëzore në zyrën qendrore
Intervistë me drejtorin e dyqanit
Sillni dokumentet e nevojshme për punësim në zyrën qendrore

Dhe vetëm pasi të kalonte të gjitha këto faza mund të fillonte të punonte në dyqanin e zgjedhur prej tij.

Detyrat e menaxherit të burimeve njerëzore janë të përjashtojë njerëz të rastësishëm nga marrja e një interviste me drejtorin e dyqanit, siç janë njerëzit që nuk përputhen me moshën, arsimin dhe vendbanimin e tyre, etj. d.m.th. Roli i menaxherit të burimeve njerëzore është një lloj filtri dhe vendimi për të punësuar merret nga drejtori i dyqanit. Pas analizimit të detyrave të këtyre fazave, menaxhmenti arriti në përfundimin se fazat 2 dhe 4 janë të tepërta sepse Kandidatët që nuk plotësojnë kërkesat bazë mund të kontrollohen gjithashtu gjatë një interviste telefonike. Faza e katërt, përkatësisht regjistrimi i një punonjësi, u transferua drejtpërdrejt në supermarketin ku do të punojë punonjësi i ardhshëm.

Si të përdorni teknikën?

A ka faza që kopjojnë njëra-tjetrën A është e mundur të hiqet njëra prej tyre?
A janë të gjitha fazat e procesit të nevojshme për qëllimin kryesor të procesit dhe nëse po, a ka ndonjë që mund të përjashtohet?

Teknika nr 3 - ndryshimi i sekuencës së fazave të ekzekutimit të procesit

Shembulli 3

Në librin e tij "Si të pastroni biznesin tuaj", Mikhail Rybakov përshkruan një shembull interesant të procedurës për lëshimin e një kredie në një bankë. Sekuenca e veprimeve të përshkruara është e tillë që fillimisht menaxheri i bankës përgatit të gjitha dokumentet dhe vetëm kur të përfundojë 90% e punës, një kërkesë i dërgohet shërbimit të sigurisë. Nëse shërbimi i sigurisë nuk e miraton kredinë, 90% e punës rezulton të jetë e humbur orë pune, amortizimi i pajisjeve dhe materialeve të tjera harxhuese, plus fitime të humbura. Është e qartë se çdo biznes ka rreziqet e veta, por detyra e menaxherit është t'i zvogëlojë ato në çdo mënyrë të mundshme, dhe në këtë rast kjo është jashtëzakonisht e lehtë për t'u bërë. Për ta bërë këtë, thjesht duhet të bëni operacionin e kontrollit të një klienti të mundshëm nga shërbimi i sigurisë një nga hapat e parë në procedurën e aplikimit për kredi, kjo do t'ju lejojë të mos kryeni operacione të panevojshme në rast refuzimi.

Si të përdorni teknikën?

Analizoni procesin e biznesit të përshkruar hap pas hapi përmes pyetjeve.

Cilët nga hapat e procesit janë më të rëndësishëm për përfundimin me sukses të procesit?

A mund të afrohen këto hapa më afër fillimit të procesit?

Teknika nr. 4 - Operacionet e ndarjes

I.L. Vikentyev përsërit vazhdimisht në seminare se sa më të avancuara të jenë proceset e biznesit, aq më pak kërkesa vendosin për kualifikimet e punonjësve. Thelbi i kësaj teknike është pikërisht kjo ndarje e proceseve dhe operacioneve, e cila çon në thjeshtimin e procesit në tërësi. Në thelb, ky është një parim i funksionimit të transportuesit i njohur që nga kohërat e lashta. Një nga shembujt më të shkëlqyer se si ky parim mund të përmirësojë produktivitetin është rasti i përshkruar nga Adam Smith.

Shembulli 4.

Një mjeshtër anglez i shekullit të 17-të mbante një punishte në të cilën prodhoheshin kunja. Çdo nxënës udhëhoqi procesin e prodhimit të kunjave nga fillimi në fund. Për shkak të krizës ekonomike, pronari nuk ka mundur të paguajë punonjësit e kualifikuar të punishtes së tij, kështu që bashkëpunimi i tyre është ndërprerë (i ka larguar nga puna). Si rezultat, u vendos që prodhimi i kunjave të ndahej në operacione të vogla vijuese. Secilin prej këtyre operacioneve mund ta zotëronte çdo person i patrajnuar, ose më mirë, ata rekrutonin djem 15-16 vjeç nga rruga. Falë kësaj lëvizjeje, jo vetëm u ulën kostot e punës, por edhe prodhimi u rrit me më shumë se 200 herë! Nëse më parë punishtja prodhonte rreth 80 kunja në ditë duke përdorur punën e zejtarëve të kualifikuar, tani punishtja prodhonte 48,000 kunja duke përdorur përpjekjet e çirakut.

Si të përdorni teknikën?

Cilat operacione në proces kërkojnë kualifikimet më të mëdha të interpretuesit?

A është e mundur që këto operacione të ndahen në operacione më të thjeshta në mënyrë që kërkesat për interpretuesin të reduktohen?

Teknika Nr. 5 - Marrja e operacioneve jashtë objektit të procesit kryesor

Shpesh në procese komplekse plot operacione, i njëjti interpretues kryen të gjitha operacionet, gjë që vonon ndjeshëm procesin dhe gjithashtu ul ndjeshëm cilësinë e tij. Sepse siç e dimë, mjeshtrat gjeneralistë janë shumë të rrallë. Për këtë mund të bindemi duke kërkuar në një punishte automobilistike rurale, ku i njëjti punonjës riparon edhe shasinë dhe nëse është e nevojshme, do të ndërmarrë edhe riparimin e karburatorit, gjë që është e vështirë të imagjinohet në çdo punishte të pajisur profesionalisht.

Shembulli 5

Në njësinë e mobiljeve Stolplit, fillimisht shitësit ishin tërësisht të përfshirë në përpunimin e kredive. Në këtë drejtim, lindën shumë vështirësi në punën e pikave të shitjes me pakicë:

së pari, vetë procesi i regjistrimit u vonua shumë, d.m.th. Tashmë e kam thënë që nuk mund të jesh profesionist në çdo gjë, si në shitje ashtu edhe në përgatitjen e dokumentacionit bankar.
së dyti, për arsye të dukshme, kur aplikoni për kredi, numri i përgjithshëm i klientëve të shërbyer u ul, d.m.th. qarkullimi po binte
së treti, shitësit shpesh bënin gabime gjatë përgatitjes së dokumentacionit të kredisë, gjë që uli përsëri numrin e kredive të lëshuara, etj. e kështu me radhë.

Në situatën e përshkruar, shihet qartë se dhënia e një kredie është spiranca që ngadalëson procesin e shitjes në pikat e shitjes me pakicë, por përkundrazi duhet ta stimulojë atë. Sepse Është absolutisht e qartë se sot asnjë pikë e vetme nuk mund të bëjë pa ofruar shërbimin e shitjes me kredi. Ekziston një kontradiktë e dukshme: shërbimi i shitjes me kredi duhet të jetë i pranishëm në pikën e shitjes, por në të njëjtën kohë ai nuk duhet të thajë burimet.

Zgjidhja ishte e thjeshtë: u krijua një qendër e përpunimit të kredive në distancë (LOC), e cila punonte me të gjitha bankat partnere Stolplit. Detyra e shitësit ishte vetëm të bënte një fotokopje të pasaportës dhe ta dërgonte atë në QKUK për të treguar llojin, shumën dhe afatin e kredisë.

Si të përdorni teknikën?

Analizoni hapat e një procesi biznesi të përshkruar përmes pyetjeve

Cilat operacione në këtë proces janë më intensivet me energji?

A mund t'i besohen këto operacione interpretuesve të tjerë pa kompromentuar procesin? Për më tepër, është e rëndësishme të kuptohet se operacionet mund t'i besohen jo vetëm një punonjësi të kompanisë së tij, por edhe të transferohen nga jashtë.

Teknika nr. 6 - Funksionimi i unifikimit në kohë dhe (ose) hapësirë

Shembulli 6

Kombinimi i minierave dhe prodhimit. Prodhimi i peshkut të konservuar shpesh ndodh direkt në anijet që peshkojnë. Në vendet ku nxirren mineralet organizohet shpesh përpunimi i tyre.

Shembulli 7

Në një sallon bukurie, disa specialistë mund të punojnë me një klient në të njëjtën kohë.

Si të përdorni teknikën?

Analizoni procesin e biznesit të përshkruar hap pas hapi duke përdorur pyetjet:

Po sikur në një proces të caktuar operacione që do të ishin më të përshtatshme për t'u kombinuar në kohë dhe (ose) hapësirë?

Teknika Nr. 7 - Automatizimi, transferimi i një pjese ose të gjitha funksioneve në një makinë

Kjo teknikë përdoret në një situatë kur një pajisje teknike mund të marrë përsipër plotësisht të gjitha operacionet për zbatimin e procesit, dhe një person e mirëmban pajisjen në mënyrë periodike.

Shembulli 8

Makinat e para shitëse që zëvendësuan shitësin u shfaqën në Shtetet e Bashkuara në vitet 1880.

Në vitin 1946 u shfaqën makinat e para të kafesë, duke zëvendësuar jo vetëm shitësin, por edhe banakierin, sepse... jo vetëm shitur, por edhe kafe të përgatitur nga kokrra të plota të pjekura.

Si të përdorni teknikën?

Analizoni procesin e biznesit hap pas hapi duke përdorur pyetjet:

Nëse për momentin ka pajisje teknike (makina, programe) që mund të kryejnë operacione të pranishme në proces pa humbje të cilësisë.

Lista e burimeve:

E-libri “Hyrje në TRIZ. Konceptet dhe qasjet bazë" v. 3.0
Metodologjia krijuese: "Rezultati përfundimtar ideal (IFR)"
Rybakov M.Yu. “Si ta rregulloni biznesin tuaj. Workshop" Icarus 2011
Oleg Bezrukov "A është e mundur të rritet produktiviteti i punës me 10,000% brenda një viti?"

Bondarenko Denis Alekseevich, trajner biznesi.