Procesi i planifikimit si funksioni më i rëndësishëm i menaxhmentit. Planifikimi në menaxhim Efektiviteti i planifikimit si funksion menaxherial varet nga

Planifikimi në ndërmarrje - një metodë ekonomike e menaxhimit, është një proces i hartimit të një të ardhmeje të dëshiruar, si dhe mënyra efektive për ta arritur atë. Detyrat e planifikimit janë të identifikojnë perspektivat për ndryshimin e mjedisit të jashtëm të ndërmarrjes, formimin e qëllimeve dhe strategjive të zhvillimit, përcaktimin e detyrave prioritare dhe veprimet për zgjidhjen e tyre. Si dhe përcaktimin e kostove dhe rezultateve të nevojshme, hartimin e një ndryshimi në gjendjen e ndërmarrjes, koordinimin e punës së të gjitha divizioneve të saj, monitorimin e zbatimit të objektivave të planifikuara nga të gjitha divizionet e kompanisë dhe analizimin e rezultateve të planifikuara të arritura. Menaxheri përcakton me vetëdije drejtimet kryesore brenda aktivitetit. Rrjedhimisht, natyra e brendshme e ndërmarrjes bazohet në sistemin e objektivave. Përdorimi i planifikimit në kompani ju lejon të:

Parashikoni zhvillimin e ardhshëm të kompanisë;

Përdorimi më racional i të gjitha burimeve të ndërmarrjes;

Shmangni rrezikun e falimentimit;

Të ndjekë politikën e shkencës dhe teknologjisë në mënyrë më të qëllimshme dhe efektive;

Përmirësimi i kontrollit në organizatë;

Rritja e aftësisë për t'i ofruar kompanisë informacionin e nevojshëm.

Ndërmarrjet përdorin metoda të tilla të planifikimit si: bilanci, shlyerje-analitike, grafike-analitike, programore, ekonomiko-matematikore.

Metoda e balancës parashikon vendosjen e lidhjeve midis kërkesave për burime dhe burimeve të mbulimit të tyre, si dhe midis seksioneve të planit. Në procesin e formimit të një plani, firmat hartojnë bilancet: kapaciteti prodhues, materiali, energjia, puna, financiare, kontabiliteti.

Metoda llogaritëse-analitike përdoret në planifikimin e treguesve të planit, duke studiuar dinamikën e tyre dhe madhësinë sasiore të faktorëve që ndikojnë në to. Kështu, për shembull, tregues të tillë përgjithësues të planit si produktiviteti i punës, kostoja e prodhimit, fitimi, përfitimi planifikohen nga faktorë.

Ndërmarrjet përdorin lloje të planifikimit tekniko-ekonomik dhe operativ-kalendar. Ato bazohen në norma dhe standarde, si dhe në një sistem treguesish të planifikuar. Kuadri rregullator përcakton progresivitetin e vendimeve të planifikuara.

Në varësi të zgjedhjes së periudhës së planifikimit, planifikimi në sanatoriumin Zhemchuzhina Rossii ndahet në afatgjatë (10-15 vjet), afatmesëm (5 vjet), aktual (vjetor) dhe operacional (muaj, dekadë, ndërrim, orë. ). Një lloj i ri premtues i planifikimit afatgjatë është planifikimi strategjik. Plani strategjik zhvillohet në bazë të metodës program-objektiv dhe përcakton strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes për të ardhmen.

Rëndësia e planifikimit në sistemin e menaxhimit

Rëndësia e planifikimit si funksion i menaxhmentit qëndron në dëshirën për të marrë parasysh paraprakisht, nëse është e mundur, të gjithë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që ofrojnë kushte të favorshme për funksionimin dhe zhvillimin normal të ndërmarrjeve. Ai parashikon zhvillimin e një sërë masash që përcaktojnë sekuencën e arritjes së qëllimeve specifike, duke marrë parasysh mundësitë për përdorimin më efikas të burimeve nga çdo njësi prodhuese dhe e gjithë ndërmarrja. Prandaj, planifikimi është krijuar për të siguruar ndërlidhjen midis ndarjeve strukturore individuale të organizatës, duke përfshirë të gjithë zinxhirin teknologjik: kërkimin dhe zhvillimin, prodhimin dhe marketingun. Ky aktivitet bazohet në identifikimin dhe parashikimin e kërkesës së konsumatorit, analizën dhe vlerësimin e burimeve të disponueshme dhe të perspektivave për zhvillimin e situatës ekonomike. Prandaj nevoja për të lidhur planifikimin me marketingun dhe kontrollin në mënyrë që të rregullohen vazhdimisht shifrat e prodhimit dhe shitjeve pas ndryshimeve në kërkesën e tregut. Sa më e lartë të jetë shkalla e monopolizimit të tregut, aq më saktë kompanitë mund të përcaktojnë madhësinë e tij dhe të ndikojnë në zhvillimin e tij.

Teoricieni i shquar i menaxhimit shkencor A. Fayol shpjegoi kuptimin e planifikimit si funksion menaxherial si më poshtë: "Shprehja" të menaxhosh do të thotë të parashikosh" jep një ide për rëndësinë që i kushtohet planifikimit në botën e biznesit. Dhe kjo është e vërtetë, pasi largpamësia është, nëse jo gjithçka në menaxhim, atëherë të paktën pjesa më e rëndësishme e tij. Prandaj, Fayol e përkufizon planifikimin si më poshtë: "Një plan veprimi është në të njëjtën kohë një rezultat i parashikueshëm, dhe një kurs veprimi që duhet ndjekur, dhe fazat që duhen kaluar dhe metodat që duhen zbatuar, është një lloj tabloje e e ardhmja, në të cilën përvijohen ngjarjet e ardhshme. me njëfarë sigurie, ndërsa ngjarjet e largëta shfaqen gjithnjë e më pak qartë. Mbulon fushën e veprimtarisë, siç mund të parashikohet, dhe atë që është në dispozicion për një kohë të caktuar."

Duke qenë komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit, planifikimi është i lidhur ngushtë me të gjitha format dhe metodat e tjera të tij. Në veçanti, planifikimi është i ndërlidhur me llogaritjen ekonomike, çmimet, stimujt materiale për punën dhe në të njëjtën kohë është pjesë (mjet) integrale e metodave të listuara.

Agjencia Federale për Arsimin

Instituti i Korrespondencës Ruse të Industrisë së Tekstilit dhe të Lehtë

(dega e RosZiTLP, Tver)

PUNË E KURSIT MBI DISIPLINËN MENAXHIMI

Për këtë temë: " Planifikimi si funksion menaxhimi”.

Plotësuar nga: Nikitina Ya. E

Stud. 5 kurs PMT

Kontrolluar nga: Shmatlay T A

Prezantimi

Kapitulli 1 Roli dhe vendi i planifikimit në menaxhimin e ndërmarrjes

Kapitulli 2 Organizimi i planifikimit brenda ndërmarrjes

Kapitulli 3 Llojet e planifikimit

Pjesa e vendbanimit

konkluzioni

Bibliografi

PREZANTIMI

Menaxhimi kuptohet si një grup procesesh që sigurojnë mirëmbajtjen e sistemit në një gjendje të caktuar dhe transferimin e tij në një gjendje të re duke organizuar dhe zbatuar veprime të synuara të menaxhimit sipas programeve të dhëna. Menaxhimi është një lloj veprimtarie në të cilën dallohen këto funksione kryesore: planifikimi, organizimi, koordinimi, kontrolli, aktivizimi (motivimi për sistemet sociale).

Planifikimi është një funksion përcaktues, i cili konsiston në zhvillimin e qëllimeve, drejtimeve, ritmeve dhe proporcioneve të zhvillimit të organizatës, shpërndarjen e burimeve dhe përshtatjen me mjedisin e jashtëm; po zhvillohet një strategji veprimi, program dhe plane.

Planifikimi synon përdorimin optimal të aftësive të organizatës, duke përfshirë përdorimin më të mirë të të gjitha llojeve të burimeve dhe parandalimin e veprimeve të gabuara që mund të çojnë në uljen e efikasitetit të organizatës.
Planifikimi përfshin përcaktimin e: qëllimeve përfundimtare dhe të ndërmjetme; detyrat, zgjidhja e të cilave është e nevojshme për të arritur qëllimet; mjetet dhe mënyrat për zgjidhjen e tyre; burimet e kërkuara, burimet e tyre dhe mënyra e shpërndarjes.

Planifikimi brenda ndërmarrjes udhëhiqet gjithmonë nga të dhënat e së kaluarës, por kërkon të përcaktojë dhe kontrollojë zhvillimin e ndërmarrjes në të ardhmen. Prandaj, besueshmëria e planifikimit varet ende nga saktësia e treguesve aktualë të së kaluarës.

Është e pamundur të krijohet një mekanizëm organizativ dhe ekonomik për menaxhimin e një ndërmarrje në një ekonomi tregu pa zhvilluar një sistem të qartë të planifikimit brenda ndërmarrjes që eliminon këto mangësi. Sidoqoftë, ndërtimi i një sistemi të tillë është një proces mjaft i ndërlikuar që kërkon burime, aftësi dhe aftësi të përshtatshme nga punonjësit e ndërmarrjes, kryesisht menaxherët, të cilët duhet të zgjidhin një sërë problemesh komplekse metodologjike, organizative dhe teknike që lidhen me një ristrukturim rrënjësor. të të gjithë elementëve të planifikimit brenda ndërmarrjes.

Kapitulli 1 Roli dhe vendi i planifikimit në menaxhimin e ndërmarrjes

Planifikimi u jep përgjigje pyetjeve të mëposhtme:

1) Cila është gjendja aktuale e organizatës? Për ta bërë këtë, ju duhet të vlerësoni situatën në fushën e financave, prodhimit dhe fushave të tjera.

2) cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës? Duke vlerësuar mundësitë dhe kërcënimet në mjedis, duhet të përcaktohen qëllimet e organizatës.

Duhet të përcaktohet qartë:
objekti i planifikimit (çfarë është planifikuar), subjekti i planifikimit (kush planifikon), periudha e planifikimit (horizonti) (për sa kohë), mjetet e planifikimit (për shembull, softueri kompjuterik), metodologjia e planifikimit (si të planifikohet), koordinimi i planeve (çfarë, me kë dhe për çfarë kushtesh).

3) Si mundet organizata t'i arrijë qëllimet? Është e nevojshme të vendoset se çfarë duhet të bëjë stafi për të arritur qëllimet, cilat burime duhet të jenë. Qasja e menaxhimit ndaj planifikimit mund të kryhet duke vendosur kriteret dhe detyrat e planifikimit, duke përcaktuar mjetet e planifikimit, metodat për koordinimin e planeve, drejtimet dhe metodat e planifikimit.

Pavarësisht rëndësisë dhe përfitimeve të dukshme të planifikimit, ai nuk mund të zëvendësojë improvizimin. Në praktikën e menaxhimit të ndërmarrjes, është e pamundur të planifikohen të gjitha rastet e vendimmarrjes dhe nuk është e këshillueshme. Kjo mund të jetë për shkak të dy faktorëve:

Papërputhshmëria e kostove të planifikimit me rezultatet e zbatimit të planit;

Mungesa e informacionit objektiv, të besueshëm dhe të mjaftueshëm për të zhvilluar një plan

Procesi i planifikimit karakterizohet nga një numër karakteristikash specifike.

Së pari, planifikimi ka dy anë: socio-ekonomike dhe organizative-teknike.

Organizative - teknike ana përcaktohet nga bashkëpunimi i punës dhe varet nga niveli i zhvillimit të mjeteve dhe metodave të planifikimit. socio-ekonomike ana përcaktohet nga kushtet socio-ekonomike të shoqërisë. Prandaj, thelbi i planifikimit të prodhimit duhet të vlerësohet nga dy pozicione:

1 .karakteristikat e tij organizative dhe teknike;

2 .kushtet social-ekonomike.

Përndryshe, është e pamundur të zbulohen shumë marrëdhënie shkak-pasojë dhe varësi që përcaktojnë qëllimet, format dhe metodat e planifikimit.

Nga pikëpamja e anës organizative dhe teknike të planifikimit, vendet me ekonomi tregu të zhvilluar kanë më shumë përvojë. Arsenali i mjeteve dhe metodave teknike të përdorura atje është shumë më i pasur. Nga kjo rrjedh se niveli i organizimit të prodhimit dhe menaxhimit brenda ndërmarrjeve dhe firmave individuale është më i lartë atje sesa në vendet e Rusisë. Kjo do të thotë se ekziston një mundësi e madhe për të përdorur përvojën organizative dhe teknike të planifikimit në vendet e huaja të zhvilluara dhe një mundësi e kufizuar e përdorimit të përvojës së planifikimit socio-ekonomik.

Një tjetër pikë e rëndësishme nga kjo analizë: ana socio-ekonomike e planifikimit duhet të jetë ajo kryesore në përcaktimin e qëllimeve të planifikimit dhe zgjedhjen e mjeteve për zbatimin e tyre.

Së dyti, planifikimi si një element kontrolli është karakter informativ. Thelbi i informacionit i procesit të planifikimit është qartë i dukshëm në shembullin e fazave të ciklit të planifikimit. Në procesin e prodhimit, autoritetet e planifikimit ballafaqohen vazhdimisht me probleme. Prandaj, faza e parë në ciklin e planifikimit është identifikimi dhe formulimi i problemeve (përfshin mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, si dhe një vlerësim të pasojave të opsioneve të mundshme për vendimet e planifikuara). Mbi këtë bazë, merret një vendim i planifikuar. Pastaj zbatohet. Informacioni në lidhje me rezultatet e marra përmes sistemit të feedback-ut i transmetohet organit të planifikimit. Ky i fundit, mbi bazën e tij, vlerëson atë që po ndodh, formulon probleme të reja dhe i gjithë cikli i planifikimit përsëritet. Formulimi i problemeve, miratimi i vendimeve të planifikuara, vlerësimi i rezultateve janë gjithmonë në varësi të arritjes së një qëllimi të caktuar. Prandaj, planifikimi është gjithmonë rreptësisht i qëllimshëm.

Planifikimi kryhet në përputhje me një sërë parimesh, domethënë rregulla. Kryesorja sot është pjesëmarrja e numrit maksimal të punonjësve të organizatës në punën në plan tashmë në fazat më të hershme të përgatitjes së tij. Arsyeja është se njerëzit do t'i përmbushin më shpejt dhe me dëshirë ato detyra që i kanë vënë vetes, si më të afërta dhe më të kuptueshme.

Një parim tjetër është vazhdimësia , për shkak të natyrës përkatëse të aktivitetit ekonomik. Në përputhje me këtë, ai kryhet jo si një veprim i vetëm, por si një proces që përsëritet vazhdimisht. Në kuadër të tij, të gjitha planet aktuale zhvillohen duke marrë parasysh zbatimin dhe faktin se ato vetë do të shërbejnë si bazë për hartimin e planeve në të ardhmen. Kjo siguron vazhdimësinë e tyre të caktuar. Vazhdimësia e planifikimit kërkon respektimin e parimit të fleksibilitetit , duke nënkuptuar nevojën për të rregulluar ose rishikuar në çdo kohë vendimet e marra më parë në përputhje me rrethanat në ndryshim.

Uniteti dhe ndërlidhja e pjesëve individuale të organizatës kërkon pajtueshmëri me një parim të tillë si koordinimi i planeve . Ai zbatohet përmes koordinimit dhe integrimit. Koordinimi kryhet "horizontalisht", domethënë midis njësive të të njëjtit nivel, dhe integrimi kryhet "vertikalisht" midis atyre më të larta dhe më të ulëta.

Ekonomia është një parim i rëndësishëm planifikimi. , duke kërkuar që kostoja e hartimit të një plani të jetë më e vogël se efekti që sjell zbatimi i tij. Gjatë vlerësimit të ekonomisë së planifikimit, duhet marrë parasysh dobia e tij (që zakonisht është e vështirë) dhe kostot e planifikimit. Së fundi, një nga parimet e planifikimit është krijimi i kushteve të nevojshme për zbatimin e planit. . Parimet e listuara më sipër janë universale, të përshtatshme për nivele të ndryshme të menaxhimit; në të njëjtën kohë, secili prej tyre mund të zbatojë edhe parimet e veta specifike.

Për shembull, kur planifikoni në nivelin e dyshemesë së dyqanit, parimi i ngushticës luan një rol të rëndësishëm. , sipas të cilit prodhimi duhet të përcaktohet në bazë të aftësive të pajisjes me produktivitetin më të ulët. Në të njëjtën kohë, në nivel ndërmarrje dhe mjedis. Mbi këtë bazë, përcaktohen qëllimet, zhvillohen strategji dhe përcaktohet një kombinim i mjeteve që i lejon ato të zbatohen në mënyrë më efektive.

Kapitulli 2 Organizimi i planifikimit brenda ndërmarrjes .

Plani i ndërmarrjes në përmbajtjen e tij është një grup masash të ndërlidhura për të rritur fitimet duke rritur efikasitetin e përdorimit të të gjitha burimeve të përdorura dhe shitjen e produkteve. Suksesi dhe efikasiteti i sistemit të planifikimit përcaktohet në një masë të madhe nga niveli i organizimit të tij, i cili synon një kombinim sistematik të elementeve kryesore të sistemit të planifikimit:

Personeli i planifikuar i formuar në një strukturë organizative;

Mekanizmi i planifikimit;

Procesi i vërtetimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të planifikuara (procesi i planifikimit);

Mjetet që mbështesin procesin e planifikimit (mbështetje informative, teknike, matematikore, softuerike, organizative dhe gjuhësore).

I gjithë sistemi i organizimit të planifikimit duhet të synojë krijimin e kushteve më të favorshme për përmirësimin e proceseve të prodhimit dhe menaxhimit të ndërmarrjes. Nëse teoria e planifikimit zbulon ligjet dhe parimet e vërtetimit të vendimeve të planifikimit, atëherë organizimi i planifikimit eksploron aspektin proces-strukturor.

1. Stafi i planifikuar.

Këtu përfshihen të gjithë specialistët që, në një shkallë ose në një tjetër, kryejnë funksione planifikimi. Për më tepër, për disa prej tyre, funksionet e planifikimit mund të jenë aktiviteti kryesor (për shembull, për punonjësit e departamentit të planifikimit dhe ekonomisë), dhe për të tjerët, ato mund të kombinohen me aktivitete të tjera (për shembull, specialistët në departamentin e projektimit mund të së bashku me planifikimin e përgatitjes së projektimit të prodhimit, dizajnimin e produkteve të reja).

Natyra inovative e aktiviteteve të punëtorëve të planifikuar shtron kërkesa të veçanta për politikën e personelit, e cila përfshin:

· Rekrutimi, duke përfshirë kërkimin, përzgjedhjen dhe punësimin;

Vendosja (pushtimi i një pozicioni);

· Punësimi, duke përfshirë vlerësimin e aktivitetit dhe shpërblimin;

Zhvillimi (promovimi);

Përjashtim (fluiditet, shkarkim).

BNJ duhet të zgjidhë një shumëllojshmëri të gjerë detyrash: të vendosë dhe balancojë ndërmarrjet afatshkurtra dhe afatgjata, të përcaktojë se çfarë është më e rëndësishme - të rrisë pjesën e tyre të tregut ose të rrisë produktivitetin e kapitalit të investuar, etj.

Rritja e rolit të planifikuesve në menaxhim mund të shpjegohet me arsyet e mëposhtme. :

1. një rritje në natyrën e investimeve dhe shkencës intensive të prodhimit modern;

2. forcimi në kushtet e konkurrencës së përparësisë së cilësisë dhe nivelit shkencor e teknik të produkteve.

3. rritja e rëndësisë së punës krijuese të të gjithë punonjësve;

4. forcimi i natyrës kolektive të punës, për shkak të rritjes së kompleksitetit të teknologjisë dhe teknologjisë.

Faktorët e listuar ngrenë shumë ashpër problemin e rritjes së nivelit të organizimit të punës së planifikuar, duke marrë parasysh cilësitë individuale të planifikuesve, qëndrimet e tyre personale dhe preferencat psikologjike, si dhe një interes të thellë për rezultatet përfundimtare të punës në punën e një ndërmarrje. . Për të kryer me sukses funksionet e tyre, planifikuesi-menaxher, përveç kualifikimeve të larta profesionale, duhet të ketë aftësi për të mësuar, komunikuar dhe bashkëpunuar.

Aparati i punonjësve të rinj në ndërmarrje funksionon në formën e një të përshtatshme Struktura organizative(OS), i cili përcakton numrin e kërkuar të personelit të planifikimit dhe shpërndarjen e tij midis divizioneve të aparatit të menaxhimit, përcakton përbërjen e organeve të planifikimit, rregullon komunikimet lineare, funksionale dhe informative midis planifikuesve dhe divizioneve, përcakton të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e planifikuesit, përcakton kërkesat për nivelin e tyre profesional etj.

Çdo ndërmarrje i qaset zgjedhjes së strukturës së planifikimit organizativ rreptësisht individualisht. Sidoqoftë, është e mundur të veçohen grupe ndërmarrjesh me skemat më tipike të strukturave të tilla.

Ky klasifikim bazohet në një karakteristikë të industrisë. Të gjitha ndërmarrjet (shoqatat) mund të ndahen në tre grupe sipas karakteristikave të tyre sektoriale: sektoriale, të larmishme dhe ndërsektoriale.

për të grupi i industrisë përfshijnë ndërmarrjet (shoqatat) aktivitetet e të cilave janë të kufizuara në cilëndo degë të industrisë.

Departamentet, së bashku me menaxhimin e njësive strukturore të prodhimit (dyqane, ndërtesa, industri, ndërmarrje) mund të menaxhojnë lloje të tjera aktivitetesh: furnizim dhe marketing, punë kërkimore dhe zhvillimore, etj.

Një departament i tillë prodhimi dhe marketingu mund të bashkojë një grup ndërmarrjesh të specializuara, të cilat karakterizojnë integrimin horizontal të prodhimit. Degët krijohen me qëllim zgjerimin e kanaleve të shitjes së produkteve dhe sigurimin e prodhimit tonë me të gjithë komponentët e nevojshëm: gjysëm të gatshme, lëndë të para, ambalazhim, pjesë këmbimi, bazë riparimi, shërbim pas shitjes së produkteve, etj.

Subjektet e biznesit të larmishëm kanë një strukturë organizative më komplekse.

Grupi i larmishëm Njësitë e biznesit zakonisht bashkohen nga koncerte të mëdha industriale, të cilat, për nga natyra e produkteve të tyre, janë të angazhuara në dy ose tre ose më shumë industri.

Menaxhmenti i lartë i kompanisë përfaqësohet nga një bord drejtorësh, i cili përfshin kryetarin e bordit të drejtorëve, presidentin e kompanisë, nënkryetarin, nënkryetarët e lartë dhe nënkryetarët, shumë prej të cilëve kryesojnë grupet e prodhimit dhe divizionet e grupi, si dhe kompani dhe banka të tjera. Pjesëmarrja në menaxhimin e disa korporatave nga drejtuesit e kompanive më të mëdha kontribuon në forcimin e lidhjeve ndërkompanive dhe thjeshton procesin e planifikimit të aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike të koncernit. Aq i rëndë në shikim të parë, aparati administrativ kërkon nënshtrim të rreptë.

Personeli i lartë menaxhon ndërmarrjet përmes lidhjeve të ndërmjetme të përfaqësuara nga grupet dhe departamentet e prodhimit. Në të njëjtën kohë, çdo nënkryetar kryesor ka sferën e tij të ndikimit. Njëri prej tyre, si rregull, menaxhon të gjitha departamentet e administratës më të lartë, të tjerët - grupet e prodhimit, të cilat përfshijnë departamentet e prodhimit.

Çdo degë është një kompleks ndërmarrjesh të ndërlidhura të vendosura në zona të ndryshme. Në kuptimin tonë, një degë është një shoqatë e madhe prodhuese, e cila përfshin ndërmarrje të dy niveleve. Niveli i parë përfaqësohet nga ndërmarrjet me një shkallë të lartë specializimi, që prodhojnë produkte gjysëm të gatshme. Ata dërgojnë produkte në impiantet e montimit të nivelit të dytë ku prodhohet produkti përfundimtar. Ky është thelbi i integrimit vertikal të prodhimit në kompani të larmishme, mbi të cilat është ndërtuar i gjithë sistemi i planifikimit dhe menaxhimit.

Ky sistem ka përparësitë e mëposhtme.

Së pari, decentralizimi arrihet në planifikimin dhe menaxhimin e ndërmarrjeve brenda grupit.

Së dyti, kombinimi i ndërmarrjeve në komplekse (degë) të mëdha prodhimi dhe futja e këtyre të fundit në grupe prodhimi bën të mundur krijimin e një pune ritmike të ndërmarrjeve të ndërlidhura, për të planifikuar një program investimi optimal për ndërmarrjet e çdo departamenti dhe grupi në tërësi, duke marrë parasysh interesat e ndërmarrjeve dhe shqetësimi. Gjithashtu, ofrohet një lidhje më e ngushtë ndërmjet ndërmarrjeve dhe instituteve kërkimore dhe laboratorëve që janë pjesë e strukturës së departamentit; lehtësimin e përfshirjes së konsulentëve të kualifikuar në fushën e planifikimit dhe menaxhimit të prodhimit në punën praktike; bëhet i mundur optimizimi i kapaciteteve prodhuese dhe fuqisë punëtore në një shkallë të gjerë.

Së treti, centralizimi i funksioneve të furnizimit dhe marketingut ju lejon të zvogëloni kostot e këtyre aktiviteteve dhe të manovroni shpejt burimet materiale.

Së katërti, të katër nivelet e menaxhimit (administrata e lartë, menaxhimi i grupeve të prodhimit, departamenteve dhe ndërmarrjeve) janë të lidhura nga një sistem i llogaritjes komerciale, i cili siguron pavarësi të plotë në planifikim, liri dhe efikasitet në punë, një shkallë të lartë përgjegjësie dhe interesi për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve.

E lidhur me kompanitë ndërsektoriale subjektet e biznesit specializohen në prodhimin e produkteve të konsumuara nga industria dhe ndërmarrjet dhe shoqatat e larmishme. Një kompani e larmishme mund të prodhojë njëkohësisht pjesë dhe montime për industrinë e automobilave dhe aviacionit, izolimin dhe materialet e ndërtimit për ndërtimin, materialet e paketimit për industrinë ushqimore, etj. Organizata të tilla përballojnë konkurrencën nga industria dhe kompanitë e larmishme për shkak të kostove më të ulëta për shkak të specializimit të lartë të prodhimit dhe prodhimit në masë.

Sistemi i planifikimit në kompanitë ndër-industriale është kryesisht identik me sistemin e miratuar në divizionet ndihmëse të koncerneve të mëdha industriale dhe shumë-industriale, të cilat prodhojnë produkte kryesisht për nevojat e divizioneve kryesore ndihmëse dhe vetëm pjesërisht ua shesin atë kompanive të tjera. Megjithatë, në prani të blloqeve të unifikuara të planifikimit, edhe në të njëjtin lloj subjektesh biznesi, ka dallime në mjetet dhe metodat e zbatimit të tyre, gjë që tregon zhvillimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të sistemit të planifikimit në përputhje me ndryshimin e kushteve të prodhimit dhe mjedisi i jashtëm.

Planifikimi me shumë faza nuk mori formë menjëherë, por gradualisht, me rritjen e kompanive, si një reagim objektiv ndaj ndryshimit të kushteve të biznesit për shkak të mjedisit të jashtëm.

2.mekanizmi i planifikimit.

Mekanizmi i planifikimit kuptohet si një grup mjetesh dhe metodash me të cilat merren vendimet e planifikuara dhe sigurohet zbatimi i tyre. Nëse struktura organizative pasqyron strukturën e jashtme të sistemit të planifikimit, formën e tij, atëherë

mekanizmi zbulon strukturën e brendshme dhe përmbajtjen e sistemit të planifikimit.

Mekanizmi i planifikimit përfshin :

Aparatet për zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave për funksionimin e ndërmarrjes;

Funksionet e planifikimit

metodat e planifikimit.

Komponentët e listuar të mekanizmit të planifikimit janë të ndërvarur si elementë të një sistemi. Logjika e kësaj lidhjeje është si vijon: ligjet e zhvillimit të prodhimit, duke përfshirë ligjet ekonomike, ligjet e inxhinierisë dhe teknologjisë, kibernetikën, ligjet e zhvillimit të shoqërisë, etj., lindin qëllimet dhe objektivat e funksionimit. të ndërmarrjes; qëllimet dhe objektivat përcaktojnë funksionet e planifikimit që përcaktojnë metodat e duhura të planifikimit.

3. Procesi i planifikimit.

Si një aktivitet i përshtatshëm i njerëzve në procesin e planifikimit, ai ka teknologjinë e vet, e cila përfaqëson sekuencën e punës së kryer në përgatitjen e planit.

Procesi i planifikimit përmban hapat e mëposhtëm :

1) Përcaktimi i qëllimit të planifikimit.

Qëllimet e planifikimit janë një faktor vendimtar në zgjedhjen e formave dhe metodave të planifikimit. Ata gjithashtu përcaktojnë kriteret për marrjen e vendimeve të planifikuara dhe monitorimin e ecurisë së zbatimit të tyre.

2) Analiza e problemit.

Në këtë fazë përcaktohet gjendja fillestare në momentin e hartimit të planit dhe formohet situata përfundimtare.

3) Kërkoni për alternativa.

Kjo fazë përfshin kërkimin e veprimeve të duhura midis mënyrave të mundshme për të zgjidhur situatën problemore.

4) parashikimi.

Formohet një ide për zhvillimin e situatës së planifikuar.

5) Gradë.

Llogaritjet optimizuese kryhen për të zgjedhur alternativën më të mirë.

6) Marrja e një vendimi të planifikuar.

Zgjidhet dhe ekzekutohet një zgjidhje e vetme e planifikuar.

4.Mjetet që mbështesin procesin e planifikimit.

Mjetet që ofrojnë procesin e planifikimit ju lejojnë të automatizoni procesin teknologjik të zhvillimit të një plani të ndërmarrjes: nga mbledhja e informacionit deri te marrja dhe zbatimi i vendimeve të planifikuara. Kjo përfshin mbështetjen teknike, informative, softuerike, organizative dhe gjuhësore.

Kapitulli 3 Llojet e planifikimit

Në varësi të drejtimit dhe natyrës së detyrave që do të zgjidhen, dallohen tre lloje të planifikimit: strategjik, taktik dhe operacional.

Planifikimi strategjik (afatgjatë ose afatgjatë) konsiston kryesisht në përcaktimin e qëllimeve kryesore të aktiviteteve të kompanisë dhe fokusohet në përcaktimin e rezultateve përfundimtare të synuara, duke marrë parasysh mjetet dhe metodat për arritjen e qëllimeve dhe sigurimin e burimeve të nevojshme. Në të njëjtën kohë, zhvillohen gjithashtu mundësi të reja për kompaninë, për shembull, zgjerimi i kapaciteteve prodhuese duke ndërtuar impiante të reja ose blerjen e pajisjeve, duke ndryshuar profilin e një ndërmarrje ose duke ndryshuar rrënjësisht teknologjinë. Planifikimi strategjik mbulon një periudhë 10-20 vjeçare, ka pasoja afatgjata, ndikon në funksionimin e të gjithë sistemit të menaxhimit dhe bazohet në burime të mëdha.

Planifikimi taktik (afatmesëm) konsiston në përcaktimin e qëllimeve të ndërmjetme në rrugën drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave strategjike. Në të njëjtën kohë, mjetet dhe metodat për zgjidhjen e problemeve, përdorimin e burimeve dhe futjen e teknologjisë së re zhvillohen në detaje.

Planifikimi operacional (operativ ose aktual) përfshin zhvillimin e orareve dhe siguron zbatimin e planeve taktike.

Planifikim strategjik

Planifikimi strategjik është tërësia e veprimeve dhe vendimeve të marra nga menaxhmenti që çojnë në dekonstruksionin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj.

Strategjia - është një plan gjithëpërfshirës i detajuar i hartuar për të siguruar zbatimin e misionit

organizimin dhe arritjen e qëllimeve të tij.

Thelbi, funksionet dhe përfitimet e planifikimit strategjik

Shumë kompani të mëdha në kushte moderne filluan të kushtojnë gjithçka

vëmendje më e madhe për zhvillimin e planifikimit strategjik si instrument i menaxhimit të centralizuar. Një planifikim i tillë parashikon zhvillimin e parimeve të përgjithshme për orientimin e firmës në të ardhmen; përcakton drejtimin strategjik dhe programet e zhvillimit, përmbajtjen dhe radhën e zbatimit të masave më të rëndësishme që sigurojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Planifikimi strategjik ndihmon në marrjen e vendimeve për problemet komplekse të aktiviteteve të kompanisë në shkallë ndërkombëtare: përcaktimin e drejtimeve dhe sasive të investimeve kapitale dhe burimeve të financimit të tyre; diversifikimi i prodhimit dhe rinovimi i produktit; format e investimeve të huaja në drejtim të blerjes së ndërmarrjeve të reja; përmirësimin e organizimit të menaxhimit për divizionet individuale dhe politikën e personelit.

Meqenëse vlerësimi i perspektivës në kushtet e zhvillimit spontan të tregut botëror është jashtëzakonisht i pasigurt, planifikimi afatgjatë nuk mund ta orientojë kompaninë drejt arritjes së treguesve sasiorë dhe për këtë arsye zakonisht kufizohet në zhvillimin vetëm të karakteristikave cilësore më të rëndësishme të specifikuara në programe ose parashikime. . Nëpërmjet tyre, kryhet koordinimi i fushave premtuese të zhvillimit të të gjitha departamenteve të kompanisë, duke marrë parasysh nevojat dhe burimet e tyre. Mbi bazën e programit zhvillohen plane afatmesme, të cilat tashmë përmbajnë jo vetëm karakteristika cilësore, por edhe tregues sasiorë, të detajuar dhe të konkretizuar në drejtim të zgjedhjes së mjeteve për arritjen e objektivave të përvijuara në kuadrin e planifikimit strategjik.
Në sistemin e planifikimit strategjik, në varësi të metodologjisë dhe qëllimeve, zakonisht dallojnë planifikimin afatgjatë dhe planifikimin strategjik.
Sistemi i planifikimit afatgjatë përdor metodën e ekstrapolimit, domethënë përdorimin e rezultateve të treguesve të periudhës së kaluar dhe, bazuar në vendosjen e qëllimeve optimiste, shpërndarjen e treguesve disi të fryrë për periudhën e ardhshme. Këtu, pritshmëria është që e ardhmja të jetë më e mirë se e kaluara.

Në sistemin e planifikimit afatgjatë, qëllimet përkthehen në programe veprimi, plane dhe buxhete taktike, plane fitimi të zhvilluara për secilin nga departamentet kryesore të organizatës. Më pas realizohen programet, planet taktike dhe buxhetet nga këto njësi dhe përcaktohen devijimet e treguesve aktualë nga ata të planifikuar.
Planifikimi strategjik synon të japë një justifikim shkencor gjithëpërfshirës për problemet me të cilat mund të përballet kompania në periudhën e ardhshme dhe mbi këtë bazë të zhvillojë tregues të zhvillimit të kompanisë për periudhën e planifikimit.

Baza për zhvillimin e një plani strategjik është:

analiza e perspektivave të zhvillimit të kompanisë, detyra e së cilës është të identifikojë tendencat dhe faktorët që ndikojnë në zhvillimin e tendencave përkatëse;

analiza e pozicioneve konkurruese, detyra e së cilës është të përcaktojë se sa konkurruese janë produktet e kompanisë në tregje të ndryshme dhe çfarë mund të bëjë kompania për të përmirësuar performancën në fusha specifike nëse ndjek strategji optimale në të gjitha aktivitetet;

zgjedhja e strategjisë bazuar në një analizë të perspektivave për zhvillimin e kompanisë në lloje të ndryshme aktivitetesh dhe përcaktimin e prioriteteve për lloje specifike të aktiviteteve për sa i përket efektivitetit të saj dhe disponueshmërisë së burimeve;

· analiza e drejtimeve të diversifikimit të llojeve të veprimtarisë, kërkimi i llojeve të reja më efektive të veprimtarisë, përcaktimi i rezultateve të pritura.

· Gjatë zgjedhjes së një strategjie, duhet pasur parasysh se strategjitë e reja, si në industritë tradicionale ashtu edhe në fushat e reja të biznesit, duhet të korrespondojnë me potencialin e akumuluar të kompanisë. Planifikimi i zhvillimit të strukturës së kapaciteteve.

Karakteristikat kryesore të planifikimit strategjik

Karakteristikat kryesore të planifikimit strategjik janë:

Qëllimi i planifikimit

Mbajtja afatgjatë e ekzistencës dhe përmbushja e qëllimit kryesor të kompanisë,

Bartës i idesë së planifikimit është menaxhmenti i lartë,

Problemet e planifikimit - mungesa e besueshmërisë dhe strukturimit,

Horizonti i planifikimit - afatgjatë,

Mbulimi - global, gamë e gjerë alternativash,

Parimet - ndryshimi i mjedisit (faktorë të kontrollueshëm).

Zakonisht çështjet më të rëndësishme të planifikimit janë tregjet e shitjeve.

Ky planifikim përfshin:

zhvillimin e një strategjie,

Planifikimi strategjik i programit të prodhimit,

Planifikimi i zhvillimit të kapaciteteve,

Planifikimi i Zhvillimit të Kapaciteteve

Planifikimi taktik dhe operacional

Planet taktike më së shpeshti mbulojnë një periudhë pesëvjeçare, si periudha më e përshtatshme për rinovimin e aparatit të prodhimit dhe gamës së produkteve. Ata formulojnë detyrat kryesore për një periudhë të caktuar, për shembull, strategjinë e prodhimit të kompanisë në tërësi dhe çdo ndarje (rindërtimi dhe zgjerimi i kapaciteteve prodhuese, zhvillimi i produkteve të reja dhe zgjerimi i gamës); strategjia e shitjeve (struktura e rrjetit të shitjeve dhe zhvillimi i tij, shkalla e kontrollit mbi tregun dhe futja në tregje të reja, zbatimi i aktiviteteve që nxisin zgjerimin e shitjeve); strategjia financiare (vëllimet dhe drejtimet e investimeve, burimet e financimit, struktura e portofolit të letrave me vlerë); politika e personelit (përbërja dhe struktura e personelit, trajnimi dhe përdorimi i tyre); përcaktimi i vëllimit dhe strukturës së burimeve dhe formave të nevojshme të furnizimit material dhe teknik dhe duke marrë parasysh specializimin brenda ndërmarrjes dhe prodhimin kooperativ. Planet afatmesme parashikojnë zhvillimin dhe një sekuencë të caktuar masash që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara nga programi i zhvillimit afatgjatë.
Plani taktik zakonisht përmban tregues sasiorë, përfshirë në lidhje me shpërndarjen e burimeve. Ai jep detaje sipas produktit, investimeve dhe burimeve të financimit. Zhvilluar në departamentet e prodhimit.
Planifikimi aktual kryhet përmes zhvillimit të detajuar të planeve operacionale për kompaninë në tërësi dhe ndarjet e saj individuale në shkallë ndërkombëtare, në veçanti, programet e marketingut, planet kërkimore, planet e prodhimit, logjistikës. Lidhjet kryesore të planit aktual të prodhimit janë planet kalendarike, të cilat janë një specifikim i detajuar i qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara nga planet strategjike dhe afatmesme. Oraret e prodhimit përpilohen në bazë të informacionit për disponueshmërinë e porosive, disponueshmërinë e tyre të burimeve materiale, shkallën e përdorimit të kapaciteteve prodhuese dhe përdorimin e tyre, duke marrë parasysh afatet e përcaktuara për ekzekutimin e çdo porosie. Orari i prodhimit parashikon kostot e rindërtimit të objekteve ekzistuese, zëvendësimin e pajisjeve, ndërtimin e ndërmarrjeve të reja, trajnimin e fuqisë punëtore. Planet e shitjeve dhe shërbimeve përfshijnë eksportet e produkteve, licencimin jashtë shtetit, shërbimet teknike dhe mirëmbajtjen.
Zbatimi i planeve operacionale kryhet nëpërmjet një sistemi buxhetesh ose planesh financiare, të cilat zakonisht hartohen për një vit ose për një periudhë më të shkurtër për çdo njësi individuale - qendër fitimi, dhe më pas konsolidohen në një buxhet të vetëm, ose plan financiar të kompania. Buxheti formohet në bazë të parashikimit të shitjeve, i cili është i nevojshëm për të arritur objektivat e planifikuara financiare. Gjatë përpilimit të tij, para së gjithash, merren parasysh treguesit e zhvilluar në planet strategjike ose operacionale. Nëpërmjet buxhetit realizohet ndërlidhja ndërmjet planifikimeve strategjike, aktuale dhe të tjera.
Buxheti i shoqërisë është një shprehje e planit operacional në njësi monetare; ai, si të thuash, lidh planet operacionale dhe financiare, duke bërë të mundur parashikimin e rezultatit përfundimtar të veprimtarisë, domethënë madhësisë dhe shkallës së fitimit. Buxhetimi zakonisht bëhet nga shërbime të ndryshme ose sektorë të veçantë. Komitetet e posaçme, të përbëra nga administratorë të lartë, marrin në konsideratë buxhetin e përgatitur tashmë. Drejtuesi i firmës miraton buxhetin dhe është përgjegjës për efektivitetin e metodave për zhvillimin e tij. Baza e buxhetit është parashikimi i shitjeve dhe llogaritja e kostove të prodhimit. Bazuar në parashikimin e shitjeve, hartohen planet për prodhimin, furnizimin, stoqet, kërkimin, investimet kapitale, financimin dhe arkëtimet në para. Buxheti i kompanisë mbulon të gjitha aspektet e aktiviteteve të saj dhe bazohet në planet operative të departamenteve dhe ndërmarrjeve të kompanisë, kështu që shërben edhe si një mjet për koordinimin e punës së të gjitha pjesëve të kompanisë.

Karakteristikat kryesore të planifikimit operacional janë:
bartës i ideve të planifikimit është niveli i mesëm dhe i ulët i menaxhimit,

Detyra e planifikimit është të sigurojë besueshmërinë relative dhe strukturimin relativ,

Horizonti - afatshkurtër dhe afatmesëm,

Thellësia - detajimi i planeve,

Gama - gamë e kufizuar alternativash,

Baza është potenciali i krijuar.

Planifikimi operacional mbulon fusha individuale funksionale të ndërmarrjes. Gjatë planifikimit, zgjidhen shumë probleme, arsyet kryesore për të cilat janë:

Karakteristikat e gjendjes fillestare (problemet e planifikimit janë të strukturuara dobët, ato janë të vështira për t'u përcaktuar dhe matur),

Karakteristikat e gjendjes përfundimtare (natyra e ndikimit në qëllimet dhe burimet gjatë planifikimit nuk është e përcaktuar, por do të shfaqet vetëm në të ardhmen, një mori qëllimesh);

Problemet e alternativave (ka pasiguri për alternativat e disponueshme, kërkimi i të tjerëve kërkon kohë dhe para),

Problemet e mjeteve (përzgjedhja e më optimaleve),

Një numër i madh njerëzish të përfshirë në planifikim,

Përgjegjësia (vendimmarrësi merr përsipër përgjegjësinë, plani bëhet nga të tjerët),

Problemi i kontrollit (gjatë përgatitjes, zbatimit dhe rregullimit).

PËRFUNDIM

1. Planifikimi është procesi i zgjedhjes së qëllimeve për hir të

organizatat dhe vendimet se çfarë duhet bërë për t'i arritur ato;

2. Planifikimi ofron bazën për të gjithë menaxherët

3. Planet strategjike duhet të zhvillohen nga një perspektivë korporative, jo individuale;

4. Ekziston një korrelacion i fortë pozitiv ndërmjet planifikimit formal dhe suksesit organizativ;

5. Komponentët kryesorë të planifikimit janë qëllimet,

udhëzime për vendimmarrje dhe hapa kyç në procesin e planifikimit;

6. Vendimi i parë dhe më vendimtar i planifikimit është zgjedhja e qëllimeve për organizatën - misioni i saj dhe qëllimet specifike që sigurojnë zbatimin e saj;

7. Qëllimi parësor i organizatës është zbatimi i misionit të saj, pra kuptimi i ekzistencës së saj. Misioni duhet të formulohet zyrtarisht dhe t'u komunikohet njerëzve të organizatës. Misioni shërben si një udhëzues mbi të cilin udhëheqësit bazojnë vendimet e tyre.

Zgjedhja e një objektivi që është shumë i ngushtë mund të kufizojë aftësinë e menaxhmentit për të gjetur alternativa në vendimmarrje. Zgjedhja e një misioni që është shumë i gjerë mund të dëmtojë suksesin e organizatës;

8. Qëllimet duhet të jenë specifike dhe të matshme, të orientuara nga koha, afatgjata ose afatshkurtra, të arritshme dhe të mbështetura të tërthorta;

9. Marrëdhënia midis vlerave të mbajtura nga menaxhmenti i lartë dhe qëllimeve të korporatës është e rëndësishme. Vlerat e lidershipit manifestohen në qëllimet e organizatës;

10. Menaxhmenti duhet të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta të brendshme të organizatës në mënyrë që të planifikojë në mënyrë efektive. Anketa e menaxhmentit është një vlerësim metodik i fushave funksionale të organizatës;

11 Një organizatë ka katër strategji

alternativat – rritja e kufizuar, rritja, tkurrja dhe një kombinim i tyre

opsione;

12. Menaxhmenti zgjedh një strategji pasi analizon mundësitë dhe kërcënimet e jashtme, pikat e forta dhe të dobëta të brendshme dhe vlerëson të gjitha alternativat dhe opsionet e saj.

Bibliografi

1. Bukhalkov I.M. Planifikimi brendakompanisë. M.: Infra-m, 2002

2. Menaxhimi i Vikhansky O.S. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. Menaxhimi. - Shën Petersburg: Peter, 2002.

Përmbajtja e funksionit të planifikimit

Përkufizimi 1

Planifikimi është krijimi i një imazhi të dëshiruar në të ardhmen për diçka dhe hapat për ta arritur atë.

Planifikimi në një organizatë është formimi i një imazhi organizativ në të ardhmen. Planifikimi është një parakusht për arritjen e qëllimeve organizative, pasi ju lejon të formuloni hapa për ta arritur atë. Kjo e bën planifikimin një nga funksionet kryesore të menaxhimit.

Vërejtje 1

Qëllimi i planifikimit është të sigurojë që qëllimet e organizatës të arrihen përmes zbatimit në faza të detyrave.

Procesi i planifikimit mund të ndahet në disa faza:

1. Parashikimi - shqyrtimi i opsioneve të mundshme për të ardhmen, vlerësimi i rreziqeve dhe probabiliteteve;
2. Identifikimi dhe përzgjedhja e alternativave për zhvillimin e kompanisë;
3. Formulimi i qëllimeve;
4. Hartimi i një plani veprimi të nevojshëm për arritjen e qëllimeve dhe një plan i punës përkatëse;
5. Buxhetimi.

Llojet e planeve

Sipas shkallës së mbulimit, planet mund të jenë:

• Të përgjithshme, të cilat mbulojnë aktivitetet e shoqërisë në tërësi;
• Private, të cilat mbulojnë disa fusha ose aktivitete individuale.

• Strategjike - që synon gjetjen e mundësive;
• Taktike - projektuar për të krijuar disa parakushte;
• Operative - që synon realizimin e mundësive.

Sipas temës së planifikimit, ai mund të ndahet në:

• Synimi - i projektuar për të përcaktuar qëllimet;
• Planifikimi i mjeteve - shpërndarja e burimeve të ndryshme (materiale, punëtore, financiare);
• Programatik - i ngjashëm me objektivin, por në një nivel më të ulët, planifikimi i hapave për arritjen e qëllimit, programimi;
• Planifikimi i veprimeve dhe ngjarjeve është një nivel edhe më i ulët planifikimi, krijimi i një programi për një ngjarje ose ngjarje të vetme.

Planifikimi gjithashtu mund të klasifikohet sipas fushëveprimit (planifikimi i prodhimit, shitjeve, personeli), sipas afateve (afatshkurtër (deri në 1 vit), afatmesëm (nga 1 deri në 3 vjet), afatgjatë (më shumë se 3 vjet) ), nëse është e mundur, ndryshime (të vështira dhe fleksibël).

Parimet e planifikimit

• Parimi i unitetit është konsiderimi i organizatës si një organizëm integral, një sistem elementesh të ndërlidhura, planifikimi i veprimtarive të të cilit ndikon në elementë të tjerë dhe në aktivitetet e kompanisë në tërësi;
• Parimi i pjesëmarrjes - të gjithë personat e prekur nga rezultatet e këtij procesi duhet të marrin pjesë në procesin e planifikimit;
• Parimi i vazhdimësisë - planifikimi duhet të kryhet në mënyrë të vazhdueshme, gjë që do t'ju lejojë t'i përgjigjeni ndryshimeve të shpeshta në mjedisin e jashtëm të organizatës dhe të rregulloni planin në përputhje me to;
• Parimi i fleksibilitetit - ofrimi i mundësisë për të bërë ndryshime në rezultatet e procesit të planifikimit, të shkaktuara nga ndryshimet në mjedisin e jashtëm ose të brendshëm ose nevoja të tjera;
• Parimi i saktësisë është konkretizimi dhe detajimi i planeve në nivelin që lejohet nga kushtet e veprimtarisë së shoqërisë dhe faktorë të tjerë;
• Realiteti - planifikimi duhet të bazohet në kushtet aktuale të aktiviteteve të kompanisë dhe në rezultatet e tij duhet të merren qëllimet dhe planet e arritshme;
• Sigurimi i objektivave të planit me burime - zbatimi i planit është i pamundur pa akses në burimet e nevojshme materiale, punë dhe financiare;
• Direktiviteti - planifikimi duhet të jetë i drejtuar, përgjegjësia duhet të përcaktohet për secilën pjesë të planit.

Planifikimi është formimi i një imazhi të së ardhmes në mendjen e subjektit. Ky është një parakusht për zbatimin e qëllimeve. Planifikimi është një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit.

Qëllimi i planifikimit është të sigurojë arritjen e qëllimeve të synuara, përmbushjen e detyrave të vendosura.

Procesi i planifikimit përbëhet nga të paktën pesë hapa:

1. Parashikimi. Parashikimi i referohet punës së bërë nga një menaxher që përpiqet të shikojë në të ardhmen. Në këtë fazë, bëhet një vlerësim i rrezikut.

2. Sqarimi dhe përzgjedhja e alternativave të zhvillimit.

3. Formulimi i qëllimeve.

4. Zhvillimi i një programi veprimi dhe hartimi i një plani pune.

5. Formimi i buxhetit.

Llojet e planeve:

I Sipas shkallës së mbulimit:

Të përgjithshme (që mbulon të gjithë fushëveprimin e kompanisë);

Privat (që mbulon fusha të caktuara të veprimtarisë);

Strategjike (kërkimi për mundësi të reja);

Taktike (krijimi i disa parakushteve);

Operacionale (zbatimi i mundësive).

III Në temën e planifikimit:

Synimi (përcaktimi i qëllimeve);

Planifikimi i mjeteve (burimet materiale dhe të punës, financat);

Software (planifikimi i programeve të prodhimit dhe marketingut);

Planifikimi i veprimit (shitje speciale, marketing në shumë nivele).

IV Sipas fushave të funksionimit:

Planifikimi i prodhimit;

Planifikimi i shitjeve;

Planifikimi i personelit;

Planifikimi i Përgjithshëm i Avancuar.

V Sipas kohës:

Afatshkurtër - deri në 1 vit (gjysëm vjetor, tremujor, mujor, javor);

Afatmesëm (për një periudhë nga 1 deri në 5 vjet);

Afatgjatë (për një periudhë 5 ose më shumë vjet).

VI Për sa i përket strukturës qeverisëse:

Planifikimi i përgjithshëm i ndërmarrjeve;

Planifikimi i fushave të veprimtarisë;

Planifikimi i punës së departamenteve të kompanisë.

VII Për mundësitë e ndryshimit të planeve:

Planifikimi i ngurtë;

Planifikimi fleksibël.

I gjithë procesi i planifikimit në ndërmarrje është i ndarë në 2 faza:

1) Zhvillimi i strategjisë së kompanisë (planifikimi afatgjatë, strategjik).

1) Përkufizimi i taktikave të planifikimit (planifikimi operacional, taktik).

Parimet e planifikimit (rregullat e përgjithshme për pajtueshmërinë me planifikimin). Efektiviteti i planifikimit varet nga respektimi i tyre:

1. Parimi i unitetit. Një organizatë është një sistem. Aktivitetet e planifikuara të çdo lidhjeje në organizatë duhet të lidhen me aktivitetet e planifikuara të të gjithë organizatës. Ndryshimet në planet e njërës prej njësive duhet të pasqyrohen në planet e njësive të tjera;

2. Parimi i pjesëmarrjes. Procesi i planifikimit duhet të përfshijë ata që preken drejtpërdrejt nga ai. Përparësitë e zbatimit të parimit: 1. Çdo pjesëmarrës fiton një kuptim më të thellë të organizatës, njohuri për aspekte të ndryshme të jetës së saj. Thjeshtëson procesin e shkëmbimit të informacionit të brendshëm. 2. Pjesëmarrja personale e anëtarëve të organizatës, duke përfshirë punonjësit e zakonshëm, çon në faktin se planet bëhen plane personale të punonjësve dhe pjesëmarrja në arritjen e qëllimeve të organizatës u sjell atyre kënaqësi. Çdo punonjës ka motive të reja për punë efektive; fryma e ekipit forcohet në organizatë. 3. Punonjësit, të angazhuar në planifikim, zhvillohen si individë, ata fitojnë aftësi të reja, njohuri, zgjerohet horizonti i mundësive personale, që do të thotë se organizata fiton burime shtesë për të zgjidhur problemet e ardhshme.

3. Parimi i vazhdimësisë. Procesi i planifikimit duhet të jetë i vazhdueshëm. Pasiguria e mjedisit të jashtëm dhe ndryshimet e shpeshta të tij bëjnë të nevojshme rregullimin e vazhdueshëm të pritshmërive në lidhje me kushtet e jashtme dhe korrigjimin dhe përsosjen përkatëse të planeve. Gjithashtu duhet të marrë parasysh ndryshimet e vazhdueshme në idetë e kompanisë për aftësitë e saj të brendshme.

4. Parimi i fleksibilitetit i lidhur me parimin e vazhdimësisë është të lejojë planet të ndryshojnë drejtim për shkak të rrethanave të paparashikuara. Nga pikëpamja financiare, zbatimi i këtij parimi kërkon kosto shtesë dhe niveli i tyre duhet të lidhet me rrezikun e mundshëm në të ardhmen (kostot mund të jenë aq të larta sa fleksibiliteti i planit dhe përfitimet shoqëruese nuk do të paguajnë për to) .

5. Parimi i saktësisë - planet duhet të jenë të specifikuara dhe të detajuara deri në masën që e lejojnë kushtet e jashtme dhe të brendshme të veprimtarisë së ndërmarrjes.

6. Realiteti.

7. Sigurimi i objektivave të planifikuara me burime.

8. Direktiviteti.

Pyetje për konsolidim:

1. Përcaktoni planifikimin si funksionin kryesor të menaxhimit.

2. Cilat janë fazat e planifikimit?

3. Listoni llojet e planeve.

4. Cilat janë parimet bazë të planifikimit?

Zgjidhni një përgjigje të saktë:

1. Në fazën e planifikimit përcaktohen:

A) qëllimet e kompanisë

B) Rezultatet e punës së kryer

2. Planet që mbulojnë të gjithë fushën e veprimtarisë së shoqërisë quhen:

A) private

B) Të përgjithshme

3. Planifikimi afatshkurtër ka kushte:

A) 0-1 vit

B) 1 – 5 vjet

C) 5 - 7 vjet

D) 7 - 10 vjet

4. Cili nga parimet e mëposhtme nuk zbatohet për planifikimin:

A) parimi i unitetit

B) Parimi i saktësisë

C) Parimi i ndarjes së pushteteve

D) Parimi i vazhdimësisë

5. Planifikimi operacional përfshin:

A) kërkimi i mundësive të reja

B) krijimi i disa parakushteve

Realizimi i mundësive

Postuar në https://website/

Institucion arsimor joshtetëror i arsimit të lartë profesional

Universiteti Psikologjik dhe Social i Moskës

Fakulteti i Administratës Komunale Shtetërore

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit

Puna e kursit

Në disiplinën "Teoria e Menaxhimit"

Në temën "Planifikimi në funksion të menaxhimit"

Plotësuar nga: Baklanova Victoria

Këshilltar shkencor: Khegay O.A.

Chelyabinsk, 2013

Prezantimi

Kreu I. Bazat teorike të funksionit të planifikimit në organizatë

1.1 Thelbi i funksioneve të menaxhimit dhe marrëdhënia e tyre në ciklin e menaxhimit

Kapitulli II. Analiza e funksionit të planifikimit në OOO "Ptitsa"

2.3 Propozime për përmirësimin e planifikimit në Ptitsa LLC

konkluzioni

Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur

Prezantimi

Rëndësia e punës qëndron në faktin se menaxhimi konsiderohet si një proces, sepse puna për të arritur qëllimet me ndihmën e të tjerëve nuk është një lloj veprimi një herë, por një seri veprimesh të vazhdueshme të ndërlidhura. Këto aktivitete, secila prej të cilave është një proces më vete, janë thelbësore për suksesin e organizatës. Ato quhen funksione menaxheriale. Çdo funksion menaxherial është gjithashtu një proces, sepse ai gjithashtu përbëhet nga një sërë veprimesh të ndërlidhura. Procesi i kontrollit është shuma totale e të gjitha funksioneve.

Metodat dhe teknikat për zbatimin e funksioneve specifike të menaxhimit qëndrojnë në themel të aktiviteteve profesionale të çdo menaxheri. . Kryerja e funksioneve të menaxhimit përfshin shpenzimin e kohës dhe burimeve. Burimet e kufizuara kërkojnë shpërndarjen dhe përdorimin efektiv të tyre, duke marrë parasysh ndërvarësinë dhe ndërlidhjen e funksioneve të menaxhimit. Kjo është arsyeja pse të gjitha problemet e menaxhimit konsiderohen përmes prizmit të proceseve të menaxhimit.

Qëllimet dhe objektivat e menaxhmentit të menaxherëve janë pikënisja për përcaktimin e fushës dhe llojeve të punës menaxheriale që siguron arritjen e tyre. Po flasim për funksione që janë pjesë përbërëse e çdo procesi menaxhimi, pavarësisht nga karakteristikat e një organizate të caktuar. Prandaj, ato quhen të përgjithshme dhe përfshijnë planifikimin, organizimin, koordinimin, kontrollin dhe motivimin. Për të kryer këtë apo atë punë relativisht të thjeshtë, është e nevojshme të përcaktoni paraprakisht se çfarë duhet të merrni si rezultat, si ta organizoni biznesin, të motivoni dhe kontrolloni zbatimin e tij.

Procesi i menaxhimit është një grup dhe një sekuencë e vazhdueshme e veprimeve të ndërlidhura të punonjësve menaxherialë për të zbatuar funksionet e menaxhimit të kryera sipas një teknologjie të caktuar, që synojnë arritjen e qëllimeve të sistemit socio-ekonomik.

Qëllimi i këtij studimi është të analizojë zbatimin praktik të funksionit të planifikimit.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Merrni parasysh thelbin e funksioneve të menaxhimit dhe marrëdhëniet e tyre në ciklin e menaxhimit;

të studiojë veçoritë e funksionit të menaxhimit;

· të analizojë zbatimin e funksionit të planifikimit në Ptitsa LLC;

· të identifikojë problemet në zbatimin praktik të funksionit të planifikimit dhe të hartojë rekomandime për përmirësimin e tij.

Lënda e hulumtimit është planifikimi në funksion të menaxhmentit.

Objekti-SHPK "Ptitsa"

Puna e lëndës bazohet në veprat e shkencëtarëve vendas Andreev A.A., Bovykin V.I., Valuev S.A., Kabushkina N.I., Vershigora E.E. dhe të tjerë., puna e shkencëtarëve dhe praktikuesve të huaj si Mintzberg G., Reiss M., Taylor F.W., Fayol A. dhe të tjerë, si dhe në literaturën bazë arsimore dhe referuese.

Rëndësia praktike e studimit përcaktohet nga identifikimi i mangësive si rezultat i analizës së funksionimit të organizatës në drejtim të kryerjes së funksioneve kryesore të menaxhimit në të. Kjo mund të ofrojë një avantazh në bërjen e sugjerimeve për të përmirësuar zbatimin e këtyre funksioneve, të cilat mund të përmirësojnë efikasitetin e organizatës.

Struktura e punës. Puna përbëhet nga një hyrje, dy kapituj, një përfundim dhe një listë referencash.

Kreu I. Bazat teorike të funksionit të planifikimit në organizatë

1.1 Thelbi i funksioneve të kontrollit

Bazuar në këtë qasje, përmbajtja e procesit të menaxhimit konsiderohet në funksionet e tij, me të cilat është zakon të kuptohet përbërja e detyrave të përgjithshme në menaxhim, të cilat zgjidhen gjatë krijimit dhe në procesin e funksionimit të organizatës. Bëhet fjalë për detyra të tilla në menaxhim, përbërja dhe përmbajtja e të cilave në një masë minimale varen nga specifikat e veprimtarisë (shkalla, përkatësia e industrisë, qëllimi etj.) dhe përbëjnë përmbajtjen e çdo procesi menaxhimi. Shumëllojshmëria e organizatave, kompleksiteti i tyre dhe shumëllojshmëria e kushteve të funksionimit e bëjnë jashtëzakonisht të vështirë çdo përpjekje për të tipizuar proceset e tyre të menaxhimit dhe rregullimin e përbërjes së funksioneve të menaxhimit.

Sidoqoftë, sistematizimi i funksioneve të menaxhimit është i nevojshëm për secilën organizatë si një mjet për diferencimin e detyrave të menaxhimit, caktimin e tyre tek performuesit individualë dhe organet e specializuara të menaxhimit në organizata.

Funksionet e menaxhimit janë fusha të veçanta, relativisht homogjene të veprimtarisë së menaxhimit që përbëjnë procesin e menaxhimit

Funksioni është një koncept i përhapur i përdorur në filozofi, biologji, matematikë dhe shkenca të tjera.

Një funksion në menaxhim është një lloj i veçantë i veprimtarisë së menaxhimit, me ndihmën e të cilit subjekti i menaxhimit ndikon në objektin e menaxhuar. Procesi i menaxhimit është një grup dhe një sekuencë e vazhdueshme e veprimeve të ndërlidhura të punonjësve menaxherialë për të zbatuar funksionet e menaxhimit të kryera sipas një teknologjie të caktuar, që synojnë arritjen e qëllimeve të sistemit socio-ekonomik.

Rezultati përfundimtar i menaxhimit është zhvillimi i ndikimit menaxherial, komandave, urdhrave që synojnë arritjen e qëllimit. Një punonjës mund të kryejë disa funksione, disa punonjës mund të kryejnë një funksion. Çdo funksion menaxhimi është fushëveprimi i një procesi të caktuar menaxhimi, dhe sistemi i menaxhimit për një objekt ose lloj aktiviteti specifik është një grup funksionesh të lidhura nga një cikël i vetëm menaxhimi.

Në vetvete, cikli nënkupton ciklin e tërësisë së fenomeneve dhe proceseve gjatë një periudhe të njohur kohore. Procesi i menaxhimit është gjithashtu ciklik, i vazhdueshëm në kohë dhe hapësirë. Parametrat e tij kohorë mund të maten me kohëzgjatje të ndryshme - nga disa sekonda deri në disa muaj, në hapësirë ​​- nga nivelet më të ulëta të hierarkisë organizative në më të lartat. Elementet funksionale të ciklit të menaxhimit që përbëjnë përmbajtjen e tij janë njësi të veprimtarisë së menaxhimit - funksionet e menaxhimit.

As teoricienët vendas dhe as të huaj nuk kanë zhvilluar një qasje të unifikuar për klasifikimin e funksioneve të menaxhimit.

Për herë të parë, funksionet e menaxhimit u identifikuan nga zhvilluesi i teorisë së menaxhimit administrativ në fillim të shekullit të 20-të, Anri Fayol: planifikimi, organizimi, udhëheqja, koordinimi dhe kontrolli.

Studiuesit vendas ofrojnë lista të ndryshme të funksioneve të menaxhimit dhe interpretimet e tyre të ndryshme: planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli dhe koordinimi ose vendosja e qëllimeve, parashikimi, organizimi, koordinimi, vendimmarrja, motivimi, kontrolli dhe kontabiliteti, etj. Prandaj, ekziston nevoja për studioni më në detaje funksionet kryesore të menaxhimit: planifikimi, organizimi, motivimi, koordinimi dhe kontrolli Planifikimi është funksioni "numër një", ka të bëjë me qëllimet e organizatës dhe arritjen e tyre.Përgjigjet në pyetjet: ku jemi? doni të shkoni? Si ta bëni atë?

Koordinimi - arritja e konsistencës në punën e të gjitha pjesëve të organizatës duke vendosur lidhje (komunikime) racionale ndërmjet tyre.

Kontrolli po kontrollon njerëzit dhe punën e tyre për t'u siguruar që plani të zbatohet. Në procesin e kontrollit, ju mund të merrni përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

Çfarë kemi mësuar?

Çfarë duhet bërë ndryshe herën tjetër?

Cila është arsyeja e devijimeve nga plani?

· Cili është ndikimi i kontrollit në vendimmarrje.

Funksionet e menaxhimit të listuara më sipër janë të nevojshme për dy funksione të qëllimit - funksionimin dhe zhvillimin e sistemit të menaxhimit. Të gjitha funksionet e tjera (planifikimi, organizimi, koordinimi, kontrolli) janë të fokusuara në funksionin integral të procesit të menaxhimit - funksionin e marrjes dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit.

Funksionet e menaxhimit janë të lidhura pazgjidhshmërisht. Ato formojnë një cikël menaxhimi - një grup veprimesh të qëllimshme dhe të vazhdueshme të ndërmarra nga subjekti i menaxhimit për të arritur qëllimet.

1.2 Klasifikimi dhe përmbajtja e funksioneve të menaxhimit

Ekziston një marrëdhënie dhe një sekuencë logjike për zbatimin e funksioneve lëndore në procesin e menaxhimit të një organizate.

Procesi i menaxhimit në përputhje me konceptin e parashikuar fillon me formimin e një sistemi të qëllimeve dhe objektivave të organizatës për një periudhë të caktuar kohore.

Funksioni i planifikimit përfshin përcaktimin se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për të arritur ato qëllime. Zbatimi i objektivave të planifikuar kërkon krijimin e disa parakushteve organizative, përfshirjen e interpretuesve, organizatave të aktiviteteve të tyre të koordinuara.

Funksioni i organizimit dhe koordinimit është të sigurojë përmbushjen e objektivave të vendosura në mënyrë që të zbatohet strategjia e miratuar për zhvillimin e ndërmarrjes. Për ta bërë këtë, instaloni:

Përbërja e burimeve dhe performuesve të nevojshëm;

shpërndani detyrat;

Koordinoni në kohë punën e interpretuesve;

vendosja e bashkëpunimit ndërmjet pjesëmarrësve;

Siguroni kontroll dhe informacion të ndërsjellë.

Zbatimi i këtyre detyrave kryhet duke krijuar strukturën organizative të ndërmarrjes, duke vendosur natyrën e marrëdhënieve midis elementeve të saj dhe duke rregulluar procedurën dhe kushtet për funksionimin e tyre.

Kështu, organizata në menaxhim siguron një kombinim racional në kohë dhe hapësirë ​​të të gjithë elementëve të procesit të prodhimit në mënyrë që të zbatojë në mënyrë më efektive vendimet e miratuara të planifikimit. Kontrolli dhe rregullimi i aktiviteteve plotëson ciklin e menaxhimit dhe në këtë mënyrë garanton efektivitetin e të gjitha funksioneve të tjera. Në të njëjtën kohë, thelbi i kontrollit si funksion menaxherial, sipas mendimit tonë, është të sigurojë përmbushjen e objektivave të vendosura të planit që synojnë arritjen e pakushtëzuar të qëllimeve të pranuara të zhvillimit në kushte të caktuara organizative.

Kështu, procesi i menaxhimit fillon me informacionin e dhënë të dobishëm bazuar në rezultatet e procedurave të kontrollit për marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe përfundon me fazën aktuale të kontrollit, e cila përcakton suksesin e zbatimit të vendimit të marrë, rezultati i të cilit shpesh fillon miratimin. e vendimeve të reja, pra është baza e informacionit të ciklit të ri të menaxhimit.

shpërndarja e burimeve;

kontroll mbi aktivitetet;

Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës - një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj - quhet misioni i saj. Qëllimet janë zhvilluar për të kryer këtë mision. Misioni detajon statusin e firmës dhe ofron drejtim dhe standarde për vendosjen e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative.

Së fundi, planet strategjike duhet të hartohen jo vetëm për të qëndruar konsistente për periudha të gjata kohore, por edhe për të qenë mjaft fleksibël për t'u modifikuar dhe rifokusuar sipas nevojës.

Pasi të jetë zgjedhur një strategji e përgjithshme themelore, ajo duhet të zbatohet duke e integruar atë me funksione të tjera organizative.

Të organizosh do të thotë të krijosh një strukturë të caktuar.

Organizimi është procesi i krijimit të një strukture për një ndërmarrje që u mundëson njerëzve të punojnë në mënyrë efektive së bashku për të arritur qëllimet e saj.

Në mënyrë që planet të zbatohen, menaxhmenti duhet të gjejë një mënyrë efektive për të kombinuar planet, d.m.th. me rezultate optimale.

Një organizatë si proces është një funksion i koordinimit të shumë detyrave. Ekzistojnë dy aspekte kryesore të procesit organizativ:

1. Ndarja e organizatës në divizione sipas qëllimeve dhe strategjive.

2. Delegimi i kompetencave.

Delegimi, si term i përdorur në teorinë e menaxhimit, nënkupton transferimin e detyrave dhe kompetencave te një person që merr përgjegjësinë për zbatimin e tyre.

Është e rëndësishme të kuptohet se delegimi zbatohet vetëm në rastin e pranimit të autoritetit dhe vetë përgjegjësia nuk mund të delegohet. Një lider nuk mund të zbehë përgjegjësinë duke ia transferuar atë një vartësi. Edhe pse personi të cilit i jepet përgjegjësia për një detyrë nuk duhet ta kryejë atë personalisht, ai mbetet përgjegjës për përfundimin e kënaqshëm të punës. Delegimi është rrallë efektiv nëse menaxhmenti nuk i përmbahet parimit të pajtueshmërisë, sipas të cilit fushëveprimi i autoritetit duhet të korrespondojë me përgjegjësinë e deleguar.

Struktura organizative - marrëdhëniet e ndërtuara logjikisht ndërmjet niveleve të menaxhimit dhe njësive funksionale.

Struktura e menaxhimit të një organizate kuptohet si një grup i renditur elementësh të ndërlidhur që janë në marrëdhënie të qëndrueshme me njëri-tjetrin, duke siguruar zhvillimin dhe funksionimin e tyre në tërësi.

Brenda kuadrit të strukturës, zhvillohet një proces menaxhimi, midis pjesëmarrësve të të cilit shpërndahen funksionet dhe detyrat e menaxhimit. Nga ky pozicion, struktura organizative është një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve të menaxhimit, në kuadër të të cilave zhvillohet procesi i menaxhimit, që synon arritjen e qëllimeve të organizatës. Prandaj, struktura e menaxhimit përfshin të gjitha qëllimet e shpërndara ndërmjet hallkave të ndryshme, lidhjet ndërmjet të cilave ofrojnë koordinim për zbatimin e tyre. Struktura qeverisëse ka një ndikim të madh në peshën e anës së qeverisjes, si të lidhura me konceptet kryesore të menaxhimit - qëllimet, funksionet, procesi, mekanizmi i funksionimit, fuqitë e njerëzve.

Hierarkia e menaxhimit është një mjet për realizimin e qëllimeve të kompanisë dhe një garanci për ruajtjen e sistemit. Sa më i lartë të jetë niveli hierarkik, aq më i madh është vëllimi dhe kompleksiteti i funksioneve të kryera, përgjegjësia, pjesa e vendimeve strategjike dhe aksesi në informacion. Në të njëjtën kohë, kërkesat për kualifikime dhe liri personale në menaxhim janë në rritje.

Motivimi është procesi i inkurajimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar me qëllim arritjen e qëllimeve personale ose organizative.

Teoritë e ndryshme të motivimit ndahen në dy kategori: përmbajtja dhe procesi.

Megjithatë, për të kuptuar kuptimin e teorisë së përmbajtjes dhe motivimit të procesit, së pari duhet kuptuar kuptimi i koncepteve themelore: nevojat dhe shpërblimet.

Nevojat janë mungesa e vetëdijshme e diçkaje që shkakton një impuls për të vepruar. Nevojat primare përcaktohen gjenetikisht dhe ato dytësore zhvillohen në rrjedhën e njohjes dhe fitimit të përvojës jetësore.

Nevojat mund të plotësohen me shpërblime. Shpërblimi është ajo që një person e konsideron të vlefshme për veten e tij. Menaxherët (ekzekutivët) përdorin shpërblime të jashtme (pagesa në para, promovime) dhe shpërblime të brendshme (një ndjenjë suksesi në arritjen e një qëllimi) të marra përmes vetë punës.

Këto shpërblime mund të ndahen me kusht në dy lloje: të prekshme dhe të paprekshme.

Materiali. Vendi dhe roli i metodave materiale për të ndikuar personelin në jetë vështirë se mund të mbivlerësohet. Për liderin, ai vepron si një levë e fuqishme kontrolli. Stafi ndikohet nga disa faktorë: vetë paratë, të cilat ju lejojnë të merrni përfitime të caktuara nga jeta, faktori i vlerësimit të performancës, i cili ju detyron të ruani një cilësi të caktuar pune, faktori i rëndësisë sociale, si në ekipin tuaj ashtu edhe në qarqe të ndryshme.

E paprekshme. Shpërblimet jo-financiare i referohen të gjitha metodave, që nuk lidhen drejtpërdrejt me pagesën, që kompanitë përdorin për të shpërblyer punonjësit e tyre për punën e mirë dhe për të rritur motivimin dhe përkushtimin e tyre ndaj firmës.

Materiali - jo shpërblim monetar. Para së gjithash, këtu përfshihen dhurata të ndryshme që kompania u bën punonjësve të saj. Këto mund të jenë suvenire të vogla, dhurata më të mëdha si simbol i rëndësisë së një punonjësi për kompaninë, (kancelari, dosje, dosje), dhurata për ditëlindjen e familjes, bileta teatri, dhurata me rastin e një dasme.

Teoritë e procesit e shikojnë motivimin në një mënyrë tjetër. Ata analizojnë se si një person shpërndan përpjekjet për të arritur qëllime të ndryshme dhe se si ai zgjedh një lloj të veçantë sjelljeje. Teoritë e procesit nuk e kundërshtojnë ekzistencën e nevojave, por besojnë se sjellja e njerëzve përcaktohet jo vetëm prej tyre. Sipas teorive të procesit, sjellja e një individi është gjithashtu një funksion i perceptimeve dhe pritshmërive të tij që lidhen me një situatë të caktuar, dhe pasojave të mundshme të llojit të sjelljes që ai ka zgjedhur.

Ekzistojnë tre teori kryesore të procesit të motivimit: teoria e pritjeve, teoria e barazisë dhe modeli Porter-Lawler.

Koordinimi i veprimeve të menaxherëve ndodh në përgatitjen e dokumenteve - planeve, urdhrave, raporteve, propozimeve të dërguara organizatave të tjera, përgjigjeve ndaj urdhrave dhe kërkesave nga autoritetet.

Me rëndësi të madhe për të siguruar një organizim efektiv është organizimi i rrjedhës së informacionit. Duhet të jetë e mjaftueshme, por jo e tepruar. Përdoren të gjitha format e komunikimit, vendoset ndërveprimi ndërmjet nënsistemeve të organizatës, manovrohen burimet, sigurohet uniteti dhe koordinimi i veprimeve të menaxherëve dhe të gjitha fazat e procesit të menaxhimit, të përfaqësuara nga funksionet në shqyrtim.

Nevoja për koordinim është vërtetuar nga shumë studiues. Me një ndarje të rreptë të punës horizontalisht dhe vertikalisht, koordinimi i aktiviteteve bëhet veçanërisht i rëndësishëm. Është e nevojshme të krijohen mekanizma formal të koordinimit, përndryshe aktivitetet e përbashkëta do të jenë të pamundura, dhe fushat individuale funksionale ose individët do të fokusohen në sigurimin e interesave të tyre, dhe jo e gjithë organizatës në tërësi. Një nga mekanizmat e koordinimit është formulimi dhe komunikimi me të gjithë punonjësit e qëllimeve të organizatës, si dhe çdo ndarje të saj në lidhje me këto qëllime të përbashkëta. Në parim, çdo funksion menaxherial luan një rol në koordinimin e aktiviteteve të organizatës. Menaxherët duhet gjithmonë të pyesin veten se çfarë po bëjnë për të siguruar koordinimin e ndarjes së specializuar të punës.

Kontrolli është një proces që siguron arritjen e qëllimeve të organizatës. Është e nevojshme të zbulohen dhe zgjidhen problemet që lindin përpara se ato të bëhen shumë serioze, dhe gjithashtu mund të përdoren për të stimuluar performancën e suksesshme.

Procesi i kontrollit konsiston në vendosjen e standardeve, ndryshimin e rezultateve aktuale të arritura dhe bërjen e rregullimeve nëse rezultatet e arritura ndryshojnë materialisht nga standardet e vendosura.

Kontrolli është një element themelor i procesit të menaxhimit. Në formën e zbatimit, të gjitha llojet e kontrollit janë të ngjashme, pasi ato kanë të njëjtin qëllim: të ndihmojnë që rezultatet e marra të jenë sa më afër atyre të kërkuara. Ato ndryshojnë vetëm në kohën e ekzekutimit.

Kontrolli ex-ante zakonisht zbatohet në formën e politikave, procedurave dhe rregullave të përcaktuara. Para së gjithash, ajo vlen për punën, burimet materiale dhe financiare. Kontrolli aktual kryhet kur puna tashmë është duke u zhvilluar dhe zakonisht kryhet në formën e kontrollit mbi punën e një vartësi nga eprori i tij i drejtpërdrejtë. Kontrolli përfundimtar kryhet pasi të ketë përfunduar puna ose të ketë mbaruar koha e caktuar për të. Kontrolli aktual dhe përfundimtar bazohet në reagime. Sistemet e menaxhimit në organizata kanë reagime të hapura, pasi menaxheri, i cili është një element i jashtëm në raport me sistemin, mund të ndërhyjë në punën e tij, duke ndryshuar si qëllimet e sistemit ashtu edhe natyrën e punës së tij.

Ekzistojnë tre faza të dallueshme qartë në procesin e kontrollit: zhvillimi i standardeve dhe kritereve, krahasimi i rezultateve reale me to dhe miratimi i veprimeve të nevojshme korrigjuese. Në çdo fazë, zbatohen një sërë masash të ndryshme.

Hapi i parë në procesin e kontrollit është vendosja e standardeve, d.m.th. qëllime specifike, të matshme që kanë kufizime kohore. Në fazën e dytë të krahasimit të treguesve të funksionimit me standardet e përcaktuara, përcaktohet shkalla e devijimeve të pranueshme. Hapi tjetër - matja e rezultateve - është zakonisht më i mundimshmi dhe më i kushtueshëm. Duke krahasuar rezultatet e matura me standardet e paracaktuara, menaxheri është në gjendje të përcaktojë se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren.

Njerëzit janë një element integral i kontrollit, si, në të vërtetë, i të gjitha fazave të tjera të menaxhimit. Prandaj, kur zhvillon një procedurë kontrolli, menaxheri duhet të marrë parasysh sjelljen e njerëzve.

Kështu, kontrolli është një funksion menaxhimi që ndihmon për të studiuar gjendjen e punëve në organizatë dhe ju lejon të rregulloni planet. Qëllimi kryesor i kontrollit është që, pa humbur vëmendjen e të gjithë procesit të riprodhimit dhe njerëzve të përfshirë në të, të rregullojë në kohën e duhur aspektet pozitive dhe negative, të identifikojë në fazën më të hershme të mundshme një zhvillim të pafavorshëm të ngjarjeve me qëllim. të ndërmerren masa të caktuara për të rritur efikasitetin e organizatës.

Funksionet e menaxhimit - planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli dhe koordinimi - kanë dy karakteristika të përbashkëta: të gjitha kërkojnë vendimmarrje, dhe komunikimi, shkëmbimi i informacionit është i nevojshëm për të gjithë në mënyrë që të marrin informacion për marrjen e vendimit të duhur dhe ta bëjnë këtë vendim të kuptueshëm për të. anëtarë të tjerë të organizatës. Për shkak të kësaj, dhe gjithashtu për shkak të faktit se këto dy karakteristika lidhin të gjitha funksionet e menaxhimit, duke siguruar ndërvarësinë e tyre, komunikimin dhe vendimmarrjen quhen procese lidhëse.

Gjatë kryerjes së secilit funksion, zgjidhen detyra të caktuara. Për funksionin e planifikimit, është e rëndësishme të vendosni qëllime, të hartoni një plan pune. Funksioni i organizatës është të menaxhojë përmbushjen e qëllimeve të përgjithshme të grupit. Motivimi - njohja dhe konsiderata e nevojave të punonjësve, aftësive të tyre. Funksioni i kontrollit është zbulimi dhe parandalimi i problemeve në një mënyrë dashamirës.

1.3 Planifikimi si funksion menaxhimi

planifikimi i ciklit të menaxhimit

Analiza jonë e studimit na lejoi të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

1. Përmbajtja më e plotë e menaxhimit si proces pasqyron funksionet kryesore. Ato janë një kusht i përgjithshëm për menaxhimin e proceseve sociale dhe socio-ekonomike.

2. Funksionet kryesore të menaxhmentit janë:

Planifikimi është funksioni "numër një", ka të bëjë me qëllimet e organizatës dhe arritjen e tyre. I përgjigjet pyetjeve: Ku jemi? Ku duam të shkojmë? Si ta bëjmë atë?

Një organizatë është një strukturë departamentesh, delegimi i kompetencave dhe përgjegjësive, rregullimi i marrëdhënieve, përdorimi i burimeve.

Motivimi është akti i vënies në veprim të planeve duke mobilizuar njerëzit dhe duke i shtyrë ata në punë.

Koordinimi - arritja e konsistencës në punën e të gjitha pjesëve të organizatës duke vendosur lidhje (komunikime) racionale ndërmjet tyre.

Kontrolli po kontrollon njerëzit dhe punën e tyre për t'u siguruar që plani të zbatohet. Në procesin e kontrollit, ju mund të merrni përgjigje për pyetjet e mëposhtme: çfarë kemi mësuar? Çfarë duhet bërë ndryshe herën tjetër? Cila është arsyeja e devijimit nga plani? Çfarë ndikimi pati kontrolli në vendimmarrje?

3. Funksionet e menaxhimit janë të lidhura pazgjidhshmërisht. Ato formojnë një cikël menaxhimi - një grup veprimesh të qëllimshme dhe të vazhdueshme të ndërmarra nga subjekti i menaxhimit për të arritur qëllimet.

Gjatë kryerjes së secilit funksion, zgjidhen detyra të caktuara. Për një menaxhim efektiv të organizatës, është e nevojshme të kryhen të gjitha funksionet në një kompleks.

Planifikimi është përcaktimi i një sistemi qëllimesh për funksionimin dhe zhvillimin e një organizate, si dhe mënyrat dhe mjetet për t'i arritur ato. Çdo organizatë nuk mund të bëjë pa planifikim, pasi është e nevojshme të merren vendime menaxheriale në lidhje me:

shpërndarja e burimeve;

koordinimi i aktiviteteve ndërmjet departamenteve individuale;

koordinimi me mjedisin e jashtëm (tregun);

krijimi i një strukture të brendshme efektive;

kontroll mbi aktivitetet;

· Zhvillimi i organizatës në të ardhmen.

Planifikimi siguron kohëzgjatjen e vendimeve, shmang nxitimin në vendime, vendos një qëllim të qartë dhe një mënyrë të qartë për ta arritur atë, si dhe ofron një mundësi për të kontrolluar situatën.

Vendimi i parë dhe ndoshta më i rëndësishëm në planifikim do të jetë zgjedhja e objektivave të organizatës.

Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës - një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj - quhet misioni i saj. Qëllimet janë zhvilluar për të kryer këtë mision.

Misioni detajon statusin e firmës dhe ofron drejtim dhe standarde për vendosjen e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative.

Qëllimet e korporatës formulohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i lartë.

Për të zbatuar procesin e planifikimit, është gjithashtu e nevojshme të kemi një sistem organizativ të vendosur. Puna e organizatës ka për qëllim arritjen e objektivit, dhe rezultati varet nga mënyra se si është ndërtuar dhe koordinuar kjo punë. Edhe planet më ideale nuk do të realizohen pa organizimin e duhur. Duhet të ketë një strukturë ekzekutive.

I gjithë procesi i planifikimit në ndërmarrje është i ndarë në zhvillimin e strategjisë së kompanisë dhe përcaktimin e taktikave.

Strategjia është një plan i detajuar gjithëpërfshirës i krijuar për të siguruar zbatimin e misionit të organizatës dhe arritjen e qëllimeve të saj.

Plani strategjik duhet të zhvillohet nga këndvështrimi i të gjithë korporatës dhe jo nga një individ specifik. Megjithatë, në sipërmarrjet personale, themeluesi i ndërmarrjes ka luksin relativ të ndërthurjes së planeve personale me strategjinë e organizatës.

Plani strategjik i jep firmës një siguri, një personalitet që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punëtorëve dhe, në të njëjtën kohë, të mos tërheqë lloje të tjera punëtorësh. Ky plan hap derën për një organizatë që drejton punonjësit e saj, tërheq punonjës të rinj dhe ndihmon në shitjen e produkteve ose shërbimeve.

Së fundi, planet strategjike duhet të hartohen jo vetëm për të qëndruar konsistente për periudha të gjata kohore, por edhe për të qenë mjaft fleksibël për t'u modifikuar dhe rifokusuar sipas nevojës. Pasi të jetë zgjedhur një strategji e përgjithshme themelore, ajo duhet të zbatohet duke e integruar atë me funksione të tjera organizative.

Një mekanizëm i rëndësishëm për lidhjen e strategjisë është zhvillimi i planeve dhe udhëzimeve: taktika, politika, procedura dhe rregulla.

Taktikat janë strategji specifike afatshkurtra. Politika janë udhëzime të përgjithshme për veprim dhe vendimmarrje. Procedurat përshkruajnë veprimet që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar. Rregullat përcaktojnë saktësisht se çfarë duhet bërë në një situatë të veçantë.

Vazhdimësia e planifikimit është për shkak të:

Së pari, vazhdimësia e proceseve të prodhimit;

· së dyti, pasiguria e vazhdueshme e së ardhmes, e cila shkaktohet nga ndryshimet e paparashikueshme në mjedisin e jashtëm.

Përveç kësaj, mund të ketë vendime të gabuara në plane dhe ato duhet të korrigjohen. Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve menaxheriale. Detyra e tij është të sigurojë inovacione dhe ndryshime në organizatë në një masë të mjaftueshme. Më saktësisht, procesi i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën fshihen të gjitha funksionet menaxheriale.

Kapitulli II. Analiza e funksionit të planifikimit në OOO "Ptitsa"

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të organizatës

Shoqëria me Përgjegjësi të Kufizuar "Ptitsa" u krijua për të kryer lloje të ndryshme të aktiviteteve tregtare të pandaluara nga legjislacioni i Federatës Ruse, në përputhje me subjektin e aktiviteteve të Kompanisë për të përmbushur nevojat e tregut dhe për të marrë kthimin maksimal. kapitali i investuar.

Shoqëria është një njësi ekonomike e pavarur që funksionon mbi bazën e një përllogaritjeje të plotë ekonomike të vetëfinancimit dhe vetë-mjaftueshmërisë.

Veprimtaritë e shoqërisë kryhen në bazë të prezantimit dhe zbatimit të arritjeve më të fundit të progresit shkencor dhe teknologjik nëpërmjet marrëveshjeve të lidhura prej saj.

Kompania ka të drejtë të bëjë shlyerje në rubla dhe valutë të huaj, dhe në mënyrën e përcaktuar nga legjislacioni i Federatës Ruse.

SH.PK "Ptitsa" ka një vulë të rrumbullakët me emrin e saj, një vulë dhe një kokë letre, mund të ketë një emblemë, marka tregtare (marka shërbimi) të regjistruara në mënyrën e përcaktuar, simbole dhe mjete të tjera individualizimi.

Lënda e aktiviteteve të Kompanisë është prodhimi bujqësor që synon plotësimin e nevojave të tregut për produkte bujqësore, veçanërisht në fushën e blegtorisë.

Në përputhje me objektin e veprimtarisë së saj, Shoqëria:

· ushtron blegtori industriale;

organizon përpunimin primar të produkteve të rritura;

organizon dhe përmirëson prodhimin industrial ekzistues;

organizon blerjen, instalimin dhe riparimin e pajisjeve të prodhimit;

Dhënia me qira e pajisjeve të prodhimit

tërheq investime, përfshirë ato të huaja, për zhvillimin e prodhimit;

· organizon zhvillimin dhe aplikimin e teknologjive më të fundit për zbatimin praktik të subjektit të veprimtarive të Shoqërisë;

organizon shitjen e mallrave, punimeve, shërbimeve për personat fizikë dhe juridikë;

· organizon zhvillimin dhe futjen në prodhim të teknologjive të kursimit të burimeve dhe miqësore me mjedisin;

· Kryen lloje të tjera të veprimtarive ekonomike dhe tregtare që nuk janë të ndaluara nga legjislacioni i Federatës Ruse dhe nuk bien ndesh me objektin dhe detyrat kryesore të veprimtarive të Kompanisë.

Vendimet e punës dhe menaxhimit në kompani bazohen në parimet e mëposhtme:

1. Mirëbesimi, ndershmëria dhe mirësjellja në marrëdhëniet ndërmjet punonjësve të Shoqërisë ndërmjet tyre, në marrëdhëniet ndërmjet punonjësve të Shoqërisë dhe vetë Shoqërisë, në marrëdhëniet ndërmjet Shoqërisë dhe të tretëve;

2. përzgjedhjen e personelit në bazë të nivelit të formimit të aplikantëve dhe përshtatshmërisë së tyre profesionale për kryerjen e funksioneve përkatëse;

3. përgjegjësia e punonjësve në shoqëri;

4. specializimi i punës, duke përfshirë funksionet menaxheriale (administrative) në përputhje me fushat kryesore të veprimtarisë së Shoqërisë;

5. ruajtja e një atmosfere të shëndetshme pune në ekip;

6. kombinimi i individualitetit dhe kolegjialitetit në zgjidhjen e çështjeve të veprimtarisë ekonomike dhe administrative të Shoqërisë;

7. respektimi i hierarkisë në marrjen e vendimeve menaxheriale;

8. Shoqëria, duke marrë parasysh legjislacionin aktual dhe në përputhje me Statutin, formon në mënyrë të pavarur strukturën, personelin e saj, përcakton format, sistemin dhe masat e shpërblimit, si dhe llojet e tjera të të ardhurave për punonjësit.

Regjimi i punës dhe pjesa tjetër e punonjësve të Kompanisë, sigurimi dhe siguria e tyre shoqërore dhe pensionale, çështjet e pushimeve dhe çështje të tjera që lidhen me marrëdhëniet e punës rregullohen nga legjislacioni i Federatës Ruse dhe rregullat në fuqi në Kompani.

Shoqëria përfshin këto organe drejtuese: Mbledhja e Përgjithshme e Anëtarëve, Administrata.

2.2 Zbatimi i funksionit të planifikimit (analiza e misionit, llojet dhe planifikimi) në Ptitsa LLC

Planifikimi i zhvillimit të ndërmarrjes.

Planifikimi - funksioni kryesor i menaxhimit është një lloj aktiviteti për formimin e mjeteve të ndikimit që sigurojnë arritjen e qëllimeve. Planifikimi zbatohet për vendime të rëndësishme që përcaktojnë zhvillimin e mëtejshëm të ndërmarrjes.

Teknologjia e planifikimit është e zhvilluar mirë dhe përdoret vazhdimisht. Bazuar në misionin dhe parimet bazë të ndërmarrjes, duke iu përgjigjur pyetjes “Pse”, formulohen qëllimet strategjike që tregojnë se çfarë duhet bërë në përgjithësi. Pastaj ato konkretizohen në detyra, dhe ato - në detyra specifike. Më tej, llogariten burimet e nevojshme - materiale, financiare, personeli, të përkohshëm - dhe, nëse është e nevojshme, rishikohen detyrat, detyrat dhe qëllimet. Rezultati është një plan realist.

Planifikimi i biznesit të prodhimit vepron si një sistem masash i paracaktuar që parashikon qëllimet, përmbajtjen, ndërveprimin e balancuar të burimeve dhe fushëveprimit të punës, si dhe metodat, sekuencën dhe kohën e punës për prodhimin dhe shitjen e një produkti të caktuar ose ofrimin e shërbimet.

Planifikimi i biznesit të prodhimit gjithashtu ofron një bazë për vendimmarrje. Njohja e asaj që një organizatë dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e kursit të duhur të veprimit.

Është e nevojshme të krijohen kushte të favorshme për rritjen e materialit mbjellës dhe shpendëve komerciale.

Faza e parë e organizimit të ekonomisë është përgatitja e një justifikimi, objektivat e të cilit janë vlerësimi i vendndodhjes së ekonomisë, analiza e kushteve për menaxhimin e natyrës, duke marrë parasysh ndikimin e mundshëm në gjendjen ekologjike dhe përcaktimi i vëllimit të produkte në rritje.

Bazuar në studimin e vendndodhjes së propozuar të fermës, analizohet në detaje fizibiliteti dhe mundësia e ndërtimit të një objekti të tillë në vendin e përzgjedhur.

Faza e dytë përfshin zhvillimin e një masterplani për ndërtimin e fermës dhe dokumentacionin e projektimit dhe vlerësimit, të cilat bien dakord me autoritetet e kontrollit dhe mbikëqyrjes, organizatat e interesuara dhe janë baza për ndarjen ose përdorimin e përhershëm të një parcele toke për një fermë dhe marrjen e licencës.

Kur hartoni një masterplan, merren parasysh faktorët e mëposhtëm:

Duhet të respektohen distancat normative të parandalimit të zjarrit ndërmjet ndërtesave dhe strukturave

· Rrugët drejt ndërtesave dhe strukturave, burimet e furnizimit me ujë të zjarrfikësve duhet të bëhen duke marrë parasysh sigurimin e mundësive për evakuim falas të njerëzve dhe vlerave materiale nga territori i ekonomisë, lokalizimin e burimeve të ndezjes.

· Dimensionet e rrugëve të brendshme dhe të rrugëve duhet të përcaktohen bazuar në gjerësinë minimale të karrexhatës, rrezen e vlerësuar të kthesës së kamionëve.

· Territori duhet të ndahet në zona, duke marrë parasysh lidhjet teknologjike, kërkesat sanitare dhe higjienike dhe të sigurisë nga zjarri.

Në fazën e zhvillimit të dokumentacionit të projektit për ndërtimin e një ferme, organizata e projektimit përcakton zonën e vlerësuar. Madhësia e truallit për vendndodhjen e fermës varet nga drejtimi i aktivitetit, vëllimi i prodhimit, kompleksi i ndërtesave dhe strukturave të planifikuara për ndërtim. Në të njëjtën kohë, duhet të respektohen standardet sanitare dhe higjienike dhe të sigurisë nga zjarri.

Zbatimi i sistemit të planifikimit në OOO "Ptitsa" synon të zgjidhë detyrat e mëposhtme:

Përmirësimi i efikasitetit të përdorimit të burimeve të ndërmarrjes;

Sigurimi i koordinimit të aktiviteteve dhe sigurimi i marrëdhënieve ndërmjet interesave të departamenteve individuale dhe ndërmarrjes në tërësi;

parashikimi, analiza, vlerësimi i opsioneve të ndryshme për aktivitetin ekonomik të ndërmarrjes dhe rritja e vlefshmërisë së vendimeve menaxheriale;

· Sigurimi i stabilitetit financiar dhe përmirësimi i gjendjes financiare të ndërmarrjes.

Planifikimi i vazhdimësisë përfshin zhvillimin e planeve afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra (vjetore) në ndërmarrje.

Qëllimet e planifikimit të LLC "Ptitsa":

Përmirësimi i mbarështimit dhe kultivimit të produkteve dhe zhvillimi i specieve të reja;

tërheqja e blerësve të huaj.

· ruajtja e rezultateve të arritura;

zhvillimi i tregjeve të reja të shitjeve;

fokusimi në suksesin afatgjatë duke përmirësuar cilësinë e produktit;

Rritja e fitimeve dhe sigurimi i përfitueshmërisë së qëndrueshme,

mirëqenien e punonjësve

2.3 Propozime për përmirësimin e çështjes së planifikimit në OOO "Ptitsa"

Planifikimi në SH.PK "Ptitsa" është i organizuar në mënyrë sistematike dhe efikase, por gjatë një krize, disa drejtime dhe pika të planifikimit në ndërmarrje duhet të ndryshohen.

Është e nevojshme të kryhet një politikë kundër krizës:

1) gama e produkteve duhet të zgjerohet (tregtarët duhet të zbulojnë se çfarë kanë nevojë konsumatorët tani). Për ta bërë këtë, ju duhet të hapni një departament marketingu dhe të studioni tregjet e shitjeve;

2) duhet të zhvillohen fushata për informimin e konsumatorëve për produktet e reja;

3) t'i përshtaten më fleksibël ekonomisë aktuale dhe të punojnë në këto kushte pa ndryshuar cilësinë e shërbimeve të tyre në mënyrë që të vazhdojnë të mbeten në një nivel të lartë midis konsumatorëve;

Sa i përket menaxhimit të aktiviteteve prodhuese, ekonomike dhe të marketingut të ndërmarrjes, është mirë që kjo të bëhet me ndihmën e metodave të njohura të planifikimit dhe menaxhimit të prodhimit dhe sistemeve ekonomike.

Në situatën aktuale, nevojiten metoda që, nga njëra anë, do t'ju lejojnë të kombinoni të gjithë përbërësit e procesit në një tërësi të vetme, dhe nga ana tjetër, të merrni parasysh ndryshimet e vazhdueshme, d.m.th. pasiguria e çdo sistemi furnizimi, prodhimi dhe marketingu.

Për të vazhduar në mënyrë efektive dhe efikase aktivitetet e saj, Ptitsa LLC duhet të përmirësojë strukturën e saj të prodhimit.

Është racionale dhe e përshtatshme për të prezantuar një gamë të re shërbimesh, për të hyrë në një treg konkurrues për shërbime të reja, për të kryer një politikë kundër krizës, për të përmirësuar strukturën e ndërmarrjes, për të rritur volumin e shërbimeve të ofruara, për të hapur një departament marketingu, për të motivuar punonjësit me bonuse për punë efikase, cilësore dhe në kohë. Mos eksperimentoni me shërbime të reja, por zgjidhni ato që janë më të përshtatshme për aktivitetet e ndërmarrjes.

funksioni organizativ. Subjekti i menaxhimit në sistemin e menaxhimit të OOO "Ptitsa" janë drejtuesit e të gjitha niveleve të menaxhimit, të pajisur me kompetenca të caktuara për të marrë vendime.

Objektet e menaxhimit - burimet e ndryshme të ndërmarrjes - punonjësit, mjetet dhe objektet e punës, potenciali shkencor - teknik dhe informativ i ndërmarrjes. Objektet kryesore të menaxhimit në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit janë të ardhurat dhe shpenzimet, si dhe qendrat e përgjegjësisë së ndërmarrjes.

Organet drejtuese të Ptitsa LLC janë Mbledhja e Përgjithshme e Pjesëmarrësve dhe Administrata. Mbledhja e Përgjithshme e Pjesëmarrësve është organi më i lartë drejtues i Shoqërisë. Mbledhja e Përgjithshme e Pjesëmarrësve mund të jetë e rregullt ose e jashtëzakonshme. Mbledhja e Përgjithshme e radhës mbahet një herë në vit dhe thirret nga Drejtori i Përgjithshëm. Mbledhja e Përgjithshme e radhës mbahet në javën e parë të plotë të punës të muajit prill. Mbledhja e Përgjithshme e Jashtëzakonshme mbahet në rastet e përcaktuara në këtë statut, si dhe në çdo rast tjetër, nëse mbajtja e një mbledhjeje të tillë të përgjithshme kërkohet nga interesat e shoqërisë dhe pjesëmarrësve të saj.

Kompetenca ekskluzive e Asamblesë së Përgjithshme përfshin çështjet e mëposhtme: përcaktimin e drejtimeve kryesore të veprimtarisë së Shoqërisë, si dhe marrjen e vendimit për pjesëmarrjen në shoqata dhe shoqata të tjera të organizatave tregtare; miratimi i Kartës, futja e ndryshimeve dhe shtesave në të;

· formimi i organeve ekzekutive të Kompanisë dhe përfundimi i parakohshëm i kompetencave të tyre, si dhe marrja e vendimeve për transferimin e kompetencave të organit të vetëm ekzekutiv të Shoqërisë tek një organizatë tregtare ose një sipërmarrës individual;

· miratimin e menaxherit dhe kushtet e kontratës me të, miratimin e raporteve vjetore dhe bilanceve vjetore;

· Miratimi i vendimit për shpërndarjen e fitimit neto të Shoqërisë ndërmjet anëtarëve të Shoqërisë;

caktimi i një auditimi, miratimi i auditorit dhe përcaktimi i shumës së pagesës për shërbimet e tij;

· miratimin e vendimit për riorganizimin ose likuidimin e shoqërisë.

Drejtori i Përgjithshëm ushtron në mënyrë të pavarur kompetencat që i janë dhënë nga legjislacioni i Federatës Ruse, Statuti i Shoqatës së Kompanisë, aktet e brendshme rregullatore ligjore të Kompanisë dhe kontrata e punës, nëse ndryshe trashëgon nga normat e legjislacionit të Federatës Ruse. Federata Ruse, Karta, aktet e brendshme ligjore, etj.

Drejtori i Përgjithshëm: drejton administratën, përcakton politikën financiare dhe të personelit të Shoqërisë, në emër të Shoqërisë lidh kontrata pune me të gjithë punonjësit e saj, pa prokurë vepron në emër të Shoqërisë përpara personave fizikë dhe juridikë, autoriteteve shtetërore dhe vetëqeverisjes lokale, në përputhje me statutin e shoqërisë. Miraton strukturën dhe personelin e Shoqërisë, nxjerr urdhra për emërimin e punonjësve të Shoqërisë, për transferimin e tyre në pozicione të tjera dhe shkarkimin nga detyrat e tyre. Aplikon stimuj dhe vendos masa disiplinore.

Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm është asistent i Drejtorit të Përgjithshëm për një sërë çështjesh të veprimtarisë së Shoqërisë, zgjidhja e të cilave kërkon njohuri, aftësi dhe përvojë të veçantë. Kryekontabilisti emërohet dhe shkarkohet nga Asambleja e Përgjithshme me shumicë të cilësuar votash në marrëveshje me Drejtorin e Përgjithshëm, raporton drejtpërdrejt te Drejtori i Përgjithshëm dhe është përgjegjës për formimin e një politike kontabël, paraqitjen në kohë të pasqyrave financiare të plota dhe të besueshme. , siguron pajtueshmërinë me operacionet e vazhdueshme të biznesit sipas legjislacionit të Federatës Ruse, kontrollin mbi lëvizjen e pasurisë dhe përmbushjen e detyrimeve.

Marrëdhëniet midis punonjësve dhe drejtuesit të ndërmarrjes, që lindin në bazë të një kontrate pune, rregullohen me legjislacionin e punës dhe një marrëveshje kolektive.

Mosmarrëveshjet kolektive të punës (konfliktet) midis administratës së ndërmarrjes dhe kolektivit të punës konsiderohen në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse për procedurën për zgjidhjen e mosmarrëveshjeve kolektive të punës (konfliktet).

Nëse është e nevojshme, punonjësve të ndërmarrjes mund t'u kërkohet të mbajnë sekrete zyrtare ose tregtare. Punonjësit që zbulojnë sekrete zyrtare ose tregtare në kundërshtim me kontratën e punës janë të detyruar të kompensojnë humbjet e shkaktuara në ndërmarrje.

Faza tjetër në zbatimin e aktiviteteve organizative ishte lidhja e kontratave për shfrytëzimin falas të fermës dhe tokës.

Funksioni organizativ i menaxhimit siguroi riorganizimin e aspekteve teknike, ekonomike, socio-psikologjike dhe ligjore të aktiviteteve të ndërmarrjes. Ai kishte për qëllim përmirësimin e aktiviteteve të menaxherëve dhe fermerëve të peshkut si interpretues. Meqenëse e gjithë puna bëhet nga njerëzit, atëherë përmes këtij funksioni u përcaktuan ata që saktësisht duhet të kryejnë një detyrë specifike dhe u përcaktua sasia e burimeve materiale të shpenzuara për organizatën. Përmes veprimtarisë organizative, d.m.th. shpërndarja dhe unifikimi i detyrave, kompetencave u zhvillua menaxhimi i marrëdhënieve në ndërmarrje. Nga pikëpamja ekonomike, kjo çoi në një rritje të efikasitetit të ndërmarrjes, nga pikëpamja e menaxhimit të personelit, u identifikua kuptimi i punës dhe u shpërndanë kryerësit e saj.

Funksioni i organizatës është të mbledhë të gjithë specialistët e shpendëve, detyra është të përcaktojë misionin, rolin, përgjegjësinë, llogaridhënien e secilit prej tyre.

Masat për të përmirësuar strukturën organizative të menaxhimit:

Një nga faktorët më të rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të OOO "Ptitsa" në kushtet e tregut është një strukturë organizative e vendosur mirë e menaxhimit që përshtatet lirshëm ndaj ndryshimeve të ndryshme.

Në kushtet e tregut të funksionimit të Ptitsa LLC, struktura drejtuese duhet:

të sigurojë përmbushjen e të gjitha funksioneve objektivisht të nevojshme të menaxhimit;

· të përmbushë standardet e menaxhimit dhe kërkesat e komunikimit racional të informacionit;

të ketë një numër minimal, por të mjaftueshëm hapash kontrolli;

Garanton përshtatshmëri të lartë, besueshmëri, efikasitet, cilësi, ekonomi dhe efikasitet të menaxhimit.

Motivimi i personelit dhe klientëve të ndërmarrjes

Kompetenca e nevojshme e personelit që kryen punë që ndikon në cilësinë e produktit përcaktohet në udhëzimet e punës dhe të punës.

Qëllimi i trajnimit të personelit është t'i sigurojë ndërmarrjes personel të kualifikuar dhe t'i ofrojë atyre trajnime në vendin e punës.

Rekrutimi i personelit dhe motivimi i tyre për punë efikase dhe efektive ishte një nga pjesët më të rëndësishme të punës. Thelbi i funksionit të motivimit qëndron në faktin se personeli i ndërmarrjes kryen punë në përputhje me të drejtat dhe detyrat që i janë deleguar dhe në përputhje me vendimet e miratuara të menaxhimit.

Çdo ndërmarrje ka nevojë për një mekanizëm të ndikimit të jashtëm në sjelljen e punës së punonjësve. Ky mekanizëm në "Ptitsa" SH.PK zbatohet në sistemin e mëposhtëm të stimujve për të punuar.

Menaxhmenti në Ptitsa LLC përdor si stimuj material ashtu edhe moral. Mjetet e stimujve materiale në ndërmarrje përfshijnë paga të mira dhe stimuj të përhershëm monetarë.

Sistemi i stimulimit në ndërmarrje përfshin jo vetëm stimuj, por edhe një sistem të arsyeshëm sanksionesh që përdoren për të ndëshkuar në rast të shkeljes së normave të sjelljes dhe shkaktimit të dëmit material për ekipin ose shoqërinë (privimi i bonusit, transferimi në një punë tjetër).

Sistemi i stimulimit të punës:

1. Stimujt monetarë materialë.

Paraja është mënyra më e dukshme dhe më e përdorur që një biznes mund t'i shpërblejë punonjësit.

2. Stimujt materiale dhe sociale.

Kjo perfshin:

· Krijimi i kushteve të nevojshme për punë shumë produktive. Këto kushte përfshijnë: organizimin optimal të vendit të punës, mungesën e zhurmave shpërqendruese (veçanërisht monotone), ndriçimin e mjaftueshëm, ritmin, orarin e punës etj.

· Mundësi për t'u larguar nga monotoni në një proces pune më interesant, kreativ dhe kuptimplotë.

· Stimulimi i kohës së lirë. Si rezultat i mungesës së kohës së lirë, shumë punonjës punojnë me një ndjenjë lodhjeje kronike dhe përjetojnë mbingarkesë të vazhdueshme neuro-emocionale.

Përmirësimi i marrëdhënieve ekipore.

· Stimujt moralë dhe psikologjikë.

Këto stimuj përqendrohen në motivimin e një personi si person, dhe jo vetëm në një mekanizëm të krijuar për të kryer funksionet e prodhimit. Ndryshe nga stimujt e përshkruar më sipër, stimujt moralë janë stimuj të brendshëm, d.m.th. ato nuk mund të prekin drejtpërdrejt një person.

Humanizimi pasqyron natyrën sociale të menaxhimit dhe rolin e faktorit njerëzor si objekt i menaxhimit. Humanizimi ka të bëjë me etikën e veprimtarisë, natyrën dhe mekanizmat e ndikimit si një nga anët e veprimtarisë shoqërore njerëzore. Me ndihmën e funksionit të humanizimit, formohet dhe zhvillohet kultura e kompanisë, kultura e menaxhimit.

Korporatizmi - një funksion i ri i menaxhimit - përfshin aktivitete për të formuar atmosferën e kompanisë, klimën e saj socio-psikologjike.

Me këtë në mendje, drejtuesit e kompanisë krijuan të gjitha kushtet e nevojshme për stafin.

Zhvillimi i masave që synojnë përmirësimin e motivimit në OOO "Ptitsa"

Përmirësimi i funksionit të motivimit në këtë rast do të jetë një faktor vendimtar që ndikon në rezultatet ekonomike të aktivitetit në Ptitsa LLC: vëllimi i transaksioneve, fitimi. Para së gjithash, sepse një rëndësi e madhe në rritjen e volumit të transaksioneve dhe si rrjedhojë e të ardhurave dhe fitimeve i takon pikërisht përmirësimit të punës me klientët, përmirësimit të cilësisë së shërbimit, gjë që është e pamundur pa interesin e drejtpërdrejtë të punonjësve (në radhë të parë oficerët e kredisë. ) në përmirësimin e këtyre treguesve. Kjo mund të lehtësohet nga një sistem motivimi i ndërtuar mirë, i cili përfshin faktorë si materialë ashtu edhe jomaterialë. Rezultatet e studimit na lejojnë të formulojmë një sërë rekomandimesh. Nga njëra anë, tërhiqet vëmendja ndaj rritjes së interesit të punëtorëve në të dy nivelet e analizuara për faktorët e jashtëm motivues: pagat, sigurimi i kushteve të mira dhe të sigurta të punës. Në këtë drejtim, dëshiroj të tërheq vëmendjen për përmirësimin e kushteve objektive të punës së punëtorëve.

Dokumente të ngjashme

Metodat dhe teknikat kryesore për zbatimin e funksioneve specifike të menaxhimit, klasifikimi i tyre, përmbajtja dhe marrëdhënia në ciklin e menaxhimit. Zbatimi i funksioneve kryesore të menaxhimit në OOO "Ptitsa" dhe rekomandimet për optimizimin e ciklit të menaxhimit.

punim afatshkurtër, shtuar 15.02.2012


Thelbi dhe rëndësia e planifikimit strategjik, fazat e tij në zhvillimin dhe zbatimin e ndërmarrjes. Karakteristikat e përgjithshme organizative dhe ekonomike, skema e vendimmarrjes së menaxhmentit dhe zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e menaxhimit.

punim afatshkurtër, shtuar 01/07/2012


Studimi i veçorive të menaxhimit në fushën e tregtisë me pakicë. Modelet e procesit të planifikimit strategjik, taktik dhe operacional në ndërmarrjen "ST Logistics" LLP. Zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e sistemit të planifikimit brenda ndërmarrjes.

tezë, shtuar 27.10.2015


Menaxhimi si proces i zbatimit të funksioneve të ndërlidhura. Marrëdhënia e funksioneve të kontrollit me kontrollet e tjera. Analiza e funksioneve të organizatës LLC "Rostiks". Rekomandime për përmirësimin e funksioneve të planifikimit dhe motivimit në ndërmarrje.

punim afatshkurtër, shtuar 05/06/2013


Klasifikimi i llojeve të planifikimit, parimet dhe funksionet e tij themelore. Bazat metodologjike të planifikimit: procesi, metodat, mjetet. Analiza e problemeve të planifikimit në ndërmarrje në shembullin e SHA "Elektrovypryamitel", karakteristikat e rekomandimeve për zgjidhjen e tyre.

punim afatshkurtër, shtuar 17.11.2014


Sistemi i funksioneve të menaxhimit. Funksionet kryesore të menaxhimit dhe vendi dhe roli i tyre në sistem. Marrëdhënia e funksioneve të menaxhimit me qëllimet, objektivat dhe strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes. Llojet bazë të planifikimit. Planifikimi strategjik në organizatë.

punë kontrolli, shtuar 26.01.2013


Thelbi dhe ndërlidhja e llojeve dhe funksioneve të menaxhimit. Thelbi dhe vendi i planifikimit në ciklin e menaxhimit. Motivimi si një nga funksionet kryesore të menaxhimit. Aspektet praktike të përdorimit të mekanizmave të motivimit si një nga funksionet kryesore të menaxhimit.

punim afatshkurtër, shtuar 07/10/2015


Thelbi dhe përmbajtja e procesit të planifikimit, klasifikimi i tij dhe varietetet në organizatë. Karakteristikat e planifikimit strategjik dhe taktik. Përcaktimi i rëndësisë së funksionit të planifikimit në procesin e menaxhimit dhe vendimmarrjes për sot.

punim afatshkurtër, shtuar 20.11.2010


Koncepti dhe thelbi i planifikimit në menaxhim, teknologji dhe fazat kryesore të zbatimit të tij. Sistemi i planifikimit si funksion i menaxhimit në ndërmarrjen OJSC "KamAZ". Rekomandime për përmirësimin e zbatimit të teknologjisë së planifikimit në ndërmarrje.