ใครเป็นผู้พัฒนาแผนพัฒนาวิชาชีพรายบุคคล ตัวอย่าง: แผนพัฒนารายบุคคล (IPP) สำหรับพนักงาน

โพสต์เมื่อ พฤษภาคม 19, 2018

การวิเคราะห์กิจกรรมและการพัฒนาโครงการต่อต้านวิกฤตสำหรับ Petrostil LLC

7. การพัฒนาโครงการพัฒนาต่อต้านวิกฤตสำหรับ Petrostil LLC

1. ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดการตลาดอยู่ในสถานที่พิเศษเป็นระบบสำหรับจัดการกิจกรรมการผลิตและการตลาดของ บริษัท เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ ...

การวิเคราะห์การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรที่ ZAO EST

1.1 สาระสำคัญและเป้าหมายของการพัฒนาบุคลากรขององค์กร

การพัฒนาบุคลากรเป็นชุดของมาตรการที่รวมถึงการฝึกอบรมวิชาชีพของผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียน การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง ตลอดจนการวางแผนอาชีพสำหรับบุคลากรขององค์กร...

มาตรการปรับปรุงองค์กรการจัดการบุคลากรในสาขา Lipetsk ของ Energometallurgmontazh LLC

การวิเคราะห์การพัฒนาบุคลากรขององค์กร

การพัฒนารูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพระบบการบริหารงานบุคคล การจัดระบบสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรของ Energometallurgmontazh LLC วิทยานิพนธ์นี้ประกอบด้วยสามบท...

การจัดระบบการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรตามตัวอย่าง JSC "VARZ-400"

1.2 วิธีการพัฒนาบุคลากรขององค์กร

การพัฒนาบุคลากรเป็นหนึ่งเดียวกับพันธกิจของบริษัท ถือเป็นรากฐานที่สำคัญของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร Lysenko Yu.Yu ระบบการฝึกอบรมองค์กร: จากต้นทุนสู่การลงทุน // ฝ่ายบุคคล " 2551 ลำดับที่ 2 - หน้า 9 ...

การจัดระบบการพัฒนาบุคลากร

1.2 โครงสร้างการพัฒนาวิชาชีพบุคลากรขององค์กร

กระบวนการพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างมืออาชีพประกอบด้วย: - การฝึกอบรมบุคลากร — การจัดการสายอาชีพและการบริการทางธุรกิจและความก้าวหน้าทางวิชาชีพของบุคลากร - การวางแผนอาชีพ...

การจัดระเบียบการทำงานของวิศวกรออกแบบ

2. ร่างโครงการปรับปรุงองค์กรการทำงานของบุคลากร IP Zinurov

2.1 โปรแกรมสำหรับการปรับปรุงองค์กรแรงงานของบุคลากร IP Zinurov การวิเคราะห์งานวิจัยที่มีอยู่เกี่ยวกับองค์กรแรงงานของบุคลากร IP Zinurov ทำให้สามารถระบุปัจจัยที่ลดประสิทธิภาพของปัญหาภายใต้การพิจารณา ...

การพัฒนาบุคลากรในภาคการท่องเที่ยวอย่างมืออาชีพ

บทที่ 2

การพัฒนาบุคลากรในสำนักงานนายกเทศมนตรีของ Arkhangelsk

1. รากฐานทางทฤษฎีของการพัฒนาบุคลากรในองค์กร

1.3 ขั้นตอนของการพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาองค์กร

สำหรับการจัดการการปฏิบัติงาน การรับข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรในแง่มุมต่างๆ วิเคราะห์และประเมินผลกิจกรรม และพัฒนาแนวทางในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป ...

การพัฒนากลยุทธ์สำหรับโปรแกรมการพัฒนาบุคลากรของ OJSC MDM Bank สาขา Izhevsk

2.1 กำหนดเป้าหมายการพัฒนาบุคลากรขององค์กร

ภารกิจของธนาคารที่ควบรวมกิจการ: “การเป็นสถาบันการเงินสากลที่ได้รับการยอมรับและประสบความสำเร็จซึ่งได้รับตำแหน่งผู้นำในตลาดโดยปฏิบัติตามมาตรฐานการธนาคารระดับโลกและหลักจรรยาบรรณขององค์กร”…

ระบบทรัพยากรบุคคลในองค์กร

2. รูปแบบการบริหารจัดการเพื่อพัฒนาบุคลากรขององค์กร

ในรูป 1 แสดงเนื้อหาและลำดับการกระทำของผู้บริหารในกระบวนการใช้ฟังก์ชั่นการตลาด การตรวจสอบบุคลากรขององค์กร กำหนดความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากร การสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรในการพัฒนา ...

แนวทางสมัยใหม่ในการพัฒนาบุคลากร

2. แนวทางหลักในการพัฒนาบุคลากรในองค์กร

การสร้างโครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางที่เป็นนวัตกรรมใหม่

“ผู้อำนวยการโครงการพัฒนาเมืองวิทยาศาสตร์ดับนา”

องค์กรรวมเทศบาล "ผู้อำนวยการโครงการพัฒนาเมืองวิทยาศาสตร์ Dubna" เป็นตัวแทนอย่างเป็นทางการของการบริหารเมือง ...

การควบคุมเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร

2.1 การพยากรณ์การพัฒนาองค์กรและการวางแผนโปรแกรมการผลิต

พื้นฐานสำหรับการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรคือการกำหนดมูลค่าของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ของรายได้จากการขาย (B) ต้นทุนผลิตภัณฑ์ (C) กำไร (P) ระดับการต่ออายุผลิตภัณฑ์ (O) ประสิทธิภาพแรงงาน (Pt) ...

การบริหารงานบุคคลในองค์กร

3.2 การประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการตามโครงการพัฒนาบุคลากรของคณะกรรมการบริหารเขต Baltasinsky

การประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการตามโครงการพัฒนาบุคลากรในหน่วยงานเทศบาลของรัฐในฐานะคณะกรรมการบริหารเขต Baltasinsky จำเป็นต้องมีการกำหนดเศรษฐกิจไม่เพียงเท่านั้น ...

โครงการพัฒนาบุคลากร

เป้าหมายหลักของโครงการพัฒนาบุคลากรคือการเพิ่มระดับความสามารถที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ (เทคโนโลยี) ที่มีคุณภาพสูง ซึ่งจะทำให้พนักงานบรรลุผลตามแผน

โปรแกรมพัฒนาช่วยให้:

ผู้เข้าร่วมโครงการ:

• ได้รับความรู้ที่ทันสมัยและพัฒนาทักษะในด้านต่างๆ
• ประเมินความสามารถของคุณและจัดทำแผนพัฒนาตนเอง
• เพื่อสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานในเชิงบวกและแรงจูงใจในการพัฒนา
• ได้รับการสนับสนุนในขั้นตอนของการดำเนินการตามความรู้และทักษะใหม่ที่ได้รับการก่อตัวของประสบการณ์ใหม่

บริษัท(หัวหน้าและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล):

• ปรับปรุงคุณภาพทรัพยากรบุคคลของบริษัทอย่างตั้งใจซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์และยุทธวิธีการพัฒนาของบริษัท
• วางแผนและประเมินประสิทธิผลของการลงทุนในการพัฒนา
• เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกตามค่านิยมของการพัฒนาและมุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ที่สูง

กลับไปที่การพัฒนาบุคลากร

การพัฒนาบุคลากร - ชุดของมาตรการองค์กรและเศรษฐกิจของบริการบริหารงานบุคคล:

ด้านการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง
- การจัดระเบียบงานสร้างสรรค์และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง
- เกี่ยวกับการปรับตัวอย่างมืออาชีพ
- การประเมินผู้สมัครตำแหน่งว่าง
- ตามการประเมินบุคลากรเป็นระยะในปัจจุบัน
- การวางแผนอาชีพทางธุรกิจ
- ทำงานกับกำลังพลสำรอง

โครงการพัฒนาบุคลากรมีส่วนช่วยในการก่อตัวของบุคลากรที่มีความสามารถสูงขึ้นและมีแรงจูงใจอย่างแรงกล้าในการปฏิบัติงานที่องค์กรเผชิญอยู่ โดยธรรมชาติ สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มผลผลิต และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มมูลค่าของทรัพยากรบุคคลขององค์กร ดังนั้นกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรจึงควรถือเป็นการลงทุนในสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กร วัตถุประสงค์ของการลงทุนดังกล่าว ตรงกันข้ามกับการลงทุนในองค์ประกอบอสังหาริมทรัพย์และสินทรัพย์ทางการเงิน คือ พนักงานขององค์กร งานหลักของการพัฒนาบุคลากรคือกระบวนการที่มีจุดมุ่งหมายในการปรับปรุงทักษะของพนักงานสำหรับกิจกรรมพิเศษ เพิ่มความคล่องตัวในการผลิตและการจ้างงานของพนักงาน

บทบาทของบริการสังคมวิทยา

บริการทางสังคมวิทยาขององค์กรเป็นหน่วยเฉพาะทางในเครื่องมือการจัดการองค์กรที่ดำเนินกิจกรรมเชิงปฏิบัติ การบริหารจัดการตลอดจนงานด้านข้อมูลทางสังคมวิทยาและการวิจัย ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดบริการทางสังคมวิทยาขององค์กรยังคงมีความสำคัญ ลักษณะที่ซับซ้อนของการจัดการการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรกำหนดสถานะของบริการทางสังคมวิทยาขององค์กร หน้าที่ของมันคือ: การวินิจฉัยทางสังคมและการพยากรณ์โรคที่เกี่ยวข้องกับข้อสรุปเกี่ยวกับสถานะทางสังคมขององค์กรและแนวโน้มการพัฒนา การวิจัยข้อมูลและวิศวกรรมสังคม มุ่งตรงไปที่กิจกรรมการจัดการประยุกต์ เพื่อการพัฒนาและดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ประสบความสำเร็จ บริการทางสังคมวิทยาขององค์กรมีส่วนช่วยในการพัฒนาเทคโนโลยีทางสังคมและวิธีการวินิจฉัยทางสังคมการเพิ่มคุณค่าของวิชาสังคมวิทยาขององค์กร

รายละเอียดงาน

รายละเอียดงาน - เอกสารกำกับดูแลที่ควบคุมกิจกรรมของเจ้าหน้าที่เฉพาะและกำหนดขั้นตอนการสมัครโดยบุคคลเหล่านี้ในบทบัญญัติของกฎหมายและกฎหมายอื่น ๆ

การเตรียมรายละเอียดของงานถูกควบคุมโดยวรรค 4.2 ของคำสั่งแบบจำลองสำนักงาน ตามลักษณะงานจะถูกนำไปใช้เป็นกฎหมายที่เป็นอิสระ รายละเอียดงานลงนามโดยบุคคลที่รับผิดชอบในการพัฒนาและได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร - ในรูปแบบของตราประทับการอนุมัติหรือโดยการออกเอกสารการบริหารเมื่อได้รับอนุมัติ ชื่อเรื่องของข้อความในรายละเอียดของงานถูกกำหนดขึ้นในกรณีของข้อมูล

ข้อความของคำสั่งพิมพ์อยู่บนหัวจดหมายทั่วไปขององค์กร และระบุด้วยบุคคลที่สามเป็นเอกพจน์หรือพหูพจน์ ข้อความของคำสั่งสามารถแบ่งออกเป็นบท ย่อหน้า และอนุวรรค บทที่ควรมีชื่อเรื่องและมีเลขโรมัน ย่อหน้าและอนุวรรคมีหมายเลขเป็นตัวเลขอารบิก

แผนงานโครงการบริหารการพัฒนาบุคลากรในองค์กร

บทบัญญัติทั่วไป;
- ฟังก์ชั่น;
- สิทธิ;
- ความรับผิดชอบ;
- ความสัมพันธ์

ตามข้อกำหนดของเอกสารนี้ ส่วน "บทบัญญัติทั่วไป" กำหนด:

งานของพนักงาน
- ขั้นตอนการกรอกตำแหน่งคือผู้แต่งตั้งและเลิกจ้างพนักงานรายนี้
- ข้อกำหนดทางวิชาชีพสำหรับพนักงาน
- เอกสารหลักและวัสดุที่พนักงานต้องได้รับคำแนะนำในกิจกรรมของเขา

ในส่วน "หน้าที่ของพนักงาน" ถูกกำหนด:

หัวข้ออ้างอิงหรือพื้นที่งานที่ได้รับมอบหมายให้พนักงาน
- รายการประเภทงานที่ประกอบเป็นการปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย (เช่น การลงทะเบียนเอกสาร อาจรวมถึงการกรอกบัตร การดูแลรักษาตู้เก็บเอกสาร การออกใบรับรอง เป็นต้น)

ในส่วน "หน้าที่ของพนักงาน" มีการระบุคุณสมบัติต่อไปนี้:

เกี่ยวกับการจัดเตรียมเอกสาร การรับ การประมวลผล และการออกข้อมูล
- เกี่ยวข้องกับการใช้งานบังคับของรูปแบบและวิธีการทำงานบางอย่าง (เช่น การควบคุมการก่อตัวของคดีในแผนกโครงสร้าง การบรรยายสรุป ฯลฯ เป็นระยะ)

ง.);
- ต้องปฏิบัติตามกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการเฉพาะ
- คำสั่งในการดำเนินการตามคำสั่ง;
- มาตรฐานจริยธรรมที่ต้องสังเกตในทีม

ส่วน "สิทธิของพนักงาน" กำหนดสิทธิ์ของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและการปฏิบัติหน้าที่

ส่วน "ความสัมพันธ์" ระบุหน่วยงานและพนักงานที่ผู้รับเหมาได้รับและผู้ที่ถ่ายโอนข้อมูล โครงสร้างและเงื่อนไขในการส่งข้อมูลของผู้ที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการเอกสารบางอย่างซึ่งพวกเขาตกลงกัน ฯลฯ

ส่วน "การประเมินงาน" แสดงรายการเกณฑ์ที่อนุญาตให้ประเมินระดับที่พนักงานปฏิบัติตามหน้าที่และหน้าที่ของตน การใช้สิทธิ ฯลฯ เกณฑ์หลักคือคุณภาพของงานและความทันเวลาของการดำเนินการ คุณภาพของงานถูกกำหนดโดยหลักจากการปฏิบัติหน้าที่ตามที่กำหนดโดยรายละเอียดงานและเอกสารอื่น ๆ ที่ควบคุมกิจกรรมของบริการ DOE

การบัญชีบุคลากร
การบัญชีบุคลากร
ศักยภาพบุคลากร
ศักยภาพบุคลากรของบริษัท
สำรองบุคลากร
บุคลากรองค์กร
ผู้บริหาร

กลับ | | ขึ้น

©2009-2018 ศูนย์การจัดการทางการเงิน สงวนลิขสิทธิ์. สิ่งพิมพ์ของวัสดุ
อนุญาตโดยมีข้อบ่งชี้บังคับของลิงก์ไปยังเว็บไซต์

เพื่อให้บริษัททำงานได้สำเร็จ บริษัทต้องมั่นใจว่าพนักงานมีระดับคุณสมบัติเพียงพอและตรงตามความต้องการในปัจจุบัน เมื่อจ้างพนักงานใหม่ ฝ่ายบุคคลมีความสนใจที่จะทำให้แน่ใจว่าเขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่ระบุไว้ในตำแหน่งที่ว่างให้มากที่สุด

แต่แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงก็อาจสูญเสียคุณสมบัติเมื่อเวลาผ่านไป - เทคโนโลยีใหม่ที่ทันสมัยกว่าปรากฏขึ้นซึ่งช่วยให้คุณนำ บริษัท ไปสู่ระดับใหม่ และความเพิกเฉยต่อโอกาสใหม่เหล่านี้จะทำให้การเติบโตของ บริษัท ช้าลงอย่างมากและการเติบโตอย่างมืออาชีพของ พนักงานแต่ละคน

การฝึกอบรมบุคลากรอย่างมืออาชีพประกอบด้วยสามองค์ประกอบหลัก

แต่ละองค์ประกอบเป็นชุดของกระบวนการที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียว - เพื่อให้ความรู้ใหม่แก่พนักงานและพัฒนาทักษะใหม่

1. สถานศึกษาที่จัดการศึกษาเฉพาะทาง ก่อนไปทำงาน พนักงานต้องเรียนรู้พื้นฐานทางวิชาชีพและเตรียมฐานทางทฤษฎี นี่คือสิ่งที่มหาวิทยาลัยทำ แต่แม้ว่ามหาวิทยาลัยจะสำเร็จการศึกษาจากผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิ - อย่างน้อย 10% ของข้อมูลที่ได้รับจากตำราและการบรรยายจะล้าสมัยทางศีลธรรมเมื่อถึงเวลาที่ได้รับประกาศนียบัตร - ในช่วงเวลานี้มีการพัฒนาใหม่วิธีการใหม่ข้อมูลใหม่ปรากฏขึ้น แต่ด้วยความรู้ที่ได้รับจากสถาบันการศึกษา พนักงานสามารถเรียนรู้และพัฒนาตนเองต่อไปได้เสมอ

2. การเรียนรู้ด้วยตนเอง การศึกษาด้วยตนเอง ตลอดชีวิตบุคคลสามารถมีส่วนร่วมในการศึกษาด้วยตนเอง - เพื่อให้ได้ความรู้ใหม่คุณไม่จำเป็นต้องไปวิทยาลัยอีกครั้งก็เพียงพอที่จะสามารถค้นหาแหล่งข้อมูลที่จำเป็นและแจกจ่ายเวลาและความพยายามของคุณในเรื่องดังกล่าว วิธีที่คุณมีเวลาเพียงพอในการทำงานและอ่านวรรณกรรมที่จำเป็น กระบวนการนี้จะเข้มข้นเพียงใดขึ้นอยู่กับความทะเยอทะยานของบุคคลและเป้าหมายที่เขาตั้งไว้สำหรับตัวเขาเอง หากเขาไม่มุ่งมั่นเพื่อความสูงในอาชีพ การศึกษาด้วยตนเองจะน้อยที่สุด เพื่อให้ความรู้เพียงอย่างเดียวก็เพียงพอแล้วสำหรับการทำงานประจำวัน แต่ถ้าในอนาคตพนักงานตั้งใจที่จะก้าวขึ้นสู่ขั้นในอาชีพ เขาจะต้องหาเวลาอ่านเรื่องที่เกี่ยวข้องกับสาขาที่เขาทำอยู่เสมอ

การศึกษาด้วยตนเองมักมีความจำเป็น เนื่องจากเงื่อนไขใหม่สำหรับการผลิต การปรับปรุงองค์กรต้องการทักษะใหม่จากพนักงาน - ความสามารถในการจัดการอุปกรณ์ใหม่หรือเปลี่ยนแผนกเฉพาะ สภาพที่ทันสมัยทำให้สามารถมีส่วนร่วมในการศึกษาด้วยตนเองในงาน มีหลักสูตรและสถาบันมากมายสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงที่ช่วยให้คุณได้รับความรู้ใหม่โดยการเรียนในช่วงสุดสัปดาห์หรือแม้แต่ทางไกล - ผ่านทางอินเทอร์เน็ตและอีเมล ระบบดังกล่าวไม่ได้คุณภาพต่ำเลย: หากพนักงานสนใจการฝึกอบรมเพิ่มเติม เขาจะทำงานให้เสร็จตรงเวลาและส่งพวกเขาไปตรวจสอบ

การศึกษาด้วยตนเองมีหลายรูปแบบและหลายวิธี:

การอ่านตำราและวรรณกรรมเกี่ยวกับระเบียบวิธีใหม่ๆ ตามด้วยการรวบรวมบทสรุปของสิ่งที่อ่าน

การวิเคราะห์ทำงานด้วยข้อมูลเพื่อระบุรูปแบบ

เข้าร่วมการบรรยาย นิทรรศการ สัมมนา;

การฝึกงานในบริษัทอื่น

ศึกษากระบวนการผลิตในองค์กรของคุณ

แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับเพื่อนร่วมงานในองค์กรของคุณและกับพนักงานในองค์กรอื่น

การมีส่วนร่วมในการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ

หลักสูตรและการฝึกอบรมเพิ่มเติม

3. การพัฒนาบุคลากร รูปแบบการศึกษานี้เปิดใช้งานเมื่อพนักงานหลายคนจำเป็นต้องได้รับความรู้และทักษะใหม่ ๆ อันเป็นผลมาจากการปรับปรุงงานขององค์กร รูปแบบการฝึกอบรมนี้กำลังดำเนินการเป็นระยะ ในการเริ่มต้น ผู้จัดการหรือฝ่ายบุคคลจำเป็นต้องพูดอย่างชัดเจนว่าพนักงานแต่ละคนมีข้อกำหนดอะไรบ้าง มีความรู้และทักษะใดบ้างที่เขาต้องมี และพนักงานปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้อย่างไร กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณต้องกำหนดระดับความสามารถของพนักงานแต่ละคน

1.3 โครงการพัฒนาบุคลากรขององค์กร

จากสิ่งนี้จึงกำหนดว่าใครต้องพัฒนาทักษะใดเพื่อให้ทำงานได้สำเร็จมากขึ้นและนำประโยชน์สูงสุดมาสู่องค์กร

ถัดไป คุณต้องสร้างภาพที่ชัดเจนของพนักงานของบริษัท: มีพนักงานกี่คน ใครทำอะไร และรับผิดชอบอะไร พนักงานแต่ละคนทำงานได้ดีเพียงใด จำเป็นต้องกำหนดว่าใครเป็นผู้นำบริษัทไปข้างหน้า และในทางกลับกัน ใครที่ชะลอการพัฒนา ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ระดับความรู้ แต่ยังรวมถึงบุคลิกลักษณะเฉพาะของพนักงานแต่ละคนด้วย - นี่คือกุญแจสู่กระบวนการศึกษาที่ประสบความสำเร็จ ท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำทุกคนควรมุ่งมั่นที่จะสร้างเงื่อนไขดังกล่าวในองค์กรเพื่อให้พนักงานรู้สึกสบายใจในการทำงาน เขาจะทุ่มเทอย่างเต็มที่และต้องการปรับปรุงและเติบโตอย่างมืออาชีพ เฉพาะในกรณีนี้องค์กรจะมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลกำไรสูงสุด หากคุณทำผิดพลาดในขั้นตอนนี้และประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กรอย่างไม่ถูกต้อง โปรแกรมการฝึกอบรมเพิ่มเติมอาจไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ หากประเมินศักยภาพของบุคลากรอย่างเพียงพอ คุณต้องจัดลำดับความสำคัญและดำเนินการต่อไป

บางทีคุณอาจจะได้ข้อสรุปว่าหนึ่งในผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณสามารถเป็นผู้นำแผนกได้อย่างสมบูรณ์แบบ เพราะเขาเป็นผู้นำโดยธรรมชาติและเป็นผู้นำที่เหลือเสมอ อาจกลายเป็นว่าพนักงานบางคนต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม และบางคนก็รับมือกับหน้าที่ของเพื่อนร่วมงานได้ดีกว่าตนเองมาก ค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะส่งพนักงานคนแรกไปเรียนหลักสูตร และย้ายพนักงานคนที่สองไปยังตำแหน่งอื่น การทำงานที่เขาจะเป็นประโยชน์ต่อบริษัทมากขึ้น ท้ายที่สุดแล้ว เฉพาะการทำงานที่มั่นคงและมีการประสานงานกันอย่างดีของทั้งทีมเท่านั้นที่จะเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทได้

การประเมินพนักงานที่มีอยู่อย่างมีเหตุผลจะช่วยหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการจ้างพนักงานใหม่ ตัวอย่างเช่น คุณเข้าใจว่าคุณต้องการผู้เชี่ยวชาญคนใหม่ แต่บริษัทยังไม่มีวิธีการหาเขาและให้ค่าจ้าง ตรวจสอบผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณให้ละเอียดยิ่งขึ้น - อาจมีใครบางคนมีทักษะที่จำเป็น และคุณสามารถย้ายเขาไปยังตำแหน่งใหม่ และแจกจ่ายหน้าที่เดิมของเขาให้กับเพื่อนร่วมงานของเขา ไม่ว่าในกรณีใด ผู้ใต้บังคับบัญชาจะสนับสนุนการตัดสินใจดังกล่าว - ท้ายที่สุดแล้ว ค่าจ้างที่สามารถให้กับพนักงานคนอื่นจะถูกแบ่งออกอย่างเท่าเทียมกัน - ทั้งคุณประหยัดเงินและผลประโยชน์ทางการเงินสำหรับพวกเขา

นอกจากนี้ การวางแผนบุคลากรยังช่วยกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างกระตือรือร้นมากขึ้น และช่วยให้คุณรับรู้ถึงนวัตกรรมทั้งหมดในการทำงานของบริษัทได้อย่างรวดเร็ว มีความจำเป็นต้องปรับปรุงระดับคุณสมบัติของบุคลากรประมาณทุกๆห้าปี อย่างไร - ตัดสินใจเลือกผู้บริหารของบริษัท นี่อาจเป็นชุดของการฝึกอบรมสำหรับพนักงานทั้งหมดหรือสำหรับแผนกแยกต่างหาก การส่งผู้เชี่ยวชาญเป็นรายบุคคลไปฝึกอบรมนอกบริษัท กระตุ้นการศึกษาด้วยตนเองของพนักงาน ไม่ว่าในกรณีใด กิจกรรมทั้งหมดเหล่านี้จะต้องมีการวางแผนอย่างชัดเจนตามตารางงานและต้นทุนทางการเงินที่องค์กรสามารถจ่ายได้

การฝึกอบรมพนักงานมีไว้เพื่ออะไร? ประการแรก เพื่อให้พนักงานได้รับความรู้พื้นฐานที่จะช่วยให้สามารถทำงานได้สำเร็จในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง ประการที่สอง การฝึกอบรมช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าบริษัทห่วงใยเขา และบริษัทต้องการเขา เขาทำงานได้ดี และบริษัทพร้อมที่จะลงทุนในการพัฒนาของเขา ปัจจัยนี้กระตุ้นให้คุณทำงานหนักขึ้น ประการที่สาม การฝึกอบรมช่วยให้พนักงานตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในการทำงานของบริษัทได้อย่างรวดเร็ว และปรับให้เข้ากับสภาพใหม่ได้อย่างรวดเร็ว เรียนรู้วิธีการทำงานใหม่ที่ช่วยประหยัดเวลาและสร้างผลกำไรมากขึ้น

การฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมเพิ่มเติมสามารถทำได้ทั้งภายในองค์กรและภายนอกบริษัท - บนพื้นฐานของสถาบันการศึกษาหรือศูนย์ฝึกอบรม หากพนักงานได้รับทักษะทางทฤษฎีขั้นพื้นฐานที่มหาวิทยาลัยในสาขาเฉพาะทางของเขา กิจกรรมการศึกษาตามระยะเวลาในองค์กรก็เพียงพอแล้วสำหรับเขา วิธีนี้ช่วยให้พนักงานไม่แยกจากงานหลักนำความรู้ที่ได้รับไปปฏิบัติทันที การฝึกอบรมดังกล่าวมีราคาไม่แพง นอกจากนี้ การเชิญวิทยากรหรือวิทยากรมาที่บริษัท จะทำให้คุณสามารถฝึกอบรมกลุ่มพนักงานได้พร้อมๆ กัน ซึ่งมีประสิทธิภาพและประหยัดกว่ามาก

การฝึกอบรมบุคลากรเป็นสัญลักษณ์ของวัฒนธรรมองค์กรระดับสูง นี่เป็นกลยุทธ์ทั้งหมดที่ต้องใช้แนวทางแบบบูรณาการและสมดุล นี่เป็นโอกาสในการคัดเลือกพนักงานที่มีความสามารถมากที่สุดและส่งเสริมการพัฒนาความสามารถของพวกเขา ท้ายที่สุด นี่คือวิธีในการจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ซึ่งพร้อมรับมือแม้กระทั่งโครงการที่ซับซ้อนที่สุด

นอกจากการฝึกอบรมสายอาชีพแล้ว การฝึกอบรมองค์กรยังต้องได้รับการแนะนำที่องค์กรด้วย เป็นความรู้และความสามารถใหม่ที่พัฒนามืออาชีพและมีส่วนทำให้ความสามารถของพนักงานบรรลุสูงสุด กระตุ้นการนำความรู้เชิงทฤษฎีไปปฏิบัติจริง ตั้งเป้าให้ทีมบรรลุไม่เพียงแต่เป้าหมายทางอาชีพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายที่ความสำเร็จของ บริษัทขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จและค่าจ้าง

การฝึกอบรมองค์กรเป็นทั้งวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากรและวิธีการจูงใจพนักงาน การฝึกอบรมขององค์กรมีลักษณะเฉพาะหลายประการ ประการแรกและสำคัญที่สุด พนักงานทุกคนของบริษัทมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมองค์กร ช่วยให้พนักงานสามารถเตรียมความพร้อมสำหรับนวัตกรรมที่ผู้บริหารกำลังจะแนะนำ - ขั้นแรกให้พนักงานได้รับการสอนวิธีจัดการอุปกรณ์แล้วจึงติดตั้งในตอนแรกพวกเขาได้รับการสอนให้ทำงานในสภาพใหม่แล้วจึงถูกสร้างขึ้น ซึ่งจะช่วยลดระยะเวลาในการปรับตัวและช่วยให้มั่นใจว่านวัตกรรมทั้งหมดจะผ่านไปราวกับว่าไม่มีอะไรเกิดขึ้นและไม่ส่งผลต่อประสิทธิภาพอย่างน้อยที่สุด

การฝึกอบรมขององค์กรไม่เพียงแต่ให้ทักษะใหม่ๆ แต่ยังมีส่วนช่วยในการพัฒนาสังคม - เป็นการปลูกฝังจิตวิญญาณของทีม สอนให้คุณทำงานเป็นทีม และรับผิดชอบต่องานของคุณ และมีส่วนทำให้เกิดแนวคิดใหม่ๆ วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมองค์กรไม่ใช่เพื่อให้ความรู้เท่าที่เป็นไปได้ แต่เพื่อปรับปรุงคุณภาพงานของพนักงาน เพื่อนร่วมงานเรียนรู้ที่จะสื่อสารซึ่งกันและกัน - ในธุรกิจและสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ เรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน ทำงานร่วมกันเพื่อผลลัพธ์ ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

พวกเขายังเรียนรู้โดยการทำ ไม่ใช่แค่การฟังหลักสูตรการบรรยายเชิงทฤษฎี แรงจูงใจของพนักงานเพิ่มขึ้น: การเรียนรู้ลักษณะเฉพาะของงานของเพื่อนร่วมงาน พวกเขาพยายามลองตัวเองในสาขาใหม่ - เป็นผลให้มีการค้นพบพรสวรรค์ใหม่ คนเก่าได้รับการปรับปรุง

การฝึกอบรมองค์กรเกิดขึ้นตามสองวิธี - นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ แนวทางที่เป็นนวัตกรรมนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงประสบการณ์ที่มีอยู่ - ใช้เพื่อฟื้นฟูความรู้บางอย่างของพนักงานที่ได้รับระหว่างการศึกษาที่มหาวิทยาลัย มันถูกใช้โดยองค์กรที่ได้รับคำแนะนำจากแนวทางแบบเก่าในการฝึกอบรมพนักงานและยังไม่ได้พยายามแก้ไขระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แนวทางที่สร้างสรรค์ผลักดันให้พนักงานมีความคิดใหม่ๆ เพื่อค้นหาวิธีการใหม่ๆ ในการแก้ปัญหาเร่งด่วนขององค์กร โดยปกติการค้นหานี้ดำเนินการบนพื้นฐานของความรู้และทักษะที่ได้มาก่อนหน้านี้

การฝึกอบรมองค์กรทำให้บริษัทต้องเสียเงินเป็นจำนวนมาก แต่ผลลัพธ์ก็ตอบแทนทุกอย่างด้วยการแก้แค้น พนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมเริ่มมองหาวิธีการและวิธีการทำงานใหม่ๆ ที่เพิ่มประสิทธิภาพหลายครั้ง

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมองค์กรถือเป็นความก้าวหน้าอย่างหนึ่งที่บริษัททำขึ้นเพื่อสนับสนุนการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จในอนาคต บริษัทหลายแห่งในสภาวะที่ยากลำบาก กำลังลดต้นทุน พยายามระงับเงินทุนสำหรับโครงการด้านการศึกษา และใน 90% ของกรณีที่พวกเขาสูญเสียมากกว่าที่ได้รับ

แต่ในขณะที่จัดสรรเงินจำนวนมหาศาลเพื่อเป็นเงินทุนสำหรับโครงการด้านการศึกษา รวมถึงการพัฒนาการฝึกอบรมขององค์กร จำเป็นต้องวิเคราะห์ประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับเปลี่ยนหากจำเป็น - เพื่อจัดสรรเงินทุนเพิ่มเติมสำหรับโครงการด้านการศึกษาแยกต่างหากซึ่งให้ผลลัพธ์สูงสุดและรวดเร็ว . น่าเสียดายที่หลายบริษัทเชื่อว่ามีเพียงโครงการด้านการศึกษาเท่านั้นที่สามารถถูกจำกัดได้ แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น การตรวจสอบอย่างต่อเนื่องทำให้คุณสามารถกำหนดได้ว่าพนักงานเองสนใจการฝึกอบรมใดเป็นพิเศษเพียงใด พวกเขารับรู้ข้อมูลใหม่ได้ดีเพียงใดและนำไปปฏิบัติจริง จำเป็นต้องประเมินคุณภาพการศึกษาจากทุกด้าน: หัวหน้าองค์กร, บุคคลที่รับผิดชอบโครงการการศึกษา, ผู้ดำเนินการสัมมนาและฝึกอบรม, และพนักงานควรประเมินตนเอง

เพื่อรับมือกับสิ่งเหล่านี้ ผู้นำคนหนึ่งไม่สามารถจ่ายได้ ดังนั้น หน้าที่ความรับผิดชอบเหล่านี้มักจะถูกกำหนดให้กับฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งควรเป็นผู้ริเริ่มและนักอุดมการณ์ของการศึกษาในองค์กร

3. รูปแบบและวิธีการพัฒนาบุคลากร

การพัฒนาบุคลากร -ดำเนินกิจกรรมที่นำไปสู่การเปิดเผยศักยภาพส่วนบุคคลของพนักงานอย่างเต็มที่และการเติบโตของความสามารถในการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร

กิจกรรมดังกล่าวอาจเป็นรายบุคคลหรือกลุ่ม ดำเนินการในที่ทำงานหรือเฉพาะทาง โดยเน้นที่การพัฒนาทักษะและความสามารถทั่วไปหรือเฉพาะเจาะจง

ควรให้โอกาสในการพัฒนากับทุกคน เพราะมันไม่เพียงเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน แต่ยังเพิ่มความยืดหยุ่นในการจัดการ เพิ่มขวัญกำลังใจ อำนวยความสะดวกในการมอบอำนาจ และการเพิกเฉยต่อความจำเป็นในการพัฒนา ความรู้และทักษะใหม่ๆ จะเพิ่มการหมุนเวียนพนักงาน

การนำแนวคิดการพัฒนาที่ทันสมัยไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความยืดหยุ่นของระบบการฝึกอบรม รูปแบบการทำงานกลุ่ม และการแทนที่ครูด้วยที่ปรึกษา

การพัฒนาบุคลากรสามารถทำได้ทั้งแบบทั่วไปและแบบมืออาชีพ

การพัฒนาวิชาชีพเป็นกระบวนการในการเตรียมพนักงานให้ทำหน้าที่ผลิตใหม่ ดำรงตำแหน่ง และแก้ไขปัญหาใหม่ โดยมุ่งเป้าไปที่การขจัดความคลาดเคลื่อนระหว่างข้อกำหนดสำหรับพนักงานและคุณภาพของบุคคลจริง

มันต้องใช้ความพยายามอย่างมากในส่วนของผู้สมัคร ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความสนใจจากเขา แรงจูงใจในที่นี้อาจเป็นความต้องการที่จะเชี่ยวชาญงานใหม่อย่างรวดเร็ว รักษางานเก่าหรือรับตำแหน่งที่สูงขึ้น ให้การรับประกันความมั่นคงหรือการเติบโตของรายได้ รับความรู้ ขยายการติดต่อ เป็นอิสระจากนายจ้างและแข่งขันในตลาดแรงงาน

กฎหมายแรงงานของรัสเซียจัดให้มีการฝึกอบรมวิชาชีพสำหรับพนักงานประเภทต่อไปนี้: การฝึกอบรมพนักงานใหม่ การอบรมขึ้นใหม่ (การอบรมขึ้นใหม่); การฝึกอบรมในวิชาชีพที่สอง (ที่เกี่ยวข้อง) การฝึกอบรม.

การฝึกอบรมมีสองรูปแบบหลัก: ในการทำงานและนอกเวลางาน - ในสถาบันการศึกษา (ศูนย์ต่างๆ โรงเรียนสอนทักษะการทำงาน หลักสูตร ฯลฯ) สำหรับผู้ปฏิบัติงานเริ่มต้น อาจมีรูปแบบผสมผสาน เช่น การฝึกงาน ซึ่งรวมการฝึกอบรมในที่ทำงานและนอกงานเข้าด้วยกัน

การฝึกอบรมพนักงานใหม่- นี่คือการฝึกอบรมวิชาชีพและเศรษฐกิจเบื้องต้นของบุคคลที่เข้ารับการรักษาในองค์กรและผู้ที่ไม่เคยมีอาชีพมาก่อน . นักเรียนได้รับสิทธิทั้งหมดของคนงาน และอยู่ภายใต้กฎหมายแรงงาน ข้อตกลงร่วม และระเบียบข้อบังคับอื่นๆ

รูปแบบหลักของการฝึกอบรมสำหรับพนักงานใหม่ในการผลิตตามกฎหมายของรัสเซียคือ การเตรียมตัวแบบรายบุคคล กลุ่ม และรายวิชาในการฝึกอบรมรายบุคคล นักศึกษาจะผูกพันกับช่างฝีมือหรือรวมอยู่ในทีมโดยที่หัวหน้าคนงานหรือสมาชิกคนอื่นในทีมซึ่งเป็นคนงานที่มีทักษะสูงทำงานร่วมกับเขา

รูปแบบการศึกษากลุ่ม (กองพลน้อย) จัดให้มีสมาคมนักเรียนเป็นกลุ่มพิเศษชั้นเรียนที่ดำเนินการโดยคนงานที่มีคุณสมบัติสูง

รูปแบบหลักสูตรการฝึกอบรมใช้เพื่อฝึกอบรมพนักงานในวิชาชีพที่ซับซ้อนและดำเนินการในสองขั้นตอน: ขั้นแรกในกลุ่มฝึกอบรมภายใต้การแนะนำของปรมาจารย์ด้านการฝึกอบรมอุตสาหกรรมที่ฐานการฝึกอบรมและการผลิตที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษขององค์กรหรือการฝึกอบรม โรงงานแล้วในสถานที่ทำงานของวิสาหกิจในกลุ่มฝึกอบรมภายใต้การแนะนำของคนงานที่มีคุณสมบัติซึ่งไม่ได้ออกจากงานหลักของเขา - ผู้สอนการฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรม

การอบรมขึ้นใหม่ (การอบรมขึ้นใหม่)จัดขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้อาชีพใหม่โดยคนงานที่ถูกปลดซึ่งไม่สามารถใช้สำหรับอาชีพที่มีอยู่ได้ตลอดจนโดยบุคคลที่แสดงความปรารถนาที่จะเปลี่ยนอาชีพโดยคำนึงถึงความต้องการในการผลิต

วิธีการพัฒนาแผนพัฒนาบุคลากร

จากการคำนวณ ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมวิศวกรใหม่จะต่ำกว่าค่าใช้จ่ายในการค้นหาและจ้างวิศวกรใหม่ถึงสามเท่า ซึ่งมีแนวโน้มว่าจะลาออกด้วย

การฝึกอบรมพนักงานสำหรับอาชีพที่สอง (ที่เกี่ยวข้อง)ด้วยคุณสมบัติระดับเริ่มต้นหรือสูงกว่านั้นจะดำเนินการเพื่อขยายทักษะทางวิชาชีพเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในเงื่อนไขของการใช้รูปแบบโดยรวมขององค์กรแรงงานหากจำเป็นให้รวมอาชีพเข้าด้วยกัน

การฝึกอบรม- เป็นการฝึกอบรมหลังจากที่พนักงานได้รับการศึกษาขั้นพื้นฐาน มุ่งรักษาและปรับปรุงความรู้ทางวิชาชีพและเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง (เจาะลึก ยกระดับ ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของตำแหน่งที่สูงขึ้น) ทักษะ ด้วยเหตุนี้จึงมีการจัดหลักสูตรการผลิตและเศรษฐกิจโรงเรียนการจัดการหลักสูตรพิเศษโรงเรียนวิธีการขั้นสูงและวิธีการทำงาน ฯลฯ

โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงสมัยใหม่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสอนพนักงานให้คิดอย่างอิสระ (รวมถึงด้านเศรษฐกิจ) แก้ปัญหาที่ซับซ้อน นำแนวทางของผู้ประกอบการมาใช้กับธุรกิจ และทำงานเป็นทีม พวกเขาให้ความรู้ที่เหนือกว่าตำแหน่งและกระตุ้นความปรารถนาที่จะเรียนรู้เพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม โอกาสในการพัฒนาทางวิชาชีพจะกระตุ้นเฉพาะพนักงานที่ยังไม่ถึงเพดาน

การวางแผนบุคลากร

การวางแผนสำหรับการใช้บุคลากรพิจารณาได้จากสองมุมมอง: ชั่วขณะและเชิงคุณภาพ (ดูรูปที่ 3.5)

จากมุมมองของมุมมองของเวลา การวางแผนสำหรับการใช้บุคลากรสองประเภทสามารถแยกแยะได้:

1) ในระยะสั้น เกี่ยวกับการกระจายพนักงานไปยังสถานที่ทำงานตามความสามารถที่มีอยู่ ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับสิ่งนี้คือความสอดคล้องของคุณสมบัติที่เกิดจากความรู้และทักษะของพนักงานพร้อมข้อกำหนดสำหรับงาน

2) ระยะยาว ซึ่งการวางแผนการใช้บุคลากรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนองค์กรและการวางแผนการใช้เครื่องช่วยทางเทคนิค งานของการวางแผนนี้คือการถ่ายโอนลักษณะของพนักงานแต่ละคนไปยังพื้นที่ขององค์กรและสภาพการทำงาน

จากมุมมองเชิงคุณภาพ สามารถแยกแยะได้สองด้านในการวางแผนการใช้บุคลากร:

1) การจัดสรรพนักงานเพื่อจำหน่ายแผนกโครงสร้างซึ่งอันที่จริงแล้วคือการวางแผนการปรับใช้บุคลากร

2) การวางแผนการใช้เวลาทำงานแบบรายบุคคลและแบบกลุ่ม ซึ่งรวมถึงการพัฒนาแผนงานกะ แผนการจ้างงานนอกเวลาสำหรับฐานและสนับสนุนพนักงานและพนักงาน การจัดการใช้พนักงานในระหว่างรอบการทำงานที่ไม่เสถียร (เช่น การเปลี่ยนแปลงรายวัน รายสัปดาห์ และตามฤดูกาลในจำนวนลูกค้ารายย่อย) จากมุมมองนี้ การวางแผนการใช้บุคลากร ได้แก่ การวางแผนวันหยุด การวางแผนการมีส่วนร่วมของพนักงานในโครงการการศึกษาต่างๆ เป็นต้น

วัตถุประสงค์ของการวางแผนพัฒนาบุคลากรคือการกำหนดกิจกรรมที่พนักงานขององค์กรเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต องค์ประกอบเริ่มต้นของการวางแผนนี้คือ (ดูรูปที่ 3.6):

• ความรู้และทักษะของพนักงาน
• งานที่พนักงานจะถูกบังคับให้แก้ไขในอนาคตและกำหนดความต้องการในอนาคตสำหรับพนักงาน
• ความต้องการของการเติบโตส่วนบุคคลของพนักงานและความปรารถนาที่จะตอบสนองความต้องการใหม่

กิจกรรมทั้งหมดที่ดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนพัฒนาบุคลากรควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดปัญหาการขาดแคลนความรู้และทักษะของพนักงาน

เป้าหมายของการวางแผนการศึกษาคือ:

• การได้มาซึ่งกะที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับองค์กร
• การสร้างเงื่อนไขสำหรับการเคลื่อนย้ายและการควบคุมตนเองของพนักงาน

ในการวางแผนการพัฒนาบุคลากร สามารถแยกแยะประเด็นต่อไปนี้:

• การวางแผนการศึกษา
• การวางแผนอาชีพ.

การวางแผนเพื่อการศึกษาของบุคลากรประกอบด้วยกิจกรรมการจัดเตรียม:

• การฝึกอบรมพนักงานในบริษัท
• การฝึกอบรมพนักงานนอกสถานที่ทำงานภายในองค์กร
• การฝึกอบรมพนักงานนอกองค์กร
• การศึกษาด้วยตนเองของพนักงาน

การฝึกอบรมภาคปฏิบัตินั้นถูกกว่าและเร็วกว่า มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับงานประจำวัน และอำนวยความสะดวกในการเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้สำหรับผู้ปฏิบัติงานที่ไม่คุ้นเคยกับการเรียนรู้ในห้องเรียน แต่ในขณะเดียวกัน การฝึกอบรมดังกล่าวก็จำกัดอยู่ในขอบเขตของสถานที่ทำงานนี้เท่านั้น

การฝึกอบรมนอกสถานที่ทำงานภายในองค์กรเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายทางการเงินเพิ่มเติมและการเบี่ยงเบนความสนใจของพนักงานจากหน้าที่ราชการ

การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรในองค์กร

ไม่เพียงแต่จะปรับปรุงคุณวุฒิเท่านั้น แต่ยังช่วยฝึกและปรับปรุงระดับการศึกษาทั่วไปอีกด้วย การฝึกอบรมนอกองค์กรต้องการต้นทุนทางการเงินที่สูงกว่าและการเบี่ยงเบนความสนใจของผู้ปฏิบัติงานจากหน้าที่ของตนนานขึ้น ประการแรกคือมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาระดับการศึกษาทั่วไปโดยทำความคุ้นเคยกับความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติในด้านกิจกรรมระดับมืออาชีพ ผู้ปฏิบัติงานได้รับอนุญาตให้แยกจากการทำงานประจำวันและขยายการติดต่อทางอาชีพและทางสังคม

งานหลักของการวางแผนอาชีพสำหรับพนักงานคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตามความต้องการของพนักงานในด้านอาชีพและการเติบโตทางวิชาชีพ ศักยภาพและความต้องการขององค์กรในด้านบุคลากรที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านและคุณสมบัติต่างๆ

ความมั่งคั่งหลักของบริษัทคือ "ทรัพยากรบุคคล" ผู้จัดการที่สามารถคิดในอนาคตได้ตระหนักดีว่าการลงทุนในการพัฒนาบุคลากรนั้นเป็นประโยชน์ การลงทุนอย่างเหมาะสมในการฝึกอบรมพนักงานหมายถึงการได้รับทีมที่มีการประสานงานที่ดี มีแรงจูงใจ และมีความสามารถที่จะสร้างผลกำไรให้กับบริษัท

ในบทความ เราจะพูดถึงการพัฒนากลยุทธ์และวิธีการในการพัฒนาบุคลากร และเราจะช่วยคุณเลือกเครื่องมือการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

มาตรการฝึกอบรมมุ่งเป้าไปที่การสร้างทีมงานมืออาชีพของบริษัท เพื่อเพิ่มผลตอบแทนจากการทำงานของพนักงานแต่ละคน ช่วยแก้ปัญหาการลาออกของพนักงานและประหยัดการฝึกอบรมพนักงานใหม่ ผลิตภาพแรงงานเติบโตขึ้นและด้วยผลกำไรของบริษัท

การพัฒนายังเป็นประโยชน์ต่อพนักงานอีกด้วย มันช่วยพวกเขา:

• เปิดเผยโอกาสทางอาชีพที่ซ่อนอยู่
• ทำอาชีพที่ดี
• ปรับให้เข้ากับสภาพธุรกิจใหม่ เทคโนโลยีและเครื่องมือที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

การพัฒนาบุคลากรในองค์กรไม่ใช่การดำเนินการเพียงครั้งเดียว แต่เป็น "การสูบฉีด" อย่างต่อเนื่องของธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงาน ส่วนหนึ่งของงานนี้ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะดำเนินการชุดหนึ่ง มาพูดสั้น ๆ เกี่ยวกับสิ่งหลัก ๆ

การพัฒนายุทธศาสตร์การพัฒนาบุคลากร

ในขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ ผู้จัดการต้องกำหนดผลลัพธ์ที่เขาต้องการบรรลุจากพนักงาน สิ่งที่ต้องพัฒนาคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล

ในบันทึก
กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรสามารถกำหนดสถานการณ์และเป็นระบบได้ ในกรณีแรก จะเชื่อมโยงกับงานทางธุรกิจเฉพาะ (เช่น การเพิ่มยอดขาย) กลยุทธ์นี้มักจะดำเนินการผ่านการฝึกอบรมภายนอก ด้วยตัวเลือกของระบบ มีการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่องภายในบริษัท ด้วยกลยุทธ์นี้ พนักงานจะพัฒนาทักษะอย่างเต็มรูปแบบและนำไปใช้ในทางปฏิบัติกับงาน

การวางแผนบุคลากร

ในการคำนวณจำนวนพนักงานที่บริษัทต้องการ ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ต้องวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมาก: แผนของบริษัท การฝึกอบรมพนักงานและต้นทุนค่าจ้าง ระดับของ "การเลิกรา" สถานะของกิจการในทุกแผนก (เช่น การขาดแคลนหรือ ส่วนเกินของพนักงาน) เป็นต้น การกำหนดความต้องการในปริมาณและคุณภาพของบุคลากรเป็นปัญหาทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อน มันถูกแก้ไขด้วยวิธีต่าง ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องใช้แบบจำลองคอมพิวเตอร์

การศึกษาระดับมืออาชีพ

ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถขับเคลื่อนบริษัทไปข้างหน้าไม่ได้มาจาก "ที่ไหนเลย": พวกเขาจำเป็นต้องสร้างขึ้น การระบุผู้มีความสามารถที่มีความสามารถ การเลือกวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสม และการลงทุนในโครงการพัฒนาบุคลากรเป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหารและฝ่ายทรัพยากรบุคคล

แต่การมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมจะเกิดผลก็ต่อเมื่อกระบวนการถูกสร้างขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพเป็นขั้นตอน คุณสามารถจ่ายโค้ชธุรกิจที่มีชื่อเสียงสำหรับความรู้ที่จะไม่มีวันนำไปปฏิบัติ - และทั้งหมดเป็นเพราะตัวอย่างเช่นการฝึกอบรมไม่สอดคล้องกับงานปัจจุบันของบริษัทและความต้องการของพนักงาน

การฝึกอาชีพมีการดำเนินการในหลายขั้นตอน:

1. การระบุความต้องการการฝึกอบรมพนักงานจำเป็นต้องกำหนดระดับการฝึกอบรมของพนักงานแต่ละคนและตัดสินใจว่าควรพัฒนาทักษะใดและจะนำมาซึ่งผลลัพธ์ใด
2. แรงจูงใจ.ความพยายามทั้งหมดจะไร้ประโยชน์หากคนงานไม่ต้องการเรียนรู้ ในทางกลับกัน เมื่อมีสิ่งกระตุ้น ผลการเรียนรู้ก็จะดีขึ้น แรงจูงใจเพิ่มความตระหนักรู้ถึงประโยชน์ในทางปฏิบัติของการพัฒนา เมื่อพนักงานมั่นใจว่าทักษะทางวิชาชีพ "การสูบน้ำ" จะช่วยให้เขาประสบความสำเร็จมากขึ้น เขาไม่จำเป็นต้องบังคับ
3. การกำหนดแนวทางการเรียนรู้อาจเป็นภายใน (เฉพาะกองกำลังของบริษัทที่มีส่วนร่วม) และภายนอก (องค์กรภายนอกที่เกี่ยวข้อง) ทางเลือกขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ดังนั้น การฝึกอบรมเฉพาะผลิตภัณฑ์จึงมักดำเนินการภายในบริษัท และพนักงานจะได้รับการฝึกอบรมสหสาขาวิชาชีพในศูนย์ฝึกอบรม
4. ทางเลือกของวิธีการและกิจกรรมมีหลากหลายรูปแบบ: การฝึกอบรม การบรรยาย การฝึกปฏิบัติ เกมธุรกิจ กรณีศึกษา ฯลฯ
5. การจัดงานนั่นคือกระบวนการศึกษานั่นเอง
6. การควบคุม.พนักงานได้รับการรับรองระหว่างและหลังการฝึกอบรม

การอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง

การให้ทักษะทางวิชาชีพแก่คนงานมีชัยไปกว่าครึ่ง: พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เมื่อเผชิญกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว ความรู้จะล้าสมัยอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่มองไปในอนาคตเข้าใจสิ่งนี้และพยายามปรับปรุงทักษะของพนักงาน นี่เป็นวิธีเดียวที่จะทำให้บริษัทสามารถก้าวไปข้างหน้าและแซงหน้าคู่แข่งได้

ในบันทึก
การอบรมขึ้นใหม่คือการได้มาซึ่งอาชีพที่สอง จำเป็น ตัวอย่างเช่น เมื่อแนะนำเทคโนโลยีใหม่หรือย้ายพนักงานไปยังตำแหน่งอื่น การฝึกอบรมขั้นสูงคือการพัฒนาความรู้และทักษะในวิชาชีพที่มีอยู่

การวางแผนอาชีพทางธุรกิจ

การวางแผนอาชีพเป็นส่วนสำคัญของระบบการพัฒนาบุคลากร สิ่งนี้ไม่เพียงให้ประโยชน์กับพนักงานเท่านั้น แต่ยังเป็นประโยชน์ต่อทั้งบริษัทอีกด้วย หากพนักงานมองเห็นอนาคต มีแผนความก้าวหน้าในอาชีพที่ชัดเจน มีความจงรักภักดีต่อองค์กร มีความพึงพอใจในงาน ส่งผลให้ประสิทธิภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

การหมุนเวียนบุคลากร

หากการเติบโตของอาชีพคือการเลื่อนขั้นของอาชีพ การหมุนเวียนสามารถเปรียบเทียบได้กับการย้ายในระนาบเดียว พนักงานย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ โดยคงอยู่ที่ระดับเดียวกันของลำดับชั้น ในโครงสร้างการบริหารการพัฒนาบุคลากร การหมุนเวียนบุคลากรช่วยให้:

• สร้างกำลังพลสำรอง (ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถทำหน้าที่ต่าง ๆ สามารถเปลี่ยนเพื่อนร่วมงานได้หากจำเป็น)
• ปรับพนักงานอย่างรวดเร็ว
• สถานการณ์ความขัดแย้งระดับ ฯลฯ

ทำงานกับกำลังสำรอง

สำรองบุคลากรคือพนักงานที่ในกรณีจำเป็นเร่งด่วนจะสามารถเข้ารับตำแหน่งใหม่ได้โดยไม่ต้องผ่านการฝึกอบรมล่วงหน้า ตัวอย่างเช่น เมื่อหัวหน้าแผนกถูกไล่ออก ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมจะเข้ามาแทนที่เขาอย่างรวดเร็ว การสร้างกำลังพลสำรองช่วยประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงาน และช่วยพัฒนาระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน

องค์กรแห่งการปรับตัว

เมื่อมีผู้มาใหม่เข้ามาทำงานในบริษัท ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องทำให้เขาได้รับข้อมูลล่าสุดและช่วยให้เขาปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กร ยิ่งกระบวนการนี้ดำเนินไปอย่างรวดเร็วและสะดวกสบายมากขึ้นเท่าใด ผลตอบแทนจากมืออาชีพก็จะสูงขึ้น เปอร์เซ็นต์ของ "การเลิกรา" ก็ยิ่งต่ำลง ค่าใช้จ่ายในการสรรหาและฝึกอบรมบุคลากรใหม่ก็จะยิ่งต่ำลง

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อภาพลักษณ์ของบริษัท ทัศนคติของพนักงานต่อการทำงาน เป็นตัวกำหนดบรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กร การก่อตัวของมันรวมถึง:

• การพัฒนาระเบียบปฏิบัติสำหรับพนักงาน
• กำหนดภารกิจและค่านิยม
• การสร้างแบรนด์
• กิจกรรมการสร้างทีม (การสร้างทีม) เป็นต้น

วิธีการฝึกอบรมพนักงาน

วิธีการพัฒนาบุคลากรสามารถแบ่งออกตามเงื่อนไขได้เป็นคำสั่ง การโต้ตอบ และส่วนบุคคล

วิธีการสั่ง

หัวใจของวิธีการสั่งสอนคือการปฏิสัมพันธ์ของนักเรียนกับพี่เลี้ยง ผู้สอน ครู ผู้ฝึกสอน การฝึกอบรมจะดำเนินการในรูปแบบเต็มเวลา วิธีการสั่งรวมถึง:

• การบรรยายวิธีนี้สามารถฝึกคนได้หลายร้อยคนพร้อมๆ กัน แต่ผลตอบรับมีน้อย การถ่ายทอดความรู้เป็นด้านเดียว
• สัมมนา.ที่นี่ระดับของกิจกรรมของนักเรียนสูงขึ้นแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าชั้นเรียนเชิงปฏิบัติถูกสร้างขึ้นด้วยองค์ประกอบของเกมธุรกิจ การระดมความคิด กรณีศึกษา ฯลฯ
• ให้คำปรึกษา- วิธีการดั้งเดิมที่พนักงานที่มีประสบการณ์ถ่ายทอดความรู้ให้กับสามเณร
• การบรรยายสรุปเช่นเดียวกับการให้คำปรึกษา การฝึกอบรมจะดำเนินการในที่ทำงาน ผู้สอนแนะนำพนักงานใหม่เกี่ยวกับหลักสูตรการทำงานที่จะเกิดขึ้น
• การฝึกอบรมตามกฎแล้วจะช่วยพัฒนาความสามารถบางอย่าง เช่น การเจรจาต่อรอง การเพิ่มประสิทธิภาพการขาย การบริหารเวลา ฯลฯ
• รอง- วิธีการที่ค่อนข้างใหม่สำหรับการพัฒนาบุคลากรในรัสเซียอย่างมืออาชีพ การฝึกงานในแผนกหรือบริษัทอื่นช่วยให้ได้รับประสบการณ์ใหม่อย่างรวดเร็ว

วิธีการโต้ตอบ

วิธีการแบบโต้ตอบเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบุคลากรในการฝึกอบรมในขณะที่มีบทบาทสำคัญต่อความสามารถทางเทคนิคที่ทันสมัย ต้องขอบคุณอินเทอร์เน็ตในวันนี้:

• การเรียนทางไกล
• การประชุมออนไลน์และการสัมมนาผ่านเว็บ
• บทเรียนวิดีโอ

วิธีการดังกล่าวมักไม่ต้องการการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญ (ครูฝึก ครู) พนักงานสามารถเรียนได้ตลอดเวลาและสถานที่ที่สะดวก รูปแบบวิดีโอมีส่วนช่วยในการดูดซึมข้อมูลได้ดีขึ้น

วิธีการส่วนตัว

วิธีการส่วนบุคคลขึ้นอยู่กับการฝึกอบรมตนเองของพนักงาน นี่คือที่มาของแรงจูงใจ การฝึกอบรมตนเองของพนักงานไม่ควรถูกละทิ้งโดยบังเอิญ: ควรเกิดขึ้นภายใต้คำแนะนำและการดูแลของผู้เชี่ยวชาญ HR ฝึกฝนวิธีการเพิ่มแรงจูงใจหลายวิธี: "โต๊ะกลม" การอภิปรายเป็นประจำเกี่ยวกับประสบการณ์ที่ได้รับจากทั้งทีม ฯลฯ จำเป็นที่พนักงานจะต้องตระหนักถึงข้อดีทั้งหมดของการศึกษาด้วยตนเองอย่างชัดเจน อันที่จริง การหมุนเวียนยังเป็นการเรียนรู้ด้วยตนเองอีกด้วย

เครื่องมือพัฒนาพนักงาน

วิธีการแต่ละกลุ่มมีลักษณะเฉพาะด้วยเครื่องมือพิเศษในการพัฒนาบุคลากร มีมากมาย แต่เราจะเน้นเฉพาะโซลูชันยอดนิยมและมีประสิทธิภาพเท่านั้น สิ่งเหล่านี้เป็นแผนกทรัพยากรบุคคลที่ใช้กันมากที่สุด

ข้อบังคับ

ระเบียบข้อบังคับของบริษัทคือกฎบัตรของบริษัท เอกสารที่ระบุกฎเกณฑ์ความประพฤติของพนักงานในที่ทำงาน บรรทัดฐานของความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้บริหาร และลูกค้า

ในระบบการบริหารการพัฒนาบุคลากร ระเบียบแก้ไขงานต่อไปนี้:

• การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร การยืนยันค่านิยมของบริษัท เป้าหมายและพันธกิจ
• รักษาระเบียบวินัยในองค์กร
• ความช่วยเหลือในการปรับตัวให้เข้ากับผู้เริ่มต้น

พอร์ทัลองค์กร

พอร์ทัลองค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่ออำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนข้อมูลภายในบริษัท เพื่อทำให้กระบวนการทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ ฟังก์ชันการทำงานประกอบด้วย:

• การจัดเก็บและการจัดการข้อมูลองค์กร
• ค้นหาข้อมูลที่จำเป็นอย่างรวดเร็ว
• การเผยแพร่ข่าวสาร ประกาศ การแจ้งเตือน

จากมุมมองของการพัฒนาบุคลากรขององค์กรพอร์ทัลองค์กรสามารถแก้ปัญหาหลายประการ:

• ช่วยพนักงานในการปรับตัว (เนื่องจากการปฐมนิเทศอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมการทำงาน ค้นหาข้อมูลที่จำเป็นได้สะดวก)
• ให้โอกาสในการเรียนรู้ด้วยตนเอง
• ส่งเสริมการแพร่กระจายของวัฒนธรรมองค์กร
• ทำให้ผู้จัดการ HR รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานได้ง่ายขึ้น

แต่ความเป็นจริงของบริษัทส่วนใหญ่ก็คือ ฟังก์ชันการทำงานของพอร์ทัลองค์กรนั้นใช้ไม่เกิน 15-20% สาเหตุอาจเป็นเพราะเครื่องมือนี้ไม่สามารถโต้ตอบได้เพียงพอ ไม่สามารถให้ข้อเสนอแนะแบบเต็มและเชื่อมโยงกับฟังก์ชันการทำงานอย่างหมดจดโดยไม่รู้ตัว

โซเชียลเน็ตเวิร์กองค์กร

ต่างจากพอร์ทัล โซเชียลเน็ตเวิร์กขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อการสื่อสารเป็นหลัก มุ่งเน้นที่พนักงานทั่วไปและแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงมีผู้เข้าร่วมมากขึ้น ฟังก์ชันการทำงานของเครื่องมือนี้รวมเอาความสามารถของเครือข่ายโซเชียลทั่วไปและพอร์ทัลองค์กร:

• หน้าส่วนตัวของผู้ใช้;
• ฐานข้อมูลการติดต่อที่เก็บข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานแต่ละคน
• เนื้อหาที่เผยแพร่ด้วยตนเอง
• โอกาสที่เพียงพอสำหรับการสื่อสารและการแลกเปลี่ยนข้อมูล (ฟอรัม แชท แสดงความคิดเห็นในโพสต์)
• การสร้างและบำรุงรักษากลุ่มเฉพาะเรื่อง
• ฟีดข่าว;
• การแจ้งเตือนและการเตือน ฯลฯ

• เพิ่มความภักดีของพนักงานต่อบริษัท (พนักงานที่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในชีวิตขององค์กรแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมที่มากขึ้น);
• สร้างวัฒนธรรมองค์กรและถ่ายทอดหลักการให้สมาชิกในทีมแต่ละคน
• ส่งเสริมการสร้างทีม
• ช่วยให้ผู้เริ่มต้นปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว
• กระตุ้นให้พนักงานได้รับความรู้และอำนวยความสะดวกในกระบวนการเรียนรู้ (เนื่องจากแหล่งข้อมูลที่หลากหลาย การเข้าถึงอย่างรวดเร็ว และเนื่องจากการตอบรับอย่างรวดเร็วจากเพื่อนร่วมงาน)
• ให้โอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพและส่วนบุคคล (เช่น ในกระบวนการอภิปรายปัญหาทางธุรกิจร่วมกัน)
• จัดหาสื่อที่ครบถ้วนแก่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อวางแผนการพัฒนาบุคลากร วิเคราะห์ธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงาน ประเมินสภาพจิตใจในบริษัท

ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จนั้นคิดไม่ถึงหากไม่มีกลยุทธ์การพัฒนาพนักงานที่มีความสามารถ การปรับปรุงระดับมืออาชีพและคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงานต้องใช้วิธีการและเครื่องมือที่ทันสมัย หนึ่งในโซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพในการจัดการ "ทุนมนุษย์" คือเครือข่ายสังคมออนไลน์ขององค์กร

โซเชียลเน็ตเวิร์กใดที่เหมาะกับธุรกิจ

ตลาดการพัฒนาไอทีนำเสนอโซลูชั่นมากมายสำหรับการจัดการบุคลากรของบริษัท Dmitry Benz ผู้ก่อตั้ง KSS LOQUI BUSINESS พูดถึงคุณสมบัติของเครือข่ายโซเชียลขององค์กร:

“โซเชียลเน็ตเวิร์กและผู้ส่งข้อความโต้ตอบแบบทันทีกินเวลาการทำงานของพนักงานส่วนใหญ่ ในขณะเดียวกัน มาตรการห้ามในส่วนของผู้นำในเรื่องนี้ก็ไม่เป็นผล นักพัฒนา CCC ได้ค้นพบวิธีกำหนดกิจกรรมของผู้ใช้โซเชียลเน็ตเวิร์กในทิศทางที่เป็นประโยชน์ และเปลี่ยนการสื่อสารให้เป็นเครื่องมืออันมีค่าสำหรับการบริหารงานบุคคล

คุณสมบัติของ LOQUI BUSINESS คืออินเทอร์เฟซ "ที่เป็นมิตร" ที่สะดวกสบาย ผู้ใช้นำทางได้อย่างง่ายดายเช่นเดียวกับในโซเชียลเน็ตเวิร์กปกติสร้างการติดต่อกับเพื่อนร่วมงานค้นหาข่าวของแผนกที่จำเป็นของ บริษัท คนใหม่เข้าร่วมทีมอย่างรวดเร็ว ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องถูกบังคับให้มาที่ KSS พวกเขาเต็มใจใช้โอกาสทั้งหมดที่มี

การนำทางธุรกิจ LOQUI นั้นอำนวยความสะดวกด้วยเครื่องมือเช่น "วงกลม" รวมส่วนสำคัญทั้งหมดไว้ในแอปพลิเคชันเดียว: สถานที่ กิจกรรม สินค้า บริการ ข้อมูลเกี่ยวกับเพื่อนร่วมงานที่อยู่ใกล้เคียง แต่ละส่วนมีการอ้างอิงทางภูมิศาสตร์ ตัวอย่างเช่น ในระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจ คุณสามารถค้นหาที่อยู่ของสาขาของบริษัทที่ใกล้ที่สุด สำนักงานลูกค้า ฯลฯ Krug สามารถใช้ได้จากอุปกรณ์เคลื่อนที่ทุกเครื่อง

อย่างไรก็ตาม การอ้างอิงทางภูมิศาสตร์เป็นเทรนด์ใหม่ในการพัฒนาเครือข่ายสังคมขององค์กร และจนถึงขณะนี้ คุณลักษณะนี้มีให้เฉพาะในธุรกิจของ LOQUI”

ป.ล.คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของเครือข่ายโซเชียลขององค์กร LOQUI BUSINESS และทำความคุ้นเคยกับเวอร์ชันสาธิตบนเว็บไซต์

ตัวอย่าง: แผนพัฒนาบุคคล (IDP) สำหรับลูกจ้าง

ตัวอย่าง: ^ ลำดับความสำคัญของการพัฒนา

คำแนะนำของผู้นำ (ตามผลงาน )	^ (ตามผลการประเมินของศูนย์ฯ)	คุณสมบัติอื่น ๆ ทักษะทางวิชาชีพที่ต้องพัฒนาจากมุมมองของคุณ
เพิ่มทักษะความเป็นผู้นำ: พนักงานไม่มีส่วนร่วมเพียงพอกับงานในโครงการ	การจัดการและพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา - 1.5 ในสถานการณ์การตั้งค่างาน ให้ความสำคัญกับแรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานมากขึ้น	ทักษะในการมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ปัญหาทั่วไป
^ ความสามารถที่ต้องการการพัฒนา \ เป้าหมายการพัฒนาสำหรับปีนี้: ภายในสิ้นปีนี้ ให้พัฒนาทักษะในการจูงใจผู้อื่นให้แก้ปัญหา: สามารถกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงแต่ละคนได้ โดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับความต้องการชั้นนำของพวกเขา สามารถดำเนินการสนทนาที่สร้างแรงจูงใจได้ เป้าหมายการพัฒนาอื่นๆ:

ตัวอย่าง: แผนที่ปฏิบัติการเพื่อการพัฒนา

^ กลยุทธ์การพัฒนา	การดำเนินการเฉพาะ	วันที่เหตุการณ์สำคัญ	กรอกเครื่องหมายและความคิดเห็น
^ การพัฒนาในที่ทำงาน	เขียนภาพย่อของเพื่อนร่วมงานที่คุณมักโต้ตอบด้วย (ลักษณะ สิ่งที่เขาประสบความสำเร็จ สิ่งที่ขับเคลื่อนเขาในการทำงาน สิ่งที่เขาคาดหวังจากฉัน) สำหรับแต่ละบุคคลเหล่านี้ ให้เข้าใจ: วิธีการโต้ตอบที่เกิดขึ้นในขณะนี้ ปัญหาที่มีอยู่ในปฏิสัมพันธ์ อธิบายตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการจูงใจคนเหล่านี้ หลังจากพบปะกับหนึ่งในแต่ละคนแล้ว ให้เพิ่มบันทึกย่อของคุณ (คุณเรียนรู้อะไรใหม่ๆ เกี่ยวกับบุคคลนี้)	15/03/06 ในระหว่างปี
^ งานพิเศษ (โครงการ)	เป็นผู้นำในการดำเนินการตาม 2 โครงการ "ข้ามสายงาน" ซึ่งโดยปราศจากอำนาจในการบริหาร ฉันจะต้องจัดระเบียบและจูงใจพนักงานในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องเพื่อแก้ปัญหา	ถึงสิ้นเดือนมีนาคมและต่อไปจนถึงสิ้นปี
^ การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น	เลือกผู้นำที่พัฒนาทักษะการจูงใจ สังเกตลักษณะการทำงานกับลูกน้อง วิเคราะห์และนำ "เทคนิค" ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมาใช้เพื่อจูงใจคนที่แตกต่างกัน	01/03/06 เป็นต้นไป จนถึงสิ้นปี
^ ค้นหาคำติชม	เลือกบุคคลจากสภาพแวดล้อมของคุณที่สามารถให้คำติชมอย่างสม่ำเสมอว่าปฏิสัมพันธ์ของฉันกับผู้ใต้บังคับบัญชาประสบความสำเร็จเพียงใด ตลอดจนการพัฒนาทักษะการสร้างแรงจูงใจโดยทั่วไปของฉัน	ตั้งแต่ 03/15/06 อย่างน้อยเดือนละ 2 ครั้ง
เรียนด้วยตัวเอง	อ่าน: “ แรงจูงใจ 100%: ปุ่มของเขาอยู่ที่ไหน”, S. Ivanova “แรงจูงใจในรูปแบบของการกระทำ ความสุขเป็นโรคติดต่อ Klaus Kobjel	ในช่วงปี
^ การอบรมและสัมมนา	คำแนะนำตามสถานการณ์ ควบคุมมาสเตอร์	ไตรมาสที่ 3 ปี 2549

วันที่เสร็จสิ้น 15 กุมภาพันธ์ 2549 ลายเซ็นต์พนักงาน __________________
^ ตัวอย่างการดำเนินการเพื่อการพัฒนา
การจัดการเวลา

จัดระเบียบเวลาทำงาน วางแผนงาน ดำเนินการอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท

^ การพัฒนาสถานที่ทำงาน:

• 
  ศึกษาการวิเคราะห์ SWOT และกำหนดขอบเขตของการประยุกต์ใช้ในงานของคุณ
• 
  ดำเนินการตรวจสอบเป้าหมายของคุณเองสำหรับปีนี้ ประเมินความสำคัญของความสำเร็จที่มีต่อทั้งบริษัทในภาพรวม
• 
  เมื่อร่างแผนงานสำหรับหกเดือนข้างหน้า ให้เน้นเป้าหมายที่แสดงถึงความปรารถนาของคุณสำหรับผลลัพธ์ที่โดดเด่น
• 
  จดผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ของงานในวันนี้ สัปดาห์นี้และสัปดาห์หน้า เดือนนี้และเดือนหน้า ไตรมาสนี้และปีหน้า ปีนี้ และปีหน้า
• 
  กำหนดหลักเกณฑ์การบรรลุเป้าหมายที่หน่วยเผชิญหน้าในวันนี้
• 
  กำหนดผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการทำงานของลูกน้อง ......
• 
  กำหนดงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณสามารถทำได้ ตั้งแต่วันจันทร์ ให้เริ่มมอบหมายงานเหล่านั้นที่เน้นอยู่ในรายการ
• 
  เน้นการกระทำที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ
• 
  ทำนายเวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอนของงานได้อย่างแม่นยำ (ก่อนหน้า 2 สัปดาห์เพื่อบันทึกเวลาที่ใช้ไปกับงาน)

^ ค้นหาคำติชม:

• 
  พูดคุยกับหัวหน้างานของคุณ _______________ สไตล์ของคุณเองในการแก้ปัญหาอย่างมืออาชีพ ค้นหาว่าผลลัพธ์ของคุณที่เกี่ยวข้องกับการมอบหมายและการวางแผนงานของคุณมีการปรับปรุงมากน้อยเพียงใด
• 
  พูดคุยกับหัวหน้างานโดยตรง __________ แผนงานสำหรับอนาคต (รายบุคคล แผนกของคุณ ฯลฯ) ปรับตามคำแนะนำ

การมอบหมายพิเศษ (โครงการ):

• 
  ภายในวันที่ 15 กุมภาพันธ์ พัฒนาและใช้งานระบบในหน่วยของคุณตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคม……
• 
  วิเคราะห์การมีส่วนร่วมในโครงการที่สำเร็จล่าสุดและเน้นการมีส่วนร่วมของคุณ

การศึกษาด้วยตนเอง (วรรณคดี):

• 
  สำรวจหน้าต่างไอเซนฮาวร์ หลักการ "สำคัญ-เร่งด่วน"
• 
  การจัดการเวลาของพอลลี่ เบิร์ด การวางแผนและการควบคุมเวลา
• 
  J.K. Smart "Delegation", Julie-Ann-Amos "คณะผู้แทนผู้มีอำนาจ"
• 
  F.J. Guillard, D.N. Kelly "การเปลี่ยนแปลงขององค์กร"

การฝึกอบรมและสัมมนา:

• 
  การจัดการเวลา.
• 
  การมอบอำนาจการบริหารทีมที่มีประสิทธิภาพ
• 
  ปริญญาโทสาขาการจัดการ
• 
  การเงินสำหรับผู้ที่ไม่ใช่นักการเงิน

เนื่องจากการพัฒนาอย่างรวดเร็วของความสัมพันธ์ทางการตลาดและเทคโนโลยีสารสนเทศในปีสุดท้ายของศตวรรษที่ XX การรับรู้ของการพัฒนาและบทบาทในด้านความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก

การพัฒนาบุคลากรคือการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพซึ่งมีส่วนช่วยในการเปิดเผยศักยภาพส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน การเติบโตของความสามารถของเขาในการนำผลตอบแทนที่มากขึ้นมาสู่องค์กรและสังคม

ตามเนื้อผ้า การพัฒนาบุคลากรควรจะเป็นชุดของมาตรการ รวมทั้งการฝึกอบรมสายอาชีพ การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมพนักงานใหม่ รูปแบบของการดำเนินการพัฒนา ได้แก่ การหมุนเวียน การวางแผนอาชีพ การสำรอง

ในสภาพการทำงานแบบไดนามิกที่ทันสมัยขององค์กร การพัฒนาพนักงานควรดำเนินการอย่างเป็นระบบ มีจุดมุ่งหมายและต่อเนื่อง และมุ่งเป้าไปที่การเตรียมความพร้อมของพนักงานในการแก้ปัญหาใหม่ ๆ อย่างทันท่วงที โดยมีเป้าหมายที่กำหนดโดยความต้องการขององค์กร นอกจากนี้ การพัฒนาควรมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงทั้งลักษณะทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงาน (รูปที่ 5.3)

ข้าว. 5.3.

การนำหลักการของความต่อเนื่องไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนจากแนวทาง "การศึกษาเพื่อชีวิต" ไปสู่แนวทาง "การเรียนรู้ตลอดชีวิต" ในปี 2545 รายงานของคณะกรรมาธิการยุโรปกำหนดให้การเรียนรู้ตลอดชีวิตเป็น "ชุดของการดำเนินการตามเป้าหมาย (ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ) ที่ดำเนินการโดยอาสาสมัครอย่างต่อเนื่องเพื่อพัฒนาความรู้ ทักษะ และสมรรถนะภายในขีดความสามารถของสถาบันที่มีอยู่"

การศึกษาต่อเนื่องเป็นกระบวนการของการสร้างบุคลิกภาพซึ่งให้สำหรับการสร้างระบบการศึกษาดังกล่าวที่เปิดให้คนทุกวัยและทุกชั่วอายุคนและมากับบุคคลตลอดชีวิตมีส่วนร่วมในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของเขามีส่วนร่วมในกระบวนการต่อเนื่องของการเรียนรู้ ความรู้ ทักษะ ความสามารถ และวิธีการปฏิบัติตน

กระบวนการพัฒนาควรรวมถึงการออกแบบรูปแบบพฤติกรรมที่ต้องการ ซึ่งจะทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ตลอดจนการฝึกสอน - ผลกระทบต่อพนักงานเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของพฤติกรรม

การพัฒนาบุคลากรสามารถทำได้ ทั่วไปและ มืออาชีพ.

ภายใต้ การพัฒนาร่วมกันเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการก่อตัวและปรับปรุงคุณภาพของพนักงานขององค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมทางวิชาชีพของพวกเขา ภายใต้ การพัฒนาอาชีพกระบวนการเตรียมพนักงานให้ทำหน้าที่ผลิตใหม่ ดำรงตำแหน่ง แก้ปัญหาใหม่ มุ่งเป้าไปที่การเอาชนะความคลาดเคลื่อนระหว่างข้อกำหนดสำหรับพนักงานและคุณภาพของบุคคลจริง กระบวนการเติมองค์ประกอบของประสบการณ์วิชาชีพของบุคคลด้วยประสบการณ์ใหม่ เนื้อหา. การพัฒนาวิชาชีพขององค์กรต้องพิจารณาจากสองตำแหน่ง: จากมุมมองของปัจจัยมนุษย์ (บุคคลในฐานะผู้ขนส่งและเจ้าของประสบการณ์ทางวิชาชีพ) และจากมุมมองของการก่อตัวและพัฒนาศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กร (การพัฒนาของ โครงสร้างงานขององค์กร ความต้องการที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์วิชาชีพของบุคลากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่)

โครงสร้างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนาบุคลากรแสดงในตาราง 5.8.

ตาราง 5.8

โครงสร้างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนาบุคลากร

การพัฒนา			บุคลิกภาพ	องค์กร
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์	การปรับปรุง การปรับตัว ความสามารถ และการพัฒนา นวัตกรรม		เพิ่มความปลอดภัยและความมั่นคงส่วนบุคคลของตนเองให้มากขึ้น การพัฒนาศักยภาพส่วนบุคคล	การพัฒนาทรัพยากรบุคคล การพัฒนาทีมในด้านการบริหารกลุ่ม
เป้าหมายการปฏิบัติงานและยุทธวิธี		การพัฒนาความรู้และความสามารถทางวิชาชีพ งานประเพณีกับบุคลากรการฝึกอบรม	การปฐมนิเทศพนักงานสู่การประกอบอาชีพในองค์กร การพัฒนาศักยภาพความคิดสร้างสรรค์ของแต่ละบุคคล	การพัฒนาบุคลากรตามการเปลี่ยนแปลงในองค์กร - การพัฒนาองค์กรของพนักงาน

ทิศทางหลักของการพัฒนาบุคลากรมีดังต่อไปนี้

• 1. การปรับปรุงคุณภาพทรัพยากรบุคคล ได้แก่ การพัฒนาความสามารถที่จำเป็นของบุคลากรซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเชี่ยวชาญรูปแบบใหม่ในการทำงาน เพิ่มแรงจูงใจด้านแรงงาน การพัฒนาการเชื่อมโยงการสื่อสาร ทักษะการทำงานเป็นทีม ฯลฯ
• 2. การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :
  • การปรับตัวทางสังคมและวิชาชีพของบุคลากร
  • การปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม
  • การวิเคราะห์และการปรับวัฒนธรรมองค์กรตามทิศทางการเปลี่ยนแปลง
• 3. การปรับปรุงนโยบายบุคลากรและโครงสร้างองค์กรของการบริหารงานบุคคล ได้แก่
  • ค้นหารูปแบบใหม่ของการจัดกระบวนการแรงงานตามหลักการรื้อปรับ ควบคุมคุณภาพทั้งหมด การสร้างคณะทำงานที่มีคุณภาพ
  • การปรับปรุงกระบวนการสื่อสาร การแนะนำระบบสารสนเทศ ฯลฯ

ความจำเป็นในการพัฒนาวิชาชีพถูกกำหนดโดยการระบุความแตกต่างระหว่างความรู้และทักษะที่แท้จริงของพนักงานกับความจำเป็นในการแก้ปัญหางานในปัจจุบันและอนาคต กล่าวคือ โดยการระบุระหว่างความสามารถที่มีอยู่และในอนาคต องค์ประกอบของความสามารถหลักถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กร การระบุพื้นที่ที่มีปัญหา และด้านที่มีแนวโน้มในการพัฒนา

การกำหนดความต้องการในการพัฒนาพนักงานนั้นดำเนินการโดยใช้ขั้นตอนการประเมิน (การรับรองภายในกรอบของการจัดการตามวิธีวัตถุประสงค์) โดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ได้จัดทำโครงการพัฒนาสำหรับพนักงานใหม่ กระบวนการนี้ยังคำนึงถึงปัจจัยที่ส่งผลต่อความจำเป็นในการพัฒนาพนักงาน: พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก การเกิดขึ้นของอุปกรณ์และเทคโนโลยีประเภทใหม่ การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์และโครงสร้างขององค์กร ความจำเป็นในการทำกิจกรรมประเภทใหม่ (รูปที่ 5.4).

ข้าว. 5.4.

ดังนั้น การพัฒนาบุคลากรจึงมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กร ซึ่งบทบาทนำเป็นของการพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล ซึ่งรวมถึง แง่มุมของ.

• 1. อาชีพและการเดินทาง
• 2. เป้าหมายการพัฒนา (ผลลัพธ์ที่คาดหวัง)
• 3. ประเด็นสำคัญของการพัฒนา:
  • การพัฒนาในที่ทำงาน
  • งานพิเศษ โครงการ;
  • เรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น
  • รับข้อเสนอแนะ;
  • เรียนด้วยตัวเอง;
  • การฝึกอบรมและการสัมมนา
• 4. การประเมินผลการพัฒนา:
  • ความสำเร็จของเป้าหมายการพัฒนา
  • การดำเนินการตามแผนการฝึกอบรม
  • การหมุน (ฝึกงาน).

กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรถูกกำหนดโดยกลยุทธ์ขององค์กรและถูกกำหนดให้เป็นแบบจำลองของการดำเนินการที่มุ่งสร้างชุดข้อกำหนดสำหรับการทำงานของบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรดังต่อไปนี้:

• เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาและการรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กร - เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการวางแผนการพัฒนาบุคลากรสำหรับมุมมองเชิงกลยุทธ์
• การก่อตัวของกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กร - ช่วยให้คุณสามารถประเมินวิเคราะห์และเลือกระบบที่จำเป็นในการมีอิทธิพลต่อบุคลากรสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จในทางปฏิบัติ
• กลยุทธ์องค์กร - กำหนดเป้าหมายการผลิตและวัตถุประสงค์ของพนักงาน บนพื้นฐานของการประเมินบุคลากรเพื่อกำหนดระดับคุณสมบัติ ทักษะการผลิต ความสามารถและความสามารถของพนักงานขององค์กร
• กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร - กำหนดพลวัตของข้อกำหนดสำหรับบุคลากรในแง่ของการพัฒนาคุณภาพทางธุรกิจ (ตารางที่ 5.9)

ตาราง 5.9

ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจกับกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรขององค์กร

กลยุทธ์องค์กร	ข้อกำหนดและคุณสมบัติของกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากร
กลยุทธ์ในการสร้างความมั่นใจในคุณภาพสูงสุดของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร	พนักงานในตำแหน่งสำคัญๆ และทีมงานโดยรวม ต้องมีระดับความเป็นมืออาชีพและความสามารถสูงสุดที่ช่วยให้พวกเขาตระหนักถึงระดับคุณภาพ โดยไม่คำนึงถึงต้นทุนการผลิตและความล้มเหลวทางเทคโนโลยี กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรควรเน้นที่การพัฒนาทักษะวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงาน รวมถึงการพัฒนาระบบที่ทันสมัยเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์
กลยุทธ์เพื่อการเติบโตและการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรอุตสาหกรรม	โดยเกี่ยวข้องกับการแนะนำเทคโนโลยีขั้นสูงสุด กำหนดให้พนักงานมีความยืดหยุ่นมากที่สุด มีความรู้ความชำนาญในวงกว้าง และพร้อมที่จะยอมรับเทคโนโลยีและประเภทของอุปกรณ์ใหม่ๆ กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรควรรวมถึงการฝึกอบรมวิชาชีพและการฝึกอบรมบุคลากรในแง่ของการเรียนรู้เทคโนโลยีขั้นสูงและวิธีการทำงานและการได้มาซึ่งทักษะในการทำงานกับอุปกรณ์และเทคโนโลยีล่าสุด
กลยุทธ์ทางเทคนิคและเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาวิสาหกิจอุตสาหกรรม	โดยอาศัยศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคภายในขององค์กรอุตสาหกรรม กลยุทธ์นี้ต้องใช้ความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ และการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในงานวิจัยอย่างต่อเนื่องจากพนักงาน กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์ของบุคลากร กระตุ้นความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการผลิตขององค์กรให้ทันสมัย

วัตถุประสงค์ของการพัฒนาบุคลากรคือการเพิ่มศักยภาพทางปัญญา การพัฒนาบุคลากรประกอบด้วยการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร การปรับตัวในวิชาชีพ การประเมิน การวางแผนอาชีพ การจัดตั้งกำลังสำรองและการหมุนเวียนบุคลากร การพัฒนาบุคลากรรูปแบบใหม่ยังรวมถึงการเรียนรู้ทางไกลสำหรับพนักงาน การฝึกอบรมสำหรับผู้บริหาร และการสร้างศูนย์พัฒนาบุคลากร

นโยบายขององค์กรในด้านการพัฒนาบุคลากรแสดงไว้ในรูปที่ 5.5.

เมื่อวางแผนการพัฒนาบุคลากร จำเป็นต้องกำหนดชุดทักษะและความสามารถสำหรับกลุ่มพนักงานมืออาชีพแต่ละกลุ่ม ประเมินสถานะของผู้เข้ารับการฝึกอบรม และจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมที่เหมาะสม (รูปที่ 5.6)

การวางแผนพัฒนาบุคลากรมีขั้นตอนดังต่อไปนี้

1. กำหนดความจำเป็นในการพัฒนาตามการวิเคราะห์ความต้องการในการพัฒนาของบุคลากรขององค์กร โดยระบุความแตกต่างระหว่างความรู้ทางวิชาชีพที่แท้จริงของบุคลากรกับความรู้ที่ต้องมีเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

โดยที่ แหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการในการพัฒนาวิชาชีพคือ:

• แผนพัฒนารายบุคคล
• คำขอและความปรารถนาของพนักงานเอง
• กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

แผนพัฒนาพนักงานควรรวมถึง:

• การมอบหมายงานในช่วงระยะเวลาหนึ่งมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนไปสู่ขั้นต่อไปของการเติบโตของอาชีพ
• กิจกรรมเพื่อการพัฒนาวิชาชีพและส่วนบุคคล
• แผนพัฒนาคุณสมบัติของลูกจ้างในสถานศึกษา
• แผนพัฒนาอาชีพ
• 2. จัดทำงบประมาณการพัฒนาองค์กรโดยประมาณการล่วงหน้าค่าใช้จ่ายในการพัฒนาวิชาชีพในปีหน้า และเปรียบเทียบงบประมาณกับความต้องการที่กำหนด เพื่อจัดลำดับความสำคัญของการอบรม
• 3. การกำหนดเป้าหมายการพัฒนาวิชาชีพสำหรับแต่ละโปรแกรมการพัฒนา
• 4. การพัฒนาโปรแกรมและการเลือกวิธีการสอน
• 5. การประเมินประสิทธิผลของการพัฒนาโดยใช้การทดสอบเพื่อระบุความรู้ใหม่ ติดตามการทำงานของพนักงาน ประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมโดยพนักงานเอง

ข้าว. 5.5.

ข้าว. 5.6.

การประเมินผลกระทบของโครงการพัฒนาบุคลากรต่อการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพผลิตภัณฑ์สามารถกำหนดได้จากสูตร

E \u003d P × Α × วี × เค-เค× ซี,

โดยที่ P คือระยะเวลาของผลกระทบของโครงการที่มีต่อผลิตภาพแรงงาน (ปี) น-จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่พัฒนาศักยภาพบุคลากร วี- การประเมินความแตกต่างด้านผลิตภาพแรงงานของคนงานที่ดีที่สุดและโดยเฉลี่ย หน่วย; ถึง- ค่าสัมประสิทธิ์การแสดงลักษณะประสิทธิผลของการพัฒนาพนักงาน (การเติบโตในการปฏิบัติงาน แสดงเป็นหุ้น) Z - ต้นทุนในการพัฒนาพนักงาน หน่วย

ประสิทธิผลของการลงทุนในการพัฒนาบุคลากรประเมินโดยสูตร

สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ สามารถใช้วิธีการของ D. Kirkpatrick และ D. Philips ได้ (ตาราง 5.10)

ตาราง 5.10

การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม (ตาม D. Kirkpatrick และ D. Philips)

ระดับการประเมิน	ประเภทผลลัพธ์	วิธีและวิธีการประเมิน
ระดับปฏิกิริยา	ความคิดเห็นของผู้เข้าร่วม: ชอบหรือไม่ ทัศนคติเชิงบวก ความเต็มใจที่จะใช้ความรู้ที่ได้รับ เพิ่มความสามัคคีในทีม	แบบสอบถามการประเมินผลเมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรม แบบสำรวจผู้เข้าร่วมฝึกอบรมที่ดำเนินการโดยผู้บริหารของบริษัท
ระดับความรู้และทักษะที่ได้รับ	การได้รับความรู้เฉพาะ (ที่เรียกว่าผลการเรียนรู้) เพิ่มแรงจูงใจอย่างมืออาชีพ การเอาชนะแบบแผนถาวรของการคิด	ข้อสอบ. งานออกแบบ. กรณี การวัดแบบดิจิทัล (ผลลัพธ์ของแบบสอบถามก่อนการฝึกอบรมเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ของแบบสอบถามหลังการฝึก)
ระดับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม	การประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมในที่ทำงานอย่างเป็นระบบ	เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบการทำงานของพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมในสถานที่ทำงาน การรวบรวมเอกสารสำหรับการรับรองที่มีคำอธิบายตัวอย่างพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลและไม่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติหน้าที่ราชการ ดำเนินการสัมภาษณ์พิเศษ การประเมิน 360 องศา
	การเปลี่ยนแปลงผลการดำเนินกิจกรรมของบริษัท เปลี่ยนตัวชี้วัดคุณภาพ: ความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น ชื่อเสียงของ บริษัท (ภาพ); การปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยา ลดการหมุนเวียนพนักงาน การเปลี่ยนแปลงในตัวชี้วัดเชิงปริมาณ: ปริมาณการขาย; อัตราส่วนการทำกำไร อัตรากำไรขั้นต้น ฯลฯ	การศึกษาความพึงพอใจของลูกค้าด้วยแบบสอบถามของลูกค้า การวิจัยที่กำหนดเองของภาพลักษณ์ของบริษัท ข้อสังเกตส่วนตัวของฝ่ายบริหารของบริษัท ติดตามเปอร์เซ็นต์การหมุนเวียนของพนักงาน การคำนวณตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ
ผลตอบแทนการลงทุน	ผลตอบแทนการลงทุนในการฝึกอบรม	มีความจำเป็นต้องคำนวณอัตราส่วนทางการเงินดังต่อไปนี้: อัตราส่วนต้นทุน สำหรับการฝึกอบรมพนักงานคนหนึ่ง ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานคนหนึ่ง รายได้ที่คำนวณได้ ต่อพนักงานต่อปี

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าในสภาวะของเศรษฐกิจสารสนเทศและเศรษฐกิจแห่งความรู้ มีการจัดตั้งองค์กรการเรียนรู้ด้วยตนเอง กล่าวคือ องค์กรที่ในระหว่างกิจกรรมหลักของพวกเขา ไม่เพียงแต่แก้ไขงานที่พวกเขาเผชิญ แต่ยังเรียนรู้โดยการแก้ปัญหาเหล่านี้ด้วย (ตารางที่ 5.11)

ตาราง 5.11

ความแตกต่างระหว่างองค์กรแบบดั้งเดิมและการเรียนรู้ด้วยตนเอง

	องค์กรการเรียนรู้	องค์กรการเรียนรู้ด้วยตนเอง
องค์กร	การอบรมขึ้นใหม่ การฝึกอบรมขั้นสูง การบรรยายสรุปอย่างเป็นทางการ	การให้คำปรึกษา การมอบอำนาจ ชุมชนแห่งการปฏิบัติ การเรียนรู้โดยการทำ
บุคลากร	จ้างครูหรืออาจารย์จากภายนอก	เริ่มแรกจ้างบุคลากรภายนอกแล้วพนักงานขององค์กรเอง
ชั่วขณะ	ตามความจำเป็นตามคำร้องขอของผู้จัดการ บ่อยครั้งขึ้นในช่วงนอกเวลาทำการ	ตลอดเวลาในการทำงาน ในการประชุมและการประชุมต่างๆ
เรื่อง	ทักษะทางเทคนิคเป็นหลัก	ทักษะทางเทคนิค ทักษะมนุษยสัมพันธ์ การแบ่งปันความรู้โดยปริยาย
ค่าใช้จ่าย	ค่าใช้จ่ายสำหรับการฝึกอบรมหรือการฝึกอบรมขั้นสูง	ค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

คุณสมบัติหลักขององค์กรแห่งการเรียนรู้คือการเรียนรู้ด้วยตนเองโดยอาศัยข้อมูลที่แท้จริง ความต่อเนื่องของการเรียนรู้และการแบ่งปันความรู้และการจัดการ (ตารางที่ 5.12)

ตาราง 5.12

ขั้นตอนการจัดการความรู้

	คำอธิบาย
1. ความหมายของความรู้	ความรู้ใดที่สำคัญต่อความสำเร็จ
2. การรวบรวมความรู้	การได้มาซึ่งความรู้ ประสบการณ์ วิธีการและคุณสมบัติที่มีอยู่
3. การเลือกความรู้	การไหลของความรู้ที่รวบรวมสั่งการประเมินประโยชน์ของพวกเขา
4. คลังความรู้	ความรู้ที่เลือกจะถูกจัดประเภทและเข้าสู่หน่วยความจำขององค์กร (ในมนุษย์ บนกระดาษ ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์)
5. การกระจายความรู้	ความรู้ถูกดึงออกมาจากหน่วยความจำองค์กร จัดทำขึ้นเพื่อใช้งาน
6. การประยุกต์ใช้ความรู้	เมื่อปฏิบัติงาน แก้ปัญหา ตัดสินใจ ค้นหาความคิดและการเรียนรู้
7. การสร้างความรู้	ความรู้ใหม่ถูกเปิดเผยผ่านการสังเกตของลูกค้า, ข้อเสนอแนะ, การวิเคราะห์เชิงสาเหตุ, การเปรียบเทียบ, ประสบการณ์, การวิจัย, การทดลอง, ความคิดสร้างสรรค์, การทำเหมืองข้อมูล
8. การแปลงร่างเป็นทุนทางปัญญา	ตามทุนทางปัญญา - ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่สามารถนำไปใช้ภายนอกองค์กรได้

วิธีการฝึกอบรมหลักที่ใช้ในองค์กรแสดงไว้ในภาคผนวก 7

หลักการขององค์กรการเรียนรู้นั้นถูกนำไปใช้โดยองค์กรต่างๆ ในรูปแบบของมหาวิทยาลัยองค์กร ซึ่งเป็นหน่วยการเรียนรู้ขององค์กร มีจุดมุ่งหมายเพื่อเชื่อมโยงทฤษฎีการเรียนรู้และการปฏิบัติกับความต้องการทางธุรกิจ เป้าหมายหลักคือให้การฝึกอบรมในเวลาที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับประเภทของบุคลากรที่ต้องการ มหาวิทยาลัยองค์กรแก้ไขงานต่อไปนี้:

• ให้โอกาสในการเรียนรู้งานโดยเปลี่ยนความรู้และทักษะที่ได้รับให้เป็นประสบการณ์การทำงาน
• ในการทำงานขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กร
• ช่วยให้คุณดำเนินการพัฒนานวัตกรรมภายในธุรกิจขององค์กร
• เชื่อมโยงการเรียนรู้กับกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท

ตัวอย่างเช่น เราสามารถพิจารณาประสบการณ์ในการพัฒนาบุคลากรของโรงงานรถแทรกเตอร์ Chelyabinsk - Uraltrak LLC

ทิศทางหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของโครงการบุคลากรประจำปี

• 1. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง
• 2. การฝึกอบรมที่กำหนดเป้าหมาย
• 3. การพัฒนาวิชาชีพ
• 4. ดึงดูดมืออาชีพรุ่นใหม่
• 5. การสร้างสภาผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์นำโดยอธิบดี

บริษัทมีพนักงาน 18,025 คน ได้แก่ :

• ด้วยการศึกษาระดับอุดมศึกษา - 2580;
• ด้วยการศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา - 16;
• กับรองพิเศษ - 3538;
• ด้วยค่าเฉลี่ยทั่วไป - 9062;
• กับรองไม่สมบูรณ์ - 2613

สำหรับการฝึกอบรมที่ตรงเป้าหมาย บริษัทได้ร่วมมือกับสถาบันการศึกษาเฉพาะทางและอุดมศึกษาอย่างใกล้ชิด ในปี 2545 พนักงาน 5,046 คนยกระดับวิชาชีพ โดย:

• 1) คนงาน 3749 คน มีแผน 2,874 คน:
  • ได้อาชีพใหม่ - 409;
  • ได้รับอาชีพที่สอง - 422;
  • ปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา - 2918
• 2) 1297 ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน:
  • ได้รับทักษะคอมพิวเตอร์ - 582;
  • ปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา - 715

เพื่อให้การวางแผนกิจกรรมการฝึกอบรมก่อให้เกิดประโยชน์แก่พนักงานไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทที่ลงทุนด้วย การฝึกอบรมจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ กล่าวคือ รวมวงจรการทำงานทั้งหมดตั้งแต่การระบุความต้องการการฝึกอบรมและสิ้นสุดด้วยการประเมินประสิทธิภาพ (รูปที่ 5.7)

ข้าว. 5.7.

โมเดลนี้วางอยู่ภายในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรและภายในกลยุทธ์ขององค์กรและกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากร ขอบเขตของมันถูกระบุด้วยเส้นประ ไม่ใช่เส้นทึบ นี่แสดงให้เห็นว่าขอบเขตสามารถซึมผ่านและทับซ้อนกันได้ ส่วนด้านในแสดงวิธีการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ

บริษัทมักจะละเลยคำจำกัดความของความต้องการการฝึกอบรม และบ่อยครั้งยิ่งขึ้นในการประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมที่จัดให้ โดยตระหนักถึงเพียงขั้นตอนกลางเท่านั้น: พวกเขาทำสัญญากับผู้ให้บริการภายนอก ใช้ทรัพยากรทางการเงินจำนวนมาก และส่งพนักงาน (โดยปกติไม่มีความสนใจเป็นพิเศษ) ไปยัง การฝึกอบรม สัมมนา ฯลฯ วิธีการดังกล่าวในกรณีส่วนใหญ่นำไปสู่การใช้จ่ายเงินทุนและเวลาอย่างไม่ยุติธรรม และทำให้องค์กรเข้าใกล้การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีเพียงเล็กน้อย

ผลลัพธ์หลักของการแนะนำงานเต็มรูปแบบในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรคือการจัดระบบการฝึกอบรมที่ทำซ้ำได้ด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องซึ่ง:

• เพิ่มความสนใจและแรงจูงใจของพนักงานในการฝึกอบรมและการเติบโตทางวิชาชีพ
• เพิ่มความภักดีของพนักงานต่อบริษัท
• ปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม
• ปรับปรุงคุณภาพการปฏิบัติงานของแรงงานโดยพนักงาน
• ให้ความโปร่งใสในการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมการฝึกอบรม

ในรูป 5.8 แสดงแผนภาพกระบวนการเรียนรู้ทางธุรกิจตามกระบวนการเรียนรู้ที่ดำเนินการอย่างเป็นระบบ

ความจำเป็นในการฝึกอบรมเกิดขึ้นในระดับต่างๆ กล่าวคือสามารถกำหนดโดยพนักงาน องค์กร

ข้าว. 5.8.

หรือทั้งสองอย่างรวมกัน ในขณะเดียวกัน แต่ละฝ่ายก็แก้ปัญหาเฉพาะของตนเอง (ตารางที่ 5.13)

ตาราง 5.13

โอกาสที่หล่อหลอมความต้องการการเรียนรู้

สำหรับพนักงาน	สำหรับผู้บังคับบัญชาทันที	สำหรับการบริการด้านบุคลากร
ค้นหาความคิดเห็นของผู้นำเกี่ยวกับประสิทธิผลของงาน ได้รับการยอมรับสำหรับความสำเร็จของคุณ อภิปรายปัญหาการทำงานที่มีประสิทธิภาพ พูดคุยถึงความคาดหวังในอาชีพ รับคำแนะนำ (คำแนะนำ) ในการทำงาน รายงานความสนใจในการพัฒนาของคุณเอง	ระบุข้อเท็จจริงและสาเหตุของผลการปฏิบัติงานของพนักงานต่ำ ค้นหาความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับงานและปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพและแรงจูงใจในการทำงาน ปรับปรุงความสัมพันธ์ในการทำงานภายในทีม กำหนดศักยภาพของบุคลากร ระบุความต้องการในการพัฒนาพนักงาน	จัดให้มีแนวทางที่สม่ำเสมอและเป็นระเบียบ เพื่อวัดและประเมินศักยภาพของบุคลากร ความถูกต้องของการตัดสินใจส่งเสริมพนักงาน เพิ่มแรงจูงใจและความมุ่งมั่นของพนักงานต่อองค์กร รับรองความเรียบเนียนในการกรอกตำแหน่งงานว่าง ระบุความต้องการของพนักงานในการพัฒนาโดยคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร

ภายในกรอบของแผนกทรัพยากรบุคคลจะมีการจัดสรรแผนก (ภาค) ของการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรซึ่งรวมถึงผู้เชี่ยวชาญดังต่อไปนี้: ผู้จัดการฝ่ายบุคคลรับผิดชอบในการกำหนดความต้องการการฝึกอบรมของพนักงานและจัดกิจกรรมการฝึกอบรมผู้ฝึกสอนภายในที่รับผิดชอบในการประเมินประสิทธิภาพ ของการอบรมและจัดสัมมนาและฝึกอบรมพนักงานของบริษัท

• มิโรนอฟ วี. Kirkpatrick Learning Assessment: A Test of Time, 2009. URL: top-personal.ru

พนักงานเป็นทรัพยากรเดียวสำหรับความสำเร็จของบริษัท ด้วยเหตุผลนี้ ทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดของผู้จัดการคือการลงทุนในการพัฒนา ตามหลักการนี้ หลายคนชอบการฝึกแบบครั้งเดียวและแบบมีรายละเอียดสูง แต่การฝึกแบบครั้งเดียวจะให้ผลเพียงครั้งเดียว ดังนั้น บริษัทที่มีชื่อเสียงทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น Apple หรือ Samsung เลือกการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นระบบ ดำเนินการตามแผนการพัฒนาในอีกหลายปีข้างหน้า พวกเขารู้แน่ชัดว่าองค์กรที่รู้วิธีฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการซึ่งตรงตามข้อกำหนดอย่างสมบูรณ์จะแตกหักได้ยาก

ในบทความนี้ เราจะพูดถึงเสาหลักในการสร้างโปรแกรมการบริหารการพัฒนาบุคลากร เมื่อเข้าใจข้อมูลนี้แล้ว ผู้เชี่ยวชาญหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลแต่ละคนจะสามารถเตรียมเครื่องมืออันทรงพลังเพื่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพกับพนักงาน

1. ประสานกับกลยุทธ์ของบริษัท

คุณจะพบโปรแกรมการพัฒนาพนักงานที่ออกแบบมาอย่างสวยงาม มีขนาดใหญ่และมีรายละเอียดมากมาย แต่ในทางปฏิบัติจะไม่ได้ผลหากไม่คำนึงถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจ เมื่อใช้โปรแกรมดังกล่าว ผลลัพธ์ไม่ได้เป็นไปตามที่คาดหวัง และบางครั้งก็ทำให้ผิดหวัง

พนักงานและแม้แต่ผู้จัดการสายงานมักจะมีปัญหาในการทำความเข้าใจว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้สำหรับการพัฒนาบริษัทคืออะไร จากนั้นพวกเขาก็เป็นเหมือนหงส์ มะเร็ง และหอก ดึงองค์กรไปในทิศทางต่างๆ การประสานกันของกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรและกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรคือจุดเริ่มต้นของการวางรากฐานสำหรับโปรแกรมที่ประสบความสำเร็จ

ดังนั้น ขั้นตอนแรกสุดคือการกำหนด (สำหรับผู้จัดการ) เวกเตอร์ของการพัฒนาบริษัทเพื่อรวมการพัฒนาทีมเข้าไว้ด้วยกัน

ความเคลื่อนไหวในการพัฒนาอาจแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ในบริษัทขายมักจะมีกลยุทธ์สำหรับ:

- การพัฒนาตลาดใหม่
— การขยายช่องทางการจัดจำหน่าย
- การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน
— ลดเปอร์เซ็นต์ของความล้มเหลว;
- เสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งในทิศทางของธุรกรรมที่สำคัญ
- ลดการหมุนเวียนหรือดึงดูดผู้เชี่ยวชาญใหม่
— เสริมสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า
- มูลค่าการซื้อขายหรือกำไรเพิ่มขึ้นตามจำนวนเปอร์เซ็นต์ที่กำหนด
- เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
- ล้นหลาม.

ไม่สำคัญว่ากลยุทธ์การพัฒนาบริษัทใดเป็นกุญแจสำคัญสำหรับอนาคต สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าโปรแกรมการพัฒนาบุคลากรสามารถสนับสนุนได้อย่างไรและช่วยส่งเสริมในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม

2. การเลือกทิศทางโครงการพัฒนาบุคลากร

เมื่อเข้าใจเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทแล้ว คุณสามารถกำหนดปัญหาที่ต้องแก้ไขได้อย่างปลอดภัยเพื่อเปลี่ยนเส้นทางพนักงานไปในทิศทางที่ถูกต้อง
อาจมีตัวเลือกมากมาย แต่สิ่งสำคัญคือ ปัญหานี้ควรเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรอย่างแม่นยำ

ปัญหาสำคัญที่องค์กรส่วนใหญ่ดำเนินการเพื่อแก้ไข:

ความจำเป็นในการขยายกำลังพลและเตรียมกำลังพลสำรอง
เมื่อผู้เชี่ยวชาญทำงานอย่างประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพในบางครั้ง ไม่ช้าก็เร็วพวกเขาต้องเผชิญกับทางเลือก: พัฒนาในบริษัทนี้หรือไปที่ตลาดแรงงานเพื่อค้นหาการพัฒนา เพื่อไม่ให้สูญเสียทรัพยากรอันมีค่า จำเป็นต้องคิดถึงอาชีพการงานหรือการเติบโตเชิงเส้น วิธีนี้ใช้ได้ผลดีในแมคโดนัลด์มานานแล้ว ผู้จัดการทุกคนเติบโตจากผู้เชี่ยวชาญทั่วไป ดังนั้นพวกเขาจึงทราบถึงกุญแจสู่ความสำเร็จในแต่ละตำแหน่ง ซึ่งทำให้สามารถตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างถูกต้อง

เอกลักษณ์ของเฟรมลดลง
ในทุกตำแหน่งสำคัญ สิ่งสำคัญคือต้องเพิ่มอุปกรณ์ทดแทนที่ร้อนแรงเพื่อให้พร้อมสำหรับชะตากรรมที่หลากหลาย เฉพาะในกรณีนี้ การสูญเสียผู้จัดการดูเหมือนจะไม่มากนักในผลลัพธ์ของหน่วยงานที่ได้รับมอบหมาย

การอนุรักษ์หรือการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
แม้ว่าองค์กรจะเติบโตเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งบรรลุผลสำเร็จและได้รับเงินที่ดี พวกเขาสามารถกระจายเหมือนน้ำกระจายผ่านนิ้วมือ เหตุผลสำหรับทุกสิ่งคือการขาดวัฒนธรรมองค์กรและเป็นผลให้คุณค่าของสิ่งที่บริษัทมอบให้ ผลที่ตามมาอาจเป็นพฤติกรรมที่ไม่ซื่อสัตย์และ "ผิด", การทะเลาะวิวาท, การแตกแยกในความคิด เป็นผลให้ไม่ว่าบริษัทจะให้เท่าไร พวกเขาจะลดคุณค่าลงอย่างต่อเนื่องและต้องการมากขึ้น ต้องใช้เวลาหลายปีในการสร้างค่านิยมองค์กร มาตรฐาน และการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้ แต่ก็คุ้มค่า

การฝึกอบรมพนักงานใหม่
ปัญหานี้เป็นที่นิยมโดยเฉพาะเมื่อมีการวางแผนที่จะเปิดสายธุรกิจใหม่หรือเพียงแค่ขาย นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการรักษาการหมุนเวียนในปัจจุบัน เนื่องจากไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง บริษัท สูญเสียพนักงานบางส่วนตลอดทั้งปี และวิธีที่ไม่เจ็บปวดที่สุดสำหรับสถานการณ์เหล่านี้คือการฝึกฝนล่วงหน้า ซึ่งจะช่วยในการเลือกผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมอย่างช้าๆ เพื่อให้มีเวลาปลูกฝังค่านิยมทั้งหมดและฝึกฝนภายในบริษัท

ประหยัดความรู้.
บริษัทจะรับความเสี่ยงอย่างมากหากบริษัทพัฒนาทักษะที่มีคุณค่าและพัฒนาความรู้ที่สำคัญในพนักงานเพียงคนเดียว ถ้าเขาตัดสินใจที่จะบอกลานายจ้าง การพัฒนาทิศทางสามารถเริ่มต้นจากศูนย์ กลยุทธ์นี้รวมถึงโปรแกรมการถ่ายทอดประสบการณ์ เทคโนโลยีของกระบวนการ การหมุนเวียนบุคลากร และการสร้างคำสั่งเพื่อให้ผู้อื่นสามารถทำซ้ำได้อย่างง่ายดายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

ลดระยะเวลาการทำธุรกรรม
ตัวบ่งชี้นี้ขึ้นอยู่กับ:
- การปรับตัวของผู้เริ่มต้น: ใครชอบที่จะบรรลุผลลัพธ์แรกเป็นเวลาหลายเดือน?
- ผลตอบแทนการลงทุนด้านบุคลากร : ผู้เชี่ยวชาญจะสามารถทำได้มากขึ้นในเวลาอันสั้น
— ประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ: เวลาหยุดทำงานจะไม่รวมอยู่ในการทำงาน

หากโปรแกรมถูกรวบรวมโดย HR เพื่อให้กำหนดปัญหาหลักได้แม่นยำยิ่งขึ้น จำเป็นต้องปรึกษากับตัวแทนของแผนกด้วยความช่วยเหลือในการดำเนินการตามกลยุทธ์

3. การระบุความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากร

พนักงานที่ทำงานในองค์กรมีความรู้ ความสามารถ ทักษะ และมีศักยภาพที่แตกต่างกัน เพื่อให้โปรแกรมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องกำหนดระดับการพัฒนาและศักยภาพของพนักงานแต่ละคน ณ เวลาปัจจุบัน

สิ่งนี้จะช่วยให้:
ทำการเดิมพันที่ชนะมากขึ้นในทิศทางของการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะราย
กำหนดได้แม่นยำยิ่งขึ้น ;
วิธีการที่รอบคอบมากขึ้นในการคำนวณต้นทุนการลงทุน

1 ระดับ ตามกฎแล้วคนเหล่านี้คือผู้มาใหม่ในบริษัทหรือคนชราที่ได้รับตำแหน่งใหม่ ทั้งเหล่านั้นและอื่น ๆ ได้เริ่มพัฒนากิจกรรมเมื่อเร็ว ๆ นี้

พวกเขามีแรงจูงใจสูงและความปรารถนาที่จะดำเนินการ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาไม่รู้อะไรมากเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมใหม่ พวกเขาตระหนักดีถึงสิ่งนี้อย่างเต็มที่และเป็นผลให้ พวกเขาดำเนินการอย่างไม่ปลอดภัย การรับรู้ช่วยให้คุณซึมซับและใช้ข้อมูลใหม่ได้อย่างรวดเร็ว เมื่อบุคคลสามารถบรรลุผลลัพธ์แรกได้ เขาจะค่อยๆ เลื่อนไปยังระดับที่สอง

ระดับที่ 2 พนักงานดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่าเป็นชาวนากลางแล้ว พวกเขามีประสบการณ์ครั้งแรก (ทั้งด้านลบและด้านบวก) แต่ไม่เข้าใจวิธีทำให้ผลลัพธ์คงที่ จากนี้แรงจูงใจของชาวนากลางมีแนวโน้มเป็นศูนย์

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะต้องเข้าใจว่าในช่วงเวลานี้ พนักงานจะเข้าใจสาระสำคัญและเดินหน้าต่อไป หรือลาออกจากบริษัท ดังนั้น ชาวนากลางจึงจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่ เพื่อชี้ให้เห็นแนวทางที่ถูกต้อง เพื่อช่วยให้พวกเขาตระหนักว่าการกระทำใดส่งผลทั้งด้านบวกและด้านลบต่อผลลัพธ์ เมื่อผลลัพธ์คงที่และผู้เชี่ยวชาญทำงานโดยไม่ล้มเหลวเป็นเวลา 3 ถึง 6 เดือน เป็นไปตามแผน เขาจะย้ายไปที่ระดับถัดไป

ระดับที่ 3 แรงจูงใจกลับมา พนักงานพอใจกับผลงานของเขาและสามารถเกินแผนที่ตั้งไว้

เขารู้สึกมั่นใจในงาน รู้วิธีบรรลุเป้าหมาย เขามีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานอย่างเต็มที่ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าในระดับที่สามผู้เชี่ยวชาญหยุดพัฒนาเพราะ เขาได้พยายามอย่างเต็มที่แล้ว ศึกษารายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของงานฝีมือเพื่อที่จะตระหนักว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งนี้ บ่อยครั้งในระดับนี้มี "ไข้ดาว" และมีความรู้สึกสบายใจ จากระดับนี้ค่อนข้างยากในการย้ายพนักงานต่อไปเพราะ สิ่งนี้จะบังคับให้เขาต้องออกจากเขตสบายของเขาอีกครั้ง แต่ถ้าคุณไม่ผลักดันเพื่อนร่วมงานไปสู่ขั้นตอนต่อไป ในไม่ช้าเขาก็จะเบื่อกับกิจกรรมที่เป็นที่รู้จัก เขาจะรู้สึกเหมือนเป็นอัจฉริยะที่ไม่มีใครรู้จักและจะเริ่มคิดถึงการจากไป

ระดับที่ 4 ระยะการเปลี่ยนผ่านสู่ตำแหน่งผู้นำ

ผู้เชี่ยวชาญสามารถมอบหมายให้จัดการโครงการขนาดเล็ก ย้ายไปยังตำแหน่งอื่น (ในกรณีของการเติบโตเชิงเส้น) หรือสร้างที่ปรึกษาเพื่อให้เขาสามารถถ่ายทอดทักษะของเขา ไม่ว่าทิศทางของการพัฒนาจะเป็นอย่างไรต่อไป มันจะเป็นบทบาทใหม่สำหรับพนักงาน และเขาจะกลับไปสู่ระดับแรกอีกครั้ง โดยเริ่มที่จะเข้าใจรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดและเติมเต็มอุปสรรค

ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนค่อยๆ ผ่านระดับการพัฒนา และหากเขายังคงอยู่ในส่วนใดส่วนหนึ่งนานเกินไป ให้ทำดังนี้

- เขาไม่มีประสิทธิภาพและถึงเวลาที่จะไล่เขาออกเพราะความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายและแผน (ในกรณีที่เขาไม่สามารถรักษาผลลัพธ์ให้คงที่หรือเพียงแค่เข้าใจเฉพาะของกิจกรรม)
- คุณไม่ได้ผลักดันให้พัฒนาต่อไปอย่างทันท่วงที เขาเบื่อและพร้อมที่จะเลิกเล่น (ในกรณีที่บรรลุตัวชี้วัดทั้งหมด แต่ผู้เชี่ยวชาญยังคงขาดโอกาสในการเคลื่อนไหวและพัฒนาต่อไป)

ในการสร้างงานพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องคำนึงถึงระดับเหล่านี้ด้วยเพราะ ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนต้องการแนวทางที่แตกต่างกันในการฝึกอบรม การควบคุม รายละเอียด แรงจูงใจ หรือการจัดการเพียงอย่างเดียว

เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการการพัฒนาถ้าคุณไม่ปฏิบัติตามตัวชี้วัดและกำหนดจุดอ้างอิง ในบริษัทมีพนักงานประมาณ 100 คน เป็นเรื่องยากที่จะติดตามทุกคน

เพื่อแก้ไขปัญหานี้ หลายบริษัทประสบความสำเร็จในการใช้เมทริกซ์ทักษะ สามารถรักษาเป็นรายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนหรือทั่วไปสำหรับแผนกต่างๆ

เมทริกซ์แสดง:
ทักษะและความสามารถใดบ้างที่จำเป็นในการทำงานในตำแหน่ง
พนักงานมีความชำนาญในทักษะเหล่านี้ในระดับใด

เพื่อช่วยในการจัดทำแผนพัฒนาพนักงาน คุณต้อง:

1.จัดทำตารางระบุพนักงานของแผนกในแนวตั้งและแนวนอน

รายชื่อความสามารถสามารถนำมาจากรายละเอียดงานได้ แต่ให้ตรวจสอบกับหัวหน้าแผนกเพื่อที่เขาจะได้ขีดฆ่ารายละเอียดที่ไม่เกี่ยวข้องและเน้นถึงปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

2. ขอให้พนักงานให้คะแนนตัวเองในตารางนี้ คุณสามารถเลือกรูปแบบที่เรียบง่ายและทำเครื่องหมายด้วย "X" ทักษะที่มีอยู่และ "0" ทักษะที่ขาดหายไป โมเดลที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งสะท้อนถึงระดับความเชี่ยวชาญของทักษะเฉพาะจะมองเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
ตัวอย่างเช่น 0 หมายถึงไม่มีความรู้ และ 3 หมายถึงพนักงานสามารถสอนทักษะนี้ให้กับเพื่อนร่วมงานได้

3. ผู้จัดการประเมินทักษะของพนักงานทุกคนในหน่วยงานเพื่อแก้ไขภาพที่แท้จริงของสิ่งที่เกิดขึ้นและสามารถสรุปผลการประเมินตนเองของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ด้วยตนเอง

4. จัดทำแผนพัฒนารายบุคคลและวางแผนการฝึกอบรมตามเมทริกซ์นี้ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่สำคัญในการสอนเป็นอันดับแรก จากนั้นจึงรวมผู้คนออกเป็นกลุ่ม: ผู้ที่ต้องการความรู้เฉพาะและใครเป็นเจ้าของมากจนสามารถสอนได้

5. อัปเดตเมทริกซ์อย่างต่อเนื่องโดยตรวจสอบความรู้เป็นระยะ

4. จัดทำหลักสูตรวิสาหกิจ

แผนพัฒนาบุคลากรในองค์กรต้องเป็นองค์รวม กิจกรรมทั้งหมดมีการวางแผนและเชื่อมโยงถึงกัน

การทำความเข้าใจว่างานระดับใดที่จะต้องแก้ไขเป็นรายบุคคลเพื่อให้พนักงานสามารถใช้กลยุทธ์ของเจ้าของธุรกิจได้ ยังคงต้องสร้างบนพื้นฐานของมัน ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องวางแผนลำดับและความถี่ของการฝึกอบรมกลุ่มพนักงานที่จัดตั้งขึ้น เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับแบบฟอร์มและวิทยากร

แรงบันดาลใจในการเรียนรู้
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการเป็นผู้นำ แผนการฝึกอบรมหนึ่งแผนไม่เพียงพอ ในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพตามแผนนี้ พนักงานต้องมีแรงจูงใจในการพัฒนา ความจริงของการฝึกอบรมไม่น่าสนใจสำหรับทุกคน สิ่งจูงใจที่สำคัญที่สุดคือสิ่งที่การฝึกอบรมจะให้ จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานได้อย่างไร

ท้ายที่สุดแล้ว ผู้คนจะต่อสู้เพื่ออะไรโดยไม่พยาบาทตัวเอง? เพียงเพื่อสิ่งที่พวกเขาต้องการจริงๆ ยังคงต้องเข้าใจว่าผู้คนต้องการอะไรเพื่อผูกโปรแกรมพัฒนาเข้ากับสิ่งนี้

ประชุมพัฒนา
เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการเติบโตและการพัฒนาของพนักงานคือการจัดให้มีการประชุมการพัฒนารายบุคคลอย่างเป็นระบบ ในการประชุมดังกล่าว พวกเขาวิเคราะห์เป้าหมายที่เขาต้องการบรรลุภายในองค์กร (การเติบโตของอาชีพหรืออาชีพ การเพิ่มรายได้ ฯลฯ) ร่วมกันวิเคราะห์เมทริกซ์ทักษะและแผนพัฒนา โดยอธิบายว่าการปฏิบัติตามแผนเหล่านี้จะช่วยให้บรรลุผลสำเร็จได้อย่างไร เป้าหมายเร็วขึ้น

ตัวอย่างเช่น ผู้ขายต้องการซื้อบ้านของตนเองเพื่อพึ่งพาตนเอง ในการประชุม คุณประเมินสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้:
1.มีเงินดาวน์
2. รักษาระดับรายได้เพื่อให้ธนาคารอนุมัติการจำนอง
3. จัดทำหุ้นกองทุนเพื่อทำธุรกรรมให้เสร็จสิ้นและตอบสนองความต้องการในการปรับปรุงเบื้องต้น

จากการวิเคราะห์ คุณมีจำนวนเงินที่จะได้รับในหนึ่งปีและระดับของรายได้ต่อเดือนที่จะบรรลุ คุณยังคงต้องกำหนดสิ่งที่ขาดหายไปสำหรับพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ สมมติว่าพนักงานขายรายนี้ต้องการเพิ่มจำนวนยอดขายรายเดือน ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินเมทริกซ์ทักษะ: ความล้มเหลวใดที่ขัดขวางการดำเนินการตามแผนนี้ ต่อไป ผู้จัดการจะนำเสนอแผนพัฒนารายบุคคล ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจะจุดไฟเผาแผนนี้อย่างจริงจังและจะดำเนินการให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

เช่นเดียวกับผู้ประกอบอาชีพที่มีความทะเยอทะยานก็สำคัญเช่นเดียวกัน ไม่ว่าในกรณีใด องค์กรต้องการบุคลากรสำรองของผู้จัดการ ไม่ต้องพูดถึงการเปิดสายธุรกิจใหม่ ซึ่งเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารคุณภาพสูงก็มีความสำคัญเช่นกัน การแยกแยะเมทริกซ์กับนักอาชีพและพิจารณาว่าเขาขาดอะไรสำหรับการเติบโตในตำแหน่งต่อไป คุณสามารถให้แรงจูงใจที่มั่นคงและเตรียมผู้จัดการที่มีศักยภาพได้อย่างง่ายดาย

เพื่อพัฒนาศักยภาพของคนในองค์กร การวางแผนอาชีพบุคลากรมีความโปร่งใสมากที่สุดเป็นสิ่งสำคัญ การมีภาพรวมของแนวโน้มการเติบโต พนักงานแสดงตนอย่างมีความรับผิดชอบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น มุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามเกณฑ์ที่ทราบล่วงหน้าและตระหนักว่าพวกเขาพร้อมที่จะลงทุนกับพวกเขา

ควรมีการประชุมพัฒนาเป็นระยะเพื่อให้พนักงานมีแรงจูงใจ ในการประชุมซ้ำ ๆ ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะหารือเกี่ยวกับความคืบหน้าในแผนงานที่วางแผนไว้หารือเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องเน้นและกำหนดเป้าหมายระยะสั้นเพิ่มเติมการรวมการประชุมดังกล่าวไว้ในโปรแกรมการจัดการการพัฒนาบุคลากรและติดตาม ความถี่ในการถือครอง

5. การวิเคราะห์ประสิทธิผลของโปรแกรมการพัฒนา

จะประเมินได้อย่างไรว่าโปรแกรมการพัฒนาที่เลือกได้นำบริษัทเข้าใกล้ตัวชี้วัดเป้าหมายมากน้อยเพียงใด? ในการทำเช่นนี้ สิ่งสำคัญคือต้องคิดทบทวนระบบเพื่อประเมินประสิทธิภาพของโปรแกรม

6. การจัดงานพี่เลี้ยง

ตามเมตริกซ์ทักษะ ระบุพนักงานที่มีความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็น
วิเคราะห์ศักยภาพและเป้าหมายส่วนบุคคลของผู้ให้คำปรึกษาที่มีศักยภาพแต่ละคนจากรายการผลลัพธ์ บางทีพวกเขาอาจไม่ต้องการพัฒนาไปสู่การจัดการเลย คนเหล่านี้จะต้องถูกลบออกจากผู้สมัคร
ประเมินการฝึกอบรมที่จำเป็นสำหรับการให้คำปรึกษา: อธิบายงาน เลือกรูปแบบการทำงาน (เช่น การพูดคุย สัมมนา หรือการฝึกปฏิบัติงานจริง)
เตรียมรายชื่อพนักงานที่ต้องการคำปรึกษา (Skills Analysis Matrix จะช่วยในเรื่องนี้ด้วย)
จัดทำแผนทั่วไปสำหรับการทำงานของพี่เลี้ยง (ระบุพี่เลี้ยง, พี่เลี้ยงเอง, รูปแบบของการฝึกอบรม, เงื่อนไข, ภัณฑารักษ์)
สร้างแผนงานส่วนบุคคลสำหรับพี่เลี้ยงกำหนดพนักงานที่ได้รับมอบหมายและประเภทของงานกับพวกเขาตลอดจนกำหนดเวลาในการดำเนินการ
ประเมินความเกี่ยวข้องของวิธีการที่เลือกไว้ก่อนหน้านี้ (ในวรรค 5) สำหรับการประเมินประสิทธิผลของงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญกลุ่มนี้ หากจำเป็น ให้แก้ไขให้ถูกต้อง

7. การพัฒนากำลังพลสำรอง

เพื่อหลีกเลี่ยงความล้มเหลวในการดำเนินการตามกลยุทธ์ในระหว่างปี จำเป็นต้องพิจารณาปัญหาการสำรองบุคลากรโดยละเอียด ในการทำเช่นนี้ คุณต้องทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1.สร้างรายการตำแหน่งที่ต้องการสำรองบุคลากร ในขั้นตอนนี้ จะมีการประเมิน "สถานที่" ของอัตราการลาออกสูงสุดของบุคลากรหรือตำแหน่งที่ "ไม่มีตำแหน่งงานนาน" มากที่สุด ตัวอย่างเช่น ในบริษัทขาย สิ่งเหล่านี้มักเป็นผู้เชี่ยวชาญในการจัดตารางนัดหมายสำหรับพนักงานขาย

ขั้นตอนที่ 2วิเคราะห์ความต้องการผู้มาใหม่สำหรับแผนกใหม่ตลอดจนการขยายแผนกที่มีอยู่

ขั้นตอนที่ 3จัดทำรายชื่อผู้สมัครสำรองจากพนักงานปัจจุบันของ บริษัท ตัวอย่างเช่น บางคนต้องการการเติบโตเป็นเส้นตรงเป็นเวลานานหรือเพียงแค่เบื่อ แต่มีศักยภาพสูง หรือบางทีบางคนก็ไม่ได้ผลแต่มีข้อสงสัยว่าเขาจะเจริญในตำแหน่งอื่น

ขั้นตอนที่ 4กำหนดรายการความสามารถสำหรับตำแหน่งที่ต้องการสำรอง

ขั้นตอนที่ 5เตรียมโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับกลุ่มผู้มีความสามารถและเพิ่มลงในแผนพัฒนาโดยรวมของบริษัท

สรุป
แผนของโปรแกรมการบริหารการพัฒนาบุคลากรในองค์กรจะเสร็จสมบูรณ์หากพิจารณาองค์ประกอบทั้ง 7 รายการที่ระบุไว้ในนั้น

ต้องขอบคุณแผนพัฒนาที่รอบคอบ ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทั้งหมดจะยังคงอยู่ภายในกำแพงของบริษัทเสมอ

สิ่งนี้จะช่วยให้มั่นใจถึงการทำงานที่มั่นคงและลดความเสี่ยง บริษัทดังกล่าวมีการแข่งขันกันในตลาดแรงงานมากขึ้นเนื่องจากเกณฑ์สำคัญประการหนึ่งในการประเมินผู้สมัครคือความเป็นไปได้ในอาชีพการงานหรือการเติบโตทางวิชาชีพหากเราพูดถึงความสามารถในการแข่งขันในตลาดอาชีพขององค์กรแล้วการพัฒนาพนักงานก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน .

พูดง่ายๆ ก็คือ ความคิดทางธุรกิจอาจถูกขโมยได้ แต่การสร้างทีมงานมืออาชีพที่มีการประสานงานเป็นอย่างดีอาจต้องใช้เวลาหลายปี