Meros va xayriya 

Loyiha boshqaruvi boshqaruv maslahatining istiqbolli turi sifatida. Tezis: Boshqaruv konsaltingi

Ma'ruza matnlari

intizom bo'yicha

"Boshqaruv maslahati asoslari"

mutaxassisligi talabalari uchun

Tashkilot boshqaruvi"

Moskva, 2008 yil

1-mavzu Menejment konsaltingining mohiyati va mazmuni

Asosiy tushunchalar va ta'riflar. Boshqaruv konsaltingining maqsadlari, vazifalari, yondashuvlari. Boshqaruv konsaltingining xususiyatlari va tamoyillari. Boshqaruv konsalting tarixi. Rossiyada boshqaruv maslahati.

1. Asosiy tushunchalar va ta’riflar.

Boshqaruv konsaltingining maqsadlari, vazifalari, yondashuvlari.

Maslahat berishda ikkita asosiy yondashuv mavjud: funktsional va professional.

funktsional yondashuv

Ushbu yondashuv menejment konsaltingini vazifa yoki bir qator vazifalarning mazmuni, jarayoni yoki tuzilishi bo'yicha yordamning har qanday shakli sifatida ko'rib chiqadi, bunda maslahatchi vazifaning o'zi uchun javobgar emas, balki mas'ul bo'lganlarga yordam beradi. Ya'ni, maslahatchi yordamchi bo'lib, bunday yordamni turli xil ishlarni bajaradigan shaxslar ko'rsatishi mumkinligini tan oladi.

Professional yondashuv

Ushbu yondashuv maslahatni maxsus professional xizmat sifatida ko'rib chiqadi. Boshqaruv konsaltingi - bu mijoz-tashkilotga boshqaruv muammolarini aniqlash, ularni tahlil qilish, ushbu muammolarni hal qilish bo'yicha tavsiyalar berish va zarur bo'lganda, qarorlarni amalga oshirishda yordam beradigan professional bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan maxsus o'qitilgan va malakali shaxslar orqali tashkilotlarga xizmatlar ko'rsatadigan shartnoma bo'yicha maslahat xizmati.

Bu ikki yondashuv bir-birini to'ldiradi. Boshqaruv konsaltingini yoki amaliy boshqaruv masalalari bo'yicha professional bilim va ko'nikmalarni ta'minlaydigan professional xizmat sifatida ko'rish mumkin; yoki tashkilotlar va rahbarlarga boshqaruv amaliyotini takomillashtirish va individual va tashkilot faoliyatini yaxshilashga yordam berish uchun amaliy maslahat va yordam berish usuli sifatida.

Maqsad maslahat berish quyidagicha shakllantirish mumkin: boshqa odamlarga muammolarni hal qilishda yordam berish va barcha imkoniyatlarni aniqroq ko'rish.

Odamlarga maslahat berish, uning ishtirokchilarini to'liq qamrab oladigan shaxslararo munosabatlarga kirishishni anglatadi.. O'z xizmatlarini taqdim etishda maslahatchi quyidagi maqsadlarni ko'zlaydi:

Boshqa odamga muammolarni yanada mohirona hal qilishga yordam bering;

Boshqa odamga muhim savollar yoki faktlarni yashiradigan keskinlik va umidsizlikdan xalos bo'lishga yordam bering;

Boshqa odamga o'z hayoti uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga va mukofotlangan natijalarga erishishda faol bo'lishga yordam berish.

Konsultatsiya quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Vaqtni, e'tiborni, o'z tajribasini boshqa odamga yordam berishga bag'ishlash niyati;

Savollarga javoblarni ishlab chiqmaslik, balki muammolarni hal qilishda yordam berish;

Muammoni hal qilish uchun har tomonlama yordam ko'rsatish zarur;

Shunung uchun, konsalting turli faoliyat sohalarida murakkab tizimlarni boshqarishni tashkil etish bilan bog'liq muammolarga kompleks va tizimli echimlarni ishlab chiqishda kompaniya menejerlariga yordam sifatida tavsiflanishi mumkin.

vazifa Boshqaruv konsaltingi - maslahatchi tomonidan mijozga korxona holatini tashkiliy diagnostika qilish, uning davomida aniqlangan muammolarni hal qilish va tashkilotni rivojlantirishning strategik rejasini ishlab chiqish uchun ma'lum vositalar, usullarni taqdim etish. Maslahatchi tashkiliy diagnostika, strategiya, rejalashtirish, muvofiqlashtirish, axborot tizimlari va boshqa masalalar bo'yicha o'z ko'nikmalarini ta'minlab, mijozni tashkiliy jarayonlar va munosabatlar bilan tanishtiradi va unga tegishli strategiyani aniqlash va amalga oshirishga yordam beradi; maxsus bilimlarni (masalan, vaziyatni tahlil qilish, iqtisodiy prognozlash sohasida), muammolarni aniqlash va o'zgarishlarni amalga oshirishda qo'llaniladigan usullarni o'zlashtirishga yordam beradi (trening maslahati).

Maslahat berish kerak:

Korxonaning biznes turiga tegishli sohalarda (masalan, moliyaviy nazorat, buxgalteriya hisobi tizimlari, marketing, ishlab chiqarishni boshqarish) o'qitilgan va maxsus bilimga ega bo'lgan shaxslar.

Ilgari turli muammolarni hal qilishda ishlagan tajribali menejerlar.

Potentsial investorlar yoki iste'molchilar bilan yaxshi aloqaga ega bo'lgan shaxslar.

Maslahatchi bilan bog'lanish sabablari

Konsalting tashkilotlarining turlari.

Maslahatchilarning ixtisoslashuvi bo'yicha tasnifi.

Mavzu 3. Maslahatchining kasbiy kompetensiyasi modeli. Maslahat berishning turlari va shakllari. - 2 soat.

Maslahatchining kasbiy malakasi modeli.Tashqi va ichki maslahatchilar. Mutaxassis maslahati. Jarayon bo'yicha konsalting (jarayon bo'yicha maslahat). Ta'lim bo'yicha konsalting.

Maslahatchi malakasi modeli

Mutaxassis maslahati

Jarayon konsaltingi (jarayon konsaltingi)

Ta'lim bo'yicha konsalting

Maslahatchilarning klassik bo'linishi tashqi va ichki bo'linadi.

Tashqi maslahatchi. Maslahatchi kasbi ikkita asosiy ko'nikmaga ega bo'lishni o'z ichiga oladi. Ulardan birinchisi - tahlil o'tkazish qobiliyati, ikkinchisi - bu tahlil asosida tavsiyalar ishlab chiqish qobiliyati, keyinchalik u kompaniyada amalga oshiriladi. Chetdan maslahatchilarni jalb qilish korxonaga muammolarga yangicha qarash natijasida yangi g'oyalarni olish imkoniyatini beradi. Bundan tashqari, maslahatchilar yordamida siz korxonalarning tahliliy bo'limlarini kuchaytirishingiz yoki hatto ularga tahliliy ishlarni vaqtincha boshqarishni topshirishingiz mumkin. Yaxshi tashqi maslahatchi yaxshi tahlilchi bo'lib, u bir qator muhim afzalliklarga ega.

Tashqi maslahatchining afzalliklari

1. Tahliliy ishlarga tizimli yondashishni ta'minlovchi uslubiy bazaning mavjudligi; tahlilni keng qamrovli qilish imkonini beradigan, kompaniya uchun eng muhim masalalarni yoritib beradigan metodologiyaga ega bo'lish; mijozlarning asosiy muammolarini aniqlash qobiliyati. Bu korxona rivojlanishini eng samarali va tezkor qilish, qisqa vaqt ichida sezilarli muvaffaqiyatlarga erishish imkonini beradi.

2. Tahlilning xolisligi tashqi ko'rinish natijasida: maslahatchi korxona rahbariga bog'liq emas va unga bo'ysunmaydi. U tashkilotdagi kimnidir xursand qilishdan ko‘ra, vaziyatga xolis baho berishga intiladi.

3. Ajoyib tajriba nafaqat ushbu sohaga, balki turdosh tarmoqlarga ham tegishli turli ob'ektlarda tahliliy ishlarni olib borishda.

4. Nafaqat nima bo'layotganini tasvirlash, balki tavsiyalar berish qobiliyati, bundan tashqari, ular shunday bo'lishi kerakki, mijoz ularni haqiqatda bajara oladi. Shunday qilib, maslahatchining tahliliy ishi doimo amaliy yo'naltirilgan.

5. Analitik ish uchun katta hajmdagi dastlabki ma'lumotlarga ega bo'lish ma'lum bir hududda. Konsalting loyihasini amalga oshirishni tezlashtirishi mumkin bo'lgan kompaniya strategiyasi, marketing tadqiqotlari va boshqalar, shuningdek, ushbu sohadagi ishlanmalar haqida maslahatchi uchun ma'lumotlarga ega bo'lishi ayniqsa muhimdir..

Mutaxassis maslahati

Mutaxassis maslahati bilan maslahatchi mustaqil ravishda diagnostika, echimlarni ishlab chiqish va ularni amalga oshirish bo'yicha tavsiyalarni amalga oshiradi. Mijozning roli, asosan, maslahatchining natijalarni baholashda zarur va etarli ma'lumotlarga ega bo'lishini ta'minlashdan iborat.

Mutaxassisning maslahati quyidagilardan iborat xususiyatlar:

"Savol-javob" rejimida og'zaki maslahatlashuvlar.

Muhokama shaklida og'zaki maslahatlashuvlar, muammolarni muhokama qilish, ularning sabablari, ularni bartaraf etishning mumkin bo'lgan choralari.

Savollarga yozma javoblar.

Adabiyotlar, me'yoriy hujjatlar, amaliyot bo'yicha yozma tahliliy sharhlar.

Vaziyatni ekspress tahlil qilish, aralashuv sohalarini aniqlash (kuzatishlar, suhbatlar, yozma so'rovlar va anketalar, hujjatlarni o'rganish, masalalar bo'yicha muhokama qilish va boshqalar).

Vaziyatni chuqur tahlil qilish, korxona qiyinchiliklarining haqiqiy, asosiy sabablarini aniqlash (baholash mezonlarini tanlash va baholash shkalalari va standartlarini ishlab chiqish, maxsus tadqiqot dasturlari, respondent va ekspert guruhlarini shakllantirish, maxsus diagnostika vositalaridan foydalanish). , model dizayni).

Vazifalarni tuzish, yechimlarni izlash, muqobil variantlarni tahlil qilish, tavsiyalar ishlab chiqish, ekspert baholari va xulosalari).

Mutaxassis maslahati bilan loyihaning muvaffaqiyati quyidagi uchta omil bilan belgilanadi:

ekspert malakasi;

mijozning olingan tavsiyalardan foydalanish qobiliyati;

Ikkinchi va uchinchi omillar bo'lmasa, maslahatchining eng yuqori ekspert malakasi ham loyihani muvaffaqiyatli amalga oshira olmaydi.

Ta'lim bo'yicha konsalting

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов» ) va hokazo. Mijozning roli - ta'limga bo'lgan talabni shakllantirish, o'qitishning maqsadlari, dasturlari va shakllarini, o'quv guruhlarini ongli ravishda tanlash.

O'quv maslahati quyidagi xususiyatlarga ega:

Standart dastur (mijoz maslahatchi tomonidan taklif qilingan ro'yxatdan seminarlar, biznes o'yinlari va boshqalarni tanlaydi).

Maxsus moslashtirilgan dastur (muammolar korxona tomonidan belgilanadi, maslahatchi dasturni ishlab chiqadi va o'quv tadbirlari shaklini tanlaydi).

Maxsus tuzilgan guruh (maslahatchi o'quv guruhini shakllantirish uchun maxsus tadbirlarni o'tkazadi, o'quv guruhi ishtirokchilariga qo'yiladigan talablarni ishlab chiqadi va anketalar, suhbatlar, biznes o'yinlari, shaxsiy fayllarni tahlil qilish va boshqalar kabi maxsus usullardan foydalangan holda tanlov o'tkazadi).

Ishtirokchilarni guruh ishiga tayyorlash (o'quv faoliyatining samaradorligi va samaradorligini oshirish, ayniqsa amaliy biznes muammolarini hal qilishga qaratilgan va muhokama qilish va echimlarni izlash bilan bog'liq holda, maslahatchi kommunikativ ko'nikmalarni rivojlantirish, jamoaviy qaror qabul qilish uchun treninglar o'tkazadi. qobiliyatlarni yaratish).

Muammolarni hal qilish usullari va vositalarini o'rgatish (maslahatchining vazifasi o'z vositalari va texnologiyalaridan foydalanish ko'nikma va ko'nikmalarini kompaniya mutaxassislariga u yo'q bo'lganda ular bir xil muammolarni mustaqil ravishda hal qila oladigan tarzda o'tkazishdir. murakkablik darajasi).

Ishtirokchilarni muammoli masalalarga to'liq singdirish (o'quv guruhi imkon qadar qisqa vaqt ichida minimal talab qilinadigan ma'lumotlarni o'zlashtirishi, vazifalarni hal qilishi yoki kerakli narsalarni ishlab chiqishi uchun amalga oshiriladi.

noaniq qarorlar; odatda har qanday o'zgarishlar va yangiliklarni dastlabki loyihalash bilan yakunlanadi).

Ta'lim konsaltingini iqtisodiy faoliyatga bilimlarni joriy etish shakli, o'qitish kabi an'anaviy shaklga alternativa sifatida ko'rish mumkin. Maslahat berishning afzalligi uning konkret-individual, “parcha” yondashuvidir. Shu bilan birga, maslahatchilar ega bo'lgan bilimlar ma'lum bir korxonaning o'ziga xos muammolarini hal qiladigan tarzda o'zgartiriladi. Menejment, iqtisod, huquq va boshqalar sohalaridagi bilimlarni o'rgatishda. umumiy shaklda menejerlarga o'tkaziladi va keyin ular allaqachon amalda qo'llaniladi.

Bilimlarni uzatishning ikkala yo'lining ijobiy tomonlari trening va jarayon konsaltingida birlashtirilgan.


3. Vazifa rejasi

Mijoz uchun takliflar

Muammoning dastlabki tashxisi

Topshiriqni boshlash uchun maslahatchi mijoz undan nimani kutayotganini aniq bilishi kerak. Birinchi uchrashuvlarda maslahatchi uni hal qilinishi kerak bo'lgan muammoni shaxsiy idroki haqida iloji boricha ko'proq gapirishga undaydi. Biroq, mijoz muammoni to'g'ri tushunishi va tavsiflashi va maslahatchiga to'liq va xolis ma'lumot taqdim etishiga kafolat yo'q. Vazifani rejalashtirishni va biron bir faoliyatni taklif qilishni boshlashdan oldin, muammoni mustaqil baholashni o'tkazishga arziydi. Tajribali maslahatchi bu ishni mijoz bilan uchrashuvdan boshlaydi. U hamma narsaga qiziqadi:

U bilan kim va qanday bog'langan;

Birinchi uchrashuvda qanday qabul qilinadi;

Qanday savollar beriladi;

Ularda biron bir submatn bormi;

Mijoz o'z raqobatchilari haqida nima deydi;

U bo'shashganmi yoki qattiqmi va hokazo.

Biroq, maslahatchi ushbu ma'lumotni saralashi, asosiy ma'lumotlarni tanlashi va muammoga yangi burchakdan qarash orqali allaqachon mavjud bo'lgan rasmni to'ldirishi kerak bo'lgan vaqt keladi.

Muammoning dastlabki tashxisining maqsadi- kerakli maslahat vazifasini yoki loyihasini aniqlash va rejalashtirish. Dastlabki tashxis, maslahatchining fikri va tajribasiga asoslanib, muammoni to'g'ri tushunish uchun zarur bo'lgan muhim ma'lumotlarni tezkor yig'ish va tahlil qilish bilan cheklanadi, ya'ni. uni real baholang. Dastlabki tashxis miqdori muammoning tabiatiga bog'liq. Juda o'ziga xos texnik muammolar odatda butun mijoz tashkilotini to'liq tekshirishni talab qilmaydi. Agar maslahatchi moliyaviy natijalarning pasayishi yoki raqobatchilar bilan bir xil tezlikda innovatsiya qila olmaslik kabi umumiy muammoni hal qilish uchun chaqirilsa, u holda mijozning tashkilotini umumiy va batafsil diagnostika qilish yoki o'rganish kerak.

Semptomlarni muammo deb atash eng keng tarqalgan xatodir (masalan, sotuvlarning qisqarishi, ilmiy-tadqiqot ishlarida innovatsion g‘oyalarning yo‘qligi, ishda qatnashmaslik). Menejerlar va maslahatchilar "sabablari nima bo'lishi kerakligini oldindan bilishsa", faktlarni to'plash va tahlil qilish bilan shug'ullanmasa, yomon. Muammoni faqat bitta texnik nuqtai nazardan ko'rib chiqish, agar tashxis bitta texnik sohada (muhandislik, buxgalteriya, psixologiya) tarafkashlik bilan yuqori malakali menejer yoki maslahatchi tomonidan qo'yilgan bo'lsa va boshqaruv muammolarining ko'p tarmoqli xususiyati hisobga olinmasa sodir bo'ladi. hisob. Maslahatchi ba'zan yuqori rahbariyat tomonidan taklif qilingan ta'rifni quyi boshqaruv xodimlari bunga qanday qarashini aniqlamasdan qabul qiladi. Muammoning vaqtincha tashxisi tezda amalga oshirilishi kerakligi sababli, u bu ishni muddatidan oldin tugatish vasvasasiga tushishi va mijoz tomonidan taqdim etilgan asl savol bilan bevosita bog'liq bo'lgan boshqa muammolardan bexabar bo'lishi mumkin.

Tashxis mijozning faoliyati va faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilishni, alohida menejerlar va boshqa asosiy xodimlar bilan, ayrim hollarda mijoz tashkilotida ishlamaydigan odamlar bilan suhbatlarni o'z ichiga oladi. Maslahatchi odatda tafsilotlarga qiziqmaydi, lekin asosiy tendentsiyalarni, munosabatlarni va nisbatlarni izlaydi. Biroq, tajribali maslahatchi ko'zlarini ochiq tutadi va boshqa kuzatuvchi ko'rmasligi mumkin bo'lgan tafsilotlar ortida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni sezishi mumkin: odamlar bir-biri bilan gaplashish usuli va bir-birlari haqida nima deyishlari; ierarxik munosabatlarga hurmat; ustaxonalar va ofis binolarining tozaligi; maxfiy ma'lumotlar bilan ishlash; kotibning xushmuomalaligi va boshqalar. Tashkilot, uning muhiti, resurslari, maqsadlari, faoliyatining ko'rinishi dinamik va har tomonlama bo'lishi muhimdir.

Ushbu kontekstda dinamizm tashkilot hayotidagi asosiy yutuqlar va o'zgarishlarni va kelajakdagi mumkin bo'lgan tendentsiyalarni o'rganishni anglatadi, chunki ular mavjud rejalarda aks ettiriladi va maslahatchining o'zi tomonidan baholanadi. Mijozning kuchli va zaif tomonlarini o'z vaqtida ko'rib chiqish kerak: bugungi kuch ertaga yo'qolishi va yashirin zaiflik oxir-oqibat mijoz tashkiloti uchun tahdidga aylanishi mumkin. Muammo bitta funktsional sohaga tegishli bo'lsa ham, maslahatchi tashkilotni har tomonlama ko'rib chiqishi kerak. Qanchalik uzoq va har tomonlama tajriba va istak masalasi, bu erda universal retseptni berish mumkin emas. Maqsad, muayyan ko'lam va muddat bo'yicha maslahat berishda muammo bo'yicha nima qilish kerakligini aniqlashdir.

Dastlabki tashxis qo'yish usuli boshqacha bo'lishi mumkin va vaziyatga qarab tanlanadi. Maslahatchiga umumiydan xususiyga o'tishni tavsiya qilish mumkin: umumiy maqsadlar va ko'rsatkichlar, umumiy ko'rsatkichlardan standartlardan past ko'rsatkichlar sabablariga, so'ngra tashkilot faoliyatining alohida yo'nalishlarini batafsilroq o'rganishga. Umumiydan xususiyga o'tish dastlabki diagnostika tadqiqotlarini muhim ahamiyatga ega bo'lgan masalalar bilan cheklash yoki mijozni, agar tadqiqot korxona faoliyatining barcha jihatlarini hisobga olgan holda kutilgan natijalarga erishish imkoniyati yaxshiroq bo'lishiga ishontirishga yordam beradi. Ushbu yondashuv tahlil qilishda maslahatchi quyidagilarga katta e'tibor berishini anglatadi:

1) asosiy funktsiyalar va faoliyat sohalari o'rtasidagi mutanosiblik;

2) xarajatlar va ishlab chiqarish o'rtasidagi bog'liqliklar;

3) mehnat unumdorligi, samaradorlik va samaradorlikning asosiy ko'rsatkichlari o'rtasidagi bog'liqlik;

4) samaradorlik ko'rsatkichlari va ularning qiymatiga ijobiy yoki salbiy ta'sir ko'rsatadigan asosiy omillar o'rtasidagi bog'liqlik.

Dastlabki tashxisning muhim usuli - bu taqqoslash. Ma'lumotlarning to'liq va batafsil tahlili bo'lmasa, maslahatchi kuchli tomonlarini, zaif tomonlarini va kerakli yaxshilanishlarni dastlabki baholashda unga rahbarlik qilishi mumkin bo'lgan mos yozuvlar nuqtalariga muhtoj. U ularni quyidagi parametrlar bilan taqqoslash orqali aniqlaydi:

1) o'tmishdagi yutuqlar (agar tashkilotning ishlashi yomonlashgan bo'lsa va muammoni umuman tuzatish mumkin bo'lsa);

2) mijozning o'z rejalari va standartlari (agar haqiqiy ko'rsatkichlar ularga mos kelmasa);

3) boshqa taqqoslanadigan tashkilotlar (boshqa joyda nimaga erishilganligini va bu mijoz tashkilotida mumkinmi yoki yo'qligini baholash uchun);

4) maslahat bo'limida mavjud bo'lgan yoki firmalar o'rtasida taqqoslash uchun boshqa ma'lumot manbasidan olingan normalar.

Ehtiyotkorlik bilan tanlangan ko'rsatkichlarni sanoat normalari yoki shunga o'xshash tashkilotlar bilan taqqoslash juda kuchli diagnostika vositasidir. Bu nafaqat tezda harakatlanishga yordam beradi, balki mijozga haqiqatni tushunishga imkon beradi, bu ko'pincha uning g'oyalaridan juda farq qilishi mumkin.

Muayyan umumiy qoidalarga qaramay, katta diagnostika bo'yicha maslahatchilar ko'pincha shaxsiy ustuvorliklarga va o'ziga xos yondashuvlarga ega. Ba'zilar asosiy moliyaviy ma'lumotlarni ko'rib chiqishni boshlaydilar, boshqalari ishlab chiqarishga e'tibor berishadi, uchinchisi esa moliyaviy baholash va keyingi tadqiqotlarga o'tishdan oldin bozorlar, mahsulotlar va xizmatlarni o'rganishni afzal ko'radi. Oxir oqibat, maslahatchi muammoni haqiqiy kontekst va nuqtai nazarga qo'yish uchun umumiy tashxis qo'yish uchun zarur bo'lgan barcha sohalarni va savollarni o'rganishi kerak.

Muvaffaqiyatli diagnostika tadqiqoti maslahatchining mijozga ko'rsatishi mumkin bo'lgan yordamning tabiati va ko'lami haqida tezkor ma'lumot to'plashga asoslangan. Ushbu ma'lumotlar tanlangan bo'lishi kerak. Diagnostik ma'lumotlar ko'pincha umumiydir. Dastlabki diagnostika tadqiqoti uchun asosiy ma'lumot manbalari mijozning nashr etilgan yozuvlari va hisobotlari, maslahat bo'limi hujjatlari, maslahatchining kuzatishlari va suhbatlari, mijoz tashkilotidan tashqaridagi aloqalardir.

Nashr etilgan materiallar mijoz yoki boshqa manfaatdor tashkilot tomonidan nashr etilishi mumkin. Mijoz nashrlari odatda quyidagilarni o'z ichiga oladi: yillik moliyaviy va operatsion hisobot; davlat organlariga, savdo birlashmalariga va kredit tashkilotlariga moliyaviy, statistik, savdo va bojxona hisobotlari, shuningdek iqtisodiy sharhlar; sotish uchun reklama materiallari, masalan, kataloglar va flayerlar; press-relizlar.

Mijozning ichki hujjatlari va hisobotlari uning resurslari, maqsadlari, rejalari va faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, jumladan:

1) zavod va uskunalar to'g'risidagi ma'lumotlar;

2) moliyaviy natijalar va operatsiyalar, xizmatlar va mahsulotlarning qiymati to'g'risida rahbariyatga hisobotlar;

3) sotish statistikasi;

4) ishlab chiqarish ko'rsatkichlari;

5) materiallar harakati;

6) xodimlarni baholash.

Maslahat bo'limining hujjatlari, agar u birinchi marta murojaat qilmagan bo'lsa, mijoz to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi va shu kabi tashkilotlar haqida ma'lumot manbai bo'lib xizmat qilishi mumkin. Tashkilot faoliyatini kuzatish va to'g'ri odamlar bilan suhbatlashish ma'lumot to'plash uchun muhim ahamiyatga ega. Mijoz bilan bog'langan boshqa tashkilotlar bilan aloqalar maslahatchi yoki mijozning o'zi tomonidan o'rnatilishi mumkin.

3. Vazifa rejasi

Mijoz bilan dastlabki aloqada va muammoni dastlabki tashxislashda maslahatchi vazifani rejalashtirish uchun etarli ma'lumot to'plashi va tahlil qilishi kerak.

Maslahat vazifalarini rejalashtirishni rivojlantirishning muhim jihati vazifani bajarish strategiyasini tanlashdir. Bu bilan biz nazarda tutamiz rollar maslahatchi va mijoz o'ynashi kerak, qo'llash usuli (va vaqt ketma-ketligi). va ular tomonidan aralashishning turli usullarini uyg'unlashtirish, shuningdek resurslar vazifani bajarish uchun tayinlangan.

Dastlabki tashxis asosida tuzilgan xulosalar umumlashtiriladi va maslahatchi muammoning tavsifini, topshiriqni amalga oshirish rejasini taqdim etadi, so'ngra maqsadlar va ularga erishish uchun zarur bo'lgan texnik chora-tadbirlarni belgilaydi (tashxisni qayta tashkil etish). axborot tizimi, bo'linmalar tarmog'i, yangi kadrlar tayyorlash dasturini joriy etish va boshqalar). ). Mumkin bo'lgan taqdirda, vazifalarni bajarish mezonlari nuqtai nazaridan miqdoriy ko'rinishda taqdim etilishi kerak, agar vazifa muvaffaqiyatli bajarilgan bo'lsa, mijoz oladigan imtiyozlarni tavsiflaydi. Umumiy moliyaviy imtiyozlar ham tushuntirilishi kerak, shunda u ularning ahamiyatini tushunadi. Ijtimoiy yoki sifatli foyda miqdorini aniqlash qiyin bo'lishi mumkin. Ular iloji boricha batafsil va aniq tasvirlangan, turli yo'llar bilan talqin qilinishi mumkin bo'lgan noaniq tushunchalardan qanday qochish kerakligini tushunarli tarzda tushuntiradi.

Vazifaning bosqichlari batafsil dasturlashtirilgan bo'lishi kerak. Asosan, maslahatchi muammoni hal qilish yoki maslahat berish jarayonidan o'tadi. Maslahatchi va mijozning harakatlarining tabiati bosqichga qarab o'zgaradi. Ikkala tomon ham har bir bosqichda boshqa tomon nimani kutayotganini bilishi kerak.Vaqt jadvali vazifani bajarish strategiyaning asosiy elementidir. Qanday ish tezligini tanlash kerak? Avvalo, bu mijozning ehtiyojlari bilan belgilanadi, ammo boshqa fikrlar ham mavjud, masalan:

Mijoz va maslahatchining texnik, mehnat va moliyaviy imkoniyatlari;

Mumkin va maqbul o'zgarish sur'ati;

Vazifani bajarish uchun bosqichma-bosqich yondashuvning maqsadga muvofiqligi (o'zgarishlarga eng tayyor bo'lgan va hamkorlikka tayyor bo'lgan bo'limdan boshlab, birinchi navbatda yangi sxemani eksperimental ravishda joriy etish va hokazo).

Rollarning ta'rifi- vazifani rejalashtirishning strategik elementi. Taklif etilayotgan tadbirlar aniq tavsiflangan bo'lishi kerak, bunda quyidagilar ko'rsatilishi kerak:

Mijoz va qaysi maslahatchi tomonidan qanday harakatlar amalga oshiriladi;

Ma'lumotlar va hujjatlarni kim, qanday shaklda tayyorlaydi;

Qanday yig'ilishlar, ishchi guruhlar, ishchi guruhlar va guruh ish shakllaridan foydalaniladi va ularda kimlar ishtirok etadi;

Qanday maxsus trening va xabardorlik tadbirlari amalga oshiriladi.

Rollarni batafsil aniqlagandan so'ng, maslahatchi aniqlay oladi resurslar Har bir bosqichda vazifani bajarish uchun talab qilinadi, jumladan:

Maslahatchi tomonidan taqdim etiladigan resurslar (maslahatchi vaqti, ish yuritish materiallari, ixtisoslashtirilgan hisob-kitoblar, tadqiqot ishlari, yuridik yordam va boshqa xizmatlar);

Mijoz tomonidan taqdim etilgan resurslar (boshqaruv va xodimlarning vaqti, aloqa faoliyati, ma'muriy yordam, orgtexnika, sinov fondlari, eksperimental ishlar, hisoblash operatsiyalari va boshqalar).

Mijoz uchun takliflar

Ko'pgina hollarda, mijozga takliflar barcha kerakli ma'lumotlarni taqdim etadigan to'rtta bo'limni o'z ichiga oladi:

Texnik bo'lim - maslahatchi tomonidan olingan dastlabki ma'lumotlar; uning muammoni baholashi; u qilmoqchi bo'lgan yondashuv; u taklif qilayotgan ish dasturi;

Xodimlar bo'limi - maslahatchining topshiriqni bajaradigan xodimlarining nomlari va lavozim ma'lumotlari; mijoz tashkilotida guruh ishini boshqarish va nazorat qilish uchun zarur bo'lgan katta maslahatchilar;

Maslahatchining malaka tajribasi va ma'lum bir mijozning talablari bilan bog'liq holda konsalting tashkilotining vakolatlari bo'limi;

Moliyaviy bo'lim - xizmatlarning narxi, xarajatlarning mumkin bo'lgan o'sishi va kutilmagan holatlar, shuningdek, to'lovlarni to'lash va xarajatlarni qoplash uchun jadval va boshqa ko'rsatkichlar.

Aksariyat maslahatchilar takliflarni shunchaki pochta orqali yuborishni emas, balki hisobotning qisqacha og'zaki (va iloji bo'lsa vizual) taqdimoti bilan boshlanadigan uchrashuvda ularni mijozga shaxsan topshirishni afzal ko'radi. Maslahatchi taklif qilingan topshiriqning boshlanishiga oid savollarga javob berishga tayyor. Agar mijoz o'rnatilgan bo'lsa va boshlashga tayyor bo'lsa, ishtiyoq hali iliq va aloqalar odamlarning ongida yangi bo'lsa, buni qilishning aniq foydalari bor.

Mijoz maslahatchi xizmatlaridan foydalanishga tayyor bo'lishi mumkin, lekin taklifning ayrim jihatlarini ma'qullamasligi mumkin. Odatda, agar maslahatchi o'z yondashuvini o'zgartira olmasa, taklifning ushbu jihatlari ko'rib chiqiladi va o'zgartiriladi. Ikkala tomon ham qanday davom etishi haqida to'liq kelishib olishlari kerak.

Mijozga taklif tayyorlash bilan parallel ravishda maslahatchi tayyorlaydi ichki maxfiy eslatmalar mijoz tashkiloti va qabul qilinadigan yondashuv. Topshiriqni rejalashtirish va bajarish uchun turli mutaxassislar ishlatilsa, bu eslatmalar (ba'zan xulosalar deb ataladi) yirik konsalting tashkilotlarida ayniqsa muhimdir. Ular mijozga taklifga kiritilmagan.

Fakt tahlili

Mijozlarning fikr-mulohazalari

1-jadval

Dastlabki diagnostika


Diagnostika

jadval 2

Boshqaruv maslahatida an'anaviy diagnostika va ekspress diagnostika o'rtasidagi farqlar

An'anaviy diagnostika bosqichlari Ishbilarmonlik o'yini shaklida ekspress diagnostika bosqichlari
Dastlabki ma'lumotlarni to'plash va qayta ishlash (2-3 kun), ushbu ma'lumotlarni tahlil qilish (2 kun) Natijalarni birinchi menejer bilan maslahatlashuv muhokamasini ishlab chiqish bo'yicha qaror qabul qilish (0,5 kun) Qo'shimcha ma'lumotlarni to'plash, parchalash, tahlil qilish, prognoz qilish oqibatlar (1-2 kun ) Muammolar daraxtini yaratish (1 kun) Maqsadlarni belgilash, tartiblash, maqsadlar daraxtini qurish (1 kun) Boshqaruv maslahatining keyingi bosqichi uchun harakatlar dasturini ishlab chiqish (1-2 kun) “Doiradagi mikrofon” bilan guruh ishi, so‘rovlar, testlar, anketalar, guruhlarda muhokamalar (2-3 soat) Etakchi rahbar va mutaxassislarning faol ishtirokida guruhlararo muhokama, xulosa va tavsiyalar (1,5-2,0 soat) Ishchilarda muammolilik. guruhlar, hisobotlar tayyorlash, muammolarni tahlil qilish va tartiblash (3-4 soat) Yolg’on va to’g’ri masalalarni tuzish, umumiy masalani tanlash (4 soat) Guruhlar bo’yicha muammolar daraxtini, maqsadlar daraxtini qurish va guruhlararo muhokama (4-6 soat) Boshqaruv konsaltingining keyingi bosqichi uchun harakatlar dasturini ishlab chiqish (1 kun)

Diagnostika bosqichi, qoida tariqasida, korxona xodimlarining ma'lum bir tashkiliy muammo bo'yicha pozitsiyalari va qarashlaridagi farqni ochib beradi. Ushbu bosqichda korxonada, ehtimol, birinchi marta, ko'pincha turli tekisliklarda joylashgan jamoaviy pozitsiyalar shakllanadi. Oldin sahna ortida ifodalangan ushbu pozitsiyalarning mazmuni jamoaviy muhokamaga qo'yilishi juda muhim, bu mualliflarga nafaqat o'z fikrlarini aks ettiruvchi pozitsiyalardan baholashga, balki rivojlanish yoki rivojlanish bo'yicha keyingi fikrlash faoliyati uchun turtki olishga imkon beradi. bu nuqtai nazarni rivojlantirmaslik.

Barcha diagnostika ishlari to'rt bosqichda amalga oshiriladi:

Birinchisi, tashxis qo'yish uchun kontseptual asosni ishlab chiqish, ya'ni. muammoning tuzilishini aniqlash va zarur dalillarni to'plash to'g'risida qaror qabul qilish;

Ikkinchisi - kerakli dalillarni aniqlash;

Uchinchisi - faktlarni tahlil qilish;

To'rtinchidan - mijoz bilan aloqa o'rnatish (shu jumladan tashxis asosida hisobot tuzish).

Fakt tahlili

Maslahatlashuv jarayonining yakuniy maqsadi o'zgarishlarni amalga oshirish bo'lganligi sababli, faktlarni tahlil qilish bizni unga erishishga yaqinlashtirishi kerak. Hali voqelikni to'g'ri tasvirlash uchun yetarli emas; sharoitlar, hodisalar va ularning sabablarini hisobga olgan holda, nima qilish mumkinligini, mijozning buni amalga oshirish imkoniyati bor-yo'qligini va butun o'zgarish jarayonini qanday boshqarishni aniqlash muhimroqdir.

Analiz va sintez o'rtasida aniq chegaralar yo'q. Bo‘laklardan bir butunni qurish, faktlar tahlili asosida qarorlar qabul qilish va harakatlarni amalga oshirish bo‘yicha takliflar ishlab chiqish ma’nosida sintez faktlarni tahlil qilish jarayonida qaysidir joyda boshlanadi. Faktlarni tahlil qilish asta-sekin sintezga aylanadi.

Ma'lumotlarni quyida tavsiflangan tahliliy operatsiyalarga topshirishdan oldin ularni tahrirlash va sinchkovlik bilan tanlash, shu bilan birga ularning to'liqligi, yozuvlarning ravshanligi va taqdim etilishining to'g'riligini tekshirish, xatolarni bartaraf etish yoki tuzatish kerak. Maslahatchi ma'lumotlar yig'ishda bir xil strategiyalardan foydalanilganligini ta'minlashi kerak.

Ma'lumotlarni tizimlashtirish ular paydo bo'lishidan oldin, ularni jadvalga kiritish mezonlarini belgilash orqali boshlanadi. Keyinchalik tizimlashtirish va uning mezonlarini tuzatish faktlarni aniqlash jarayonida va u tugallangandan keyin amalga oshiriladi. Ham miqdoriy, ham boshqa ma'lumotlar tizimlashtirilgan bo'lishi kerak.

Maslahatchilar tomonidan ma'lumotlarni tizimlashtirish quyidagi mezonlar bo'yicha amalga oshiriladi:

tomonidan vaqt- tendentsiyalarni, o'zgarish tezligini, tasodifiy va davriy tebranishlarni ko'rsatadi;

tomonidan joy(yoki tashkiliy bo'linmalar - muammolarni o'rganish va muayyan shartlar bilan bog'liq echimlarni topishga yordam beradi;

tomonidan faktlar va hodisalar uchun javobgarlik- ko'p hollarda javobgarlik ushbu fakt aniqlangan joy (bo'linish) bilan bir xil emas;

birliklar va jarayonlarning tuzilishiga muvofiq- ishlatiladigan materiallar, mahsulotlar yoki zavod va uskunalar turli nuqtai nazardan tizimlashtirilgan bo'lishi mumkin, tarkibiy elementlarning o'zgarishi butun birlikka qanday ta'sir qilishini aniqlash muhim (harakatlar umumiy natijalarga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan tarkibiy qismlarga qaratilgan bo'lishi kerak);

tomonidan ta’sir etuvchi omillar- bu funksional va sabab tahlilining tayyorgarlik bosqichidir.

Ko'pgina hollarda oddiy tizimlashtirish (bitta mezon bo'yicha) etarli emas, keyin esa ikki yoki undan ortiq o'zgaruvchilarning kombinatsiyasini o'z ichiga olgan o'zaro tizimlashtirish qo'llaniladi.

Tayyorlangan va tizimlashtirilgan ma'lumotlar aloqalar, munosabatlar va tendentsiyalarni aniqlash uchun tahlil qilinadi. Muammoning mohiyatiga va maslahat topshirig'ining maqsadiga qarab, ma'lumotlarni turli usullar bilan tahlil qilish mumkin. Statistik usullar (o'rtacha, dispersiya, taqsimot zichligi, korrelyatsiya va regressiya) ko'pincha qo'llaniladi, shuningdek, turli xil boshqa usullar, jumladan, matematik modellashtirish yoki grafik qurilish.

Statistik va boshqalar miqdoriy tahlil usullari sifatli assotsiatsiyalarni aniqlash mumkin bo'lgandagina mazmunli bo'ladi. Asosiy vazifa - ma'lumotlar bilan tasvirlangan turli omillar va hodisalar o'rtasida o'ziga xos bog'liqlik mavjudligini aniqlash va agar mavjud bo'lsa, uning mohiyatini o'rganishdir. Mumkin bo'lgan taqdirda, munosabatlar miqdori aniqlanadi va bir yoki bir nechta bog'liq o'zgaruvchilar bir yoki bir nechta mustaqil o'zgaruvchilarga o'ziga xos bog'liqlikda bo'lgan funksiya (atamaning matematik ma'nosida) sifatida ifodalanadi. Maqsad tasodifiy emas, balki muhim bo'lgan munosabatlarni aniqlash va aniqlashdir.

Ko'pincha bog'liqliklar nisbiy qiymatlar yordamida ifodalanadi va o'lchanadi. Ular quyidagilarga yordam beradi: har qanday faoliyat turidagi xarajatlar tegishli natija beradimi yoki yo'qligini aniqlash, resurslar va majburiyatlar to'g'ri muvozanatlanganligini o'rganish; har qanday resursning ichki tuzilishini aks ettiradi.

Shuningdek, ishlatiladi sabab-oqibat tahlili usuli, uning maqsadi shartlar va hodisalar o'rtasidagi sabab-oqibat munosabatlarini aniqlashdir. Ular o'zgarishlarni rejalashtirish va ish faoliyatini yaxshilash uchun kalitni ta'minlaydi. Sabablarni tahlil qilishning ba'zi qiyinchiliklari va kamchiliklarini ko'rsatish kerak. Ko'pincha bir-biriga ta'sir qiladigan shartlar mavjud va ta'sir sababini xato qilish xavfi mavjud.

Tadbirkorlik va boshqaruv muammolariga tashxis qo'yishda maslahatchilar sabab va ta'sir zanjiriga duch kelishadi. Aytaylik, maslahatchi savdo va daromadning pasayishi jamoadagi yomon kayfiyatning sababi ekanligini aniqladi. Xo'sh, yomon ahvolning sabablari nimada? Buning sababi muhim chet el bozorini yo'qotish deb topildi. Lekin nega bu bozor yo'qolgan? Bunga narx siyosatidagi jiddiy xatolar sabab bo‘lgan. Nima uchun bu xatolarga yo'l qo'yildi? Bu savolga javob izlash kerak va hokazo. Muammoning mohiyati shundaki, siz asosiy (yoki asosiy) sababni izlashda qanchalik chuqurroq borishingiz kerak. Bu erda ham birinchi navbatda maqsadni eslash kerak. Ko'pincha muammoning bir nechta sabablari bor, ammo ulardan biri muhimroq bo'lishi mumkin. Ko'pincha buning aksi bo'ladi: bitta holat bir qator oqibatlarga olib keladi.

Menejment konsaltingining g‘arb nazariyotchilari va xususan, M. Kubr boshqaruv konsaltingining quyidagi xarakterli xususiyatlarini ajratib ko‘rsatadilar.

Birinchidan, konsaltingning boshqa turlaridan farqli o'laroq, masalan, yuridik, psixologik, texnik va boshqalar, bu turdagi maslahat boshqaruv bilan bog'liq muammolarni hal qilishga qaratilgan - ishlab chiqarish, kadrlar, moliya va boshqalar. Asosiy mijozlar esa turli darajadagi menejerlardir. Milan Kubr ta'kidlaganidek, " Biror kishi boshqaruv bo'yicha maslahatchiga aylanadi, qachonki u turli xil boshqaruv vaziyatlari bo'yicha muhim bilimlarni to'playdi va quyidagi ko'nikmalarga ega bo'ladi: muammolarni hal qilish ... "

Ikkinchidan, maslahatchilar faqat maslahat ovoziga ega va o'zgartirishlar to'g'risida qaror qabul qilish va ularni amalga oshirish huquqiga ega emaslar. Boshqaruv konsaltingida, psixologik kabi, mijozning mas'uliyati ta'kidlanadi, ya'ni. mustaqil, mas'uliyatli shaxs tegishli sharoitlarda mustaqil qarorlar qabul qilishga qodir ekanligi e'tirof etiladi va maslahatchi faqat qaror qabul qilish uchun berilgan tavsiyalarning sifati uchun javobgardir. Qabul qilingan oqibatlar uchun barcha javobgarlik mijozlar zimmasiga tushadi.

Maslahatchi qobiliyatlari - xuddi o‘sha M. Kubraga ko‘ra to'g'ri maslahat, to'g'ri yo'lda, kerakli odamga kerakli vaqtda berishdir. Va mijoz o'rganishi kerak maslahatchi maslahatidan oqilona foydalaning.

Va uchinchidan, konsultatsiya mustaqil xizmatdir. . Maslahatchi ishining samaradorligi muammoni hal qilishda vaziyatni ob'ektiv baholashga bog'liq bo'lganligi sababli, maslahatchi mustaqil bo'lishi va mijoz nima qilishi kerakligi haqida ob'ektiv tavsiyalar bera olishi kerak, bu uning shaxsiy manfaatlariga qanday ta'sir qilishi mumkinligi haqida o'ylamasdan. Bunday holda, mustaqillik quyidagilar bo'lishi mumkin:

- moliyaviy,

- ma'muriy,

- siyosiy,

- hissiy.

moliyaviy, maslahatchi mijozning qanday harakat qilishi bilan qiziqmasligini anglatadi. Masalan, u ma'lum bir turdagi uskunani sotib oladimi. Kelajakda xuddi shu mijoz bilan biznes yuritish istagi joriy topshiriq bo'yicha berilgan maslahatning ob'ektivligiga ta'sir qilmasligi kerak. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, maslahatchi mijoz bilan ishlashda moliyaviy foyda haqida unutishi kerak, agar u mijozning zarariga bo'lsa.

ma'muriy, maslahatchi ekanligini bildiradi bevosita mijozga bo'ysunmaydi va uning ma'muriy qarorlariga bo'ysunmaydi. Bu, ayniqsa, ichki maslahatchilar haqida gap ketganda dolzarb bo'lib qoladi.

siyosiy, Bu na pudratchi tashkilot rahbariyati, na uning xodimlari maslahatchiga siyosiy hokimiyat va aloqalar, siyosiy partiyaga a'zolik va shunga o'xshash ta'sir vositalari orqali norasmiy ta'sir o'tkaza olmasligini anglatadi.

hissiy, ya'ni maslahatchi o'zining do'stona his-tuyg'ularidan qat'i nazar, yoki aksincha, boshidanoq mavjud bo'lishi mumkin bo'lgan yoki topshiriq davomida paydo bo'lishi mumkin bo'lgan noto'g'ri qarashlardan qat'i nazar, o'zining beparvoligini saqlab qoladi.

xarakterli xususiyatlar konsalting faoliyati ham quyidagilardan iborat:

- farq,

- takliflarning strategik yo'nalishi,

- mijozning individual xususiyatlarini hisobga olgan holda,

- takliflarni amalga oshirish bosqichlari va shartlarini ishlab chiqish.

Maslahatchi bilan bog'lanishning asosiy sabablari

Ko'pincha maslahatchilar yordam so'rashadi muayyan muammolar yuzaga kelganda. Bular. agar vaziyat qoniqarsiz deb topilsa va uni tuzatish imkoniyati mavjud bo'lsa, lekin ayni paytda tashkilotda odamlar yetarli emas muayyan muammoni muvaffaqiyatli hal qilishga qodir. Yoki tashkilotda u yerda zarur texnik malakali kadrlar, lekin, ularning ozod qilish mumkin emas to'g'ridan-to'g'ri vazifalardan katta muammo yoki loyiha ustida ishlash.

Biroq, maslahatchining aniq yordami bilan bevosita bog'liq bo'lmagan sabablar mavjud. Bu sabablarni ko'proq izohlash mumkin psixologiya sohasiga. Masalan, mavjud muammoni tashkilotning o'zi hal qilishi mumkin, ammo shaxsiy aloqalar va mavjud an'analar va qadriyatlar uning echimiga ta'sir qilishi mumkin, bu esa samaradorlikni pasaytirishi mumkin. Biroq, maslahatchi mijoz tashkilotidan mustaqil va uning ichki munosabatlariga bo'ysunmaydi, u tashqi tomondan yangicha qarash bilan vaziyatni xolisona baholashi va uni hal qilishda ob'ektiv bo'lishi mumkin.

Ba'zida menejerda yuzaga kelgan muammoning tayyor echimi bor, lekin u buni oqlashi kerak. Bunday holda, maslahatchidan vazifani bajarish va menejer tomonidan qabul qilingan qarorni asoslash uchun bunday hisobotni aniq taqdim etish so'raladi.

Shuningdek, maslahatchilar bitta muammoga yechim topish uchun emas, balki maslahatchining o'ziga xos texnik bilimlarini va muammolarni aniqlash va o'zgarishlarni amalga oshirish uchun foydalanadigan usullarni olish uchun chaqirilishi mumkin. Bunday holda, mavjud maslahat orqali o'rganish. Maslahat berishning tarbiyaviy ta'siri eng muhimlaridan biridir.

Shunday qilib, maslahatchilar bilan bog'lanishning asosiy sabablari quyidagilardan iborat:

- tashkilotda ma'lum bir muammoni muvaffaqiyatli hal qila oladigan odamlar etarli bo'lmaganda;

- tashkilot zarur texnik malakali xodimlarga ega bo'lsa, lekin ularni asosiy muammo yoki loyiha ustida ishlash uchun bevosita vazifalaridan ozod qilish mumkin bo'lmasa;

- muammoni hal qilish uchun tashqaridan xolis qarash kerak;

- allaqachon qaror qabul qilgan, lekin mustaqil maslahatchi tomonidan berilgan takliflarni amalga oshirayotganini aytishni xohlaydigan menejer;

- aniq texnik bilimlarni egallash.

Mijozlarning tasnifi

An'anaga ko'ra, maslahatchilar faqat "tez yordam" sifatida taklif qilinadi. Bu, ayniqsa, Rossiya korxonalari uchun to'g'ri keladi. Biroq, bunday emas. Masalan, AQSHda iqtidorli menejerlar va xodimlarga ega boʻlgan eng yirik korporatsiyalar ham menejment boʻyicha maslahatchilar bilan muntazam maslahatlashishni odatiy holga aylantirgan (yirik tashkilotlar koʻplab harakatlar dasturlarini ishlab chiqadi va maslahatchilar yordamida qulay iqtisodiy imkoniyatlardan foydalanadi). Shuni ta'kidlash kerakki, so'nggi paytlarda Rossiyada muvaffaqiyatga erishildi. Shunday qilib, ko'plab menejerlar endi vaziyatning "etuklashishini" kutmaydilar va muammo ishga xalaqit beradi, lekin, masalan, orgni o'tkazish uchun maslahatchini taklif qilishadi. diagnostika. Bu menejment bo'yicha konsalting uchun etakchilarning etukligi belgisidir.

Shunday qilib, nafaqat muammoli tashkilotlar, balki juda muvaffaqiyatli tashkilotlar ham maslahatchilar xizmatiga murojaat qilishadi.

Tuzatish vazifalari. Masalan, ma'lum bir korxonada xodimlarni boshqarish sohasida muammolar paydo bo'lishi mumkin - xodimlar soni ortib bormoqda va tashkilot faoliyatining natijalari yaxshilanmayapti, sabablari to'liq aniq emas. Quyidagilar mumkin: mehnatni yomon tashkil etish, ishga qabul qilish tizimi ishlab chiqilmagan, rejalashtirish tizimi mavjud emas yoki eskirgan, mas'uliyatning etarli darajada taqsimlanmaganligi va boshqalar. Tabiiyki, bu muammoni hal qilish kerak. Bu tuzatish vazifasi.

Maslahatchiga nafaqat yomonlashgan vaziyatni tuzatish yoki butunlay yangisini yaratish so'ralishi mumkin. Shundan kelib chiqqan holda, maslahatchi nafaqat mavjud vaziyatni to'g'irlash, balki yaxshilash va butunlay yangi vaziyatni yaratish vazifalari bilan bog'liq bir qator vazifalarni hal qilishi kerak.

Takomillashtirish bo'yicha vazifalar mavjud sharoitlarni yaxshilash bo'yicha vazifalar guruhini ifodalaydi. Bu nazorat vositalariga tegishli bo'lishi mumkin, masalan: biznesni tahlil qilish va xarajatlarni nazorat qilish usullari; ma'muriy usullar yoki ish yuritish. Misol uchun, ma'lum bir ishga yollash tizimiga ega bo'lgan kompaniya, uni zamonaviyroq tizimga o'tkazish kerak deb hisoblaydi. Maslahatchi ilgari boshqa tashkilotlarda qo'llanilgan modellar yoki standartlarga ega bo'lishi mumkin va uning asosiy vazifasi ularni qo'llash shartlarini o'rganish, zarur tuzatishlarni aniqlash, shuningdek, takomillashtirilgan usullarni joriy etishdan zarar ko'rgan xizmatchilarni ishontirish va o'qitishga yordam berishdir. .

Yaratish uchun vazifalar maslahatchiga minimal dastlabki ma'lumotni bering. Maqsad shoshilinch muammoni hal qilish yoki yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarning oldini olish emas, balki biznes uchun yangi yo'nalishlarni topish, yangi mijozlarga xizmat ko'rsatishni rivojlantirish, odamlarni rag'batlantirishning noodatiy usullarini sinab ko'rish, xorijiy hamkorlar bilan qo'shma korxonalarni taklif qilish va hk.

O'z-o'zini nazorat qilish uchun savollar

1. Boshqaruv konsaltingi (MC) deganda nima tushuniladi?

2. Jinoyat kodeksini belgilashda qanday yondashuvlar mavjud?

3. Jinoyat kodeksining xarakterli belgilari nimalardan iborat?

4. Moliyaviy mustaqillik nimani anglatadi?

5. Ma'muriy mustaqillik nimani anglatadi?

6. Siyosiy mustaqillik nimani anglatadi?

7. Emotsional mustaqillik nimani anglatadi?

8. Maslahatchilar bilan bog'lanishning asosiy sabablari nimada?

9. Maslahatchilar bilan bog'lanish vazifalari tipologiyasi qanday?

Boshqaruv konsaltingi o'tgan asrning 50-yillari boshlarida rivojlana boshladi. O'sha paytdan boshlab Xalqaro Mehnat Tashkiloti boshqaruv bo'yicha konsalting xizmatlarini rivojlantirishga va a'zo mamlakatlarda tajribani tarqatishga katta e'tibor bera boshladi. Rossiyada konsalting rivojlanishining boshlang'ich nuqtasi xususiy biznesning paydo bo'lishi va rivojlanishi boshlangan 90-yillar hisoblanadi.

Boshqaruv konsalting asoslari

Iqtisodiyot va menejment bo'yicha maslahatchilar Yevropa federatsiyasiga ko'ra, menejment bo'yicha konsalting - bu boshqaruv masalalari bo'yicha mustaqil maslahat va yordam ko'rsatish bo'lib, u muammolar va imkoniyatlarni aniqlash va baholash, tegishli choralarni ko'rish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish va ularni amalga oshirishda yordam berishni o'z ichiga olishi mumkin. Boshqaruv konsaltingining asosiy maqsadi kompaniya faoliyati samaradorligini oshirish va bunga to'sqinlik qiluvchi omillarni aniqlashdir. Muammoni hal qilish sifati vaqt va moliyaviy cheklovlarni hisobga olgan holda, iloji boricha yuqori bo'lishi kerak. Bu nafaqat mavjud vaziyatni yaxshilash yo'llarini ishlab chiqish, balki kelajakda shunga o'xshash muammolarni mustaqil ravishda hal qilishning mumkin bo'lgan yo'llarini ko'rsatish, ya'ni mijozning tahlil qilish, baholash va samarali harakat qilish ko'nikmalarini rivojlantirish kerak.

Mijozning jarayonda ishtirok etish darajasi xizmat turiga bog'liq, ammo agar mijoz umuman ishtirok etmasa, maslahatchi ishining samaradorligi minimal bo'ladi.

Asosiy maqsadga erishish jarayonida turli yo'nalishlarda bir qator vazifalarni hal qilish mumkin, mos ravishda vazifalar turlariga ko'ra, boshqaruv konsaltingini shartli ravishda to'rtta asosiy guruhga bo'lish mumkin.

  1. Strategik konsalting. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlarga erishish uchun strategiyalar va ularni amalga oshirishning batafsil rejalarini ishlab chiqish. Strategik konsalting samarali biznes modelini yaratishga yordam beradi.
  2. Marketing bo'yicha konsalting. Kompaniyaning marketing strategiyasini tadqiq qilish va ishlab chiqish.
  3. HR konsalting. Boshqaruv xodimlarining faoliyatini tahlil qilish, shu jumladan attestatsiyadan o'tkazish va uni amalga oshirish natijalari bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish. Xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish va ularni amalga oshirish.
  4. Korxonada boshqaruv tizimini yaratish- boshqaruv hisobi tizimlarini tahlil qilish va optimallashtirish: vakolatlar, funktsiyalar, mas'uliyatlarni taqsimlash, biznes jarayonlari tizimini va prognozlash va ma'lumot almashish tizimini yaratish, tashkilotning optimal tarkibiy va funktsional sxemasini qurish.

Xizmat sifatida boshqaruv konsaltingining asosiy tamoyillari quyidagilardir kompetentsiya, o'ziga xoslik, izchillik, ijodkorlik va samaradorlik.

Boshqaruv konsaltingi sohasidagi asosiy me'yoriy hujjatlar quyidagilardir:

  • rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi (8 va 74-moddalar);
  • Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksi (128-modda va 39-bob);
  • Rossiya Federatsiyasining 2006 yil 27 iyuldagi 149-FZ-sonli "Axborot, axborot texnologiyalari va axborotni himoya qilish to'g'risida" Federal qonuni;
  • Rossiya Federatsiyasining 2006 yil 27 iyuldagi 152-FZ-sonli "Shaxsiy ma'lumotlar to'g'risida" Federal qonuni;
  • Rossiya Federatsiyasining 2008 yil 30 dekabrdagi 307-FZ-sonli "Auditorlik faoliyati to'g'risida" Federal qonuni.

Eslatmada
Afsuski, Rossiyada konsalting tushunchalari, mohiyati, tamoyillari va maslahatchilarning mas'uliyatini belgilaydigan alohida qonun hali ham mavjud emas.

Boshqaruv konsalting xizmatlariga buyurtma berish sabablari

Ko'pincha kompaniya menejerlari nafaqat muvaffaqiyatli kelajak, balki butun kompaniyaning mavjudligi keyingi rivojlanish strategiyasiga bog'liq bo'lgan inqirozli vaziyatlarda yordam uchun menejment bo'yicha maslahatchilarga murojaat qilishadi. Maslahatchilarning o'zlariga ko'ra, kompaniyalarning ikkita toifasi menejment bo'yicha maslahat xizmatlariga ko'proq muhtoj:

  1. Barqaror kompaniyalar islohoti. Bu kengayish, faoliyat turini yoki mulkchilik shaklini o'zgartirish, boshqa kompaniya bilan qo'shilish bo'lishi mumkin. O'zgarishlar kompaniyaga zarar etkazmasdan sodir bo'lishi uchun mutaxassislar bilan maslahatlashish talab qilinadi. Masalan, maslahatchi xizmatlaridan ko'pincha "oila" maqomidan o'rta va katta toifaga o'tadigan, xodimlar soni 500 dan 1000 kishigacha bo'lgan firmalar foydalanadi.
  2. Egalari ishlarning holati haqida ob'ektiv ma'lumot olishni xohlaydigan yirik kompaniyalar joriy operatsion boshqaruvdan strategiya boshqaruviga o'tish uchun. Maslahatchining vazifasi bu jarayonni iloji boricha shaffof va og'riqsiz qilish, biznesni yo'qotish ehtimolini butunlay yo'q qilishdir.

Biroq, boshqaruv maslahati sezilarli foyda keltirishi mumkin bo'lgan boshqa holatlar mavjud:

  • Biznes jarayonlarini avtomatlashtirish zarurati. Odatda bu vaziyatda korxonani dastlabki tekshirish va qayta tashkil etish zarurligini aniqlash har doim amalga oshiriladi.
  • Yangi marketing siyosatini yaratish orqali raqobatning yangi usullarini izlash.
  • Kompaniyaning rivojlanishining ishonchliligi va xavfsizligini ta'minlash va sheriklar va mijozlar oldida uning obro'sini mustahkamlash istagi.

Kompaniya boshqaruv konsaltingidan oladigan natijalarni bir necha guruhlarga bo'lish mumkin: to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita, miqdoriy va sifat. (1-jadvalga qarang).

1-jadval. Boshqaruv maslahati natijalari

NATIJALAR

To'g'ridan-to'g'ri

Bilvosita

miqdoriy
  • korxona rentabelligini oshirish;
  • ishlab chiqarish tsiklining tezlashishi;
  • moliyaviy aylanmaning oshishi.
  • yangi investorlarni jalb qilish imkoniyati;
  • yangi aktsiyadorlar va sheriklarning paydo bo'lishi;
  • kompaniya aktsiyalarining mumkin bo'lgan o'sishi.

sifat
  • kompaniyaning ichki muammolarini tashxislash va hal qilish;
  • turli bo'limlarning ish uslublari va texnologiyalarini o'zgartirish;
  • asosiy ishlab chiqarishda tarkibiy o'zgarishlarni kiritish;
  • yangi sohalar va malakalarni rivojlantirish.
  • biznes aloqalarini kengaytirish;
  • xodimlarning malakasini oshirish;
  • potentsial sheriklar yoki hokimiyatlar bilan ishonchli munosabatlar o'rnatish.

Misol sifatida biz KSK guruhi kompaniyasining amaliyotidan vaziyatni keltirishimiz mumkin.

30 million rubllik yirik loyihada ishlayotgan yosh qurilish kompaniyasi boshqaruv konsalting xizmatiga buyurtma berdi. Ushbu loyihani amalga oshirish jarayonida doimiy ravishda muammolar yuzaga keldi, natijada muddatlarni o'tkazib yuborish va mijozdan katta miqdorda jarima olish xavfi tug'ildi. Konsalting jarayonida kompaniyada aniq tashkiliy tuzilma yo‘qligi ma’lum bo‘ldi.

Operatsion va nazorat funktsiyalari ajratildi, bu esa mulkdorga ishlarning holati to'g'risida ob'ektiv fikr olish va to'g'ri boshqaruv qarorini qabul qilish imkonini berdi. Shuningdek, kompaniyaning asosiy bo‘linmalari aniqlanib, ularning har birining mas’uliyat sohalari shakllantirildi. Mijoz uchun barcha o'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha bosqichma-bosqich reja tayyorlandi. Ushbu yechim mijoz uchun muhim loyihani amalga oshirishga yordam berdi, 2,4 million rubl miqdoridagi shartnoma jarimasidan qochdi va kompaniyaga ish hajmini rivojlantirish va oshirish imkoniyatini berdi. KSK guruhlari loyihasini amalga oshirish qiymati 1 million rublni tashkil etdi, ROI (Investitsiyalarning daromadliligi, "investitsiyalarning daromadliligi") - 140%.

Boshqaruv konsalting texnologiyalari

Zamonaviy boshqaruv konsaltingida odatda uchta asosiy yondashuv ajralib turadi:

  • Ekspert yondashuvi. U kompaniyaning mavjud boshqaruv tuzilmasini o'rganish, uning xususiyatlari va muammoli yo'nalishlarini aniqlash, ekspert tavsiyalarini ishlab chiqish va amaliyotga tatbiq etishdan iborat. Shu bilan birga, ekspertning fikri amalda muhokama qilinmaydi, u barcha qarorlarni mustaqil ravishda qabul qiladi va mijozning vazifasi faqat maslahatchining ishi uchun zarur shart-sharoitlarni ta'minlashdan iborat. Ekspert maslahati bir necha shakllarda amalga oshirilishi mumkin - maslahat (tavsiya), mijozning savoli - maslahatchining javobi, yozma hisobot (loyiha, analitik eslatma), ekspress tahlil, chuqur tahlil. Shu bilan birga, ekspert maslahatining samaradorligi to'g'ridan-to'g'ri mutaxassisning malakasi darajasiga, uning professionalligi va mijoz tomonidan taklif qilingan tavsiyalarni tushunishi, ularni amalga oshirish istagi va qobiliyatiga bog'liq. Muammo mijozning kompaniyasidagi muayyan holatlar bilan bog'liq bo'lmagan, chuqur diagnostika zarurati bo'lmagan hollarda ekspert yondashuvini qo'llash tavsiya etiladi. Bunday holda, mijoz tayyor standart echimni taklif qiladigan yoki standart protseduralar, normalar va qoidalar bo'yicha bilimga ega bo'lgan mutaxassisning yordamiga muhtoj.

Eslatmada
Ob'ektiv va 100% malakali mutaxassislar yo'q. Mutaxassislarning har biri o'zining shaxsiy tajribasini, mijozga bo'lgan munosabatini, vazifani tushunishini va vaziyatni ko'rishni xulosa qiladi.

  • Loyiha yondashuvi. Ushbu yondashuv maqsadli va kompaniyaning ma'lum bir sohasida aniq loyihalarni yaratish va rivojlantirishni anglatadi. Bu sizga barcha resurslarni muammolarni bir yo'nalishda hal qilishga yo'naltirish, maqsadli konsalting o'tkazish, kerakli natijalarni rejalashtirish va ularga erishishni ta'minlash imkonini beradi. Loyiha konsalting bosqichlari:
    • loyiha uchun topshiriqni tuzish;
    • mijoz mutaxassislari ishtirokida loyihani bosqichma-bosqich tayyorlash va bosqichma-bosqich yetkazib berish;
    • loyihani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan maslahatlar berish;
    • mijoz tomonidan belgilangan darajada loyihani amalga oshirishda maslahatchining ishtiroki.
    Loyihaviy yondashuvdan foydalanish maqsadga muvofiqdir, agar u o'z miqyosi bo'yicha aniq loyihani - investitsiya, marketing, ishlab chiqarishni ifodalovchi vazifa qo'yilgan bo'lsa, kompaniyada uni amalga oshirishda yoki uni amalga oshirishda tajribasi yo'q yoki uni jalb qilishda. o'z kuchlari, uni amalga oshirishni optimallashtirish, xavflarni kamaytirish kerak . Loyiha konsaltingi faqat boshqaruv komponentini o'z ichiga olgan taqdirdagina boshqaruvga tegishli.
  • Jarayonga yondashuv muammoning yechimini ta'minlamaydi. Bu holda maslahatchi mijozga turli xil usullardan foydalangan holda muammoni hal qilishning o'ziga xos usulini ishlab chiqishga yordam beradi. Jarayon usuli mijozning faol ishtirokini talab qiladi va maslahatlashuvning o'zi ma'lum texnologiyalar, vositalar va usullardan foydalangan holda ma'lum harakatlardan iborat jarayon sifatida qaraladi. Konsalting kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlarini iloji boricha hisobga oladi va unda tizimli o'zgarishlarni amalga oshirishga qaratilgan. Konsalting jarayoni davomida mijoz bilan o'zaro munosabatlarni maksimal darajada oshirishga qaratilgan usullar qo'llaniladi: tashkiliy diagnostika va tashkiliy aralashuv. Diagnostika - bu faoliyatni ichkaridan kuzatish, individual va guruhli so'rovlar o'tkazish, hujjatlarni o'rganish orqali kompaniyaning holati to'g'risida ma'lumot to'plashga qaratilgan. Diagnostika natijasi - hisobot. Tashkiliy aralashuvlar uning faoliyatiga zarur o'zgarishlar kiritish va ularni birlashtirish uchun kompaniyaga ta'sir qilish bilan bog'liq. Samarali konsalting jarayonining eng muhim sharti - unda ishtirok etuvchi odamlarning maslahatchi bilan faol muloqot qilish, muammolarni tahlil qilish va echimlarni ishlab chiqishga tayyorligi.

Ba'zi hollarda boshqaruv konsaltingi istalgan natijaga erishish uchun uchta yondashuvning kombinatsiyasini talab qiladi.

Maslahat berish usullari

Menejment konsaltingining juda ko'p usullari mavjud, ulardan eng mashhuri (agar an'anaviy bo'lmasa) Rossiyada SWOT tahlili va biznes bo'yicha murabbiylikdir.

SWOT qisqartmasi tahlilning mohiyatini to'liq aks ettiradi (rasmga qarang):

S- kuch ( kuch);

V- zaiflik ( zaiflik);

O- qobiliyatlar ( imkoniyatlar);

T- Muammolar ( muammolar).

Guruch. SWOT tahlil modeli

SWOT tahlili quyidagi savollarga javob berishga yordam beradi:

  1. Kompaniya o'z strategiyasida kuchli yoki o'ziga xos afzalliklardan foydalanadimi? Agar kompaniya bunday afzalliklarga ega bo'lmasa, unda uning kuchli tomonlari nimada bo'lishi mumkin?
  2. Kompaniyaning zaif tomonlari uning eng raqobatbardosh zaif tomonlarimi? Aynan ular har qanday qulay sharoitdan foydalanishga yo'l qo'ymaydilarmi? Qanday zaif tomonlar strategiya nuqtai nazaridan tuzatishni talab qiladi?
  3. Qanday qulay imkoniyatlar kompaniyaga mavjud resurslardan va xodimlarning hozirgi malaka darajasidan foydalangan holda muvaffaqiyatli rivojlanish imkoniyatini berishi mumkin?

SWOT tahlilining uchta usuli mavjud:

  • Ekspress SWOT- kompaniyaning kuchli tomonlarini aniqlashga yordam beradigan eng keng tarqalgan tur. Aynan tahlilda ko'rsatilgan tomonlar tashqi imkoniyatlar bilan birgalikda tahdidlarga qarshi turishga qodir. Bundan tashqari, SWOT tahlili zaif tomonlarni ham aniqlaydi.
  • Konsolidatsiyalangan SWOT-tahlil boshqa usullar yordamida aniqlangan omillarni miqdoriy baholash bo'yicha ma'lumot olish, shuningdek, strategik maqsadlarga erishish uchun strategiya va tadbirlarni ishlab chiqish imkonini beradi.
  • Aralash SWOT tahlili oldingi ikki turning birikmasidir.

SWOT tahlili raqobat muhiti omillarini tahlil qilish, kompaniya strategiyalarini rejalashtirish va amalga oshirish va raqobatbardosh razvedka uchun ishlatilishi mumkin. Uning afzalliklari quyidagilardan iborat: amalga oshirish qulayligi va foydalanish samaradorligi, kompaniyaning imkoniyatlari va haqiqiy muammolari o'rtasidagi, kuchli va zaif tomonlari o'rtasidagi aloqalarni aniqlash, hisob-kitoblar uchun keng qamrovli ma'lumotlarga ehtiyojning yo'qligi, kompaniya faoliyatining kelajakdagi istiqbollarini aniqlash, rentabellik ko'rsatkichlarini baholash.

SWOT tahlilining kamchiliklari undagi vaqtinchalik dinamika va miqdoriy va baholash ko'rsatkichlarining etishmasligini o'z ichiga oladi.

Biznes kouching

"Kouching" so'zi ingliz tilidan "trening" yoki "trening" deb tarjima qilingan. Biznes-murabbiylik deganda muammoni hal qilish yo'llarini birgalikda topish, ushbu yo'llarni ko'rish, ongli qarorlar qabul qilish va ular uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatini rivojlantirishga qaratilgan mijozlar bilan individual ishlash usuli tushuniladi. Kouching yordamida mijoz o'z kompaniyasidagi biznes jarayonlarini tushunishning yangi darajasiga chiqish, rivojlanish strategiyasini va strategik maqsadlarga erishish yo'llarini shakllantirish imkoniyatini qo'lga kiritadi.

Biznes murabbiyligining bir qismi sifatida bir nechta usullardan foydalanish mumkin:

  • Ishbilarmonlik o'yinlarini sinab ko'rish, o'qitish va o'tkazish usullari. Mutaxassislarning fikriga ko'ra, agar ma'lumot uzatishning barcha kanallari ishlatilsa va o'yin sharoitida mijozning muammolarini hal qilishning turli xil variantlarini tekshirish va eng maqbulini tanlash imkonini beradigan amaliy mashqlar bajarilsa, olingan ma'lumotlar uzoq vaqt davomida xotirada qoladi. bitta.
  • Ijodiy fikrlashni faollashtirish usullari. Bularga aqliy hujum, Delfi usuli (guruhlar yig‘ilishining imkoni bo‘lmaganda qo‘llaniladi va shaxsiy fikrlarni anonim tarzda yig‘ishdan iborat bo‘lsa), ekspert baholash usuli, maqsad daraxti usuli va stsenariylar bo‘lib, ular bo‘lishi mumkin bo‘lgan hodisalarning mantiqiy asosli tavsifi hisoblanadi. turli omillar.
  • Neyrolingvistik dasturlash usuli.
  • Nominal guruhlar usuli. Bir kishi qisqa vaqt ichida qabul qila olmaydigan qaror qabul qilish uchun bir nechta individual fikrlarni aniqlash va solishtirish zarur bo'lgan hollarda qo'llaniladi.
  • Tashkiliy o'z-o'zini diagnostika usullari. Ularning yordami bilan kompaniya xodimlari mustaqil ravishda tashkilotning holatini tavsiflovchi belgilarni o'rnatishlari mumkin. O'z-o'zini tashxislash ishtirokchilarning o'zini o'zi tahlil qilishga olib keladi va ularning o'z-o'zini rivojlantirishga hissa qo'shadi.

Biznes bo'yicha murabbiylar eng samarali natijalarga erishish uchun bir nechta usullarning kombinatsiyasidan foydalanishlari mumkin. Murabbiylik, agar u o'z faoliyatining tabiati bo'yicha mustaqil qarorlar qabul qilishi kerak bo'lgan, lekin ayni paytda jamoada ishlash qobiliyatiga ega bo'lgan kompaniya xodimlari uchun ishlatilsa, ijobiy natijalar beradi.

Xizmat ko'rsatish bosqichlari

Boshqaruv konsalting jarayoni bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi (2-jadvalga qarang). Konsalting loyihasini amalga oshirish yo'lidagi birinchi qadam mijozning maslahatchilar yordamida hal qilmoqchi bo'lgan muammosi borligini anglashidir.

2-jadval. Maslahat jarayonining bosqichlari va bosqichlari

Bosqichlar va bosqichlar

Protseduralar
  1. Loyihadan oldingi bosqich

Trening

  1. Mijoz bilan birinchi aloqa;
  2. Muammoning dastlabki tashxisi;
  3. Ishni rejalashtirish;
  4. mijozga taklif qilish;
  5. Shartnoma tuzish.
  1. Shartnoma bosqichi
  1. Diagnostika
  1. Kerakli faktlarni aniqlash, ma'lumot olish;
  2. Analiz va sintez;
  3. Diagnostika hisoboti.
  1. Harakatlarni rejalashtirish
  1. Qaror qabul qilish;
  2. Variantlarni baholash;
  3. O'zgartirishlarni amalga oshirish bo'yicha takliflar;
  4. Amalga oshirishni rejalashtirish.
  1. Amalga oshirish
  1. Takliflarni amalga oshirishda yordam berish;
  2. Moslashish;
  3. Trening.
  1. Loyihadan keyingi bosqich

Tugallash

  1. Natijani baholash;
  2. Yakuniy hisobot;
  3. Shartnomani to'lash.

Boshqaruv konsaltingi doirasidagi loyihani amalga oshirish kompaniyaning hajmiga va vazifaning murakkabligiga qarab bir necha kundan bir necha oygacha davom etishi mumkin.


Konsalting kompaniyasini qanday tanlash mumkin?

Bu savol bilan biz KSK Group boshqaruv konsalting amaliyoti rahbari Denis Predeynga murojaat qildik:

"Agar konsalting agentligini jalb qilish zarurati tug'ilsa, bir nechta muhim omillarga e'tibor bering. Albatta, bu kompaniyaning tajribasi, mutaxassislar jamoasi, professional matbuotda nashrlar mavjudligi, mijozlar ro'yxati ... Lekin biznes maslahatchilarni jalb qilishda eng muhim tanlov mezoni - bu ularning qisqa va aniq ifodalash qobiliyatidir. ularning fikrlari, mijozda yangi g'oyalarni uyg'otish, hayotiy maqsadlarni aniqlash va ularning yutuqlari yo'llarini asoslash.

Ko'pgina menejerlar va ba'zi maslahatchilar oddiy savolga javob bera olmaydilar: "Strategik konsalting nima?". Ko'pincha, bu xizmat papkaga joylashtirilgan ko'p sahifali tahliliy hisobotlarni, cheksiz SWOT tahlillarini, muqobil biznes strategiyalarini anglatadi ... Shu bilan birga, strategik konsalting bu ikki savolga javob topishda menejmentga ekspert yordami hisoblanadi:

  1. Biznes uchun maqsad nima?
  2. Bu maqsadga qanday erishish mumkin?

Ularga berilgan javoblar bizga menejerlar inqirozli vaziyatlarda, taktik muammolarni hal qilish bo'yinturug'i ostida yuradigan "tuman" dan chiqishga imkon beradi. Ularga berilgan javoblar sizga kundalik biznes shov-shuvlaridan mavhum bo'lish va tunnel oxirida yorug'lik deb ataladigan narsani ko'rish imkonini beradi - bu aniq shakllantirilgan, erishish mumkin bo'lgan, vaqt va moliyaviy nuqtai nazardan o'lchanadigan maqsad. Ularga javoblar maqsadga erishishning aniq vositalari va bosqichlariga e'tibor qaratishga imkon beradi. Tasdiqlangan chora-tadbirlar rejasi, aniq vazifaga qarab, “Uch yilda kompaniya qiymatini 2 barobar oshirish”, “3 yil ichida ishlab chiqarish tannarxini 15 foizga kamaytirish” yoki “Sof foydani 5 foizga oshirish” deb nomlanishi mumkin. 5 yil davomida har yili% ". Bunday muammolarni hal qilish uchun KSK guruhlari mavjud.

20 yildan ortiq boshqaruv konsaltingi davomida bizda strategik, soliq va yuridik konsalting bo'yicha Rossiyadagi yetakchilardan biri bo'lgan (2015 yil uchun Ekspert RA reyting agentligi ma'lumotlariga ko'ra) turli murakkablikdagi va sanoat yo'nalishidagi yuzlab muvaffaqiyatli yakunlangan loyihalarimiz bor. Aytgancha, biz bilan siz mutlaqo bepul dastlabki maslahat olishingiz mumkin.


P.S. nufuzli, dinamik rivojlanayotgan konsalting kompaniyasi bo'lib, doimiy ravishda strategik rejalashtirish, tashkiliy rivojlanish va xodimlarni boshqarish bo'yicha Rossiyaning eng yirik 10 ta agentligi qatoriga kiradi (2015 yil uchun Ekspert RA reyting agentligi ma'lumotlariga ko'ra). Hozirda kompaniyada 350 nafar soha mutaxassislari mehnat qilmoqda. Mijozlar puli 1000 ga yaqin firmani tashkil etadi.

Tahririyat fikri

Professional maslahatchilarning xizmatlari nafaqat inqirozli vaziyatlarda, balki korxona uchun juda muhimdir. "Tashqi ko'rinish" sizga kompaniyaning muammolari, xavflari va imkoniyatlarini boshqa tomondan baholash imkonini beradi. Mustaqil ekspert xulosasi, tegishli choralar ko‘rish bo‘yicha tavsiyalar va ularni amalga oshirishga ko‘maklashish biznes samaradorligini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

Konsalting - bu zamonaviy amaliyotda korxona faoliyatini ratsionalizatsiya qilish va optimallashtirish, boshqaruv va menejerlarga vakolatli qarorlar qabul qilish jarayonida yordam berish maqsadida takliflar va dasturlarni aniqlash va ishlab chiqishga qaratilgan faoliyatni anglatadigan atama Goncharuk V.A. Marketing bo'yicha konsalting. - M.: Delo, 2011. - 39 b.

Konsalting tomonidan hal qilinadigan muammolar doirasi juda keng, bundan tashqari, konsalting xizmatlarini ko'rsatadigan kompaniyalarning ixtisoslashuvi har xil bo'lishi mumkin: tor, konsalting xizmatlarining har qanday sohasi bilan chegaralanganidan tortib, eng keng ko'lamli xizmatlarni qamrab oladigan darajada. bu hudud. Shunga ko'ra, ushbu sohada ishlaydigan har bir mutaxassis ma'lum bir kompaniyaning yo'nalishi bilan belgilanadigan konsalting tushunchasiga o'z ma'nosini qo'yadi.

"Menejment konsaltingi" atamasining paydo bo'lishi va yo'nalishining rivojlanishi konsaltingning ikkita asosiy yondashuvini aniqlashdan boshlandi. Birinchi holda, maslahatning keng funktsional ko'rinishi qo'llaniladi. Frits Stehle buni shunday ta'riflaydi: "Maslahat berish jarayoni deganda men vazifa yoki bir qator vazifalarning mazmuni, jarayoni yoki tuzilishi bo'yicha har qanday yordam shaklini nazarda tutyapman, bunda maslahatchi vazifani bajarish uchun javobgar emas, balki yordam beradi. buning uchun mas'ul bo'lganlar."

Ikkinchi yondashuv konsultatsiyani maxsus professional xizmat sifatida ko'rib chiqadi va u bo'lishi kerak bo'lgan bir qator xususiyatlarni ta'kidlaydi. Larri Greyner va Robert Metsgerning fikriga ko'ra, "Boshqaruv konsaltingi - bu mijoz tashkilotga boshqaruv muammolarini aniqlash, ularni tahlil qilish, ushbu muammolarni hal qilish bo'yicha tavsiyalar berish va o'z hissasini qo'shishda yordam beradigan maxsus o'qitilgan va malakali shaxslar orqali tashkilotlarga shartnoma asosida va xizmat ko'rsatishga asoslangan maslahat xizmati. zarur hollarda qarorlarni amalga oshirish uchun”. Ushbu ikki yondashuv bir-birini to'ldiruvchi Makham K. Boshqaruv konsaltingi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin. - M.: MPZ, 2008. - 288 b. muammolar va/yoki imkoniyatlar, tegishli chora-tadbirlarni tavsiya etish va ularni amalga oshirishda yordam berish” Goncharuk V.A. Marketing bo'yicha konsalting. - M.: Delo, 2011. - 40 b.

Amerika iqtisodiyot va boshqaruv bo'yicha maslahatchilar assotsiatsiyasi (ACME) va menejment bo'yicha maslahatchilar instituti (IMC) xuddi shu ta'rifga amal qiladi.

Boshqaruv konsaltingining paydo bo'lishi tadbirkorlarning ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning yangi vositalarini doimiy ravishda izlashi, boshqaruv mutaxassislarining o'z qobiliyatlari uchun tijorat dasturini topishga urinishlari, tashkiliy fan va amaliyotning rivojlanish mantig'i bilan bog'liq.

Bugungi kunda ko'plab notijorat tashkilotlar menejment bo'yicha maslahatchilar xizmatlaridan bajonidil foydalanishadi, ammo tadbirkorlar birinchi mijozlar edi. Ular buni qilishga raqobat tufayli majbur bo'ldilar, bu esa samaradorlikning yangi zaxiralarini doimiy izlashni talab qiladi.

Dastlab biznes rahbarlari aniq, “yaqin” imkoniyatlardan, birinchi navbatda moliyaviy imkoniyatlardan (tejamkorlik, narxlarni oshirish yoki xarajatlarni kamaytirish orqali foydani oshirish) foydalanishga harakat qilishdi.

Ular charchaganidan so'ng, uskunalar, texnologiya va dizayn echimlarini yangilashga o'tishdi. Keyin assortimentdagi o'zgarishlar, talab poygasida yoki undan oldin ishlab chiqarilgan mahsulotlarni almashtirish navbati keldi. Bu deyarli oxirgi o'rinda, haqiqiy boshqaruv resurslariga keladi. Nima uchun bu sodir bo'lmoqda? Menejer odatda xarajatlarni, ba'zan esa narxlarni pasaytirish unga to'g'ridan-to'g'ri yoki umumiy aylanmani ko'paytirish orqali foydaning oshishiga olib kelishiga tezda rozi bo'ladi.

Uskuna va texnologiya bilan bu biroz qiyinroq: qo'shimcha ishchi kuchini jalb qilish ba'zan arzonroq, yangi mashinalarni o'zlashtirish kerak va hokazo.

Mahsulot innovatsiyalari xavf-xatarlar bilan birga keladi va juda ko'p oldingi va quyi oqimdagi o'zgarishlar bunday qayta yo'naltirishni talab qiladi. Boshqaruvni takomillashtirish haqida gap ketganda, rahbar o‘z muammolarini “birovning” ishtirokidan ko‘ra o‘z-o‘zidan yomonroq hal qilishini qabul qilishi qiyin bo‘lishi mumkin.

Bundan tashqari, boshqaruvdagi o'zgarishlar odatda rahbarning xatti-harakati, munosabati va ish uslublarini o'zgartirishni o'z ichiga oladi. Va bu, ehtimol, butun tashkiliy tizimning eng konservativ qismidir, ayniqsa ko'plab direktorlarning hurmatli yoshi va haddan tashqari markazlashtirish va avtoritarizm an'analarining hayotiyligini hisobga olgan holda. Darhaqiqat, menejment bo'yicha maslahatchi mijozga o'z ishining natijalari va foyda o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlikni moliyaviy, texnik innovatsiyalar yoki marketing bo'yicha maslahatchilar kabi aniq ko'rsata olmaydi. Faqat so'nggi yillarda biz boshqaruv foydasi, xodimlarni rag'batlantirish va strategik menejment kabi tushunchalarni hurmat qila boshladik. Va shunga qaramay, zavod direktorlari, bank menejerlari boshqaruv maslahatchilari bilan aloqa o'rnatadilar, tegishli shartnomalar tuzadilar.

Shu bilan birga, qoida tariqasida, mijozlar bunday hamkorlikning haqiqiy afzalliklarini oldindan bilishmaydi. Maslahatchilar ularga o'z xizmatlarini taklif qilishlari kerak va ular bu imkoniyatlardan qanday foydalanishni hal qiladilar.

1920-yillarda paydo bo'lgan birinchi maslahatchilar nimani taklif qilishdi? Umuman olganda, "birinchi to'lqin" boshqaruv maslahatchilari biznes sohasida muvaffaqiyatga erishgan va shaxsiy sabablarga ko'ra nafaqaga chiqqan sobiq tadbirkorlar, menejerlar, menejerlar Goncharuk V.A. Marketing bo'yicha konsalting. - M.: Delo, 2011. - 47 b.

Etarlicha faol bo'lib, ular yosh rahbarlarga menejment va tashkiliy muammolarni hal qilish sohasidagi tajribalarini taklif qila boshladilar. Avvaliga bu ijobiy natijalar berdi, ammo ijtimoiy rivojlanish sur'atlarining tezlashishi bilan bir paradoks ayon bo'ldi: sobiq menejerlar bugun ham kechagidek qilishni maslahat berishadi.

Ayni paytda, eng qimmatli tajriba eskirmoqda va, albatta, ba'zi "umumiy donolik" va "hayot saboqlari" qolsa ham, bu endi etarli emas. Natijada, "birinchi to'lqin" pasayishni boshladi, lekin butunlay yo'qolmadi.

Printsiplar boshqaruv konsaltingining asosini tashkil etadi, ular asosida tegishli uslubiy asosni shakllantirish mumkin.

  • 1. Ilmiy. Konsalting jarayonini faqat tajribaga tayanib amalga oshirish mumkin emas, bu har doim ham menejment fanining qoidalariga va CM nazariyasiga mos kelmaydi. Maslahatchi shaxsiy tajriba bilan to'ldirilgan ilmiy haqiqatga tayanishi mumkin. Maslahat natijalarining o'zi maslahatchi tavsiyalarining ilmiy haqiqat yoki yolg'onligini ko'rsatadi.
  • 2. Moslashuvchanlik. QM vositalarining xilma-xilligi, uzluksiz monitoringni amalga oshirish sizga maslahat sxemasini tezda o'zgartirishga, turli boshqaruv tizimlarida va turli xil vaziyatlarda QM qo'llanilishining keng doirasini aniqlashga imkon beradi.
  • 3. Progressivlik. Jinoyat kodeksi nazariyasi va amaliyotini doimiy ravishda ishlab chiqish va takomillashtirishni taqozo etuvchi iqtisodiy faoliyat mazmuni va shakllarining doimiy murakkablashishi hamda huquqiy normalarning o‘zgarishiga muvofiq boshqaruv tizimlarining dinamikligi.
  • 4. Davomiylik. Doimiy ravishda rivojlanib borayotgan va takomillashib borayotgan MC turli avlod maslahatchilarining eng samarali uslublari va usullarini saqlab qoladi va MKning yangi tajribasi va an'analari asosida rivojlanayotgan innovatsiyalarni joriy qiladi.
  • 5. Tizimning saqlanishi.KM natijalarini o'zlashtirish bosqichigacha bo'lgan konsalting jarayonida mijoz-tashkilotga maslahatchining ta'siri tashkilotning sifat parametrlari va ish rejimini buzmasligi kerak.
  • 6. Tizimning o'zgarishi. Mijoz tashkilotida konsalting natijalarini o'zlashtirish bosqichida QM natijalarini amalga oshirish uning sifat parametrlari va ish rejimini sezilarli darajada o'zgartirishi kerak.
  • 7. O'ziga xoslik. Konsaltingning samarasi ko'p jihatdan uni o'z vaqtida amalga oshirish va ishbilarmonlik muhiti shartlariga muvofiqligi bilan bog'liq. Amaliyot ehtiyojlariga javoban, Jinoyat kodeksi maslahatchilarning tavsiyalari va iqtisodiy vaziyatning o'zgarishi darajasini amalga oshiradigan iqtisodiy vaziyatni aniq va aniq bashorat qilishi kerak.
  • 8. Glasnost. Maslahatchilar tavsiyalarining amalda bajarilishi ko‘p jihatdan mehnat jamoalarining ularga bo‘lgan munosabatiga bog‘liq. Shu sababli, MCning barcha bosqichlarida maslahatchilarning ishi jamoalar va ularning innovatsiyalarni ishlab chiqish va rivojlantirishda bevosita ishtirokida ko'rinadigan bo'lishi kerak.
  • 9. Kompetentsiya. Mijoz tashkiloti uchun boshqaruv konsaltingini o'tkazish to'g'risidagi qaror faqat tashkilotning muayyan muammolari bo'yicha malakali professional maslahatchilar mavjud bo'lganda qabul qilinadi.
  • 10. Dinamik. Konsalting jarayoni mijoz-tashkilotning hayotiga zarur dinamikani kiritishi kerak, bu esa maslahat tugagandan so'ng unda qoladi.
  • 11. Ilmiy nuqtai nazar. QM jarayonida yangi ilmiy g'oyalar paydo bo'lishi mumkin. Shunga ko'ra, maslahatchilar nafaqat yangi bilimlarni iqtisodiy faoliyatga tatbiq etadilar, balki CM nazariyasini rivojlantirishning istiqbolli yo'nalishlarini ham belgilaydilar.
  • 12. Ijodkorlik. Bir marta va umuman belgilangan qoidalar, uslublar va usullar Jinoyat kodeksi uchun qabul qilinishi mumkin emas. Konsalting jarayoni doimiy ijodkorlikni, nostandart echimlarni izlashni va noan'anaviy yondashuvlarni talab qiladi. Turli boshqaruv vaziyatlarida, ko'pincha boshi berk ko'chada, maslahatchilar o'zlari ixtiro qilgan noyob usullar va usullardan foydalanadilar.
  • 13. Samaradorlik. Menejment bo'yicha maslahatchilarning faoliyati uchun shart-sharoitlar shundan iboratki, ular doimiy ravishda boshqaruv kompaniyasining samaradorligini oshirish yo'llarini izlaydilar, chunki mijoz doimo barmog'ini yurak urishida ushlab turadi va xizmat sifatini baholaydi. CM samaradorligini oshirishga turtki bo'lib, malaka va tegishli ish haqiga muvofiq tuzilgan maslahatchilarning mavjud ierarxiyasi hisoblanadi.

Jinoyat kodeksining mazmuni konsalting faoliyati tipologiyasini ishlab chiqishda to'liq ochib berilishi mumkin. Tipologiyani tuzish boshqaruv kompaniyasi va innovatsiya o'rtasidagi munosabatlarni o'rganish bilan bog'liq - innovatsion jarayonlarni o'rganadigan fan sohasi. Bunday o'rganish zarurati, ayniqsa, innovatsion jarayonlarni eng samarali rag'batlantiradigan tovar-pul munosabatlarining faoliyat yuritishi sharoitida yaqqol namoyon bo'ldi. Turli mutaxassislar - iqtisodchilar va faylasuflar, muhandislar va sotsiologlar, psixologlar, huquqshunoslar va boshqaruv konsaltinglarining sa'y-harakatlarini birlashtirgan innovatsiyalar bir-biridan ajralmasdir, chunki konsalting innovatsion jarayonni ta'minlashdir.

Innovatsiyalar va innovatsiyalar boshqaruv konsaltingi bilan o'zaro bog'langan va bu munosabatlar rasmda aniq ko'rsatilgan. bitta.

Shu bilan birga, boshqaruv innovatsiyasi (MN) MK elementi sifatida kiritilgan va uni MKning o'zagi deb hisoblash mumkin.

Innovatsiyalar va innovatsiyalarning hayot aylanishlari (A.I.Prigojin tomonidan taklif qilingan bosqichlarga ko'ra) turli ufqlarda joylashgan va o'ziga xos innovatsion halqada bog'langan. Korxonada innovatsion jarayonlar integral innovatsion triada - innovatsiya - MC - innovatsiya mavjud bo'lsa, faollashishi mumkin. Bunday bayonotning asosi - buyruqbozlik-ma'muriy boshqaruv tizimi sharoitida innovatsion jarayonlarning turg'unligi va ushbu tizimda MCni amalga oshirishga bo'lgan muvaffaqiyatsiz urinishlar. Eski xo‘jalik mexanizmi «...tizim innovatsiyalar uchun faqat ularning rivojlanishi uni saqlab qolish shartiga aylangandagina ochiq bo‘ladi» degan tegishli vaziyatni yarata olmadi. Bu bozor iqtisodiyotida sodir bo'lishi mumkin, har qanday tashkilotning o'zini o'zi saqlab qolish uchun kurash avtomatik ravishda innovatsion jarayonning elementlari (bosqichlari) integratsiyasini tezlashtiradi va hayotning o'zi umuman yangi boshqaruv infratuzilmasini va konsalting firmalarini yaratishni talab qiladi. alohida. Har bir korxona o‘zining innovatsion salohiyatiga ega bo‘lib, u g‘oyalar, ixtirolar, ratsionalizatorlik takliflarini ishlab chiqarish uchun qulay zamin hisoblanadi. Amalda, har qanday boshqaruv tizimining samaradorligi rahbar va uning "jamoasi" ning g'oyalarni yaratish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish qobiliyati va qobiliyati bilan belgilanadi. Tashkilotning innovatsion salohiyatini maksimal darajada amalga oshirish menejerlar va maslahatchilarning sa'y-harakatlarining umumiy yo'nalishidir. Shunday qilib, boshqaruv kompaniyasi faoliyatining yana bir yo'nalishi paydo bo'ladi - tashkilotdagi innovatsion jarayonlarni rag'batlantirish va tezlashtirish bo'yicha aniq faoliyat.

Ishlab chiqarishdagi innovatsion jarayonlar faoliyat turlari bo'yicha boshqaruvga mos keladigan ikki yo'nalishda - ilmiy-texnikaviy va ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanmoqda. Ilmiy-texnik faoliyat deganda yangi muhandislik texnologiyalari va yangi mahsulotlarni ishlab chiqish mexanizmlarini boshqarish tushunilishi kerak. Ijtimoiy-iqtisodiy faoliyat deganda boshqaruv ob'ektiga huquqiy, iqtisodiy, tashkiliy va boshqaruv ta'siri tushuniladi. Menejmentning ikkala komponentiga ham yangi pedagogik (o‘qitish) texnologiyalari ta’sir ko‘rsatadi va QM ikkala komponentga ham birdek yo‘naltiriladi, ayniqsa innovatsiyalar va innovatsiyalar ularning har birida alohida tatbiq etiladi va bir-biridan sezilarli darajada farqlanadi.

Ilmiy-texnikaviy va ijtimoiy-iqtisodiy innovatsiyalar va innovatsiyalarga maslahat berishdagi farqlar shundan iboratki, ijtimoiy-iqtisodiy konsalting parametrlari aniqlanmagan ob'ektlar bilan shug'ullanadi, shuning uchun iqtisodiy samarani hisoblash qiyin; jamoa ijtimoiy-iqtisodiy maslahatlar bilan shug'ullanadi va maslahat natijalari foydalanuvchilarning shaxsiy va jamoaviy guruhlariga ko'proq bog'liqdir; ijtimoiy-iqtisodiy maslahat laboratoriyada emas, balki operatsion, real ob'ektda amalga oshiriladi va hokazo. Shu bilan birga, innovatsiyalarning ikkala turi ham bir-biri bilan chambarchas bog'liqdir, chunki ilmiy-texnikaviy innovatsiyalar qanchalik radikal bo'lsa, ilmiy-texnikaviy innovatsiyalar qanchalik muhim bo'lsa, u tashkiliy aloqalar va me'yorlarga shunchalik ko'p o'zgarishlar olib keladi va shuning uchun ijtimoiy-iqtisodiy innovatsiyalarga maslahat berish kuchayadi va aksincha, ijtimoiy-iqtisodiy innovatsiyalar qanchalik radikal bo'lsa, fan va texnika yutuqlarini joriy qilish imkoniyatlari shunchalik ko'p bo'ladi.