Управление организационной культурой международного бизнеса. Контрольная работа формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях Выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей
Качества российского работника. Стили управления в международных организациях. Влияние национальных традиций и менталитета на корпоративную культуру. Особенности стилей управления в США, Латинской Америки, Скандинавии, Японии, стран Европы, Индии и др.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРТОБИОТИКА
Понятие, задачи и основные категории ортобиоза. Работоспособность человека и факторы её определяющие. Профессиональная дезадаптация и её преодоление. «Работоголизм» и его последствия. Синдром профессионального выгорания. Стресс и стрессовые ситуации. Прогнозирование и диагностика факторов стресса в организации. Стратегии управления стрессами в организации. Офисные заболевания. Основы психогигиены.
Приступая к изучению данного предмета, необходимо помнить о его синтетической междисциплинарной природе. Есть два равноценных подхода к организационному поведению. С одной стороны, категория «поведение» – это объект академической и прикладной психологии; с другой – исходной категорией является «организация» как объект управленческой науки.
Общим в двух подходах является то, что эти два вектора имеют одно направление – эффективность организации. А их ценность зависит от того, насколько корректно и полно в одном случае учитываются обстоятельства организации, а в другом – сущность и особенности человеческого поведения вообще.
Главное внимание при изучении дисциплины необходимо сосредоточить на теориях организации коммуникативных процессов; мотивации деятельности; управления групповой эффективностью; лидерства; развития личности в организации и её социальных ролей; управления организационным поведением в кризисных ситуациях; социально-профессиональной адаптации личности в организации; социально-психологических аспектах работы в группе.
Отталкиваясь от «классической» и современной проблематики дисциплины, необходимо учитывать, что в России много уникальных особенностей в историческом и геополитическом плане, и мы пока ещё недостаточно интегрированы в мировое культурно-экономическое пространство, поэтому нельзя искусственно «прививать» зарубежный опыт на нашу действительность. И здесь будет целесообразным изучение отечественных разработок, которые уже небезуспешно внедряются в классический опыт мировой науки.
Необходимо осваивать методы диагностики партнёров коммуникации, прогнозирования поведения людей в организации; изучать и применять на практике техники аналитического и эмпирического исследования механизмов управления поведением подчинённых и своим собственным; развивать психологическую культуру, целостное и, вместе с тем, многоаспектное организационное мышление.
Основными видами учебной деятельности здесь являются: лекции, семинары, практические занятия, практические работы и самостоятельные занятия, которые должны носить проблемно-деятельностный характер.
Самостоятельная работа должна быть направлена на углубленное изучение первоисточников по организационному поведению, литературы социально-психологической области знаний, конфликтологии, педагогики и других смежных областей. Необходимо уделять внимание практическому применению полученных теоретических знаний, изучению реальных ситуаций и проблем организационного поведения.
Раздел 6. ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ
1. Охарактеризуйте основные признаки организаций: наличие целей; организационная культура; организационная структура; постоянное взаимодействие с внешней средой; использование ресурсов, границы существования.
2. Классифицируйте организации в зависимости от способа социальной организации, формы собственности, отношения к прибыли, характера потребностей клиентов.
3. Укажите факторы, влияющие на организационное поведение.
4. Назовите основные принципы формирования корпоративной культуры.
5. Дайте определение группе, назовите типы групп.
6. Охарактеризуйте следующие феномены группового влияния: социальная фасилитация, социальная леность, групповая поляризация, деиндивидуализация, огруппление мышления.
7. В чем преимущества и недостатки работы в группе?
8. Какие факторы, влияют на групповую сплоченность?
9. Объясните понятия «человек», «индивид», «личность», «индивидуальность».
10. Охарактеризуйте понятия «мотивация» и «стимулирование деятельности».
11. Охарактеризуйте основные формы психологического воздействия групповых структур на личность:заражение, подражание, внушение, убеждение.
12. Дайте характеристику следующим социально-психологическим феноменам поведения личности в группе: установки личности; конформизм; негативизм; ригидность; коллективизм; фрустрация.
13. Охарактеризуйте критерии адаптации индивида в группе.
14. Какие источники и типы власти вы знаете?
15. Дайте характеристику понятий «формальное» и «неформальное лидерство».
16. Охарактеризуйте автократический, либеральный и демократичный стили руководства.
17. Назовите основные особенности поведения успешного руководителя.
18. Охарактеризуйте критерии эффективности управления в организации.
19. В чём заключаются особенности поведения успешного руководителя?
20. Объясните понятие «трансформирующее лидерство».
21. Дайте характеристику следующим составляющим управленческого потенциала руководителя: интеллект, креативность, агрессивность, ассертивность, конфликтность.
22. Какие невербальные и вербальные средства общения вы знаете?
23. В чём сходство и различие формального и неформального общения?
24. Охарактеризуйте векторы каналов коммуникации и направленность общения в организации.
25. Охарактеризуйте языковые, невербальные и бытовые проявления людей с основным Vis-м, Kin-м, Aud-м и Dis-м каналами восприятия информации.
26. Охарактеризуйте рефлексивный и нерефлексивный стили слушания.
27. Дайте понятия «толерантность», «границы толерантности» в деловом общении.
28. Назовите основные манипулятивные уловки в общении и приёмы их нейтрализации.
29. Охарактеризуйте «работоголизм» и его последствия.
30. Назовите факторы, влияющие на работоспособность человека.
31. Назовите основные правила психогигиены личности и группы.
Раздел 7. ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ
1. Миссия и цели организации (основные теории).
2. Классификация формальных и неформальных организаций (основные теории).
3. Сущность и признаки организации (основные теории).
4. Структура организации (основные теории).
5. Функции организации (основные теории).
6. Подходы к оценке эффективности организации и эффективность организационного поведения.
7. Анализ и прогнозирование организационного поведения.
8. Девиантность организационного поведения (основные теории).
9. Типология организационной культуры.
10. Организационно-культурные регуляторы поведения.
11. Корпоративная культура организации.
12. Морально-этические нормы организационного поведения.
13. Духовно-нравственные основы формирования организационного поведения.
14. Теории жизненных циклов организации и их значение для организационного поведения.
15. Поведение в организации и показатели её работы.
16. Управляемость и контроль в организации.
17. Соотношение понятий «группа», «коллектив», «команда» (основные теории).
18. Соотношение понятий «толпа» - «масса» - «публика» (основные теории).
19. Типы групп их структуры (основные теории).
20. Разновидности групп в организации и их характеристики (основные теории).
21. Теории формирования групп.
22. «Хоторнские эксперименты» и их вклад в изучение неформальных групп на производстве.
23. Характеристика внешней и внутренней среды группы и их влияние на организационное поведение (основные теории).
24. Факторы, влияющие на групповую сплочённость (основные теории).
25. Отношения внутри групп (основные теории).
26. Взаимоотношение личности и группы в организации (основные теории).
27. Теории поведения человека в организации.
28. Ролевое поведение в организации (основные теории).
29. Роли и статусы личности в организации (основные теории).
30. Механизмы влияния индивидуальных различий личности на продуктивность работы организации.
31. Источники различий в характеристиках личностей (основные теории).
32. Типы личности и их отношение к профессиональной деятельности (типы личности и профессия).
33. Типология и характерология личности в организационном поведении.
34. Индивидуальная эффективность личности в организации (основные теории).
35. Значение и функции установок личности в организационном поведении.
36. Взаимодействие с «трудным» руководителем.
37. Взаимодействие с «трудным» подчиненным.
38. Подготовка к интервью (собеседованию) при устройстве на работу.
39. Природа власти (основные теории).
40. Соотношение понятий вожак – лидер – руководитель.
41. Самые известные управленцы прошлого и современности.
42. Теории лидерства.
43. Стили руководства (основные теории).
44. Эффективные и деструктивные стили руководства.
45. Менеджмент и формирование рабочих команд.
46. Модификация поведения в организации как управленческая задача.
47. Критерии эффективности управления в организации (основные теории).
48. Особенности поведения успешного руководителя.
49. Санкции руководителя.
50. Культура речи руководителя.
51. Теоретические модели мотивации и их значение для управления поведением.
52. Общая и трудовая мотивация личности (основные теории).
53. Проблема мотивации в организационном поведении.
54. Коммуникационные процессы в организации (основные теории).
55. Коммуникативная компетентность менеджера.
56. Структура и стили коммуникаций в организации (основные теории).
57. Формальные и неформальные отношения в организации.
58. Организация эффективного взаимодействия партнеров коммуникации.
59. Организация и проведение деловых переговоров.
60. Анализ невербального языка коммуникации.
61. Психологические уловки в общении и их нейтрализация.
62. Скрытое управление.
63. Конфликт и его созидательные возможности.
64. Управление конфликтной ситуацией.
65. Адаптация молодого специалиста в коллективе.
66. Социализация и профессиональная адаптация в организации.
67. Управление деловой карьерой.
68. Преданность организации и карьера.
69. Удовлетворённость трудом и преданность организации.
70. Кадровая политика в организации.
71. Влияние изменений в организации на поведение её членов (основные теории).
72. Проектирование и развитие карьеры в организации.
73. Профессиональный отбор и расстановка кадров в организации.
74. Соотношение понятий «работоспособность», «трудолюбие», «работоголизм».
75. Профессиональная дезадаптация (основные теории).
76. Стрессоустойчивость и синдром сгорания на работе.
77. Стресс в работе руководителя.
78. Стратегии управления стрессами в организации.
79. Прогнозирование и диагностика факторов стресса в организации.
80. Управление организационным поведением в кризисных ситуациях.
81. Формирование имиджа фирмы.
82. Влияние национальных традиций и менталитета на корпоративную культуру.
83. Национальные особенности организационной культуры в Австралии; в Англии; в Германии; в Индии; Канаде; в Китае; в Латинской Америке; в странах Африканского континента; в странах ближнего зарубежья; в США; во Франции; в Японии и др.
Основная:
1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник для вузов / Алиев В.Г., Дохолян С.В.; Минобразование РФ, учеб.-метод. объед вузов России по обр. в обл. менеджмента. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО, изд-во «Экономика», 2004. – 310 с.
2. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002. – 256 с.
3. Доблаев В.Л. Организационное поведение: учебное пособие / В.Л.Доблаев. - М.: ЗАО Издательство «Дело и Сервис», 2006.–416 с.
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2002.–220 с.
5. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. Пособие для студентов вузов / А.М.Сергеев. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 288с.
Дополнительная:
1. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. – Екатеринбург: Изд-во «Литур», 2000. – 320 с.
2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Доннелли Дж.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.
3. Громкова М.Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999.
4. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2002.
5. Доблаев В.Л. Организационное проектирование // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.
6. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М.: ЧеРо, 1997. – 344 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. Для вузов. 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.
8. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Флинта ФМПСИ, 2000.
9. Камерон К. Куин Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». – М.: Изд-ая гр-па НОРМА-ИНФРА-М,1999. – 528 с.
11. Ковалёв С.В. НЛП эффективного руководства. Ростов н/Дону: Феникс, 2008. – 252 с.
12. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.
13. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003.
14. Кузин Ф.А. Культура делового общения.: Практическое пособие для бизнесменов. - 4-е изд. – М.: «Ось-89», 2000. – 240 с.
15. Либин А.В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций. – М.: Смысл, 1999.
16. Лютенс Ф. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: ИНФА-М, 1999.
18. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.
19. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1996.
20. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000.
21. Организация и её деловая среда / В.Г.Смирнова, Б.З.Мильнер, Г.Р.Латффулин и др. – М.: Инфа-М, 2000.
22. Организационное поведение. Хрестоматия. Учебное пособие. Редактор-составитель Д.Я.Райгородский. Самара: Издательский Дом «Бахрак-М», 2006 . – 752 с.
23. Первин Л., Джон о. Психология личности: Теория и исследования. – М.: Аспект Пресс, 2000.
24. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001.
25. Психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.
26. Рогов Е.И. Психология общения. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001. – 336 с.: (Азбука психологии).
27. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – 2-е изд. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 200 с.
28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000.
29. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб., 2001.
30. Холл. Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2000.
31. Хьелл Д., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2000.
32. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2000.
33. Шепель В.М. Ортобиотика: Слагаемые оптимизма. – М.: Авиценна, ЮНИТИ, 1996. – 295 с.
34. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология.– М.: Народное образование,1999. – 432 с.
35. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие – М.: Изд-во УРАО, 2000. – 184 с.
36. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.
Раздел 1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ ……………………………..…. 3
Раздел 2. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ
Раздел 3. ОБЪЁМ ДИСЦИПЛИНЫ И ВИДЫ УЧЕБНОЙ РАБОТЫ.......…… 9
Раздел 4. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
4.1 Распределение времени по темам ……….………...……...……..…..……. 10
4.3 План семинарско-практических занятий и работ …..……...….….……… 15
Раздел 6. ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ ………………………………………………23
Раздел 7. ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ…………………………………………………25
Бузмакова Тамара Ивановна, к. п. н., доцент.
Организационное поведение.
Учебная программа.
Основные вопросы.
- 2. Модель межкультурных различий Г. Хофстеде.
- 3. Особенности формирования организационной культуры российских компаний.
- 4. Адаптация организаций в международной среде.
- 5. Факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию.
Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление к росту и превращению в многонациональные компании выявили необходимость изучения особенностей управления многонациональными коллективами,
связанными с устранением конфликтов и мотивацией работников в различных странах мира. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от поведенческих особенностей, присущих различным национальным деловым культурам. Осознание важности этих проблем потребовало корректировки
национальных моделей управления, выработки новых подходов и управленческих навыков, изучения межличностных отношений, анализа поведения индивидов и групповой динамики в различных странах и регионах мира.
На организационную культуру компании, занимающейся
международным бизнесом, оказывают влияние следующие факторы международной среды:
- экономические;
- социокультурные;
- политико-правовые;
- национальные (см. рис. 63).
Экономические факторы отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Она помогает понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для этого в первую очередь анализируется величина ВВП (ВНП), темп его роста/падения, уровень безработицы, темп инфляции, процентные ставки, стоимость местной рабочей силы, доходы на душу населения, производительность труда, нормы налогообложения, валютный курс и др. Изменение этих макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т.п. Важными факторами экономической среды являются денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика государства.
Рис. 63.
Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе. К ним относятся: существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психология потребителей. Сюда входят социальная структура общества, его демографические характеристики, такие, как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, средний возраст населения, уровень образования, квалификации и т.д.
Текущая структура населения определяет состав рабочей силы, уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции. При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразием.
Основными современными общемировыми тенденциями, определяющими вкусы, ценности населения, являются: негативное отношение к курению, употреблению крепких спиртных напитков, стремление людей к здоровому образу жизни, потреблению продуктов с пониженным содержанием холестерина, рост покупательной способности детей и т.д.
Политико-правовые факторы характеризуют политическую систему, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и правительством. Они важна по трем причинам. Во-первых, правовая система устанавливает нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, включая ограничения на отдельные виды деятельности. От знания и соблюдения принятых законов зависит правильность заключения и соблюдения контрактов, решение спорных вопросов. В современных условиях возрастает роль законов по защите окружающей среды, прав потребителей, стандартов безопасности продуктов, справедливой торговле.
Во-вторых, выбор правительством приоритетных для развития направлений деятельности и отраслей, которые будут поддерживаться, настроения в правительстве в пользу или против предпринимательства воздействуют на его деловую активность. Эти настроения влияют на налогообложение доходов предприятий, установление налоговых льгот и льготных таможенных пошлин, контроль цен и заработной платы, регулирование взаимоотношений между администрацией и работниками. Кроме того, важно знать группы лоббирования, возможности их влияния на принятие тех или иных законов.
В-третьих, политическая стабильность учитывается при планировании деятельности предприятий, имеющих отношения с другими странами. При этом необходимо выяснить следующие базовые характеристики политической подсистемы: политическая идеология, определяющая политику правительства; насколько стабильно правительство; насколько оно в состоянии проводить свою политику; какова степень общественного недовольства; насколько сильны оппозиционные политические структуры; какие партии, блоки, движения существуют и каковы их программы; какова криминальная обстановка в стране.
Национальные факторы отражают национальную культуру страны и воплощаются в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса.
Исследователи, изучающие поведение людей в различных национальных культурах, предложили до 30 параметров, которые позволяют анализировать особенности разных культур, выявлять их различия и сходство. Наибольшую известность получили параметры, представленные на рис. 64. Рассмотрим их более подробно.
Рис. 64. Аспекты национальной культуры, оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компании 134
Отношение к природе. В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Условно их подразделяют на три варианта.
Первый вариант. Природа (окружающая среда) рассматриваются как подчинённый человеку объект, как источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие часто рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ. Этот подход исторически был присущ большинству современных развитых стран, к их числу относится и Россия. В настоящее время вмешательство в природу, стремление изменить её в соответствии с нуждами человека выступает по преимуществу в более мягкой и цивилизованной форме. Однако многие из проблем, связанных с ухудшением окружающей среды в результате деятельности человека, продолжают обостряться.
Второй вариант характеризует фаталистическое, подчинённое отношение к природе. Люди не предпринимают никаких мер, чтобы справиться с грозящими катастрофами. Для этого подхода характерно чувство незащищённости и страха перед стихией. Обычно этот подход можно встретить в развивающихся странах с низким образовательным уровнем и невысоким уровнем жизни населения.
Третий вариант. Человек - это часть природы и должен жить в гармонии с ней. Он должен не менять природу по своему усмотрению, а подстраиваться под её законы. Такой подход в наибольшей степени характерен для Японии и некоторых стран Юго-Восточной Азии. Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах его поведения и оценках происходящих событий. Причём в зависимости от того, как человек относится к окружающей среде, оценки одних и тех же явлений или даже материальных предметов могут быть диаметрально противоположными.
Отношение ко времени. Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное управление организацией будет затруднено, если занятые в ней работники неодинаково чувствуют и оценивают время.
Деловые культуры подразделяются на монохромные и полихромные. Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Великобритания, Германия, США и др.) важной психологической установкой в бизнесе является последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени. Представители полихромных культур (азиатские, латиноамериканские и арабские страны, Южная Европа), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами. При этом часть дел оказывается незаконченной в срок. К полихромным культурам тяготеет и Россия.
Представители монохромных культур обычно отличаются крайней пунктуальностью, их лозунг: «Время - деньги». Опоздание, например, на деловой завтрак или встречу рассматриваются как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном. Полихромные культуры относятся ко времени более свободно. Опоздание на 10-20 минут на встречу практически является частью протокола и иногда может даже рассматриваться как констатация значимости должности и положения опоздавшего, наличие у него серьёзного бизнеса.
Согласно традициям, начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения дела в полихромных культурах не рекомендуется. Это считается невежливым. Нормальным считается, когда обсуждение дела, по сути, откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия и др.).
Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние на характер и содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании.
Язык часто создаёт барьеры в деловых коммуникациях компании, осуществляющей деятельность в другой стране, поэтому точный перевод, хорошее знание иностранных языков играет важную роль в международных связях.
Социальное и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других - личного пространства. Культуры Востока более ориентированы на социальное пространство. Например, в Японии менеджеры находятся в одной большой комнате с подчинёнными. В Северной Америке предпочитают личное пространство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру в американских компаниях, тем выше его положение. В таких культурах нормой является индивидуальная дистанция не менее 40-60 см. Попытка сократить индивидуальную дистанцию может подсознательно вызвать негативную реакцию и создать неудобство для партнёра.
Близкая индивидуальная дистанция составляет 20-35 см. Она характерна для представителей арабских стран, Латинской Америки, южноевропейских государств. Если партнёр устанавливает значительно большую дистанцию, то это может быть воспринято как демонстрация превосходства, холодности, нежелание быстро сблизиться и т.п.
Невербальные коммуникации. Жесты, выражение лица, движения глаз, прикосновения, позы, интонация, паузы, дистанционная близость в общении, знаки приветствия могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как имеют в другой культуре иной, противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в нормах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.
Межличностные отношения. Национальная культура во многом оказывает существенное влияние на систему ценностей и стереотипов, определяющих отношения между представителями разных стран, национальностей и этнических групп. Как уже отмечалось, исследователи разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с поведением представителей различных национальных культур и их отношением с другими людьми. Охарактеризуем важнейшие из них, используя модель параметров культуры Г. Хофстеде.
- Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллииа, О.Н. Громовой.С. 388.
- Управление современной компанией. -М: ИНФРА-М. 2001. С. 31-33.
- Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 389.
Филиал НОУ ВПО «Санкт- Петербургский институт Внешнеэкономических связей,экономики и права» в г. Перми
Экономический факультет
Заочное отделение
Кафедра экономики и менеджмента
Специальность: 050807 «Менеджмент организации»
Контрольная работа
По дисциплине «Стратегический менеджмент»
тема; «Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях.»
Студента 4 курса
Пустовойтова Ивана Владимировича
Преподаватель. Ахметова Ирина
Владимировна
Г. Пермь
2010 г.
План.
1.
Введение.
2.1.
Организационная культура
и экономические модели
развития микро- и макроэкономических
систем
2.3.
Зарубежный опыт
в формировании
организационной
культуры
2.4.
Культурные особенности
в использовании
мировых достижений
научно-технического
прогресса
2.4.
Культурные особенности
в использовании мировых
достижений научно-технического
прогресса
3.
Заключение.
Литература.
Введение
В настоящее
время можно наблюдать увеличение
интереса к организационной культуре.
Это связано с тем, что организационная
культура позволяет в современных условиях
решить ряд проблем, возникающих в организациях,
и оказывает влияние на эффективность
функционирования предприятий.
Одним из важнейших
мотивов для исследования организационной
культуры является то, что традиционные
методы управления организациями, построенные
на функциональной специализации работников
и подразделений, разделении труда, обособленности
отдельных структур организации друг
от друга, основанные на линейности и равновесности
процессов, не отвечают сложившимся в
настоящем условиям. Управление формированием
и развитием организационной культуры
позволяет сформировать новое деловое
сообщество, деятельность которого будет
соответствовать современным требованиям
социума, которое будет воспринимать себя
не только механизмом извлечения максимальной
прибыли, но и частью общества. В настоящее
время имидж и репутация предприятия приобретают
все большую важность в общей эффективности
производственно-хозяйственной деятельности
предприятия. Кроме того, в условиях возможного
кризиса, частых банкротств очень важно
сплотить персонал фирмы, сделать его
верным своей компании. Таким образом,
современным организациям требуется новая
идеология управления, новый характер
связей и отношений с внешней и внутренней
средой организации, то есть, организационная
или корпоративная культура, более соответствующая
сложившимся условиям функционирования
фирм.
Актуальность
темы подтверждается потребностью руководителей
предприятий в ясном и четком
определении понятия организационной
культуры, в практических рекомендациях
по формированию и развитию организационной
культуры, ее диагностике и оценке, а также
определения типа организационной культуры
с целью принятия решения о необходимости
ее изменения.
Организационная
культура представляет собой систему
базовых ценностей и представлений,
формальных и неформальных правил и норм
деятельности, обычаев и традиций, разделяемых
членами организации, направляющих поведение
персонала и задающих ориентиры структуре
организации, системе управления, процессу
труда, что способствует в условиях рыночных
отношений связыванию организации в единое
целое.Основными принципами организационной
культуры являются: высокий корпоративный
дух работников компании и постоянная
работа по его укреплению; формирование
и поддержание позитивного имиджа компании;
формирование и развитие корпоративного
стиля компании.
2.
Организационная культура
во внешнеэкономическом
сотрудничестве.
2.1.
Организационная культура
и экономические модели
развития микро- и макроэкономических
систем
Переход России
к рыночной экономике вызывает необходимость
переориентации ее на новую философию
хозяйствования, базирующуюся на принципах
маркетинга, конкуренции и предпринимательства,
гибкой и эффективной системы управления.
Вместе с тем, успех такого реформирования
экономики не возможен без учета культуры
ее организации на всех уровнях и во всех
ее звеньях хозяйствования, начиная от
государства, региона, отрасли и кончая
отдельным структурным образованием (предприятия,
фирмы и т.п.) и его структурных подразделений,
организационная культура которых представляется
как субкультура в общей организационной
культуре фирмы.
Для выработки
эффективных решений в области
международных коммуникаций культурно-экономический
аспект приобретает наиважнейшее значение,
если не сказать большего, о чем уже
отмечалось в предыдущей главе при раскрытии
роли и значения культуры организации
международных коммуникаций.
Любое экономическое
образование как на макро-, так
и микроуровне функционирует
по определенной экономической модели.
В основе этой модели, наряду с другими
определяющими факторами, лежит экономическая
культура, базирующаяся на общей культуре
региона, страны и т.п. Лишь при условии
учета этого важнейшего фактора можно
создать эффективную экономическую модель,
реализация которой на определенном уровне
даст возможность достичь наивысших экономических
результатов и наоборот, неприемлемая
экономическая модель с позиции организационной
культуры не только не будет способствовать
прогрессивному развитию экономической
системы, но даже будет оказывать негативное
воздействие, приводящее к ее разрушению.
Не случайно ряд экономических моделей,
заимствованных российским Правительством
поочередно в США, Швеции, а в последнее
время - Китае, хорошо зарекомендовавшие
себя в соответствующих странах, не нашли
и не находят эффективного применения
в условиях нашей страны, в отечественных
производственно-хозяйственных системах,
т.к. они (модели) не учитывают специфических
особенностей существующей культуры.
Показательным
примером данного обстоятельства, являются
экономические модели, разработанные
в свое время для возрождения экономики
Германии и Японии после второй мировой
войны. Так, в процессе возрождения экономики
Германии американцы, предложившие соответствующую
экономическую модель, учли не только
специфику временного состояния страны,
но и национальной культуры, что позволило
быстро поднять экономику страны и выйти
ей на передовые рубежи.
То же можно
сказать о Японии. Хотя там, в самом
начале восстановления экономики, предполагалась
американская экономическая модель
в "чистом" виде. Однако, вскоре стало
понятно, что она должна быть изменена
с учетом специфики страны, ее национальных,
традиционных и культурных особенностей.
Такая корректировка модели и последующая
ее реализация позволила выйти стране
из развалин и быстро начать свое экономическое
развитие.
Таким образом,
объективная реальность свидетельствует
о том, что в основе концепции
формирования экономической модели
производственно-хозяйственных систем
на любом уровне и в любом структурном
звене должен лежать нетиповой подход,
базирующийся на экономико-организационной
культуре системы с учетом маркетинговой
ориентации.
Необходимость
такого подходя обуславливается
прежде всего тем, что экономико-организационная
культура, характеризующаяся комплексом
взаимодействующих факторов, включающих
в себя опыт прошлого и настоящего, структурные
характеристики, правила и нормы хозяйственного
поведения конкретной экономической системы,
является основополагающей и определяющей
базой формирования любой экономической
системы. При этом, отрицание принципа
однозначности при разработке экономических
моделей согласно указанному подходу
обуславливается тем, что не может быть
как единой экономической модели, приемлемой
для всех без исключения стран с единой
целенаправленной (например, рыночной
ориентации) системой, так и для отдельных
регионов страны (если они или она - страна
не является национально-регионально
единой в культурном отношении), и отдельных
производственно-хозяйственных структур,
которые отличаются под воздействием
своей организационной культуры индивидуальностью
и спецификой функционирования. В противном
случае такие модели вступают в противоречие
с экономическим законом необходимого
разнообразия, согласно которому каждая
система должна быть разнообразна, чтобы
реагировать на разнообразные воздействия
внешней и внутренней среды. Дело в том,
что экономический "организм", даже
с учетом определенной специфики функционирования,
как и человеческий организм, наряду с
общими, обладает отличительными особенностями,
отражающими "характер" поведения
каждой конкретной экономической системы.
Поэтому разрешение проблемы формирования
и реализации экономической модели хозяйствования
необходимо осуществлять дифференцированно
как на макроуровне, в отношении отдельных
стран (регионов), так и на микроуровне,
в отношении конкретных организаций (предприятий,
фирм) с учетом сложившейся в них экономико-организационной
культуры и тенденций ее развития.
Учитывая указанные
обстоятельства, как показывают проведенные
исследования в данной отрасли, шведская
экономическая модель хозяйствования,
например, более приемлема в своей основе
Северо-Западному региону нашей страны
и, в первую очередь, г. Санкт-Петербургу,
Новгороду и Пскову, а также отдельным
регионам Западной Сибири, экономико-организационная
культура которых в некоторой степени
схожа. Приоритет в такой культуре отдается
качеству жизни и заботе о слабом, что
свидетельствует о "женском" ее начале
по теории голландского исследователя
Г. Хофстеда. Носители такой культуры
отличаются высокой степенью индивидуализма,
они держатся вблизи своих лидеров, их
постоянно одолевает чувство неуверенности
и т.д. И в этом они совсем не похожи, в частности,
на немцев или американцев. Последние,
хотя тоже индивидуальны, гораздо дальше
находятся от своих лидеров, им нужны жесткие
структуры, они неохотно воспринимают
неопределенность, напористы в достижении
поставленных целей, являются носителями
"мужского" начала в экономической
культуре. Определенная схожесть в этом
плане свойственна экономико-организационной
культуре таких регионов нашей страны,
как г. Москве, Центру Урала и Забайкалью
и др., которым соответственно в большей
степени ближе американская или немецкая
экономические модели. Иными словами,
экономическая модель хозяйствования,
приемлемая для регионов Северо-Запада,
может оказаться несостоятельной и недейственной
в г. Москве, Среднем Поволжье или на Кавказе
только в результате различий и несоответствий
в экономико-организационной культуре.
Данное обстоятельство в полной мере касается
и отдельных производственно-хозяйственных
структур, расположенных в соответствующих
регионах. Каждая организация (предприятие,
фирма) должна разрабатывать и принимать
своей кодекс деловой культуры организации
производственно-хозяйственной деятельности,
где должны быть отражены характерные
для нее отношения к законности, к качеству
выпускаемой продукции, к финансам и производственным
обстоятельствам, к распределению деловой
информации, к рабочим и служащим фирмы
и т.д., и на этой основе должна строиться
вся ее деятельность. Таким образом, основополагающая
и определяющая роль экономико-организационной
культуры в экономических моделях производственно-хозяйственных
систем сказывается и на выборе организационной
формы хозяйствования, формировании в
них соответствующих систем управления
и обосновании организационных структур
в этих системах. Если, к примеру, организация
(фирма) относится к крупному бизнесу со
слабой организационной культурой, в которых
превалирует "женское" начало, демократический
стиль управления, коллегиальность в принятии
управленческих решений и другие свойства
данной культуры, то ей (организации) в
первую очередь будут приемлемы акционерная
форма хозяйствования и матричный тип
организационной структуры управления. (В таблице 1 представлены в сводной форме
резюмирующие результаты научных исследований
по выбору и обоснованию организационных
форм хозяйствования и структур управления
предприятий (фирм) в зависимости от принятой
в них организационной культуры).Не менее
важное значение имеет учет экономико-организационной
культуры при создании международных,
транснациональных и совместных компаний,
где должны быть соблюдены схожесть соответствующих
организационных культур или приведение
их в необходимое соответствие для успешного
и эффективного функционирования указанных
структурных образований. В противном
случае, не учет данного обстоятельства
может привести к деструктивности в их
деятельности и низкой отдаче. Неслучайно,
как показывают исследования, более преуспевающими
и надежными оказываются совместные предприятия,
образованные с учетом экономико-организационных
культур тех производственно-хозяйственных
систем, на базе которых они создаются
(российско-японские, - китайские или- корейские
СП на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири,
российско-шведские, -голландские СП в
Северо-Западном регионе России и т.п.).Наконец,
представленный выше концептуальный подход
по формированию экономической модели
производственно-хозяйственных систем
предполагает необходимость учета в его
основе маркетинговой ориентации. Это
означает, что в условиях переходного
периода к рынку (присущего нашей стране),
и уж тем более в условиях развитых рыночных
отношений, экономическая модель производственно-хозяйственных
систем любого уровня
Таблица 1
Организационные
формы хозяйствования и структуры
управления предприятий с учетом организационной
культуры
|
** - "женское" начало, демократический стиль, коллегиальность управления, социальные ценности и т.п.
(страны, региона, предприятия и т.д.) должна строиться таким образом, чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на которые имеется (или будет иметься в ближайшем будущем) соответствующий спрос (со стороны других стран, регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в целом). Иными словами производственно-хозяйственная система независимо от ее уровня должна производить лишь то, что требуется на соответствующем рынке, и строить в связи с этим свою деятельность так, чтобы быть конкурентоспособной с другими аналогичными системами и иметь достаточные доходы для ее развития и постоянного роста материального и духовного уровня общества.
Перечисленные характеристики представленной концепции отличаются динамизмом и по своим качественным параметрам должны иметь постоянную тенденцию к возможным изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды на функционирование производственно-хозяйственных систем. Таким образом, экономическая модель производственно-хозяйственной системы не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами в процессе ее практической реализации и в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной производственно-хозяйственной системы.
2.2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве
В настоящее время независимо от специфики экономических моделей, о которых речь шла выше, набирают ход процессы стандартизации всех аспектов развития, как отдельных регионов одной страны, так и мирового сообщества в целом. Это касается и культуры образа жизни, средств транспорта, связи и др. При этом все большая интеграция экономик разных стран в единые мировые системы (создание Единой Европы, различных всемирных организаций и т.п.), ускоряют эти тенденции. Так, например, демографические и культурные факторы, определяющие потребности и нужды потребителей, все в большей степени становятся однотипными во всем мире. И независимо от того, что специфические отличия остаются и будут оставаться, в глобальном масштабе они постоянно стираются. Вследствие этого компаниям приходится решать комплекс противоречивых проблем: или проводить индивидуализированный маркетинг на различных сегментах рынка, или пытаться для ряда (или для всех) сегментов осуществлять стандартизированный глобальный маркетинг. При этом, следует отметить, что использование первого подхода более характерно для международных фирм. Концепция же глобального стандартизированного маркетинга является основополагающей для транснациональных компаний. Чтобы более глубже понять необходимость использования в данном случае разных концепций необходимо обратиться к отличительным особенностям в деятельности указанных структур относительно их подхода к рынку (см. рис. 1).
Товар "Х" Товар "Х1" Товар "Х2" Товар У
Товар "Х" - товар, разработанный для внутреннего рынка;
Товар "Х1", "Х2" - товары, адаптированные к требованиям рынков стран Б и В соответственно;
Товар У - товар, разработанный с учетом общих требований рынков стран А, Б, В.
Рис. 1. Отличительные особенности в деятельности международных и транснациональных компаний.
Исходя из представленной схемы (см. рис. 1), транснациональная компания, например, представляет собой структуру, действующую в нескольких странах и, в отличие от национальной или международной, добивающуюся преимущественно недоступных для конкурентов, действующих исключительно на внутреннем рынке, в области разработки, выпуска и маркетинга товара, а также в финансовой сфере.
Для того, чтобы компания могла носить название "транснациональная", необходимо, чтобы выполнялись следующие условиях:
а) стандартизация деятельности компании в масштабах всего мира или большинства стран;
б) рассредоточение производственных и торговых подразделений по разным странам;
в) стратегия должна базироваться на утверждении, что нужды потребителей в разных частях света, имеют между собой больше сходств, чем различий.
Таким образом, данная компания рассматривает рынки всех стран, где она ведет свою деятельность, как одинаково важные, не делая различий между рынками страны своего "происхождения" и рынками зарубежных стран. При этом, функциональная деятельность такой компании рассредоточена по различным странам, т.е. исследования и разработки, закупки сырья и материалов, производство и прочие функции могут располагаться в разных странах, там, где данная функция выполняется с минимальными издержками.
Что же касается стратегии, то она в таких компаниях призвана отражать сходства в потребностях, т.к. это является условием получения максимально возможной прибыли путем глобальной стандартизации деятельности.
Кроме того, стандартизация должна распространяться также на всю функциональную деятельность компании, включая сам товар, его производство, концепцию рекламы и т.д. Здесь, однако, необходимо подчеркнуть, что адаптация комплекса маркетинга транснациональной компании производится только в случае полной невозможности принимать какой-либо конкретный элемент стратегии глобального маркетинга на отдельном рынке. Так, чаще всего по культурным причинам, например, возможно и должно иметь место изменение в названии торговой марки вследствие того, что исходное название неблагозвучно оказывается на языке конкретной страны. (Например, единая реклама в свое время по выпуску и реализации ножек "Буша" оказалась не совсем, если не сказать большего, подходящей для некоторых стран - Китай, Иран - содержательная часть которой носила в переводе для них оскорбительный характер национального достоинства, что чуть не привело даже к разрыву дипломатических отношений Китая и США).
Степень адаптации и стандартизации для транснациональных, международных и локальных (национальных) компаний можно представить в виде соответствующей схемы (см. рис.2).
Согласно схеме видно, что, например, транснациональные компании обладают высокой степенью стандартизации и низкой степенью адаптации. Локальные (национальные) компании, наоборот, характеризуются явно выраженной высокой степенью адаптации и низкой степенью стандартизации.
Рис. 2. Матрица "стандартизация / адаптация"
Как уже отмечалось
выше, транснациональная компания рассматривает
весь мир (или большую его часть)
в качестве единого рынка. Поэтому,
сегментация проводится в данном
случае для всего мирового рынка
в целом. При этом, разделение рынка
на сегменты должно отражать не различия,
а сходства в нуждах потребителей, т.е.
должны происходить поиск и группировка
сегментов, обладающих сходными требованиями.
Для транснациональных
компаний могут быть выделены два
вида конкурентов:
а) локальные
конкуренты (местные фирмы, действующие
на рынке данной страны, а также филиалы
или дочерние предприятия международных
компаний);
б) глобальные конкуренты
(транснациональные компании, действующие
во всем мире).
Как в этом случае
проявляется специфика (а она
имеет место) разработки основных элементов
маркетинга-микса? Рассмотрим этот вопрос
по отдельным миксам.
1. Товарный
микс
. Для всего мирового рынка создается
единый стандартизированный продукт (автомобиль,
обувь, прохладительные напитки и т.п.).
Его разработка ведется на основе обобщения
требований потребителей в глобальном
масштабе. При этом, на стадии разработки
учитываются как критерии функциональности,
так и критерии дизайна, общие для различных
стран.
2. Ценовой
микс
. Здесь основополагающим является
положение о том, что потребители скорее
предпочтут стандартизированные товары
хорошего качества по доступным ценам,
чем полностью адаптированные товары
аналогичного качества, но по более высокой
цене.
3. Товарораспределительный
микс
. Особенностью его является то,
что реализация товара в данном случае
производится по стандартизированным
каналам товародвижения, которые одинаковы
для всех стран.
4. Сбытовой
и коммуникативный микс
. Данный микс
предполагает необходимость создания
для выпускаемого товара глобального
имиджа, который поглощал бы в себе характеристики,
общие для всего рынка. (Для таких компаний,
в частности, наиболее приемлем лозунг:
"Если у покупателя нет потребности
в данном товаре, ее нужно создать").
Безусловно, что
для этой цели используются разнообразные
средства рекламы, которые имеют единый
стиль и направленность (например, реклама
сигарет, "Кока-колы" и т.п.), но вместе
с тем, они могут иметь некоторые отличия
в разных странах в силу национальных
культурных особенностей. (Например, прямая
реклама сигарет в США и ряде европейских
стран запрещена, поэтому в них используется,
как правило, косвенная реклама - кинофильмы,
клипы и т.п. То же можно сказать о рекламе
спиртных напитков в ряде мусульманских
стран - Иран, Египет и др., употребление
которых в них запрещено).
Для успешного
осуществления предпринимательской
деятельности в условиях разных культур,
необходимо учитывать ряд особенностей
коммуникативных взаимодействий на
рынке, особенно на международном рынке
товаров и услуг. Как следует
в этом случае воспринимать чужую культуру?
Для этого, во-первых,
должны различать императивы (т.е. что
следует знать); что является специфичным
для усвоения иностранцем (т.е. эксклюзивы);
что находится в пределах так
называемой "серой зоны", когда
иностранцу простительна его неинформированность
(т.е. нейтральность).
Во-вторых, необходимо
развивать в себе инстинктивную
способность так общаться с иностранцами,
чтобы ваши действия были естественными
и приемлемыми для них.
В мировой практике
существуют определенные подходы в использовании
культурных способностей деловых партнеров.
Так, например, при проникновении на новый
международный рынок можно использовать
следующий алгоритм [ 5] :
1. Первый шаг
предполагает формирование схемы
возможных барьеров, объясняющих,
какие традиции, табу и другие факторы
повлияют на вывод товара на рынок. Такие
помехи могут быть выявлены через маркетинговые
исследования. При этом полезный совет
можно получить от специалистов других
фирм, действующих на параллельных рынках;
справочного материала; опыта уже работающих
фирм.
2. Вторым шагом
может быть сортировка барьеров
на те, которые можно устранить
или изменить и те, с которыми
придется сосуществовать. Устранение
таких барьеров может осуществляться
разными способами и, в частности,
за счет местных влиятельных лиц
(Арабский шейх, например, может сделать
так, что современное техническое средство
будет применено, даже если оно не рекомендовано
Кораном. Сильные лидеры фермерских ассоциаций
могут способствовать внедрению новых
минеральных удобрений, даже если они
противоречат методам, унаследованных
от предков и др.).
3. Третий шаг
предполагает разработку и апробирование
вашего предложения в реальном культурном
окружении. Значительную роль при этом
могут сыграть местные советники, которые
могут оказать помощь в принятии обоснованных
решений по процедуре апробирования и
его параметрам. Здесь важно подчеркнуть,
что отказ от указанной проверки при соприкосновении
с новой культурой, может привести к необоснованному
риску и к неудаче выхода фирмы на международный
рынок.
и т.д.................
1. Дзюба С.Ф., Нескоромный В.Н., Назаренко М.А. Сравнительный анализ мотивационного потенциала студентов вузов // Бизнес в законе. – 2013. – № 1. – С. 233–236.
2. Мингалева Ж.А., Широнина Е.М. Преобразование организационной культуры // Креативная экономика. – 2013. – № 1. – С. 102–106.
3. Назаренко М.А., Петров В.А., Сидорин В.В. Управление организационной культурой и этический кодекс вуза // Успехи современного естествознания. – 2013. – № 4. – С. 171.
4. Никонов Э.Г, Назаренко М.А. Модель кафедры в системе менеджмента качества // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 1. – С. 146.
5. Петрушев А.А., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Математические модели качества трудовой жизни и применение принципов менеджмента качества // Современные проблемы науки и образования – 2012. – № 6. (приложение «Экономические науки»). – С. 13. – [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://online.rae.ru/1210 (дата обращения: 22.04.13).
6. Назаренко М.А., Дзюба С.Ф., Котенцов А.Ю., Духнина Л.С., Лебедин А.А. Организационная культура в системе управления персоналом // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7. – С. 191–192.
7. Логинова О.Б. Проблема выбора типа организационной культуры // Экономика и экологический менеджмент. – 2011. – № 2. – С. 354–360.
8. Охорзин И.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Применение принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и улучшения качества трудовой жизни // Международный журнал экспериментального образования. – 2013. – № 4. – С. 176.
9. Назаренко М.А. Технологии управления развитием персонала в диссертационных исследованиях // Успехи современного естествознания. – 2013. – № 6. – С. 160.
10. Исопескуль О.Ю. Алгоритм управления организационной культурой на современном российском предприятии // Ars administrandi. – 2012. – № 3. – C. 35–36.
11. Фетисова М.М., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Корешкова А.Б. Анализ классификаций организационной культуры и формирование собственной // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10.
12. Кармышев Ю.А., Руденко Н.Ю. Теоретические и методические аспекты управления организационной культурой инновационной фирмы // Социально-экономические явления и процессы. – 2012. – № 1. – С. 82–88.
13. Горькова И.А., Алябьева Т.А., Горшкова Е.С., Корешкова А.Б., Фетисова М.М. Компетентные требования при проведении анализа систем управления персоналом организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 8 (часть 3).
14. Горшкова Е.С., Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Фетисова М.М. Роль кадрового аудита в организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10 (часть 2).
15. Фетисова М.М., Горькова И.А., Горшкова Е.С. Система развития интеллектуального потенциала персонала организации // Успехи современного естествознания. – 2013. – № 11.
16. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Напеденина А.Ю., Николаева Л.А., Петров В.А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 6. – С. 151–152.
17. Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Фетисова М.М. Наставничество как один из эффективных способов обучения // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10.
18. Кузнецов Ю.В., Кизян Н.Г. Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности в сфере услуг // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2012. – № 1, Т.6. – С. 85-95.
19. Дружинина Ю.В. Время как элемент организационной культуры // Вестник Томского государственного университета. – 2009. – № 318. – С. 59–61.
20. Ставропольцева Е.А. Психологические аспекты адаптации молодых специалистов к организационной культуре предприятия // Известия Академии управления: теория, стратегии, инновации. – 2011. – № 5. – С. 69–71.
21. Иванов А.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Качество трудовой жизни и возможности использования системы менеджмента качества в сельскохозяйственной отрасли // Современные наукоёмкие технологии. – 2013. – № 1. – С. 124–125.
22. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7. – С. 187–189.
23. Формирование организационной культуры в соответствии с целями организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 8 (часть 3).
24. Назаренко М.А. Организационная культура Российского индекса научного цитирования и G-индекс // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7. – С. 186–187.
25. Назаренко М.А. Качество трудовой жизни преподавателя в современных условиях // Интеграл. – 2012. – № 5. – С. 122–123.
26. Никонов Э.Г., Дзюба С.Ф., Напеденина А.Ю., Напеденина Е.Ю., Омельяненко М.Н. Научно-методическая школа в филиале МГТУ МИРЭА в г. Дубне под руководством М.А. Назаренко // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7 – С. 189–191.
Организационная культура обычно значительно влияет на мотивацию персонала . Если сотруднику комфортно и хорошо в организации, то отдача и продуктивность такого сотрудника будет высокая. Понятие организационная культура многогранно, поэтому проблема управления организационной культурой сложна, очевидно, что управлять стабильным социальным феноменом легче, нежели его динамичным и непредсказуемым аналогом . Организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением , которое постоянно, непрерывно изменяется. Практика показывает , что только крупные предприятия, имеющие большую численность персонала, активно занимаются, моделируют процессы управления организационной культурой.
Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершенствование какого-либо действия в ней . В настоящее время существует три варианта управления организационной культурой, каждый из которых оказывает свое влияние на качество трудовой жизни . Первый отражает идею возможности и необходимости активно влиять на формирование и становление организационной культуры, используя современные технологии . Второй вариант управления рассматривает организационную культуру, как некоторую метафору, что не дает возможность управлять ей. В этом случае ее следует лишь наблюдать и изучать. Третий взгляд на управление организационной культурой образуется слиянием двух предыдущих: культура организации сочетает в себе возможность воспринимать управленческое воздействие и возможность к самопреобразованию путем адаптации к изменяющимся условиям .
Управление организационной культурой можно разделить на три основные фазы . Первая - базовая - фаза идентифицирует текущее состояние организационной культуры, тем самым эта фаза оценивает эффективность предыдущих управленческих воздействий на культуру. Во второй фазе на основе проведенного анализа организационную культуру изменяют или оставляют в том виде, какая она есть. При этом стратегия управления изменением организационной культуры должна быть построена на создание условий, при которых каждый сотрудник будет самостоятельно стремиться к эффективной работе всего коллектива . В третьей фазе происходит выявление того, на сколько качество нынешней организационной культуры способствует достижению предприятием своих целей .
Управление организационной культуры имеет ряд проблем . Например, порой руководители организаций, стремясь к повышению социального комфорта, осуществляют избыточные финансовые затраты. Общей рекомендацией является обратить внимание на поиск резервов совершенствования уже имеющихся расходов, например, вкладывать средства на программы обучения персонала . Такое вложение способно обеспечить предприятию устойчивое развитие на протяжении длительного периода. Инвестиции в трудовые ресурсы , которые носят стратегический характер, могут обеспечить фирму сверхприбылью , а инвестиции в развитие организационной культуры улучшают имидж компании в глазах общественности, что в свою очередь опять же сулит предприятию немалые выгоды. Управление организационной культурой - процесс длительный , он не похож на ремонт неисправностей.
Естественно во многом управление культурой зависит от высшего руководства организации . Руководитель, он же лидер организации воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации . Это предполагает наличие очевидных и искренних личностных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Часто возникает проблема, когда руководитель уверенно придерживается определенных ценностей и верований , но при этом не передает их другим членам предприятия . Это приводит к тому, что руководители теряют возможность влиять на культуру предприятия, следовательно - и на качество трудовой жизни персонала . Высшему руководству следует реализовывать свои устремления через публичные заявления, вступления и личный пример. При этом ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства.
Настоящая публикация подготовлена в результате проведения научно-исследовательской работы студентов 5-го курса кафедры управления проектами под руководством М.А. Назаренко .
Библиографическая ссылка
Горькова И.А., Алябьева Т.А., Горшкова Е.С., Корешкова А.Б., Фетисова М.М. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И РОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10-3. – С. 516-517;URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4281 (дата обращения: 24.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» Томилов В.В., доктор экономических наук, профессор
Оглавление книги
ГЛАВА II. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве
Переход России к рыночной экономике вызывает необходимость переориентации ее на новую философию хозяйствования, базирующуюся на принципах маркетинга, конкуренции и предпринимательства, гибкой и эффективной системы управления. Вместе с тем, успех такого реформирования экономики не возможен без учета культуры ее организации на всех уровнях и во всех ее звеньях хозяйствования, начиная от государства, региона, отрасли и кончая отдельным структурным образованием (предприятия, фирмы и т.п.) и его структурных подразделений, организационная культура которых представляется как субкультура в общей организационной культуре фирмы.
Для выработки эффективных решений в области международных коммуникаций культурно-экономический аспект приобретает наиважнейшее значение, если не сказать большего, о чем уже отмечалось в предыдущей главе при раскрытии роли и значения культуры организации международных коммуникаций.
Любое экономическое образование как на макро-, так и микроуровне функционирует по определенной экономической модели. В основе этой модели, наряду с другими определяющими факторами, лежит экономическая культура, базирующаяся на общей культуре региона, страны и т.п. Лишь при условии учета этого важнейшего фактора можно создать эффективную экономическую модель, реализация которой на определенном уровне даст возможность достичь наивысших экономических результатов и наооборот, неприемлемая экономическая модель с позиции организационной культуры не только не будет способствовать прогрессивному развитию экономической системы, но даже будет оказывать негативное воздействие, приводящее к ее разрушению. Не случайно ряд экономических моделей, заимствованных российским Правительством поочередно в США, Швеции, а в последнее время - Китае, хорошо зарекомендовавшие себя в соответствующих странах, не нашли и не находят эффективного применения в условиях нашей страны, в отечественных производственно-хозяйственных системах, т.к. они (модели) не учитывают специфических особенностей существующей культуры.
Показательным примером данного обстоятельства, являются экономические модели, разработанные в свое время для возрождения экономики Германии и Японии после второй мировой войны. Так, в процессе возрождения экономики Германии американцы, предложившие соответствующую экономическую модель, учли не только специфику временного состояния страны, но и национальной культуры, что позволило быстро поднять экономику страны и выйти ей на передовые рубежи.
То же можно сказать о Японии. Хотя там, в самом начале восстановления экономики, предполагалась американская экономическая модель в "чистом" виде. Однако, вскоре стало понятно, что она должна быть изменена с учетом специфики страны, ее национальных, традиционных и культурных особенностей. Такая корректировка модели и последующая ее реализация позволила выйти стране из развалин и быстро начать свое экономическое развитие.
Таким образом, объективная реальность свидетельствует о том, что в основе концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать нетиповой подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.
Необходимость такого подходя обуславливается прежде всего тем, что экономико-организационная культура, характеризующаяся комплексом взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, структурные характеристики, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы, является основополагающей и определяющей базой формирования любой экономической системы. При этом, отрицание принципа однозначности при разработке экономических моделей согласно указанному подходу обуславливается тем, что не может быть как единой экономической модели, приемлемой для всех без исключения стран с единой целенаправленной (например, рыночной ориентации) системой, так и для отдельных регионов страны (если они или она - страна не является национально-регионально единой в культурном отношении), и отдельных производственно-хозяйственных структур, которые отличаются под воздействием своей организационной культуры индивидуальностью и спецификой функционирования. В противном случае такие модели вступают в противоречие с экономическим законом необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна быть разнообразна, чтобы реагировать на разнообразные воздействия внешней и внутренней среды. Дело в том, что экономический "организм", даже с учетом определенной специфики функционирования, как и человеческий организм, наряду с общими, обладает отличительными особенностями, отражающими "характер" поведения каждой конкретной экономической системы. Поэтому разрешение проблемы формирования и реализации экономической модели хозяйствования необходимо осуществлять дифференцированно как на макроуровне, в отношении отдельных стран (регионов), так и на микроуровне, в отношении конкретных организаций (предприятий, фирм) с учетом сложившейся в них экономико-организационной культуры и тенденций ее развития.
Учитывая указанные обстоятельства, как показывают проведенные исследования в данной отрасли, шведская экономическая модель хозяйствования, например, более приемлема в своей основе Северо-Западному региону нашей страны и, в первую очередь, г. Санкт-Петербургу, Новгороду и Пскову, а также отдельным регионам Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что свидетельствует о "женском" ее начале по теории голландского исследователя Г. Хофстеда [ 2] . Носители такой культуры отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся вблизи своих лидеров, их постоянно одолевает чувство неуверенности и т.д. И в этом они совсем не похожи, в частности, на немцев или американцев. Последние, хотя тоже индивидуальны, гораздо дальше находятся от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являются носителями "мужского" начала в экономической культуре. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как г. Москве, Центру Урала и Забайкалью и др., которым соответственно в большей степени ближе американская или немецкая экономические модели. Иными словами, экономическая модель хозяйствования, приемлемая для регионов Северо-Запада, может оказаться несостоятельной и недейственной в г. Москве, Среднем Поволжье или на Кавказе только в результате различий и несоответствий в экономико-организационной культуре. Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных структур, расположенных в соответствующих регионах. Каждая организация (предприятие, фирма) должна разрабатывать и принимать своей кодекс деловой культуры организации производственно-хозяйственной деятельности, где должны быть отражены характерные для нее отношения к законности, к качеству выпускаемой продукции, к финансам и производственным обстоятельствам, к распределению деловой информации, к рабочим и служащим фирмы и т.д., и на этой основе должна строиться вся ее деятельность. Таким образом, основополагающая и определяющая роль экономико-организационной культуры в экономических моделях производственно-хозяйственных систем сказывается и на выборе организационной формы хозяйствования, формировании в них соответствующих систем управления и обосновании организационных структур в этих системах. Если, к примеру, организация (фирма) относится к крупному бизнесу со слабой организационной культурой, в которых превалирует "женское" начало, демократический стиль управления, коллегиальность в принятии управленческих решений и другие свойства данной культуры, то ей (организации) в первую очередь будут приемлемы акционерная форма хозяйствования и матричный тип организационной структуры управления. (В таблице 1 представлены в сводной форме резюмирующие результаты научных исследований по выбору и обоснованию организационных форм хозяйствования и структур управления предприятий (фирм) в зависимости от принятой в них организационной культуры).
Не менее важное значение имеет учет экономико-организационной культуры при создании международных, транснациональных и совместных компаний, где должны быть соблюдены схожесть соответствующих организационных культур или приведение их в необходимое соответствие для успешного и эффективного функционирования указанных структурных образований. В противном случае, не учет данного обстоятельства может привести к деструктивности в их деятельности и низкой отдаче. Неслучайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются совместные предприятия, образованные с учетом экономико-организационных культур тех производственно-хозяйственных систем, на базе которых они создаются (российско-японские, - китайские или- корейские СП на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири, российско-шведские, -голландские СП в Северо-Западном регионе России и т.п.).
Наконец, представленный выше концептуальный подход по формированию экономической модели производственно-хозяйственных систем предполагает необходимость учета в его основе маркетинговой ориентации. Это означает, что в условиях переходного периода к рынку (присущего нашей стране), и уж тем более в условиях развитых рыночных отношений, экономическая модель производственно-хозяйственных систем любого уровня
Таблица 1
Организационные формы хозяйствования и структуры управления предприятий с учетом организационной культуры
Тип организационной структуры управления |
Организационные Тип формы хозяйство- предпринивания мательства |
Сильная* культура Слабая культура** |
|
Линейный |
Индивидульно- Малый частная, корпоративная |
||
Функциональный |
Арендная, Малый, лизинговая, средний корпоративная бизнес |
||
Линейно-штабной (дивизионный) |
Арендная, Средний лизинговая, бизнес корпоративная, государственная |
||
Линейно-функциональный |
Арендная, лизинговая, индивидуально Средний, частная, государственная бизнес |
||
Матричный |
|||
Акционерная Средний, крупный бизнес |
** - "женское" начало, демократический стиль, коллегиальность управления, социальные ценности и т.п.
(страны, региона, предприятия и т.д.) должна строиться таким образом, чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на которые имеется (или будет иметься в ближайшем будущем) соответствующий спрос (со стороны других стран, регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в целом). Иными словами производственно-хозяйственная система независимо от ее уровня должна производить лишь то, что требуется на соответствующем рынке, и строить в связи с этим свою деятельность так, чтобы быть конкурентоспособной с другими аналогичными системами и иметь достаточные доходы для ее развития и постоянного роста материального и духовного уровня общества.
Перечисленные характеристики представленной концепции отличаются динамизмом и по своим качественным параметрам должны иметь постоянную тенденцию к возможным изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды на функционирование производственно-хозяйственных систем. Таким образом, экономическая модель производственно-хозяйственной системы не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами в процессе ее практической реализации и в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной производственно-хозяйственной системы.
В настоящее время независимо от специфики экономических моделей, о которых речь шла выше, набирают ход процессы стандартизации всех аспектов развития, как отдельных регионов одной страны, так и мирового сообщества в целом. Это касается и культуры образа жизни, средств транспорта, связи и др. При этом все большая интеграция экономик разных стран в единые мировые системы (создание Единой Европы, различных всемирных организаций и т.п.), ускоряют эти тенденции. Так, например, демографические и культурные факторы, определяющие потребности и нужды потребителей, все в большей степени становятся однотипными во всем мире. И независимо от того, что специфические отличия остаются и будут оставаться, в глобальном масштабе они постоянно стираются. Вследствие этого компаниям приходится решать комплекс противоречивых проблем: или проводить индивидуализированный маркетинг на различных сегментах рынка, или пытаться для ряда (или для всех) сегментов осуществлять стандартизированный глобальный маркетинг. При этом, следует отметить, что использование первого подхода более характерно для международных фирм. Концепция же глобального стандартизированного маркетинга является основополагающей для транснациональных компаний. Чтобы более глубже понять необходимость использования в данном случае разных концепций необходимо обратиться к отличительным особенностям в деятельности указанных структур относительно их подхода к рынку (см. рис. 5).
Товар "Х" Товар "Х1" Товар "Х2" Товар У
Товар "Х" - товар, разработанный для внутреннего рынка;
Товар "Х1", "Х2" - товары, адаптированные к требованиям рынков стран Б и В соответственно;
Товар У - товар, разработанный с учетом общих требований рынков стран А, Б, В.
Рис. 5. Отличительные особенности в деятельности международных и транснациональных компаний.
Исходя из представленной схемы (см. рис. 5), транснациональная компания, например, представляет собой структуру, действующую в нескольких странах и, в отличие от национальной или международной, добивающуюся преимущественно недоступных для конкурентов, действующих исключительно на внутреннем рынке, в области разработки, выпуска и маркетинга товара, а также в финансовой сфере.
Для того, чтобы компания могла носить название "транснациональная", необходимо, чтобы выполнялись следующие условиях:
а) стандартизация деятельности компании в масштабах всего мира или большинства стран;
б) рассредоточение производственных и торговых подразделений по разным странам;
в) стратегия должна базироваться на утверждении, что нужды потребителей в разных частях света, имеют между собой больше сходств, чем различий.
Таким образом, данная компания рассматривает рынки всех стран, где она ведет свою деятельность, как одинаково важные, не делая различий между рынками страны своего "происхождения" и рынками зарубежных стран. При этом, функциональная деятельность такой компании рассредоточена по различным странам, т.е. исследования и разработки, закупки сырья и материалов, производство и прочие функции могут располагаться в разных странах, там, где данная функция выполняется с минимальными издержками.
Что же касается стратегии, то она в таких компаниях призвана отражать сходства в потребностях, т.к. это является условием получения максимально возможной прибыли путем глобальной стандартизации деятельности.
Кроме того, стандартизация должна распространяться также на всю функциональную деятельность компании, включая сам товар, его производство, концепцию рекламы и т.д. Здесь, однако, необходимо подчеркнуть, что адаптация комплекса маркетинга транснациональной компании производится только в случае полной невозможности принимать какой-либо конкретный элемент стратегии глобального маркетинга на отдельном рынке. Так, чаще всего по культурным причинам, например, возможно и должно иметь место изменение в названии торговой марки вследствие того, что исходное название неблагозвучно оказывается на языке конкретной страны. (Например, единая реклама в свое время по выпуску и реализации ножек "Буша" оказалась не совсем, если не сказать большего, подходящей для некоторых стран - Китай, Иран - содержательная часть которой носила в переводе для них оскорбительный характер национального достоинства, что чуть не привело даже к разрыву дипломатических отношений Китая и США).
Степень адаптации и стандартизации для транснациональных, международных и локальных (национальных) компаний можно представить в виде соответствующей схемы (см. рис.6).
Согласно схеме видно, что, например, транснациональные компании обладают высокой степенью стандартизации и низкой степенью адаптации. Локальные (национальные) компании, наоборот, характеризуются явно выраженной высокой степенью адаптации и низкой степенью стандартизации.
Как уже отмечалось выше, транснациональная компания рассматривает весь мир (или большую его часть) в качестве единого рынка. Поэтому, сегментация проводится в данном случае для всего мирового рынка в целом. При этом, разделение рынка на сегменты должно отражать не различия, а сходства в нуждах потребителей, т.е. должны происходить поиск и группировка сегментов, обладающих сходными требованиями.
Для транснациональных компаний могут быть выделены два вида конкурентов:
а) локальные конкуренты (местные фирмы, действующие на рынке данной страны, а также филиалы или дочерние предприятия международных компаний);
б) глобальные конкуренты (транснациональные компании, действующие во всем мире).
Как в этом случае проявляется специфика (а она имеет место) разработки основных элементов маркетинга-микса? Рассмотрим этот вопрос по отдельным миксам.
1. Товарный микс . Для всего мирового рынка создается единый стандартизированный продукт (автомобиль, обувь, прохладительные напитки и т.п.). Его разработка ведется на основе обобщения требований потребителей в глобальном масштабе. При этом, на стадии разработки учитываются как критерии функциональности, так и критерии дизайна, общие для различных стран.
2. Ценовой микс . Здесь основополагающим является положение о том, что потребители скорее предпочтут стандартизированные товары хорошего качества по доступным ценам, чем полностью адаптированные товары аналогичного качества, но по более высокой цене.
3. Товарораспределительный микс . Особенностью его является то, что реализация товара в данном случае производится по стандартизированным каналам товародвижения, которые одинаковы для всех стран.
4. Сбытовой и коммуникативный микс . Данный микс предполагает необходимость создания для выпускаемого товара глобального имиджа, который поглощал бы в себе характеристики, общие для всего рынка. (Для таких компаний, в частности, наиболее приемлем лозунг: "Если у покупателя нет потребности в данном товаре, ее нужно создать").
Безусловно, что для этой цели используются разнообразные средства рекламы, которые имеют единый стиль и направленность (например, реклама сигарет, "Кока-колы" и т.п.), но вместе с тем, они могут иметь некоторые отличия в разных странах в силу национальных культурных особенностей. (Например, прямая реклама сигарет в США и ряде европейских стран запрещена, поэтому в них используется, как правило, косвенная реклама - кинофильмы, клипы и т.п. То же можно сказать о рекламе спиртных напитков в ряде мусульманских стран - Иран, Египет и др., употребление которых в них запрещено).
Для успешного осуществления предпринимательской деятельности в условиях разных культур, необходимо учитывать ряд особенностей коммуникативных взаимодействий на рынке, особенно на международном рынке товаров и услуг. Как следует в этом случае воспринимать чужую культуру?
Для этого, во-первых, должны различать императивы (т.е. что следует знать); что является специфичным для усвоения иностранцем (т.е. эксклюзивы); что находится в пределах так называемой "серой зоны", когда иностранцу простительна его неинформированность (т.е. нейтральность).
Во-вторых, необходимо развивать в себе инстинктивную способность так общаться с иностранцами, чтобы ваши действия были естественными и приемлемыми для них.
В мировой практике существуют определенные подходы в использовании культурных способностей деловых партнеров. Так, например, при проникновении на новый международный рынок можно использовать следующий алгоритм [ 5] :
1. Первый шаг предполагает формирование схемы возможных барьеров, объясняющих, какие традиции, табу и другие факторы повлияют на вывод товара на рынок. Такие помехи могут быть выявлены через маркетинговые исследования. При этом полезный совет можно получить от специалистов других фирм, действующих на параллельных рынках; справочного материала; опыта уже работающих фирм.
2. Вторым шагом может быть сортировка барьеров на те, которые можно устранить или изменить и те, с которыми придется сосуществовать. Устранение таких барьеров может осуществляться разными способами и, в частности, за счет местных влиятельных лиц (Арабский шейх, например, может сделать так, что современное техническое средство будет применено, даже если оно не рекомендовано Кораном. Сильные лидеры фермерских ассоциаций могут способствовать внедрению новых минеральных удобрений, даже если они противоречат методам, унаследованных от предков и др.).
3. Третий шаг предполагает разработку и апробирование вашего предложения в реальном культурном окружении. Значительную роль при этом могут сыграть местные советники, которые могут оказать помощь в принятии обоснованных решений по процедуре апробирования и его параметрам. Здесь важно подчеркнуть, что отказ от указанной проверки при соприкосновении с новой культурой, может привести к необоснованному риску и к неудаче выхода фирмы на международный рынок.
4. На четвертом этапе рекомендуется подыскивать местных гарантов для нового предложения. Известно, что, как правило, новинки воспринимаются с большой готовностью, если позитивные местные результаты будут обоснованы документально. Для этого могут быть использованы разные методы и, в частности:
осуществление референтных заказов на ограниченное количество товаров по минимальным импортом ценам;
осуществление бесплатной пробной поставки для того, чтобы завоевать доверие местного рынка и др.
5. Пятый - завершающий этап включает в себя процесс планирования долгосрочных маркетинговых коммуникаций, где экспортер должен учесть возможность мобилизации лучших местных специалистов. При этом, основные концепции должны быть сформулированы еще у себя на родине. Вместе с тем, полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения местной культуры и, в первую очередь, необходимо проверить следующее:
а). Каковы особенности целевой группы потребителей, ее образование, привычки к чтению или просмотру телепередач; уровень технических знаний, традиций, табу и т.л.?
в). Какие имеются средства массовой информации и каналы распределения, кто должен быть носителем рекламного обращения, чтобы добиться максимальной доброжелательности и доверия со стороны потребителя?
Значительное место культуре организации международных коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие для решения общих производственно-хозяйственных целей, особенно с позиций общей системы и стиля управления.
Ранее уже отмечалось, что в культурной среде различают, в частности, два ярко выраженных стиля управления: демократичный и авторитарный. Данное разделение можно рассматривать и с позиции уровня развития стран в целом. Хотя это не является бесспорным. Примером тому является Германия, которая как считают специалисты и ученые, в отличии от общих подходов стоит особняком.
Для высокоразвитых промышленных стран (США, Скандинавские страны) присущ демократичный, так называемый партисипативный стиль управления, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы [ 12] . Рассмотрим несколько подробнее сущность проявления указанных стилей управления в преломлении к проблеме культуры организации коммуникаций в международных компаниях.
Действенность партисипативного стиля в значительной степени зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры; что от них ожидают; насколько активно поддерживают они определенную культуру. Все это является результатом процесса индивидуальной социализации, в ходе которой отдельный член коллектива начинает принимать и оценивать как правильные решения между руководителями и подчиненными, специфические для этой культурной Среды. Поэтому плюралистические методы управления непригодны для предприятий, в которых преобладают сотрудники, сформировавшиеся в авторитарном (строго иерархически структурированном) обществе, где подчиненные привыкли выполнять только то, что им прикажет начальство.
С другой стороны, руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно благодаря квалифицированной подготовке, "либеральному" домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, т.е. "экзистенциальное неравенство", отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательного автократа.
Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные, обусловленные культурой социальные факторы, которые влияют на управленческое поведение в данной обстановке (так испанским, например, менеджерам присуща большая эмоциональность по сравнению с немцами или австрийцами, голландцы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы и т.д.).
Человек, воспитанный в коллективисткой среде, более ярко проявляет свои способности в групповом коллективном труде, чем в условиях культуры индивидуалистской ориентации. Кроме того, большое влияние на управленческий стиль оказывает принципиальное понимание индивидуумом добра и зла, так как от этого решающим образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивному фактору и внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию.
Поэтому необходимо сказать, что не так уж просто перенести стиль управления, характерный одной культуре, в условия другой, тем более, что управленческие стили, присущие той или иной культурной среде, и без того содержат достаточно собственных противоречий.
Важно при рассмотрении адаптации культуры в международных коммуникациях учитывать также различия в постановке проблем и принятия решений. тем более, что постановка проблем и принятие решений тесно связаны с культурой предприятий, т.к. являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения и т.п.
В принципе следует выделять индивидуальные и коллективные формы принятия решений. Так, например, на западных предприятиях, таких как Германии, Франции и др., формально решения часто принимаются компетентными руководящими работниками и по возможности быстро внедряются в фирменную иерархию. Коллективная же форма принятия решений, например, в Японии, характеризуется основательным изучением альтернатив, групповой ответственностью, консенсусом сторон. При реализации решения предпочтение может быть даже отдано неофициальным отношениям, т.к. все участники уже на раннем этапе предусмотрели возможные конфликты, а процесс осуществления решения в деталях был согласован со всеми подразделениями предприятия и их руководством.
Таким образом, процесс осуществления международных коммуникаций в условиях организации и функционирования различного рода международных коммуникаций является не простым и в значительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм или структурных подразделений, входящих в эти компании, так и от общей культуры стран, представителей данных фирм или структурных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным для достижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.
Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватывает и рассматривает как взаимозависимые по крайней мере семь переменных, совокупность которых может быть представлена в виде схемы (см.рис.7).
Согласно схеме, к указанным переменным относятся: структура, стратегии, совокупность приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности (т.е. культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации и т.п.).
Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.
Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно [ 1,6,7,11 и др.] :
ориентация на действия, на достижение целей;
постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);
самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);
производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);
связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;
верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.
Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.
В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM [ 6, 11] .
Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:
помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;
оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;
обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.
Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:
исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;
содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.
Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:
а) занимать ведущие позиции в новых разработках;
б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;
в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.
Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:
а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;
б) часто встречаться со своими сотрудниками;
в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;
г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.
Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:
бережное отношение к собственности, которую ей доверили;
обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;
использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.
Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:
выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;
признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;
недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.
На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
Культура играет важную роль в использовании и передаче достижений научно-технического прогресс. Она является важнейшей основой для определения необходимости или приемлемости специфический видов технологий.
Под "технологией" в данном случае принято понимать использование достижений НТП для решения экономических проблем человечества, обеспечивающих улучшение условий существования. При этом термин "передача технологии" означает передачу патентов и так называемых "ноу-хау" (т.е. коммерчески ценных секретов производства и документации) посредством их экспорта под контролем соответствующих собственников, а также путем лицензированного соглашения совместному предприятию или независимой компании [ 9] .
С точки зрения собственности, технологии подразделяются на три типа: общую, системно-специфическую и фирменно-специфическую.
Общая технология - это производственные задания, обычные для промышленного производства, которыми располагают фирмы данной отрасли, в виде чертежей, схем оборудования и аппаратуры и методов их производства.
Системно-специфическая технология. Она содержит приемы, связанные с частными системами, решения уникальных проблем или требований. Эта технология применяется фирмой, производящей данную продукцию, которая отличается особенностями, необходимыми именно для создания такой продукции.
Фирменно-специфическая технология. Она отличается от первых двух тем, что не может быть отнесена к какой-либо продукции определенного типа, производимой данной фирмой. Здесь подразумеваются под технологией "человеческие знания" в отношении производственных методов, техники и систем, которые позволяют использовать их фирмами с целью повышения эффективности производства.
Следует отметить, что технология циркулирует только в пределах определенных каналов обращения с помощью определенного механизма. И здесь социальные ценности и культура становятся интегральной частью передачи технологии.
Для определения наилучших способов передачи технологий необходимо построение соответствующей эффективной модели, которая должна базироваться на двух ключевых аспектах:
1. Определение основных факторов модели.
Это означает, что в любом исследовании проблемы передачи технологии необходимо определить, где разработана технология, как она применяется и кто ее применяет. В этом случае рассматриваются шесть основных факторов: географический, культурный, экономический, человеческий, деловой и правительственный.
2. Определение основных компонентов модели.
Можно выделить пять таких компонентов.
а) Отправитель . Отправитель или передающее лицо кроме умения непосредственно передавать технологию пользователя должен обладать и некоторыми другими качествами, в частности, знанием и пониманием положения пользователя и его потребностей, а также желанием передать технологию.
Наиболее сложной задачей здесь является определение именно той технологии, в которой нуждается пользователь, и наиболее эффективного способа ее передачи. При этом, приемлемость той или иной технологии зависит от ряда факторов, к наиболее существенным из которых следует отнести: состояние рынка, наличие сырьевых ресурсов, масштабы и уровень экономического развития, трудовые ресурсы и оборудование.
б) Получатель и пользователь . Здесь необходимо отметить, что каждая страна, получающая технологию, имеет собственные потребности, ресурсы, оценки, культуру. Поэтому, успешная передача технологии подразумевает соответствие интересов передающего технологию с потребностями пользователя, пониманием его нужд, природы технологии и приоритета интересов пользователя в получении немедленного экономического эффекта. Без этого трудно ожидать гладкой и успешной передачи технологии.
в) Технология . Здесь важно выяснить, что новая технология может дать пользователю. Нереально с самого начала рассчитывать на экспорт продукции, т.к. должны быть пройдены определенные стадии, а именно: импорт технологии - адаптация технологии - стабилизация производства продукции по новой технологии - модификация продукции - экспорт. Если же экспорт начинается с самого начала, то скорее всего - это рискованная технология.
г) Рынок . Данный компонент предполагает необходимость рассмотрения вопроса, независимо от твердого желания какой-либо страны импортировать технологию, - готовность ее принять эту технологию. При этом немаловажное место должно отводиться системе оценки ценностей и отношения к новшествам, зависящим от традиций страны. Дело в том, что если страна к этому не готова, в результате импорта могут возникнуть крайние сложности в применении и правильном использовании этой технологии.
д) Специалист по передаче технологии . Эффективная передача технологии осуществляется с помощью непосредственных контактов. При этом сама передача технологии должна осуществляться посредством социальных агентов. Такой специалист должен быть независим как от представляющего технологию, так и от пользователя, его квалификация должна основываться на знаниях окружающих условий и практического опыта. Нельзя недооценить важности таких специалистов.
В заключении необходимо отметить, что ни одна всеобъемлющая и совершенно функционирующая модель передачи технологии не может быть универсальной для всех ситуаций. Предлагаемая модель обеспечивает учет ключевых компонентов передачи технологии.
Прогрессивные внешнефирменные отношения строятся на учете:
основополагающих базовых ценностей и целей предпринимательских структур;
интересов, прав, особенностей всех участников бизнес-коммуникаций;
необходимой успешной адаптации личностных культур и культур взаимодействующих людей и организаций;
проводимой предпринимательской структурой маркетинговой политики.
Сбор данных, характер изучаемых сложившуюся в данной предпринимательской структуре культуру внешнефирменных отношений, проводится согласно форме (табл.2).
Анализ степени прогрессивности основных элементов внешнефирменных отношений проводится на основе рассмотрения соответствия их параметров приведенным выше признакам. При анализе системы ценностей, целей и задач, которыми руководствуются представители предпринимательских структур во внешнефирменных отношениях, необходимо учесть их соответствие базовым ценностям и конкретным целям деятельности всей организации.
При анализе степени прогрессивности отношений с клиентами необходимо учитывать, во-первых, содержание этой деятельности, ее направленность на длительные отношения с клиентом, на форму этих отношений, социально-психологическую обоснованность методов их привлечения и обслуживания, на проблемы этики и этикета.
При анализе отношения к конкурентам необходимо в качестве образца считать борьбу на рынке за счет формирования конкурентного преимущества своей фирмы на основе эффективного производства, грамотного менеджмента, хорошей рекламы и уважительного отношения к клиентам, учета социально-психологических особенностей потребителей и конкурентов.
Анализ прогрессивности отношений с партнерами, поставщиками строится на учете степени согласованности целей, задач, взглядов и интересов.
Прогрессивность отношений с регионом, городом, где нахохлится предпринимательская структура, определяется участием фирмы в решении его экономических, социальных, экологических проблем.
Локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов культуры бизнес-коммуникации, включает следующие процедуры:
1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения.
2. Анализ соответствия декламируемым ценностям, задачам бизнес-коммуникации (общефирменным).
3. Анализ соответствия фактических, реализуемых ценностей, целей, задач декламируемым.
4. Качественный анализ характера отношений предпринимательской структуры с клиентами.
5. Качественный анализ характера отношений предпринимательской структуры с конкурентами.
Таблица 2
6. Качественные анализ характера отношений предпринимательской структуры с партнерами, поставщиками.
7. Качественный анализ отношений предпринимательской структуры с регионом, городом, в котором она находится.
8. Разработка мероприятия по улучшению тех элементов культуры бизнес-коммуникации, которые по результатам анализа не прогрессивным, не соответствуют требованиям сильной культуры.
Основными мероприятиями по формированию прогрессивной культуры внешнефирменных отношений являются:
1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников внешнефирменных отношений.
2.Разработка системы поиска, обслуживания и "удержания" клиентов фирмы, базирующейся на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональных, доброжелательный стиль общения.
3. Разработка программы взаимодействия с общественностью, городом, государством.
4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.
5. информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.