Управление проектами как перспективный вид управленческого консультирования. Дипломная работа: Управленческое консультирование

Конспект лекций

по дисциплине

«Основы управленческого консультирования»

для студентов специальности

Менеджмент организации»

Москва, 2008

Тема 1 Сущность и содержание управленческого консультирования

Основные понятия и определения. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию. Черты и принципы управленческого консультирования. История управленческого консультирования. Управленческое консультирование в России.

1. Основные понятия и определения.

Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

Можно выде­лить два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный.

Функциональный подход

Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии за­дач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Т.е., консультант является помощником, и допускает, что такая по­мощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу.

Профессиональный подход

Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, обладающих профессиональными знаниями и навыками, кото­рые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализиро­вать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимо­сти, выполнению решений.

Эти два подхода дополняют друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, обеспечивающую профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления; либо как метод, обеспе­чивающий практические советы и помощь, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную произ­водительность и эффективность работы организации в целом.

Цель консультирования можно сформулировать следующим образом : помочь дру­гим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности.

Давать советы людям - значит вступать в межличностное взаимоотношение, цели­ком захватывающее его участников . Оказывая свои услуги, консультант преследует сле­дующие цели:

Помочь другому человеку более умело решать проблемы;

Помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты;

Помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Консультирование предполагает:

Намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь друго­му человеку;

Не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;

Оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;

Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Задачей управленческого консультирования является предоставление консультан­том клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики со­стояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегиче­ского плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организа­ционному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобре­сти особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).

Заниматься консультированием следует:

Лицам, имеющим подготовку и обладающим специальными знаниями в тех облас­тях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством).

Опытным менеджерам, работавшим ранее над решением разнообразных проблем.

Лицам, обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или по­требителями.

Причины обращения к консультанту.

Типы консультационных организаций.

Классификация консультантов по специализации.

Тема 3. Модель профессиональной компетенции консультанта. Виды и формы консультирования. – 2 часа.

Модель профессиональной компетенции консультанта.Внешние и внутренние консультанты. Экспертное консультирование. Процессное консультирование (консультирование по процессу). Обучающее консультирование.

Модель профессиональной компетенции консультанта

Экспертное консультирование

Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Обучающее консультирование

Существует классическое разделение консультантов на внешних и внутренних.

Внешний консультант . Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них является умение проводить анализ, вторым - умение на основе этого анали­за вырабатывать рекомендации, которые будут потом реализованы в компании. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Кроме того, с помощью консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им времен­ное управление аналитическими работами. Хороший внешний кон­сультант - это хороший аналитик, который обладает рядом значи­тельных преимуществ.

Преимущества внешнего консультанта

1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает сис­темный подход к проведению аналитических работ ; владение мето­дикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наибо­лее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие пред­приятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени.

2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находит­ся у него в подчинении. Он стремится дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.

3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различ­ных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

4. Способность не только описывать происходящее, но и выра­батывать рекомендации , причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована.

5. Владение большим количеством предварительной информа­ции для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультаци­онного проекта .

Экспертное консультирование

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводит­ся, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной ин­формации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами :

Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возник­новения, возможных мер по устранению.

Письменные ответы на поставленные вопросы.

Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, прак­тики.

Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дис­куссия по проблематике и др.).

Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудно­стей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и этало­нов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экс­пертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомен­даций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

квалификацией эксперта;

умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная ква­лификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Обучающее консультирование

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анали­зирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинар­ских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуа­ций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).

Специально адаптированная программа (проблематика определяется предпри­ятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных ме­роприятий).

Специально сформированная группа (консультант проводит специальные ме­роприятия по формированию учебной группы разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные ме­тоды, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.)

Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, на­выков принятия коллективных решений).

Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта - передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходи­мый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необхо-

димые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обуче­ние. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штуч­ный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

3. План задания

Предложения клиенту

Предварительный диагноз проблемы

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что от него ожидает клиент. Во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную инфор­мацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать ка­кие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оцен­ку проблемы. Опытный специалист-консультант начинает эту работу со встречи с клиентом. Его интересует все:

Кто связался с ним и каким образом;

Как его принимают во время первой встречи;

Какие вопросы задают;

Существует ли в них какой-либо подтекст;

Что говорит клиент о своих конкурентах;

Держится ли он свободно или напряжен и т.д.

Однако наступает момент, когда консультант должен рассорти­ровать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под но­вым углом.

Цель предварительного диагноза проблемы - определить и запла­нировать нужное консультативное задание или проект. Предвари­тельный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом суще­ственной информации, которая исходя из мнения и опыта консуль­танта необходима, чтобы правильно понять проблему, т.е. реали­стически ее оценить. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблему, например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то не­обходим общий и подробный диагноз или исследование организа­ции клиента.

Принятие симптомов за проблемы - наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы). Плохо, когда руководи­тели и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причи­ны», не утруждают себя сбором и анализом фактов. Взгляд на про­блему лишь с одной технической точки зрения случается, если ди­агноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгал­терский учет, психология) и если не принимается во внимание мно­годисциплинарный характер управленческих проблем. Консультант иногда принимает определение, предложенное высшим руково­дством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленче­ские кадры. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, он может не устоять перед искушением преж­девременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах, которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представ­ленным клиентом.

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет главные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; ува­жение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любез­ность секретаря и т.д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее ок­ружение, ресурсы, цели, деятельность был динамич­ным и всесторонним.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных дос­тижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцени­ваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рас­сматривать во времени: сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а скрытая слабость - стать в конечном счете угрозой для организации-клиента. Даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взгля­нуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесто­ронне - это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсаль­ного рецепта. Цель состоит в том, чтобы определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания кон­кретных объема и продолжительности.

Методика постановки предварительного диагноза может быть раз­личной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно пореко­мендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей, общей эффективности работы к причинам произво­дительности ниже нормативной и затем к более подробному изуче­нию отдельных областей деятельности организации. Движение от общего частному помогает ограничить предварительные диагности­ческие исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предпри­ятия. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе бу­дет уделять значительное внимание следующему:

1) пропорциям между основными функциями и областями дея­тельности;

2) связи между затратами и выпуском;

3) взаимосвязи между основными показателями производитель­ности, эффективности и результативности;

4) взаимосвязи между показателями эффективности работы и ос­новными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно.

Важный метод предварительного диагноза - сравнение. При от­сутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе пред­варительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он об­наружит их путем сравнений со следующими параметрами:

1) прошлые достижения (если эффективность работы организа­ции ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);

2) собственные планы и нормативы клиента (если реальная эф­фективность работы не соответствует им);

3) другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);

4) нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для проведения сравне­ния между фирмами.

Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций - очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориен­тироваться, но и позволяет клиенту понять реальность, которая часто может сильно отличаться от его представлений.

Несмотря на определенные общие правила, старшие консультан­ты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Одни начинают с того, что изучают основные финансовые данные, другие делают упор на производство, третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию и услуги. В конечном итоге консультант должен изучить все облас­ти и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидеть проблему в истинном контексте и перспективе.

Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту. Эта информация должна быть избиратель­ной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Основ­ные источники информации для предварительного диагностическо­го исследования - опубликованные записи и отчеты клиента, до­кументации консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента.

Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кре­дитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.

Внутренняя документация и отчеты клиента содержит данные о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая:

1) информацию о заводе и оборудовании;

2) отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операции, услуг и изделий;

3) статистику по сбыту;

4) показатели производства;

5) движение материалов;

6) оценку персонала.

Документация консультативного подразделения содержит инфор­мацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может так­же служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с нужными людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом.

3. План задания

Во время первоначальных контактов с клиентом и предваритель­ного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанали­зировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания.

Существенная сторона разработки планирования консультатив­ного задания - выбор стратегии выполнения задания. Под этим мы понимаем роли , которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную последовательность) применения и гармонизации раз­личных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы , выде­ляемые на выполнение задания.

Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы, план осуществления задания, а затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информацион­ной системы, сети подразделения, введение новой программы под­готовки персонала и т.д.). По возможности цели следует представ­лять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если, задание будет вы­полнено успешно. Надо также объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Социальные или качествен­ные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее, доходчиво объясняют, как следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы.

Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. В основном консультант будет двигаться по фазам решения проблемы или процесса консультирования. Характер действий кон­сультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Вре­менной график выполнения задания - ключевой элемент стратегии. Какой темп работы выбрать? В первую очередь это определяется по­требностями клиента, однако есть и другие соображения, например:

Технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта;

Осуществимый и оптимальный темп изменений;

Желательность фазового подхода к выполнению задания (начать с подразделения, которое больше всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сна­чала экспериментальным путем и т.д.).

Определение ролей - стратегический элемент планирования за­дания. Необходимо точно описать намечаемые мероприятия, ука­зывая следующее:

Какие действия выполняет клиент и какие консультант;

Кто подготавливает данные и документацию, в каком виде;

Какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и формы групповой работы и кто будет в них участ­вовать;

Какие специальные мероприятия по обучению и информиро­ванию будут предприниматься.

После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы , необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

Ресурсы, которые предоставляет консультант (время консуль­танта, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и дру­гие услуги);

Ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытание, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).

Предложения клиенту

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются четыре раздела, в которых приводится вся необходимая информация:

Технический раздел - предварительные данные, полученные консультантом; его оценка проблемы; подход, который он намерен выбрать; программа работы, которую он предлагает;

Раздел по укомплектованию штата - имена и профили рабо­ты сотрудников консультанта, которые будут выполнять зада­ние; старшие консультанты, нужные для руководства и кон­троля над работой группы в организации-клиенте;

Раздел по квалификации консультанта опыт и компетент­ность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента;

Финансовый раздел - стоимость услуг, возможный рост стои­мости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов.

Большинство консультантов предпочитают не отправлять пред­ложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если воз­можно) представления краткого содержания отчета. Консультант готов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установлен­ные контакты свежи в памяти людей.

Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти аспекты пред­ложения рассматриваются и изменяются, если консультант не спо­собен видоизменять свой подход. Обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант под­готавливает внутренние секретные заметки по организации-клиенту и по тому, какой подход намечается использовать. Эти заметки (иногда называемые обзорными) особенно важны в крупных кон­сультантских организациях, если для планирования и выполнения задания используются разные профессионалы. Они не включаются в предложение клиенту.

Анализ фактов

Обратная связь с клиентом

Таблица 1

Предварительная диагностика

Диагностика

Таблица 2

Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании

Этапы обычной диагностики

Этапы экспресс-диагностики в форме деловой игры

Сбор и обработка предварительной информации (2-3 дня), анализ этой информации (2 дня) Принятие решения о развитии кон­сультирования обсуждение ре­зультатов у первого руководителя (0,5 дня) Сбор дополнительной информации, декомпозиция, анализ, прогноз по­следствий (1-2 дня) Построение дерева проблем (1 день) Целеполагание, ранжирование, по­строение дерева целей (1 день) Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1-2 дня)

Групповая работа с «микрофоном по кругу», опросы, тесты, анкеты, дискуссии в группах (2-3 ч) Межгрупповая дискуссия с актив­ным участием ведущих менедже­ров и специалистов, выводы и ре­комендации (1,5-2,0 ч) Проблематизация в рабочих груп­пах, подготовка докладов, анализ и ранжирование проблем (3-4 ч) Структурирование ложных и истин­ных проблем, выбор генеральной проблемы (4 ч) Построение дерева проблем, дерева целей по группам и межгрупповая дискуссия (4-6 ч) Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1 день)

Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе на предприятии, может быть, впер­вые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлек­сивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвития данной точки зрения.

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

Первая - выработка концептуальной основы диагноза, т.е. оп­ределение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

Вторая - выявление необходимых фактических данных;

Третья - анализ фактов;

Четвертая - установление обратной связи с клиентом (вклю­чая составление отчета на основе диагноза).

Анализ фактов

Поскольку конечная цель процесса консультирования - осуще­ствление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Не существует четких границ между анализом и синтезом. Син­тез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществ­лению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез.

Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, опи­санным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правиль­ность их представления, исключают или исправляют ошибки. Кон­сультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии.

Систематизация данных начинается еще до того, как они поя­вились, путем установления критериев их табулирования. Дальней­шая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количе­ственная, так и иная информация должна быть систематизирована.

Систематизация данных консультантами прово­дится по следующим критериям:

По времени - указывает тенденции, темп изменений случайные и периодические колебания;

По месту (или организационным подразделениям - помогает исследовать проблемы и находить решения, связанные со спе­цифическими условиями;

По ответственности за факты и события - во многих случа­ях ответственность не идентична с тем местом (подразделени­ем), где был выявлен данный факт;

в соответствии со структурой единиц и процессов - исполь­зуемые материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения, при этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на об­щие результаты);

По воздействующим факторам - это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе.

Во многих случаях простая систематизация (по одному крите­рию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная системати­зация, которая включает сочетание двух и более переменных.

Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависи­мости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

Статистические и другие методы количественного анализа име­ют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качест­венные связи. Основная задача установить наличие специфиче­ской взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее харак­тер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и вы­ражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специ­фической зависимости от одной или нескольких независимых пе­ременных. Цель - выявить и определить взаимосвязи, которые но­сят существенный, а не случайный характер.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью отно­сительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса.

Используется также метод причинно-следственного анализа , цель которого выявить причинные связи между условиями и собы­тиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и не­достатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

При диагностировании проблем предпринимательства и управле­ния консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допус­тим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и до­ходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в поли­тике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Сле­дует искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет несколько причин, хотя одна из них может быть бо­лее важной. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

Западные теоретики управленческого консультирования и, в частности, М. Кубр выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, в отличие от других видов консультирования, например, юридического, психологического, технического и др., данный вид консультирования направлен на решение проблем связанных с управлением – производством, персоналом, финансам и т.д. И основными клиентами являются руководители разных рангов. Как отмечает Милан Кубр , «Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает … значительные знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для: решения проблем…»

Во-вторых, консультанты обладают лишь правом совещательного голоса и не в их власти принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. В управленческом консультировании, как и в психологическом, акцентируется ответственность клиента, т.е. признается, что независимый, ответственный индивид способен в соответствующих обстоятельствах принимать самостоятельные решения, а консультант несет ответственность лишь за качество даваемых рекомендаций по принятию решения. Всю ответственность, за последствия принятого несут клиенты.

Мастерство консультанта- по мнению того же М. Кубра - заключается в том, чтобы дать правильный совет, правильным образом, нужному лицу и в нужное время . А клиенту следует научиться грамотно использовать совет консультанта.

И в-третьих, консультирование – это независимая служба. . Поскольку эффективность работы консультанта зависит от объективности оценки ситуации при решении проблемы, консультант должен быть независимым и иметь возможность и предлагать объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. При этом независимость может быть:

- финансовой,

- административной,

- политической,

- эмоциональной.

Финансовая, означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент. Например, закупит ли он определенный вид оборудования. Желание вести в дальнейшем дела с тем же клиентом не должно влиять на объективность совета, дающегося применительно к текущему заданию. Другими словами, консультант должен забыть о финансовой выгоде когда он работает с клиентом, если это идет в ущерб клиенту.

Административная, подразумевает, что консультант непосредственно не подчинен клиенту и на него не распространяются административные решения последнего. Это становится особенно актуальным, когда речь идет о внутренних консультантах.

Политическая, означает, что ни руководство организации-заказчика, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть и связи, членство в политической партии и аналогичные способы воздействия.

Эмоциональная, означающей, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских чувств, или наоборот предвзятости, которые могут существовать с самого начала или развиться в ходе выполнения задания.

Характерными чертами консультационной деятельности также являются:

- вариантность,

- стратегическая направленность предложений,

- учет индивидуальных черт заказчика,

- разработка этапов и условий реализации предложений.

Основные причины обращения к консультанту

Чаще всего к консультантам за помощью обращаются при возникновении конкретных проблем. Т.е. в том случае, когда какая-то ситуация признается неудовлетворительной и существует возможность ее исправить но при этом либо в организации не хватает людей , способных успешно решать определенную проблему. Либо в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, но, их невозможно освободить от исполнения непосредственных обязанностей для работы по крупной проблеме или проекту.

Однако, существуют причины, напрямую не связанные с оказанием конкретной помощи консультанта. Эти причины можно отнести скорее к области психологии. Например, существующая проблема может быть решена силами самой организации, но на ее решение могут влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что может снизить эффективность. Консультант, же независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может свежим взглядом со стороны, беспристрастно оценить ситуацию и быть при ее решении объективным.

Иногда у менеджера уже есть готовое решение возникшей проблемы, но ему необходимо его обосновать. В этом случае консультанта просят выполнить задание и представить такой отчет именно для обоснования решения, принятого менеджером.

Также к консультантам могут обратиться не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений. В этом случае имеет место обучение посредством консультирования. Образовательный эффект консультирования является, одним из важнейших.

Итак, основные причины обращения к консультантам следующие:

- когда в организации не хватает людей, способных успешно решать определенную проблему;

- когда в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, но, их невозможно освободить от исполнения непосредственных обязанностей для работы по крупной проблеме или проекту;

- для решения проблемы необходим беспристрастный взгляд со стороны;

- менеджер, уже принял решение, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом;

- для приобретения особых технических знаний.

Классификация клиентов

Традиционно считается, что консультантов приглашают только как «скорую помощь». Особенно это характерно для российских предприятий. Однако это далеко не так. Например, в США даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливым руководителями и персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой (крупные организации вырабатывают многие программы действий и используют благоприятные экономические возможности при помощи консультантов). Надо отметить, что и в России в последнее время наметился прогресс. Так многие руководителя уже не ждут когда ситуация «созреет» и проблема будет мешать работе, а, например, приглашают консультанта для проведения орг. диагностики. Вот это есть признак созревания руководителей для управленческого консультирования.

Таким образом, к услугам консультантов обращаются не только проблемные организации, но и вполне преуспевающие.

Задачи на исправление. Например, на конкретном предприятии могут возникнуть проблемы в области управления персоналом - численность персонала растет, а результаты деятельности организации не улучшаются, причины не совсем ясны. Возможны следующие: плохая организация труда, не отработана система подбора персонала, отсутствует или устарела система планирования, отсутствует адекватное распределение обязанностей и т.д. Естественно, что эту проблему следует решать. Это задача на исправление.

Консультанта могут попросить не только исправить ситуацию, которая ухудшилась или, но и создать совершенно новую. Исходя из этого, консультанту приходится решать ряд задач связанных не только с исправлением существующей ситуации, но и задачи по совершенствованию и задачи по созданию совершенно новой ситуации.

Задачи на усовершенствование представляют группу задач на улучшение существующих условий. Это может касаться элементов управления, таких, как: методы анализа хозяйственной деятельности и контроля за уровнем издержек; административные методы или ведение учета. Например, компания, применяющая определенную систему приема на работу, считает, что ей следует перейти на более современную. У консультанта могут быть модели или стандарты, применявшиеся в других организациях ранее, и его основной работой будет изучить условия их применения, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить служебный персонал, затрагиваемый введением улучшенных методов.

Задачи на создание дают консультанту минимум исходной информации. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиента, экспериментирование с необычными способами мотивации людей, предложения по созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами и т.д.

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается по управленческим консультированием (УК)?

2. Какие существуют подходы к определению УК?

3. Каковы характерные черты УК?

4. Что означает финансовая независимость?

5. Что означает административная независимость?

6. Что означает политическая независимость?

7. Что означает эмоциональная независимость?

8. Каковы основные причины обращения к консультантам?

9. Какова типология задач обращения к консультантам?

Управленческий консалтинг начал развиваться с начала 50-х годов прошлого века. Именно с этого времени Международная организация труда стала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта в странах-участниках. В России отправной точкой развития консалтинга принято считать 90-е годы, когда началось зарождение и становление частного бизнеса.

Основы управленческого консультирования

По определению Европейской федерации консультантов по экономике и управлению, управленческий консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, в которые могут входить определение и оценка проблем и возможностей, разработка рекомендаций по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации. Основная цель управленческого консалтинга - повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.

Степень вовлеченности клиента в процесс зависит от вида услуг, но, если клиент вообще не принимает никакого участия, эффективность работы консультанта будет минимальной.

В процессе достижения главной цели может решаться ряд задач в различных направлениях, соответственно, по типам задач управленский консалтинг может быть условно разделен на четыре основные группы.

1. Стратегический консалтинг . Выработка стратегий для достижения долгосрочных и краткосрочных целей и детальных планов по их реализации. Стратегический консалтинг помогает выстроить эффективную бизнес-модель.
2. Маркетинговый консалтинг . Проведение исследований и разработка маркетинговой стратегии компании.
3. Кадровый консалтинг . Анализ деятельности управленческого персонала, включая аттестацию и выработку рекомендаций по итогам ее проведения. Разработка систем мотивации персонала и их внедрение.
4. Построение системы управления в компании - анализ и оптимизация систем управленческого учета: распределение полномочий, функций, ответственности, создание системы бизнес-процессов и системы прогнозирования и информационного обмена, выстраивание оптимальной структурно-функциональной схемы организации.

Основными принципами управленческого консалтинга как услуги являются компетентность, конкретность, системность, креативность и эффективность .

Основными нормативными документами в сфере управленческого консультирования являются:

• Конституция РФ (статьи 8 и 74);
• Гражданский кодекс РФ (статья 128 и глава 39);
• Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;
• Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных»;
• Федеральный закон РФ от 30 декабря 2008 года № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности».

На заметку
К сожалению, в России до сих пор не существует отдельного закона, определяющего понятия, сущность, принципы консалтинга и ответственность консультантов.

Основания для заказа услуг по управленческому консалтингу

Чаще всего за помощью к специалистам по управленческому консалтингу руководители компаний обращаются в кризисных ситуациях, когда от дальнейшей стратегии развития зависит не только успешное будущее, но и существование компании в целом. По мнению самих консультантов, в услугах управленческого консалтинга больше всего нуждаются две категории компаний:

1. Стабильные компании, проводящие реформирование . Это может быть расширение, смена вида деятельности или формы собственности, слияние с другой компанией. Чтобы перемены происходили без ущерба для фирмы, потребуется консультация специалистов. Например, услугами консультанта нередко пользуются фирмы, переходящие из статуса «семейных» в разряд средних и крупных, с количеством работников от 500 до 1000 человек.
2. Крупные компании, собственники которых хотят получить объективную информацию о состоянии дел с целью перехода с текущего оперативного управления на управление стратегией. Задача консультанта - сделать этот процесс максимально прозрачным и безболезненным, полностью исключив возможность потери бизнеса.

Тем не менее, возможны и другие ситуации, когда управленческий консалтинг способен принести ощутимую пользу:

• Необходимость автоматизации бизнес-процессов. Обычно в этой ситуации всегда проводится предварительное обследование предприятия и выявление необходимости реорганизации.
• Поиск новых способов конкурентной борьбы путем построения новой маркетинговой политики.
• Желание обеспечить надежность и безопасность развития компании и упрочение ее репутации в глазах партнеров и клиентов.

Результаты, которые фирма получает от управленческого консалтинга, можно разделить на несколько групп: прямые и косвенные, количественные и качественные. (см. табл. 1).

Таблица 1 . Результаты управленческого консалтинга

РЕЗУЛЬТАТЫ	Прямые	Косвенные
Количественные	увеличение рентабельности предприятия; ускорение производственного цикла; увеличение финансового оборота.	возможность привлечения новых инвесторов; появление новых акционеров и партнеров; возможный рост акций компании.
Качественные	диагностика и решение внутренних проблем компании; изменение методов и технологий работы различных подразделений; внесение структурных изменений в основное производство; освоение новых направлений и компетенций.	расширение деловых контактов; повышение компетенции сотрудников; установление доверительных взаимоотношений с потенциальными партнерами или органами власти.

В качестве примера можно привести ситуацию из практики компании КСК групп.

Молодая строительная компания, работающая над крупным проектом стоимостью 30 млн рублей, заказала услугу управленческого консалтинга. В ходе реализации этого проекта постоянно возникали проблемы, вызывавшие в итоге риск срыва сроков и получения крупного штрафа от заказчика. В процессе консалтинга было выявлено, что в компании отсутствует четко выстроенная организационная структура.

Были разделены операционная и контрольная функция, что позволило собственнику получить объективное мнение о состоянии дел и принять правильное управленческое решение. Также были выделены основные отделы компании и сформулированы зоны ответственности каждого из них. Для клиента был подготовлен поэтапный план внедрения всех изменений. Такое решение помогло реализовать важный для клиента проект, избежать штрафа по контракту в 2,4 млн рублей и предоставило компании возможность развиваться и наращивать объем работ. Стоимость внедрения проекта КСК групп составила 1 млн рублей, ROI (Return On Investment, «показатель окупаемости инвестиций») - 140%.

Технологии управленческого консалтинга

В современном управленческом консультировании обычно выделяют три основных подхода:

• Экспертный подход . Он заключается в изучении существующей структуры управления компанией, в выявлении ее особенностей и проблемных участков, в разработке экспертных рекомендаций и их внедрении в практику. При этом мнение эксперта практически не обсуждается, он самостоятельно принимает все решения, а обязанностью клиента является только обеспечение необходимых условий для работы консультанта. Экспертное консультирование может осуществляться в нескольких формах - совет (рекомендация), вопрос клиента - ответ консультанта, письменный отчет (проект, аналитическая записка), экспресс-анализ, углубленный анализ. При этом эффективность экспертного консультирования напрямую зависит от уровня компетенции самого эксперта, его профессионализма и понимания клиентом предложенных рекомендаций в сочетании с готовностью и возможностью их выполнить. Экспертный подход целесообразно применять в тех случаях, когда проблема не связана с конкретными обстоятельствами в компании клиента, нет необходимости в глубокой диагностике. Клиенту в этом случае необходима помощь эксперта, предлагающего готовое стандартное решение или получение знаний по стандартным процедурам, нормам и нормативам.

На заметку
Не существует экспертов, объективных и компетентных на все 100%. Каждый из специалистов внесет в заключение свой персональный опыт, отношение к клиенту, свое понимание задачи и видение ситуации.

• Проектный подход . Этот подход отличается целевой направленностью и представляет собой создание и развитие конкретных проектов в той или иной сфере деятельности фирмы. Он позволяет сосредоточить все ресурсы на решении задач в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать желаемые результаты и обеспечивать их достижение. Этапы проектного консалтинга:
  • составление задания на проект;
  • поэтапная подготовка проекта с участием специалистов клиента и поэтапная сдача;
  • предоставление консультаций, необходимых для реализации проекта;
  • участие консультанта в реализации проекта в той степени, в которой определил клиент.
  Использование проектного подхода целесообразно в тех случаях, когда для реализации ставится задача, которая по своему масштабу представляет именно проект - инвестиционный, маркетинговый, производственный, при этом в фирме либо отсутствует опыт его реализации, либо при привлечении собственных сил необходимо оптимизировать его выполнение, снизить риски. Проектный консалтинг относится к управленческому только в том случае, когда содержит управленческую составляющую.
• Процессный подход не предполагает готового решения проблемы. Консультант в этом случае помогает клиенту разработать собственный способ устранения проблемы, используя различные методики. Процессный метод требует активного участия клиента, а само консультирование рассматривается как процесс, состоящий из определенных действий, с использованием определенных технологий, инструментов и методов. Консультирование максимально учитывает специфику компании и направлено на проведение системных изменений в ней. Во время процессного консультирования используются методы, направленные на максимальное взаимодействие с клиентом: организационная диагностика и организационная интервенция. Диагностика направлена на сбор информации о состоянии компании путем наблюдения за деятельностью изнутри, проведения индивидуальных и групповых опросов, изучения документов. Результатом диагностики служит отчет. Организационные интервенции связаны с воздействием на компанию, с целью внесения в ее деятельность необходимых изменений и закрепления их. Важнейшее условие эффективного процессного консультирования - готовность участвующих в нем людей активно взаимодействовать с консультантом, анализируя проблемы и вырабатывая решения.

В некоторых случаях управленческий консалтинг для достижения нужного результата требует сочетания всех трех подходов.

Методы консалтинга

Существует великое множество методов управленческого консалтинга, самыми популярными (если не сказать традиционными) из которых в России являются SWOT-анализ и бизнес-коучинг.

Аббревиатура SWOT полностью отражает саму суть анализа (см. рис.):

S - сила (strength );

W - слабость (weakness );

O - возможности (opportunites );

T - проблемы (troubles ).

Рис. Модель SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания в своей стратегии сильные стороны или отличительные преимущества? Если у компании таких преимуществ нет, то какие из ее сильных сторон могли бы ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее наиболее уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Именно они не дают возможности использования каких-либо благоприятных обстоятельств? Какие слабости в обязательном порядке требуют корректировки с точки зрения стратегии?
3. Какие благоприятные возможности могут дать компании шансы на успешное развитие при использовании ее нынешнего доступа к ресурсам и текущем уровне квалификации сотрудников?

Существует три метода SWOT-анализа:

• Экспресс-SWOT - наиболее часто встречающийся вид, помогающий выявить сильные стороны компании. Именно эти стороны, указанные в анализе, в сочетании с внешними возможностями способны противодействовать угрозам. Кроме того, SWOT-анализ выявляет и слабые стороны.
• Сводный SWOT -анализ дает возможность получать информацию о количественной оценке факторов, выявленных с помощью других методов, а также выработать стратегию и мероприятия для достижения стратегических целей.
• Смешанный SWOT-анализ - это соединение двух предыдущих видов.

SWOT-анализ можно применять для анализа факторов конкурентного окружения, планирования и реализации стратегий компании, конкурентной разведки. К его преимуществам можно отнести легкость проведения и эффективность использования, выявление связей между возможностями компании и реально существующими проблемами, между сильными и слабыми сторонами, отсутствие необходимости в обширных сведениях для расчетов, определение дальнейших перспектив деятельности компании, способность оценивать показатели рентабельности.

К недочетам SWOT-анализа можно отнести отсутствие в нем временной динамики и количественных и оценивающих показателей.

Бизнес-коучинг

Слово «коучинг» переводится с английского языка как «тренировка» или «обучение». Под бизнес-коучингом понимается методика индивидуальной работы с клиентами, направленная на совместный поиск путей решения проблемы, развитие способностей видеть эти пути, принимать осознанные решения и нести за них ответственность. С помощью коучинга заказчик получает возможность выйти на новый уровень понимания бизнес-процессов в своей компании, сформулировать стратегию развития и пути достижения стратегических целей.

В рамках бизнес-коучинга может использоваться несколько методов:

• Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр . По утверждениям специалистов, полученные сведения надолго остаются в памяти, если использованы все каналы передачи информации и проведены практические занятия, позволяющие в игровой ситуации проверить различные варианты решения проблем клиента и выбрать самый оптимальный.
• Методы активизации творческого мышления . К ним относятся мозговые штурмы, метод Дельфи (применяется в том случае, если сбор группы невозможен и заключается в анонимном сборе индивидуальных мнений), метод экспертных оценок, метод дерева целей и сценарии, представляющие собой логически обоснованные описания возможных событий с учетом различных факторов.
• Метод нейролингвистического программирования .
• Метод номинальных групп . Он используется в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить несколько индивидуальных мнений, чтобы получить решение, которое один человек в течение короткого времени принять не может.
• Методы организационной самодиагностики . С их помощью работники компании могут самостоятельно установить признаки, характеризующие состояние организации. Самодиагностика приводит к самоанализу участников и способствует их саморазвитию.

Специалисты по бизнес-коучингу могут использовать сочетание нескольких методов, что дает наиболее эффективные результаты. Коучинг приносит положительные результаты, если используется для тех сотрудников компании, которые по своему роду деятельности обязаны принимать самостоятельные решения, но в то же время иметь навыки работы в команде.

Этапы оказания услуги

Процесс управленческого консалтинга включает в себя несколько стадий (см. табл. 2). Самым первым шагом к реализации консалтингового проекта является осознание клиентом наличия у него проблемы, которую он хотел бы решить с помощью консультантов.

Таблица 2. Стадии и этапы процесса консультирования

Стадии и этапы	Процедуры
Предпроектная стадия
Подготовка	Первый контакт с клиентом; Предварительная диагностика проблемы; Планирование задания; Предложение клиенту; Заключение контракта.
Контрактная стадия
Диагностика	Выявление необходимых фактов, получение информации; Анализ и синтез; Отчет по диагностике.
Планирование действий	Выработка решений; Оценка вариантов; Предложения по осуществлению изменений; Планирование действий по реализации.
Внедрение	Оказание помощи по внедрению предложений; Корректировка; Обучение персонала.
Постпроектная стадия
Завершение	Оценка результата; Итоговый отчет; Расчет по контракту.

Реализация проекта в рамках управленческого консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев - в зависимости от размера компании и сложности поставленной задачи.

Как выбрать консалтинговую компанию?

С этим вопросом мы обратились Денису Предеину, руководителю практики «Управленческое консультирование» в компании КСК групп:

«Если возникла необходимость привлечения консалтингового агентства, обратите внимание на несколько важных факторов. Конечно, это опыт работы компании, штат экспертов, наличие публикаций в профессиональной прессе, список клиентов… Но важнейшим критерием выбора в привлечении бизнес-консультантов является их способность лаконично и ясно излагать свои мысли, пробуждать в клиенте свежие идеи, выявлять дееспособные цели и обосновывать пути их достижения.

Многие руководители и часть консультантов неспособны ответить на простой вопрос: «Что же такое стратегический консалтинг?». Зачастую под этой услугой подразумевают подшитые в папку многостраничные аналитические отчеты, бесконечные SWOT-анализы, альтернативные бизнес-стратегии… При этом стратегический консалтинг - это экспертная помощь руководству в поиске ответов на два вопроса:

1. К какой цели нужно стремиться бизнесу?
2. Как к этой цели прийти?

Ответы на них позволяют выйти из «тумана», в который нередко забредают управленцы в кризисных ситуациях, находясь под гнетом решения тактических задач. Ответы на них позволяют абстрагироваться от повседневной деловой суеты и увидеть, что называется, свет в конце туннеля - четко сформулированную, достижимую, измеримую во времени и в финансовых показателях цель. Ответы на них позволяют сконцентрироваться на конкретных средствах и этапах достижения цели. Утвержденный план действий в зависимости от конкретной задачи может быть «озаглавлен» как «Увеличение стоимости компании в 2 раза через три года», «Снижение издержек производства на 15% за 3 года» либо «Рост чистой прибыли на 5% ежегодно в течение 5 лет». Для решения таких задач и существует КСК групп.

За более чем 20 лет управленческого консультирования мы имеем на счету сотни успешно выполненных проектов различной сложности и отраслевой направленности, являясь одним из лидеров в России по стратегическому, налоговому и юридическому консалтингу (по данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). И, кстати, у нас вы можете получить первичную консультацию совершенно бесплатно».

P.S. - авторитетная, динамично развивающаяся консалтинговая компания, стабильно входящая в топ-10 крупнейших агентств России по направлениям стратегического планирования, организационного развития и управления персоналом (согласно данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). Штат компании на настоящий момент насчитывает 350 отраслевых специалистов. Пул клиентов - около 1000 фирм.

Мнение редакции

Услу­ги про­фес­си­о­наль­ных кон­суль­тан­тов бы­ва­ют жиз­нен­но не­об­хо­ди­мы для пред­при­я­тия не толь­ко в кри­зис­ных си­ту­а­ци­ях. «Взгляд со сто­ро­ны» по­зво­ля­ет оце­нить про­бле­мы, рис­ки и воз­мож­нос­ти ком­па­нии под иным уг­лом зре­ния. Не­за­ви­си­мое экс­перт­ное мне­ние, ре­ко­мен­да­ции по при­ня­тию со­от­вет­ст­ву­ю­щих мер и по­мощь в их ре­а­ли­за­ции спо­соб­ны су­щест­вен­но по­вы­сить эф­фек­тив­ность биз­не­са.

Консалтинг - это термин, используемый в современной практике для обозначения деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 39 с..

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг, до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в данной области. Соответственно, каждый специалист, работающая в этой сфере, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанали-зировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: МПЗ, 2008. - 288 с.. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 40 с..

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.

Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, «ближние» возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов).

По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота.

С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д.

Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».

Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 47 с..

Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: эксуправленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера.

Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая «универсальная мудрость» и «уроки жизни», этого уже недостаточно. В результате «первая волна» пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

Принципы составляют скелет управленческого консультирования, на основании которого можно формировать соответствующий методический каркас.

• 1. Научность. Недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории УК. Консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом. Результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность рекомендаций консультанта.
• 2. Гибкость. Многообразие инструментов УК, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обуславливают широкий диапазон применения УК в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях.
• 3. Прогрессивность. Динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики УК.
• 4. Преемственность. Постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций УК.
• 5. Сохранение системы.Воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации.
• 6. Изменение системы. Реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменять ее качественные параметры и режим функционирования.
• 7. Конкретность. Эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования. Отвечая потребностям практики, в УК должно прогнозироваться четко и конкретно хозяйственная ситуация, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов и степень изменения хозяйственной ситуации.
• 8. Гласность. Практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов. Поэтому работы консультантов на всех этапах УК должны быть на виду коллективов и с их непосредственным участием в разработке и освоении инноваций.
• 9. Компетентность. Решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации.
• 10. Динамичность. Процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования.
• 11. Научная перспектива. В процессе УК возможно появление новых научных идей. В соответствии с этим консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории УК.
• 12. Креативность. Для УК неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы. Консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов. В различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы.
• 13. Эффективность. Условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги. Стимулом к повышению эффективности УК служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

Содержание УК в полной мере может быть раскрыто при разработке типологии консультационной деятельности. Составление типологии связано с изучением взаимоотношений УК с инноватикой - областью науки, изучающей инновационные процессы. Необходимость такого изучения особенно проявилась в условиях функционирования товарно-денежных отношений, наиболее эффективно стимулирующих инновационные процессы. Инноватика, объединяющая усилия различных специалистов - экономистов и философов, инженеров и социологов, психологов, юристов, и управленческое консультирование по сути своей неотделимы друг от друга, поскольку консультирование - это обеспечение инновационного процесса.

Новации и нововведения связаны между собой управленческим консультированием, и эта связь наглядно показана на рис. 1.

При этом управленческое нововведение (УН) входит как элемент в УК, и его можно считать сердцевиной УК.

Жизненные циклы новациии нововведения (по стадиям предложенным А.И. Пригожиным) расположены на разных горизонтах и связаны в своеобразное инновационное кольцо. Инновационные процессы на предприятии могут быть интенсифицированы при наличии целостной инновационной триады - новация- УК -нововведение. Основанием для такого утверждения является факт застоя в инновационных процессах в условиях командно-административной системы управления и неудачные попытки реализовать в этой системе УК. Старый хозяйственный механизм не смог создать соответствующую ситуацию, в которой «…система только тогда будет открыта новшествам, когда их освоение станет условием ее сохранения». Это может произойти в условиях рыночной экономики, когда борьба за самосохранение любой организации автоматически ускорит интеграцию элементов (стадий) инновационного процесса и сама жизнь потребует создания новой управленческой инфраструктуры вообще и консультационных фирм, в частности. Каждое предприятие имеет свой инновационный потенциал, представляющий собой богатую почву для генерации идей, изобретений, рацпредложений. В практической деятельности эффективность любой системы управления определяется способностями и умением руководителя и его «команды» создать благоприятные для генерации идей условия. Максимальная реализация инновационного потенциала организации является генеральным направлением приложения усилий управленцев и консультантов. Таким образом, складывается еще одно направление деятельности УК - специфической деятельности по возбуждению и ускорению инновационных процессов в организации.

Инновационные процессы на производстве развиваются в двух направлениях, соответствующих управлению по видам деятельности - научно-технической и социально-экономической. Под научно-технической деятельностью следует понимать управление механизмами освоения новых инженерных технологий и новых изделий. Под социально-экономической деятельностью понимаются правовые, экономические и организационно-управленческие воздействия на объект управления. Обе составляющие управления подвержены влиянию новых педагогических (обучающих) технологий, а УК равным образом направлено на обе составляющие, тем более, что новации и нововведения специфически реализуются в каждой из них и существенно отличаются друг от друга.

Различия в консультировании научно-технических и социально-экономических новаций и нововведений проявляется в том, что социально-экономическое консультирование имеет дело с объектами, параметры которых не определены, поэтому сложно подсчитать экономический эффект; в социально-экономическое консультирование вовлекается коллектив, и результаты консультирования сильнее зависят от личных и коллективных групп пользователей; социально-экономическое консультирование проводится на действующем, реальном объекте, а не в лаборатории и т.д. В то же время оба типа новаций тесно взаимосвязаны, так как, чем радикальнее научно-техническая новация, чем значительнее научно - техническое нововведение, тем больше изменений оно привносит в организационные связи и нормы, а, следовательно, возрастает роль консультирования социально-экономических новаций, и наоборот, чем радикальнее социально-экономическая новация, тем больше возможностей для реализации научно-технических достижений.