Приобретение квартир 

Стратегии фирм, занимающих различные рыночные позиции. Стратегия фирм, занимающих различные рыночные позиции Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией

При выборе стратегии необходимо учитывать, кроме рыночной ситуации, конкурентную позицию фирмы , которая во многом определяется величиной ее рыночной доли. Рыночная по­зиция фирмы, в свою очередь, взаимосвязана со стратегической зада­чей. Стремится ли фирма действовать в рамках всего рынка (широкая область конкуренции) или занять рыночную нишу (узкая область конкуренции)?

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стре­мящимися сохранить доминирующее положение на рынке («лучшая защита-нападение»). Можно выделить три типичные для лидеров на­ступательные стратегии:

Увеличение размеров базового рынка;

Увеличение доли рынка за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта;

Высокие темпы инновационной деятельности.

Оборонительная стратегия фирм-лидеров ставит целью, прежде всего, защиту завоеванных позиций, в частности своей доли рынка, путем создания высоких преград на наиболее вероятных направлени­ях атакующих действий со стороны более опасных конкурентов. Данная стратегия часто выбирается фирмой-новатором, которая за счет преимущества «первопроходца» получает высокие прибыли и обладает значительной долей рынка, что подтверждается данными многочисленных исследований. По данным Института стратегического плани­рования (PIMS) норма возврата инвестиций таких фирм в среднем на 35% превышает аналогичные показатели компаний-преследователей, от которых и надо защищаться лидеру.

К разновидностям оборонительных стратегий можно отнести: позиционную оборону, защиту флангов, агрессивную оборону, контратаку и мобильную оборону.

Стратегия сокращения - это в большей степени вынужденное средство, применяется фирмами-лидерами в тех случаях, когда целе­сообразнее отказаться от наступательных и оборонительных действий и отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным пре­имуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей па рынке. Например, так поступила компания General Electric, прекра­ти выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направив усилия на поддержание успешных торговых марок.

Стратегии фирм - претендентов на лидерство . Претендентами на лидерство называют компании, не удовлетворенные своим положени­ем на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера. Претенденту можно прибегнуть к целому ряду стратегий, ориентированных на создание конкурентных преимуществ.

Агрессивные стратегии , используя военную терминологию, предполагают фронтальную или фланговую ата­ку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании претендентом и против фирмы-лидера комплексных действий на многих направлениях включая: инновационные инициативы, обновление товара, агрессивную коммуникационную политику, ценовое давление и т. п. Клю­чевым фактором успеха при фронтальной атаке является значитель­ное превосходство атакующего в ресурсах. Несмотря на отдельные успехи, статистикой установлено, что, как правило, реализация стратегии «атака в лоб» заканчивается неудачей. Фронтальное наступление оправданно только в том случае, если лидер серьезно ослаблен и не имеет достаточных для контрудара ресурсов.



Фланговая атака предусматривает нападение на слабо защищен­ные стратегические позиции лидера. Это могут быть регион или сбы­товая есть, где доминирующая фирма слабо представлена, или сегмент рынка, для которого продукция лидера не вполне адаптирована. Классическая агрессивная стратегия претендента на лидерство - это ценовая война, т. е. предложение рынку аналогичного товара, но по существенно более низкой цене.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать и другие фор­мы, такие как:

Переход к производству принципиально новых изделий или существенный скачок в технологии;

Освоение новых рынков;

Расширение зоны действий за счет диверсификации производ­ства;

Выявление более глубинных потребностей покупателей;

Проведение специальных мероприятий по стимулированию про­даж;

Повышение активности в странах, где не замечено присутствие фирмы-лидера.

Стратегии фирм, следующих за лидером . Данные стратегии под­разумевают выбор последователем адаптивного поведения по отноше­нию к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с его стороны. Та­кие фирмы преследуют цель «мирного существования» и осознанного раздела рынка; их устраивает получаемая прибыль, они воздержива­ются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиентов у лидера. Подобное поведение характерно на рынках в ста­щи зрелости, когда первичный спрос стал нерасширяемым, а также и ситуациях недифференцированной олигополии.

Адаптивная реакция последователей не означает их пассивного рыночного поведения. Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество товара, а также стратегии характерного имиджа.

Стратегия характерного имиджа основана на специфических приемах, позволяющих выделить фирму среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам, оригинальные формы продвижения продукции, безупречный сервис, превосходное послепродажное обслуживание, уникальные свойства товара и т. п.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. В научных исследованиях стратегий развития фирм, имеющих малую долю рын­ка, было установлено, что на медленно растущих или насыщенных рынках (что характерно для большинства отраслей) эффективно дей­ствующими фирмами являются те, которые:

Концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сег­ментах, а не на рынке в целом;

Фокусируются на рыночных сегментах, на которых можно лучше реализовать свою специфическую компетенцию или избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;

Улучшают технологии с целью снижения издержек;

Концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объе­ма продаж или доле рынка;

Стремятся к специализации, а не к диверсификации.

2.2 Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы

Зачастую требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. 1. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 1

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы

Признаки слабости
Важные отличительные преимущества Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке) Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей Потери относительно главных соперников

Элементами оценки конкурентной силы и конкурентной позиции компании, являются следующие:

· Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время.

· Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии.

· Какое место занимает компания среди основных конкурентов.

· Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов.

· Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Последней ступенью анализа является идентификация важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, опираясь на выполненный ситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:

Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В стратегическом менеджменте, в последние два десятилетия, центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию.

Важной составляющей процесса разработки стратегии организации является внутренняя диагностика компании. Серьёзным и эффективным инструментом для анализа сильных и слабых сторон организации выступает SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ среды – довольно важный для выработки стратегии организации и весьма сложный процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация подробно изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Именно поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за диагностикой внутренней и внешней среды, следует установление миссии и целей компании.

Для успешного развития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводить внутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков, потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующей позиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических, сырьевых, технических и иных ресурсов.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

2. Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - 368 с.

3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с. (Серия «Учебный курс»).

4. Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - 240 с. /Оригинал: The Market Segmentation Workbook. Target Marketing for Marketing Managers, Sally Dibb and Lyndon Simkin/.

5. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715с.

6. Портер Майкл. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.; под ред. Я. В. Заблоцкого и др. - Испр. изд. - Москва: Вильямс, 2006. – 602 с.

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

8. Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.


Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - с. 224.

Аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – с. 171. (Серия «Учебный курс»).

Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - с. 112.

Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 280.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – с. 172.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

    реферат , добавлен 25.04.2010

    Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы. Стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. Стратегия фокусирования. Реализация конкурентных стратегий. Конкурентная стратегия Danone.

    курсовая работа , добавлен 27.10.2008

    Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

    курсовая работа , добавлен 21.10.2010

    Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.

    курсовая работа , добавлен 11.01.2016

    Базовые направления, формирующие активность поведения фирм. Стратегии роста малых, средних и крупных фирм. Анализ стратегического планирования в ООО "Менделеевсказот". Основные меры по снижению производственных и коммерческих рисков на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 16.04.2011

    Взаимозависимость участников - центральная характеристика конкуренции в отрасли. Основные принципы конкурентных действий фирм. Наступательные и оборонительные действия, их цели и роль дисциплины. Поиск стратегических действий, приносящих выгоду.

    реферат , добавлен 31.07.2009

    Формирование конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий. Методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды.

    курсовая работа , добавлен 07.03.2009

Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке. Рассмотрим четыре возможных конкурентных позиции для организаций:

Аутсайдер рынка;

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию;

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус;

Лидеры рынка.

Аутсайдер рынка . Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о направлениях поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние.

1. Радикальная реорганизация компании и ее перепозиционирования на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется на переходе к новым методам конкуренции, развитии внутренней среды предприятия для изыскания резервов, слиянии с другой фирмой, сокращении ассортимента товаров до наиболее соответствующих своему профилю.

2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. Данная тактика имеет смысл, когда спрос неэластичен по цене, покупатели недостаточно осведомлены о товаре, основной источник увеличения рентабельности – усиленное использование производственных мощностей.

3. Снижение издержек и всемерная экономия. Осуществляются за счет контроля на использованием средств, исключения найма новых работников, модернизации производства, переноса капитальных вложений на более поздний период.

4. Сокращение активов. Осуществляется, когда необходим быстрый приток финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности могут быть продажа некоторых активов предприятия и закрытие нерентабельных производств.

5. Комбинирование различных методов.

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию . В этом случае у фирмы есть три альтернативы, базирующиеся на следующих факторах:

1) работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;

2) сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующем уровне;

3) реинвестирование в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и максимизировать краткосрочный приток средств.

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус . Существуют следующие направления стратегии конкуренции для таких предприятий:

1) поиск незанятой ниши;

2) приспособление к конкретной группе потребителей;

3) создание лучшего товара;

4) следование за лидером;

5) захват небольших фирм;

6) создание отличительного имиджа.

Лидеры рынка . В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в следующих трех стратегических направлениях деятельности:

1) продолжение наступательной политики;

2) сохранение текущей позиции;

3) конфронтация с конкурентами.