مزايا وعيوب بطاقة الأداء المتوازن. كيفية تكييف بطاقة الأداء المتوازن لمؤسسة معينة

بطاقة الأداء المتوازن هي نظام إدارة خاص يسمح للمؤسسة بتحديد الأهداف بأكبر قدر ممكن من الدقة ، ووضع خطط لتنفيذها وتنفيذها. بطاقة الأداء المتوازن تساعد على تحقيق ردود الفعلبين العمليات التجارية المختلفة التي تحدث داخل المنظمة ، وكذلك العوامل من الخارج. مثل هذا الاتصال ضروري لتحسين الفعالية الاستراتيجية وتحقيق الأهداف.

سوف تتعلم:

• ما هي بطاقة الأداء المتوازن.
• ما هي مزايا وعيوب استخدام SSP.
• ما هي العناصر المدرجة في بطاقة الأداء المتوازن.

بطاقة التهديف المتوازن(SSP) - النسخة الإنجليزية من بطاقة الأداء المتوازن (BSC). هذا النظام هو مفهوم لنقل الأهداف إلى المستقبل ، ويسمح لك بتخطيط الأنشطة التشغيلية والتحكم حل المشاكل. بطاقة الأداء المتوازن هي أيضًا آلية لربط الأفكار والقرارات الإستراتيجية بالأهداف التي يجب تحقيقها كل يوم.

BSC هي طريقة لتوجيه أنشطة المؤسسة بأكملها لحل المشكلات. إذا أخذنا في الاعتبار مستوى العمليات التجارية ، فمن الملائم التحكم في الأنشطة الإستراتيجية باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية ، أو مؤشرات الأداء الرئيسية (النسخة الإنجليزية -). مؤشرات الأداء الرئيسية في معناها هي مؤشرات على إمكانية حل المهام المحددة. بفضل مؤشرات الأداء الرئيسية ، من الممكن تقييم مدى فعالية العمليات التجارية في الشركة ، ومدى فعالية هذا الاختصاصي أو ذاك. هنا ، تعد بطاقة الأداء المتوازن أداة لإدارة مؤسسة ليس فقط في المستقبل ، ولكن أيضًا في الوقت الحالي.

تتمتع BSC بعدد من المزايا ، من بينها أن الشركة التي تستخدمها ينتهي بها الأمر بنظام تنسيق من الإجراءات لحل المهمة. إنها بطاقة الأداء المتوازن التي تساعد على تنظيم العمل على أي مستويات إدارية وربط القطاعات الوظيفية المختلفة. مثال على هذه الصناعات الوظيفية هو إدارة موظفي المؤسسة ، والمجالات المالية وتكنولوجيا المعلومات. لا يمكنك النظر إلى بطاقة الأداء المتوازن من جانب واحد فقط ، من وجهة نظر صناعة وظيفية. هذا يمكن أن يعقد بشكل كبير تنفيذ واستخدام النظام ، وكذلك يؤدي إلى فهم مفهومه بطريقة خاطئة.

يمكن استدعاء SSP:

• نظام جديد لإدارة المشاريع.
• آلية لتنفيذ الاستراتيجية وإجراء التعديلات عليها.
• أداة لترجمة الإستراتيجية إلى مفهوم مهام ومعايير معينة.
• وسيلة موثوقة لمراقبة الأداء في المستقبل.
• نظام تحفيز العاملين في المؤسسة.
• نظام التغذية الراجعة والتعلم والتطوير المستمر.

ظهر SSP مؤخرًا نسبيًا. تم تشكيل بطاقة الأداء المتوازن على أساس نتائج الدراسة التي حدثت في التسعينيات. تم إجراء القرن العشرين من قبل الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال روبرت كابلان ورئيس شركة الاستشارات رينيسانس سوليوشنز ديفيد نورتون ، وقد نشأت بطاقة الأداء المتوازن على وجه التحديد بفضل أبحاثهما العلمية. كان الغرض من الدراسة هو تحديد الأساليب الجديدة التي يمكن استخدامها لتحسين كفاءة العمل وتحقيق أي أهداف عمل.

جوهريمكن وصف SSP باختصار في حكمين رئيسيين:

• لا يمكن للمؤشرات المالية لبطاقة الأداء المتوازن وحدها أن تشكل صورة كاملة للشركة. للحصول على وصف شامل لحالتها ، يجب مراعاة المعلمات الأخرى.
• يمكن استخدام بطاقة الأداء المتوازن لأكثر من مجرد تقييم الصورة الكاملة للمؤسسة. يمكن أن يصبح نظام إدارة فعال يربط التعهدات الإستراتيجية لأصحاب الأعمال أو كبار المديرين التنفيذيين والأنشطة التشغيلية لإدارة المنظمة.

هناك العديد من الأمثلة في بيئة الأعمال حيث تم تقديم واستخدام بطاقة الأداء المتوازن Norton و Kaplan بنجاح. بسبب هذه الأمثلة ، فإن BSC في تطور مستمر ، ويساهم تراكم الخبرة في تحسينها. كانت حوالي 200 مؤسسة من بين عملاء اتحاد بطاقات الأداء المتوازن التعاوني (BSCol) ، وكانت جميعها مهتمة بتطوير وتنفيذ أنظمة الإدارة القائمة على BSC. عمل الكونسورتيوم مع الشركة الأمريكية Mobil U.S. التسويق والتكرير ، التي تمكنت من التفوق على أقرانها من حيث الإيرادات من المركز الأخير ، وشركة Cigna P&C ، التي تحولت من شركة تكبد خسائر إلى شركة تأمين ناجحة بأكثر من 3 مليارات دولار من المبيعات السنوية.

منظمة بطاقة الأداء المتوازن: المزايا والعيوب

الجوانب الإيجابيةتكمن BSC في حقيقة أنه بفضلها ، أدرك المديرون عدم كفاية الموارد المالية وحدها. لا يمكن أن يعكس النقد غير المادي ، وخاصة تلك القائمة على المعرفة. إذا أخذنا في الاعتبار المجالات التقليدية ، فغالبًا ما يعتمد نجاح الأعمال على وفورات الحجم والحجم ، وبالتالي ، إذا أصبحت الشركة مزدهرة وتتطور بسرعة ، فهذا يعني أن الموارد المادية والمالية يتم توزيعها بشكل صحيح فيها.

من الملائم مراقبة هذا النوع من توزيع الأموال والتحكم فيه باستخدام المؤشرات المالية لبطاقة قياس الأداء المتوازن. ومع ذلك ، في مجالات المعلومات ، تزداد أهمية القدرة على تعبئة واستغلال الموارد القائمة على المعرفة الأكثر ليونة والأقل "المادية".

وتجدر الإشارة إلى أنه عند إدارة مؤسسة يرتبط عملها بالمعرفة ، فليس من الفعال استخدام المؤشرات المالية التقليدية. الرهان على الأداء المالي فقط لبطاقة قياس الأداء المتوازن ليس بعيد النظر ، لأن هذا لا يمكن إلا أن يحقق أهدافًا قصيرة المدى. في حالة وجود حوافز مادية في الشركة للمديرين لنتائج مالية معينة ، يسعى المتخصصون حصريًا للحصول على "الأرقام" ، والتي ليس لها تأثير إيجابي للغاية على حل المشكلات على المدى الطويل.

بطاقة الأداء المتوازن لا تستسلم المؤشرات المالية. لكن في الوقت نفسه ، يتم استكمالها بمؤشرات رائدة تعكس الظروف التي تؤثر على النتائج المالية. باستخدام BSC ، يمكن لقادة الأعمال مراقبة الجوانب المختلفة لعمل الشركة عن كثب ومراقبة البيئة الاقتصادية ككل.

بفضل BSC ، تمكنت الشركات من تنسيق مصالح وأهداف الموظفين على مستويات مختلفة وتوجيه طاقة الموظفين في اتجاه واحد ، مما يساعد على التركيز على مجموعة واحدة من المؤشرات. في بعض الأحيان يتم تحقيق هذه المواءمة من خلال تطوير بطاقة أداء متوازنة لموظفين أو أقسام محددة بناءً على BSC للشركة. في أفضل الأحوال ، توضح بطاقة الأداء المتوازن وجود أو غياب الموظفين المهتمين بالتدريب المناسب (التطوير والتدريب) ، وفعالية العمليات الجارية (التوجيه التشغيلي) ، ورأي المستهلك (خط العميل) في المؤسسة. إذا كانت هناك مؤشرات رائدة إيجابية ، فإن الشركة لديها كل فرصة للعمل بفعالية من وجهة نظر مالية في المستقبل.

بطاقة الأداء المتوازن لها و محددات. إنها ، مثل أي تقنية إدارة ، تحتاج إلى أن تتكيف مع البيئة وظروف معينة. على سبيل المثال ، الولايات المتحدة الأمريكية واليابان دولتان مختلفتان اختلافًا جوهريًا مع وجود اختلافات كبيرة في العمليات التجارية والثقافة. لذلك ، من المستحيل تكييف SSP المخصص لمحطة معالجة الغاز في طوكيو مع شركة تصدير في نيويورك.

حاولت العديد من الشركات الأجنبية تطبيق مفاهيم BSCs الأمريكية على نفسها. ولكن بسبب الاختلافات في التنظيم الداخليالعمل ، والبيئة الاقتصادية الخارجية للمؤسسة في تنفيذ واستخدام الأنظمة واجهت مشاكل خطيرة. نتيجة لذلك ، غيرت الشركات منهجية إدارة أداء الشركات وعدلت بطاقة الأداء المتوازن.

واجهت العديد من الشركات صعوبة في جمع المعلومات حول العمليات الداخلية لأنها لم يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها وتوثيقها.

• طريقة صريحة تساعدك في إيجاد وحل مشاكل شركتك

تطبيق الشركات الروسية لبطاقة الأداء المتوازن

من حيث المبدأ ، لا توجد منظمة لم تستخدم عناصر طريقة BSC في إصدار معين. كما لا توجد شركة ناجحة بنسبة 100٪ في تنفيذ هذا النظام.

تم استخدام بطاقة الأداء المتوازن (بطاقة الأداء المتوازن) في العديد من الشركات. هذه هي Russian Railways OJSC ، الأكثر شهرة في صناعتها ، و Vladimirteplogaz LLC ، وهي منظمة أقل شهرة. لاحظ أن نتائج إدخال النظام فيه أصبحت عملاً علميًا عظيمًا.

من الأفضل استخدام نظام BSC في المناطق التي تكون فيها المنافسة عالية جدًا. يتم تكييف بطاقة الأداء المتوازن بشكل أفضل للشركات التي لديها نظام محاسبة متطور للغاية ، وإستراتيجية مدروسة جيداً وعمليات تجارية راسخة.

عند الحديث عن تجربة استخدام BSC في الشركات في روسيا ، تجدر الإشارة إلى أن هذا النظام ، مثل العديد من الأساليب الغربية الأخرى ، من حيث المبدأ ، هو الأكثر قابلية للتطبيق على شركات الخدمات والصناعات المبتكرة وما يسمى بنوع ما بعد الصناعة. في الوقت نفسه ، تستخدم المؤسسات الصناعية الكبيرة ، على سبيل المثال ، الشركات الروسية والعالمية في مجال التعدين BSC. بالنسبة لهم ، من الأصعب تطبيق تجربة المؤسسات الغربية.

عند إنشاء نظام BSC الخاص بك ، يجب أن تتذكر أن بطاقة الأداء المتوازن BSC هي بطريقة ما الإصدار النهائي لجميع أنظمة وأدوات الإدارة المستخدمة في المنظمة. يمكن أن تصبح بطاقة الأداء المتوازن BSC فقط إضافة إلى هيكل واضح وراسخ. لن يكون عملها فعالاً إلا إذا كان فوق نظام جمع المعلومات وتحليلها.

رأي الخبراء

كيف تساعد بطاقة الأداء المتوازن في تحسين التكاليف

ميخائيل كوزمين,

مدير الموارد البشرية ، Kazan Apteki LLC ، كازان

من وقت لآخر ، نقوم بتحليل سوق الرواتب ونحاول رفع مقدار رواتب موظفينا إلى المستوى المتوسط ​​في هذه المنطقة في منطقتنا. الدافع المالي هو مسألة أخرى. إنه مفتاح مديري الموارد البشرية في الشركة. على سبيل المثال ، يتأثر مستوى أجور الموظفين الذين يبيعون منتجاتنا بشكل مباشر بتنفيذ الخطة والإيرادات. هذا يسمح لك بزيادة الإنتاجية بشكل كبير. في الوقت الحالي ، نعتقد أن بطاقة الأداء المتوازن يمكن أن تكون خيارًا مثاليًا بالنسبة لنا لتحقيق نظام تعويض الموظفين الأمثل.

تتحمل الشركة تكاليف إدارية معينة لتحسين المستوى المهني للموظفين. موظفو قسم الموارد البشرية أو مديرو التدريب الذين ينتجون المستحضرات الصيدلانية ، بناءً على خطة موضوعة مسبقًا ، يقومون بتدريب الموظفين. هذه التكاليف بالنسبة لنا هي استثمارات ، تبلغ قيمتها حوالي مليون روبل. في العام.

نحن على يقين من أن التوفير عند استخدام خدمات المتعهدين الخارجيين أو الجمع بين التخصصات غير مبرر. لا يمكن أن يهتم العاملون الخارجيون بكفاءة عملهم وخدمة العملاء لجميع المعايير مثل موظفينا. إذا تحدثنا عن الجمع ، فسوف ألاحظ أننا نلجأ إلى التبادلية ، ولكن ليس من أجل توفير المال.

غالبًا ما تستخدم الشركات بمكانتنا ، بما في ذلك نحن ، تقنيات تكنولوجيا المعلومات لتحسين تكاليف العمالة. بفضل أتمتة نظام طلب الأدوية ، بدأ مديرو الصيدليات في إيلاء اهتمام متزايد للتطوير منافذ، جودة العمل ، لأنهم لم يعودوا يؤدون الأعمال الروتينية.

• كيفية تحسين التكاليف وخفض التكاليف: أسرار المدخرات البسيطة

الكتل التي تشكل هيكل بطاقة الأداء المتوازن

يوضح المخطط أن مهام ونتائج تطوير المشروع تأتي من مهمتها وخطتها الإستراتيجية. هناك 4 معايير لتقييمهم:

كتلة 1.تمويل.

هذه هي الأهداف والمعايير المادية للمؤسسة ، والتي تعكس أعلى ربحية للأموال المستثمرة. يتم تحديد استخدام بعض المؤشرات (على سبيل المثال ، نمو الأرباح ، وتقليل الخسائر ، واستخدام الأصول) من خلال خصائص المنظمة: استراتيجيتها ، وحالة وخصائص السوق التي توجد فيها. يلزم ربط جميع أهداف ومؤشرات المربعات 2 و 3 و 4 بالأهداف المادية من الكتلة الأولى. هذا يعني أن جميع مؤشرات BSC مرتبطة بشكل منفصل بعلاقة سببية مع تحقيق النتيجة المالية. في هذه الحالة ، لا يهم الكتلة حيث يتم سرد هذا المؤشر أو ذاك.

القالب 2.العلاقات مع العملاء.

الأهداف والمؤشرات التي تعكس قطاعات السوق التي تخطط الشركة للعمل فيها وقاعدة عملائها هي المصادر الرئيسية لربح الشركة. في هذا الصدد ، عند تشكيل استراتيجية الشركة ، من المهم تقييم مدى رضا العملاء ورضاهم ، وما هي الميزات التي يفضلها المستهلكون.

المهام والنتائج من الكتلة الثانية قادرة على إعطاء الشركة وجميع موظفيها دليلًا للعمل في قطاعات معينة من السوق ومراعاة رغبات الجمهور المستهدف.

المؤشرات الرئيسية للمجموعة الثانية هي الحصة السوقية ، والاحتفاظ بالقدامى وجذب عملاء جدد ، وتلبية احتياجاتهم ، وتحقيق الربح. نتيجة لذلك ، يتم تشكيل أهداف المستهلك في جميع قطاعات السوق التي تخطط الشركة لتحديدها ، ويتم توصيل هذه الأهداف إلى كل موظف في الشركة.

القالب 3.عمليات الأعمال الداخلية.

تتحدث المجموعة الثالثة عن الأهداف والمؤشرات التي تميز العمليات الأساسية لتحقيق الأهداف من المربعين 1 و 2. من الضروري هنا مراعاة ما يفضله العملاء وما يحتاجون إليه وكيفية تلبية احتياجاتهم. نحن نتحدث عن كل من الابتكار والتنفيذ التدريجي لعملية الإنتاج والتسليم وخدمة ما بعد البيع. في هذه الحالة ، يتم استخدام المؤشرات التالية: تنفيذ الطلبات ، توريد العمل ، التخطيط ، التحكم في عمليات الإنتاج ، الخسائر ، مستويات الجودة والإنتاجية ، وقت الدورة. تتكون آلية حل المشكلات من المجموعة الثالثة من تقديم حلول مبتكرة ، وتحرير البضائع وتسليمها (توفير الخدمات) للعميل ، وكذلك خدمة ما بعد البيع. أصبح الابتكار ذا أهمية متزايدة ، لأنه يحدد ما إذا كانت الشركة قادرة على تلبية تفضيلات العملاء بطرق غير تقليدية ، وتوليد احتياجات جديدة للعملاء ، والعمل على المدى الطويل.

يتيح الإبداع الناجح للحلول المبتكرة للشركة تجاوز المنافسين وتحقيق أرباح عالية في مرحلة إنشاء منتجات جديدة والتنفيذ (دخول بيئة السوق) وتقليل تكاليف الإنتاج. إذا حددت أهدافًا للعمل مع الابتكارات بشكل صحيح وصحيح ، فيمكنك فهم ما سيكون مثيرًا للاهتمام للمستهلك في الأيام القادمة وفي المستقبل البعيد.

إذا نظرت إلى البحث والتطوير من وجهة نظر هيكل الشركة ، فيمكننا القول أن هذا جزء عضوي مهم من العملية الكاملة لتطوير منتجات (خدمات) جديدة. اليوم ، تستثمر العديد من الشركات الناجحة والمربحة المزيد من الأموال في البحث والتطوير أكثر من الاستثمار المباشر في عملية التصنيع. أصبح الابتكار مهمًا بشكل متزايد لكيفية عمل المنظمات.

القالب 4.تدريب وتطوير الموظفين.

لطالما تم اعتبار المهام والنتائج في هذه المجموعة على أنها تكاليف الفترة المشمولة بالتقرير ، والتي استمرت لفترة قصيرة. لذلك ، عندما تم تخفيض هذه التكاليف ، كانت هناك فرص لزيادة الدخل. تدعو بطاقة الأداء المتوازن إلى الحاجة إلى الاستثمار في التدريب والتدريب المتقدم لموظفي المؤسسة ، وإعلامهم. وفقًا لبرنامج SSP ، يجب تطوير البنية التحتية للمعلومات ، فضلاً عن الاستثمارات في الصناديق الرئيسية والبحث والتطوير وعملية الإنتاج.

توضح تجربة استخدام BSC أن هذا النظام لا يمكن اعتباره نموذجًا. تتطلب كل مؤسسة بطاقة الأداء المتوازنة الخاصة بها ، مع مراعاة المهمة والاستراتيجية المعلنة للمنظمة والإنتاج وتفاصيل المنتج والتاريخ والتقاليد والمكانة في بيئة السوق وخصائص قاعدة العملاء وعوامل أخرى. عادة ، يتم اختيار 3-7 مؤشرات من كل كتلة ، على الرغم من أن عددها لا يهم حقًا. من المهم فقط أن يكون لديهم علاقات السبب والنتيجة وأن يعكسوا استراتيجية واحدة للمؤسسة.

• تدريب مدير المبيعات: إعداد مبتدئ في 3 خطوات

التطوير المرحلي لبطاقة الأداء المتوازن

المرحلة 1.صياغة دقيقة للأهداف الاستراتيجية.

إن نظام المؤشرات الاستراتيجية المتوازنة مبني على مبادئ معينة. لإنشاء نظام ، في الإستراتيجية العامة للمؤسسة ، يجب تمييز مهام معينة ، تعكس بالتفصيل الجوانب الإستراتيجية المختلفة. من خلال دمج الأهداف الفردية ، من الممكن إنشاء علاقة سببية بينهما بحيث تعكس جميع الأهداف تمامًا الاتجاه الاستراتيجي للشركة.

يتحدث نظام المؤشرات الاستراتيجية المتوازنة عن النتائج المخططة ويصفها. كل هدف استراتيجي له علاقة بأحد آفاق تطوير الشركة.

ليس من الضروري تحديد الكثير من الأهداف على مستوى الشركة في المنظمة. 25 كافي. يجب اختيار أهم الأهداف بناءً على المعايير التالية:

• يمكن قياس الأهداف ؛
• يمكن أن يتأثر تحقيق الأهداف ؛
• تناسب الأهداف جميع العاملين في المؤسسة ، فهي مرتبطة بالهدف العام للشركة.

إذا وضعت الشركة أهدافًا كثيرة جدًا ، فهذا يعني أنها لا تستطيع التركيز على النقاط الرئيسية. وهذا يعني أيضًا أن بعض الأهداف ليست إستراتيجية لمستوى المنظمة التي يتم فيها تطوير بطاقة الأداء المتوازن. في أنظمة مؤشرات التقسيمات الفرعية للمستويات المنخفضة من الهيكل التنظيمي ، ينبغي إيلاء الاهتمام اللازم لإنشاء الأهداف على المدى القريب والمستقبل.

المرحلة الثانية.إقامة سلاسل سببية بين الأهداف الإستراتيجية.

هناك مكونات معينة لبطاقة الأداء المتوازن. أحد العناصر الرئيسية لـ BSC هو إنشاء وتوثيق علاقة السبب والنتيجة بين الأهداف المختلفة للشركة. حقيقة أن المؤسسة تقيم روابط بين الأهداف تعني أن الأهداف تعتمد على بعضها البعض.

تعتمد الأهداف الاستراتيجية على بعضها البعض ومترابطة ، وغالبًا ما تؤثر على بعضها البعض. عندما يتم تحقيق هدف واحد بنجاح ، يكون من الأسهل تحقيق هدف آخر ، وما إلى ذلك من أجل تحقيق الهدف الرئيسي للمؤسسة. يمكنك تتبع العلاقة بين الأهداف المختلفة من خلال سلسلة سببية. فقط أولئك الذين لا يساهمون في تحقيق المفتاح لا يؤخذ في الاعتبار.

يمكن تسمية السلسلة السببية كأداة مناسبة لبطاقة الأداء المتوازن للمستويات الأقل في المنظمة. لعرض كيفية ارتباط التوقعات والأهداف الإستراتيجية بشكل مرئي ، استخدم خريطة إستراتيجية.

المرحلة 3.تحديد المؤشرات مع قيمها المستهدفة.

بمساعدة المؤشر ، يمكنك فهم كيفية تحقيق الهدف الاستراتيجي. يتيح استخدام المؤشرات إمكانية تجسيد نظام الأهداف الذي تم تطويره أثناء التخطيط الاستراتيجي وتحويل الأهداف المطورة إلى أهداف قابلة للقياس. لا يمكن تحديد المؤشرات إلا عندما تكون الأهداف واضحة. أما بالنسبة لاختيار المؤشرات المناسبة ، فهذه المهمة ثانوية ، لأنه إذا تمت صياغتها بشكل غير صحيح ، فلن تساعد أفضل المؤشرات الشركة في تحقيق النتائج المرجوة. يوصى باستخدام 2-3 مؤشرات (لا أكثر) لكل هدف استراتيجي.

إذا لم تكن هناك أهداف ، فليست هناك حاجة للمؤشرات التي تم إنشاؤها لقياس الأهداف الاستراتيجية. من الممكن تحديد القيم المستهدفة للمؤشرات فقط في عملية إنشاء BSC. يصعب العثور على القيمة المستهدفة لمؤشر معين فقط من وجهة نظر إيجاد مستوى يمكن تحقيقه بالفعل.

عادة ، يتم إنشاء بطاقة الأداء المتوازن لمدة 3-5 سنوات ، أي فترة تخطيط طويلة الأجل. إن تحديد القيم المستهدفة للمستقبل مطلوب فقط للمؤشرات التي تشير إلى النتائج المرجوة لاستراتيجية الشركة. نظرًا لأنه يتم تنفيذ الاستراتيجية في الفترة الحالية ، يتم تحديد القيم المستهدفة لمدة عام واحد ، أو على المدى المتوسط ​​، للمؤشرات التي تتغير في أقصر وقت ممكن (أي المؤشرات الرائدة). وبالتالي ، يتم إنشاء نظام متوازن لمؤشرات المؤسسة من حيث الأهداف للمستقبل القريب والمستقبل.

يتم تفصيل الخطط قصيرة المدى حسب الفترات الزمنية (أيام ، أسابيع ، شهور ، أرباع السنة) ويتم التعبير عنها كقيم مخططة للمؤشرات. يمكن لإدارة المؤسسة ، بناءً على المؤشرات والقيم المستهدفة ، التعرف على انحرافات العمليات الحالية عن تلك المخططة. بمعنى ، يتم إجراء مقارنة بين النتائج الكمية التي تم الحصول عليها في الواقع مع تلك التي تم التخطيط لها.

المرحلة الرابعة.تحديد العلاقة بين المؤشرات والعمليات التجارية.

المؤشر ، كما لوحظ بالفعل ، هو مقياس لمستوى تحقيق الهدف. في الوقت نفسه ، يعمل المؤشر أيضًا كأداة تسمح لك بتقييم فعالية وكفاءة عملية الأعمال. باستخدام المؤشرات في BSC ، يمكنك تحديد مدى فعالية عملية تجارية معينة ، وكذلك تقييم مستوى حل المهمة في نفس الوقت.

المرحلة الخامسة.تعريف الإجراءات الاستراتيجية.

إذا كان من المستحيل تحقيق الأهداف الإستراتيجية من خلال أداء الأنشطة العادية والحفاظ على العمليات التجارية القياسية للشركة ، فإنهم يلجأون إلى الأنشطة الاستراتيجية. هذه هي جميع الإجراءات والمشاريع والمبادرات والبرامج التي تستخدمها الشركات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية بنجاح.

في نظام متوازن ، يجب تحديد أهداف معينة وتخصيص المشاريع لها. بفضل هذا ، تفهم الشركة بشكل أكثر وضوحًا الدور الذي يلعبه حدث معين في تحقيق أهدافه. إذا كان المشروع لا يساعد بشكل خاص في تحقيق الأهداف الإستراتيجية ، فتأكد مما إذا كان يوفر فرصًا لتحقيق الأهداف الأساسية. إذا كانت المبادرة لا تهم حقًا هنا ، ففكر فيما إذا كان ينبغي تنفيذها على الإطلاق.

المرحلة 6.جمع وتقييم وتحليل البيانات المتعلقة بتنفيذ الاستراتيجية.

يجب على الشركة التي تخطط لتقديم بطاقة أداء متوازنة أن تتذكر أن هذه عملية طويلة إلى حد ما. يلزم بعض الوقت لتصحيح أخطاء النظام وصيانتها. من أجل تحسين بطاقة الأداء المتوازن ، يجب على كبار المديرين والأشخاص المسؤولين تحليل وتقييم أداء الشركة بانتظام.

الأهداف الإستراتيجية وثيقة الصلة بالمؤسسة. يجب تقييم أهميتها مرة واحدة على الأقل في السنة. في هذه الحالة يجب الإجابة على الأسئلة التالية وتحليل الإجابات عليها:

• هل المؤشرات المختارة قادرة على تقييم مستوى تحقيق الأهداف المحددة؟
• هل من السهل حساب قيم المؤشر؟
• هل اقتربت الأقسام من القيم المستهدفة للمؤشرات المطورة؟
• هل تمكنت من تحقيق القيم المستهدفة لمؤشرات أهداف الشركة؟
• ما هو الدور الذي يلعبه هذا التقسيم الهيكلي أو ذاك في تحقيق أهداف المستويات الأعلى؟

يتكون تقييم المؤشرات بشكل أساسي من فهم إمكانية حساب القيمة الفعلية للمؤشر ، والأساس هو المعلومات الخاصة بفترة التقرير. مطلوب أيضًا مقارنة حقيقة الخطة وفقًا لقيم المؤشرات المطورة ومعرفة أسباب الانحرافات. جنبًا إلى جنب مع التحليل ، يتم تعديل القيمة المستهدفة للمؤشر ، أو تطوير التدابير التصحيحية للاقتراب من القيمة المستهدفة المحددة مسبقًا.

يجب تقييم أدنى مستوى لبطاقة الأداء المتوازن من حيث تحقيق الأهداف ذات المستوى الأعلى. بالإضافة إلى ذلك ، فإن التنبؤ بالقيم المستهدفة للمؤشرات المستقبلية أمر منطقي.

يجب أيضًا تحليل التدابير ، ولا سيما:

• هل نجح تنفيذ جميع الأنشطة وفق الخطة الموضوعة؟
• هل تمكنت من الوفاء بالإطار الزمني المحدد والأموال المخصصة؟
• هل ساهمت الأنشطة في تحقيق الأهداف؟

كيفية تنظيم تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن

عندما يتم تقديم بطاقة الأداء المتوازن في الشركة ، تتغير عملية تنفيذ الإستراتيجية بأكملها. من المهم هنا التركيز على الظروف التالية.

أولاً.إن استخدام BSC ليس تطويرًا ، بل تنفيذًا للاستراتيجية. كجزء من تنفيذ هذه العملية ، من المهم أن يكون لدى الشركة بالفعل استراتيجية مصاغة جيدًا.

ثانية.نظرة على بطاقة الأداء المتوازن يجب أن تكون في المقام الأول كنظام إدارة يغطي جميع العمليات. عند تنفيذه ، يجب ألا تحاول تنظيم المؤشرات المالية وغير المالية. كما قال نورتون وكابلان ، فإن بطاقة الأداء المتوازن جيدة التصميم يجب أن تتعرف على نفسها كعملية تغيير.

وفقًا لروبرت كابلان ، يجب أن تكون هناك 4 مراحل في تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن:

• إنشاء SSP. هنا التخطيط على المدى طولتترجم إلى أهداف وأنشطة محددة بوضوح. بمجرد تطوير النظام ، ينبغي دمجه في عملية إدارة المؤسسة ؛
• التشبث. جميع المستويات الهرمية مترابطة (روابط إدارية ومساعدة) من خلال بناء مؤشرات وأهداف معينة ؛ يتم تنظيم الاتصال الاستراتيجي ، ويتم توفير التعويض لتعزيز قرارات المبادرة ؛
• تخطيط. هنا يحددون كيفية تحقيق الأهداف المحددة من خلال تنفيذ مهام معينة وتصميم الأنشطة الاستراتيجية وتخصيص الموارد ؛
• التغذية الراجعة وعملية التعلم. في هذه المرحلة ، يتم اختبار نظرية الإستراتيجية وتحديثها بمعرفة جديدة.

إذا تم تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة ، فإن هذه العملية دائمًا ما تكون معقدة. يجب أن يتم التحكم فيها وإدارتها من قبل مجموعة خاصة ، حيث يوجد متخصصون في صناعات مختلفة. فيما يتعلق بتقديم BSC ، قد تكون هناك المراحل التالية (في نفس الوقت ، يستغرق التنفيذ حوالي 4 أشهر):

• يتم إنشاء المتطلبات الأساسية لإدخال BSC (مستوى الشركة) ؛
• تم إنشاء العمارة الرئيسية (مستوى المؤسسة) ؛
• تحقيق التوافق في الأهداف الاستراتيجية (المستوى التجريبي) ؛
• تحديد وحدات قياس المؤشرات المستهدفة (المستوى التجريبي) ؛
• يجري إعداد برامج العمل (المستوى التجريبي) ؛
• يتم وضع خطة للتكليف بالمشروع وإتمام العمل.

من المهم تحليل بطاقة الأداء المتوازن باستمرار. تم تحليل تجربة تقديم BSC مرارًا وتكرارًا والسماح لها بتحديد الأخطاء المعيارية.

أما بالنسبة للإدخال المباشر للنظام ، فإن سوء التقدير هنا يتعلق بشكل أساسي بحقيقة أن مسؤولية تنفيذ المشروع قد تم نقلها إلى المديرين المتوسطين ، ويتم استبعاد الإدارة العليا من هذا ؛ مع تأخير في الإنشاء (طموحات فريق التصميم طموحة للغاية - يريدون أن يفعلوا كل شيء "بشكل ممتاز" ، عندما يكون "الخير" في بعض الأحيان كافياً) ؛ تأخر تنفيذ المشروع بسبب نقص المعروض من المؤشرات ذات الصلة ؛ يتم تنفيذ العمل بشكل ثابت ، وليس ديناميكيًا ؛ يتم التعامل مع المفهوم الجديد كمشروع نظام.

فيما يتعلق بالمحتوى الفلسفي ، هناك أيضًا عدد من الأخطاء. غالبًا ما يتم إعطاء الأولوية للضوابط على الاتصالات ؛ يملي المديرون شروطهم ، مما يقمع ارتجال العمال. لهذا السبب ، يُنظر إلى المشروع على أنه مبادرة من القادة ، وليس مهمة عامة للمؤسسة بأكملها.

• الدافع لزيادة المبيعات: كيفية إلهام مندوبي المبيعات للاستغلال

رأي الخبراء

مثال على تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن في مجال الخدمات اللوجستية

فاديم شيرينكوف,

مدير الخدمات اللوجستية في BL Trade ، موسكو

لقد قمنا بتنفيذ BSC منذ عام 2006. جاءت المبادرة من الرئيس التنفيذي للشركة. كانت بطاقة الأداء المتوازن BSC مشروعًا منفصلاً بقيادة الخبراء الذين طبقوا نظام إدارة الجودة في المنظمة. عمل في هذه المبادرة رؤساء الأقسام ، بما في ذلك رئيس قسم شؤون الموظفين.

حدد رئيس المؤسسة المهام التالية لإدارة المشروع والأقسام:

• تقديم خدمة عالية الجودة للمستهلكين.
• تنظيم عمل الأقسام بشفافية.
• استحق بشكل لا لبس فيه جزء المكافأة من الراتب للموظفين (في الوقت الحالي ، أي موظف لديه الفرصة لحساب مبلغ راتبه الشهري).

قبل إدخال النظام (كان سلسًا وتجريبيًا) ، تم توزيع جميع مجالات المسؤولية بين الإدارات.

في الوقت الحالي ، في نظام BSC للتقسيم المنطقي للمؤسسة ، توجد مجموعات من المؤشرات مثل:

1. المؤشرات التي يتم من خلالها تقييم التفاعل مع العملاء من الخارج وتحديد مدى جودة عمل الخدمات اللوجستية. بفضل المؤشرات ، من الممكن تحقيق التحكم في توقيت التسليم وجودته ، وترتيب ووقت تمرير المستندات ، وأوامر المعالجة. اعتمادًا على الالتزام الصارم باللوائح ، يتم استخدام معاملات المؤشرات المتزايدة أو المتناقصة (تعتمد المكافآت وحسم المكافآت للموظفين عليها). المؤشرات تشغيلية (أي يتم تقييم العمل الحالي مع العميل خلال الشهر) وإستراتيجية (تحديد مدى الوفاء الكامل بخطة المبيعات للفترة ربع السنوية أو السنوية).
2. المقاييس التي يتم قياس الأداء الداخلي على أساسها (على سبيل المثال ، تتمثل مسؤولية قسم علاقات الموزعين في تقييم أداء قسم اللوجستيات من حيث توفير النقل في الوقت المناسب). لتقييم الخدمات اللوجستية ، لا نستخدم أكثر من 5 معاملات (KPI). 3 منها مصممة لتقييم العمل الخارجي ، 2 - داخلية. مع وجود عدد كبير من المؤشرات ، يمكن للناس بسهولة الشعور بالارتباك وعدم فهم ما يجب عليهم فعله وما يجب اتباعه. على سبيل المثال ، يتم تشكيل مؤشرات الأداء الرئيسية ، التي يمكنك من خلالها تقييم عمل قسم يعمل مع الموزعين ، على هذا النحو.

مؤشرات النوع التشغيلي:

• ما مدى جودة الولادات؟
• ما هو وقت التسليم (ما إذا كان يتم مراعاة الالتزامات المنصوص عليها في العقد ، والتي بموجبها يجب علينا تسليم البضائع في تاريخ معين).

المؤشرات الاستراتيجية:

• تنفيذ خطة المبيعات.
• التقييم الداخلي لعمل القسم (على سبيل المثال ، إرضاء شكاوى العملاء).

بفضل نظام BSC ، أصبح المكون اللوجستي لأنشطة الشركة أكثر تنظيماً. من الأسهل على الموظفين أداء واجباتهم بسبب فهم من هو المسؤول عن ماذا ومن يعمل وكيف.

كيفية تقييم فعالية بطاقة الأداء المتوازن

يتكون تقييم الفعالية الإجمالية لاستخدام المفهوم الجديد في المؤسسة من جميع أنواع التأثير في المجموع. هذا هو التأثير:

• المالية (يتم تخفيض تكاليف التخطيط الحالي من الناحية النقدية) ؛
• الاجتماعية (نظام التحفيز للموظفين آخذ في التحسن) ؛
• التسويق (يمكنك زيادة حصة السوق ، إذا لزم الأمر) ؛
• معلوماتية (تزداد صلاحية القرارات التي يتم اتخاذها بسبب تلقي معلومات موثوقة في الوقت المناسب) ؛
• تنظيمي (يتحسن التفاعل بين أقسام الشركة ، ينخفض ​​معدل دوران الموظفين ، ويزداد مستوى التعليم ، وكذلك المستوى المهني).

يمكن تقسيم الأساليب الأكثر شهرة إلى 4 مجموعات ، يتم من خلالها تقييم فعالية الابتكارات في مجال الإدارة:

• حسب مستوى تحقيق النتائج المخطط لها ؛
• حسب نسبة الأهداف المحققة في العمل والنفقات ؛
• وفقًا لدرجة المطابقة للعينة ؛
• من خلال مستوى الرضا عن سيرورة كل المشاركين فيها.

يمكننا أن نقول عن طريقتين مختلفتين جوهريًا تسمحان لنا بالحكم على فعالية أدوات الإدارة.

الأول هو نسبة نتائج العمل إلى النفقات. بفضل هذه الطريقة ، من الممكن تحديد الكفاءة الاقتصادية لأداة الإدارة المستخدمة لأي مؤشر لأداء الشركة.

والثاني هو تقييم الأداء بشكل عام. تتم مقارنة فترتين: قبل تطبيق الأداة وبعد تنفيذها. باستخدام هذه الطريقة ، ينبغي للمرء أن يبدأ من حقيقة أنه إذا كان يمكن وصف نظام الإدارة بشكل عام بأنه فعال ، فإن أداة الإدارة المستخدمة فيه تكون فعالة أيضًا. كيف يمكن الحكم على الإدارة الفعالة على أساس المؤشرات التي تميز أنشطة كائن الإدارة ، أي الشركة المعنية ، حيث تم تقديم بطاقة الأداء المتوازن على المستوى التجريبي.

• مؤشرات الأداء - أجهزة الاستشعار الرئيسية للشركة

أخطاء نموذجية في تطبيق بطاقة الأداء المتوازن

لماذا لا يؤدي عدد من بطاقات الأداء المتوازن الحديثة إلى النتائج المرجوة؟ والسبب هو أن العديد من الشركات تركز على توفير المال والوقت ولا تهتم بالمكونات المهمة أثناء التطوير. فيما يلي أكثر الأخطاء شيوعًا التي ترتكبها الشركات:

1. لا تفهم المنظمات تمامًا كيفية عمل مبادئ BSC ، لكنها تحاول تطبيق النظام.
2. تحاول الشركات إنشاء نظام يعتمد على المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية ، على الرغم من أن الأساس يجب أن يكون استراتيجية. هي المكون الرئيسي لبطاقة الأداء المتوازن. استخدام المؤشرات الرئيسية معقول فقط عندما تكون الإستراتيجية محددة بوضوح.
3. تستخدم الشركات استراتيجية نموذجية أو تحاول اعتمادها من الشركات الأخرى. يجب أن تعكس الخريطة الإستراتيجية الأهداف الفريدة للمنظمة ، والتي تتوافق مع الوضع الحقيقي للأمور. تتمثل مهمة الخريطة الإستراتيجية في حل المشكلات الحالية ، وبالتالي يجب على مديري المستوى الأعلى المشاركة في تطويرها.
4. لا ترغب الشركات في مراجعة وتحديث خريطة الإستراتيجية والمؤشرات الرئيسية وخطة العمل. بالطبع ، المعايير تتغير تدريجياً ، وبالتالي فإن المراجعة المنتظمة لبطاقة الأداء المتوازن مطلوبة.
5. تبالغ الشركات في تبسيط مؤشرات الأداء الرئيسية. بينما تساعد مؤشرات الأداء الرئيسية في تتبع التقدم مقابل الأهداف المحددة ، فإن العديد من المؤسسات لا تطور نظامًا فريدًا لصالح مؤشرات الأداء الرئيسية القياسية. يجب أن تكون معايير التقييم مناسبة وذات مغزى ، وبالتالي ينبغي بذل كل جهد لاختيارها.
6. الشركات ليس لديها خطة عمل BSC. إذا كانت هناك استراتيجية ، ولكن لا توجد خطة عمل ، فلن تتحقق الأهداف المرجوة.

ما يجعل من الصعب تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن

1. الشركات غير مستعدة لتطبيق BSC.

يتم تحديد درجة استعداد الشركة لتنفيذ BSC من خلال عدة معايير. أولاً ، تحتاج الشركة بالفعل إلى بطاقة أداء متوازنة. إذا كانت المؤسسة صغيرة ، حيث يعرف مديرو المستوى الأعلى كل موظف عن طريق البصر ويمكنهم بسهولة مراقبة عمل الموظفين ، فقد لا تكون هناك حاجة إلى النظام في مثل هذه المنظمة.

عامل آخر هو "نضج" الشركة. الشركة الجاهزة لـ BSC هي مؤسسة ذات إدارة منتظمة تعمل بشكل جيد ، وهيكل تنظيمي رسمي ، وتوصيفات وظيفية وموظفين. هناك نقطة أخرى يمكن من خلالها الحكم على نضج الشركة وهي ما يلي: لدى الشركة إجراءات للتخطيط ووضع الميزانية.

إذا كانت المعلمات المذكورة أعلاه غائبة ، فإن المنظمة ليست جاهزة ، أو ليست جاهزة بما يكفي لـ SSP.

2. مقاومة النظام السياسي للمشروع.

يمكن اعتبار إدخال BSC على أنه تغيير في النشاط التنظيمي. يمكن أن تؤثر إدارة بطاقة الأداء المتوازن على مصالح موظفي المؤسسة: العادية والإدارية. تشير بطاقة الأداء المتوازن إلى زيادة التحكم في عمل المتخصصين. هم ، بدورهم ، قد يتفاعلون سلبًا مع التغييرات ، مما سيؤدي إلى تثبيط الدافع. من الممكن أن تنشأ التوترات أو تظهر الصراعات أو تتصاعد.

ترتبط بطاقة الأداء المتوازن ارتباطًا وثيقًا بنظام التحفيز والأجر. بطاقة الأداء المتوازن BSC هي عملية سياسية لا يتم فيها إعادة توزيع الموارد المخصصة لعمل الإدارات المختلفة في المنظمة فحسب ، بل أيضًا مستوى الحوافز النقدية لتغييرات الإدارة والموظفين. عند تقديم BSC ، يجب على المرء أن يأخذ في الاعتبار الوقت والجهد اللذين سيتم إنفاقهما على مقاومة التغيير.

3. عقلية الإدارة والموظفين العاديين.

يمكن أن تكون عقلية موظفي المؤسسة عقبة أمام إدخال BSC. يؤثر هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، على الإدارة العليا ، والمتخصصين الذين يتخذون قرارات إستراتيجية ، ولا سيما أولئك المهتمين بإدخال BSC.

بطاقة الأداء المتوازن هي طريقة مستخدمة على نطاق واسع في الغرب. في روسيا ، غالبًا ما يُنظر إلى BSC كعنصر إضافي غير ضروري في هيكل إدارة يعمل بشكل جيد. يشك موظفو الشركات في أن النظام مفيد حقًا. في الوقت نفسه ، تحاول الإدارة العليا ، كقاعدة عامة ، نقل المعلومات حول فعالية BSC إلى الموظفين العاديين ، دون جدوى في كثير من الأحيان. لهذا السبب ، هناك صعوبات في التكامل الرأسي من مهام المستقبل إلى التنفيذ التشغيلي للعمل ، وهو ما تشير إليه BSC.

رأي الخبراء

كيفية استخدام التجربة السلبية لتطبيق BSC لصالح الشركة

ارتيم بانين,

رئيس إدارة المشاريع ، وكالة Domostroy العقارية ، موسكو

لأول مرة ، حاولنا تقديم BSC في مؤسستنا في عام 2003. أنشأنا نظامًا وبدأنا العمل معه. رسمياً قمنا بتطبيقها ، لكن بطاقة الأداء المتوازن لم تحقق النتائج المرجوة لعدد من الأسباب:

1. كان لكل مدير من 1 إلى 10 مؤشرات ، لكن لم يكن من الممكن تحديد أيها كان الأكثر أهمية.
2. كان هناك اعتماد لجميع المؤشرات من بعضها البعض.
3. رأت الإدارة عدم الحاجة إلى تنفيذ نظام جديد.
4. لم يكن هناك ارتباط بين مؤشرات BSC وتحفيز الموظفين ؛ تم منح الموظفين أموالًا لحل مهام مختلفة تمامًا.

نظرًا لأننا لم نتمكن من التوصل إلى أي شيء محدد ، فقد قررنا إنشاء وتقديم SSP جديد. نظرًا للتجربة السيئة التي مررنا بها سابقًا ، اخترنا مخططًا أكثر اتساقًا. أولا وضعنا استراتيجية. استغرق هذا حوالي 7 أشهر. بعد أن اكتسبنا الوضوح بشأن الأجزاء الإستراتيجية الفردية ، بدأنا في تكييف SSP لهم. استغرق الأمر ثلاثة أشهر. بعد ذلك ، قمنا بربط التطورات بنظام التحفيز. يجب أن يكون مفهوما أنه من غير المجدي تقديم BSC بدون استراتيجية مقصودة. في هذه الحالة ، يبدأ ببساطة في أن يكون نظامًا للإدارة التشغيلية للمؤسسة.

نريد أن تؤتي بطاقة الأداء المتوازن الجديدة ثمارًا معينة: توجيه أوضح للموظفين نحو الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة ، وخفض تكلفة صيانة العمليات ، وزيادة كفاءة الأداء بشكل عام. مهمتنا الرئيسية هي زيادة قيمة الشركة ومحفظتها الاستثمارية. يجب أن يكون جميع كبار المديرين على دراية بالأهداف المحددة التي تسعى الشركة لتحقيقها وتشجيع الموظفين على تحقيقها.

معلومات عن الخبراء

ميخائيل كوزمين، مدير الموارد البشرية، Kazan Apteki LLC، Kazan. Kazan Apteki LLC هي سلسلة صيدليات تعمل في قازان وجمهورية تتارستان ومنطقة الفولغا. حصة التواجد في سوق الأدوية في تتارستان ، وفقًا لتقديراتها الخاصة ، تبلغ 14٪. تضم الشبكة حاليًا 38 صيدلية (يزيد عددها بمقدار عشر كل عام). تم الاعتراف بالشركة كأفضل سلسلة صيدليات في روسيا (وفقًا لنتائج مسابقة Platinum Ounce 2005) ، وهي أفضل سلسلة صيدليات في تتارستان (وفقًا لنتائج مسابقة أفضل سلسلة صيدليات في تتارستان 2006) ، وحصلت أيضًا على جائزة دبلوم الصيدلة الأكثر حداثة (وفقًا لنتائج المسابقة الجمهورية "أفضل صيدلية لعام 2006" التي عقدتها وزارة الصحة في الاتحاد الروسي بالتعاون مع قسم الصيدلة والمعدات الطبية في جمهورية تتارستان). هذه هي سلسلة الصيدليات الوحيدة في جمهورية تتارستان ، والتي تم تضمينها في العشرة الأوائل من المنظمات الصيدلانية الأكثر نفوذاً في روسيا (وفقًا لدراسة أجرتها CJSC CMI Pharmexpert في نهاية عام 2006). عدد الموظفين حوالي 600 شخص.

فاديم شيرينكوف، مدير اللوجستيات في BL Trade ، موسكو. شركة "BL TRADE" ، التي تأسست عام 2003 ، هي الممثل الرسمي للوحدة الصناعية لأكبر شركة إنارة روسية تمتلك BL GROUP والمورد الحصري لمنتجات العلامات التجارية GALAD و OPORA ENGINEERING. فريق شركة "BL TRADE" ذو المسؤولية المحدودة - أكثر من 100 شخص. بالإضافة إلى الخدمات الرئيسية ، يشتمل هيكل الشركة على قسم للترويج الفني ، والذي يقوم على الفور بالإبلاغ عن المنتجات الجديدة ، وقسم التصميم ، القادر على إعداد مشروع لطلب فردي في وقت قصير ، وقسم التكنولوجيا الجديدة التي تطور نماذج واعدة من المصابيح.

ارتيم بانين، رئيس قسم المشروع في وكالة العقارات Domostroy ، موسكو. وكالة Domostroy العقارية هي واحدة من أكبر اللاعبين في سوق العقارات في موسكو ومنطقة موسكو ، وهي واحدة من أكبر خمس وكالات عقارية في مدينة موسكو (وفقًا لموقع www.rbc.ru ، يوليو 2007). تعمل الشركة في سوق العقارات منذ 1994. تشمل أنشطتها النطاق الكامل تقريبًا للعمليات في مجال العقارات: من الاستثمار في البناء إلى أعمال الإصلاح والتصميم. العملاء الرئيسيون للمؤسسة هم الأفراد الذين يرغبون في شراء العقارات ، وكذلك المطورين والمستثمرين وملاك الأراضي. توظف الشركة أكثر من 300 موظف.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

مستضاف في http://www.allbest.ru/

معهد الدولة للاقتصاد والمالية والقانون والتكنولوجيا

قسم التسويق

عمل الدورة

حول موضوع: "استخدام بطاقة الأداء المتوازن في المؤسسة"

الانضباط: "أساسيات الإدارة"

أكمل من قبل طالب الدورة الثالثة من 201 مجموعة

كلية MSRIT

سكوروخودوفا ج.

فحصه دكتور في الاقتصاد ، أستاذ مشارك

ليفيزوف ف.

مقدمة

الفصل 1. بطاقة الأداء المتوازن (BSC): الجوهر والمحتوى والهيكل

1.1 تاريخ إنشاء SSP

1.2 جوهر وهيكل BSC

1.3 الخريطة الاستراتيجية للمؤسسة كعنصر من عناصر BSC

الفصل الثاني: تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في المنشأة

2.1 بناء وتنفيذ BSC في المؤسسة

2.2 مزايا وعيوب بطاقة الأداء المتوازن

مقدمة

اليوم ، من أجل النجاح في بيئة ديناميكية ، تحتاج الشركات إلى أن تكون قادرة على التكيف بسرعة مع ظروف السوق المتغيرة والتفوق على منافسيها من حيث الجودة وسرعة الخدمة واتساع نطاق المنتجات وسعر المنتجات.

أصبحت أنظمة المحاسبة الإدارية الإستراتيجية ، أحدها بطاقة الأداء المتوازن ، أكثر انتشارًا واستخدامًا. الغرض الرئيسي من النظام هو توفير وظائف جمع وتنظيم وتحليل المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات إدارية استراتيجية من أجل التنفيذ اللاحق للنتائج في أنشطة الشركة.

بطاقة الأداء المتوازن هي نظام لقياس أداء المؤسسة بأكملها (نظام التخطيط الاستراتيجي) ، بناءً على الرؤية والاستراتيجية ، والتي تعكس أهم جوانب العمل. يدعم مفهوم BSC التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ والمزيد من تعديل الإستراتيجية ، من خلال دمج جهود جميع إدارات المؤسسة.

تم تطوير هذه التقنية مؤخرًا نسبيًا ، في عام 1991 ، ولكن منذ ذلك الحين زادت نسبة الشركات التي تستخدم BSC عدة مرات. يسمح لك BSC بتغطية جميع المؤشرات ذات الطبيعة المالية وغير المالية في المؤسسة ، والتوصل إلى نتيجة عامة بشأنها وإظهار النتيجة بوضوح.

تكمن أهمية تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن في القدرة على زيادة قيمة مساهمي الشركة من خلال زيادة كفاءة جميع عوامل العمل: التمويل ، وخدمة العملاء ، والعمليات التجارية ، والموظفين. أيضًا ، يمكن استخدام العناصر الفردية لهذا النظام لحل مشاكل إدارة الجودة ودعم التحسينات المحلية في أقسام الشركة ، مما يجعل نطاقه أوسع.

الغرض من العمل هو دراسة جوهر وهيكل BSC ، والنظر في إمكانيات تقديم BSC في المؤسسة ، وكذلك تحديد نقاط القوة والضعف في BSC.

يتكون هيكل العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة مراجع.

تشير المقدمة إلى أهمية الموضوع والأهداف وهيكل العمل.

يناقش الفصل الأول الجوانب النظرية لبطاقة الأداء المتوازن ، أي تاريخ إنشاء BSC وجوهرها وهيكلها.

في الفصل الثاني ، يتم التحقيق في آفاق إدخال BSC في المؤسسة وتحديد مزاياها وعيوبها.

يعرض الجزء الأخير من العمل أهمية المشكلة والاستنتاجات والتوصيات المبنية على البحث.

الفصل1. نظاممتوازنالمؤشرات(SSP): شخصية،المحتوىوبنية

1.1 قصةخلقSSP

بطاقة الأداء الاستراتيجي المتوازن

يعود التاريخ المرتبط بالإنشاء والتطوير اللاحق لمفهوم بطاقة الأداء المتوازن (بطاقة الأداء المتوازن) إلى عام 1990 ، عندما بدأ معهد نورلان نورتون في دراسة مسألة فعالية الإدارة ، فضلاً عن البحث عن الفرص والأدوات لتحسينها . تمت هذه الدراسة - "قياس فعالية تنظيم المستقبل" في غضون عام واحد وكان هدفها البحث عن طرق بديلة لقياس الكفاءة ، بناءً على مؤشرات غير مالية.

قاد الدراسة ديفيد نورتون ، مدير معهد نورلان نورتون ، والمدير الحالي لبطاقة الأداء المتوازن التعاوني ، وروبرت كابلان الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال ، الذي عمل كمستشار علمي للمشروع.

كالفرضية الرئيسية للمشروع ، اختار المشاركون في الدراسة ما يلي: "إن تأسيس منهجية لتقييم فعالية المؤسسة فقط على المؤشرات المالية لا يضمن نمو القيمة الاقتصادية المستقبلية للمنظمة". في نهاية الثمانينيات. أجرى الأستاذان روبرت كابلان وديفيد نورتون دراسة على 12 شركة. كجزء من الدراسة ، تم تحديد أن الشركات تركز بشكل كبير على المؤشرات المالية ، ومن أجل تحقيقها على المدى القصير ، يتم تقليل تكاليف التدريب والتسويق وخدمة العملاء ، مما يؤثر سلبًا على الوضع المالي العام في الدولة. طويل الأمد.

اقترح المؤلفون نهجًا جديدًا لتنفيذ الاستراتيجيات. اعتمد النهج على البيان ، والذي يمكن اختزال معناه إلى ما يلي: "ما لا يمكن قياسه لا يمكن التحكم فيه أيضًا". بمعنى آخر ، تتضمن إدارة الأداء الفعال تقييمًا دقيقًا للأداء.

من خلال العمل في المشروع ، قام الباحثون بدراسة واستكمال وتحسين مختلف أنظمة واعدة لتقييم أنشطة المؤسسات. جنبا إلى جنب مع تحسين التقليدية مؤشرات ، على سبيل المثال ، مؤشرات النشاط التجاري ، تم إنشاء مؤشرات جديدة تمامًا - مؤشرات التسليم في الوقت المناسب لمنتج أو خدمة للعميل ، وجودة المنتج والدورات الزمنية عمليات الإنتاج ، مؤشرات الأداء لتطوير منتج جديد ، المؤشرات التحسين والعمل الجماعي وفعالية القيادة ، إلخ.

في سياق البحث ، مختلف الأفكار والمقترحات المتعلقة بمحتوى مؤشرات النظام. على سبيل المثال ، يعتبر إمكانية تضمين مؤشرات خلق القيمة للمساهمين والإنتاجية والجودة ، ومع ذلك ، في عملية الاختبار ، توصل الباحثون إلى استنتاج مفاده أن النظام الأمثل هو نظام متعدد الوظائف لتقييم أداء المنظمة ، والذي حصل في النهاية على الاسم "بطاقة الأداء المتوازن" وتضم أربعة مكونات رئيسية: المالية ، العميل والداخلي ومكون التدريب والتطوير (الشكل 1).

الشكل 1. بطاقة الأداء المتوازن

دعوا تطورهم "بطاقة الأداء المتوازن" (بطاقة الأداء المتوازن) للتأكيد على التوازن ("المتوازن") للنظام ، والذي ينبغي يمكن قياسها باستخدام بطاقة قياس الأداء.

مؤلفو ملاحظة النظام: "تحتفظ BSC بالمعايير المالية التقليدية التي تعكس الجانب التاريخي للأحداث الماضية. لا شك أن هذا مهم لشركات العصر الصناعي ، حيث لم يكن الاستثمار في القدرات طويلة الأجل وعلاقات العملاء أمرًا بالغ الأهمية لتحقيق النجاح. ومع ذلك ، فإن هذه المعايير المالية ليست مناسبة لإدارة وتقييم أنشطة الشركات في عصر المعلومات ، والتي تهدف إلى خلق قيمة من خلال الاستثمار في العملاء والموردين والموظفين والإنتاج والتكنولوجيا و مشاريع مبتكرة. يكمل BSC نظام المعايير المالية للماضي المنجز بالفعل بنظام تقييم التوقعات.

مع توسع شعبية المنهجية المقترحة ، وتطورها الديناميكي ، والاعتراف بها من قبل الشركات التي وجدت فيها التطبيق ، زاد عدد الأدوات والتقنيات التي تطور المفهوم الأصلي.

لذلك ، على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية ، أصبحت بطاقة الأداء المتوازن أداة قوية لتنفيذ الاستراتيجيات والتقييم المستمر لفعاليتها.

1.2 جوهروبنيةSSP

متوازن النظام المؤشرات (BSC ، متوازن بطاقة الأداء)- هذا نظام إدارة إستراتيجية لشركة يعتمد على قياس وتقييم فعاليتها على مجموعة من المؤشرات المختارة على النحو الأمثل التي تعكس جميع جوانب أنشطة المنظمة: المالية ، والإنتاج ، والتسويق ، والابتكار ، والاستثمار ، والإدارة ، إلخ.

SSP هي أداة إدارة إستراتيجية تسمح لك بربط عمليات الشركة باستراتيجيتها. تعكس BSC التوازن الذي يتم الحفاظ عليه بين الأهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل ، والمؤشرات المالية وغير المالية ، والمعايير الرئيسية والمساعدة ، وكذلك عوامل النشاط الخارجية والداخلية.

الصفحة الرئيسية مهمة SSP- زيادة قيمة مساهمي الشركة والتي تشمل الأهداف الفرعية التالية:

إنشاء نظام إدارة لشركة ، وهي منظمة تسمح بالتنفيذ المنهجي للخطط الاستراتيجية ، وترجمتها إلى لغة الإدارة التشغيلية والتحكم في تنفيذ الاستراتيجية من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية ؛

إنشاء مؤشرات أداء لمديري المستوى الأعلى ، بما في ذلك في شكل متكامل مهام ومؤشرات المديرين من مستوى أدنى من الهيكل التنظيمي والوظيفي ؛

ضمان تنفيذ الاستراتيجية من خلال الأنشطة العادية لجميع الإدارات ، والتي تدار من خلال التخطيط والمحاسبة والمراقبة والتحليل لبطاقات الأداء المتوازن ، وكذلك تحفيز الموظفين على تحقيقها ؛

إزالة الفجوة بين أهداف الشركة وتنفيذها التشغيلي ، وكذلك الاستجابة السريعة للتغييرات ؛

تقييم نجاح أي مشروع مكلف ؛

ربط أهداف الشركة بأنشطة الموظفين.

الأساسية الأفكار SSP:

تكون الشركة ناجحة فقط إذا سارت عملية التطوير وفقًا للخطة ، أي. تحقق الشركة أهدافها من خلال وضع الخطط الإستراتيجية وتنفيذها.

يجب تنسيق إجراءات الشركة بأكملها بطريقة تحقق الأهداف بأقل تكلفة وفي أقصر وقت ممكن ؛

يمكنك إدارة ما يمكنك قياسه. يجب أن يكون لدى المدير في كل مستوى مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية التي يستخدمها في أنشطته.

جوهر SSP تمت صياغته اثنين الأساسية المؤن:

1) بعض المؤشرات المالية لا تكفي لوصف حالة المؤسسة بشكل كامل وشامل ، ويجب استكمالها بمؤشرات أخرى ؛

2) يمكن استخدام بطاقة الأداء هذه ليس فقط كمؤشر شامل لحالة المؤسسة ، ولكن كنظام إدارة يوفر رابطًا بين المبادرات الإستراتيجية للمالكين أو الإدارة العليا والأنشطة التشغيلية لإدارة المؤسسة.

بنية SSP.

تتمثل الفكرة الهيكلية الرئيسية لـ BSC في موازنة بطاقة الأداء في شكل أربعة منظورات.

1. مالي إنطباع

يحتوي على مؤشرات مالية واقتصادية على مستوى الشركة أو خط الأعمال ، تعكس الأهداف الإستراتيجية للمساهمين.

النتائج المالية هي المعايير الرئيسية لتقييم الأنشطة الحالية للمؤسسة ومقياس لقياس نجاح أو فشل الاستراتيجية المختارة. كقاعدة عامة ، تتمثل الأهداف النموذجية في إطار الإسقاط المالي في زيادة ربحية المنتج ، والعائد على حقوق الملكية ، وصافي التدفق النقدي ، وصافي الربح ، وما إلى ذلك.

يُظهر المنظور المالي ما إذا كان هدف الاقتصاد - تحقيق نجاح اقتصادي طويل الأجل - يمكن تحقيقه في النهاية. أمثلة على المؤشرات: معدل الدوران ، الدخل ، هيكل الأسعار ، هيكل رأس المال ، درجة الدين ، إلخ.

2. عميل إنطباع

يحتوي على مؤشرات تميز رد فعل البيئة على قدرة الشركة على تلبية احتياجات العملاء من أجل تحقيق الأهداف المالية.

يغطي هذا المنظور تعريف قطاعات السوق الرئيسية ، ومعايير ومؤشرات رضا العملاء ، والاحتفاظ بالعملاء الجدد واكتسابهم ، وربحية العملاء ، والحصة السوقية في القطاعات المستهدفة ، والمؤشرات التي تحدد عرض القيمة من الشركة ، والتي بدورها تحدد إلى حد كبير ولاء العملاء للمورد.المنتجات أو الخدمات.

3. إنطباع المنزلي العمليات التجارية

يحتوي على مؤشرات تميز فعالية العمليات التجارية لتحقيق الأهداف في المجالين المذكورين أعلاه.

يميز هذا المنظور العمليات الداخلية للمؤسسة ، مثل عملية الابتكار وتطوير المنتجات وإعداد الإنتاج وتوريد الموارد الأساسية والتصنيع والتسويق وخدمة ما بعد البيع.

يشير منظور العملية إلى العمليات التي تحقق أهداف أصحاب المصلحة والأهداف المالية. في الوقت نفسه ، لا يتركز الاهتمام على سرد جميع العمليات في المؤسسة ، بل يركز على تلك العمليات ذات الأهمية الرئيسية في تحويل الاستراتيجية وتعزيز المزايا التنافسية. تحدد كفاءة العمليات التجارية قيمة عرض الشركة الذي يحدد عدد العملاء المنجذبين والنتيجة المالية النهائية. تركز مؤشرات هذا التوقع على العمليات التي تقدم المساهمة الرئيسية في تحقيق النتائج المالية المرجوة ورضا العملاء. بعد تحديد العمليات التجارية الرئيسية ، يتم تحديد المؤشرات والمعايير التي تميز هذه العمليات وتطوير مؤشرات الأداء.

4. إنطباع التعلم و تطوير

يحتوي على مؤشرات القدرة على ضمان فعالية العمليات التجارية الرئيسية باستخدام الأصول غير الملموسة الرئيسية: كفاءة وثقافة الموظفين والإدارة والبنية التحتية التكنولوجية.

يتيح لك هذا المنظور وصف قدرة المؤسسة على التعلم والنمو ، مما يميز الأشخاص بقدراتهم ومهاراتهم ودوافعهم ، وأنظمة المعلومات التي تسمح بتسليم المعلومات الهامة في الوقت الفعلي ، والإجراءات التنظيمية التي تضمن التفاعل بين المشاركين في عملية وتحديد نظام اتخاذ القرار.

الشكل 2. العلاقة بين المجالات الرئيسية في BSC

وجهات النظر المذكورة أعلاه كلاسيكية ، والأكثر شيوعًا ، وتظهر علاقتها في الشكل 2. ومع ذلك ، لا يمكن المجادلة بأنها الوحيدة ، لأن. النقطة الرئيسية للمنهجية هي تشكيل الإستراتيجية وقياسها ، ويصادف أن يتم ذلك بدقة من منظور التمويل والعميل والعملية والموظفين. يجوز للشركة اختيار أسماء أخرى (الأفراد مقابل التدريب والنمو) ووجهات نظر أخرى ، مثل المورد. وهذا يعني أن المورد في هذه الحالة يصبح الشخصية الأكثر أهمية لهذه الشركة.

1.3 إستراتيجيخريطةالشركاتمثلعنصرSSP

خريطة الإستراتيجية هي نموذج مرئي لدمج أهداف المنظمة في المكونات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن. يوضح علاقة السبب والنتيجة بين النتائج المرغوبة للعميل والمكونات المالية ، من ناحية ، والنتائج البارزة التي تم الحصول عليها في العمليات الداخلية الرئيسية - إدارة الإنتاج وإدارة العملاء والابتكار والعمليات التشريعية والاجتماعية. تخلق هذه العمليات الحاسمة عرضًا للعملاء وتسليمه للعملاء المستهدفين ، مما يساهم أيضًا في هدف الأداء المالي. بالإضافة إلى ذلك ، تحدد الخريطة الاستراتيجية القدرات المحددة للأصول غير الملموسة للمنظمة.

توضح الخريطة تفاصيل بطاقة الأداء ، وتوضح ديناميكيات التطوير الاستراتيجي وتشحذ التركيز على المجالات الرئيسية. توفر خريطة الإستراتيجية طريقة شاملة ومتسقة لوصف الإستراتيجية بطريقة لا تحدد الأهداف والمقاييس فحسب ، بل تديرها أيضًا. الخريطة الإستراتيجية هي الحلقة المفقودة حتى الآن بين صياغة الإستراتيجية وتنفيذها.

تعد الخرائط الإستراتيجية مفيدة لأنها تزيل التناقضات الرئيسية في النشاط. المنظمات الحديثة، أي التناقض بين أهدافهم قصيرة الأجل وأهداف طويلة الأجل. تتعلق الأهداف قصيرة المدى بشكل أساسي بالعمليات التجارية والإنتاج والأنشطة المالية للشركة والعلاقات مع الموردين والمستهلكين والمنافسين. عادة ما تكون الأهداف طويلة الأجل غير محددة ومحددة ، ولكن على أي حال ، فهي مصممة لتوليد الدخل في المستقبل.

بمساعدة خرائط الإستراتيجية ، يمكنك إظهار المسئولية عن مديري المنظمات ، وكذلك اقتراح مقاييس محددة لأداء المنظمة.

نتيجة لاستخدام الخرائط الاستراتيجية ، اتسع مجال رؤية إدارة الشركة ، مما يسمح بزيادة عدد المؤشرات الخاضعة للرقابة.

طريقة تجميع إستراتيجي البطاقات تشغيل SSP:

الخطوة 1 - توضيح الهدف الاستراتيجي وتعبئة فريق الإدارة العليا والمنظمة من أجل التغيير.

الخطوة 2 - ترجمة الإستراتيجية إلى لغة تشغيلية ، أي إلى شكل خريطة إستراتيجية ، BSC ، نظام مؤشرات الهدف ، مجموعة من المبادرات الإستراتيجية ، وإسناد المسؤولية.

الخطوة 3 - نشر الاستراتيجية على مستوى SBU (وحدة الأعمال الاستراتيجية) والوحدات الوظيفية.

الخطوة 4 - ترجمة وشرح الإستراتيجية في المنظمة ، وربط الأهداف الشخصية ومؤشرات الموظفين باستراتيجية المنظمة ، وتشكيل نظام التحفيز.

الخطوة 5 - المواءمة الاستراتيجية لجميع الموارد والعمليات ، وخلق الظروف التي يكون العمل في ظلها على الاستراتيجية وتنفيذها عملية مستمرة.

يظهر مثال على الخريطة الإستراتيجية للمؤسسة في الشكل 3.

الشكل 3. مثال لخريطة إستراتيجية المؤسسة

باستخدام الخريطة الإستراتيجية ، يحصل المديرون على إجابات للأسئلة الرئيسية: ما الذي يجب القيام به لحل المشكلات الإستراتيجية ، وكيف تخلق الشركة قيمتها الخاصة ، وما هي العمليات التي تعتبر أساسية في خلق فائض القيمة ، وما إلى ذلك. كنتيجة لاستخدام الخريطة عندما إنشاء BSC ، تصبح أنشطة الشركة أكثر قابلية للفهم والتنظيم.

هذه الهيكلة ، بدورها ، تؤدي إلى نهج متكامل لإدارة المنظمة:

إدارة الجودة: توجيه العملاء ، والقيادة ، وإشراك الأفراد ، وإدارة الجودة الاستراتيجية من خلال المعايير ، والتحسين المستمر ، واتخاذ القرارات القائمة على الأدلة ، والعلاقات متبادلة المنفعة مع الموردين ؛

مفهوم التسويق للأعمال: توجيه العملاء ، وإشراك جميع الموظفين والعلاقات مع الموردين ؛

نهج العملية ، وهو جزء لا يتجزأ من منظور العملية ؛

إعادة تنظيم نظم الإدارة: نهج منظم للإدارة ونهج قائم على الأدلة لاتخاذ القرار.

من المثير للاهتمام أنه مع مثل هذا النهج المتكامل ، يتم ترجمة المبادئ الأساسية للإدارة ، المتوافقة مع الهدف الرئيسي للمؤسسة ، إلى BSC. بمعنى ، إذا قدمت مؤسسة نظام إدارة جودة تم إنشاؤه من خلال عمليات بسيطة ومتكررة ، فإن المهمة الرئيسية للإدارة تكمن في منظور العملية. إذا كانت شركة تربط أنشطتها بتطوير تقنيات إبداعية جديدة ، فإن نظام الإدارة سيجد تعبيره في منظور النمو.

لذلك ، فإن BSC هو انعكاس نظري للمؤسسة ، والذي يسمح لأصحاب المصلحة باختيار استراتيجية من الخريطة الإستراتيجية المصاغة والمضي قدمًا في التنفيذ المحدد للاستراتيجية المختارة ، ونقلها إلى مستوى الموظف الفردي.

الفصل2. التنفيذمتوازنأنظمةالمؤشراتعلى المشروع - مغامرة

2.1 مبنىوالتنفيذSSPعلى المشروع - مغامرة

مبنى SSP.

يجب أن يعتمد بناء BSC على خمسة مبادئ رئيسية:

1. إدارة التغييرات يجب تم تنفيذها الإدارة العليا.يبدأ التنفيذ الناجح لـ BSC بإدراك أن الاستراتيجية الجديدة تجلب تغييرات كبيرة. يجب أن تمر المنظمة بعدة مراحل:

الوعي بالحاجة إلى التغيير ؛

اختيار القادة. هناك تغيير في الهيكل الإداري للمنظمة من أجل توحيد التغييرات.

2. تحويل الاستراتيجيات في مستمر معالجة. عند بناء BSC ، يتم استخدام ما يسمى بعملية الإدارة ذات الحلقتين: الإدارة التكتيكية (الموارد المالية والتقارير الشهرية) والإدارة الإستراتيجية المستمرة.

3. جلب الاستراتيجيات قبل الذكاء كل واحد عضو فرق. بادئ ذي بدء ، يجب على إدارة الشركة أن تشرح لموظفيها سبب الحاجة إلى هذا المفهوم ، والنتائج التي ستؤدي إليها ، وكيف ستؤثر على كل عضو من أعضاء الفريق. يجب أن يشعر كل موظف بأنه جزء من جميع التحولات ، وأن يدرك أن نتائج جميع التغييرات المخطط لها تعتمد على عمله.

4. المشاركة كل واحد الموظف في التنفيذ الاستراتيجيات عبر معهم يوميًا الرسمية المسؤوليات. يشير مفهوم BSC إلى أن كل موظف يجب أن يتبنى استراتيجية ويريد تنفيذها في سياق واجباته الوظيفية اليومية.

5. تحويل المنظمات ل التنفيذ الاستراتيجيات. هذا يعني أن كل وحدة هيكلية في المنظمة يجب أن تشارك في تنفيذ البرنامج العام. ولتنفيذها بنجاح ، من الضروري توحيد كل هذه الانقسامات في كيان واحد. هذه هي المهمة الرئيسية لبرنامج SSP.

التطور متوازن أنظمة المؤشراتنفذت على عدة مراحل:

- النمذجة - تحديد الإستراتيجية العامة والرسالة والرؤية لتطوير المنظمة من خلال إجراء مسح للإدارة ؛

- الاتصالات و صلة - تم دمج BSC في نظام الإدارة الحالي للمنظمة ؛

- فني دمج- تحديد المعلمات ومصادر البيانات ، وتحديد الإجراءات للحصول على المعلومات الضرورية من مصادر مختلفة ، وينبغي تطوير العلاقة بين وحدة BSC وبقية وحدات النظام ؛

- منظمة يعكس روابط- تتيح هذه العملية للشركة فرصة المراقبة المستمرة لتنفيذ الاستراتيجية المعتمدة وتحقيق الأهداف من خلال تحليل انحرافات النتائج الفعلية عن المؤشرات المخططة.

مراحل التنفيذ SSP:

1. التحليلات سياق الكلام. في هذه المرحلة ، يتم تحليل البيئة التنافسية للشركة وتشكيل مهمة الشركة أو مراجعتها ؛

2. استراتيجية التحليلات. في هذه المرحلة ، يتم تحديد الجوانب الرئيسية للتقييم ، ويتم تفصيل المهمة لهذه الجوانب ، ويتم تحديد الأهداف الإستراتيجية ؛

3. شركة كبرى إستراتيجي البطاقات. في هذه المرحلة ، هناك تعريف لمصادر المزايا التنافسية للشركة ، وتطوير نظام من المؤشرات ، وتحديد علاقات السبب والنتيجة ، وتنسيق الأهداف طويلة الأجل وقصيرة المدى ، وبناء خرائط استراتيجية؛

4. استراتيجية البطاقات الانقسامات. هذه المرحلة مخصصة لتفصيل الخرائط الإستراتيجية لمستوى الإدارات ، في الواقع ، إعادة المرحلة 3 على مستوى الإدارة الأدنى ، تحديد المسؤولين التنفيذيين ، تحديد أهداف تشغيلية محددة وأهداف للأنشطة ؛

5. التنفيذ أنظمة. في هذه المرحلة ، يتم التخطيط للتدابير الخاصة بتنفيذ النظام ، ويتم بناء نظام مراقبة تنفيذ وتشغيل BSC ، ويتم تنفيذ BSC بشكل مباشر. ومع ذلك ، هناك العديد من العقبات التي تعترض طريق تنفيذ BSC والتي تجعل من الصعب ، وإبطاء ، وغالبا ما تجعل من المستحيل تنفيذ نظام متوازن في المنظمات.

6. مراجعة و تعديل SSP.لا يمكن أن تتطور بطاقة الأداء المتوازن جنبًا إلى جنب مع المشروع. يتطلب إنجاز المهام والتغييرات المفاجئة في السوق تحليل وتصحيح BSC للشركة. يتم إجراء مراجعة وتصحيح BSC ، اعتمادًا على سرعة التغييرات في المنظمة ، في المتوسط ​​مرة واحدة في السنة.

الصعوبات التنفيذ SSP:

- عدم الاستعداد المنظمات ل التنفيذ: يمكن اعتبار جاهزة للتنفيذ منظمة تم فيها إنشاء إدارة منتظمة بالفعل ، حيث يتم على الأقل إضفاء الطابع الرسمي على الهيكل التنظيمي ، وهناك جدول توظيف و وصف الوظيفة، فضلا عن توافر إجراءات التخطيط والميزنة لأنشطة المنظمة ؛

- مقاومة سياسي أنظمة المنظمات:يمكن اعتبار تعزيز السيطرة على الأنشطة من خلال استخدام BSC عاملاً تحفيزيًا سلبيًا ، والذي يؤدي غالبًا إلى زيادة التوتر في الفريق ، وظهور النزاعات وتفاقمها ، لذلك يجب التخطيط لإجراءات تنفيذ BSC مع الأخذ في الاعتبار ضع في الاعتبار الوقت والجهد اللذين يجب أن يتم إنفاقهما للتغلب على مقاومة التغيير ؛

- عقلية المديرين و شؤون الموظفين: القرب والنخبوية للقيادة العليا لا تسمح بتنفيذ ذاته التكامل الرأسيمن الأهداف الإستراتيجية إلى الإجراءات التشغيلية ، إلى إنشاء أهداف BSC.

عوامل ناجح التنفيذ SSP:

1. يجب أن يتم تنفيذ التغييرات في الشركة تحت قيادة كبار مسؤوليها. المشاركة المستمرة للإدارة التنفيذية والمشاركة والمبادرة النشطة والدعم ضروري.

2. يتطلب تنفيذ BSC جهودًا متواصلة تهدف إلى تنفيذ استراتيجية الشركة وأهدافها.

3. يجب أن يصبح تنفيذ الإستراتيجية مهمة مشتركة لجميع الموظفين. يجب أن يفهم كل موظف ما هو الغرض من أفعاله ضمن الهدف العام للشركة. ولكي يحدث هذا ، يجب تدريب الموظفين وإبلاغهم بالتغييرات التي تحدث. بالإضافة إلى ذلك ، من الجدير تشجيع انتشار بطاقات الأداء في الشركة ، بحيث يقوم كل من الإدارات والموظفين الأفراد بإنشاء بطاقات الأداء الخاصة بهم.

2.2 مزاياومحدداتبطاقة التهديف المتوازن

عند تطوير بطاقة الأداء المتوازن وتنفيذها ، من المهم مراعاة نقاط القوة والضعف فيها ومزاياها وعيوبها.

لذا، فرص التنفيذ SSP ل الشركات:

الحاجة إلى أداة عالمية لتقييم أنشطة المؤسسة ؛

التكيف السريع لأنشطة الشركة مع التغيرات في أوضاع السوق ؛

توافر آفاق العولمة وتدويل الأعمال.

ملحوظة قوي الجوانب SSP:

1. شرط ضروريإنشاء الخرائط الإستراتيجية - تطوير إستراتيجية الشركة.

2. تنفيذ إستراتيجية المؤسسة في إجراءات تكتيكية محددة مصحوبة بمراقبة مؤشراتها.

3. سهولة الإدراك من قبل فناني الأداء.

4. إمكانية التفسير الرسومي للجوانب المالية وغير المالية

5. أنشطة المؤسسة.

6. وضع استراتيجية الشركة لأهداف محددة لكل موظف.

7. عالمية التطبيق.

8. بدء العمليات الإيجابية في الشركة أثناء تطوير وتنفيذ BSC.

9. الالتزام بنظام تحفيز الأفراد اعتماداً على النتائج المحققة.

SSP لديها أيضا ضعيف الجوانب:

1. طمس تطبيق BSC.

2. سهولة الاستخدام.

3. عدم وجود نتائج سريعة.

4. لا يمكن أن تنتمي مبادرة تطوير BSC إلا إلى كبار المديرين.

5. صعوبة في تقييم أهمية المؤشرات الرئيسية.

من وجهة نظر المديرين الممارسين ، يمكن تمييز ما يلي: فوائد SSP:

يتم تحقيق ربط الإدارة التشغيلية والاستراتيجية من خلال طريقة عملية متعددة الأبعاد ؛

تشكل أربعة جوانب رئيسية (استهلاكية ، اقتصادية ، مبتكرة ومالية) مخططًا شاملاً "لنشر" استراتيجية المؤسسة من أعلى إلى أسفل على جميع مستوياتها الهرمية ؛

تكتسب المناقشات حول مشكلة تنفيذ الاستراتيجية طابعًا موضوعيًا بسبب الحاجة إلى إيجاد وحدات قياس وبفضل ما يسمى بالخريطة الاستراتيجية ؛

يتيح نظام الإدارة المقترح التواصل الواسع والموجه نحو التعلم عبر جميع مستويات المؤسسة ؛

يتكامل المفهوم الجديد بنجاح مع نظام التحكم ويتماشى جيدًا مع أساليب الإدارة التي تهدف إلى زيادة قيمة المؤسسة.

من الضروري أيضًا الإشارة إلى بعض محددات SSP:

يركز الاهتمام بشكل مفرط على الإدارة القائمة على الأداء ويتم تجاهل العوامل اللينة ؛

عدم غموض بعض الروابط "الهدف - الوسائل" و "الخريطة الإستراتيجية" غير متوفرة ؛

العديد من مشاكل القياس لم يتم حلها بعد ؛

مكونات "الأسلاك" من أعلى إلى أسفل في التسلسل الهرمي للمنظمة يمكن أن تمنع الدافع وراء تنفيذ المشروع ؛

لا ينص المفهوم على آليات حل النزاعات.

وبالتالي ، فإن بطاقة الأداء المتوازن بها نقاط قوة ونقاط ضعف. تتمثل مهمة رئيس وكبار المديرين في المنظمة في تنفيذ BSC بشكل صحيح ، باستخدام نقاط القوة والقدرات في بطاقة الأداء المتوازن.

استضافت على Allbest.ru

...

وثائق مماثلة

مناهج منهجية لتقييم شامل لأنشطة الشركة. تطوير مقترحات لتنفيذ بطاقة الأداء المتوازن للمشروع. جوهر مفهوم بطاقة الأداء المتوازن. متتالية مهام معينة من التسلسل الهرمي.

أطروحة ، تمت الإضافة في 07/03/2012


نطاق موسع من وظائف بطاقة الأداء المتوازن ، خوارزمية محسنة لتطبيقها في هيكل آلية إدارة المؤسسة على سبيل المثال APG "Altai Zakroms". تحليل شجرة الهدف والخريطة الإستراتيجية للمشروع.

ورقة مصطلح تمت الإضافة بتاريخ 05/21/2013


تشكيل نماذج إدارية جديدة. نظريات التحكم الكلاسيكية. بطاقة التهديف المتوازن. نظرية القيود الحديثة. مراحل تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن في المنشأة. الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/30/2011


تحليل البيئة الخارجية والقوى التنافسية. تصنيف وترتيب مشاكل المؤسسة. تحليل الرسالة والرؤية الإستراتيجية للشركة. تطوير عناصر بطاقة الأداء المتوازن: تشكيل خريطة استراتيجية مؤسسية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 05/24/2017


تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في إدارة الشركة ودمجها في أساليب الإدارة. أهداف النظام في الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة. تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في عملية التخطيط الاستراتيجي للجامعة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 12/20/2012


صياغة إستراتيجية تطوير OAO "Makfa". تحليل البيئة الخارجية والداخلية. تصنيف وترتيب مشاكل المنظمة. تطوير عناصر وتسلسل بطاقة الأداء المتوازن. إنشاء خريطة إستراتيجية مؤسسية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 2014/05/03


تطوير بطاقة الأداء المتوازن لمنظمة AIESEC غير الربحية. تحديد الهدف الاستراتيجي ، المبادرة ومؤشرات الأداء. تنفيذ الأهداف الإستراتيجية والخرائط لمنظمة AIESEC في نظام BSCDesigner.

أطروحة ، تمت إضافة 10/18/2016


إدارة الميزانية كطريقة للإدارة المالية للمؤسسة ، والمتطلبات الأساسية لفعاليتها ، وأدواتها ، وجوهرها ، وميزاتها ، ومزاياها. ميزانية الشركة وعناصرها. العلاقة بين إدارة الميزانية وبطاقة الأداء المتوازن.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 04/16/2012


أنواع وطرق تشخيص نظام التحكم. النموذج الوظيفي للتقييم الإداري. تحليل دوافع العاملين في شركة VF JSC "Veropharm". اقتراحات لتحسين نظام الإدارة. توصيات لتطوير بطاقة الأداء المتوازن.

أطروحة تمت إضافة 05/15/2014


تحليل نظام الإدارة الحالي للمنظمة. تشخيص بطاقة الأداء المتوازن والعلاقة بدوافع كادر الشركة. توصيات لتحديث نظام الإدارة الحالي بما يحقق الهدف الاستراتيجي للشركة.

سنخبرك بكيفية تحديد مسارات التطوير باستخدام بطاقة الأداء المتوازن وتقييم أداء الشركة. سوف نشارك النصائح والمستندات وأوراق الغش.

من المقال سوف تتعلم:

مواد ذات صلة:

ما هي بطاقة الأداء المتوازن

تم تطوير بطاقة الأداء المتوازن (BSC) في أوائل التسعينيات. وعمل فيها روبرت كابلان الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد ورئيس شركة الاستشارات رينيسانس سوليوشنز ديفيد نورتون. قاموا بإنشاء نموذج تم تنقيحه لاحقًا بواسطة خبراء آخرين.

بطاقة الأداء المتوازن (BSC) مجهزة بأتمتة وطرق تصميم وتحتوي على عناصر التغذية الراجعة. من خلال تتبع كمية صغيرة من البيانات ، يكون النظام عالي الكفاءة. يتم استخدامه كأداة لإدارة الأداء الاستراتيجي. يسمح لك بتوحيد شكل التقارير من أجل التتبع السريع لتنفيذ أو عدم أداء المهام من قبل الموظفين.

اكتشف المهنيين الكسالى - استضف جلسة تدريب

يمكن أيضًا مراقبة النشاط الاستراتيجي من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية ، في النسخة الإنجليزية - مؤشر الأداء الرئيسي. KPI هي خصائص العمليات ، عمل كل موظف. في هذا السياق ، تعتبر جزءًا من بطاقة الأداء المتوازن.

استبيان لتدقيق نظام KPI

جوانب بطاقة الأداء المتوازن

يرى مديرو الإدارة بطاقة الأداء المتوازن من أربع وجهات نظر. وفقًا لكل منها ، يتم تطوير المؤشرات الكمية والنوعية ، ويتم جمع البيانات وتحليلها.

إنطباع	لماذا العمل في هذا الاتجاه
التعليم والتنمية	يعد تطوير المعرفة والمهارات والمؤهلات وتحسينها أمرًا مهمًا في سياق التغييرات التكنولوجية ، عندما يكون من المستحيل تعيين موظفين جدد بمؤهلات عالية. يساهم التدريب في نمو كفاءة العمل وجودة الخدمات وما إلى ذلك. يساعد على تطوير ثقافة الشركة وتحسين صورة المنظمة.
العمليات التجارية	بمساعدة المؤشرات تحديد اتجاه العملاء للمؤسسة. يتم إجراء التحليل فقط من قبل موظفين بدوام كامل يعرفون الشركة من الداخل. الاستعانة بمصادر خارجية في العمل لخبراء خارجيين أمر غير منطقي.
العملاء	جمع المعلومات حول العمليات والخدمات والمنتجات والعملاء. يساهم هذا في نمو الشركة ، كما أن أوجه القصور التي يتم التخلص منها في الوقت المناسب تزيد من ولاء المستهلك.
الجانب المالي	في سياق العمل ، يتم تقييم المخاطر ومقارنة التكاليف والنتائج.

كيف تعمل بطاقة الأداء المتوازن

ترتقي منهجية BSC بالاستراتيجية إلى مستوى عمليات المنظمة. يساعد التطبيق الصحيح للمنهجية على:

1. حدد معلمات الأهداف الإستراتيجية: مؤشرات KPI مع القيم العددية ، علاقات السبب والنتيجة بين الأهداف والمؤشرات الإستراتيجية ، المواعيد النهائية لإنجاز المهام.
2. توزيع المسؤولية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية بين المسؤولين.
3. تحديد الأدوات الفعالة لتحقيق النتائج.

يبدأ تطوير بطاقة الأداء المتوازن بإعداد خريطة إستراتيجية. إنه يعكس علاقات السبب والنتيجة بين المهام المطلوبة لتحقيق النتيجة. يتم تحديد النتيجة المستهدفة في عدة أقسام منظور: العملاء ، والشؤون المالية ، وتطوير الموظفين ، والعمليات التجارية.

ورقة الغش في الموارد البشرية: 8 قواعد لتحقيق أي هدف

لكل مهمة ، يتم تحديد المؤشرات الرئيسية التي تقيس فعالية الحل. يجب أن تكون كافية لتحقيق النتائج في الوقت المناسب.

يتطلب تطبيق بطاقة الأداء المتوازن موارد كبيرة. يستغرق تطوير BSC في وجود وحدة متخصصة في المنظمة أكثر من شهرين. هذا يتطلب مراقبة جودة النتائج. كثافة اليد العاملة وتعقيد التنمية تصد الإدارة من تطبيق المنهجية.

من يمكنه استخدام بطاقة الأداء المتوازن بناءً على الأهداف الإستراتيجية

يتم استخدام منهجية كابلان ونورتون من قبل الشركات الصغيرة والشركات غير الربحية والمدن بأكملها. ضع خطة تطويرسيظهر إذا قمت بتحليل حالة الشركة بشكل صحيح والعمليات فيها اليوم. بعد ذلك فقط ، يبدأ المديرون من القيم الحالية ، ويحددون الأهداف وطرق تحقيقها.

قد تتضمن بطاقة أداء الأداء المتوازن الأهداف التالية:

1. السياسة المالية : النمو الهائل للشركة وربحية المبيعات ، زيادة قيمة المنظمة.
2. سياسة المستهلك: النماذج أو الخدمات الشعبية ، وإنشاء علامة تجارية معروفة ، وتعاون طويل الأمد مع العملاء.
3. السياسة الداخلية: الحفاظ على جودة السلع أو الخدمات على مستوى عالٍ وتعاون مفيد مع الموردين.
4. سياسة التعلم والنمو: موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ، تقنيات متقدمة ، تنفيذ أنظمة الإدارة.

عند تجميع BSC ، لا ينبغي للمرء تحديد أهداف غير قابلة للتحقيق. على سبيل المثال ، "أصبحت أكبر شركة في شهرين". يجب أن يكون الهدف حقيقيًا ، وإلا فلا فائدة من استثمار الجهد والوقت والمال.

مزايا وعيوب بطاقة الأداء المتوازن

إن إدخال بطاقة الأداء المتوازن ليس دائمًا منطقيًا. يجب ألا تفكر فقط في مزايا استخدام SSP ، ولكن أيضًا في عيوبه. إذا كنت لا تعرف كيفية تنفيذ النظام واستخدامه بشكل صحيح ، فستقل فعاليته أو تميل إلى الصفر.

مزايا	سلبيات
يزود المدير بصورة كاملة عن الأعمال وأداء الشركة والإدارات الفردية والموظفين. يسمح لك بمنع حدوث المواقف الحرجة. يسهل تفاعل المشاركين على جميع المستويات التنظيمية ، ويعطي فهمًا للأهداف الاستراتيجية. يوفر التغذية الراجعة والتدريب لموظفي المنظمة. يساعد في تحويل حجم البيانات الواردة من الأنظمة إلى معلومات مفهومة.	لا يمكن تكييف SSP مع أي شروط. لن يعمل أي نظام مطور ومعدّل للبلد أو الصناعة وظروف العمل وأساليب الإدارة الداخلية بشكل فعال في ظروف العمل الأخرى. تم تطوير BSC بشكل منفصل لكل موضوع ، حتى لو كانت هناك اختلافات في حجم الشركة فقط. هذا يؤدي إلى تكاليف مادية ، والتي لا يتم تبريرها دائمًا. عند تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن ، تحتاج إلى التتبع أمن المعلوماتشركة وخصوصية البيانات.

لماذا تحتاج إلى شهادة البكالوريوس في العلوم في شركة؟

يشمل نظام مؤشرات الأداء المتوازن العوامل الرئيسية لنشاط المنظمة: التشغيل ، والكفاءة المالية ، وعملية الإدارة. يتضمن المفهوم جمع المعلومات من أنواع مختلفة: حول الموردين والعملاء والمنتجات والخدمات المقدمة والتكاليف والأرباح. بناءً عليه ، يتم إدخال التغييرات لرفع مستوى الشركة إلى مستوى جديد.

بناءً على التحليل ، ستكون قادرًا على تحديد الاتجاهات وآفاق تطوير الشركة وتنفيذ التخطيط وتقييم الأداء. كما أنه يسهل عليك مقارنة أداء مؤسستك مع منافسيها أو مع متوسطات الصناعة.

سجل البيانات الواردة ، وحللها بانتظام لفهم ما إذا كانت الشركة تحقق الأهداف الاستراتيجية. لتحقيق النتائج المرجوة ، قم بتطوير نظام شخصي لبطاقات الأداء المتوازنة والأهداف الشخصية. مع الموظفين الذين أظهروا نتائج سيئة ، قم بعمل فردي ، أرسلهم إلى التدريب.

مجلة "مشاكل الاقتصاد والإدارة" №8 2014

صباحا. زيمشوجوف ، م. زيمشوجوف

حاليًا ، أشهرها على نطاق واسع في الإدارة الروسية هي بطاقة الأداء المتوازن - BSC (بطاقات قياس الأداء المتوازن - BSC) *. ومع ذلك ، فإن التنفيذ العملي لـ BSC ، وفقًا لمصادر مختلفة [على سبيل المثال ، 2 ، 3] ، لا يوفر الزيادة المتوقعة في كفاءة المؤسسة. ويبحث الكثير عن أوجه القصور في بطاقة الأداء المتوازن ، والتي من المفترض أن يؤدي التخلص منها إلى زيادة فعاليتها ، وإنشاء تعديلات مختلفة لها [على سبيل المثال ، 4 ، 5]. هل هي مسألة عيوب؟

لنبدأ بما هي بطاقة الأداء المتوازن وفقًا لكابلان ونورتون ، اللذين أسساها في عام 1992. وكتبوا: "تحول بطاقة الأداء المتوازن الاستراتيجية إلى أهداف ومؤشرات مجمعة في أربعة مجالات مختلفة ، مثل التمويل والعملاء وعملية الأعمال الداخلية والتدريب والتدريب المتقدم "، وإقامة علاقات السبب والنتيجة المتبادلة. علاوة على ذلك ، لاحظوا أن هذه القيم المحددة للمؤشرات هي الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة ، وأن BSC نفسها هي نظام إدارة استراتيجي.

ومع ذلك ، فإن الإستراتيجية ، كما حددها المنظرون ، بدءًا من مؤسسي الإستراتيجية العسكرية والاستراتيجية في الإدارة ، هي باختصار البرامج التي "تحدد تسلسلًا تدريجيًا من الإجراءات التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الرئيسية. ... إنها تضمن الاستخدام الصحيح للموارد ، وتسمح لك أيضًا بتتبع ديناميكيات التطوير في الاتجاه المختار. في الإدارة ، الاستراتيجية هي: برامج لإنشاء منتجات جديدة ، وخطط لإصدار وتنفيذ المنتج الحالي ، ومشاريع تطوير محددة ، إلخ. علاوة على ذلك ، برامج من مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي مع آفاق التخطيط الخاصة بكل منها ومستوى تفاصيل الخطط. بمراحلها ومواعيدها والموارد المخصصة لها. الإستراتيجية هي برنامج خطوة بخطوة لتحقيق الهدف الرئيسي للمؤسسة.

وبالتالي ، فإن BSC في الواقع تستبدل الأهداف الرئيسية للمؤسسة بأهداف لتحقيق قيم محددة لعدد معين من المؤشرات المحددة: عدد معين من ساعات العمل لتدريب الموظفين ، وعدد معين من مقترحات الترشيد ، ونسبة مئوية معينة من البحث والتطوير ، عدد معين من العمليات والإجراءات الموثقة ، إلخ.

وفقًا لذلك ، من خلال الإدارة الإستراتيجية ، نحقق الهدف الرئيسي المحدد للمؤسسة والنتيجة النهائية المحددة لأنشطة المؤسسة ، ومع إدارة BSC ، نحقق فقط القيم المحددة للمؤشرات المحددة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تحقيق القيم المحددة للمؤشرات بشكل رسمي بحت (دون أي فائدة للنتيجة النهائية ، أو حتى على حسابها) ، وفي انتهاك للأخلاق الأولية ، وحتى بوسائل جنائية.

دعونا نتذكر "معدل كشف الجرائم" في وزارة الداخلية وكيف تم تحقيقه - في يونيو من هذا العام ، تلقى رجال شرطة دائرة شرطة دالني السابقة ، الذين "وصلوا" إلى الأهداف المحددة من خلال تعذيب الأبرياء فترات سجن خطيرة. وتحطم قطار "موسكو - كيشيناو" في مايو من هذا العام ، مع وقوع إصابات بشرية ، والذي حدث بسبب عدم وجود قيود على حركة القطارات أثناء الإصلاح ، حيث أنه يقلل من أداء المصلحين وعمالهم. المكافآت.

هذا الموقف مفهوم: عند الإدارة من خلال المؤشرات "سيُظهر الموظفون اهتمامًا به الإحصاءالأنشطة إذا كانت المكافآت مرتبطة بالنتائج الفردية. هذا يزيد من مخاطر أن بعض الموظفين سيحاولون التلاعب بالإحصاءات لتحقيق مكاسب شخصية. ... يركز أعضاء المنظمة فقط على تلك الأنشطة التي يتم "احتسابها" في بطاقة الأداء ، من أجل جني أكبر فائدة لأنفسهم. وحول الإحصائيات ، التي يمكن التلاعب بها دائمًا ، قال ونستون تشرشل: "فقط تلك الإحصائيات الموثوقة ، والتي زورتها أنت بنفسك".

وقد كتب بيتر دراكر ، مؤسس الإدارة بالأهداف (الإدارة بالأهداف - MBO) ، والذي ، بالمناسبة ، لم يذكره كابلان ونورتون في عملهما ، في عام 1954: "لا نعرف حتى ما إذا كان يمكن قياسها: إعادة تنظيم الهيكل ، والتغيب عن العمل ، وحماية العمال ، والتقدم إلى مركز الإسعافات الأولية ، ونظام لتشجيع مقترحات الترشيد ، وإجراءات التعامل مع الشكاوى ، وما إلى ذلك. - على الأقل بطريقة ما تؤثر على كفاءة عمل الموظفين. هذه مؤشرات سطحية في أحسن الأحوال "و MBO ليس حلاً سحريًا لعدم الكفاءة الإدارية ، يعمل MBO فقط إذا كنت تعرف أهدافك. من الناحية العملية ، لا يمكن إقامة علاقات سببية موثوقة إحصائيًا بين الأهداف الاستراتيجية (المؤشرات المالية وغير المالية). كل هذا يؤدي إلى حقيقة أن بطاقة الأداء المتوازن ، حتى لو فهم المديرون علاقات السبب والنتيجة للمؤشرات ، لا تزال لا تسمح لهم بفهم ماذا وكيف يفعلون لتحقيق الأهداف المحددة للمؤسسة وتحقيقها. وقد أكد إدواردز دمينغ في كتابه "الخروج من الأزمة: نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات" بوضوح الحاجة إلى التخلي عن تقييمات أداء الموظفين وطرق الإدارة من خلال الأهداف ، على وجه الخصوص ، كتب: " التخلي عن الإدارة القائمة على الأرقام والمؤشرات الكمية » .

جميع أوجه القصور الملحوظة هي الخصائص الأساسية لبطاقة الأداء المتوازن ، من حيث المبدأ ، تحد بشكل كبير من إمكانيات استخدامها لأغراض الإدارة.

__________________


المراجعات والتعليقات والأسئلة على المقال:
"بطاقة الأداء المتوازن. مساوئ أم سوء استخدام؟"

19.10.2014 18:44 خودوركوفسكي بدائل BSC؟

19.10.2014 23:47 هنا يجدر التحدث ليس عن البدائل ، ولكن عن أي نظام إدارة هو الأكثر فاعلية - فهو يجلب للمؤسسة أقصى نتيجة اجتماعية واقتصادية. وتتكون نتيجة المشروع هذه من النتائج التي حققتها أقسام المؤسسة ، نتائج الموظفين. في الواقع ، يجب أن يركز نظام الإدارة الفعال على الحصول على النتائج المحققة على جميع المستويات ، من مستوى المؤسسة ، إلى مستوى الموظفين المحددين. وهذه النتائج هي التي تحتاج إلى تقييم وتحفيز. وبالتالي ، فإن نظام الإدارة الأكثر فاعلية هو نظام الإدارة القائم على النتيجة المحققة ، وهو نظام يضمن تحقيق النتيجة المحددة بالضبط للمؤسسة. وعدم تحقيق مؤشرات الأداء المحددة (عدد ساعات التدريب ، عدد مقترحات الترشيد ، إلخ) التي يوفرها نظام BSC!

14.10.2016 19:14 أوليوكاييف ما الذي سيحل محل BSC؟

14.10.2016 21:48 استشاري Zhemchugov ميخائيل ، دكتوراه. كان تغيير BSC معروفًا منذ فترة طويلة: من الناحية العملية ، نظرًا لأن تعريف نتيجة المؤسسة يمكن أن يكون بعيدًا جدًا ، يجب إجراء التقييم الأولي لأداء الموظف فيما يتعلق بالنتائج المتوقعة وفقًا للمؤشرات التالية: الامتثال للعمليات التجارية. جودة المنتج المنتج. ويتقاضى الموظف راتبا ومكافآت شهرية حسب هذه المؤشرات. وعندما يتم بيع منتج الموظف للمستهلك ويتم تحقيق نتيجة المشروع ، يتم إجراء التسوية النهائية مع الموظفين ، كقاعدة عامة ، لا يمكن تقييم ذلك إلا في نهاية ربع السنة أو في نهاية المشروع ، ويتم دفع المكافأة الرئيسية.

25.01.2017 20:05 الكسندرا تمت كتابة عدد من المقالات والكتب على بطاقة الأداء المتوازن ، فهل لا يزال من الممكن استخدامها؟

26.01.2017 0:05 استشاري Zhemchugov ميخائيل ، دكتوراه. نعتقد أنه لا يمكن استخدام بطاقة الأداء المتوازن (BSC) في الأنشطة الحقيقية للمؤسسات ، وهذا ليس مذكورًا فقط في المقالة ، ولكن أيضًا في ممارستنا. حيث كان BSC له تأثير في الأطروحات التي تم الدفاع عنها وأرباح الشركات الاستشارية التي روجت لها. صحيح أن هؤلاء وغيرهم أصبحوا أقل من ذلك بكثير.

حتى الآن ، تعد بطاقة الأداء المتوازن واحدة من أفضل الأدوات لربط استراتيجية التطوير الشاملة للمؤسسة بسير العمل لكل موظف فردي أو أقسام متخصصة ، وكذلك للتحكم التشغيلي في تنفيذ المهام الاستراتيجية المحددة. يناقش المقال ماهيته وكيف يتم تعريفه.

بطاقة الأداء المتوازن - التعريف والمفهوم والاختلافات عن أنظمة الإدارة الأخرى

بطاقة الأداء المتوازن (BSC) — إنه نظام جيد الأداء لتحديد الأولويات لتحقيق الأهداف. يزيد استخدامه من إنتاجية الموظفين ويسمح لك بإدارة العمليات التي تجري في الشركة بشكل أفضل.

تم تطوير بطاقة الأداء هذه في مطلع الثمانينيات والتسعينيات. درس أستاذان (روبرت كابلان وديفيد نورتون) اثنتي عشرة شركة مختلفة. ووجدوا أن مديري الكيانات التجارية يعطون الأولوية بشكل غير صحيح لعمل الموظفين. ركز معظمهم على تحقيق أقصى ربح في أقصر وقت ممكن ، أي كان هناك تركيز على المدى القصير ، ولم يكن هناك حديث عن تدريب الموظفين ، مما رفع متوسط ​​مستوى التأهيل في الشركة. ونتيجة لذلك ، أعاقت الإدارة تطوير شركاتهم ، حيث لم يفهم الموظف العادي دوره في مجمل أعمال الشركة ، مما أثر سلباً على كفاءة عمله.

لحل هذه المشكلة ، طور الأساتذة بطاقة الأداء المتوازن ، والتي تم اختبارها في العديد من الشركات. بعد ذلك ، تم الاعتراف به على أنه فريد من نوعه ، لأنه سمح بتكامل المؤشرات النقدية وغير المالية للنشاط المفيد. منذ ذلك الحين ، تم تطوير مفهومه وتحسينه باستمرار.

يتميز هذا النظام بالعديد من الاختلافات عن أنظمة التحكم الأخرى:

• يتم دمج جميع العمليات التي تحدث في الشركة في آلية واحدة ؛
• تم إنشاء النظام ليس فقط للمديرين ، ولكن أيضًا لكل موظف على حدة ؛
• لا يدير العمليات المالية فحسب ، بل يدير أيضًا المؤشرات الأخرى المهمة لإنتاجية الشركة ؛
• هذا ليس نظامًا للحصول على المؤشرات ، ولكنه نظام للإدارة من خلالها.

عناصر وأهداف بطاقة الأداء المتوازن

تتضمن بطاقة الأداء المتوازن أربعة توقعات ، يلعب كل منها دورًا مهمًا للغاية في تنفيذ استراتيجية تطوير المنظمة:

1. تمويل؛
2. العملاء
3. عمليات الأعمال الداخلية ؛
4. التعليم والتنمية.

كما تصورها المطورون ، لا يوجد سوى أربعة توقعات ، يجب تنفيذ كل منها ، ولكن نظرًا لظروف معينة ، يمكن أن تتضمن إدارة المنظمة توقعات جديدة.

يرتبط كل إسقاط بسؤال رئيسي مطابق:

1. كيف ستؤثر الاستراتيجية المختارة على المركز المالي للمنظمة؟
2. ما هي الصورة التي يجب أن تخلقها الشركة للعميل من أجل تنفيذ الإستراتيجية المختارة؟
3. ما هي العمليات الداخلية ذات الأهمية الأساسية لتنفيذ الاستراتيجية؟
4. ما هي المسارات التي ينبغي اتباعها لتحقيق إمكانية تحسين وتكييف المنظمة من أجل تحقيق الاستراتيجية؟

الحصول على إجابات لهذه الأسئلة هو الخطوة الرئيسية نحو تنفيذ استراتيجية التنمية المخطط لها. من المهم جدًا إنشاء علاقة سببية بين الإسقاطات ، حيث يجب أن تعمل في مجمع ، وليس بشكل منفصل.

يحدد حل مشكلة كل إسقاط أهدافًا معينة للشركة. يجب ألا يكون تحقيق الأهداف الفردية غير مباشر ، لذلك يجب إنشاء علاقة سببية بينهما.

مبدأ عمل بطاقة الأداء المتوازن

من المعتاد التمييز بين المبادئ التالية لعمل النظام:

التحضير لبناء النظام

أول شيء يجب فعله عند التحضير لبناء نظام هو تحديد استراتيجيتك بوضوح ، والتي سيتم تنفيذها في المستقبل ، بالإضافة إلى تقييم آفاق النمو المحتملة. السمة المميزة لبطاقة الأداء المتوازن هي النظر في جميع وجهات النظر الممكنة في تطوير وتنفيذ الاستراتيجية. هذا هو السبب في أنه من أجل الاستخدام الناجح للنظام ، من الضروري تحديد الآفاق المحتملة مسبقًا ، وكذلك تشكيل أهداف استراتيجية لهم.

بناء النظام - خطوات

بعد الانتهاء من جميع أنشطة التحضير اللازمة ، يمكنك المضي قدمًا في بناء نظام يتكون من الخطوات التالية:

1. تطوير خريطة الأهداف ، موزعة على وجهات نظر متعددة الاتجاهات. من المهم أن نلاحظ أن هذه لا ينبغي أن تكون أي أهداف مجردة. من الضروري تحديد مهام محددة تمامًا والمضي قدمًا في تنفيذها على الفور. من المهم أيضًا ملاحظة أن المنظور بدون هدف ببساطة لا معنى له ؛
2. تطوير المؤشرات. وبمساعدتهم يتم إدارة النظام ، لذلك يجب أن يتضمن فقط أهم المؤشرات المتاحة للتحليل ، وفي نفس الوقت ؛
3. تنمية القيم المخططة. يجب النظر إلى المؤشرات والقيم المخططة بشكل منفصل ، حيث تظل الأولى دون تغيير لفترة طويلة ، بينما تتغير الأخيرة باستمرار. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أنه يجب تحديد القيم المخططة مع مراعاة التطور الأقصى ، ولكن يجب أن تكون واقعية وقابلة للتحقيق ؛
4. تطوير الأنشطة لتحقيق القيم المخططة ، أي تحديد كيفية تنفيذ الاستراتيجية بالضبط في الممارسة ؛
5. تفويض جميع القيم المشتقة - يجب تعيين كل مهمة فردية إلى إدارة أو موظفين محددين ؛
6. دمج BSC في نظام تحفيز الموظفين. يجب أن يكون كل موظف مهتمًا بالتنفيذ الناجح لاستراتيجية الشركة وأن يكون لديه دافع معين.

ضمان أداء SSP

من أجل ضمان الأداء الطبيعي لـ BSC ، يجب على إدارة الشركة مراجعة العمل بانتظام ومراقبة عملية تنفيذ الاستراتيجية بشكل مستمر. من أجل تقييم نتائج العمل بشكل صحيح لفترة زمنية معينة ، من الضروري الإجابة على الأسئلة التالية:

عند إجراء تحليل ، من المهم ليس فقط تقييم مدى فعالية عمل النظام ، ولكن أيضًا لتطوير طرق لإزالة أوجه القصور الحالية من أجل إجراء التعديلات المطلوبة. سيضمن أداء BSC فقط التحليل والتحكم المستمر.

بطاقة الأداء المتوازن - مثال

لفهم كيفية عمل بطاقة الأداء المتوازن ، سيساعد مثال منظمة CAC "مصنع الكابلات". هذه شركة كبيرة نسبيًا تستخدم هذا النظام بنجاح في تنفيذ استراتيجيتها.

يتطلب التطبيق الفعال لـ BSC تطويرها وفقًا لخصائص منظمة معينة ، وليس استخدام عينة شخص آخر.

عنصر	هدف	مؤشر
تمويل	زيادة قيمة الشركة	القيمة المضافة للمساهمين (SVA)
	زيادة حجم المبيعات	دخل
العملاء	زيادة النشاط التسويقي	عدد الأنشطة التسويقية
	زيادة حصة كبار العملاء	حصة المبيعات لكبار العملاء
العمليات	تحسين جودة المنتج	نسبة الانحراف نسبة الرفض
	رفع كفاءة المشاريع الداخلية	الداخلية أنا 0 أنا
	إنشاء نظام إدارة الجودة (بناءً على معايير سلسلة 1E0-9000)	النسبة المئوية للانتهاء من مشروع الشهادة 180-9000
	توسيع الطاقات الإنتاجية	مساحة الإنتاج (م 2)
	تنفيذ نظام EPP	عدد مستخدمي نظام EPP
	تطوير نظام التخطيط	دقة التنبؤ (خطة / فعلية)

فوائد استخدام بطاقة الأداء المتوازن

• رسم صورة كاملة وموضوعية للأعمال من أجل الإدارة. يوفر لك حل KPI BSC أحدث المعلومات التي تحتاجها لاتخاذ القرارات الإستراتيجية الصحيحة.
• منع الأزمات. باستخدام BSC ، يمكنك تجنب الأزمات الخطيرة ، حتى الإفلاس أو الاستحواذ من قبل المنافسين.
• تسهيل تفاعل المستويات التنظيمية. أحد تأثيرات استخدام BSC هو رسم تخطيطي مبسط للعلاقة بين الفرق والوحدات الفردية ، مما يجعل من الممكن جعل العمل أكثر كفاءة.
• تبسيط فهم خطط العمل المطورة من قبل جميع المشاركين في عملية الإنتاج ، الأمر الذي له التأثير الأكثر إيجابية على حجم المنتجات ومؤشرات إنتاجية العمل.
• تقديم التغذية الراجعة على المستوى الاستراتيجي والتعلم. تتيح لك بطاقة الأداء المتوازن إنشاء قناة اتصال موثوقة ، وتحسين مهارات موظفيك ، وما إلى ذلك.
• تبسيط العمل بالمعلومات. المساعدة في تحويل ومعالجة كمية هائلة من البيانات التي تم الحصول عليها من مصادر عديدة إلى نظام بسيط ومفهوم منطقيًا.

من أجل العمل بنجاح ، وتحمل المنافسة ، وتحسين جودة العمل باستمرار والحصول على نتائج عالية باستمرار ، تحتاج الشركات الكبيرة إلى تلقي معلومات صادقة حول عملها بسرعة من أجل اتخاذ التدابير في الوقت المناسب لتوسيع قدراتها الخاصة وتحسين جودة السلع أو الخدمات المقدمة. SSP هنا للمساعدة.