Kvartiralar ijaraga 

Integratsiyalashgan o'sish va diversifikatsiya strategiyalari. Diversifikatsiyalangan o'sish va kompaniyaning optimal o'lchamlari Teskari vertikal integratsiya strategiyasi

Yo'naltiruvchi biznesni rivojlantirish strategiyalarining uchinchi guruhi - bu diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari. Ushbu strategiyalar, agar korxona ma'lum bir bozorda yoki sanoatda ma'lum bir mahsulot bilan rivojlana olmasa, amalga oshiriladi. Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasini tanlashni belgilovchi asosiy omillar:

davom etayotgan biznes bozorlari toʻyingan holatda boʻlsa yoki mahsulot nobud boʻlayotganligi sababli unga boʻlgan talabning kamayishi;

joriy biznes ehtiyojdan oshib ketadigan va biznesning boshqa sohalariga foydali tarzda investitsiya qilinishi mumkin bo'lgan pul tushumlarini ishlab chiqaradi;

yangi biznes masalan, asbob-uskunalar, butlovchi qismlar, xom ashyo va boshqalardan yaxshiroq foydalanish orqali sinergiya yaratishi mumkin;

monopoliyaga qarshi tartibga solish sohada biznesni yanada kengaytirishga imkon bermaydi;

soliq yo'qotishlarini kamaytirish mumkin;

jahon bozorlariga chiqishni osonlashtirish mumkin;

yangi malakali xodimlarni jalb qilish yoki mavjud menejerlarning salohiyatidan yaxshiroq foydalanish mumkin

. Diversifikatsiyalangan o'sishning asosiy strategiyalari quyidagilar:

Markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi mavjud biznesda mavjud bo'lgan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun qo'shimcha imkoniyatlarni izlash va ulardan foydalanishga asoslanadi, mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangisi mavjud imkoniyatlardan kelib chiqadi. rivojlangan bozorda, foydalanilayotgan texnologiyada yoki korxonaning kuchli tomonlarida. Bunday imkoniyatlar, masalan, ishlatiladigan ixtisoslashtirilgan tarqatish tizimining imkoniyatlari bo'lishi mumkin;

gorizontal diversifikatsiya strategiyasi qabul qilinganidan farq qiladigan yangi texnologiyani talab qiladigan yangi mahsulot orqali mavjud bozorda o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi. Ushbu strategiyaga ko'ra, korxona asosiy e'tiborni kompaniyaning mavjud imkoniyatlaridan foydalanadigan texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga qaratishi kerak, masalan, ta'minot sohasida. Chunki yangi mahsulot asosiy tovarning iste'molchisiga yo'naltirilgan bo'lishi va sifatlari bo'yicha u allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot bilan uyg'un bo'lishi kerak. Ushbu strategiyani amalga oshirishning muhim sharti korxona tomonidan yangi mahsulot ishlab chiqarishda mulkiy vakolatlarni dastlabki baholashdir;

konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi shundan iboratki, kompaniya yangi bozorlarda sotiladigan texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengaytiriladi. Bu amalga oshirishning eng qiyin rivojlanish strategiyalaridan biridir, chunki uni muvaffaqiyatli amalga oshirish ko'plab omillarga, xususan, mavjud xodimlarning va ayniqsa menejerning malakasiga, bozor hayotidagi mavsumiylikka va bozorning mavjudligiga bog'liq. zarur mablag'lar.

7314 Kamaytirish strategiyalari

Ba'zi hollarda korxona maqsadli qisqartirish strategiyalaridan birini qo'llashga majbur bo'ladi. Ushbu strategiyalarni amalga oshirish korxonada ko'pincha og'riqsiz emas. Biroq, ulardan qochish mumkin emasligini juda aniq aytish kerak. Maqsadli biznesni qisqartirish strategiyalarining to'rt turi mavjud:

tugatish strategiyasi qisqartirish strategiyasining ekstremal holatini ifodalaydi va korxona keyingi biznesni amalga oshira olmaganda amalga oshiriladi;

hosilni yig'ish strategiyasi qisqa muddatda daromadni ko'paytirish foydasiga biznesning uzoq muddatli ko'rinishidan voz kechishni o'z ichiga oladi. Ushbu strategiya foyda bilan sotilmaydigan, ammo "hosil" davrida daromad keltirishi mumkin bo'lgan o'lik biznesga nisbatan qo'llaniladi. "O'rim-yig'im" strategiyasi biznesni bosqichma-bosqich nolga tushirish bilan maksimal jami daromad olishning qisqarishi davrida erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan;

kamaytirish strategiyasi xo'jalik faoliyati chegaralarini uzoq muddatli o'zgartirish uchun korxona o'zining biznes bo'linmalaridan birini yopishi yoki sotishi. Ko'pincha bu strategiya sanoatning biri boshqalarga mos kelmasa, diversifikatsiyalangan firmalar tomonidan amalga oshiriladi. Bunday strategiya, shuningdek, korxonaning uzoq muddatli maqsadlariga ko'proq mos keladigan istiqbolliroq yoki yangi faoliyatni boshlash uchun mablag' olish zarur bo'lganda ham amalga oshiriladi. Kamaytirish strategiyasini amalga oshirishni talab qiladigan boshqa holatlar ham mavjud;

xarajatlarni kamaytirish strategiyasi qisqartirish strategiyasiga juda yaqin, chunki uning asosiy g'oyasi xarajatlarni kamaytirish imkoniyatlarini izlash va ularni kamaytirish bo'yicha tegishli choralarni ko'rishdir. Biroq, ushbu strategiya o'ziga xos ajoyib xususiyatlarga ega, ya'ni u ko'proq xarajatlarning juda kichik manbalarini yo'q qilishga qaratilganligi, shuningdek uni amalga oshirish vaqtinchalik yoki qisqa muddatli chora-tadbirlar xarakteriga ega, bu strategiyani amalga oshirish ishlab chiqarish tannarxining kamayishi, mehnat unumdorligining oshishi, xodimlarni yollash va hattoki ishdan bo'shatishning qisqarishi, rentabelsiz tovarlar ishlab chiqarishni to'xtatish va rentabelsiz ob'ektlarni yopish. Xarajatlarni kamaytirish strategiyasi bo'linishlar yoki etarlicha katta hajmdagi asosiy mablag'lar sotila boshlaganda kamaytirish strategiyasiga aylanadi deb hisoblash mumkin.

Haqiqiy amaliyotda korxonalar bir vaqtning o'zida bir nechta strategiyalarni amalga oshirishlari mumkin. Bu, ayniqsa, bir nechta strategiyalarni amalga oshirishni (ma'lum bir ketma-ketlik bilan) ishlab chiqishga qodir bo'lgan ko'p tarmoqli kompaniyalarda keng tarqalgan.

732 Raqobat strategiyalari

Raqobat strategiyalarining quyidagi asosiy turlarini ajratish mumkin:

1 Xarajatlarni boshqarish strategiyasi - ko'proq iste'molchilarni jalb qiladigan mahsulot yoki xizmatlarni ishlab chiqarish uchun umumiy xarajatlarni kamaytirishni nazarda tutadi

2 . Keng differensiatsiya strategiyasi - kompaniya mahsulotlariga raqobatdosh korxonalarning mahsulotlaridan ajralib turadigan o'ziga xos xususiyatlarni berishga qaratilgan, bu esa, o'z navbatida, xaridorlar sonini ko'paytirishga yordam beradi.

3 Eng yaxshi xarajat strategiyasi - Mijozlarga arzon narxlar va mahsulotlarning keng tabaqalanishi kombinatsiyasi orqali o'z pullariga ko'proq qiymat olish imkonini beradi. Muammo shundaki, o'xshash xususiyatlar va sifatga ega bo'lgan mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilarga nisbatan maqbul xarajatlar va narxlarni ta'minlash.

4 . Bozor strategiyasi (yoki yo'naltirilgan strategiya): past xarajatlarga asoslangan - tor segmentga qaratilgan

xaridorlar, bu erda firma ishlab chiqarish xarajatlarining pastligi tufayli raqobatchilardan oldinda;

mahsulotning farqlanishiga asoslanadi- tanlangan segment vakillarini ularning ehtiyojlari va didiga mos keladigan tovar va xizmatlar bilan ta'minlashga qaratilgan

5 . Xudbinlik strategiyasi - ko'pincha firmalar tomonidan hayot tsiklining dastlabki bosqichida bo'lgan va strategik aktivni muddatidan oldin shakllantirish bilan bog'liq bo'lgan tarmoqlarda qo'llaniladi, har doim ham raqobatchilar tomonidan zararsizlantirilmaydi.

Diversifikatsiya va diversifikatsiyalangan o'sishning mohiyati va xususiyatlari

Ta'rif 1

Diversifikasiya deganda investitsiya qilingan yoki qarzga olingan pul kapitalini turli investitsiya ob'ektlari o'rtasida kapital yo'qotish va/yoki undan daromad olish xavfini minimallashtirish maqsadida taqsimlash tushuniladi. Oddiy qilib aytganda, diversifikatsiya - bu kompaniyaning faoliyat sohalarini kengaytirish.

Diversifikasiya sotuv bozorlarini qayta yo‘naltirish, mahsulot turlarini kengaytirish, shuningdek, ishlab chiqarishning yangi turlarini o‘zlashtirishga asoslangan. Uning asosiy maqsadi iqtisodiy foyda olish va biznesning bozordagi mavqeini mustahkamlashdir. Boshqa narsalar qatorida, diversifikatsiya bir qator strategik afzalliklarni ham beradi. Xususan, biz quyidagilar haqida gapiramiz:

  • tadbirkorlik xavfini minimallashtirish;
  • kompaniyaning iqtisodiy portfelidagi uni uyg'unlashtirishga qaratilgan o'zgarishlar;
  • turg'un tarmoqlardan ko'proq daromadli sohalarga o'tish;
  • inqirozdan omon qolish qobiliyati;
  • sinergetik ta'sirga erishish va boshqalar.

Diversifikatsiya tufayli biznes ishlab chiqarish hajmlarida bitta mahsulotning ustunligi tamoyilidan voz kechish va potentsial strategik foyda keltirishi mumkin bo'lgan faoliyatning yangi yo'nalishlarini bosqichma-bosqich aniqlash imkoniyatiga ega deb hisoblanadi. Shu bilan birga, o'z faoliyat sohasida biznesni rivojlantirish uchun barcha boshqa imkoniyatlar tugaguniga qadar diversifikatsiyaga strategik ustuvorlik berilmasligi kerak.

Diversifikatsion o'sish biznesni joriy faoliyat doirasidan tashqarida rivojlantirishni o'z ichiga oladi. Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasidan foydalanish orqali kompaniyalar o'zlarining yoki tegishli tarmoqlarning keng doirasini ishlab chiqarishlari va butunlay yangi tarmoqlarga kirishlari mumkin. Ba'zi hollarda diversifikatsiya resurslarni qazib olishdan tayyor mahsulot ishlab chiqarish va sotishdan keyingi xizmatlargacha bo'lgan butun ishlab chiqarish tsiklini bitta korxona tomonidan qamrab olishni nazarda tutadi. Diversifikasiyaning xarakteriga ko’ra diversifikatsiyalangan o’sish strategiyalarining asosiy turlari ajratiladi (1-rasm).

Shakl 1. Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarining tasnifi. Author24 - talabalar qog'ozlarini onlayn almashish

Ko'pincha diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari biznes faoliyatining tarmoq doirasi torayib borayotgan va ushbu sohada yanada o'sish imkoniyatlarini tugatgan kompaniyalar o'z faoliyatlari uchun yangi ko'lamni qidirayotgan hollarda qo'llaniladi. Ular, shuningdek, kompaniya o'z ixtiyoridagi potentsialdan samaraliroq foydalanish, yangi, yanada jozibador bozor bo'shliqlarini egallash imkoniyatiga ega bo'lganda sodir bo'ladi.

Izoh 1

Shu bilan birga, diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasidan foydalanish asosiy bozor kon'yunkturasining keskin yomonlashishi va etakchi raqobatchilarning bozordagi mavqeini sezilarli darajada mustahkamlashi, buning natijasida kompaniya tahdidi yuzaga kelgan hollarda asosli hisoblanadi. bozordan majburan chiqarish.

Keling, diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarining asosiy turlarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarining asosiy turlari

Shunday qilib, diversifikatsiya uni amalga oshirishning uchta mumkin bo'lgan variantini o'z ichiga oladi, ular tegishli strategiya turlarida aks etadi.

Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi joriy assortimentga yangi tovar va xizmatlarni qo‘shish yo‘li bilan kengaytirishga asoslangan bo‘lib, ular hozirgi assortiment bilan aloqasi yo‘qligiga qaramay, iste’molchilarda qiziqish uyg‘otadi. Bunda korxona ham o‘zining, ham turdosh tarmoqlarning mahsulotlarini ishlab chiqarishni boshlaydi.

Ushbu turdagi strategiyaga misol sifatida bir xil brend ostida sotiladigan ko'z soyalarining oyoq kremlariga ixtisoslashgan kosmetik kompaniya tomonidan chiqarilishi mumkin.

Gorizontal diversifikatsiya strategiyalarining mohiyati korxonalar uchun mavjud bozorga yangi mahsulotlarni ilgari surish orqali yangi oʻsish imkoniyatlarini topishdan iborat boʻlib, ularni ishlab chiqarish allaqachon qoʻllanilayotganidan farq qiluvchi yangi texnologiyalardan foydalanishni talab qiladi. Bunday holda, kompaniya texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga e'tibor qaratadi, ular kompaniyaning ma'lum tarmoqlarda (masalan, ta'minot sohasida) mavjud bo'lgan imkoniyatlaridan foydalanishi mumkin. Asosiy mahsulotning iste'molchisiga yo'naltirilgan holda, yangi mahsulotlar o'z sifatlari bo'yicha allaqachon ishlab chiqarilgan tovar va xizmatlar bilan bog'liq bo'lishi kerak.

Vertikal diversifikatsiya strategiyasi biznesning mavjud sanoat zanjiri doirasidan tashqariga chiqishiga va mavjudlarini to'ldiradigan yangi faoliyat turlarini izlashga tayanadi. Bunday qo'shimcha ikki xil variantda mumkin:

  • texnologiya nuqtai nazaridan;
  • tijorat maqsadida.

Vertikal diversifikatsiya strategiyalari kompaniyaning mahsulot assortimentini marketing va/yoki texnik nuqtai nazardan mavjud mahsulotlarga o‘xshash mahsulotlar bilan to‘ldirishga asoslangan. Aks holda, bunday turdagi strategiyalar odatda konsentrik diversifikatsiya strategiyalari deb ataladi. Ularning asosiy maqsadlari sinergiya effektiga erishish va kompaniyaning potentsial savdo bozorini kengaytirishdir.

Eng yorqin misol amaliy foydalanish vertikal diversifikatsiya strategiyalari dunyoga mashhur General Elktrik kompaniyasi tomonidan amalga oshiriladigan individual avtomobil qismlarini ishlab chiqarishni ko'rib chiqish mumkin.

Konglomerat (sof) diversifikatsiya strategiyasi ishlab chiqarilgan mahsulotlar bilan texnologik va tijorat jihatdan bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni chiqarish va ularni yangi bozorlarda joriy etish orqali biznesni kengaytirishga asoslangan. Ushbu turdagi diversifikatsiya strategiyasi eng qiyinlaridan biri hisoblanadi, chunki ularni amalga oshirish muvaffaqiyati ko'plab omillarning kombinatsiyasi bilan belgilanadi.

Sof diversifikatsiya strategiyasidan foydalanishning asosiy sabablari 2-rasmda keltirilgan.

Shakl 2. Konglomeratlarni diversifikatsiya qilish strategiyalaridan foydalanish sabablari. Author24 - talabalar qog'ozlarini onlayn almashish

Sof diversifikatsiya strategiyasiga misol qilib, avtomobil korporatsiyasi tomonidan kichik axborot texnologiyalari va orgtexnika firmasini sotib olish mumkin.

Shunday qilib, diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasining har bir turi o'ziga xos xususiyatlarga ega. U yoki bu turdagi strategik alternativa foydasiga tanlov bozorni, tashqi va ichki muhitni chuqur tahlil qilish asosida aniqlanadi.

Asosiy yoki tayanch strategiyalarning uchinchi guruhi diversifikatsiya o'sish strategiyalarini o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi strategik rejalar kompaniya ushbu bozorda ushbu mahsulot bilan sanoatda samarali rivojlana olmaganda amalga oshiriladi. Bu atama ko'pincha tashkilotning joriy faoliyati bilan bog'liq bo'lmagan sohaga kengayish bilan bog'liq. Uni amalga oshirish uchun katta investitsiyalarni talab qiladigan bunday strategiya odatda faqat yirik tashkilotlar tomonidan amalga oshirilishi mumkin. O'sishni diversifikatsiya qilishning asosiy strategiyalari quyidagilardan iborat:

  • 1. Markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi mavjud ishlab chiqarish-xo‘jalik faoliyatiga kiritilgan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishning qo‘shimcha imkoniyatlarini izlash va ulardan foydalanishga asoslanadi. Ya'ni, mavjud ishlab chiqarish iqtisodiy faoliyatning markazida qoladi va yangi ishlab chiqarish rivojlangan bozorda mavjud bo'lgan imkoniyatlar, foydalaniladigan texnologiya yoki kompaniya faoliyatining boshqa kuchli tomonlari asosida paydo bo'ladi, masalan. foydalaniladigan ixtisoslashtirilgan tarqatish va amalga oshirish tizimining imkoniyatlarini ulash mumkin.
  • 2. Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi qo‘llanilayotganidan farq qiladigan yangi texnologiyani talab qiluvchi yangi mahsulotlar orqali mavjud bozorda o‘sish imkoniyatlarini izlashni o‘z ichiga oladi. Ushbu turdagi strategiyani amalga oshirishda firma asosiy e'tiborni texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan bunday mahsulotlarni ishlab chiqarishga qaratishi kerak, masalan, ta'minot sohasida. Yangi mahsulot allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot bilan bog'liq bo'lishi kerakligi sababli, sifat jihatidan u allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot bilan bog'liq bo'lishi kerak. Ushbu strategiyani amalga oshirishning muhim sharti kompaniya tomonidan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishda o'z vakolatlarini dastlabki baholashdir.
  • 3. Konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi shundan iboratki, tashkilot yangi bozorlarda sotiladigan, allaqachon ishlab chiqarilgan, texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayadi. Bu korxonani rivojlantirishning eng qiyin strategiyalaridan biridir, chunki uni muvaffaqiyatli amalga oshirish juda ko'p turli xil omillarga, xususan, xodimlarning va xususan, boshqaruv mutaxassislarining malakasiga, hayotdagi mavsumiylikka bog'liq. bozor va zarur miqdordagi moliyaviy resurslarning mavjudligi.

Amalda firma bir vaqtning o'zida bir nechta strategiyalarni amalga oshirishi mumkin. Bu, ayniqsa, ko'p tarmoqli kompaniyalar uchun to'g'ri keladi. Firma strategiyalarni amalga oshirishda ma'lum bir ketma-ketlikni ham ishlab chiqishi mumkin. Muayyan strategiyani tanlashda quyidagi asosiy omillarni hisobga olish kerak.

Sanoatning kuchli tomonlari va firmaning kuchli tomonlari ko'pincha firmaning o'sish strategiyasini tanlashda hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin. Etakchi firmalar, sanoatning holatiga qarab, turli xil o'sish strategiyalarini tanlashlari kerak. Masalan, agar sanoat pasayib borayotgan bo'lsa, unda diversifikatsiya strategiyalariga pul tikish kerak, ammo sanoat jadal rivojlanayotgan bo'lsa, unda o'sish strategiyasini tanlash konsentrlangan yoki integratsiyalashgan o'sish strategiyasiga to'g'ri kelishi kerak.

Zaif firmalar, o'z navbatida, mavjud sanoatda o'z mavqeini yaxshilashga yordam beradigan strategiyalarni tanlashlari kerak. Agar bunday strategiyalar bo'lmasa, ular sanoatni tark etishlari kerak, ya'ni qisqartirish strategiyasini tanlashlari kerak.

Muayyan strategiyani tanlashni belgilovchi boshqa omillarga yuqori rahbariyatning tavakkalchilikka, ma'lum bozorlarga, mahsulotlarga, raqobatchilarga va hokazolarga bo'lgan qiziqishlari va munosabatlari kiradi; firmaning moliyaviy resurslari; xodimlarning malakasi; oldingi strategiyalar bo'yicha majburiyatlar; tashqi muhitga bog'liqlik darajasi; vaqt omili. Firmaning (korxonaning) tadbirkorlik faoliyatining rivojlanishi quyidagi holatlar bilan belgilanadi: u qaysi bozorda ishlaydi, ya'ni. bozor tashkil etilganmi yoki u uchun yangimi, u bozorga qanday mahsulot yoki xizmatlar bilan kiradi (bozorda yangi bo'lgan yoki bo'lmagan mahsulotlar). Bozor munosabatlari amaliyoti firmalar xulq-atvori faoliyatini shakllantiruvchi bir qancha asosiy yo'nalishlarni ishlab chiqdi.

  • 1. "chuqur" firma (korxona) faoliyatini kengaytirish, ya'ni. o'z mahsulotlari bilan yangi iste'molchilar guruhlarini jalb qilish uchun mavjud bozorlarni segmentatsiyalash.
  • 2. Firma (korxona) faoliyatini "kenglikda" kengaytirish, ya'ni. korxonaning asosiy profiliga tegishli va unga aloqador bo'lmagan yangi turdagi tovarlar (mahsulotlar) chiqarish orqali ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish.
  • 3. Korxona faoliyatini “miqdoriy jihatdan” kengaytirish – mavjud bozor uchun o‘zgarmas assortimentdagi tovarlarni ishlab chiqarish hajmini ko‘paytirish hisobiga sotish hajmlarining o‘sishi.
  • 4. Firmaning "chegara osha" faoliyatini kengaytirish, ya'ni. Yangi bozorlarga chiqish orqali ishlab chiqarish hajmini oshirishni ta'minlash.

Qoida tariqasida, ushbu strategiyalar mahsulot va bozorga qarab tuzilgan matritsa shaklida taqdim etiladi (1-jadval).

1-jadval Asosiy strategiyalar matritsasi

A1 maydoni chuqur kirib borish strategiyasi ("eski" mahsulot - "eski" bozor) bilan tavsiflanadi. Bozor hali to'yinmagan bo'lsa, bu strategiya muvaffaqiyatli bo'ladi. Firma ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish va xizmatlarni sotish narxlarini kamaytirish orqali raqobatdosh ustunlikka erishishi mumkin.

A2 maydoniga kelsak, u bozorni kengaytirish strategiyasi ("eski" mahsulot - "yangi" bozor) bilan tavsiflanadi. Ushbu strategiyadan foydalanganda kompaniya o'z tovarlarini (xizmatlarini) yangi bozorlarda yoki mavjud bozorning yangi segmentlarida sotish hajmini oshirishga harakat qiladi.

Mahsulotni rivojlantirish strategiyasi ("yangi" mahsulot - "eski" bozor) B1 sohasida joylashishni aniqlash uchun xosdir. Ushbu strategiya mavjud bozorlar uchun yangi mahsulot modifikatsiyalarini yaratishda samarali. B2 maydoni diversifikatsiya strategiyasining ("yangi" mahsulot - "yangi" bozor) mavjudligi bilan tavsiflanadi. Bu strategiya firmaning muayyan mahsulot (xizmat) ishlab chiqarishga yoki ma'lum bir bozorga bog'liqligini bartaraf etish uchun ishlatiladi.

Firmaning asosiy o'sish strategiyalari strategik biznes bo'linmalari strategiyalarining asosiy turlarini oldindan belgilab beradi, ularning uchta asosiy turini ajratib ko'rsatish mumkin.

  • 1. Hujum strategiyasi (hujum) -- bozor ulushini qo'lga kiritish va kengaytirish strategiyasi.
  • 2. Mudofaa strategiyasi -- mavjud bozor ulushini saqlab qolish strategiyasi.
  • 3. Retreat strategiyasi - bozordan bosqichma-bosqich chiqish yoki ushbu biznesni tugatish natijasida foydani oshirish maqsadida bozor ulushini kamaytirish strategiyasi.

Firma tomonidan strategiyaning muayyan turidan foydalanish uning bozordagi ulushi (foizda) bilan tavsiflangan bozordagi mavqei bilan belgilanadi. Bozor ulushiga qarab kompaniyaning quyidagi qoidalari va uning strategiyasi ajratiladi:

  • 1. Rahbar (bozor ulushi - 40%) o'zini ishonchli his qiladi, birinchi bo'lib yangi mahsulotlarga narxlar sohasida tashabbus ko'rsatadi. Himoyada rahbar turli xil harakatlarga murojaat qiladi:
    • * "mudofaa pozitsiyasi" - etakchi raqobatchilar hujumlarining asosiy yo'nalishlari bo'yicha to'siqlarni (narx, litsenziyalash) yaratadi;
    • * "qanot himoyasi" - etakchi asosiy zonalarni, faol himoya va qarshi hujum uchun rivojlangan mustahkamlangan nuqtalarni aniqlaydi;
    • * "oldindan himoya qilish" - etakchi hujumni zararsizlantiradigan maxsus signallar yordamida raqibdan oldinda bo'lishni tashkil qiladi, masalan, yaqinlashib kelayotgan narxlarni pasaytirish haqida ma'lumot tarqatadi;
    • * "qarshi hujum" - hujumdan so'ng, etakchi pauza qiladi, so'ngra raqibning zaif nuqtasiga zarba beradi, masalan, o'z mahsulotining ishonchliligini va raqobatchi mahsulotining ishonchsiz tarkibiy qismlarini ko'rsatadi;
    • * "mobil mudofaa" - etakchi iste'molchilarning chuqur ehtiyojlarini aniqlagan holda ishlab chiqarishning xilma-xilligi orqali o'z ta'sirini kengaytiradi;
    • * "kompressiv mudofaa" - etakchi bozorning zaiflashgan segmentlarini tark etadi va eng istiqbollilarini mustahkamlaydi.
  • 2. Liderlik uchun da’vogar (bozor ulushi – 30%), agar birinchi bo‘lib hujum qilsagina o‘zini ishonchli his qiladi. Har xil turdagi hujumlar mumkin:
    • * "frontal hujum" ko'plab sohalarda (yangi mahsulotlar va narxlar, reklama va savdo) amalga oshiriladi, katta resurslarni talab qiladi;
    • * "atrof-muhit" - etakchining bozor hududining to'liq yoki muhim qismiga hujum qilishga urinish;
    • * “aylanib o‘tish” – prinsipial jihatdan yangi tovarlar ishlab chiqarishga o‘tish, yangi bozorlarni o‘zlashtirish yoki texnologiyada sakrashni amalga oshirish;
    • * "partizan hujumi" - raqibni ruhiy tushkunlikka tushirish uchun mutlaqo to'g'ri bo'lmagan usullar bilan kichik shiddatli hujumlar.
  • 3. Izdosh yoki izdosh (bozor ulushi - 20%) - bu rol etakchini sezilarli masofada kuzatib borish, kuch va pulni tejashdir.
  • 4. Yangi kelgan, bozor o'rnida "o'rnashib olgan" (bozor ulushi - 10%) - yangi boshlanuvchilar bu roldan boshlanadi. Bu etarli darajada qoniqarli hajm va rentabellikka ega bo'lgan bozor "nishi" ni izlash. O'sish strategiyalari quyidagi yo'llar bilan amalga oshirilishi mumkin:
    • * bozor imkoniyatlarini to‘liqroq ishga solish maqsadida mahsulotlarni sotish hajmini kengaytirish;
    • * allaqachon o'zlashtirilgan bozorlarga yangi mahsulotlar bilan chiqish;
    • * allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulotlar bilan yangi, hali o'zlashtirilmagan bozorlarga chiqish;
    • * diversifikatsiya;
    • * Yangi korxonalarni sotib olish;
    • * yangi mahsulotlar bilan yangi bozorlarga chiqish.

Shuni ta'kidlash kerakki, eng kam xavfli narsa allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulotlarni sotishni kengaytirishdir. Keyinchalik eski bozorlarga yangi mahsulotlar bilan kirish va eski mahsulotlarning yangi bozorlarga kirishi keladi. Yangi mahsulotlarning yangi bozorga kirishi eng xavfli hisoblanadi.

strategiyani diversifikatsiya qilish harakati

Yo'naltiruvchi biznesni rivojlantirish strategiyalarining uchinchi guruhi diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari. Ushbu strategiyalar, agar firma ma'lum bir sohada ma'lum bir mahsulot bilan ma'lum bozorda rivojlana olmasa, amalga oshiriladi. Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasini tanlashni belgilovchi asosiy omillar ishlab chiqilgan (Glueck, 211-bet):

Amalga oshirilayotgan biznes uchun bozorlar to'yingan holatda yoki mahsulot nobud bo'lish bosqichida bo'lganligi sababli mahsulotga bo'lgan talabning kamayishi;

Joriy biznes ehtiyojdan oshib ketadigan pul oqimini beradi, uni biznesning boshqa sohalariga foydali tarzda investitsiya qilish mumkin;

Yangi biznes, masalan, asbob-uskunalar, butlovchi qismlar, xom ashyo va boshqalardan yaxshiroq foydalanish orqali sinergiya yaratishi mumkin;

Monopoliyaga qarshi tartibga solish sohada biznesni yanada kengaytirishga imkon bermaydi;

Soliq yo'qotishlarini kamaytirish mumkin;

Jahon bozorlariga chiqish osonlashtirilishi mumkin;

Yangi malakali xodimlarni jalb qilish yoki mavjud menejerlarning salohiyatidan yaxshiroq foydalanish mumkin.

Diversifikatsiyalangan o'sishning asosiy strategiyalari quyidagilardan iborat:

markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi mavjud xo'jalik yurituvchi sub'ektlarda tuzilgan yangi mahsulot ishlab chiqarishning qo'shimcha imkoniyatlarini izlash va ulardan foydalanishga asoslanadi. Ya'ni, mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangi ishlab chiqarish rivojlangan bozorda mavjud bo'lgan imkoniyatlar, foydalaniladigan texnologiya yoki firma faoliyatining boshqa kuchli tomonlari asosida paydo bo'ladi. Bunday imkoniyatlar, masalan, ishlatiladigan ixtisoslashtirilgan tarqatish tizimining imkoniyatlari bo'lishi mumkin;

Biznes amaliyotida

"Hilton" mehmonxonalar tarmog'i yirik shaharlarning markaziy hududlarida joylashgan yuqori toifali mehmonxonalari bilan dunyoda keng tanilgan. Katta konferentsiya va ziyofat zallari, katta zallar, kiyimdagi porterlar va boshqalar. Xilton mehmonxonalarining o'sha xususiyatlari ularni hashamatli deb tasniflash imkonini beradi. Hilton tarmog'i rahbariyati hech qachon "biznes-mehmonxona" (ishbilarmonlar uchun mehmonxona) yoki "Inn" (mehmonxona) nomiga prefiksga ega bo'lgan o'rta darajadagi arzon mehmonxonalarni qurish va ishlatishga qiziqish bildirmagan.

Rahbariyatning Hilton mehmonxonalari uchun qimmat va yuqori darajadagi mehmonxonalar imidjini saqlab qolish majburiyati mehmonxona maydonining o'sishi amalda to'xtab qolganiga olib keldi. Bu mehmonxona xizmatlarining ushbu toifasi bozori to'yinganligi va kengaymaganligi bilan bog'liq edi. Mavjud boshi berk ko'chadan chiqish va mehmonxonalar maydonini kengaytirish maqsadida (ushbu ming yillikning oxiriga qadar hududni 100 ga ko'paytirish rejalashtirilgan)50%), rahbariyati qurilishni boshlashga qaror qildi 100 o'rta darajadagi ishbilarmonlar uchun, shuningdek, oilaviy yashash uchun arzon mehmonxonalar. Yangi mehmonxonalar katta shaharlarning chekkasida joylashgan bo'lishi kerak, bu toifadagi mehmonxonalar uchun odatiy holdir. Yangi "Hilton Garden Inn" tarmog'ining mehmonxonasida bir xonaning narxi ichida bo'ladi 50 - 80 Shu bilan birga, ushbu turdagi arzon mehmonxonalar bozorida ham yuqori talab, ham yuqori raqobat kuzatilayotganini hisobga olgan holda, Hilton korporatsiyasi mijozlarga nisbatan yuqori darajadagi xizmat ko‘rsatish tufayli ba’zi raqobatdosh ustunliklarga erishishni rejalashtirmoqda. Xususan, har bir xonada faks va printer bo‘ladi. Bundan tashqari, har bir xonada mikroto'lqinli pech bilan jihozlangan oshxona bo'ladi.

gorizontal diversifikatsiya strategiyasi foydalanilayotganidan farq qiladigan yangi texnologiyani talab qiladigan yangi mahsulotlar orqali mavjud bozorda o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi. Ushbu strategiya yordamida firma, masalan, ta'minot sohasida firmaning mavjud imkoniyatlaridan foydalanadigan texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga e'tibor qaratishi kerak. Yangi mahsulot asosiy mahsulot iste'molchisiga yo'naltirilgan bo'lishi kerakligi sababli, u o'z sifatlari bilan allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot bilan bog'liq bo'lishi kerak. Ushbu strategiyani amalga oshirishning muhim sharti kompaniya tomonidan yangi mahsulot ishlab chiqarishda o'z vakolatlarini dastlabki baholashdir;

Biznes amaliyotida

Mahalliy shinalar sanoati uchun asosiy xom ashyo yetkazib beruvchi (35% Barcha shinalar ishlab chiqarish ushbu xom ashyodan amalga oshiriladi), FPG Nefteximprom, Ukrainaning Dneproshyn korxonasining nazorat paketini sotib oldi. Ushbu xarid FPG Nefteximprom buning uchun yangi biznesga kirganligini ko'rsatdi - shinalar ishlab chiqarish. Bungacha guruh tarkibiga faqat kimyo ishlab chiqarish (birlamchi xom ashyoni qayta ishlash va kimyoviy materiallar ishlab chiqarish) bilan shug'ullanuvchi korxonalar: Orgsintez, Novokuybyshev neft-kimyo zavodi, Sintez kauchuk, Ximvolokno, Nipromteks kiradi. Neftni qayta ishlash va sintetik materiallar yaratish bilan bir qatorda, "Nefteximrpom" FPG o'z buyurtmasiga ko'ra o'z xomashyosidan ishlab chiqarilgan shinalarni bozorga chiqardi. o'z tarqatish tarmog'i orqali. Kelajakda “Nefteximprom” shinalar biznesini guruhga mahalliy kichik shina ishlab chiqaruvchi korxonalarni qo‘shish orqali kengaytirish niyatida.

konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi kompaniyaning yangi bozorlarda sotiladigan texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayishidan iborat. Bu amalga oshirishning eng qiyin rivojlanish strategiyalaridan biridir, chunki uni muvaffaqiyatli amalga oshirish ko'plab omillarga, xususan, mavjud xodimlarning va ayniqsa menejerlarning malakasiga, bozor hayotidagi mavsumiylikka, zarur miqdordagi mablag'larning mavjudligiga bog'liq. pul va boshqalar.

Biznes amaliyotida

Ko'pchilikning fikriga ko'ra, Mercedes avtomobilini ishlab chiqaradigan kompaniya juda muvaffaqiyatli kompaniya bo'lishi kerak. Uzoq vaqt davomida Daimler-Benz konsernining bu g'oyasi shubhasiz edi. Biroq, boshlanishi1996 sensatsiya bilan ajralib turardi. Daimler-Benz konserni rahbari konserni yo'qotishlari haqida ma'lum qildi 1995 bir necha milliard dollarni tashkil etdi va konsern doirasidagi asosiy qayta qurishlar kutilmoqda.

Yaratilgan 1926 80-yillarning o'rtalarida "Daimler-Benz" avtomobil konserni. faoliyatini diversifikatsiya qilish hisobiga keskin kengayish tomon yo‘l oldi. Asl g'oya Daimler-Benzni diversifikatsiyalangan texnologiya konserniga aylantirish edi. Konsernni kengaytirish uchun asosiy yo'nalish sifatida samolyot ishlab chiqarish tanlandi. DA 1985 Daimler-Benz samolyot dvigatellari ishlab chiqaruvchi Motor und Turbinen Union kompaniyasini sotib oldi. Xuddi shu yili u samolyot ishlab chiqaruvchi Dornierning nazorat paketini sotib oldi 1988 u butunlay sotib oldi. Daimler-Benz samolyotsozlik sanoatiga kirishi bilan birga elektrotexnika sanoatiga ham kirib keldi. DA 1985 qo'lga kiritilgan tashvish 25% AEG elektrotexnika kompaniyasining aktsiyalari. DA 1986 d) u AEG ustav kapitalidagi ulushini oshirdi 56%, va ichida 1988 G. - oldin 80%.

Ishlab chiqarish faoliyatini diversifikatsiya qilish konsernni tarkibiy o'zgartirishni talab qildi. DA 1989 Daimler-Benz konserni to'rtta bo'linmani birlashtirgan xolding kompaniyasiga aylantirildi: Mercedes-Benz avtomobil bo'limi, Deutsche Aerospace aviatsiya bo'limi (qisqartirilgan Dasa), AEG elektr bo'limi va Daimler-Benz interservis bo'limi. .

Daimler-Benz rivojlanish dasturi shu bilan tugamadi. Faoliyatning globallashuvi yo'nalishi shunga olib keldiki, in1993 Guruh aktsiyalari Nyu-York fond birjasida joylashtirilgan.

Aerokosmik biznesdagi ishtirokini kengaytirish maqsadida Dasa boshlandi 1990 d) Gollandiyaning Fokker samolyot ishlab chiqaruvchi kompaniyasi bilan uning aktsiyalarini sotib olish bo'yicha muzokaralar olib borish. Muzokaralar Fokker juda yuqori daromad olgan bir yilda boshlangan. Bu muzokaralar Das in sotib olish bilan yakunlandi 1993 G. 51% Fokker aktsiyalari. Biroq, keyingi yili darhol Fokker katta yo'qotishlarga duch keldi. Dasa halokatli vaziyatni saqlab qolishga harakat qilib, ko'proq mablag 'sarfladi 600 million dollar. Lekin ichida 1995 Fokker yana yo'qotishlarga duch keldi, Daimler-Benz endi Fokker kompaniyasiga yordam ko'rsatish mumkin emas deb qaror qildi. Bu uni tark etish va milliardlarni yo'qotish degani edi. Bunga parallel ravishda Daimler-Benz ham Dornier aksiyalarining nazorat paketini ajratishga qaror qildi.

Biroq, Das aerokosmik bo'limi faoliyati bilan bog'liq yo'qotishlar Daimler-Benz uchun yagona emas edi. Turbovintli va reaktiv samolyotlar bozoridagi yo'qotishlar Sovuq urushning tugashi sababli ushbu mahsulotlarga talabning pasayishi bilan izohlanadi. Ammo Daimler-Benz ham AEG elektr bo'limi faoliyatidan katta zarar ko'rdi. Bu konsernni ushbu filialning mustaqil mavjudligini tugatishga majbur qildi. Aslida, bu katta yo'qotishlarni anglatardi. Daimler-Benz o'zining asosiy faoliyat yo'nalishida yaratilgan kapitalni samarali investitsiya qilishga intilib, dastlab mavjud bo'lmagan va o'zi kirgan tarmoqlardan chiqib ketish kursini boshladi. - avtomobil sanoati.

Kurs ishi


mavzu bo'yicha

"Strategik menejment"



"Diversifikatsion o'sish strategiyalarining turlari"


Moskva 2010 yil

Kirish


Rivojlanish dinamikasi va zamonaviy jahon iqtisodiyotining globallashuvi tashqi muhitdagi noaniqlik risklarini kamaytirish va kompaniyalarning raqobatbardoshligini oshirish usuli sifatida diversifikatsiyani taqozo etdi.

Kompaniyalarning diversifikatsiyasi 1950-yillarning o'rtalarida eng rivojlangan. Bunga an'anaviy ishlab chiqarishga qo'yilgan kapitalning daromadlilik darajasining pasayishi yordam berdi. AQSH va boshqa bir qator mamlakatlarda monopoliyaga qarshi qonunlar qabul qilinishi bilan diversifikatsiya jarayoni tezlashdi. An'anaga ko'ra, Yaponiya va Janubiy Koreya kompaniyalari keng ko'lamli diversifikatsiyalangan, bu birinchi navbatda tashqi bozorlarni zabt etish zarurati bilan bog'liq.

Diversifikatsiya turli sohalardagi kompaniyalar tomonidan amalga oshiriladi. Diversifikatsiyaning eng katta darajasiga ko'p tarmoqli, asosan metallurgiya kompaniyalari turiga kiruvchi Germaniya va Yaponiya konsernlari erishildi. Ular mashinasozlik va muhandislik xizmatlarini diversifikatsiya qilishning ustuvor yo'nalishlari sifatida tanladilar.

O'tgan asrning 90-yillari o'rtalaridan boshlab Rossiya qora metallurgiya korxonalarini diversifikatsiya qilish jarayoni kuchaydi. Buning sababi, metall mahsulotlariga bo'lgan talab va narxlarning oshishi nuqtai nazaridan jahon kon'yunkturasining o'zgarishi bo'lib, bu o'z navbatida metallurgiya korxonalarining iqtisodiy ahvolining yaxshilanishiga va ularning foydasining oshishiga olib keldi. Natijada Rossiyada turli darajadagi diversifikatsiyaga ega yirik sanoat tuzilmalari yaratila boshlandi.

Hozirgi vaqtda Rossiya kompaniyalarining diversifikatsiyasi ushbu jarayonni davlat tomonidan tartibga solishning samarali tizimi yo'qligi sababli murakkablashmoqda.

Diversifikatsiyani amaliyotda qo'llash bu masala bo'yicha nazariy ishlanmalardan oldinda. Davlat darajasida sanoatni isloh qilish va qayta qurish jarayonlari bilan muvofiqlashtirilgan diversifikatsiyaga asoslangan kompaniyalarni rivojlantirishning yaxlit va asosli mexanizmi mavjud emas. Optimal variantlarni tanlashni ta'minlaydigan ko'rsatkichlar va diversifikatsiyaning maqsadga muvofiqligini baholash bilan bog'liq nazariy va uslubiy apparat juda yomon ishlab chiqilgan va uni yanada rivojlantirish kerak.

Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari turlarini o'rganishning dolzarbligi shundaki, diversifikatsiya strategiyasi bugungi kunda tashkilotning raqobatbardoshligi natijasida samaradorligini oshirish omili hisoblanadi.

Turli xil o'sish strategiyalari turlarini ilmiy ishlab chiqish darajasini tavsiflab, shuni ta'kidlash kerakki, ushbu mavzu allaqachon turli mualliflar tomonidan turli nashrlarda: darsliklar, monografiyalar, davriy nashrlar va Internetda tahlil qilingan. Shunga qaramay, adabiyotlar tahlili diversifikatsiyaning kontseptual apparatining parchalanishi va parchalanishini, uni aniqlashga yaxlit yondashuvning yo'qligini ko'rsatdi.

Bu ishning ilmiy ahamiyati o‘rganilayotgan masalalar bo‘yicha mavjud ilmiy-uslubiy bazani – yana bir mustaqil muallif tadqiqotini optimallashtirish va tartibga solishdadir. “Diversifikasiyalangan oʻsish strategiyalarining turlari” mavzusining amaliy ahamiyati. vaqt va makon bo'limlaridagi muammolarni tahlil qilishdan iborat.

Ushbu ishning o'rganish ob'ekti diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarining turlari hisoblanadi.

Tadqiqot mavzusi diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarining alohida masalalaridir.

Ushbu ishning maqsadi kompaniya qiymatini yo'q qiladigan emas, balki yaratadigan korporativ strategik qarorlarni qabul qilish uchun asos yaratishdir.

Vazifalar. Ushbu maqsadga erishish uchun bir nechta vazifalarni hal qilish kerak:

.diversifikatsiya strategiyasining o‘ziga xos xususiyatlarini aniqlash;

.diversifikatsiya strategiyalarining turlarini va ularning ko‘lamini ko‘rib chiqish;

.turli korxonalar o'rtasidagi munosabatlardan foydalanish nuqtai nazaridan diversifikatsiya va strategik ittifoqlarning nisbiy afzalliklarini aniqlash.

Ushbu kurs ishi kirish, to‘rt bob, xulosa va bibliografiyadan iborat.

Birinchi bob strategiya nima ekanligini tushuntiradi va uning tashkilot va odamlar muvaffaqiyatidagi rolini o'rganadi. U strategik menejment amal qiladigan asosiy tushunchalar va ta'riflarni taqdim etadi.

Ikkinchi bob diversifikatsiya strategiyasining mohiyatini o'rganadi, ushbu masala bilan bog'liq asosiy tushunchalarni beradi, shuningdek, diversifikatsiya bo'yicha qarorlarni tahlil qilish uchun ushbu strategiyani qo'llash uchun asos bo'lgan omillarni ko'rib chiqadi.

Uchinchi bob diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarining turlari bilan bog'liq.

To'rtinchi bobda diversifikatsiya strategiyasining afzalliklari va kamchiliklari yoritilgan.

strategiya tashkilotini diversifikatsiya qilish o'sishi


1. Korxonaning strategik rivojlanishining nazariy asoslari


Korxona - bu bir nechta funktsional quyi tizimlardan tashkil topgan yaxlit organizm bo'lgan ishlab chiqarish birligi. Umuman korxonaning samaradorligi ushbu quyi tizimlar ishining sifatiga bog'liq. Strategik rejalashtirish muhim ahamiyatga ega.


1.1 Strategiya - tushuncha va ta'riflar


Strategiya - bu korxona maqsadlariga erishish uchun mo'ljallangan harakatlarning yaxlit modeli. Strategiyaning mazmuni - bu faoliyatning asosiy yo'nalishlarini aniqlash uchun foydalaniladigan qaror qabul qilish qoidalari to'plami.

Adabiyotda strategiyani tushunishga qarama-qarshi ikkita qarash mavjud. Birinchi holda, strategiya - bu qandaydir maqsadga erishish uchun aniq uzoq muddatli reja, strategiyani ishlab chiqish esa qandaydir maqsadni topish va uzoq muddatli rejani tuzish jarayonidir. Ushbu yondashuv barcha paydo bo'ladigan o'zgarishlarni oldindan aytish mumkin, atrof-muhitda sodir bo'layotgan jarayonlar deterministik va to'liq nazorat qilinishi va boshqarilishi mumkinligiga asoslanadi.

Ikkinchi holda, strategiya deganda korxona rivojlanishining uzoq muddatli sifat jihatidan aniqlangan yo'nalishi tushuniladi, uning faoliyati ko'lami, vositalari va shakllari, ishlab chiqarish ichidagi munosabatlar tizimi, shuningdek, kompaniyaning o'ziga xos pozitsiyasi. muhitdagi korxona. Ushbu tushuncha bilan strategiyani tanlangan faoliyat yo'nalishi sifatida tavsiflash mumkin, uning faoliyati va uning doirasida tashkilot o'z maqsadlariga erishishga olib kelishi kerak.

Biznes hayotida strategiya tashkilotning o'z maqsadlariga qanday erishishi, muammolarini hal qilish va buning uchun zarur bo'lgan cheklangan resurslarni taqsimlash haqidagi umumiy tushunchani anglatadi. Bunday kontseptsiya (ikkinchi turdagi strategiyaga mos keladi) bir nechta elementlarni o'z ichiga oladi. Avvalo, ular maqsadlar tizimini, jumladan, missiya, korporativ va aniq maqsadlarni o'z ichiga oladi. Strategiyaning yana bir elementi - bu siyosat yoki belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan tashkiliy harakatlar uchun muayyan qoidalar to'plami.

Odatda strategiya bir necha yillar oldinga ishlab chiqiladi, turli loyihalar, dasturlar, amaliy harakatlarda ko'rsatiladi va ularni amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladi. Korxona strategiyasini yaratish uchun zarur bo'lgan ko'p mehnat va vaqt sarfi uni tez-tez o'zgartirishga yoki jiddiy tuzatishga imkon bermaydi. Shuning uchun u juda umumiy ma'noda tuzilgan. Bu mo'ljallangan strategiya.

Shu bilan birga, tashkilot ichida ham, tashqarisida ham strategiyaning dastlabki kontseptsiyasiga to'g'ri kelmaydigan yangi kutilmagan holatlar paydo bo'ladi. Ular, masalan, mavjud vaziyatni yaxshilash uchun yangi rivojlanish istiqbollari va imkoniyatlarini ochishi yoki aksincha, taklif qilingan siyosat va harakatlar rejasidan voz kechishga majbur qilishi mumkin. Ikkinchi holda, dastlabki strategiya amalga oshirib bo'lmaydigan bo'lib qoladi va korxona shoshilinch strategik vazifalarni ko'rib chiqish va shakllantirishga kirishadi.

Strategiyaning asosiy farqlovchi belgilarini I. Ansoff o'zining "Strategik menejment", 1989 yil kitobida aniqlagan:

1.Strategiyalash jarayoni hech qanday darhol harakat bilan tugamaydi. Odatda u umumiy yo'nalishlarni belgilash bilan yakunlanadi, ularni ilgari surish kompaniyaning mavqeini oshirish va mustahkamlashni ta'minlaydi.

2.Tuzilgan strategiya qidiruv usulidan foydalangan holda strategik loyihalarni ishlab chiqish uchun ishlatilishi kerak. Qidiruvda strategiyaning roli, birinchidan, diqqatni muayyan sohalar va imkoniyatlarga qaratishga yordam beradi; ikkinchidan, strategiyaga mos kelmaydigan barcha boshqa imkoniyatlardan voz kechish.

.Haqiqiy rivojlanish yo'nalishi tashkilotni kerakli voqealarga olib borishi bilanoq, strategiyaga bo'lgan ehtiyoj yo'qoladi.

.Strategiyani shakllantirishda, muayyan faoliyat loyihasini ishlab chiqishda ochiladigan barcha imkoniyatlarni oldindan ko'rish mumkin emas. Shuning uchun har xil muqobil variantlar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan va noto'g'ri ma'lumotlardan foydalanish kerak.

.Qidiruv jarayoni muayyan muqobillarni ochib bergani sayin, aniqroq ma'lumotlar paydo bo'ladi. Biroq, bu dastlabki strategik tanlovning haqiqiyligini shubha ostiga qo'yishi mumkin. Shuning uchun, strategiyadan muvaffaqiyatli foydalanish fikr-mulohazasiz mumkin emas.

.Loyihalarni tanlashda ikkala strategiya ham, ko'rsatkichlar ham qo'llanilganligi sababli, ular bir xildek tuyulishi mumkin. Ammo bu boshqa narsalar. Benchmark - bu kompaniya erishmoqchi bo'lgan maqsad, strategiya esa maqsadga erishish vositasidir. Belgilar qaror qabul qilishning yuqori darajasidir. Tashkilotning mezonlari o'zgargan taqdirda, bitta ko'rsatkichlar to'plami ostida oqlangan strategiya oqlanmaydi.

.Nihoyat, strategiya va yo'riqnomalar alohida daqiqalarda ham, tashkilotning turli darajalarida ham bir-birini almashtiradi. Ba'zi samaradorlik ko'rsatkichlari (masalan, bozor ulushi) bir vaqtning o'zida firma uchun mezon bo'lib xizmat qilishi va boshqa payt uning strategiyasiga aylanishi mumkin. Bundan tashqari, tashkilot ichida ko'rsatmalar va strategiyalar ishlab chiqilganligi sababli, odatiy ierarxiya paydo bo'ladi: boshqaruvning yuqori darajalarida bo'lgan narsa strategiyaning elementlari, quyida esa ko'rsatmalarga aylanadi.


1.2 Malumotni rivojlantirish strategiyalari


Eng keng tarqalgan, amaliyotda tasdiqlangan va adabiyotda keng yoritilgan biznesni rivojlantirish strategiyalari odatda asosiy yoki ma'lumotnoma deb ataladi. Kotlerning fikriga ko'ra, ular kompaniyaning o'sishiga to'rt xil yondashuvni aks ettiradi va quyidagi elementlarning bir yoki bir nechtasining holatini o'zgartirish bilan bog'liq: mahsulot, bozor, sanoat, kompaniyaning tarmoq ichidagi pozitsiyasi, texnologiya. Ushbu besh elementning har biri ikkita holatdan birida bo'lishi mumkin: mavjud holat yoki yangi holat.

Benchmark strategiyalarining birinchi guruhi konsentrlangan o'sish strategiyalari deb ataladi. Bu mahsulot va bozor o'zgarishi bilan bog'liq bo'lgan va qolgan uchta elementga ta'sir qilmaydigan strategiyalarni o'z ichiga oladi. Ushbu strategiyalarga rioya qilgan holda, kompaniya o'z mahsulotini yaxshilashga yoki yangisini ishlab chiqarishni boshlashga harakat qilmoqda, shu bilan birga sanoatni o'zgartirmasdan, bozorga kelsak, kompaniya mavjud bozorda o'z mavqeini yaxshilash yoki boshqa joyga ko'chirish imkoniyatlarini qidirmoqda. yangi bozorga.

Yo'naltiruvchi strategiyalarning ikkinchi guruhi - bu yangi tuzilmalarni qo'shish orqali firmani kengaytirishni o'z ichiga olgan biznes strategiyalari. Ushbu strategiyalar integratsiyalashgan o'sish strategiyalari deb ataladi. Odatda, firma kuchli biznesda bo'lsa, konsentratsiyalangan o'sish strategiyalarini amalga oshira olmasa va shu bilan birga integratsiyalashgan o'sish uning uzoq muddatli maqsadlariga zid bo'lmasa, bunday strategiyalarni amalga oshirishga murojaat qilishi mumkin. Firma integratsiyalashgan o'sishni ham egalik huquqini qo'lga kiritish, ham ichkaridan kengaytirish orqali amalga oshirishi mumkin. Ikkala holatda ham firmaning tarmoq ichidagi o'rni o'zgaradi.

Yo'naltiruvchi biznesni rivojlantirish strategiyalarining uchinchi guruhi - bu diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari. Ushbu strategiyalar, agar firmalar ma'lum bir sanoat doirasida ma'lum mahsulot bilan ma'lum bozorda rivojlana olmasa, amalga oshiriladi.

Biznesni rivojlantirish strategiyalarining to'rtinchi turi - qisqartirish strategiyalari. Ushbu strategiyalar kompaniya uzoq muddatli o'sishdan so'ng kuchlarni qayta to'plashi kerak bo'lganda yoki samaradorlikni oshirish zarurati tufayli, iqtisodiyotda tanazzul va tub o'zgarishlar yuz berganda, masalan, tarkibiy o'zgarishlar va hokazolarda amalga oshiriladi. Bunday hollarda firmalar maqsadli va rejalashtirilgan qisqartirish strategiyalariga murojaat qiladilar. Ushbu strategiyalarni amalga oshirish ko'pincha kompaniya uchun og'riqsiz emas. Biroq, shuni aniq tushunish kerakki, bular kompaniyani rivojlantirish strategiyalari muhokama qilingan o'sish strategiyalari bilan bir xil va muayyan sharoitlarda ulardan qochish mumkin emas. Bundan tashqari, ma'lum sharoitlarda, bu biznesni yangilashning yagona mumkin bo'lgan strategiyasi, chunki aksariyat hollarda yangilanish va umumiy tezlashtirish biznesni rivojlantirish jarayonlari bir-birini istisno qiladi.


1.3 Strategiyalarning tasnifi


Strategik boshqaruvda qo'llaniladigan strategiyalarning xilma-xilligi ularni tasniflashni juda qiyinlashtiradi. Tasniflash xususiyatlari orasida eng muhimlari quyidagilardir:

· qaror qabul qilish darajasi;

· raqobatdosh ustunliklarga erishishning asosiy tushunchasi;

· sanoatning hayot aylanish bosqichi;

· tashkilotning sanoat pozitsiyasining nisbiy mustahkamligi;

· tashkilotning raqobatdagi xatti-harakatlarining "tajovuzkorligi" darajasi.

Masalan, qaror qabul qilish darajasiga ko'ra korxona strategiyalarining tasnifi quyidagicha:

korporativ;

biznes;

funktsional;

· operativ (ikkinchisi funksionalga kiritilishi mumkin).

Strategiyalarni tasniflashda murakkablashtiruvchi omil shundaki, ko'pchilik strategiyalarni xususiyatlardan biri bo'yicha yagona aniqlab bo'lmaydi. Shunday qilib, Zabelin P.V. va Moiseeva N.K. Ular strategiyalarni faqat uchta usulda tasniflashni taklif qilishadi:

· raqobatdosh ustunliklarga erishish uchun beshta asosiy strategiyaga (global strategiyalar) tegishli;

· biznes sohalari portfelini boshqarish strategiyalariga (portfel strategiyalariga) tegishli;

· tashqi va ichki sharoitlarga qarab qo'llaniladigan strategiyalarga tegishli (funktsional).


2. Diversifikatsiya strategiyasining mohiyati


Savolga javob: "Biz qanday biznes bilan shug'ullanishimiz kerak?" strategiyaning boshlang'ich nuqtasi va firma o'ziga xosligining asosidir. Ko'pgina kompaniyalar missiya bayonotidan o'zlarining shaxsini ochiq ifoda etish vositasi sifatida foydalanadilar. Vaqt o'tishi bilan kompaniyaning o'z faoliyati doirasi haqidagi tushunchasi o'zgarishi mumkin. Korporativ strategik qarorlar kompaniyaning sanoat hayotiy tsiklining cheklovlarini engib o'tish va uzoq muddatli o'sish va farovonlikka erishish uchun asos bo'lishi mumkin. Boshqa tomondan, noto'g'ri tushunilgan korporativ strategiyalar ish o'rinlari va investitsiya qilingan kapitalni dahshatli darajada yo'q qilishi mumkin.

Shunday qilib, diversifikatsiya bo'yicha qarorlar qabul qilishda firmalar quyidagi savollarga javob beradilar:

Sanoatga kirish qanchalik jozibador?

Firma yangi sanoatda raqobatbardosh ustunlikka erisha oladimi?


2.1 Boshqaruv darajalari


Diversifikasiya (lotincha Diversificatio — oʻzgarish, xilma-xillik) — xoʻjalik faoliyatining yangi sohalarga kengayishi (ishlab chiqariladigan mahsulot turlari, koʻrsatiladigan xizmatlar turlari, faoliyatning geografik koʻlamini kengaytirish va boshqalar). So'zning tor ma'nosida diversifikatsiya deganda korxonalarning bevosita sanoat aloqasi yoki asosiy faoliyatiga funksional bog'liqligi bo'lmagan tarmoqlarga kirib borish tushuniladi. Diversifikasiya natijasida korxonalar murakkab diversifikatsiyalangan komplekslarga yoki konglomeratlarga aylanadi.

Strategiya butun kompaniyaga, uning ichidagi har bir faoliyat yo'nalishiga va har bir yo'nalishning har bir funktsional birligiga muhtojdir.

Ko'p tarmoqli korxonalarda strategiyalar to'rtta alohida tashkiliy darajada shakllantiriladi. Birinchi daraja - korporativ - bir nechta biznes sohalarida ishlaydigan kompaniyalarda mavjud. Bu erda sotib olish, sotish, tugatish, muayyan biznes sohalarini qayta profillash bo'yicha qarorlar qabul qilinadi, alohida biznes yo'nalishlari o'rtasidagi strategik yozishmalar hisoblab chiqiladi, diversifikatsiya rejalari ishlab chiqiladi va moliyaviy resurslarni global boshqarish amalga oshiriladi. Korporativ strategiya ko'p tarmoqli korxona uchun umumiy boshqaruv rejasi bo'lib, u shug'ullanayotgan faoliyatning barcha sohalarini qamrab olgan butun korxonaga taalluqlidir. U turli sohalarda o'z mavqeini mustahkamlash uchun qilingan harakatlardan iborat.

Korporativ strategiya top-menejerlar tomonidan yaratiladi. Ular quyi darajadagi menejerlarning xabarlari va tavsiyalarini ko'rib chiqish uchun asosiy mas'uliyatga ega. Asosiy tarmoqlar rahbarlari ham strategiyani ishlab chiqishda ishtirok etishlari mumkin, agar uning alohida yo'nalishlari ular rahbarlik qilayotgan ishlab chiqarishga tegishli bo'lsa.

Ikkinchi daraja - biznes sohalari - biznes sohasi strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan diversifikatsiyalanmagan yoki butunlay mustaqil tashkilotlarning birinchi rahbarlari darajasi. Ushbu darajada korporativ strategik reja asosida strategiya ishlab chiqiladi va amalga oshiriladi, uning asosiy maqsadi tashkilotning raqobatbardoshligini va uning raqobatbardosh salohiyatini oshirishdir.

Biznes strategiyasi (biznes strategiyasi) korxonaning ma'lum bir sohasi uchun boshqaruv rejasini bildiradi va ma'lum bir faoliyat sohasida eng yaxshi natijalarga erishish uchun rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan bir qator yondashuvlar va yo'nalishlarni o'z ichiga oladi. Bir turdagi biznes bilan shug'ullanadigan yakka tartibdagi korxona uchun korporativ va biznes strategiyalari bir xil; bu strategiyalar orasidagi farq faqat diversifikatsiyalangan korxonada mavjud. Biznes strategiyasining yo'nalishlari:

-sanoatda, umuman iqtisodiyotda, siyosatda va boshqa muhim sohalarda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga munosabat;

-raqobatchilarga nisbatan doimiy ustunlik bera oladigan raqobatbardosh chora-tadbirlar va harakatlar, bozor yondashuvlarini ishlab chiqish;

-funktsional bo'limlarning strategik tashabbuslarini birlashtirish;

-hozirgi vaqtda dolzarb bo'lgan aniq strategik muammolarni hal qilish.

Uchinchisi - funktsional - funktsional sohalar rahbarlari darajasi: moliya, marketing, ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, xodimlarni boshqarish va boshqalar. Funktsional strategiya - alohida bo'linma yoki ma'lum bir biznes sohasi doirasidagi asosiy funktsional yo'nalish bo'yicha harakatlarni boshqarish rejasi. Funktsional strategiya, garchi biznes strategiyasidan torroq bo'lsa-da, korxonani rivojlantirishning umumiy rejasidagi individual tafsilotlarni alohida biznes bo'linmalari yoki funktsiyalarini boshqarishni ta'minlash uchun yondashuvlar, zarur harakatlar va amaliy qadamlarni aniqlab beradi.

To'rtinchisi - chiziqli - tashkilotning bo'linmalari yoki uning geografik jihatdan uzoq qismlari, masalan, vakolatxonalar, filiallar rahbarlarining darajasi. Operatsion strategiya asosiy tashkiliy bo‘linmalar uchun boshqaruv rejasidir. U strategik muhim operativ vazifalarni amalga oshirishni nazarda tutadi, masalan: xomashyo sotib olish, tashish va reklama tadbirlari. Operatsion strategiyalarni ishlab chiqish uchun javobgarlik o'rta va quyi darajadagi menejerlarga yuklanadi.

Diversifikasiyalanmagan tashkilot mos ravishda uchta strategiya darajasiga ega. Bu boshqa sohalarga diversifikatsiya qilish urinishlari hisobga olinmaguncha davom etadi.

Shunday qilib, rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish boshqaruvning barcha darajalarida amalga oshiriladi. Bu uning samaradorligini va umuman korxona samaradorligini oshiradi.


2.2 Diversifikasiyaning sabablari


Diversifikatsiya uchta asosiy maqsadga asoslanadi: o'sish, xavflarni kamaytirish va rentabellik.

O'sish. Faoliyati tugaydigan sanoat korxonalarida menejerlarning firmani qisqartirishni istamasligi firma diversifikatsiyasini ayniqsa jozibador qiladi. Menejerlarning foyda hisobiga o'sishga intilish tendentsiyasi agentlik muammosining bir jihati hisoblanadi (bosh direktorlarga to'lanadigan katta bonuslar ularni uzoq muddatli rentabellikni emas, balki moliyaviy hisobotlarni manipulyatsiya qilishga majbur qiladi).

Top-menejerlarning rentabellikdan tashqari maqsadlarga erishish qobiliyati ikkita asosiy omil bilan chegaralanadi. Birinchidan, uzoq vaqt davomida firma investitsiya qilingan kapitaldan sarflangan xarajatlardan ortiq daromad keltirishi kerak, aks holda u aktivlarni almashtirish uchun zarur bo'lgan kapitalni to'play olmaydi. Ikkinchidan, agar menejerlar boshqa maqsadlar uchun rentabellikni qurbon qilsalar, ular aktsiyadorlarning noroziliklari tufayli yoki o'z firmasini boshqasi tomonidan egallab olinishi natijasida o'z ishlarini yo'qotish xavfi bor. Bu nima uchun kompaniyalar o'zlarining mustaqilliklariga nazorat taklifi yoki potentsial yirtqichlarni jalb qiladigan rentabellikning pasayishi bilan tahdid qilinganda o'zlarining diversifikatsiyalangan bizneslarini sotishlarini tushuntiradi.

Xavfni kamaytirish. Diversifikasiyaning ikkinchi motivi riskni taqsimlash istagidir. Diversifikasiyaning tavakkalchilikka ta’sirini ajratib olish uchun “sof” yoki “konglomerat” diversifikatsiyani hisobga olish juda foydali bo‘lib, bunda alohida korxonalar bir mulkdorga tegishli bo‘ladi, lekin ular bir-biri bilan bog‘liq bo‘lmagani uchun ularning shaxsiy pul mablag‘lari. oqimlari o'zgarishsiz qoladi. Turli korxonalarning pul oqimlari to'liq o'zaro bog'liq bo'lmasa-da, birlashgan korxonalarning pul oqimlari o'rtasidagi farqlar alohida korxonalar o'rtasidagi pul oqimlaridagi o'rtacha farqdan kichikroqdir. Shunday qilib, diversifikatsiya xavfni kamaytiradi.

Daromadlilik. Maykl Porter diversifikatsiyani ko'rib chiqayotgan firmalar uchun diversifikatsiya orqali aktsiyadorlik qiymatini yaratish to'g'risida qaror qabul qilishda e'tiborga olish kerak bo'lgan uchta "hayotiy sinov"ni taklif qiladi:

1.Sanoatning jozibadorligi testi. Diversifikasiya qilish uchun tanlangan tarmoqlar tarkibiy jihatdan jozibador bo'lishi yoki shunday bo'lish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.

2.Kirish xarajatlari uchun test. Yangi ishlab chiqarishni tashkil etish xarajatlari kelajakdagi barcha daromadlarni o'zlashtirmasligi kerak.

.Boylikni oshirish testi. Yoki yangi biznes bo'linmasi korporatsiya bilan birlashishi yoki korporatsiya biznes bo'limi bilan birlashishi orqali raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishi kerak.


2.3 Diversifikatsiya strategiyasining qo'llanilishi


Diversifikatsiya strategiyasining ko'lamini ko'rib chiqing.

Diversifikasiya strategiyalari biznesni rivojlantirishning eng keng tarqalgan strategiyalaridan biridir. Ushbu strategiyalar, agar firma ma'lum bir sohada ma'lum bir mahsulot bilan ma'lum bozorda rivojlana olmasa, amalga oshiriladi. Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasini tanlashni belgilovchi asosiy omillar:

?amalga oshirilayotgan tadbirkorlik bozorlari to‘yingan holatda bo‘lsa yoki mahsulot nobud bo‘lish bosqichida bo‘lganligi sababli mahsulotga bo‘lgan talabning kamayishi;

?joriy biznes ehtiyojdan oshib ketadigan pul oqimini beradi, uni biznesning boshqa sohalariga foydali tarzda investitsiya qilish mumkin;

?yangi biznes, masalan, asbob-uskunalar, butlovchi qismlar, xom ashyo va boshqalardan yaxshiroq foydalanish orqali sinergiya yaratishi mumkin;

?monopoliyaga qarshi tartibga solish sohada biznesni yanada kengaytirishga imkon bermaydi;

?soliq yo'qotishlarini kamaytirish mumkin;

?jahon bozorlariga chiqishni osonlashtirish mumkin;

?yangi malakali xodimlarni jalb qilish yoki mavjud menejerlar salohiyatidan yaxshiroq foydalanish mumkin.


3. Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarining turlari


Iqtisodiy faoliyatda diversifikatsiya turlarini ikki yo'nalishda tasniflash mumkin: investitsiya portfelini diversifikatsiya qilish va biznes sohalarini diversifikatsiya qilish (faoliyat va ishlab chiqarish). Ushbu maqolada faoliyat va ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish muhokama qilinadi.

Vixanskiy diversifikatsiyalangan o'sishning asosiy strategiyalari sifatida quyidagilarni ta'kidladi:

2)markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi;

3)gorizontal diversifikatsiya strategiyasi;

)konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi.

Soitina-Kutishcheva Yu.N. uch mezon bo'yicha diversifikatsiya turlarini tasniflashni taklif qiladi: yo'nalish, sohaga mansublik, mamlakatga mansublik. Tasniflash 1-rasmda aniq ko'rsatilgan.


1-rasm - Diversifikatsiya turlarining tasnifi


Uning yo'nalishi bo'yicha diversifikatsiyaning quyidagi turlari aniqlangan:

vertikal diversifikatsiya. U ishlab chiqarish uchun an'anaviy mahsulotlar xom ashyo yoki yarim tayyor mahsulotlar sifatida ishlatiladigan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishni yoki an'anaviy mahsulotlarni ishlab chiqarishda tarkibiy qismlar bo'lgan xom ashyo yoki yarim tayyor mahsulotlarni ishlab chiqarishni nazarda tutadi. . Ushbu turdagi diversifikatsiya texnologik zanjirlarni yaratish bilan bog'liq "xom ashyoni qazib olish va qayta ishlash - oraliq mahsulot ishlab chiqarish - yuqori iste'mol xususiyatlariga ega mahsulot ishlab chiqarish - marketing" ham to'liq, ham qisqartirilgan versiyada hech qanday yo'q. havolalar;

gorizontal diversifikatsiya. Bunda kompaniyaning asosiy profili doirasida mavjud yoki yangi texnologiyalar asosida yangi mahsulot yaratiladi, mahsulotni tarqatish kanallari kengayadi;

konglomerat diversifikatsiyasi. Bunda kompaniyaning o'sishi uning an'anaviy mahsulotlariga mutlaqo aloqador bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali amalga oshiriladi;

o'zaro diversifikatsiya. Gorizontal va vertikal diversifikatsiyaning kombinatsiyasida namoyon bo'ladi;

aralash diversifikatsiya. Gorizontal, vertikal, konglomerat diversifikatsiyasining kombinatsiyasida namoyon bo'ladi.

Sanoat bo'yicha biz quyidagilarni ta'kidlashni taklif qilamiz:

?monosanoat diversifikatsiyasi - bir tarmoq doirasida kompaniyani diversifikatsiya qilish;

?ko'p tarmoqli - bog'liq diversifikatsiya - an'anaviy turdagi mahsulotlar bilan bog'liq bo'lgan bir nechta tarmoqlar doirasida diversifikatsiya;

?ko'p tarmoqli - bog'liq bo'lmagan diversifikatsiya - an'anaviy mahsulot turlari bilan bog'liq bo'lmagan bir nechta tarmoqlar doirasida diversifikatsiya.

A.A. Tompson, Jr. A.J. Striklend diversifikatsiya strategiyalarining quyidagi turlarini ajratadi:

1.Markazlashtirilgan (konsentrik) diversifikatsiya strategiyasi mavjud biznesda mavjud bo'lgan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun qo'shimcha imkoniyatlarni izlash va ulardan foydalanishga asoslangan. Ya'ni, mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangi ishlab chiqarish rivojlangan bozorda mavjud bo'lgan imkoniyatlar, foydalaniladigan texnologiya yoki firma faoliyatining boshqa kuchli tomonlari asosida paydo bo'ladi. Bunday imkoniyatlar, masalan, ishlatiladigan ixtisoslashtirilgan tarqatish tizimining imkoniyatlari bo'lishi mumkin;

2.Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi an'anaviy iste'molchiga qaratilgan. Bunday holda, yangi texnologiyalarni talab qiladigan yangi mahsulot yaratiladi, bu asosiy mahsulotning iste'molchisiga qaratilgan.

3.Vertikal diversifikatsiya strategiyasi (yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, an'anaviy mahsulotlarni xom ashyo yoki yarim tayyor mahsulotlar sifatida ishlatish yoki an'anaviy mahsulotlarni ishlab chiqarishda xom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar yoki butlovchi qismlarni ishlab chiqarish. Bunday turdagi diversifikatsiya har doim ham mavjud emas. ajralib turadi.)

.Konglomerat yoki lateral diversifikatsiya strategiyasi. Bunda firmaning o'sishi firmaning an'anaviy mahsulotlariga mutlaqo aloqador bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali amalga oshiriladi.

Jahon iqtisodiyotining zamonaviy globallashuvini hisobga olgan holda, tashkilotni bir mamlakat ichida ham, undan tashqarida ham diversifikatsiya qilish tabiiy deb hisoblanadi, bu esa mamlakatlar bo'yicha diversifikatsiya turlarini taqsimlashda namoyon bo'ladi.

Diversifikasiyaning barcha sohalari uchun umumiy maqsadlar quyidagilardan iborat: investisiya resurslarini birlashtirish imkoniyati; tashqi muhitda noaniqlik xavfini kamaytirish; ijtimoiy-iqtisodiy barqarorlikni, omon qolish, inqirozning oldini olish, hududiy tarmoq komplekslarini saqlash istagi; barcha turdagi resurslardan yaxshiroq foydalanish; bozor salohiyatining o'sishi hisobiga sinergik effekt olish; tranzaksiya xarajatlarini kamaytirish; menejerlarning shaxsiy motivlari; biznes imidjini yaxshilash.

Vertikal diversifikatsiyaga xos maqsadlar: xom ashyo manbalarini ta'minlash; sotish yoki etkazib berishda strategik afzalliklarga ega bo'lish, munosabatlarning barqarorligi va izchilligiga erishish istagi; mahsulot sotilmasligi, xomashyo yetkazib berilmasligi xavfini kamaytirish; aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyojni kamaytirish; noyob texnologik komplekslarni saqlash.

Gorizontal diversifikatsiyaga xos bo'lgan maqsadlar: raqobatdan himoya qilish, bozor ulushini oshirish, ishlab chiqarish, ishlab chiqarish va mahsulotlarni ilgari surish uchun xarajatlarni kamaytirish; talab qilinadigan mahsulotga o'tish imkoniyati; qo'shimcha resurslarni birlashtirish, ortiqcha asosiy vositalardan foydalanish; sanoat tizimlarining yuklanishini oshirish; xom ashyo, materiallar, texnologiyalardan foydalanishning muqobil variantlari.

Konglomerat diversifikatsiyasiga xos maqsadlar: talabga ega bo'lgan tovarga o'tish imkoniyati; aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyojni kamaytirish, ichki hisob-kitoblarga o'tish imkoniyati; xom ashyo, materiallar, texnologiyalardan foydalanishning muqobil variantlari.

Shunday qilib, yuqoridagi mualliflarning ishlarini tahlil qilib, biz mualliflarning ko'pchiligi diversifikatsiya strategiyasini tasniflashda o'xshash degan xulosaga kelishimiz mumkin. Diversifikatsiyaning asosan gorizontal, vertikal va konglomerat strategiyalari ajralib turadi. Ba'zi mualliflar tasnifga aralash, o'zaro faoliyat, konsentrik farqlarni qo'shadilar. Sanoat va mamlakatga mansubligiga qarab diversifikatsiya ham ko'rib chiqiladi.

Diversifikatsiyalangan o'sishning asosiy strategiyalari quyidagilardan iborat:

Markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi mavjud biznesda mavjud bo'lgan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun qo'shimcha imkoniyatlarni topish va ulardan foydalanishga asoslangan. Ya'ni, mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangi ishlab chiqarish rivojlangan bozorda mavjud bo'lgan imkoniyatlar, foydalaniladigan texnologiya yoki firma faoliyatining boshqa kuchli tomonlari asosida paydo bo'ladi. Bunday imkoniyatlar, masalan, ishlatiladigan ixtisoslashtirilgan tarqatish tizimining imkoniyatlari bo'lishi mumkin.

gorizontal diversifikatsiya strategiyasi mavjud bozorda foydalanilayotganidan farq qiladigan yangi texnologiyani talab qiladigan yangi mahsulotlar orqali o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi. Ushbu strategiya yordamida firma, masalan, ta'minot sohasida firmaning mavjud imkoniyatlaridan foydalanadigan texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga e'tibor qaratishi kerak. Yangi mahsulot asosiy mahsulot iste'molchisiga yo'naltirilgan bo'lishi kerakligi sababli, u o'z sifatlari bilan allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot bilan bog'liq bo'lishi kerak.

Ushbu strategiyani amalga oshirishning muhim sharti kompaniyaning yangi mahsulot ishlab chiqarishdagi o'z vakolatlarini dastlabki baholashidir.

konglomerat diversifikatsiya strategiyasi - firma yangi bozorlarda sotiladigan texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayadi. Bu amalga oshirishning eng qiyin rivojlanish strategiyalaridan biridir, chunki uni muvaffaqiyatli amalga oshirish ko'plab omillarga, xususan, mavjud xodimlarning va ayniqsa menejerlarning malakasiga, bozor hayotidagi mavsumiylikka, zarur miqdordagi mablag'larning mavjudligiga bog'liq. pul va boshqalar.

Natijada, haqiqiy amaliyotda firma bir vaqtning o'zida bir nechta strategiyalarni amalga oshirishi mumkin degan xulosaga kelishimiz mumkin. Bu, ayniqsa, ko'p tarmoqli kompaniyalar uchun to'g'ri keladi. Firma strategiyalarni amalga oshirishda ma'lum bir ketma-ketlikni ham kuzatishi mumkin. Bunday hollarda firma birlashgan strategiyani amalga oshirishi aytiladi.

Diversifikatsiya konsentrik yoki konglomerat bo'lishi mumkin:

Konsentrik diversifikatsiya korxona mavjudlariga o'xshash mahsulot ishlab chiqaradigan boshqa korxonani sotib olganida sodir bo'ladi. Konsentrik ravishda tashqi vositalar yordamida diversifikatsiya qilishni xohlaydigan korxonalar bozor, texnologiya va resurslarga bo'lgan talablar nuqtai nazaridan u bilan kuchli bog'langan tashkilotlarni qidiradi. Biroq, bu erda mavjud zaif tomonlar yoki oldingi zaif echimlarni yashirish imkoniyati mavjud. Konsentrik diversifikatsiyaning moliyaviy foydalari odatda o'rta va uzoq muddatda namoyon bo'ladi. Bu erda moliyaviy sinergiya uchun yaxshi imkoniyat bor, ya'ni. umumiy natija ikkita alohida faoliyat natijalari yig'indisidan oshib ketganda.

Konglomerat diversifikatsiyasi korxona mavjud mahsulotlar va bozorlar bilan hech qanday aloqasi bo'lmagan mahsulotlar ishlab chiqaradigan boshqa korxonani (masalan, kompyuter dasturlarini ishlab chiqaruvchi firma) sotib olganida sodir bo'ladi. Konglomerat diversifikatsiyasi sezilarli moliyaviy sinergiyalarni ta'minlashi mumkin - soliq imtiyozlari, xodimlarni o'qitish uchun keng imkoniyatlar, moliyaviy resurslardan yaxshiroq foydalanish.

Ushbu strategiya odatda sezilarli darajada tavakkalchilikka ega deb hisoblanadi, chunki korxona yangi texnologiyalar yoki yangi bozorlarda kam tajribaga ega bo'lishi va boshqaruv ko'nikmalariga ega bo'lmasligi mumkin. samarali etakchilik yangi korxona. Bozorlar va texnologiya sohasida diversifikatsiya sodir bo'lishi mumkin bo'lgan yo'nalishlar.

Konglomerat diversifikatsiyasining afzalliklari shundaki, u korxonaga uzoq vaqt davomida omon qolishga yordam beradi; korxonaga mahsulot (xizmat) turlarini kengaytirish imkoniyatini beradi; moliyaviy sinergiyani ta'minlay oladi; ortiqcha resurslardan samarali foydalanish sifatida xizmat qilishi mumkin.

Konglomerat diversifikatsiyasining kamchiliklari shundaki, muvaffaqiyatga erishish uchun keng miqyosda diversifikatsiya qilish zarur; ishchilar yangi mahsulot ishlab chiqarishni samarali boshqarish uchun etarli bilim va tajribaga ega bo'lmasligi mumkin; yangi texnologiyaga katta sarmoya kiritish talab qilinishi mumkin; bu qo'shimcha strategiya - foyda olish uchun ma'lum vaqt kerak bo'ladi.


4. Diversifikatsiya strategiyasining afzalliklari va kamchiliklari


Tashqi strategiyalar odatda sotib olish, qo'shilish, qo'shma korxonalar yoki korxona qiymat zanjirining boshida yoki oxirida korxonalar bilan qo'shilish orqali amalga oshiriladi. Bu zanjir xomashyo yetkazib beruvchilardan oxirgi foydalanuvchilarga qadar bo‘lgan jarayonlarni qamrab oladi.

Tashqi o'sish mavjud texnologiyalar, bozorlar bilan bevosita bog'liq yoki hatto bog'liq bo'lmagan faoliyatni o'z ichiga olishi mumkin. Ushbu turli firmalarning asosiy muammolari bozor ulushini oshirish va moliyaviy sinergiyaga erishishdir.

Umuman diversifikatsiyani korxonaning mavjud ko'lamini mahsulot va bozor nuqtai nazaridan kengaytirish deb atash mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, diversifikatsiya va sotib olish sinonim emas. Sotib olish diversifikatsiyaga olib kelmasligi mumkin, ammo diversifikatsiyaga ichki rivojlanish orqali erishish mumkin.

Texnologik jihatdan mavjudlarga o'xshash mahsulotlar/xizmatlar yaratish orqali korxona ichki diversifikatsiya qilishi mumkin; mavjudlaridan butunlay farq qiladigan, lekin mavjud xaridorlarni jalb qila oladigan mahsulotlar/xizmatlarni yaratish orqali.

Korxonaning ichki diversifikatsiyaga o'tish sabablari boshqacha bo'lishi mumkin:

1)yangi mahsulotlar korxonaning mavjud mahsulotlarining davriy sotilishini muvozanatlashtiradigan tsiklik sotish sxemalariga ega bo'lishi mumkin;

2)korxonaning mavjud tarqatish kanallari mavjud mijozlarga yangi mahsulotlarni sotish uchun ham ishlatilishi mumkin;

)mavjud mahsulotlarga yangi mahsulotlarni qo'shish orqali, natijada foyda ko'payadi;

)kompaniya yuqori raqobatbardosh va rivojlanmagan sanoatda (masalan, novvoyxonada) ishlayotganligi sababli diversifikatsiya zarur bo'lishi mumkin, natijada foyda past bo'ladi.

Kompaniyaning tashqi ko'rinishda diversifikatsiya qilishni zarur deb bilishining sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin:

?mavjud mahsulotlar va bozorlar endi korxona o'sishi va rentabelligi muammolariga javob bermaydi;

?kapital tuzilmasi muvozanatliroq bo‘lishi uchun yuqori ta’sir ko‘rsatuvchi korxona bilan leveredsiz korxonani muvozanatlash zarurati;

?mavjud korxona faoliyatini sezilarli darajada yaxshilaydigan resurslarni olish zarurati;

?tavakkalchilikni taqsimlash va korxonaning tovarlar/xizmatlari assortimentini muvozanatlash istagi;

?mavjud mablag'lardan samarali foydalanish zarurati.

Tashqi o'sish vositasi sifatida diversifikatsiyaning afzalliklari shundaki, u pasaygan sanoatda yaxshi chiqish yo'li bo'lishi mumkin; bu foyda olishga qaratilgan strategiya; miqyos va sinergiyaga bog'liqlikni kamaytirishga yordam beradi; korxonaning xaridorlarga nisbatan savdolashish qobiliyatini sezilarli darajada oshirishi mumkin; korxonaning kreditga layoqatliligini sezilarli darajada oshirishi mumkin; xavf tarqalishiga yordam berishi mumkin.

Tashqi o'sish vositasi sifatida diversifikatsiyaning kamchiliklari quyidagilardan iborat:

1)yangi faoliyat mavjud korxonada mavjud bo'lmagan yangi ko'nikmalarni talab qilishi mumkin (masalan, texnologik ko'nikmalar);

2)bu strategiya yirik korxonalar uchun ko'proq mos keladi;

)diversifikatsiyaning boshqaruv jihatida noaniqlik bo'lishi mumkin (masalan, ikkita boshqaruv jamoasi bir-biri bilan qanday hamkorlik qiladi);

)bu uzoq muddatli daromadli yuqori xavf strategiyasi;

)katta pul zaxiralarini talab qiladi;

)mavjud korxonadan yangi korxonaga kamchiliklarni o'tkazish tendentsiyasi bo'lishi mumkin.

Shunday qilib, diversifikatsiya strategiyasi boshqa strategiyalarga nisbatan bir qator afzalliklarga ega. Birinchidan, ushbu strategiya korxonaga o'z aktivlarining bir qismini boshqa korxonalarga o'tkazish orqali uning asosiy faoliyati uchun raqobatbardosh bozorda omon qolishga yordam beradi. Ikkinchidan, strategiya ortiqcha resurslarni o'z korxonasiga foydali investitsiya qilishga yordam beradi.

Ushbu strategiyaning kamchiliklari ko'p tarmoqli korxonalarning muammoli boshqaruv jihatidir. Shuni ham yodda tutish kerakki, ushbu strategiyani amalga oshirish uzoq muddatli istiqbolda amalga oshiriladi, shuning uchun bu kompaniyadan kelajakda to'lashi mumkin bo'lgan qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi. Bundan tashqari, diversifikatsiya strategiyasi asosiy korxona xodimlari ega bo'lmagan yangi ko'nikmalarni talab qilishi mumkin bo'lgan kamchiliklarga ega.


Xulosa


Diversifikasiyani sanoatga kirish orqali olish mumkin bo‘lgan mukammal foyda salohiyati yoki firmaning yangi tarmoqda raqobatdosh ustunlikka ega bo‘lish qobiliyati bilan oqlash mumkin.

Ushbu kurs ishining maqsadi kompaniya qiymatini yo'q qiladigan emas, balki yaratadigan korporativ strategik qarorlarni qabul qilish uchun asos yaratish edi. Bu maqsadni amalga oshirish uchun oldimizga qator vazifalarni qo‘yganmiz.

Birinchi bobda biz ko'rib chiqdik nazariy asos korxonaning strategik rivojlanishi. Strategiyaning asosiy tushunchalari, ma'lumotnomalarni ishlab chiqish strategiyalari va strategiyalarning tasnifi berildi.

Ikkinchi bobda diversifikatsiya strategiyasining mohiyati va turlari, uni qo‘llash asoslari, diversifikatsiya strategiyasining ko‘lami ochib berildi.

Diversifikatsiya strategiyasini hisobga olgan holda, ushbu masala bilan bog'liq asosiy tushunchalar aniqlandi, turli mualliflarning tasniflari ko'rib chiqildi.

Biz rus va xorijiy mualliflarning marketing va strategik rejalashtirish bo'yicha bir qator ishlarini tahlil qildik. Bundan xulosa qilishimiz mumkinki, ko'pchilik mualliflar diversifikatsiya strategiyalarini tasniflashda o'xshashdir. Diversifikatsiyaning asosan gorizontal, vertikal va konglomerat strategiyalari ajralib turadi. Ba'zi mualliflar tasnifga aralash, o'zaro faoliyat, konsentrik farqlarni qo'shadilar. Sanoat va mamlakatga mansubligiga qarab diversifikatsiya ham ko'rib chiqiladi.

Tadqiqot jarayonida diversifikatsiya strategiyasini qo‘llash sohalari ko‘rib chiqildi. Biz diversifikatsiya strategiyasi biznesni rivojlantirishning eng keng tarqalgan strategiyalaridan biri ekanligini aniqladik. Ushbu strategiyalar, agar firma ma'lum bir sohada ma'lum bir mahsulot bilan ma'lum bozorda rivojlana olmasa, amalga oshiriladi. Natijada diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasini tanlashni belgilovchi asosiy omillar shakllantirildi.

Ma'lum bo'lishicha, diversifikatsiyalangan o'sishning asosiy strategiyalari - mavjud biznesda mavjud bo'lgan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun qo'shimcha imkoniyatlarni izlash va ulardan foydalanishga asoslangan markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi; Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi, bu mavjud bozorda foydalanilganidan farq qiladigan yangi texnologiyani talab qiladigan yangi mahsulotlar orqali o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi., shuningdek, kompaniyaning kengayishidan iborat bo'lgan konglomerat diversifikatsiya strategiyasi. yangi bozorlarda sotiladigan allaqachon ishlab chiqarilgan yangi mahsulotlarga texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish.

Shunday qilib, xulosa qilib shuni ta'kidlash mumkinki, har bir kompaniya o'z maqsadlaridan kelib chiqqan holda va kerakli natijaga qarab o'zi uchun qulayroq strategiya turini tanlaydi. Ba'zilar uchun bu bitta biznesning strategiyasi bo'lishi mumkin, boshqalar uchun - diversifikatsiya strategiyalaridan biri. Asosiysi, samarali faoliyatga erishish, uning rentabelligi va belgilangan maqsad va vazifalarga erishish.


Bibliografik ro'yxati


1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. Axborot asrida strategiyaga tashkiliy yondashuv #"oqlash">. Bakirova G.F. Samarali strategik xodimlarni boshqarish psixologiyasi: darslik. "Psixologiya", "Tashkilot menejmenti", "Xodimlarni boshqarish" mutaxassisliklarida tahsil olayotgan universitet talabalari uchun qo'llanma / G.X. Bakirov. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 591 b. - ("Magistr" seriyasi);

3.Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: Iqtisodchi, 2004.;

.Grant R.M. Zamonaviy strategik tahlil. 5-nashr. / Per. ingliz tilidan. ed. V.N. Funt. - Sankt-Peterburg: Peter, 2008. - 560 b.: kasal. - ("Klassik MBA" seriyasi);

.Daft R. Tashkiliy muvaffaqiyat sirlari / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 b.;

.Biznesni rejalashtirish: Darslik / Ed. V.M. Popov. - M.: Moliya va statistika. - 2007 yil;

.Dimitrieva Z.M. Menejment maktabi. Amaliy rahbar va biznes murabbiyning kitobi. - Sankt-Peterburg: Nutq, 2008. - 234 b.;

8.Ivanov M.A., Shusterman D.M. Tashkilot sizning vositangiz sifatida: rus mentaliteti va biznes amaliyoti. - M., 2003.;

.Korotkov E.M. Inqirozlarni boshqarish, "INFRA-M" nashriyoti, 2007;

10.Kotler F. 300 ta asosiy marketing savollari: Filipp Kotler tomonidan javob berilgan / F. Kotler; boshiga. ingliz tilidan. O. Litvinova. - M.: Olimp-Biznes, 2006. - 224 b.;

.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Strategik menejment: O'quv-uslubiy majmua. - M .: Ed. markazi EAOI.2007. - 329 b.;

.Maslova T.D. Marketing / va boshqalar. Maslova, S.G. Bojuk, L.N. Kovalik. - 3-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - Sankt-Peterburg: Peter, 2008. - 384 b.: kasal;

.Parakhina V.N. Strategik menejment: talabalar uchun darslik. universitetlar. / V.N. Paraxina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - 4-nashr, stereotip. - M.: KNORUS, 2008. - 496 b.;

14.Porter E. Maykl Raqobat strategiyasi: Tarmoqlar va raqobatchilarni tahlil qilish usullari / Maykl E. Porter; boshiga. ingliz tilidan. - M .: Alpina Business Books, 2005. - 454 b.;

.Soitina-Kutishcheva Yu.N. Integratsiya va diversifikatsiya korxona barqarorligini oshirish usullari sifatida / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Inqirozga qarshi boshqaruv: ishlab chiqarish va hududiy jihatlar: tr. IV Butunrossiya. ilmiy - mashq qilish. konf. - Novokuznetsk 2005. - S. 107-111 .;

16.Solovieva Yu.N. O'zaro marketing / Yu.N. Solovyov. - SPb.: SPbGUEiF nashriyoti, 2001. - 84 p.

17.Ilmoq D.D. Strategik menejment asoslari.: Per. ingliz tilidan. / D.D. Hanger, T.L. Whelen. - 4-nashr. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 319 b.


Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzularda maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini taqdim etadilar.
Ariza yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.