Функции и методы управления фирмой. Функции и методы управления организацией Понятие управления принципы методы и функции

Сущность и классификация функций управления. Функции управления – это виды деятельности, при помощи которых субъект управления воздействует на управляемую подсистему. Общие (основные) функции управления присущи всем организациям. К ним относится: планирование, организация, мотивация и контроль. Специальные функции связаны с осуществлением миссии организации и доминируют в управлении конкретными организациями. Частные функции связаны с осуществлением непрофильных (вспомогательных видов деятельности.

Общие функции управления. Планирование как форма управления предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана (или программы), обеспечивающего оптимальное достижение этих целей. Организация – это форма управления, создающая условия для эффективной деятельности людей на основе координации их усилий. Организация как согласование работы включает полномочия, делегирование и ответственность. Организация как построение аппарата управления предусматривает вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда и выбор типовой организационной структуры с учетом специфики производственного процесса, масштабов фирмы, имеющегося персонала и избранной стратегии развития. Мотивация как функция управления предполагает побуждение работников к действию для достижения их личных целей и целей организации. Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях работников: теория А. Маслоу, теория Д. МакКлеланда, теория Ф.Герцберга. Процессуальные теории мотивации акцентируют внимание на процессе мотивации (теория В.Вума, теория справедливости, теория Портера-Лоулера.

Специальные и частные функции управления. Наряду с общими (или основными) существуют специальные и частные функции управления.

Специальные функции связаны с осуществлением миссии фир­мы и доминируют в деятельности определенных организаций. Так, миссия розничной торговой фирмы - реализация потребительских товаров.

Соответственно специальной функцией торговой фирмы будет коммерческая функция.

Наряду с промышленной и коммерческой функциями на про­мышленных предприятиях и в торговых организациях осуществляются такие частные функции, как маркетинг и инновации.

Маркетинг как частная функция фирмы помогает расширять поле деятельности и улучшать экономические показатели, создавал новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей.

Маркетинг предполагает обоснованный выбор целей и стратегии функционирования и развития предприятия (организации), обеспечивающих наиболее эффективное сочетание различных товарных групп в рамках ассортимента производимой и реализуемой продукции.

Маркетинг базируется на комплексном подходе к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия (организации).

Маркетинговая деятельность предусматривает наиболее полный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, приня­тие обоснованных решений на основе много вариантных расчетов, изыскании наиболее выгодных каналов сбыта и его стимулирование.

Маркетинг как управленческая функция охватывает изучение спроса, установление верхнего предела цены товара (услуг) и рентабелыюсти, составление программ маркетинга по продуктам, оп­ределение конечных результатов хозяйственной деятельности фир­мы - валовых доходов, чистой прибыли, издержек обращения, оп­латы труда, уплаты налогов и процентов за кредит.

Инновации, являясь частной функцией управления, предполагает разработку новых товаров и услуг. Инновации - это, прежде всего, новые достижения в области технологии и управления предпри­ятиями.

Некоторые частные функции управления на предприятии (в ор­ганизации) обеспечивают материально-техническое снабжение, хо­зяйственное и инженерно-техническое обслуживание предприятий (организаций).

Сущность и классификация методов управления. Методы управления – это конкретные способы воздействия субъекта на объект управления. При помощи методов реализуются функции управления. Существуют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления. Экономические методы управления базируются на материальных интересах людей и используются на всех уровнях управления. Экономические методы, применяемые на макроуровне, это основные инструменты государственного регулирования экономики: национальные программы, государственные заказы, экономические (инвестиционная, финансово-кредитная, налоговая, таможенная и ценовая политика государства). Экономические методы, применяемые на микроуровне: внутрифирменное планирование и коммерческий расчет. Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника: заработная плата, дополнительные материальные поощрения, отрицательные стимула (штрафы, начеты и т.д.)

Организационно-распорядительные методы управления. Организационно-распорядительные методы управления основаны на властных и правовых мотивациях и позволяют повысить эффективность функционирования фирмы за счет лучшей организации управления. Различают методы мотивационного и распорядительного воздействия. К первым относят правовые методы, организационное нормирование, организационное стимулирование и инструктирование. Методы распорядительного воздействия – это приказы, распоряжения, указания и разъяснения.

Социально-психологические методы управления. Социально-психологические методы управления – это методы психологии, педагогики и других наук, изучающих человека и межличностные отношения. Задачи менеджмента, решаемые при помощи этих методов: диагностика профессиональной пригодности персонала; исследование психологического климата в коллективе; оценка отношения работников к стилю управления, инновациям и т.п.; активизация человеческого фактора и др. Основные группы социально-психологических методов, используемых в менеджменте: опрос; беседа; интервью; анкетирование; тестирование; включенное и открытое наблюдение.

Лекция № 8

Стратегические и тактические планы, регулирование и контроль в системе менеджмента

Методология и логика планирования. В методологии планирования обычно выделяют три составляющих:

1. Теория и методология философии - главный
методологический компонент - теория познания, диалектика, логика.

2.Система общенаучных методов: анализ и синтез,
дедукция, моделирование социально-экономических процессов.

3.Локальная система методологии: принципы, способы
организации и построения плановой работы.

Следует особо отметить, что в локальной системе методологии планирования решающая роль принадлежит программно-целевому подходу, который определяет логику и технологию планирования и направляет всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией планов.

В соответствии с программно-целевым подходом содержание логики планирования раскрывает ее структурные элементы:

1. Определение на основе прогнозирования потребности общества в продукции (или услугах) предприятия.

2. Анализ исходного состояния предприятия к началу планового периода. Этот этап завершается обычно SWOT-АНАЛИЗОМ.

3. Определение целей развития и разворачивание их в систему. Формирование программы и построение дерева целей.

4. Выявление объема и структуры ресурсов, необходимых
для достижения поставленных целей в планируемом периоде.

5. Обеспечение сбалансированности потребностей и ресурсов, составление плана действий с выделением этапов его реализации, подлежащих контролю.

6. Обеспечение выполнения плановых заданий.

7. Контроль за выполнением и возможная корректировка плановых заданий по его результатам.

Методология планирования в значительной мере определяет его логику. Содержание логики планирования раскрывает ее структурные элементы, которые можно представить сле­дующим образом:

Определение потребностей общества в продукции (или услу­гах) объекта планирования;

Оценка внутренней и внешней среды;

Постановка целей;

Определение необходимых ресурсов для обеспечения результа­тов деятельности объекта планирования;

Обеспечение сбалансированности потребностей и ресурсов.

Показатели планов. Прежде всего, задания и цели любого плана принимают форму определенных показателей.

Показатели плана - это форма выражения конкретного задания, содержащегося в управленческом решении.

Показатели, используемые в планировании подразделяются на ут­верждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные (см. рис.3):

Утверждаемые - это показатели, по которым устанавливаются задания в плане. Они имеют директивный характер и поэтому обя­зательны для исполнения.

Расчетные - это показатели, которые используются для обос­нования утвержденного показателя; задания по этим показателям не устанавливаются в плане, они имеют вспомогательный характер.

Натуральные - это показатели, определяемые в натуральном вы­ражении (тонны, кубометры, штуки). Используются для планирования деятельности предприятия, выпускающего однородную продукцию.

Стоимостные - это показатели, которые определяются только в денежном выражении, что позволяет, с одной стороны, выразить все элементы плана в единой системе (деньгах) и увязать их между собой, с другой спланировать деятельность предприятия, произво­дящего широкий ассортимент товаров

Абсолютные - это показатели, определяемые в абсолютном вы­ражении, например, общий фонд заработной платы на планируемый период.

Относительные - это показатели, которые измеряются в отно­сительных величинах (проценты, коэффициенты, удельный вес), к примеру, доля фирмы на рынке, рентабельность деятельности орга­низации.

Количественные делятся на: объемные и сетевые;

Объемные - это объем реализованной продукции, объем роз­ничного товарооборота.

Сетевые - широко используются в территориальном планиро­вании (сеть школ, больниц, аптек и т.п.).

Качественные - это показатели, позволяющие определить каче­ство выпускаемой продукции, а также" оценить качество и эффективность работы предприятия. Для оценки качества выпуска продукции используются принятые стандарты и кондиции, которые выпускают в качестве эталонов. Важнейшим показателем качестве работы фирмы в условиях рынка является рентабельность.

К системе показателей, используемых в планировании, предъявляется ряд требований:

Она должна отражать основные цели плана, его замысел и задачи;

Показатели планов должны быть согласованы между
легко агрегироваться и дезагрегироваться;

Показатели плана, учета и статистики должны иметь методологическое единство и быть сопоставимыми, что позволит осуществлять контроль за выполнением плановых заданий.

Между показателями, используемыми в планировании, существуют тесные взаимосвязи. Для обоснования и увязки плановых показателей используются различные методы планирования.

Методы планирования. Методы планирования - это конкретные приемы и способы, которые используются для обоснования и увязки плановых показателей.

Наибольшее распространение в планировании получили балансовый, нормативный, экономико-математический и аналитический методы.

Основным методом координации и увязки плановых показателей является балансовый метод. Сущность этого метода заключается в обеспечении пропорциональности между потребностями и ресурсами с помощью системы балансов. При этом отдельный баланс представляет собой обычно экономическую таблицу, в которой четко определены два раздела: «Ресурсы» и «Распределение».

Материальные балансы используются для установления нату­рально-вещественных пропорций, при помощи трудовых балансов планируются пропорции в распределении трудовых ресурсов, а стоимостные балансы применяются для формирования финансовых пропорций.

Для обеспечения наиболее рационального использования ресурсов в планировании широко используются различные нормы и нор­мативы. При этом сами понятия «норма» и «норматив» по экономи­ческому содержанию неидентичны. Норма - это обычно предель­ная, максимально допустимая величина расхода ресурсов на опре­деленные планом цели, например, норма товарных запасов на пред­приятиях торговли. Норматив - обычно относительная величина, характеризующая количественную меру связи между показателями.

Например, ставки налога на прибыль (или на добавленную стои­мость), уровень рентабельности и т.п.

На различных уровнях планирования применяются аналитиче­ские расчеты. Они выполняются в определенной последовательно­сти. Логика анализа предполагает расщепление изучаемого объекта на составные части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выяв­ление наиболее существенных элементов взаимосвязей, опреде­ляющих состояние объекта в целом, синтез наблюдений и подготов­ку рекомендаций по улучшению функционирования объекта.

Балансовый, нормативный и аналитический методы управления обычно тесно связаны между собой.

Например, плановые балансовые расчеты обосновываются нор­мами и нормативами и базируются на аналитических расчетах.

Принципы планирования. Общими для всех планов являются и принципы планирования, к которым обычно относят общие правила, соблюдаемые в планиро­вании. К числу таких правил можно отнести следующие:

1) привлечение максимального числа сотрудников организации к планированию, начиная с самых ранних этапов работы над планом;

2) непрерывность планирования, обусловленная характером хо­зяйственной деятельности организации;

3) реальность, т.е. выполнимость плановых заданий и показателей;

4) гибкость, т.е. адекватная реакция организации на изменение внешней среды;

5) интеграция и дифференциация плановых заданий и показателей;

6) обеспеченность плановых заданий необходимыми ресурсами;

7) директивность, т.е. обязательность плановых заданий и пока­зателей для исполнителей.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование является наиболее распространен­ной формой стратегического управления. Поэтому прежде чем при­ступить к рассмотрению стратегического планирования, определим необходимость и сущность стратегического управления.

Стратегическое управление - это управление, которое опирает­ся на человеческий потенциал фирмы и ориентирует деятельность организации на максимальное удовлетворение запросов потребите­лей путем проведения своевременных изменений в организации, получения конкурентных преимуществ и обеспечения адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды.

Стратегическое планирование принято рассматривать как про­цесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов (см. рис.6), важнейшими из которых являются:

Оценка основных факторов внутренней и внешней среды;

Формирование целей;

Оценка известных стратегий в бизнесе;

Выбор стратегии и разработка стратегического плана;

Реализация стратегического плана;

Среднесрочное планирование;

Краткосрочное планирование;

Реализация планов;

Оценка стратегии (корректировка планов).

Стратегические планы могут различаться в зависимости от ори­ентации идей планирования на прошлое, настоящее или будущее. По этому признаку различают четыре типа пла­кирования: реактивное (ориентированное только на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (устремленное в будущее) и интерактивное (целенаправленно про­ектирующее будущее).

Реактивное планирование предполагает постановку целей глав­ным образом на основе анализа предпланового периода. При этом предполагается, что ситуация, сложившаяся в прошлом, будет авто­матически перенесена в будущее. Главная задача такого планирова­ния - найти в прошлом причину проблемы и устранить ее.

К достоинствам реактивного планирования можно отнести: по­стоянное обращение к прошлому опыту, сильное ощущение преем­ственности, сохранение традиций, создающее чувство уверенности в будущем у персонала предприятия.

Недостатками этого планирования являются:

Отсутствие синергетизма;

Абстрагирование от будущих изменений;

Отказ от партисипативности (т.е. планирование становится
функцией высшего руководства).

Инактивное планирование воспринимает существующие усло­вия как приемлемые и формирует цели исходя из сложившейся си­туации, не считая нужным возвращаться в прошлое.

Позитивной стороной инактивного планирования являются по­степенные и осмотрительные действия, которые не приводят, как правило, к катастрофическим последствиям.

Негативные стороны такого планирования - неспособность при­способиться к изменениям в плановом периоде и слабое использо­вание творческого потенциала работников.

Тактическое планирование и бизнес-план. Тактические планы разрабатываются и осуществляются для реа­лизации стратегических планов.

Если стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хо­чет добиться предприятие (организация), то тактическое планирова­ние акцентирует внимание на том, как предприятие (организация) может добиться желаемого результата.

Тактические планы базируются обычно на добротной конкрет­ной информации. Решения в тактических планах в меньшей степени подвержены риску, поскольку они касаются главным образом внут­ренних проблем фирмы. Показатели тактических планов отражают обычно определенные цифры и предельно конкретны. Тактическое плакирование сосредоточено на средних и низших уровнях управ­ления и тяготеет к уровням конкретных подразделений.

Тактические планы имеют обычно краткосрочный (до года) и среднесрочный (до трех лет) периоды, т.е. создаются и реализуются на низших и средних уровнях управления.

Таким образом, весь процесс планирования можно представить в виде цепи взаимосвязанных этапов:

1-й этап. Оценка предприятием (организацией) внутренней и внешней среды и формирование стратегических целей.

2-й этап. Оценка и анализ стратегических альтернатив развития предприятия (организации).

3-й этап. Выбор стратегии.

4-й этап. Разработка стратегического плана.

5-й этап. Разработка среднесрочных планов.

6-й этап. Краткосрочное планирование.

7-й этап. Проверка результатов, их сопоставление с поставлен­ными задачами, корректировка. Для увязки стратегических и такти­ческих целей организации разрабатываются среднесрочные планы, к числу которых относится бизнес-план, который является основой внутрифирменного планирования.

Бизнес-план - это документ, в котором описываются все основ­ные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются основные способы решения этих проблем.

В зависимости от конкретного характера и условий предстоящей деятельности - объема производства, вида продукции (услуги), ее новизны и т.п. состав и структура бизнес-плана могут существенно различаться, но содержательная сторона должна быть одной и той же.

Традиционный бизнес-план, составленный на уровне промыш­ленного предприятия, включает следующие разделы: резюме, исто­рия бизнеса, описание продуктов (услуг), анализ положения дел в отрасли, план производства, план маркетинга, организационный план, финансовый план. На крупных предпри­ятиях выделяются еще и план исследований и разработок, а также оценка и страхование риска.

Бизнес-план позволяет не только увязать стратегию и тактику организации (предприятия) и осуществить намеченные цели, он также дает возможность оценить новые проекты и привлечь инве­сторов к их финансированию.

Сущность и задачи контроля. Одной из основных функций управления и необходимым эле­ментом планирования является контроль.

Управленческий контроль принято рассматривать как процесс проверки и регулирования функционирования организации на осно­ве сопоставления поставленных задач и полученных результатов.

Как уже отмечалось выше, различаются три вида кон­троля: предварительный, текущий и заключительный. Все они на­правлены на решение следующих задач:

Своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде ор­ганизации факторы, которые могут помешать организации в осуще­ствлении ее планов и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;

Обеспечить сопоставление поставленных целей и полученных
результатов в деятельности организации;

Дать информацию для оценки деятельности организации за
прошлый период и для корректировки ее функционирования в бу­дущем.

Для оптимального решения всех этих задач контроль должен со­ответствовать ряду требований. Контроль должен быть:

Систематическим, т.е. он должен проводиться не от случая к
случаю, а постоянно;

Комплексным, т.е. охватывать не одни или несколько показате­лей плана, а все показатели, все направления деятельности предпри­ятия (организации);

Действенным, т.е. выявленные в результате контроля наруше­ния, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (органи­зации) должны оперативно устраняться;

Гласным, т.е. результаты контроля должны быть известны ис­полнителям;

Экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны
быть выше затрат на его проведение.

Основными объектами внутриорганизационного контроля обыч­но являются производственный, технический и кадровый потенциал организации (предприятия) и финансовое состояние, промежуточ­ные и конечные результаты выполнения плановых задании, показатели использования ресурсов и экономической эффективности дея­тельности фирмы.
При этом главной целью контроля должно быть выявление и
предотвращение ошибок и просчетов, а не их исправление.

Контроль как процесс и его этапы. Исходя из определения контроля как процесса, его содержание следует рассматривать как систему взаимосвязанных этапов.
На первом этапе определяются параметры функционирования
организации (предприятия), которые подлежат контролю, а также
необходимые источники информации. Обычно в качестве таких параметров выступают цели организации, отраженные в показателях плана, в разного рода нормативах и стандартах.

На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения кон-тролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения - это самый трудный и дорогостоящий компонент контроля, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.

На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, так как осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей. Если эти стандарты и показатели измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

Заключительный этап процесса контроля - проведение корректировки деятельности предприятия (организации) по результатам
контроля, т.е. регулирование.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:

1.Сохранение текущего состояния . Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo.

2. Изменение функционирования объекта контроля . Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответ­ствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску объема продукции, причины выпуска некачественной продукции и т.п.

3. Трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля. Например, торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обостре­ния конкуренции такой рост может стать нереальным. Следова­тельно, необходимо снизить этот показатель, т.е. изменить стандарт.

В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть его в том, что цели организации (предприятия), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю. От­клонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате кон­троля, становятся основой для принятия решений. При этом если от­клонения от норм и нормативов незначительны, то коррективы в ра­боту организации (предприятия) обычно не вносятся. Если же откло­нения серьезны, то они вызывают пристальное внимание и после со­ответствующего изучения и анализа причин отклонения руководство принимает определенное решение. Таким образом, менеджер может делегировать ряд своих полномочий исполнителям и наблюдать за их действиями, вмешиваясь лишь в критических ситуациях.

Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой - открывается простор для самостоятельности и творчества подчиненных.

Однако управление по отклонениям имеет рад недостатков. Прежде всего, оно культивирует формализованный подход к управ­лению у администрации и персонала. Кроме того, управление по от­клонениям требует создания специальной системы учета отклоне­ний, что приводит к бюрократизации управления. И, наконец, игно­рирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь весьма неблагоприятные последствия в будущем.

Лекция № 9

Как уже отмечалось, менеджеры – это особая категория людей, принимающих и реализующих управленческие решения. Профессиональные менеджеры, в свою очередь, имеют теоретическую и практическую подготовку в области управления тем или иным объектом (табл.7.1 ).

Таблица 7.1

Объекты управления и виды менеджмента

Объект управления	Вид менеджмента
Персонал (кадры)	Управление персоналом (персонал-менеджмент) – комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив и отдельных его членов для обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда, направленное на достижение целей организации
Производство	Производственный менеджмент (данный вид менеджмента решает задачи выбора основных параметров технологического процесса, определения загрузки оборудования, ремонта, управления качеством)
Инновации	Инновационный менеджмент как система управления инновациями, инновационными процессами и экономическими отношениями, возникающими на различных стадиях инновационной деятельности
окончание табл. 7.1
	Финансовый менеджмент можно рассматривать как систему управления финансами и финансовыми отношениями организации, направленную на достижение ее стратегических и тактических целей
Инвестиции	Инвестиционный менеджмент – это процесс управления всеми аспектами инвестиционной деятельности организации. Инвестиционный менеджмент является составной частью финансового менеджмента и т. д.

Схематично основные элементы процесса управления и их взаимосвязь можно представить следующим образом (рис.7.2 ):

Принципы управления

Функции управления

Организа ционная структура управления

Процесс управления

Рис. 7.2. Взаимосвязь принципов, функций и методов управления

3.1. Функции управления

Общие функции выделяются по содержанию процесса управления и включают в себя следующие: планирование, организация, мотивация, контроль. Именно такие функции выделяют известные специалисты по менеджменту М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: «Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений».

Конкретные функции управления выделяются по сферам производственно-хозяйственной деятельности (производство, маркетинг, финансы, сбыт и др.) и представляют собой конкретизацию предыдущих основных функций управления (например, финансовое планирование, контроль качества и т. п.). Носителями данных функций являются функциональные элементы управленческой структуры. Знание конкретных функций управления позволяет распределить работы между подразделениями, правильно построить структуру управления, определить численность персонала и т. д.

Выделяют три группы методов менеджмента: организационно-административные, экономические, социально- психологические методы.

Организационно-административные методы (методы принуждения) – это методы, основой которых выступают отношения власти, присущая организации дисциплина ответственности; ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Характер воздействия методов – прямой, поскольку наблюдается их четкая адресность, что требует неукоснительного исполнения. Нарушение данного требования рассматривается нарушением исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

В целом система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность следующих видов воздействий:

1. Организационное воздействие, которое направлено на организацию процесса производства и управления и включает:

Организационное регламентирование (указание на то, чем должен заниматься работник). Данные методы реализуются посредством положений о подразделениях, штатного расписания, описания работ, должностных инструкций и т. п.;

Организационное нормирование (трудовые, технологические, организационно-управленческие нормативы);

Организационно-методическое инструктирование (инструкции, указания, рекомендации).

2. Распорядительское воздействие, реализуемое в форме приказов, указов, распоряжений, административных санкций и поощрений.

Следует отметить, что именно организационно-административные методы, несмотря на существующую критику, являются основой основ. Никакие другие методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия. Кроме того, пока в системе управления будут существовать объект и субъект управления, без этих методов менеджменту не обойтись. Важно определить оптимальное сочетание всей совокупности методов управления.

Экономические методы управления (методы побуждения) используют элементы экономического механизма, обеспечивающие прогрессивное развитие организации. Задачей этих методов является мобилизация трудового коллектива на достижение результатов. В отличие от предыдущей группы методов, характер воздействия экономических методов – косвенный. Экономические методы включают:

экономическое (материальное) стимулирование;

установление экономических норм и нормативов, в том числе в форме плановых заданий;

установление материальных санкций.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации и ее членов на экономические рычаги.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Данные методы исходят из мотивационного и морального воздействия на людей («методы убеждения»). Задачами социально-психологических методов являются: формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе, разрешение и предвидение возникающих противоречий, формирование приверженности к организации, чувства долга и т. п. Можно выделить следующие группы методов:

1. Социологические методы, направленные на группы людей, их взаимодействие в процессе трудовой деятельности. Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Это и социальное планирование (постановка социальных целей, социальных нормативов), и социологические исследования, предоставляющие данные для подбора, отбора, расстановки кадров (анкетирование, интервьюирование, собеседование, тестирование, частный метод социологических измерений и др.) и т. п.

2. Психологические методы, направленно воздействующие на личность (создание благоприятного психологического климата, минимизация психологических конфликтов, разработка норм поведения и образов идеальных сотрудников и др.).

Особое место занимают методы морального стимулирования, которые, однако, не могут эффективно работать без материальных стимулов.

Отдельно стоит отметить, чем ценнее для организации человеческий ресурс, тем большее внимание уделяется данным методам менеджмента, тем меньшее внимание уделяется регламентации, инструктированию, распорядительству, поскольку степень их значимости и необходимости понижается.

Эффективное управление возможно лишь на основе сочетания, единстве всех трех групп методов: экономических, административных и социально-психологических, так как применение экономических методов становится успешным тогда, когда умело поставлена организаторская, административная деятельность, обеспечивающая создание четкого распорядка работы, установление ответственности каждого исполнителя за возложенные на него обязанности. Там, где есть уважение к дисциплине, там эффективнее действуют и экономические методы. Нормальное функционирование экономического управления настоятельно требует, чтобы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки. Речь идет о необходимости разработки административного кодекса - своеобразного дисциплинарного устава. Экономическое управление требует ясности и полноты не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к его конечной цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно. На пути их реализации появляется весьма серьезное препятствие. К примеру, созданы экономические стимулы и проведены соответствующие административные мероприятия, но это не означает, что предприятие станет успешно решать свои задачи. Все это произойдет, если не будет учтен главный элемент производства - человек. Тут нужны методы особого рода.

В свою очередь административные методы связаны с социально-психологическими. Исходя из принципа единоначалия, руководитель имеет право издавать приказы и распоряжения. Но должен учитывать в каждый момент общее состояние «социально-психологического» климата, а также индивидуальные способности каждого исполнителя, от которых во многом зависит успешность выполнения издаваемого приказа или распоряжения.

Опыт работ по управлению персоналом показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

• повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете интересов их и коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;
• развитием демократических начал в управлении;
• значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.

Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально-психологические факторы, которые сложились в коллективе.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных методов не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовных методов.

Отмечаемый рядом авторов рост роли экономических методов управления в России связан прежде всего с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысятся действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако акцентирование внимания на экономических методах стимулирования зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям . Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Лишь совместное, взаимосвязанное применение методов способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты - эффективными, полезными обществу и каждому из нас. В центре этих методов, как уже отмечалось, экономические и социально-психологические методы.

Процесс управления носит циклический характер. Это значит, что он состоит из множества различных циклов, каждый из которых имеет свою продолжительность, свою сферу приложения, свои задачи и способы их решения. В самом общем виде отдельный цикл можно представить как отрезок управленческого процесса, включающий следующие звенья: получение и анализ информации, принятие управленческого решения, планирование деятельности об­разовательного учреждения, организацию работы по выполнению плана, учет, контроль и анализ результатов.

Первой функцией, с которой начинается управленческий процесс, является целеполагание и планирование. Целеполагание в управлении учреждением начального профессионального образования (УНПО) рас­смотрено в предыдущем параграфе. Планирование осуществляется на основе анализа работы коллектива и предполагает составление схемы работы, определение времени и последовательности ее выполнения, вы­деление ответственных исполнителей. Система планирования работы образовательного учреждения должна охватывать все стороны его дея­тельности и отвечать требованиям комплексности различных планов. Планы УНПО, будучи реальными, конкретными, предусматривающи­ми активное участие всех работников и учащихся в их выполнении, служат действительным фактором организации коллектива.

Вторая функция управления - организация. Заметим, что органи­зационно-административная деятельность не тождественна понятию деятельности управленческой, которая более широка и многогранна.

Административную деятельность мы можем рассматривать как часть организационной деятельности руководителя, связанную с распо­рядительством, выполнением текущих дел, оперативным решением вопросов, синхронизацией работы отдельных служб или работников образовательного учреждения, а также с составлением документов и т.д.

Третья функция - координация и регулирование. Она предус­матривает согласование действий педагогического коллектива, от­дельных работников и общественных организаций, устранение влия­ния негативных явлений и корректирование работы.

Четвертая функция управления предполагает учет работы учили­ща. Ведется количественный и качественный учет выполнения ме­роприятий и заданий, предусмотренных планами. Для учета исполь­зуются акты, протоколы заседаний, совещаний, документы по атте­стации работников, журналы анализа работы преподавателей и мастеров производственного обучения, поименная книга, журналы учета теоретического и производственного обучения. В особый раздел выделяется учет финансовой, хозяйственной и производственной де­ятельности училища.

Пятая функция включает в себя контроль и анализ работы. Сюда входит проверка и оценка состояния и результатов деятельности кол­лектива во всех ее аспектах; проверка выполнения принятых реше­ний и поручений, а также исполнения документов. К данной функ­ции относится и контроль за учебно-воспитательным процессом, вы­явление качественных и количественных показателей в работе коллектива, сравнение достигнутых результатов с намеченными це­лями. В ходе контроля и анализа реализуются обратные связи. На основе полученной информации принимаются новые решения, опре­деляются цели, намечаются планы.

Выделение указанных функций в управленческом цикле обуслав­ливается особенностями образовательного учреждения как управля­емого объекта. Их совокупность отражает все содержание процесса управления.

Функции управления учреждением начального профессионального образования не могут носить только административно-организационного характера. В них обязательно будет социально-психологический аспект.

Управление УНПО связано с определением способов влияния на коллектив, его звенья, на отдельных сотрудников и обучающихся. Речь идет о методах управления как совокупности приемов целенап­равленного воздействия субъектов управления на его объект. Исходя из целей управленческого воздействия по «содержательному принци­пу», все применяемые методы могут быть разделены на три группы: психолого-педагогические, организационно-распорядительные и экономические.

Психолого-педагогические методы - это определенные способы взаимодействия деятельности педагога и учащихся (при руководя­щей роли педагога), направленные на достижение целей обучения как средства образования и воспитания. К этой группе методов отно­сятся методы, связанные с убеждением, личным примером, примене­нием поощрений и наказаний, критики и самоконтроля, педагогиче­ские совещания, профессиональное общение, конкурсы, выдвижение перспективных линий, традиций, сотрудничество.

Организационно-распорядительные методы применяются с целью повышения ответственности членов педагогического коллектива, подготовки их к выполнению поставленных задач. К ним относятся: директива, распорядительство, регламентация, инструктирование, распределение обязанностей, единые требования.

Экономические методы - это способы материального стимулиро­вания результатов деятельности инженерно-педагогических кадров и учащихся, основанные на критериях оценки их труда.

Применение разнообразных организационно-педагогических мето­дов в самых различных сочетаниях зависит от условий функционирова­ния учебных заведений, профессиональной компетенции руководителя и обстоятельств. Задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать наиболее эффективные методы с учетом конкретных условий.

С понятием методов управления тесно связано понятие о техноло­гии труда руководителя. Имеется в виду система последовательных операций и этапов в деятельности руководителя, а также система предписаний, методов, приемов и средств ее осуществления.

Конкретизация каждого этапа предполагает разработку целенап­равленной организационно-педагогической технологии решения со­ответствующей задачи. Это, в свою очередь, требует определенного уровня техники управления, организации работы руководителя. Сю­да можно отнести процедуры переработки информации и выработки организационно-педагогического решения; планирования и анализа результатов личной работы; распределения бюджета времени по на­правлениям деятельности; техническое оснащение и автоматизацию труда руководителя с применением персональных ЭВМ. Последнее особенно актуально в условиях развития информатизации. Примене­ние ПЭВМ в управленческой деятельности позволяет обеспечить:

399
I ___ .______________

1. Своевременность представления оперативной информации ра­ботнику, принимающему решение, с учетом его характера.

2. Своевременность представления аналитической информации.

3. Представление оптимального объема информации с достоверно­стью не ниже допустимого уровня.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя проблемы самоорганизации системы управления. Это задачи целеполагания, стратегии развития системы управления в структуры и функций подсистем.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

Отсюда вытекают и основные функции систем управления:

1) макрофункции - разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры - системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

2) общие функции управления - предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления - организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме) можно выделить поле и пространство выполнения функций управления. Пример поля выполнения функций управления показан на рис. 1.

Рис. 1. Поле управления

Пространство управления можно получить, если к плоскости поля управления добавить ось координат макрофункций управления.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области маркетинга включает:

Организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

Выбор целевых рынков и их сегментирование;

Применение маркетинговых решений по продукту;

Выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

Продвижение товара;

Выбор и реализация ценовой политики;

Планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются конкретные функции управления:

Организация инновационного процесса;

Выбор и реализация стратегии НИОКР;

Оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

Внедрение результатов НИОКР;

Защита результатов НИОКР.

К задачам планирования производства относят:

Выбор технологического процесса.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента

Методы управления. В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

Административно-правовые (организационно-распорядительные);

Экономические;

Социально-психологические.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления.

Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п. Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).